RGB PSG 18 januari 2011 1

Bijl&ReuserHR-professionals

Resultaatgericht Werken en Beoordelen

Makkelijker gezegd dan gedaan!

PSG 3 maart 2011 22

Programma

Wie staat er voor u?

Resultaatgerichte beoordeling- en functioneringsgesprekken?

De Praktijk van RGW+B

De Sleutel

Maar ook: Vragen en Tips

PSG 3 maart 2011 33

Wie staat er voor u?

Historie in dienstverband

Partner Bijl&Reuser

PSG 3 maart 2011 44

Historie in dienstverband

PSG 3 maart 2011 55

Partner Bijl&Reuser

Onze visie

Succesvolle mensen

Succesvolle organisatie

PSG 3 maart 2011 6

Een paar vragen om het onderwerp ‘op het netvlies te krijgen!

Deelt u uw manier van lesgeven met collega’s?

Volgt u weleens een les bij een collega?

Kent u binnen uw team of sectie de sterke en zwakke punten van uw collega’s?

Geeft u elkaar constructieve feedback?

Weet u wat uw leidinggevende van uw functioneren vindt?

PSG 3 maart 2011 7

Weet uw leidinggevende wat u van hem/haar verwacht?

Evalueert u het functioneren van uw leerlingen?

Bespreekt u dit met de ouders?

Kent u de mate van tevredenheid (over uw functioneren) van uw leerlingen?

PSG 3 maart 2011 8

Weet u wat ‘de maatschappij’ van uw leerlingen verlangd?

Wanneer hebt u voor het laatst een organisatie buiten de PSG bezocht?

Schoolt u zichzelf bij?

Kent u de prestatieindicatoren voor de PSG- professional?

PSG 3 maart 2011 9

RGW+B

Resultaatgericht Werken en Beoordelen zijn onlosmakend met elkaar verbonden!

PSG 3 maart 2011 10

Belangrijke redenen om RGW toe te passen?

Maakt organisatie transparant naar structuur en processenSlaat een brug tussen het strategische en het operationele beleidRicht de organisatiecultuur op het bereiken van resultaten en op het zinvol inzetten van middelenMaakt verbeteringsprojecten bestuurbaar in hun onderlinge samenhang

PSG 3 maart 2011 11

Beoordelen belangrijk bij RGW!

Klassiek: ‘Baas’ beoordeelt ‘ondergeschikte’

Jaren ’70: opkomst functioneringsgesprek

Jaren ’80 – ’90 :

- minder op input meer op output/resultaat

- observeerbaar en meetbaar gedrag

- minder op papier, meer op leidinggeven

PSG 3 maart 2011 12

Resultaatgerichte beoordeling- en functioneringsgesprekken ?

Hulp bij het managen van de organisatieprestaties

(resultaatgerichtheid)

Door individuele prestaties afstemmen op de prestaties van de organisatie

Doordat het formuleren van duidelijke doelstellingen bijdraagt aan de organisatieprestaties

PSG 3 maart 2011 1313

PSG 3 maart 2011 1414

Resultaatgerichte beoordeling- en functioneringsgesprekken ? 

Opleiding en ontwikkeling

Salarisontwikkeling

Promotie, doorstroming, demotie

Basis personeelsplanning

Onderbouwen van ontslagzaken

Basis voor beleidsbeslissingen

PSG 3 maart 2011 1515

Wat ligt ten grondslag aan RGB?

Doelstellingen/Individuele prestaties (WAT)

Competenties (HOE)

People Management (tenminste 20%)

PSG 3 maart 2011 1616

Doelstellingen/Individuele prestaties

Beschrijven een uitkomst of prestatie met een resultaat dat moet worden gerealiseerd binnen een bepaalde periode of voor een bepaalde datum

PSG 3 maart 2011 1717

Competenties

Beschrijven wat mensen moeten kunnen om in hun rol te excelleren en welke soorten gedrag ze moeten laten zien, d.w.z. hoe ze dingen moeten doen

PSG 3 maart 2011 1818

People Management

Geldt voor leidinggevenden en betreft het soort initiatieven dat zij moeten nemen ten behoeve van de aansturing en ontwikkeling van hun mensen ▼

tenminste 20% van de tijd!

PSG 3 maart 2011 1919

RGW+B onderdeel HR-beleid

Vinden, Binden en Boeien

HR Instrumenten

Organisatie ontwikkeling Personeels ontwikkeling

PSG 3 maart 2011 2020

Relatie met andere (HR) instrumenten

FunctiewaarderingSalarishuis Bonus/tantieme/eindejaar/winstdelingBudgetOpleidingenManagement DevelopmentWerving&SelectieUitstroom

PSG 3 maart 2011 2121

RGW+B in de praktijk

Diversiteit!

PSG 3 maart 2011 2222

Diversiteit in soorten beoordelingssystemen

Beoordeling via schalen met gedwongen keuzesystemen

Beoordeling via vergelijkingsschalen

Beoordeling via schalen waarbij de gedragsvereisten per functie als basis dienen

De critical-incident-methode

De omschrijvingsmethode

De 360 graden feedback methode

PSG 3 maart 2011 2323

Diversiteit in gespreksvormen

Samenwerkingsgesprek TaakgesprekPlanningsgesprek Voortgangsgesprek Full Year Performance discussion ZelfevaluatiegesprekIndividueel doelstellingsgesprek Doelstellinggesprek

Terugkoppelingsgesprek PFP Resultaatsbeoordelingsgesprek

FunctioneringsgesprekBeoordelingsgesprek

PSG 3 maart 2011 2424

Diversiteit in gesprekcycli/periodisering

1x per jaar (beoordeling)

2x per jaar (beoordeling en functioneren)

3x per jaar (planning, voortgang, beoordeling)

Onbeperkt (diverse voortgang + beoordeling)

PSG 3 maart 2011 25

Diversiteit in Beoordelen en Belonen

1. Competenties beinvloeden vast inkomen; individuele

prestaties het variabel inkomen

2. Competenties beinvloeden vast inkomen; individuele

prestaties het vast en variabel inkomen

3. Competenties en individuele prestaties beinvloeden

samen het vaste en variabel inkomen

Collectieve doelstellingen beinvloeden alleen het

variabel inkomen.

PSG 3 maart 2011 2626

Overige verschillen

NL versus Internationaal

Bekwaamheid versus bevoegdheid

Beloning versus ontwikkeling (of combi)

CAO versus Niet-CAO

Aantal beoordelaars

Inhoud (bijvoorbeeld ziekteverzuim)

Formulier en proces

PSG 3 maart 2011 2727

Keuze gemaakt invoeren en volhouden!

↓

‘Open de luiken’

Kwalitatieve Personeelsontwikkeling binnen de Purmerendse ScholenGroep

PSG 3 maart 2011 28

SMART doelen stellen

Specifiek

Meetbaar

SMART Acceptabel

Realistisch

Tijdgebonden

PSG 3 maart 2011 2929

PSG 3 maart 2011 3030

PSG 3 maart 2011 3131

E = K x A

E = K x AEffectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie

PSG 3 maart 2011 3232

De geslaagde beoordeling

‘Een beoordelingsproces is pas geslaagd als

degene over wie het gaat tevreden is.

Niet de hoeder van het instrument is belangrijk,

maar degene die het ondergaat’

Dave Ulrich

PSG 3 maart 2011 3333

Makkelijker gezegd dan gedaan!

Waarom is RGB niet makkelijk?

Gebrek aan ‘aanspreek gedrag’

Gebrek aan onderling vertrouwen

Gebrek aan gespreks-/feedbacktechnieken

Gebrek aan ‘procesbeheer’

↓

Management is 85% van het probleem!

PSG 3 maart 2011 3434

Maar: De Sleutel

Die ligt ook bij jullie!!

PSG 3 maart 2011 3535

Immers (1):

Wat betekent je JA als je geen Nee kunt zeggen?

Oordelen als je niet ziet wat de ander doet?

Beoordeling ondergaan moet je willen, kunnen en

doen!

PSG 3 maart 2011 3636

Immers (2)

Feedback ontvangen en gesprekken voeren is nietvoor iedereen vanzelfsprekend!

Vertrouwen is de basis voor een cultuur waarin beoordelen vanzelfsprekend is!

Docenten hebben ten opzichte van elkaar een voorbeeldfunctie!

PSG 3 maart 2011 3737

Tips

Toon zelfreflectie en wees kritisch op de eigen praktijk (open de ‘klasdeuren’)!

Sta open voor lesobservatie en collegiale uitwisseling!

Vraag en geef constructieve feedback!

Sta open voor 360 graden beoordeling!

PSG 3 maart 2011 38

Tips

Denk mee over SMART afspraken

Focus niet alleen op onderwijsprestaties, maar ook op individuele prestaties

Pas op voor algemeen toegepaste soepelheid bij ‘cijfer indicatoren’

Sta open voor collectieve doelstellingen

(PSG als geheel, per Campus, per Team)!

PSG 3 maart 2011 3939

Overige tips

Stimuleer ‘ondernemerschap’ door bezoeken aan bedrijven (weet wat er speelt)!

Neem deel aan expertmeetings!

Wissel ‘beoordelingservaringen’ uit met docenten van andere scholen!

↓Wees trots op je vak en professie!

PSG 3 maart 2011 40RGB PSG 18 januari 2011 40

PSG 3 maart 2011 41

Einde

PSG 3 maart 2011 42

PSG 3 maart 2011 4343

Situationeel leiderschap

PSG 3 maart 2011 4444

Situationeel leidinggevenS1 - L E I D E N (directing)Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering. Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren.  S2 - B E G E L E I D E N (coaching) De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zonodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht management. Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut.  S3 - S T E U N E N (supporting) Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd. Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen.  S4 - D E L E G E R E N (delegating) Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan dehmedewerkers, deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by exception. De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl.