biografias de introduccion

8/17/2019 Biografias de Introduccion

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VIDA Y OBRA DE

PETER DRUCKER• Inicio• Introducción• Página principal• Frases de Peter Drucker• Propósito y Organización• Marco Teórico• Investigación de Campo• Conclusiones y Recomendaciones• eneralidades

Marco TeóricoEs importante conocer aspectos relevantes de personas que an aportado o marcado unarama que nos interesa! a todo aqu"l que est# relacionado con la administraci$n m#sespec%&icamente! 'a que conociendo dicos aspectos podremos crear una perspectiva m#samplia so(re dico persona)e! ' estaremos se*uros de que al conocer ampliamente eldesarrollo de un persona)e como lo es Peter +, Druc-er! nos ar# re&le.ionar ' entendermucas de sus aportaciones ' so(re todo aceptarlas ' anali/ar el porqu" las or*ani/aciones deo' en d%a tienen &e en poner en pr#ctica todos aquellos aspectos que Peter +, Druc-ermenciona! ' de esta manera ampliar nuestros ori/ontes ' seamos personas me)ores

preparadas en esta rama,

0,1 Tra'ectoria de la in&ancia2adolescencia de Peter +, Druc-er,

3a tra'ectoria de este tan importante persona)e! da inicio un 14 de 5oviem(re de 14647 enKaas*ra(en! Vienna, Austria! cuando todav%a esta(an (a)o la monarqu%a de los 8a(s(ur*o Coneste nom(re se conoce a la rama de la dinast%a 8a(s(ur*o que rein$ en Espa9a en los si*los:VI ' :VII, ;Durante ese tiempo se Produ)o la espectacular e.pansi$n de un imperio en cu'osterritorios 7 sin em(ar*o! de(ilitado por las incesantes *uerras ' la crisisecon$mica castellana! los s%ntomas de su decadencia empe/ar%an a mani&estarse en estamisma etapa,?@Pellini! Claudio, 3a casa de Austria,066 ' (a)o el nom(re de Peter +erdinand

Druc-er! que ser%a un nom(re tan reconocido posteriormente en el #rea administrativa,Druc-er! como es llamado! tiene un si*ni&icado mu' especial! con respecto a su &amilia!puesto que la traducci$n del alem#n al espa9ol es impresor! de(ido a que sus ancestros &ueroncopiadores en Espa9a,

Peter +, Druc-er desarrolla su in&ancia! ;en un lu*ar de encuentro de intelectuales!altos&uncionarios del *o(ierno ' cient%&icos! de los economistas de =cumpeter! ises ' 8a'e-,?@=in autor,066, p, 1, Ra/$n por la cual! se interesa por acer investi*aciones acerca de losne*ocios! 'a que se encontra(a rodeado del mismo am(iente,

Este tan importante *ur! crece en Kaas*ra(en! una calle en el su(ur(io vien"s de DF(lin*, =ucasa particularmente &ue dise9ada por Gose& 8o&&mann7 ;Arquitecto austriaco! pionero delmovimiento moderno, +ue disc%pulo del maestro Otto Ha*ner! cu'os principios racionalistas le

encaminaron acia una depuraci$n &ormal de e.traordinaria ele*ancia? @An$nimo, 0664, p,1, Dica casa era compartida por la &amilia de E*on Helles/7 istoriador de msica 'compositor! perteneciente al c%rculo %ntimo del poeta 8uo Von 8o&mannstal, Como toda

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*ran &amilia! los padres de Peter7 el se9or Adol&o qui"n era un alto &uncionario del *o(ierno 'la se9ora Carolina7 qui"n era de pro&esi$n m"dico! or*ani/a(an reuniones dos o tres veces porsemana! en donde asist%an importantes &uncionarios p(licos! a(o*ados! m"dicos! psic$lo*os 'cient%&icos, Por lo cual Druc-er tuvo que relacionarse con todos estos aspectos ' con todas"stas importantes personas! ' de esta manera &ue creando su educaci$n desde mu' peque9o,Pero como tal! ten%a que retirarse de dicas reuniones a las nueve ' media! para descansar!

'a que cuida(an muc%simo la &ormaci$n de este tan importante persona)e! se*n se cita enuna p#*ina dedicada a a(lar so(re su vida desde la in&ancia @An$nimo,066, p, 1, Y qu"decir de los invitados quienes ten%an que retirarse en punto de 16J6 para alcan/ar el llamado;ltimo a/ul?! que era el ltimo tranv%a que ten%a como destino al centro de la ciudad! ' elcual era llamado de esta manera porque era caracter%stico con su iluminaci$n a/ul, Todosestos eventos tuvieron una trascendencia si*ni&icativa en el desarrollo de la vida de tanimportante *ur! pero an m#s lo tuvo su *ran inteli*encia! al desarrollar los temas deeconom%a vincul#ndolos con los ecos a las re&erencias de la istoria! la &iloso&%a! laliteratura ' el arte, @An$nimo, 066, p, 1,,

Es cierto que para poder ser un *ur tan importante dentro de cualquier rama! este de(e

estar dotado de ciertas caracter%sticas como nuestro estudiado Peter Druc-er! el cual ten%a une.traordinario sentido de la intuici$n! *ran ima*inaci$n viva ' rica7 inmensa a(ilidadcreativa en el an#lisis7 a(ilidad para lle*ar al ncleo mismo de los pro(lemas 'planteamientos, Cualidades mismas que le a(ilita(an especialmente para el tra(a)o deconsultor! que "l ve%a como una &orma de psiquiatr%a! que (usca(a poner orden en lo queesta(a escucando, Cualidades que utili/$ de un en&oque di&erente! ' de una manera mu'inteli*ente! como 'a emos descu(ierto durante su tra'ectoria de in&ancia! lo cualcom(inando todos estos aspectos icieron que el producto de su tra(a)o &uera &ruct%&ero,

Al anali/ar la *randiosa in&ormaci$n que tenemos so(re este importante ' trascendentepersona)e! encontramos tres &rases que resumen un poco la visi$n que ten%a nuestroimportante *ur! estas son

2 ;3a me)or estructura no *aranti/ar# los resultados ni el rendimiento, Pero la estructuraequivocada es una *arant%a de &racaso,?

2 ;Donde a' una empresa de ".ito! al*uien tom$ al*una ve/ una decisi$n valiente,?

2 ;A los ele&antes les cuesta muco adaptarse! las cucaracas so(reviven a todo,?

@lvaro O)eda, 066, P, 1

Lstas tres &rases de(emos tenerlas presentes para poder desarrollarnos dentro del mundoadministrativo! las cuales en lo personal! creo que de(emos tomarlas en cuenta paradesarrollar ' construir un (uen &uturo para nosotros como pro&esionistas! as% como paranuestras &uturas empresas! 'a sea la(orando en una 'a esta(lecida! o en al*una propia,

0,1,1 Personas que marcaron esta tra'ectoria,

Es evidente que desde su in&ancia! Peter estuvo rodeado de *randes personalidades! talescomo =cumpeter! 8a'e- ' ises! los cuales convivi$ desde mu' peque9o! ' los que &ueron*randes economistas, Por una parte 8a'e- es considerado el padre del li(eralismo moderno 'por la otra ises! qui"n tuvo una *ran in&luencia en el moderno movimiento del li(re mercado

de li(ertad! tuvieron una convivencia si*ni&icativa en un periodo importante para todo serumano7 la in&ancia! la cual de)a uella ' la cual es si*ni&icativa para el desarrollo de cadapersona, Es por esto que al estar rodeado de persona)es tan importantes! inconscientemente


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e.iste *ran importancia en el su( consiente de Peter por crecer ' salir adelante! punto mu'importante para el desarrollo de su tra'ectoria pro&esional que se a(ordar# posteriormente,

As% como terceras personas tienen *ran importancia para el desarrollo pro&esional de Peter! esrelevante mencionar la in&luencia de su padre! 'a que *racias a sus relaciones comercialesde(ido a su &unci$n como director del museo K, ' K, comercio @useo de istoria natural de

Viena! se relacion$ con personalidades como Gan asar'-! qui"n &ue Dipl$maticocecoslovaco,

Un persona)e por el que Peter tuvo *ran atracci$n &ue Otmar =pann ;el rom#ntico?! el cualse conoce o' en d%a como un *ran soci$lo*o! economista! pero mediocre, En su adolescenciaconvivi$ con 8elmut Games Von olt-e! qui"n se convirti$ en la Alemania 5a/i! en el )e&em#s sa(io ' visionario de la ma'or parte de la resistencia alemana! as% mismo de(emosmencionar que el pensamiento de +riedic Gulius =tal! &il$so&o ' pol%tico conservador alem#nin&lu'e de manera si*ni&icativa en las o(ras de Druc-er, Y as% como con todos ellos mantuvouna relaci$n si no e.celente! por lo menos ama(le ' (uena! no se pod%a decir lo mismo con sut%o pol%tico 8ans Kelsen! quien estuvo casado con la m#s peque9a de las ermanas de sumadre! ' del cual no soporta(a su ultra racionalidad,

Es decir! as% como e.iste una (uena in&luencia por parte de persona)es de *ran importanciacon los cuales sus padres manten%an (uena relaci$n! as% tuvo in&luencia la convivencia con sut%o con el cual no ten%a una (uena relaci$n, Y como sa(emos la vida est# llena de (uenos 'malos momentos! ' es de todos ellos de los cuales de(emos aprender lo que nos sirve ' se*uiradelante! es por esto que acemos un espacio mu' especial en este punto que parece notener ma'or importancia! pero para poder comprender si no al cien por ciento el pensamientode Druc-er! podemos anali/ar los detalles ' encaminarnos acia lo que para "l tuvo relevancia' nos a'uda a comprender el porqu" el *ran inter"s de esta tan enriquecida rama,

As% de la misma manera! a in&luido el intercam(io de impresiones con otros l%deres! el a(er

tra(a)ado con los *i*antes de la industria ' con empresas m#s peque9as! con *randesor*ani/aciones que se an sa(ido posicionar en todo el mundo! as% como con or*ani/aciones a&avor de ni9os minusv#lidos en peque9as po(laciones, Es decir! Peter tra(a)$ con toda clasede e)ecutivos! lo cual! lo lleva a deducir que ;El lidera/*o de(e aprenderse ' puedeaprenderse,?! ;no e.iste la personalidad para el lidera/*o! ni los ras*os de lidera/*o?! ' lle*$a la deducci$n de que la nica de&inici$n de un l%der es ;al*uien que tiene se*uidores?@Cairo,066, p,1

0,1,0 Adolescencia ' vida adulta,

Peter +, Druc-er tras *raduarse de a(o*ado en DF(lin* M'mnasium, =u primer tra(a)o &ue enuna (rica de producci$n de al*od$n ' posteriormente tra(a)$ como periodista en el diarioTe Austrian Economist, =e*uido a este ltimo acontecimiento en el a9o de 14J1 a la edad de00 a9os! Peter termina su doctorado en Dereco Internacional acerca de los ;cuasi *o(iernos?@quasi2Re*ierun*en! como las re(eliones! los *o(iernos en el e.ilio o las colonias en v%as deindependi/arse! en la universidad de +ran-&urt! doctorado que estudia(a mientras tra(a)a(aen un peri$dico local en +r#nc&ort del eno,

En 14JJ a la edad de 0N a9os emi*ra acia 3ondres! In*laterra!en donde tra(a)a en la (anca' participa en los seminarios de a'nard Ke'nes @Ke'nesismo7 poco antes de la =e*undaMuerra undial! ' disc%pulo de Gosep =cumpeter @Concepci$n C%clica e irre*ular delcrecimiento econ$mico, Es importante mencionar que en este mismo a9o contraematrimonio con Doris =mit/ qui"n &uera su e. compa9era de Universidad! por tales motivoseste a9o! &ue si*ni&icativo en la vida de Peter Druc-er, Asimismo en este mismo a9o pu(lica un

opsculo @o(ra literaria de poca e.tensi$n so(re la &iloso&%a pol%tica de +riedic Gulius =tal,


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Al iniciar los movimientos na/istas! la pare)a tuvo que emi*rar acia Estados Unidos en el a9ode 14J! ' al cumplir los a9os de a(er lle*ado! se nacionali/a norteamericano! ' es en "stemismo a9o cuando pu(lica su primer li(ro ;Te End o& te Economic an?! en donde a(ordalas ra/ones so(re las causas del &ascismo ' anali/a &allas de al*unas instituciones que 'aa(%an sido esta(lecidas, Al mismo tiempo se desarrolla como pro&esor en =ara 3arenceColle*e de 5,Y, desde 14J4 a 14N4 ' en el QBennin*ton Colle*eQ u(icado en Vermont durante

siete a9os7 desde 14N0 a 14N4, A los J1 a9os empie/a a tra(a)ar en QMeneral otorsQ comoconsultor de empresas multinacionales! en donde *racias a la e.periencia e investi*aciones!empie/a a &ormar la teor%a del ana*ement ' crea su li(ro QEl concepto de Corporaci$nQpu(licado en 14N, =e*uido a estos ma*n%&icos tra(a)os si*ue su carrera como pro&esor demana*ement en la Universidad =ara 3arence Colle*e de 5ueva Yor- durante 01 a9os de146 a 141, 3o cual lo lleva a tener ma'or e.periencia en otros aspectos de su vida!relacion#ndose de esta manera con los di&erentes pensamientos de la "poca! es decir!intercam(iando in&ormaci$n con sus alumnos! ' as% teniendo una visi$n m#s amplia delpanorama administrativo, 8o' en d%a se an vendido m#s de seis millones ' medio de sus m#sde J6 o(ras! ;posicion#ndolo como el autor que m#s art%culos a pu(licado en 8arvardBusiness Revie?,@=tein! 066J! p,N,

0,0 Aportaciones al mundo administrativo,

Druc-er tras una tra'ectoria de estudio (astante desarrollada! reconoce ante todo que suma'or inter"s son las personas! Peter menciona ;Cuando la *ente me pre*unta so(re qu"escri(o dice Druc-er! mi primera reacci$n es evasiva, 8e escrito (astante so(re econom%a!pero ciertamente no so' un istoriador, Tam(i"n e escrito proli)amente so(re pol%tica 'estado! pero! aunque comenc" como polit$lo*o! ace a9os que a(andon" ese campo,Tampoco so' un soci$lo*o al uso, A pesar de todo! s" mu' (ien @' lo e sa(ido desde acea9os lo que intento acer, e considero a m% mismo como un ecolo*ista social, El o()eto demi estudio ' preocupaci$n es el entorno creado por el om(re! incluido "l mismo! de modosimilar a como el ecolo*ista estudia el entorno (iol$*ico?, @=tein,066J,p, J, As% mismoDruc-er pu(lica una serie de o(ras so(re la evoluci$n de la sociedad en *eneral,

3andmar-s o& Tomorro @14 3a era de la discontinuidad @144 3a sociedad poscapitalista@1444

8aciendo un an#lisis instant#neo so(re estos tres importantes li(ros! podemos ver que Petermarca una era de cam(io! es decir! cam(io de mentalidad en el #m(ito administrativo! que lollevar%a al ".ito,

5o podemos de)ar de mencionar o reiterar que a Peter Druc-er se le conoce como el padredel mana*ement ;simplemente porque &ue capa/ de visuali/ar que la la(or principal de aquelque es responsa(le de los resultados de las empresas ' or*ani/aciones! es la de diri*ir ' *uiara las personas que con&orman su equipo para que utilicen su recurso principal SelconocimientoS! para crear e innovar en am(ientes &le.i(les! con capacidad para adaptarse alos constantes cam(ios?@=arasqueta Barrios! 0664! p,1! es por esto que en&oca suspensamientos a la direcci$n superior @top mana*ement! de(ido a que arro)a resultadosinmediatos de la empresa, Con respecto al Top mana*ement! que se re&iere a la &orma en quediri*en los directores! en&oca muco su atenci$n a la manera en que son utili/ados losrecursos monetarios as% como tam(i"n no de)a de lado el recurso umano porque es el m#simportante! lo cual corresponde a la direcci$n del equipo *erencial @mana*ement, Es poresta ra/$n que en&oca su atenci$n en la *erencia! 'a que representan una parte indispensa(lepara unir la estrate*ia con la t#ctica! a "sta con los procesos ' procedimientos ' &inalmente alos procedimientos con las acciones de los participantes or*ani/acionales, As% de esta mismamanera pone ma'or "n&asis a la toma de decisiones en la e)ecuci$n ' en la implementaci$nde acciones @coordinar a sus *rupos de tra(a)o,

Peter menciona dos dimensiones para esta(lecer cu#l es la tarea de los *erentes dentro deuna or*ani/aci$n


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a, la primera de ellas tiene que ver con aspecto econ$mico! ' para acerlo propone distin*uirentre el *erente ' el administrador, El *erente con&orma el equipo de las or*ani/acionesdedicadas a ne*ocios! es decir! (#sicamente las empresas privadas! mientras que por elcontrario el administrador est# m#s (ien relacionado con empresas que pueden estar

su(sidiadas ' o que no son autosu&icientes @O5Ms! +undaciones! Instituciones educativas!etc,! donde la tarea del administrador no est# tan directamente relacionada con losresultados econ$micos que de(e alcan/ar el *erente7 el administrador puede rendir cuentasper&ectamente ' mostrar un saldo cero de un dinero que le a sido asi*nado sin necesidad de*enerar m#s dinero del dinero que el a'a reci(ido En "sta dimensi$n econ$mica el *erentede(e siempre asi*nar prioridad a la per&ormance econ$mica ' &inanciera por so(re todas lascosas! lo que lo distin*ue del ;administrador?,

(, el se*undo aspecto a tener en cuenta es la varia(le tiempo! que se encuentra presente entodo momento desde la toma de decisiones asta la implementaci$n ' el control, Y en latoma de decisiones de(e sa(er actuar discrecionalmente teniendo en cuenta lo que implicanlas decisiones tanto en el corto como en el mediano ' en el lar*o pla/o, Esto su*iere que los*erentes son evaluados en relaci$n con su per&ormance econ$mica ' &inanciera tanto en elcorto como mediano ' lar*o pla/o! lo cual no necesariamente si*ni&ica ma.imi/aci$n deutilidades, #s (ien la utilidad tiene que ser su&iciente como para cu(rir los distintos ries*osinerentes al ne*ocio @' las necesidades pro'ectos de las "pocas menos propicias como as%tam(i"n para evitar una p"rdida, @Ma'nor!144! p, 1

Anali/ando estas dos dimensiones que menciona! podemos darnos cuenta que el papel que el*erente de(e desarrollar de(e ser discreta ' con autoridad para cumplir con los o()etivos dela empresa ' as% cumplir con la misi$n de cada una de las di&erentes or*ani/aciones que esconsecuencia de la departamentali/aci$n en la empresa, Por esta ra/$n nuestro autor crea laDirecci$n por o()etivos para que as%! de esta manera se pueda eliminar el costo deentrenamiento! de(ido a la departamentali/aci$n en cada departamento e.isten su( metas 'su( necesidades que de(en cumplir! &omentar el tra(a)o en equipo! ' so(re todo &uncionarcomo una e&ectiva ;(est practice? para predecir! controlar ' e.plicar lo que sucede dentrodel &uncionamiento or*ani/acional,

Es importante aclarar que autores anteriores a Druc-er! como +a'orl! ar' Par-er +ollet!entre otros! a(%an mencionado la importancia de &ormular o()etivos en la direcci$n deltra(a)o! pero el que realmente &ormul$ un modelo de direcci$n como tal ' propusoinstrumentos para su utili/aci$n &ue Peter Druc-er,

3os dos principios (#sicos en los que se (as$ la DPO &ueron los si*uientes,

1, 3a direcci$n centrada en resultados! previamente de&inidos en t"rminos de o()etivos! m#sque en el cumplimiento de tareas! actividades u $rdenes! que a(%a sido lo prevalecienteasta esos momentos,


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0, =e*n investi*aciones! las personas se sienten m#s motivadas ' comprometidas cuandoconocen previamente lo que se espera de ellas! en t"rminos de resultados! que cuando se loplantean en t"rminos am(i*uos '! posteriormente! se le evala por comportamientos que sondi&%ciles de medir o est#n e.puestos a consideraciones su()etivas,@Codina, 066, p,1

A continuaci$n se presentan las #reas en la que la direcci$n por o()etivos de(e ponerse en

pr#ctica! se*n Peter Druc-er! tras a9os de trascendencia en el #m(ito! en las cuales! de(een&ocarse la empresa para poder salir a &lote! de entre tantas empresas! es decir! son puntosclave en los cuales se de(e poner ma'or "n&asis para poder lle*ar al ".ito

I, posicionamiento en el mercado

II, innovaci$n

III, productividad

IV, recursos &%sicos ' &inancieros

V, renta(ilidad

VI, per&ormance ' desarrollo *erencial

VII, per&ormance ' actitud del personal

VIII, responsa(ilidad p(lica

;3a &iloso&%a de la DPO! por tanto! inte*ra am(os componentes resultados ' motivaci$n, =ussupuestos de partida! se*n Odiorne! se resumen a continuaci$n,

5o se pueden acer planes detallados ' v#lidos para su pro*rama o estrate*ia asta queusted no sepa e.actamente a d$nde quiere lle*ar,

Cuanto m#s clara sea la idea de lo que usted trata de lo*rar! m#s posi(ilidades de ".itotendr#,

3o importante no es lo que usted a*a! sino los resultados que usted o(ten*a,

5o le di*a usted a al*uien lo que de(e acer! d%*ale lo que se espera de "l @ella,

5o es posi(le evaluar resultados! si no se comparan con o()etivos previamente esta(lecidos,


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En ltima instancia! el ;o()etivo? no es m#s que una anticipaci$n de un ;resultadodeseado?,

Una erramienta que incorpor$ el propio Druc-er! como parte del proceso para lainstrumentaci$n de la DPO! que todav%a mantiene su vi*encia ' es utili/ado con amplitud enla pr#ctica *erencial! es el concepto de las Areas de Resultados Clave! @ARC que! puedende&inirse en lo si*uiente,

=on #m(itos de acci$n en los que la empresa necesita alcan/ar me)ores resultados paralo*rar el ".ito,

+i)an prioridades so(re las que se de(en concentrar los es&uer/os,

=on aspectos de la *esti$n en los cuales! si la empresa acta (ien! se *aranti/a el ".ito,

5o son o()etivos en si mismos! pero posi(ilitan orientarse en qu" de(en o(tenerseresultados,

Pueden incluir aspectos estrat"*icos ' operativos,

=u redacci$n podemos e.presarla en dos o tres pala(ras,

3os #m(itos en los que Druc-er se9ala! a manera de e)emplo! que las empresas puedenidenti&icar ARC son Ventas! Costos! Renta(ilidad! Innovaci$n! ercadotecnia! Productividad!+ormaci$n de Personal! entre otros,?@Codina, 066, P,1, El cual de(e primeramenteidenti&icarse! como se*undo paso! se determina el indicador que ser# utili/ado como criteriode medida! ' el tercer ' ltimo paso es de&inir el o()etivo que se desea alcan/ar! de estamanera se &ormular#n o()etivos mediante #reas de resultado clave,

Y por ltimo pero no por esto menos importante Druc-er desarroll$ los conceptos deprivati/aci$n! emprendimiento! direcci$n por o()etivos7 como se a e.plicado anteriormente!' sociedad del conocimiento o postmodernidad! los cu#les en el #m(ito Administrativo sont"rminos que se utili/an en la vida la(oral cotidiana,

0,0,1 Personas que apo'an sus aportaciones,

Autores de aquella "poca! o a9os posteriores! como el in*l"s 8um(le ' los norteamericanosOdiorne! Mie*old! c Con-e'! entre otros! icieron aportes importantes en laconceptuali/aci$n de la direcci$n por o()etivos! as% como en la *eneraci$n de procesos 'erramientas para su puesta en pr#ctica,

Dou*las c Mre*or @ver ane.o A! uno de los psic$lo*os especiali/ados en temas *erencialesm#s in&lu'entes! creador de la &amoso teor%as ;:? ' ;Y? so(re el lidera/*o ' que! con su o(ra


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de a9os posteriores! ;El 3ado 8umano de la Empresa?! elev$ a niveles superiores laconsideraci$n de los &actores umanos en las or*ani/aciones, c Mre*or esta(a insatis&ecocon los criterios que se aplica(an en las evaluaciones del personal! que ten%an un car#ctermu' su()etivo! centr#ndose principalmente en ras*os de la personalidad ' delcomportamiento, Con la DPO! la evaluaci$n del personal pod%a contar con elementos m#so()etivos! los resultados que o(ten%a la *ente! en correspondencia con los o()etivos que

previamente se le u(ieran de&inido, @Codina, 066, P,1 es decir! ac Mre*or! apo'a(a lapropuesta de direcci$n por o()etivos porque esta(a en desacuerdo en que se tomaran encuenta otros aspectos que no &ueran a tener una in&luencia importante en el procesoadministrativo! o dico de otra manera! que no &ueran capaces de alcan/ar las metas de laor*ani/aci$n,

Por otro lado! encontramos a Heiric @ver ane.o A comenta a &avor del sur*imiento 'evoluci$n de la DPO en la si*uiente &orma

SComen/$ como una &iloso&%a de la administraci$n ' mu' pronto se convirti$ en un elementopara evaluar el desempe9o! despu"s en una &orma para inte*rar o()etivos individuales 'or*ani/acionales! ' aora tam(i"n es parte de la planeaci$n estrat"*ica en varias compa9%as,

Pero se recomienda que la DPO de(e convertirse en un sistema de administraci$n para quesea verdaderamente productiva,S@Codina, 066, P#*,1 Lste autor apo'a pro&undamente aPeter! recalcando que la Direcci$n por O()etivos @DPO de(e ser tomada como una pie/aprimordial en la administraci$n para alcan/ar las metas de la or*ani/aci$n,

Para =toner ! ;El prop$sito principal de la DPO es lo*rar la operaci$n e&iciente de toda laor*ani/aci$n mediante la operaci$n e&iciente ' la inte*raci$n de sus partesS@Codina, 066,P#*,1 de esta manera apo'a de so(remanera a nuestro autor,

Dale cCon-e'! pu(lica ;8o to ana*e (' Results?! donde plantea que los avances m#s

si*ni&icativos que identi&ica en la utili/aci$n de la DPO en ese momento son uno! elincremento de la aplicaci$n ' re&inamiento de los componentes de la plani&icaci$n@especialmente de la estrat"*ica7 dos! la atenci$n incrementada que mucas or*ani/acionesesta(an dando a la inte*raci$n de todos los componentes del sistema de la DPO '7 tres! elincremento en la cantidad ' tipos de or*ani/aciones que esta(an adopt#ndola?@ Codina, 066,p,1, Meor*e Odiorne @ver ane.o A, ;Es reconocido como uno de los principales voceros de laDPO! entre sus aportes est#n el desarrollo de su conceptuali/aci$n! as% como la identi&icaci$nde sus (ene&icios ' e.i*encias! )unto con otras erramientas de proceso? @Codina, 066, P,1,

Como podemos o(servar Peter Druc-er ten%a *ran apo'o en su propuesta de la Direcci$n poro()etivos! cuesti$n que no era cil! siendo esta una nueva idea que de(%a ser adoptada porlos *estores de la administraci$n para poder llevar al si*uiente nivel a su empresa,

0,0,0 Barreras que encuentra al se*uimiento de sus aportaciones

El Hall =treet Gournal a investi*ado varias de sus con&erencias en 14W ' denunci$ que &ue aveces suelto con los ecos, Druc-er esta(a &uera de la marca! por e)emplo! cuando le di)o auna audiencia que el In*l"s es el idioma o&icial para todos los empleados en la empresa)aponesa itsui comerciales, @De&ensa de Druc-er S, Puedo usar an"cdotas para acer unpunto! no para escri(ir la istoriaS Y aunque era conocido por su pre ciencia! no siempre &uecorrecto en sus predicciones, Predi)o! por e)emplo! que es el centro &inanciero de la naci$nse despla/ar%a desde 5ueva Yor- a Hasin*ton, Aunque! con los rescates crisis crediticia! aa(ido una cierta concentraci$n de desorden &inanciero en el capital pol%tico,


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Al*unos persona)es como a-rida-is sostienen que uno de los principales conceptos deDruc-er! S la *esti$n por o()etivosS! es err$nea ' nunca a sido realmente demostrado que&unciona con e&icacia, En concreto! los cr%ticos dicen que el sistema es di&%cil de aplicar! ' quelas empresas e.a*eran a menudo terminan de control! en lu*ar de &omentar la creatividad!para cumplir con sus o()etivos, En su li(ro El e)ecutivo e&ica/! Druc-er de&ine posterioridadcomo decidir qu" tareas no para acer &rente,

XCu#les eran las cr%ticas m#s usuales a sus aportaciones =e*n el art%culo que &ue pu(licadoparcialmente en la revista +ORTU5A! Editorial Per&il! Ar*entina! el 06 de 5oviem(re de 066,

=e dec%a que su tra(a)o se aplica(a a las empresas *randes! que sus clientes eranor*ani/aciones *randes! que no a(%a escrito un li(ro so(re mana*ement en P'mes ' ;=tar2ups? @empresas recientemente creadas, Un cierto contrasentido porque P,Druc-er tra(a)a(aen una peque9a instituci$n educativa ' "l mismo era una peque9a empresa,

=e opina(a que su entusiasmo por la direcci$n por o()etivos a(%a llevado a empresas adi&icultades,

Al*unas de sus predicciones no &ueron acertadas @aunque la ma'or%a lo &ue

8o' en d%a a' una *ran insistencia en las universidades en las investi*aciones cuantitativasen el mana*ement! se se9ala(a que sus opiniones no ten%an como &undamento investi*acionesprevias, @Biasca,066, P,J

0,J Trascendencia,

Para Peter Druc-er! S3a empresa de(e ser capa/ de perpetuarse en el tiempo ' para esonecesita de los *erentesS! por tanto! la *erencia $ administraci$n de(en (asarse en decisionesempresariales (#sicas que necesitan cada ve/ m#s tiempo para dar &ruto, Como nadie puedepronosticar el &uturo! los *erentes de o' de(en desarrollar sus a(ilidades! destre/as 'conocimientos para que en con)unto con sus cola(oradores alcancen o()etivos determinadospara un momento dado! en otros t"rminos el *erente tiene que adquirir o' los conocimientos' a(ilidades que le con&erir#n e&ectividad ma9ana,

8o' en d%a lo que ace la competencia en una empresa es primordialmente la administraci$nde los recursos ' el servicio dentro ' &uera de la empresa! es por esto que es de sumaimportancia que se tomen en cuenta todos los aspectos que nuestro *ur a aportado anuestro campo de estudio porque son una clave para el desarrollo de nuestros &uturos

tra(a)os o ne*ocios! el c$mo diri*ir correctamente a nuestro personal! los o()etivos denuestra empresa! para que as% de esta manera podamos ir un paso adelante que las dem#s,

Por otra parte! el *erente! cualquiera que sea el tama9o de la empresa! necesitadesarrollarse como persona an m#s de lo que necesita desarrollarse como administrador!centr#ndose en la acci$n ' en la o(tenci$n de resultados, 3a *erencia es un proceso que de(eser compartido responsa(lemente con los miem(ros del equipo ' los cola(oradores para quede una &orma plani&icada ' or*ani/ada alcancen los o()etivos que se propon*an! lo*r#ndosedi&erentes ' variadas satis&acciones para todos! aumentado su productividad personal 'competitiva! ' aciendo que el ne*ocio d" resultados medi(les &inancieramente ' puedan serrevertidos! en parte! a la empresa '! &inalmente! distri(uirse en lo que &uera posi(le entre el

ma'or nmero de inte*rantes de la empresa @tra(a)adores ' sus propietarios,


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3a *erencia como #rea administrativa de direcci$n es el responsa(le del ".ito o &racaso deuna empresa, En un mundo *lo(ali/ado ' con un mercado %per competitivo!&undamentalmente quienes diri*en a las micro ' peque9as empresas requieren &ortalecer suscapacidades de direcci$n ' *erencia poniendo en pr#ctica estrate*ias *erenciales queinvolucren a todos los a*entes en la empresa! para que de esta manera se pueda &ormar una

cultura de apo'o entre todos los miem(ros de dica empresa! ' que sea un tra(a)o con)unto!es decir! que todos aporten de sus capacidades para que el lo*ro ' ".ito de la misma! sea porel (uen tra(a)o del *erente! de sa(er diri*ir ' colocar al personal adecuado en el puestoadecuado,

0,J,1 Desarrollo de sus aportaciones en las empresas actuales,

Moo*le @ MOOMO3 ;es el t"rmino matem#tico que desi*na un 1 se*uido por 166 ceros, Elt"rmino &ue acu9ado por ilton =irotta! so(rino del matem#tico estadounidense EdardKasner! Para la empresa! Moo*le sim(oli/a el o()etivo de or*ani/ar la inmensa cantidad dein&ormaci$n disponi(le en Internet,? @artine!066! p#*, 1 result$ todo un deslum(rantedesplie*ue de datos recientemente cuando se pu(lic$ su cuarto resultados del tercer

trimestre Bene&icio aument$ un NZ, 3os in*resos se dispararon un Z, 3as acciones de lacompa9%a su(ieron !1N d$lares! a m#s de J4 d$lares cada uno! en las noticias,

Estos se re&ieren! respectivamente! al nmero de ca&eter%as en ountain Vie de Moo*le@Cali&ornia del campus! lo que co(ra a los empleados de todas las comidas ' snac-sconsumidas all%! ' la cantidad de tiempo que alienta a sus in*enieros para tallar cada semana' acer &rente a los pro'ectos de la empresa relacionados con el inter"s que personalmente!&orman parte de sus tareas &undamentales,

#s que cualquier otra empresa que se conoce actualmente! Moo*le a creado un am(ientede tra(a)o que s$lo puede ser descrito como druc-eriana ' principios de druc-eriana! para ser

precisos,

A partir de al*unos de sus primeros escritos importantes en la d"cada de 14N6! Peter Druc-erquer%a Stra(a)o para re&le)ar los valores sociales como la oportunidad! la comunidad! lasolidaridad! ' la reali/aci$n individual! no s$lo los valores empresariales como el costo ' lae&icienciaS! e.plic$ el (i$*ra&o del &il$so&o *esti$n &allecido! Gac- Beatt', @An$nimo,066,p,1

Por supuesto! un mont$n de empresas @as% como otros tipos de or*ani/aciones de&iendenestos principios! ' mucos de ellos o(servan en diversos *rados,

3a di&erencia es que Moo*le les aplica al m#.imo! ' no simplemente a trav"s de su lista de(ene&icios! que inclu'e! adem#s de comida *ourmet *ratuita ' el &omento de cortes de pelode ensue9o en el sitio ' los cam(ios de aceite @que no son *ratis! cequeos m"dicos! clasesde e)ercicio su(vencionado! ciclos de cine ' con&erencias! reuniones de todo tipo dea&icionados! servicio de auto(uses lan/adera a trav"s del rea de la Ba%a! &iestas ' eventos&amiliares7 semanales a'untamientos ' &estivales scmoo/e donde altos e)ecutivos de 3arr'Pa*e ! =er*e' Brin ' Eric =cmidt se presente con re*ularidad! ' premios en e&ectivo &uertepara re&erirse a al*uien que tra(a)e para la empresa o en la compra de un coce %(rido,

De eco! m#s que cualquiera de estas cosas! es la atm$s&era *eneral que la compa9%a de

Internet a cultivado 2de Moo*le *estalt2 que pone en el paso con la creencia principios deDruc-er que Sla sociedad no es s$lo una erramienta econ$mica! sino una instituci$n social,S@An$nimo, 066, p,1


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#s concretamente! su visi$n de la era industrial se ped%a el esta(lecimiento de unaScomunidad ve*etalS en el que los tra(a)adores de l%nea que ri*en mucos de sus propiosasuntos '! al acerlo! o(tener recompensas que van m#s all# de sus ceques de pa*o, Te5e =ociet' Druc-er! en su li(ro de 14N4 Te 5e =ociet'! escri(i$ so(re la Sdemanda de

tra(a)adoresS para cerrar el *rupo ' las (uenas relaciones con sus compa9eros de tra(a)o! porlas (uenas relaciones con sus supervisores! para el pro*reso '! so(re todo! para sureconocimiento como seres umanos! sociales ' satis&acciones presti*io! estatus ' &unciones, S

En Moo*le! no e.iste una SplantaS en s%, Pero los empleados el uso del len*ua)esorprendentemente similar a la de Druc-er al descri(ir su o*ar de alta tecnolo*%a, SEs comoun pue(loS! dice Dan Ratner! un in*eniero mec#nico que se uni$ a la compa9%a ace dos a9os,

3os almuer/os ' cenas en el Ca&" Pint.o! un con)unto de tapas! el pan2asi#tica del Pac%&ico =!' cualquiera de los otros restaurantes alrededor de Moo*leple. @como se conoce la sede sesupone que son (astante terri(le, Pero lo que m#s despierta el apetito de Ratner es lacamarader%a ' el intercam(io de ideas que se producen entre (ocado ' (ocado,

0,J,N =e*uidores ' opositores

El in*l"s &il$so&o +rancis Bacon @11 210 acu9$ la &amosa &rase Sel conocimiento es poderS,Aunque en su "poca &ue propiedad del conocimiento s$lo por la i*lesia! su llamado a losconocimientos ala(an/a estuvo acompa9ado por la importaci$n de papel (arato de E*ipto! 'por lo tanto la primera instancia de la *esti$n del conocimiento,

ientras que Bacon ala($ el conocimiento! la *esti$n del conocimiento ' no el conocimientomismo es lo que a cam(iado la sociedad '! posteriormente! en el mundo, ientras que elconocimiento en s% mismo puede ser el poder! un poder de *anancias mediante latrans&erencia de conocimientos a los dem#s, En otras pala(ras! de conocimientos '

trans&erencia de conocimiento en s% no es poder,

Peter Druc-er llam$ la sociedad de la si*uiente *eneraci$n como Ssociedad del conocimientoScon el conocimiento que de sus recursos clave ' los tra(a)adores del conocimiento su posici$ndominante en el *rupo principal de su &uer/a de tra(a)o, Druc-er prev" la &utura sociedadque sin (ordes @como el conocimiento via)a m#s r#pido que el dinero! de movilidad socialascendente @porque la educaci$n superior estar# disponi(le para todos! ' el potencial para el&racaso ' el ".ito @como el conocimiento est# disponi(le a todos! todo el mundo puedeproducir! pero no todo el mundo va a *anar para producir un producto de calidad,

ientras que Bacon ' Druc-er dieron valor al conocimiento como la piedra an*ular de unasociedad! cada uno ten%a su propia visi$n del &uturo del mundo, Bacon vio el papel comomedio erramienta de elecci$n para la *esti$n del conocimiento! mientras que Druc-ercoloca este valor en el Internet ' la trans&erencia de conocimientos de otros erramientas,Como Druc-er a(%a predico! la sociedad del conocimiento a dado lu*ar a lae.ternali/aci$n! la deslocali/aci$n! los equipos virtuales! a nivel mundial a los equiposdistri(uidos! ' p"rdida de conocimiento,

0,N Personas que marcaron la ltima etapa de la vida de Peter +, Druc-er,

Como toda persona se sa(e que los seres que m#s quieres! son los que de)an uella marcada

en ti! de por vida! es por eso que Doris Druc-er viuda de Peter Druc-er es quien m#s admir$en toda su e.istencia,


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Doris Druc-er naci$ en Colonia! Alemania ' estudi$ dereco ' econom%a en la 3ondon =coolo& Economic! la Universidad de Kiel! ' la Universidad de +ran-&urt, Despu"s de su lle*ada a losEstados Unidos! reci(i$ una maestr%a en &%sica de la Universidad +airlei* Dic-enson ' llev$ aca(o la investi*aci$n cient%&ica de mercado como un contratista independiente para variasd"cadas, En 144! &und$ R=[! una empresa para &a(ricar ' comerciali/ar un volumen de lavo/ del monitor inventado por ella misma ' un socio, Un miem(ro del conse)o de varias

or*ani/aciones sin &ines de lucro! que aora vive en Cali&ornia,

Doris Druc-er se cas$ con el &allecido Peter +, Druc-er en 14J! momento en el que seesta(lecieron en Am"rica, Guntos tuvieron cuatro i)os ' seis nietos,

En 066N Doris Druc-er pu(lic$ un li(ro Inventar Radio o vo' a tirar de su pelo Una memoriaque detalla con muco umor la ma'or parte de sus primeros a9os de vida cada ve/ ma'or enAlemania,

0,N,1 \ltimos momentos de la vida de Peter +, Druc-er ' su &allecimiento,

El diario ;El pa%s de Espa9a?! pu(lica una nota! escrita por +ernando +lores! conmemorando

al tan reconocido *ur del mundo administrativo7 Peter +, Druc-er, En sus l%neas redacta quePeter Druc-er! qui"n era conocido como el Ecolo*ista =ocial! &allece el viernes de 5oviem(redel a9o 066 de muerte natural! a una semana de cumplir 4 a9os, Peter muere en su ltimaresidencia u(icada en Claremon! 3,A,

Tres a9os anteriores al deceso! Peter reci(e una medalla de la 3i(ertad7 otor*ada por elpresidente de los Estados Unidos7 en "se momento Meor*e Hal-er Bus! a personas que ancontri(uido en importantes iniciativas p(licas o privadas! como especial reconocimiento a la&uerte in&luencia que tuvieron sus t"cnicas estrat"*icas en empresas como Meneral Electric@ME! Intel o icroso&t! ' por supuesto por su *ran reconocimiento mundial,

Todas estas empresas utili/aron sus t"cnicas de motivaci$n que an elevado a Peter a ser el

nmero uno en el mundo! 'a que proponiendo que la comunicaci$n con los empleados unaempresa puede o(tener el ".ito! direcci$n por o()etivos! entre sus cientos de aportacionesan eco ' se*uir#n &ormando una tra'ectoria de istoria en el mundo Administrativo,


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Datos sobre Alvin Toffler

Nació: 03 Octubre 1928 | Estados Unidos

Signo del

zodiaco:

Libra

Sitio web: http://www.alinto!er.net/

Biografía de Alvin Toffler

Es un escritor y futurista estadounidense. Doctor en Letras, Leyes y Ciencia. Se le conoce

por sus debates sobre la revolución digital, la nueva forma de ver las comunicaciones y la

peculiaridad tecnológica. Analizó los efectos de la sociedad y sus modificaciones. Sus

obras más destacables son La revolución de la riqueza, El cambio de poder , El shock del

futuro yLa tercera ola.

Afirma además !ue se necesita gente !ue cuiden de las personas de la tercera edad, y

!ue sean probos. Seres "umanos !ue laboren en los centros de salud. #ersonas !ue den

buen fin a sus destrezas, no solo del conocimiento sino tambi$n emotivas.

%offler e&plica en su libro La tercera ola, las nociones !ue abarcan todas las secuelas de la

vida, de la sociedad, del comportamiento, etc' y !ue van de la mano de cada una de las

culturas distinguidas.

Entre el con(unto de lo !ue llama )olas* e&plica la primera ola es la renovación del agro,!ue se basa en el financiamiento !ue origina las secuelas de la cultura. #or su parte, la

segunda ola trata sobre la revolución industrial, donde se destaca el protagonismo del !ue

produce y del !ue consume. +esaltando la "omogeneidad, lo especializado, el

sincronismo, la convergencia, etc. á&ime los integradores !ue orientan y presentan lo

me(or del proceso productivo.

#or -ltimo, la tercera ola es la sociedad posterior a lo industrial. E&plica %offler !ue a

finales de los aos /0, una gran parte de naciones "an mostrado divergencia de lo !ue

concept-a la segunda ola, presentando una inclinación "acia la tercera ola. Ademásescribió vocablos para analizar este fenómeno y entre otras cosas nomina la Era de la

información, ya mencionada por otros persona(es vanguardistas.

%ambi$n nos enfatiza en su manifiesto La revolución de la riqueza, !ue fue creada

con(untamente con su pare(a 1eidi %offler, presentando un novedoso análisis sobre el

mundo y las modificaciones globales !ue son inminentes.

%rata tambi$n sobre la ri!ueza !ue vemos y la !ue no vemos, lo cual permutará la manera

de mane(ar el desarrollo de nuestras acciones y "ará !ue se logre plasmar nuevas

http://www.biografias.es/pais/united-states/http://www.alvintoffler.net/http://www.biografias.es/pais/united-states/http://www.alvintoffler.net/


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alternativas personales, profesionales, sociales, etc. Sin embargo, no termina sin antes

advertir del peligro !ue vienen con ellos en su esencia.

Alvin Toffler (1928-)

PERFIL BIOGRÁFICO Y ACADÉMICO

Nacido en Nueva York en 1928, estudió letras en la Universidadde Nueva York. Activista ol!tico radical, artició en diversos"ovi"ientos en favor de los derec#os #u"anos en $stadosUnidos. $n la universidad conoció a su futura "u%er, &eidi, 'uele aco"aar intelectual"ente a lo lar*o de su vida. +octor enletras, lees ciencia. $n la ri"era "itad de los cincuenta,traa%ó co"o orero industrial en una frica de auto"óviles enel id/est en una fundición de acero. s tarde se inició en eleriodis"o co"o corresonsal en el 0on*reso en la 0asalanca de un diario de ennslvania colaorador de diversasulicaciones. s tarde se incororó a la redacción de larevista 3ortune, de la 'ue lle*ó a ser editor asociado. $n 1945ulicó uno de sus ri"eros liros sore la cultura en $stadosUnidos, The Culture Consumers. A Controversial Study of Art and Affluence in America, 6ado" &ouse, Nueva York, asectosore el 'ue volver!a a incidir en el traa%o 7T#e Art of easurin* t#e Arts (en The Annals of the American Academyof Political and Social Science, N". :;:, 194;). $studioso delas nuevas tecnolo*!as los nuevos "edios sus efectossociales, inicia su actividad acadunto con su "u%er, &eidi Toffler, encae?a laco"a!a de consultor!a Toffler Associates.+octor 7#onoris causa de diversas universidades e@tran%eras.ficial de la rden de las Artes Betras de 3rancia. ie"ro

del Cnternational Cnstitute for =trate*ic =tudies de la A"erican Association for t#e Advance"ent of =cience. re"io de la3undación cDinse.$n 19;E ulicó su ri"er 7est-seller, Future Shock, ri"erode una trilo*!a 'ue se co"letar!a con The Third Wave (198E)

Powershift: Knowledge Wealth and !iolence at the "dge of the #$st Century (199E). $n 199F ulicó War and Anti%War,escrito con &eidi Toffler, un liro en el 'ue al*unos #anencontrado ar*u"entos ara un nuevo conceto de *uerra -la*uerra de infor"ación-, a lo 'ue una sociedad co"o lanortea"ericana, so"etida a una sicosis de inse*uridad, esesecial"ente er"eale.$n len*ua esaola se #an ulicado, entre otros, "l &shock& del

futuro, la?a G >anananeiro, 19;EH *s novos 'oderes,'owershift-, Bivros do rasil, Bisoa, 199EH *s ovos Poderes,Bivros do rasil, Bisoa, 1991H A terceira onda, 6ecord, 6io de>aneiro, 199:H Criando uma nova civili/a01o. A 'ol2tica daTerceira *nda (con &eidi Toffler), 6ecord, 6io de >aneiro,1995H 3uerra e Antiguerra, 6ecord, 6io de >aneiro, 1995

PENSAMIENTO Y EXPRESIÓN CIENTÍFICA

+e for"ación "ar@ista #e*eliana, en el ensa"iento de

Toffler revalece la di"ensión #e*eliana, 'ue traslada a la visión dial


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cuando no anunciador anticiado de dic#astransfor"aciones. =e trata, sin duda, de uno de los analistas'ue "s te"rano vio los ras*os de ese futuro 'ue a#ora deenuncia co"o sociedad de la infor"ación del conoci"iento.=u ri"era ora de referencia, "l 4shock5 del futuro (19;E),descriió el v


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VIDA ERSONA!ic"ael Eugene #orter nació en 2345 en Ann Arbor, ic"igan, y vivió y via(ó al rededor del mundo como"i(o de un 6ficial de la Armada. #orter (ugó f-tbol americano y baseball en el estado de 7e8 9ersey endonde atendió a la preparatoria. En #rinceton, (ugó golf intercolegial y fue el campeón de 7ueva:nglaterra. En 23;roo?line, assac"usetts.

"#:$%0 COMENTARIOS

BIO&RA'(A

ic"ael E. #orter es una autoridad l@der en estrategia competitiva, la competitividad y desarrollo económico de las naciones, estados y regiones, as@ como de la aplicación de principios decompetitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el medio ambientey responsabilidadcorporativa.

El #rofesor #orter es generalmente reconocido como el padre del campo de la estrategia moderna, "asido identificado en una gran variedad de ran?ings y encuestas como el pensador más influyente delmundo en temas de management y competitividad.

#orter es #rofesor de la >is"op Billiam La8rence Sc"ool, basada en 1arvard >usiness Sc"ool 1>S. Elt@tulo de #rofesor de la =niversidad es el mayor reconocimiento !ue puede ser otorgado a un miembro de

http://michael-porter.blogspot.pe/2009/03/biografia-michael-e_09.htmlhttp://michael-porter.blogspot.pe/2009/03/biografia-michael-e_09.html#comment-formhttp://michael-porter.blogspot.pe/2009/03/biografia-michael-e_09.htmlhttp://michael-porter.blogspot.pe/2009/03/biografia-michael-e_09.html#comment-form


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la facultad de 1arvard. En 002, 1>S y 1arvard=niversity crearon el :nstituto para la Estrategia yCompetitividad F:nstitute for Strategy and CompetitivenessF, dedicado a las obras futuras del#rofesor #orter.

El #rofesor es autor de 2< libros y más de 2/ art@culos. Se graduó cono "onores como:ngenieroAeroespacial e :ngeniero ecánico de #rinceton =niversity en 23;3, en donde fue elegido #"i>eta Gappa y %au >eta #i. +ecibió un .>.A. con alta distinción por parte de 1>S en 2352 en donde fue

alumno de Heorge I. >a?er. Iinalmente recibió su #". D. en >usiness Economics por partede1arvard =niversity en 235J.

"#:$00 COMENTARIOS

ESTRATE&IA COMETITIVA

El campo fuerte del #rofesor #orter es la estrategia competitiva

, la cual es parte medular desu investigación. Su libro Competitive Strategy %ec"ni!ues for Analyzing :ndustries and Competitors, "asido impreso ;J veces y "a sido traducido a 23 idiomas. Su segundo libro, Competitive AdvantageCreating and Sustaining Superior #erformance., fue publicado en 23


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; E.t#6!0 6e l#. 04e+#c!0)e. !)telectu#le. #*.t+#ct#. 6e l# 90+5#c!/) 6el# 4e+.0)#l!6#6 3 6e l# !).e+c!/) #9ect!2# e !)telectu#l e) l# .0c!e6#6 6el0. #6ult0. (#60le.ce)c!#-; Au)@ue P!#1et e.t#*lec!/ 4#+# c#6# u)# 6ee.t#. et#4#. l#. e6#6e. c0++e.40)6!e)te. )0 h#3 @ue t05#+ t#le.

6el!5!t#c!0)e. 6e 90+5# +:1!6# el +!t50 2#+:# 6e u) )!70 # 0t+0 3 c!e+t0.+#.10. 6e e.t0. e.t#6!0. 4ue6e) .0l#4#+.e e) u) 6ete+5!)#60 505e)t0;


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c#te10+!"#c!/) 3 .!.te5#t!"#c!/) 6e l0. c0)0c!5!e)t0. (6e hech0 l#+e0+1#)!"#c!/)- e. c0).t#)te;


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"ichael #orter en el $oro Econ%&ico "undialde 2009.

Información personal

Nacimiento 23 de &a'o de 19()

*nn *rbor+ Estados Unidos

Nacionalid

adestadounidense

Educación

Alma máterUniersidad de #rinceton

,arard -usiness chool

Uniersidad de ,arard

Información profesional

Ocupación Econo&ista+ ineniero aeroespacial e

ineniero

onocido p

or

Estrateia e&presarial

https://es.wikipedia.org/wiki/Foro_Econ%C3%B3mico_Mundialhttps://es.wikipedia.org/wiki/Foro_Econ%C3%B3mico_Mundialhttps://es.wikipedia.org/wiki/23_de_mayohttps://es.wikipedia.org/wiki/1947https://es.wikipedia.org/wiki/1947https://es.wikipedia.org/wiki/Ann_Arborhttps://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttps://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttps://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Princetonhttps://es.wikipedia.org/wiki/Escuela_de_Negocios_Harvardhttps://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Harvardhttps://es.wikipedia.org/wiki/Economistahttps://es.wikipedia.org/wiki/Economistahttps://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttps://es.wikipedia.org/wiki/Foro_Econ%C3%B3mico_Mundialhttps://es.wikipedia.org/wiki/23_de_mayohttps://es.wikipedia.org/wiki/1947https://es.wikipedia.org/wiki/Ann_Arborhttps://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttps://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttps://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Princetonhttps://es.wikipedia.org/wiki/Escuela_de_Negocios_Harvardhttps://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Harvardhttps://es.wikipedia.org/wiki/Economistahttps://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial


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Empleador

Uniersidad de ,arard

!istincione

s #re&io ru de an ore

#re&io *da& &ith 19945

6editar datos en 7iidata

Mi)*ael E+gene orter n. 2345, Ann Arbor , ic"igan ostenta la cátedra >is"op BilliamLa8rence en la Escuela de 7egocios 1arvard 1>S y dirige el :nstitute for Strategy andCompetitiveness de la misma escuela de negocios.2 Es una autoridad globalmentereconocida en temas de estrategia de empresa,2 consultor@a, desarrollo económico denaciones y regiones,2 y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de

problemas sociales, de medio ambiente y de salud.

Desde una orientación primera a temas de competitividad, con innovaciones tanimportantes como la cadena de valor , elmodelo de las cinco fuerzas, los clusters,los grupos estrat$gicos o los conceptos mismos de venta(a competitiva y estrategia, #orter"a ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compa@as y corporaciones,siempre desde esa orientación competitiva. Iruto de ello, durante estas dos primerasd$cadas del siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad socialy valorcompartido.

Los traba(os de #orter "an recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos,

corporaciones y c@rculos acad$micos. Destacado en varios rankings como el másinfluyente e&perto acad$mico en dirección de empresas y competitividad, #orter esconsiderado como el padre de la estrategia empresarial y la consultor@a actual.

Es autor de 2< libros y más de 2/ art@culos. %ras graduarse con "onores en :ngenier@aecánica y Aeroespacial por la=niversidad de #rinceton en 23;3,2 obtuvo un >A condistinción por la 1arvard >usiness Sc"ool, seguido por un #".D. en Econom@a Empresarialpor la =niversidad de 1arvard 235J.2

(ndi)e

ocultar M

• 2 #rincipales aportes de #orter

o 2.2 Estrategia corporativa

o 2. Competitividad e innovación

o 2.J odelo de las cinco fuerzas

o 2.4 +esponsabilidad social corporativa y valor compartido

o 2./ Nndice de #rogreso Social S#: F Social Progress nde!

https://es.wikipedia.org/wiki/Premio_Creu_de_Sant_Jordihttps://www.wikidata.org/wiki/Q272146https://www.wikidata.org/wiki/Q272146https://es.wikipedia.org/wiki/Ann_Arborhttps://es.wikipedia.org/wiki/Ann_Arborhttps://es.wikipedia.org/wiki/Ann_Arborhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michiganhttps://es.wikipedia.org/wiki/Escuela_de_Negocios_Harvardhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-jstor-1https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-jstor-1https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-jstor-1https://es.wikipedia.org/wiki/Consultorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-jstor-1https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valorhttps://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzashttps://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzashttps://es.wikipedia.org/wiki/Cl%C3%BAster_(industria)https://meta.wikimedia.org/wiki/w:en:Strategic_grouphttps://meta.wikimedia.org/wiki/w:en:Strategic_grouphttps://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitivahttps://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitivahttps://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttps://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttps://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_Social_Corporativahttps://meta.wikimedia.org/wiki/w:en:Creating_Shared_Valuehttps://meta.wikimedia.org/wiki/w:en:Creating_Shared_Valuehttps://meta.wikimedia.org/wiki/w:en:Creating_Shared_Valuehttps://es.wikipedia.org/wiki/Consultorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Consultorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-http:.2F.2Fwww.buap.mx.2Fportal_pprd.2Fwb.2Ffdcs.2Fque_es_la_consultoria-2https://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_Mec%C3%A1nicahttps://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_Mec%C3%A1nicahttps://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_aeroespacialhttps://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Princetonhttps://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Princetonhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-jstor-1https://es.wikipedia.org/wiki/Ph.D.https://es.wikipedia.org/wiki/Ph.D.https://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Harvardhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-jstor-1https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porterhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porterhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#Principales_aportes_de_Porterhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#Estrategia_corporativahttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#Competitividad_e_innovaci.C3.B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#Modelo_de_las_cinco_fuerzashttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#Responsabilidad_social_corporativa_y_valor_compartidohttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#.C3.8Dndice_de_Progreso_Social_.28SPI_-_Social_Progress_Index.29https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#.C3.8Dndice_de_Progreso_Social_.28SPI_-_Social_Progress_Index.29https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#.C3.8Dndice_de_Progreso_Social_.28SPI_-_Social_Progress_Index.29https://es.wikipedia.org/wiki/Premio_Creu_de_Sant_Jordihttps://www.wikidata.org/wiki/Q272146https://es.wikipedia.org/wiki/Ann_Arborhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michiganhttps://es.wikipedia.org/wiki/Escuela_de_Negocios_Harvardhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-jstor-1https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-jstor-1https://es.wikipedia.org/wiki/Consultorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-jstor-1https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valorhttps://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzashttps://es.wikipedia.org/wiki/Cl%C3%BAster_(industria)https://meta.wikimedia.org/wiki/w:en:Strategic_grouphttps://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitivahttps://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttps://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_Social_Corporativahttps://meta.wikimedia.org/wiki/w:en:Creating_Shared_Valuehttps://meta.wikimedia.org/wiki/w:en:Creating_Shared_Valuehttps://es.wikipedia.org/wiki/Consultorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-http:.2F.2Fwww.buap.mx.2Fportal_pprd.2Fwb.2Ffdcs.2Fque_es_la_consultoria-2https://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_Mec%C3%A1nicahttps://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_Mec%C3%A1nicahttps://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_aeroespacialhttps://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Princetonhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-jstor-1https://es.wikipedia.org/wiki/Ph.D.https://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Harvardhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#cite_note-jstor-1https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porterhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#Principales_aportes_de_Porterhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#Estrategia_corporativahttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#Competitividad_e_innovaci.C3.B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#Modelo_de_las_cinco_fuerzashttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#Responsabilidad_social_corporativa_y_valor_compartidohttps://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter#.C3.8Dndice_de_Progreso_Social_.28SPI_-_Social_Progress_Index.29


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• Actividad acad$mica

• J Asesor@a e inspiración

• 4 +econocimientos

• / Cr@ticas

• ; 6bras principales

• 5 O$ase tambi$n

• < +eferencias

• 3 Enlaces e&ternos

rinciales aortes de ortereditar M

Estrategia corporativaeditar M

El campo principal de traba(o de #orter es la estrategia competitiva. Su libro "ompetitiveStrateg#$ %echniques for &nal#zing ndustries and "ompetitors, en sus ;J ediciones "asido traducido a 5 idiomas. Su segundo libro de estrategia, "ompetitive &dvantage$"reating and Sustaining Superior Performance, publicado en 23


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odelo de las cinco fuerzaseditar M

&rt3culo principal$ Análisis #orter de las cinco fuerzas

El obetivo es conocer las fuerzas más oportunas y las más amenazadoras, entender los

determinantes de la rentabilidad posible, el atractivo del sector y las tendenciasestructurales.

El ,odelo de las cinco fuerzas !ue act-en en contra de la rentabilidad del sector' !ueafectan el grado de competenciarivalidad, es decir, las posibilidades de beneficio de unsector.

• I2 +ivalidad entre competidores actuales

• I Amenaza de competidores potenciales

• IJ2 #oder de negociación de proveedores

• I4 #oder de negociación de clientes

• I/ Amenaza de los productos substitutos

+esponsabilidad social corporativa y valor compartidoeditar M

&rt3culo principal$ +esponsabilidad social corporativa

Las relaciones entre las estrategias empresariales y las cuestiones sociales importantes,como la pobreza, el entorno ambiental, la salud, son el tema de este tercer blo!ue detraba(os de #orter, al !ue está dedicando atención preferente estos aos recientes.

• Co,+nidades +rbanas en riesgo de e1)l+si/n. A partir de su art@culo en1arvard >usiness +evie8 %he "ompetitive &dvantage of the nner "it# , #orter fundaen 2334 %"e :nitiative for a Competitive :nner City :C:C, una organización privada sinánimo de lucro de la !ue es presidente, para catalizar iniciativas de desarrollo denegocio en comunidades urbanas marginales y en riesgo de e&clusión social en todoel pa@s. #orter tambi$n "a escrito sobre desarrollo económico en áreas rurales.

•Medio a,biente. En su art@culo en Scientific American &merica0s 4reenStrateg# 2332, desarrollado más adelante en %o-ard a /e- "onception of the

Environment5"ompetitiveness elationship 233/, #orter introdu(o la entoncescontrovertida teor@a de !ue el progreso medioambiental y la competitividad económicano son contrarios, sino complementarios. La "ipótesis, !ue "a producido una ricaliteratura a trav$s de más de 200 art@culos de muc"os autores, está ganando "oy unaamplia aceptación y se está convirtiendo en una referencia indiscutible para la prácticacorporativa y la legislación.

• 'ilantro-ía 2 Res-onsabilidad So)ial Cor-orativa. #orter "a dedicado unaatención creciente a la función social de corporaciones y grandes compa@as. Laevolución de su posición es perceptible en sus art@culos sucesivos en 1arvard

>usiness +evie8 con ar? Gramer Philanthrop#0s /e- &genda$ "reating6alue 2333, %he "ompetitive &dvantage of "orporate Philanthrop# 00, Strateg#and Societ#$ %he Link +et-een "ompetitive &dvantage and "orporate Social

https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Michael_Porter&action=edit&section=4https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzashttps://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Michael_Porter&action=edit&section=5https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Michael_Porter&action=edit&section=5https://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativahttp://www.icic.org/http://www.icic.org/https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Michael_Porter&action=edit&section=4https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzashttps://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Michael_Porter&action=edit&section=5https://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativahttp://www.icic.org/


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esponsibilit# 00;, y "reating Shared 6alue$ edefining "apitalism and the ole ofthe "orporation in Societ# 022.

1ay toda una trayectoria de pensamiento desde una idea inicial centrada en cómolas corporaciones pueden crear más beneficio social con su filantrop@a, "astala )rea)i/n de valor )o,-artido en el sentido de crear a la vez valor económico

para empresas y compa@as y valor social para las comunidades de su entorno.Esto es posible de tres formas al atender a las necesidades de las comunidades yempresas del entorno geográfico o de negocio, al modificar la cadena de valor, o alcrear nuevos productos y servicios. En ese -ltimo art@culo #orter afirma !ue lafunción de las corporaciones "a cambiado ya no es la generación de beneficiospor encima de todo, sino más bien la generación de ese valor compartido.

En apoyo práctico de estas orientaciones, "a fundado (unto con Gramer el Centerfor Effective #"ilant"ropyJ y ISH,4 entidades sin ánimo de lucro para proporcionarasistencia y programas innovadores a corporaciones, fundaciones yorganizaciones de servicios sociales.

Nndice de #rogreso Social S#: F Social Progress nde! editar M

&rt3culo principal$ Ane&o#a@ses por Nndice de #rogreso Social S#:

#orter lidera el traba(o sobre el nuevo indicador Nndice de #rogreso Social S#:,modelo de medición "umana !ue pretende me(orar los resultados del Nndice deDesarrollo 1umano :D1 al incluir -nicamente indicadores de resultado sociales.De esta manera, el S#: evita incluir indicadores puramente económicos, talescomo el HD#, !ue son considerados indicadores de entrada y no necesariamenteindicadores !ue refle(en verdaderos resultados sociales. El S#: "a mostrado alta

correlación con el @ndice de pobreza, pero una correlación menor con ladesigualdad. La -ltima versión publicada es la de 02/./

Actividad acadS y director del:nstitute for Strategy and Competitiveness, creado e&presamente por la=niversidad para impulsar sus traba(os.

• En 000 fue promovido como =niversity #rofessor , má&ima distinciónprofesional !ue puede recibir un profesor de 1arvard, con la !ue se premia

una labor acad$mica e&cepcional.

• Entre otras actividades en 1arvard, su curso 2icroeconomics of"ompetitiveness, abierto a estudiantes de toda la universidad, se impartetambi$n en asociación con más de


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anufacturing Company, organizaciones deportivas >oston +ed So&,organizaciones comunitarias y educativas, empresas p-blicas %"ermo Iis"erScientific Corporation, #arametric %ec"nology Corporation.

• Es asesor activo del Hobierno norteamericano y del Congreso. Es tambi$nfundador y miembro del Comit$ E(ecutivo del Council on Competitiveness,organización privada !ue aglutina a los l@deres de las mayores corporaciones,entidades y universidades del pa@s.

• 1a traba(ado estrec"amente con l@deres de negocios de Costa +ica, #anamá,C"ile, Armenia, Colombia, :rlanda, +usia, Arabia Saud@, Singapur, %ai8an,+eino =nido, con los gobiernos de Canadá, :ndia, #ortugal, 7ueva Pelanda,con los estados de assac"usetts, Connecticut, Sout" Carolina, y con losgobiernos autonómicos de Catalunya y Eus?adi.

2. Res+,en

. Introd+))i/n

J. iaget 2 la -edagogía

4. Mo,entos en la vida de 3ean iaget

/. '+nda,entos de la e-iste,ología gen4ti)a de iaget

;. !a for,a)i/n de la inteligen)ia seg5n iaget

5. Con)l+si/n


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6e2 7ords Education, Henetic Epistemology, Cognitive Development, Stadiums, Assimilation, Adaptation, Accommodation.

Introducción

En este e(ercicio escrito se aborda los aportes de 9ean #iaget con su teor@a de la formación dela inteligencia a la pedagog@a, veremos como el ve@a la forma en !ue el nio va desarrollandosu conocimiento y del como atreves de los estadios #iaget e&plica el grado de comportamiento y deasimilación !ue el nio va obteniendo en su vida.

%ambi$n podremos ver como #iaget define la inteligencia de los nios atreves del su(eto y del ob(eto,podremos observar como el nio mediante las e&periencias va ad!uiriendo sus conocimientos para #iagetla inteligencia se "a logrado cuando se "a adaptado a las situaciones nuevas. #ara#iaget poder responder a la pregunta por el origen del conocimiento debió recurrir a lo !ue llamoepistemolog@a gen$tica.

De esta teor@a se va a tratar de e&plicar cómo es su camino evolutivo y construcción ya !ue para el

desarrollo cognitivo esta siempre en un constante cambio, entre el proceso de aprendiza(e se encuentra laimportancia del error en donde para superarlo es necesario aceptarlo, descubrirlo y tomar conciencia de elen la confrontación con la realidad.

#or consiguiente "ablaremos sobre dos funciones de la inteligencia desde esta perspectiva involucra laadaptación y la organización, el desarrollo cognitivo infantil tiene unos principios de lógica donde seinstalan antes de la ad!uisición del lengua(e generando una actividad, sensorial y motriz e interacción conel medio. A!u@ es donde vamos a sostener los estadios !ue descubrió #iaget.

>ueno a"ora daremos paso a e&plicar cada uno de los puntos propuestos anteriormente en labreve introducción !ue "emos planteado.

Piaget y la pedagogía

http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-piaget/teorias-piaget.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teorias-piaget/teorias-piaget.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/tenpe/tenpe.shtml#pedagogiahttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/concepto-de-lenguaje/concepto-de-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/concepto-de-lenguaje/concepto-de-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/concepto-de-lenguaje/concepto-de-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/discurso/discurso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teorias-piaget/teorias-piaget.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/tenpe/tenpe.shtml#pedagogiahttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/concepto-de-lenguaje/concepto-de-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/discurso/discurso.shtml


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La pedagog@a en #iaget dice !ue es el primer paso o la primera tarea !ue el educador debe utilizar paraadaptar al estudiante en una situación de aprendiza(e construyendo el inter$s del nio para !ue as@ el porun m$todo o un instrumento pueda entender y actuar, en la pedagog@a !ue #iaget utiliza se puede decir!ue e&isten una e&plicación y serie de mecanismos como lo son la asimilación y acomodación ya !ue lepermitan al nio una restructuración atreves de la e&periencia ya !ue mediante esto $l puede"acer operaciones formales y concretas.

Esta pedagog@a tambi$n "abla de !ue la educación se lleve a cabo atreves del desarrollo mental como loes el lengua(e, $l (uego, el poder e&perimentar, para as@ poder utilizar arduamente las funciones mentales.Su teorización pedagógica se basó tanto como psicológica, lógica y biológica.

Con esto podemos ver y observar los diferentes puntos de vistas !ue 9ean #iaget aporto a la educación ydel cómo se debe utilizar adecuadamente la pedagog@a para as@ ir construyendo la interacción estudianteFmaestro para as@ permitir !ue el estudiante asimile este proceso estudiantil. As@ considera #iaget !ue lasdeterminadas etapas del desarrollo ocurren en edades sucesivas.

Momentos en la vida de Jean Piaget

9ean #iaget nació el 3 de agosto de 23


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#iaget nos "abla de una epistemolog@a gen$tica, entendiendo a!u@ la epistemolog@a no como la ciencia!ue estudia a la ciencia, sino como la investigación de las capacidades cognitivas de un modo

absolutamente emp@rico. Lo !ue sin duda, le diferencia tambi$n de la gnoseolog@a, y en cuanto al usodel concepto gen$tica este no se refiere tanto al campo de la biolog@a !ue estudia los genes sino a lainvestigación de la g$nesis del pensar en el "umano.

Aun!ue #iaget ciertamente reconoce !ue tal g$nesis del pensar tiene en gran proporción de patrones !uederivan de los genes sin embargo es uno de los grandes descubrimientos de #iaget.

El pensar despliega desde una base gen$tica solo mediante est@mulos socioculturales as@ como tambi$nel pensar se configura por la información !ue el su(eto va recibiendo información !ue el su(eto aprendesiempre de un modo activo por más inconsciente y pasivo !ue parezca el procesamiento de lainformación. Está teor@a e&plica el desarrollo del conocimiento desde el nacimiento "asta acceder al modode pensar adulto.

La construcción de cada nuevo conocimiento se basa siempre en otro conocimiento anterior, !ue resultaser un refinamiento y una integración del conocimiento !ue ya se pose@a. Se dedica al conocimientovalido donde se encarga en !ue el su(eto este claramente distinguido del ob(eto y este ob(eto soncomprobables.

Fundamentos de la epistemología genética de Piaget

La epistemolog@a gen$tica, en cierta manera !ue el conocimiento y la inteligencia es un fenómenoadaptivo del organismo "umano al medio !ue se manifiesta como una sucesión de estructuras deconocimiento, y en lo !ue "ace presencia las fases de la inteligencia !ue se originan unas de otras, apartir de los refle(os innatos de succión y prensión.

En esta teor@a se con(ugan algunos supuestos !ue es importante tener en cuenta

• Supuestos constructivistas Se refiere tanto al su(eto !ue conoce como al ob(eto por conocer.

Esto significa !ue ambos son el resultado de un proceso continuo de construcción, por lo tanto elconocimiento no es totalmente innato ni e&clusivamente ad!uirido'

• Supuestos relativistas El conocimiento siempre es relativo a un momento determinado del

proceso de construcción'

• Supuestos interaccionistas El conocimiento surge de la interacción continua su(etoFmedio

su(etoFob(eto. El desarrollo cognitivo es el resultado de factores internos y e&ternos.

http://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/Biologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Biologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/Biologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml


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A la vez, 9ean #iaget enuncia cuatro factores fundamentales !ue intervienen en el desarrollo cognitivo delos su(etos

• La maduración orgánica Abre un sinn-mero de posibilidades conductuales en los su(etos'

• El eercicio y la e!periencia Ad!uieren en la acción del su(eto sobre el medio enri!uecen

al individuo con nuevas "erramientas cognitivas'

• Las interacciones y transmisiones sociales Son básicamente familiares y educativas !ue

activan los procesos de socialización !ue funcionan como desarrollo cognitivo'

• El proceso de e"uili#ración El su(eto se debe interactuar con el medio !ue es el mecanismo

central !ue sirve para la organización del individuo ante lo nuevo y su adaptación.

$%& E'(P(S )EL )ES(RR*LL* )EL +I,*

#iaget las llama Etapas o Estadios donde cada uno de ellos se caracteriza por

una estructura determinada. Son distintas formas !ue dispone el su(eto para abordar los problemas,serian entonces formas comunes de organizar la realidad y el de manifestar diferentes dominios motriz,intelectual, afectivo. W ellas son

• Sensorio-Motor De 0 a aos, en donde los aprendiza(es dependen de e&periencias

sensoriales inmediatas y de actividades motoras corporales, el nio se caracteriza por su marcadoegocentrismo es decir, intenta imponer sus deseos de acción sobre la realidad sin tener en cuenta lospeligros las normas etc.

• Pre-*peracional De los a los 5 aos y !ue da paso a la construcción de es!uemas

representativos. Esto es posible a la aparición de la función simbólica, carencia de reversibilidad ye&plicaciones inco"erentes con la realidad.

• *peratorio .oncreto De los 5 a los 22 aos, a!u@ es donde el pensamiento logra reversibilidad,

lo !ue "ace !ue sus operaciones ósea acciones mentales sean más fle&ibles, desaparece elegocentrismo tiene una interpretación ob(etiva en vez de intuitiva de la realidad.

http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/social/social.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/interpretacion/interpretacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/interpretacion/interpretacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/social/social.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/interpretacion/interpretacion.shtml


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• *peratorio Formal A partir de los 22 aos en dónde seg-n el pensador ginebrino el nio logra

un pensamiento proposicional y un razonamiento "ipot$tico verbal, y el !ue se caracteriza por darse elmá&imo desarrollo de las estructuras cognitivas.

La /ormación de la inteligencia seg0n Piaget

#ara #iaget la inteligencia es la capacidad de adaptarse a situaciones nuevas y está ligada al proceso deconstrucción de los conocimientos donde involucra dos funciones la adaptación y la organización. Acontinuación veamos algunos aspectos de ellas

• La adaptación Este es un proceso activo donde el su(eto desarrolla ante la b-s!ueda

del e!uilibrio perdido por la presencia de una situación nueva. La adaptación se concreta por intermediode la asimilación, proceso !ue consiste en incorporar conocimientos nuevos a partir de los es!uemas deacción. 6tro proceso involucrado en la adaptación es la acomodación !ue consiste en rea(ustar

conocimientos previos para integrar los nuevos, y siendo importante aclarar !ue estos conocimientos songenerados en nuevas e&periencias.

• La organi1ación Es otro proceso complementario en la construcción de conocimientos !ue le

permite al su(eto dar un ordenamiento mental lograr y restaurar conocimientos nuevos y vie(os a la vez!ue tener una organización de refle(os, esto implica una organización interna' como por e(emplo se puedepensar en cómo organizar un fic"ero, una base de datos etc. As@ podemos "ablar de un tipo de relación!ue desde la lógica se denomina refle(o.

Debemos tener en cuenta tambi$n cuando se presenta un conflicto cognitivo en !ue el su(eto inicia unab-s!ueda para establecer el e!uilibrio perdido básicamente es donde estos conocimientos respondana un proceso de e"uili#racion constante.

http://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/base-de-datos/base-de-datos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/base-de-datos/base-de-datos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/base-de-datos/base-de-datos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml


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=no de los indicadores de mayor relevancia y a la vez a tenerse en cuenta en lo !ue atae en

los conflictos cognitivos de cual!uier concepto en el nio, lo es el error. La importancia del error frente aun conflicto cognitivo "ace parte del proceso y para poder superarlo es necesario aceptarlo descubrirlotomar conciencia de el en la confrontación con la realidad. La superación de esto será progresiva yrelativa a los es!uemas de asimilación y acomodación con !ue el alumno se apropie de la realidad. Sinduda en la teor@a #iagetiana se toma en cuenta de manera pedagógica el cómo construir desde el error.

Esto e&presa la forma en !ue el nio concibe el mundo desde el punto de vista de la ciencia y no as@desde el punto de vista del alumno. En este sentido es importante observar como el nio no sabe menos!ue el adulto, sino !ue tambi$n utiliza un sistema de ideas diferentes para interpretar el mundo.

El aprendiza(e y el conocimiento son procesos de apro&imación cambiante en la medida en !ue el su(etotoma conciencia de los errores o de las carencias de competencias para lograr el $&ito ante algunas

vicisitudes !ue se le presenta en el proceso del aprendiza(e' esto conlleva a pensar como esta instanciade formación en la inteligencia del nio, se acerca progresivamente a concepciones más elaboradasdesde el punto de vista lógico y formal. Los errores provocados por asimilaciones incorrectas constituyencaminos necesarios y -tiles en el proceso de construcción del conocimiento, un resultado correcto no!uiere decir !ue "aya "abido una genuina compresión del contenido por parte del alumno.

Ser consciente del error y refle&ionar sobre el mismo es el inicio de los aprendiza(es verdaderos, #iagetdice !ue los errores tienen un papel muy importante constructivo en los procesos de aprendiza(e, esimportante intentar inferir los procesos !ue subyacen en las producciones de los nios !uela evaluación de los resultados o del rendimiento.

Estos saberes son primordiales para los docentes ya !ue les permitirán interactuar con sus alumnos en

un proceso de aprendiza(e dinámico y constructivo, as@ les permitirá a los nios construir su propio

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/docentes-evaluacion/docentes-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/docentes-evaluacion/docentes-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/docentes-evaluacion/docentes-evaluacion.shtml


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conocimiento, en esta teor@a se deben tener en cuenta una serie de palabras en el aula actividad,variedad, cambio y "onestidad intelectual.

2%& (P*R'ES PE)(3*3I.*S )E PI(3E' E+ L( (.'4(LI)()

Sin duda los aportes de 9ean #iaget a la Educación Actual se denotan como uno de los grandesprecursores X(unto a connotados pedagogos e investigadores de la EducaciónF, de lo !ue López 7orea022, págs. J/FJ; en un estudio de la pedagog@a critica, escribe

Al incursionar, inicialmente en los antecedentes de la #edagog@a Cr@tica, necesariamente se tiene !uevolver la mirada para repensar los aportes de los grandes pedagogos !ue representaronel movimiento denominado la Escuela 7ueva o Activa, siendo entre otros, 6vide Decroly, 9o"n De8ey,Edgar ClaparYde, 9ean #iaget, Billiam Gilpatric?, +oger Cousinet, C$lestin Ireinet, !uieneselaboraron teor@as pedagógicas, opositoras a la educación tradicional.

ás, el recorrido de los antecedentes de la #edagog@a Cr@tica no termina con los aportes de los anteriorespedagogos. Se es necesario, a"ondar en a la Ciencia Social Cr@tica 1abermas,23

biografias de introduccion

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