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N.8Periodico del Gruppo bancario Iccrea

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Bisogno di cambiamento

Periodico del Gruppo bancario Iccrea

N. 8 - Luglio 2014Trimestrale

Direttore Responsabile: Giulio Magagni

Direttore Editoriale:

Cristiana Trizzino

Comitato di Direzione:

Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni, Enrico Duranti, Leonardo Rubattu

Capo Redattore:

Lara [email protected]

Comitato di Redazione:

Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti,

Gina Castiglia, Michele Castrucci, Adriana Coletta, Giovanna D’Alesio, Luca Grando,

Maria Grazia Izzo, Ivana Jakovljevic, Valeria Marcon, Giorgio Nadelle, Filippo Piperno,

Alessandro Rongo, Laura Roselli, Chiara Paciucci, Tiziana Trottolini

Grafica e impaginazione:

Kaleidon

A questo numero hanno collaborato:

Carlo Barbieri, Giovanni Boccuzzi, Giorgio Bonanni,

Letizia Matarrese, Fabio Vasini

editore:

Iccrea Holding

stampatore:

CiscraSegreteria di Redazione:

Lara Schafflerredazione:

Via Lucrezia Romana, 41/4700178 Roma - tel. 06.72072076

Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012. I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa

autorizzazione della direzione.Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile

rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri.

Diffusione gratuita.Tiratura 9.700 copie - Luglio 2014

Associato a USPIAssociazione Italiana Editori

Una composizione di valore

ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme di Società che, in una logica di partnership, forniscono alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza e supporto attivo per la copertura del territorio di competenza.Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di sostegno all’import / export e all’internazionalizzazione.Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto dalle BCC.Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate nel territorio e per questo di reale supporto a coloro che lì vivono e lavorano.La missione di queste Società è di supportare a tutto campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.

SommarioSommario

I sette pezzi Il sito identitario: immediatamente riconoscibili in un click

Tutti i grandi cambiamenti sono semplici

EditorialeIl cambiamento del concetto di banca: il Credito Cooperativo è pronto a raccogliere questa sfida

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Dietro le quinteL’attività bancaria in vista delle nuove regole di vigilanza e dei nuovi principi contabili

Domande frequenti a...FTConsole

I portici Eventi e appuntamenti

Protagonisti dell’ultima emissione del BTP Italia

Succede all’estero Come sta cambiando il sistema cooperativo bancario in Europa

Relazione intercanale per lo sviluppo del mercato retail Primi risultati ed evidenze relativi al lancio della nuova funzionalità dispositiva sul sito crediper.it

Bysmart

RetaiLab

Un percorso verso la banca del futuro: Think Bank

Wibi: il futuro è social

Il mobile payment di CartaBCC

Il percorso formativo nel retail

Uno sguardo ai grandi gruppi bancari europei

“È il momento giusto per iniziare a creare un grande tesoro!”

Fondo Pensione AureoIl futuro non è un gioco da ragazzi.

Messaggio promozionale riguardante forme pensionistiche complementari. Il Fondo Pensione Aureo è un prodotto istituito da BCC Risparmio&Previdenza SGR.p.A. Prima dell’adesione leggere la Nota Informativa ed il Regolamento disponibili presso le sedi delle BCC collocatrici e sul sito internet www.bccrisparmioeprevidenza.it. Pertempo identifica l’offerta integrata di prodotti di previdenza complementare ed assicurativi del Credito Cooperativo proposta dalle BCC e Casse Rurali.

*Contributo al Fondo Pensione pari al massimo deducibile: € 5.164 Reddito Complessivo Annuo Lordo: € 45.000

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Editoriale

Tangram - n.8 - luglio 2014 5

Con questo numero siamo entrati nel terzo anno di vita della nostra rivista. Un cammino lungo e coinvolgente per tutti noi e soprattutto per me, in qualità di Presidente del Gruppo bancario Iccrea. Un percorso fatto di tappe, risultati, nuove sfide che si susseguono a velocità esasperate.

Non è più come nel passato. Non c’è neanche la possibilità di godersi il raggiungimento di un traguardo che si è già proiettati all’obiettivo successivo, come d’altronde fa il mercato, e ciò ci impone di essere flessibili e pronti ad adattarci al cambiamento. Oltre che dal mercato, le sollecitazioni arrivano sempre più anche dalla normativa, ora che la BCE si appresta ad assumere la vigilanza diretta sulle banche ed il Gruppo bancario Iccrea è nella rosa delle 15 banche italiane selezionate. Il processo di valutazione approfondita a cui sono oggi sot-toposte le 128 banche europee, destinate a passare sotto la vigilanza diretta della BCE dal prossimo mese di novembre (cd European Comprehensive Assessment) ci sta assorbendo molte energie. Questa analisi, che dovrebbe concludersi a metà ottobre, dovrebbe fornire alla BCE una visione dettagliata del nostro profilo di rischio e del livello di adeguatezza patrimoniale. Sono questioni molto delicate e di fondamentale importanza. Rientrano tutte, in prospettiva, nei parametri di sicurezza voluti da Basilea 3 e che dovrebbero portarci ad affrontare il futuro con maggior forza e tranquillità.

Il ruolo che sta giocando il Gruppo bancario Iccrea a livello europeo va letto in un’ottica ampia: stiamo infatti rappresentando e dando visibilità al Credito Cooperativo italiano e mi piace pensare che i prossimi passi che faremo insieme, Gruppo bancario e BCC, vanno verso la creazione di un Sistema sempre più integrato e immediatamente riconoscibile. In sostanza, è giunto il momento di riflettere sull’opportunità di un modello operativo di-verso da quello attuale, improntato al raggiungimento di maggiori livelli di efficienza. Un modello basato su banche reti, strutture centrali e centri di competenza a servizio dell’intero Sistema.

Abbiamo affrontato questi anni di crisi con forza e perseveranza. Ora è arrivato il momen-to di avere il coraggio di cambiare e rimodellare la nostra struttura di relazioni in base al panorama che è completamente mutato. Questo numero della rivista è quindi dedicato al cambiamento, ma non solo. Il messaggio che desidero far passare è che il Gruppo Iccrea è pronto a mettersi in gioco insieme alle BCC. Ciascuno di noi è chiamato a fare la sua parte.

Il cambiamento del concetto di banca: il Credito Cooperativo è pronto a raccogliere questa sfida.

Giulio MagagniPresidente Iccrea Holding

6 Tangram - n.8 - luglio 2014

I sette pezzi Il sito identitario: immediatamente riconoscibili in un click

Esigenze del mercato: gli attori

I clienti, anche a causa del sempre minor tempo a dispo-sizione, hanno bisogno di reperire le informazioni facilmente e in tempi brevi. Inoltre, chiedono di poter entrare in contatto con la banca attraverso siti internet, contact centre, bancomat, smart phone e tablet, sia per reperire informazioni che per fruire di servizi e compiere azioni.

Le BCC manifestano l’esigenza di sviluppare meccanismi di contatto con la clientela che si affianchino al normale contatto di agenzia e consentano di intercettare nuovi target (giovani). Esigenza peraltro rafforzata dalle azioni dei competitor che risultano fortemente focalizzate sulla necessità di adottare strategie multicanale.

www.sitoidentitario.it.

Dall’ultima rilevazione Audiweb risulta che:

39 milioni di italiani tra gli 11 e i 74 anni accedono ad internetapprofondimento socio demografico: 96% degli italiani di 11 - 34 anni; 100% degli studenti universitari; 99% dei dirigenti, quadri e docenti universitari; 98% dei laureati; 98% degli imprenditori e dei liberi professionisti; 98% degli impiegati e degli insegnanti.

di cui 22 milioni da smartphoneapprofondimento socio demografico: più del 70% degli italiani tra gli 11 e i 34 anni; 79% dei dirigenti, quadri e docenti universitari; 74% degli imprenditori e liberi professionisti; 69% dei laureati; 77% degli studenti universitari.

7 milioni DA TABLET

Contesto

I principali trend che favoriscono il cambiamento sono:1 si abbassano le barriere di entrata ai servizi on line, sinora legati all’utilizzo del PC come unico terminale di accesso2 si abbassano i costi dei servizi di connessione3 aumento vertiginoso dei servizi e dei prodotti reperibili su internet, alcuni addirittura in via esclusiva


La soluzione web: il sito identitario

Nato come risposta alle esigenze di presidio del web da parte delle BCC in modo coerente con l’immagine del Credito Cooperativo, il servizio si è via via arricchito di potenzialità che rendono questa attività rapida, facile e personalizzabile, dando visibilità anche ai prodotti e ai servizi offerti. È stata quindi messa a disposizione delle BCC una soluzione web elastica che dà la possibilità di andare on line con un proprio sito in tempi veloci e con una serie di vantaggi che ne semplificano la manutenzione e ne abbattono i costi di gestione.Infatti, il ‘sito identitario’, viene personalizzato sulle esigenze della BCC, grazie alla possibilità di scegliere fra numerosi moduli disponibili e con più di 60 menù e servizi di sistema che si aggiornano in automatico. Per approfondire e vedere le soluzioni possibili, naviga il sito: www.sitoidentitario.it

Principali caratteristiche del sito identitario:• Identità e appartenenza al Movimento • Sezione trasparenza• Livello di sicurezza adeguata alle esigenze di una BCC• Più di 60 menù già predisposti (tra i quali importanti menù di servizio

come il blocco carte, le guide della Banca d’Italia o il modulo del calcolo del TAEG, le informazioni del Credito Cooperativo e del Gruppo bancario Iccrea, la sicurezza)

• Galleria di immagini e banner commerciali del GBI messi a disposizione per la configurazione del sito

• Servizio in completo outsourcing con assistenza, hosting e connettività

Al contempo la Banca può gestire autonomamente le comunicazioni in merito a:• Campagne commerciali• Iniziative sul territorio• Informazioni Istituzionali• Trasparenza• Documenti• Catalogo prodotti

www.sitoidentitario.it

I vantaggi per la BCC Con questa soluzione web il Gruppo bancario Iccrea - attraverso l’unità organizzativa Web e Multicanalità di Iccrea Banca - propone uno strumento per integrare in automatico l’offerta di prodotti e servizi della BCC con quella del sistema di offerta del GBI, curandone direttamente l’immagine e l’aggiornamento. Nella logica di reciprocità e di partnership, il Gruppo intende supportare le BCC nel presidio del mercato sul web:1.riducendo gli impatti organizzativi di gestione del canale web2 integrando nel sito della BCC funzionalità dispositive (Carta BCC, Crediper)3 rafforzando la presenza del Credito Cooperativo sul webIl sito identitario, quindi, quale strumento di marketing, va inquadrato come una leva strategica nelle scelte di comunicazione, relazione e distribuzione della singola BCC.Un canale alternativo di sbocco al mercato a fianco a quelli già operativi nella Banca stessa.

Cristiana TrizzinoResponsabile Comunicazione

d’Impresa Iccrea Holding


Tutti i grandi cambiamenti

I l panorama e quindi i paradigmi che regolano il mondo e le strutture eco-nomiche e sociali stanno mutando profondamente e velocemente. Le pervasive ed inedite crisi che ci coin-

volgono fin dal 2007 non sono la causa di questo cambiamento, ma hanno certamente contribuito a definirne i contorni e, proba-bilmente, ad accelerare i tempi di sviluppo e concretizzazione di esigenze nuove, evi-denziando ulteriori e più stringenti necessità di revisione dei diversi sistemi economici, finanziari, sociali e politici.In questo contesto, il processo di costruzione dell’Unione Bancaria Europea, che dal pros-simo 1 novembre entrerà in vigore, contri-buirà in maniera significativa a mutare lo scenario competitivo europeo, con regole sostanzialmente omogenee che caratteriz-zeranno il mercato bancario del nostro con-tinente.Muterà il campo di gioco, che sarà più ampio ed anche i competitori avranno approcci più pervasivi, più specialistici, saranno di mag-giori dimensioni e solidi.Il Gruppo bancario Iccrea, parte del Single Supervisory Mechanism fin dalla prima ora, verrà proiettato in una dimensione europea e, con esso, il Credito Cooperativo italiano.Il nostro Movimento è chiamato a rispon-dere positivamente a queste ineludibili sollecitazioni, abbracciando con decisione

e convinzione sistemi e strumenti che, pre-servando le caratteristiche e le peculiarità storiche della cooperazione di credito mu-tualistica, lo rendano adeguato, nuovo e competitivo. Si tratta di un percorso, una strada composta di numerose tappe, da oggi necessariamente sempre più ravvicinate. Il Fondo di Garanzia Istituzionale ne è un elemento strategico, ma non sufficiente.I mali storici che dovremo superare saranno• la frammentazione; • la fragile stabilità sistemica; • la debole capacità competitiva; • le inefficienze; • il presidio dei rischi. Per superare questi limiti dovremo imple-mentare sistemi e strumenti di direzione e coordinamento, centralizzare funzioni operative condivise, processi di spesa e di acquisto, migliorare e aprire ulteriori spazi alla specializzazione. Tutto ciò avendo cura di preservare le autonomie gestionali ed o-perative delle singole parti, sul territorio ed a livello nazionale.Va da sé che sia ormai giunto il tempo di ri-flettere sullo sviluppo di una nuova risposta di Sistema, composta da banche reti e centri di competenza nazionali a servizio delle reti stesse, individuando attività di direzione e governo dei processi operativi unici.Le Banche di Credito Cooperativo dovran-

Riflessioni e proposte per un sistema bancario cooperativo in movimento.

sono semplici


Giulio Magagni, Presidente di Iccrea Holding

Giulio MagagniPresidente di Iccrea Holding

Tutti i grandi cambiamenti

no concentrarsi sull’attività commerciale, esaltando il ruolo di motore del Sistema cooperativo e dei territori. Il governo ed il controllo potranno così essere razionalizzati, attuali strutture intermedie potranno essere trasformate in consorzi per il conseguimen-to di vantaggi fiscali e l’efficientamento delle funzioni di operations; così come il funding tattico e quello strutturale potranno trovare vantaggi presso le strutture centrali, in ge-nere dotate di miglior rating, con l’obiettivo della gestione dei portafogli proprietari. In questo quadro, sostenendo e amplificando il ruolo territoriale delle BCC - consenten-do loro di concentrarsi nella relazione con la clientela e sullo sviluppo economico e finanziario delle aree locali, concentrando e razionalizzando quanto attiene alle politi-che di rischio e di gestione delle commodity, attraverso un vincolo contrattualistico - si consentirà al Credito Cooperativo italiano di preservare quanto di valore, di caratteri-stico e di peculiare sa e deve esprimere, inno-vando laddove è possibile creare vantaggio attraverso nuovi assetti delle attività non caratteristiche.Il sistema di banche-reti, focalizzate sul pre-sidio del territorio, consentirà alle BCC di garantire un’operatività simile all’attuale, beneficiando dei centri di competenza e nel contempo esaltando il valore del marchio, proseguendo nel percorso virtuoso di una

più razionale e chiara identificazione tra banca e territorio.Riflettere e porre in essere soluzioni di que-sto tipo diventa non solo ineludibile e pres-sante, ma è il percorso necessario per man-tenere, all’interno del Credito Cooperativo, la guida ed il governo di un cambiamento che taluni, sempre di più, paventano come un possibile ri-disegno da parte di soggetti esterni e lontani dalla nostra storia.Arrivare alla prossima stazione con un treno capace di correre sui binari dell’alta velocità contemporanea è essenziale per preservare la nostra storia e quanto è stato costruito con sacrificio fino ad ora. Ognuno, in quanto portatore di un interesse positivo comune, è titolato a portare il proprio contributo. Tem-pi e perimetro sono ormai dati, il Gruppo bancario Iccrea intende non essere tacciato di disinteresse o di estraneità, ma, con chi vorrà, alla luce dei percorsi positivi fino ad oggi compiuti, offre il proprio impegno e la propria disponibilità. Insieme (è un nostro claim a cui teniamo e crediamo tantissimo) saremo in grado di svolgere il ruolo strategi-co che il Credito Cooperativo deve giocare per il futuro del nostro Paese in un’Europa sempre più integrata e forte.


Un percorso verso

I l 7 e 8 maggio si è concluso l’ultimo incontro del Think Bank, un evento rivolto ai top manager del GBI e che ha visto coinvolte anche alcune BCC e The European House Ambrosetti

nel ruolo di facilitatore.L’evento si è svolto in 4 incontri di due giorni ciascuno da novembre 2013 a maggio 2014. La finalità era l’integrazione fra i manager del Gruppo, pensando alla ‘banca del futuro’. I partecipanti sono stati divisi in gruppi, tale

modalità ha riscontrato grande apprezzamen-to, portando forte integrazione tra i 65 colle-ghi del GBI e delle BCC coinvolte.Il tema di fondo del Think Bank è stato l’e-same dei cambiamenti in atto e, di conse-guenza, le sfide che il GBI e la BCC dovranno affrontare nel prossimo futuro.Inseguendo questo fil rouge, i partecipanti si sono con-frontati per identificare in primo luogo i te-mi prioritari e poi per declinare gli stessi in ambiti di intervento da attivare.

ThinkBank la banca del futuro:


Questa esperienza del Think Bank ha soddisfatto le aspettative dei parteci-panti, che hanno apprezzato il format di lavoro in gruppi e soprattutto il va-lore dell’iniziativa nella direzione di una sempre maggiore integrazione e dialogo tra il GBI e le BCC, auspicando una ripetizione dell’evento in futuro.I lavori realizzati verranno condivisi con una platea più vasta durante i lavori di Prefazione che si svolgeranno il 26 giugno a Roma.

Il secondo incontro intitolato Il Rapporto col mercato: evoluzione del supporto alle BCC (banca, famiglie e imprese) è entrato nel vivo dei tre ambiti individuati a novembre. I 5 gruppi, dopo l’intervento sui Nuovi Paradigmi delle Banche, tenuto dal sociologo Francesco Morace, hanno lavorato alla definizione dei bisogni della clientela nei prossimi 3/5 anni, proponendo modalità di sviluppo/presidio, nonché l’indivi-duazione di possibili aree di miglioramento/innovazione nel supporto del Gruppo bancario alle BCC. L’agenda dei lavori è stata impostata in modo che i gruppi producessero contributi sui diversi mercati di riferimento: la prima parte della mattinata è stata dedicata alla esplorazione del mondo famiglie/privati, la seconda al mondo imprese.

Il terzo incontro si è focalizzato sull’approfondimento degli spunti emersi in precedenza, aggregati per area tematica: wealth management, canali innovativi, servizi alle imprese e servizi istituzionali (ristrutturazione del credito, ALM). Sono state prodotte 15 schede, una per ogni area di intervento in-dividuata, contenenti la descrizione dell’iniziativa e i fattori qualificanti, nonché i rischi e le opportunità legati alla sua attuazione nel Gruppo.

Nel quarto ed ultimo incontro, si è partiti dalle risul-tanze delle 15 schede, aggregandole per 3 aree tematiche: in-novazione tecnologica e canali innovativi, supporto consulenza corporate e presidio mercato retail, assegnando a ciascuno dei 3 sottogruppi creati l’obiettivo di produrre una presentazione in cui fossero riepilogati lo scenario di riferimento, l’analisi dei punti di forza/debolezza, opportunità/minacce, le sfide che ne discendono per il Credito Cooperativo, il modello di business da attuare in termini di processi/organizzazione e di competenze/risorse necessarie, e da ultimo i ‘cantieri’ da attivare per la loro realizzazione.

Il primo incontro di novembre 2013 è servito ad avvia-re i motori. Per far questo sono intervenuti due scenaristi di grande esperienza: il prof. Andrea Boltho, Emeritus Fellow del Magdalen College dell'Università di Oxford, e il dott. Fabrizio Fornezza, director presso GFK Eurisko; inquadrando lo scena-rio macro economico globale e fornendo le basi per avviare le riflessioni ed i confronti. I 5 sottogruppi hanno avviato il confronto sui temi rilevanti individuando i principali ambiti di approfondimento: mercato, modelli organizzativi, persone/competenze.I tre filoni concettuali hanno rappresentato i pilastri su cui poggiare il confronto collettivo relativamente all’individuazione delle linee di sviluppo del Gruppo bancario in coerenza con le aspettative dell’intero sistema di riferimento

la banca del futuro:


Dietro le quinte

L’attività bancaria in vista delle nuove regole di vigilanza e dei nuovi principi contabili: quali indicazioni stanno emergendo anche alla luce dell’esercizio AQR e dello stress test della BCE?

I l Gruppo bancario Iccrea sta parteci-pando all’European Comprehensive Assessment della BCE.In cosa consiste questo esercizio? Quali sono le finalità? Come si in-

serisce nel quadro di revisione di importanti impianti metodologici e contabili derivanti dai nuovi standard dell’EBA e soprattutto dai nuovi principi contabili dell’IFRS 9? Cercheremo di dare una risposta a questi interrogativi. La BCE sta esaminando quasi 4.000 miliar-di di euro di attività delle maggiori banche dell’Eurozona, al fine di analizzare i loro bi-lanci e richiedere eventuali interventi cor-rettivi sul capitale, prima di assumerne la responsabilità della vigilanza nel novembre prossimo. Le banche hanno già preso contro-misure, come dimostrano i risultati di bilan-cio e gli aumenti di capitale lanciati da diver-si istituti anche in Italia. L’AQR (asset quality review) è la seconda parte della valutazione approfondita dei bilanci delle banche dopo l’esame dei rischi generali, come la liquidità, la leva finanziaria e la raccolta. Questa fase si concluderà ad agosto e i risultati si som-meranno a quelli degli stress test che la BCE condurrà insieme all’ EBA. Tutto il processo si chiuderà a ottobre con la pubblicazione di eventuali necessità di capitalizzazione. Tra i filoni di lavoro dell’AQR ci sono l’analisi dei processi, delle politiche e delle pratiche contabili, l’esame delle posizioni e la stima del valore delle garanzie, l’analisi delle atti-vità cosiddette di terzo livello (considerate più rischiose) al fair value. In alcuni casi, come nella valutazione degli immobili uti-lizzati in garanzia o che figurano a bilancio, le Autorità di vigilanza possono rivolgersi a esperti esterni indipendenti. Le garanzie che non sono state valutate nel corso dell’ultimo anno dovranno formare oggetto di nuovo apprezzamento.Nei bilanci 2014 le banche dovranno tener

conto dei risultati dell’AQR in aggiunta a quelli delle prove di stress dei portafogli sottoposti alla simulazione di scenari avversi. Le ispezioni in loco e lo stress test sono la parte più massiccia della valutazione delle banche e un impegno rilevante per le ban-che stesse. Importanti impatti si stanno de-terminando sotto il profilo organizzativo e sui sistemi informativi, chiamati a ridefinire e a costituire database basati su logiche di osservazione e analisi del credito del tutto nuove.Le banche sottoposte alla “valutazione complessiva” avranno dai 6 ai 9 mesi di tempo, dopo la pubblicazione dei risultati, per coprire eventuali carenze di capitale, esclusivamente con strumenti di capitale

“Core Tier 1” per l’AQR, mentre il fabbiso-gno che dovesse risultare dagli esiti degli stress test potrà essere coperto anche in altro modo.L’EBA ha recentemente resi noti i dettagli sullo scenario avverso degli stress test a cui verranno sottoposti 124 istituti di credito dell’UE. Questo prevede una contrazione del Pil dello 0,7% quest’anno, dell’1,5% il prossimo e una crescita pressoché nulla nel 2016. Sulle posizioni detenute in titoli di stato si applicheranno incrementi degli spread, mentre la componente più rilevante per le banche italiane sembrerebbe la previ-sione dell’ulteriore contrazione del mercato immobiliare nell’ordine del 13,7% nell’arco del triennio (-3,3% nel 2014, -5,2% nel 2015, ulteriori -5,2% nel 2016).L’AQR sta procedendo in termini di verifica delle esposizioni più consistenti e quelle po-tenzialmente più rischiose. La BCE ha pub-blicato un manuale dettagliatissimo per uni-formare le modalità ispettive ed armonizzare, ad esempio, la definizione di crediti deterio-rati e la determinazione del provisioning, e-lementi determinanti per comparare il reale stato di salute delle banche dell’eurozona.


La BCE spingerà le banche a cambiare i loro modelli previsivi in tema di accantonamen-ti e a tenere in conto il suo orientamento sulla valutazione degli asset. L’obiettivo è quello di indurre le banche a una maggiore trasparenza, in modo da ricostruire la fidu-cia degli investitori verso il settore bancario. L’operazione è senza precedenti. Le banche della zona euro non sono mai state misurate rispetto a soglie comuni né ad esami così ap-profonditi e, soprattutto, per la prima volta avranno un’unica definizione di crediti in default.

“Le banche devono aspettarsi di dover cor-reggere gli accantonamenti per i crediti in sofferenza quando il modello adottato è considerato carente nel cogliere gli aspetti cruciali richiesti”, scrive la BCE. “In questo caso le banche devono mettere in conto una correzione di modelli e politiche interne”. In concreto, l’analisi dei portafogli creditizi si sta basando su una classificazione in cate-gorie omogenee in relazione alle tipologie delle operazioni (ad esempio project finan-cing) o delle controparti (SME Retail, Large SME, Commercial Real Estate, Large Corpo-rate), mentre all’interno di queste categorie gli stessi portafogli sono distinti in classi di rischiosità crescente e che riguardano sia le esposizioni in bonis che quelle non perfor-ming. E’ stata, in ogni caso, confermata la definizione minima di default nello scaduto 90 giorni.In sintesi, il portafoglio non performing è stato suddiviso in tre categorie in base all’an-zianità dello scaduto (sotto i 6 mesi, sotto i 12 mesi e oltre un anno), mentre il portafoglio performing è stato suddiviso in 4 categorie, high risk cured, high risk, normal cured, normal, in relazione all’andamento delle controparti e delle relazioni creditizie sulla base di indicatori di rischiosità. Questi indi-catori (trigger di rischiosità), si riferiscono, ad esempio, alla misurazione dell’eccesso di indebitamento delle controparti rispetto alla capacità di generazione di cash flow prospet-tici, all’avvenuto riscadenzamento dei piani di ammortamento, al rientro alla normalità di esposizioni precedentemente classificate (anche con scaduti 90 gg.).La più importante novità è stata quella dei forbereance, categoria concettuale che ri-

comprende le esposizioni creditizie ogget-to di ristrutturazione (non solo di legge), anche sulla base di normali interventi di rinegoziazione dei pagamenti della con-troparte. In Italia, particolari problemi so-no sorti per via dell’adesione alla Moratoria ABI di gran parte delle banche, nonché degli ultimi interventi di moratoria per calami-tà naturali occorsi negli ultimi anni (vedi Terremoto in Emilia, alluvione in Toscana, ecc.). A dire il vero, la classificazione di tali esposizioni nella categoria dei forbereance era già da tempo sotto esame da parte delle banche in relazione alla consultazione de-gli ITS (implementing technical standards) dell’EBA, che entreranno in vigore a partire dal 2015. In tale categoria, è previsto che i crediti ci rimangano per un periodo di osser-vazione adeguato a decidere il superamen-to della momentanea difficoltà (ad esempio 24 mesi per i performing). In questo ambito, particolarmente rilevante è quanto va rap-presentandosi con l’introduzione dell’IFRS 9. Se ne parlerà in proseguo.Si sta trattando di una visione del portafoglio creditizio nuova e sicuramente più efficace in termini di trasparenza e rischiosità. Ad esempio, la distinzione tra operazioni di fi-nanziamento in investimento immobiliare ad uso strumentale per l’impresa rispetto a quelle di sviluppo (residenziale e commer-ciale), dà ragione della necessità di valuta-re adeguatamente le capacità di rimborso e soprattutto gli scenari di mercato che si propongono nei prossimi anni.La valutazione dei cash flow prospettici rappresenta il fulcro del ragionamento alla base della classificazione del credito, indipendentemente dalla presenza delle situazioni di default o anche di semplice morosità. In sostanza, anche se il cliente paga si può ragionevolmente prevederne il declino.Un tema strettamente connesso a quello del-le rettifiche di valore (provisioning), allorchè, indipendentemente dalla classificazione, la metodologia definita dalla BCE consente di valutare la solvibilità dell’operazione crediti-zia sulla base di due approcci: going concern e gone concern. Il primo si basa sulla stima dei flussi di cassa attesi dalla controparte a prescindere dalle garanzie ricevute, calcolata


attraverso multipli del cash flow annuale o valutazione dei piani economico-finanziari predisposti. Il secondo incide direttamente sul valore di realizzo dei collateral ricevuti (ipoteche, pegni). Il GBI ha avviato un progetto, finalizzato all’adozione del nuovo standard contabile IFRS 9 – Impairment, che si basa sull’Expo-sure Draft “Financial Instruments: Expected Credit Losses” (di seguito anche ED), pubbli-cato in consultazione da International Ac-counting Standard Board (IASB) il 7 marzo 2013, integrato dalle delibere provvisorie as-sunte dallo IASB fino dalla data attuale. Lo Standard finale dovrebbe essere pubblicato dallo IASB nel corso del secondo trimestre 2014. Nonostante il tempo intercorso dalla pubblicazione dell’ED e le riunioni dello IASB che si sono succedute fino ad oggi, lo Standard finale dovrebbe essere arricchito da esempi e guide applicative che potrebbe-ro, in taluni casi, semplificarne l’adozione lasciando comunque immutato il concetto di perdita attesa ad 1 anno e perdita attesa per la vita residua. Il modello proposto nell’ED prevede la clas-sificazione degli strumenti finanziari in tre classi - “stages”, cui corrispondono differenti modalità di misurazione delle rettifiche di valore:• Stage1(bonis):dal momento in cui un cre-

dito è originato o acquisito e fino a quan-do non abbia registrato un significativo incremento del rischio di credito rispetto a tale momento, oppure abbia registrato un significativo incremento del rischio di credito e tale rischio sia considerato basso, le rettifiche di valore corrispondono alle perdite attese che potrebbero manifestarsi qualora si verificasse un default nei succes-sivi 12 mesi (“12-month expected credit losses”);

• Stage2(bonis):nel caso in cui un credito presenti alla data della valutazione un si-gnificativo incremento del rischio rispetto al momento iniziale e tale rischio non sia considerato basso, le rettifiche di valore corrispondono alle perdite attese che po-trebbero manifestarsi qualora si verificas-se un default nel corso dell’intera durata dello strumento finanziario (“lifetime ex-pected credit losses”);

• Stage3(deteriorati): nel caso in cui uno strumento finanziario abbia manifestato l’evento di default (past due 90 giorni, in-caglio, ristrutturato e sofferenza) le retti-fiche di valore corrispondono alle perdite attese che potrebbero manifestarsi nel corso dell’intera durata dello strumento finanziario.

La classificazione nei tre diversi stage è fun-zionale a cogliere il progressivo deteriora-mento del merito creditizio e quindi l’incre-mento delle rettifiche di valore ed avviene mediante l’utilizzo di entrambi i seguenti due criteri:• Thresholdassoluto: che tramite l’identi-

ficazione di una soglia di basso rischio di credito discrimina tra le esposizioni che devono essere classificate nello stage 1 op-pure sottoposte al test del trigger relativo;

• Triggerrelativo:è finalizzato a cogliere l’avvenuto deterioramento del merito cre-ditizio della controparte nel tempo.

L’utilizzo del trigger relativo presuppone la tracciabilità del merito creditizio della con-troparte nel tempo, ovvero dal momento del-la prima concessione, poiché lo stesso deve essere confrontato con il merito creditizio alla data di redazione del bilancio.Indipendentemente dai modelli di misura-zione del rischio di credito adottati dalla Ban-ca (rating interni o dati comportamentali), l’ED individua un unico driver oggettivo per la classificazione nello Stage 2 degli strumen-ti finanziari: i giorni di sconfino. Tale driver è stato parametrato sulla presunzione che uno sconfinamento superiore a 30 giorni sia suf-ficiente affinché si verifichi il significativo deterioramento del merito creditizio della controparte, obbligando l’entità a contabi-lizzare la transazione nello Stage 2 e, dando luogo in tal modo, ad una rettifica di valore pari alla perdita calcolata sulla vita residua. Tutti i crediti classificati come forborne dovrebbero essere classificati nello Stage 2 (quando non nello Stage 3, nel caso di cre-diti forborne classificati come ristrutturati), dove, quindi, è previsto il calcolo della per-dita attesa per vita residua. Ciò significa che la definizione di “forbearance” dovrà essere considerata attentamente al fine di evitare


futuri impatti a conto economico anche in ragione del fatto che il c.d. “probation period”, ovvero il periodo minimo di permanenza nel-la categoria di forborne performing, risulta essere pari a due anni.Per il calcolo del Fair Value dei loans da for-nire in nota integrativa, dovranno essere utilizzate PD multi-periodali, la cui base di calcolo sarà la medesima di quelle sviluppate per il calcolo della perdita attesa vita residua secondo l’IFRS 9 – Impairment.

Quali impatti sul business e quali indi-cazioni emergono sulla base di quanto sopra descritto?Stante il calcolo della perdita attesa sulla vita residua che contraddistingue le transazioni classificate nello Stage 2, i crediti caratteriz-zati da una durata a medio/lungo termine ri-sulteranno maggiormente impattati rispetto a quelli con una maturity più breve. Oltre al profilo temporale di taluni finan-ziamenti, dovrà essere considerato anche il profilo di EAD (Exposure At Default) del prodotto creditizio stesso. A parità di durata residua, infatti, nel caso di classificazione nel-lo Stage 2 risulteranno meno penalizzati, in termini di calcolo delle rettifiche di valore, i crediti con un profilo di EAD decrescente nel tempo (come ad esempio i mutui) rispetto a quelli con EAD costante (come ad esempio i bullet) o crescente (come ad esempio i crediti con erogazioni a stati di avanzamento lavori). In entrambi i casi sopracitati la presenza di garanzie, di qualsiasi genere, influenzerà positivamente il parametro di LGD (Loss Given Default) e, quindi, contribuirà alla di-minuzione dello stock di rettifiche di valore forfettarie da iscrivere in bilancio.La classificazione delle transazioni dallo Stage 1 allo Stage 2 comporterà un forte incremento degli accantonamenti, con un effetto “gradino” sul conto economico. Tale volatilità potrebbe essere limitata rafforzan-do ulteriormente il monitoraggio del credito che dovrebbe intervenire tempestivamente, ad esempio dal primo giorno di sconfino evitando quindi l’applicazione della pre-sunzione dei 30 giorni di cui sopra e in ogni caso in un tempo congruo per porre in es-sere tutte le azioni volte ad evitare la clas-sificazione della transazione nello Stage 2.

Attivare il prima possibile il monitoraggio del credito significa inoltre individuare una serie di “early warning indicator” apposita-mente tarati sul nuovo modello di calcolo delle rettifiche di valore. Queste considerazioni sono determinanti sin dalla fase istruttoria, laddove in presenza di rischi più elevati e cash flow più incerti, si dovrà tenere in debita considerazione ciò che potrebbe accadere durante la vita del rapporto in caso di peggioramento del me-rito di credito. Proviamo, infatti, ad immaginare il profilo di rischio-rendimento della relazione nel tem-po e le distonie che possono determinarsi in caso di maggiori accantonamenti non corre-lati ad un adeguato livello di pricing.Lo spread creditizio, applicato all’operazione in origine, potrebbe nel tempo non rivelarsi efficace a coprire i relativi costi connessi al mantenimento in bonis della controparte. Quantomeno, andrebbe a delinearsi la ne-cessità di contrattualizzare con la contropar-te dei covenants, attraverso la definizione di trigger events, per consentire l’incremento delle condizioni economiche (step-up).Questo tema, peraltro, è risultato di estrema evidenza anche con riferimento al rischio di repricing della provvista che si è determinato in questi ultimi anni. I modelli di ALM delle banche commerciali operanti sul MLT e che hanno fatto affidamento su consistenti livelli di provvista e a condizioni entrambi stabili nel tempo sono entrati in crisi quando si è assistito agli incrementi di spread dei tito-li governativi e alla rarefazione dei mercati interbancari. Le imprese hanno continuato a beneficiare di costi bassi del loro indebi-tamento a MLT, anche in presenza di un peggioramento del loro standing creditizio, mentre le banche hanno subito una decisa contrazione dei margini finanziari a seguito del rinnovo della loro provvista all’ingrosso e retail. E’ superfluo sottolineare la dicotomia tra profili di bilanciamento delle scadenze dell’attivo e del passivo delle banche. Non si tratta di profili di liquidità degli interme-diari ma in generale del modello di business bancario tradizionale, orientato in maniera eccessiva all’intermediazione creditizia e con un livello di leva finanziaria eccessivo. Si ritorna in sostanza ad alcuni concetti pre-


cedentemente espressi a proposito dell’AQR in corso da parte della BCE sul livello di con-sapevolezza delle banche in termini di previ-sione dei flussi futuri e sui modelli utilizzati per definire il rischio massimo accettabile in scenari di stress. E lo stesso discorso può valere sulle imprese clienti. Quanti imprenditori e quali aziende si sono dotate di sistemi di pianificazione finanziaria e cosa hanno fatto negli ultimi anni per delineare una strategia di comu-nicazione e condivisione con il partner ban-cario dei loro progetti di sviluppo?Come si inquadrano queste necessità con la caratterizzazione del tessuto imprenditoriale italiano, costituito in prevalenza da PMI non sempre adeguatamente patrimonializzate e con un uso eccessivo della leva finanziaria per sostenere gli investimenti e il loro ciclo produttivo? E tutto questo accade in un con-testo economico molto complesso che vede impegnate moltissime imprese in processi di riorganizzazione e di razionalizzazione sia sul lato della produzione che sui mercati di sbocco. Sui temi sopra evidenziati ci sono stati lun-ghi dibattiti e continui rimbalzi di respon-sabilità. Il convincimento da parte degli at-tori del mercato è che l’interesse comune si basa sulla trasparenza (che si dimostra, da un lato, nella trasmissione delle informazio-ni aziendali e, dall’altro, nella condivisione dei criteri di valutazione). Ciò, non può che portare al seguente risultato: il rating della banca (costruito anche su basi qualitative) verrà ad esprimere il più fedele giudizio di merito e consentirà di negoziare il credito (affidamenti e finanziamenti) nella misura più equa, al livello di rischio più contenuto e di conseguenza al costo più favorevole.Il tutto si traduce in un incremento molto rilevante della complessità gestionale che richiede da parte delle banche un’atten-ta riflessione sul modello di business, sui processi interni e sui sistemi di gestione e controllo del credito.Con il nuovo Standard IFRS 9, la funzione di controllo dei rischi (risk management) sarà coinvolta nel valutare l’impatto delle nuove regole sul modello di business della Banca e nella definizione della strategia con il top management ed assumerà, come previsto

dalla nuova 263, un ruolo cruciale in tutta la fase del ciclo del credito, dall’erogazione al recupero, al monitoraggio. L’adeguamento alle nuove normative su ca-pitale e liquidità (es. CRR e CRD IV) e il rece-pimento dei nuovi paradigmi della Vigilanza europea sono le due sfide fondamentali che le banche italiane devono gestire in tempi rapidissimi. L’impatto sarà maggiore per le piccole banche, in quanto ad esse saranno richiesti significativi investimenti per de-lineare soluzioni organizzative (processi, sistemi, strutture) e gestionali (modello di business), che rispettino le proprie peculia-rità operative e al contempo permettano loro di mantenere un posizionamento centrale (e non marginale) sul mercato e un’interlocu-zione agile e propositiva con gli Organismi di Controllo.Il cambiamento richiesto insiste, dunque, su comparti operativi fondamentali (sistemi informativi, processi/modelli operativi, si-stemi di controllo) e sarà incisivo e profondo. Appare evidente come i primi due passi fondamentali da affrontare per gestire la sfida sono quelli legati all’elaborazione di una visione e di un conseguente disegno evolutivo e alla definizione del metodo per organizzare il processo di cambiamento. Siamo di fronte a cambiamenti profondi e storici, cambiamenti che toccano aspetti basilari dell’agire nel mercato del credito, cambiamenti che richiederanno anche e soprattutto un profondo sforzo di adegua-mento culturale.

Giovanni Boccuzzi

Vice Direttore Generale di Iccrea [email protected]


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Succede all’estero

Come sta cambiando il sistema cooperativo bancario in Europa

S ono molte le sfide che il siste-ma bancario europeo si è tro-vato ad affrontare nell’ultimo quinquennio, vuoi per la crisi finanziaria ed economica glo-

bale, vuoi per le nuove regolamentazioni derivanti da accordi internazionali o impo-ste dalla vigilanza europea.

Per le banche cooperative la situazione appare, per certi aspetti, più complessa e richiede risposte non solo contingenti ma anche strutturali ed organizzative. Costi di gestione elevati dovuti ad elaborati processi decisionali e al decentramento operativo,

una crescente propensione dei clienti ad utilizzare nuovi canali distributivi (inter-net e mobile banking), un aumento della concorrenza sul mercato domestico da parte dei grandi gruppi bancari (sempre più inter-nazionali) nonché di nuovi operatori non bancari, sono alcuni degli elementi che im-pattano sul modello cooperativo e tendono ad indebolirne le basi economiche. In questo contesto, in ambito UNICO che as-socia gli istituti centrali dei maggiori sistemi cooperativi bancari europei, si è avviata una riflessione comune volta a confrontarsi su queste problematiche e a condividere le varie iniziative intraprese in questi ultimi anni.


In UNICO, quindi, pur nelle rispettive diver-sità dei singoli Paesi di appartenenza, si regi-stra una comune tendenza ad intraprendere azioni volte a recuperare margini di efficien-za e contenere i costi in un quadro che com-prende anche un’ inevitabile riorganizzazio-ne dei processi di distribuzione e un nuovo rapporto tra gruppi centrali e banche locali.

Molti si stanno focalizzando sull’impatto delle nuove tecnologie attraverso interventi di am-modernamento dei canali distributivi e loro a-deguamento alle nuove esigenze. In particolare, è quanto prevedono i piani industriali di Op-Pohjola e, soprattutto, dell’olandese Rabobank in una dialet-tica accesa e non facile con le banche locali, an-che per i collegati impatti occupazionali.

Altri intendono ridare valore all’identi-tà cooperativa, come il gruppo finlandese OP-Pohjola che ha di recente riacquistato in Borsa ad Helsinki l’intero controllo dell’ente centrale con un’operazione di delisting di € 3,4 miliardi, o al proprio core business attraverso una maggiore attenzione alle persone e alle PMI co-me si registra nel caso di DZ Bank AG e Op-Pohjola.

Alcuni sistemi e gruppi di credito cooperativo puntano a rafforzare il rapporto tra il gruppo bancario centrale e le banche locali. Questo è il caso, ad esempio , della tedesca DZ Bank AG il cui motto recita ‘Zusammen geht mehr’ (Insieme funziona meglio) che ricorda molto i nostri slogan ‘Insieme, un’altra musica’ o ‘Agiamo Uniti’.

In Svizzera il Gruppo Raiffei-sen si sta attivando, anche su sollecitazione dell’Autorità bancaria centrale, a promuo-vere fusioni per ridurre il numero di banche locali.

In altri casi si investe sull’efficienza dei processi operativi: Crédit Agricole ha concluso, in poco più di 5 anni, un processo di accentramento a livello na-zionale delle principali funzioni di supporto (finanza, compliance, linee di business specializzate etc) e dei centri informatici, mentre il gruppo austriaco RZB sta avviando un accentramento delle attività ‘non core’ presso alcuni centri servizi.


N ell’era di Internet, il social networking occupa una posizione strategica. Circa il 12% della popolazione mondiale, in Italia 28 mi-

lioni di utenti, utilizza Facebook, Twitter e Linkedin e molte attività aziendali, tra cui comunicazione, marketing, HR, gestionale, IT stanno rivoluzionando il loro modo di operare.In ambito professionale la propensione alla condivisione, la trasmissione della cono-scenza e la trasparenza della comunicazio-ne migliorano il rapporto con il cliente e le relazioni con i partner. La Banca corporate del Credito Cooperativo sposa il suo patrimonio di conoscenza del tessuto economico e imprenditoriale con la capacità di garantire servizi innovativi e di confrontarsi con un mercato sempre più glo-bale per aiutare le imprese italiane a realiz-zare i loro progetti, anche i più impegnativi, ed investe nella knowledge economy con la finalità di migliorare la qualità del servizio, l’efficienza e i sistemi di ‘collaboration’. Grazie a questi presupposti nasce Wibi - la piattaforma collaborativa di Iccrea BancaImpresa - che consente di tracciare il processo di business dall’inizio alla fi-ne e condividere il ‘capitale intellettuale’

alimentando con opinioni e documenti lo svolgimento delle attività.Si tratta di un ambiente di lavoro virtuale do-ve i colleghi delle Banche di Credito Coope-rativo, gli operatori di Iccrea BancaImpresa, i partner e i clienti comunicano tra loro condi-videndo le informazioni e i dati dell’operazio-ne dalla fase della trattativa fino alla stipula. È un’esperienza innovativa di collaborazione virtuale che contribuisce alla crescita pro-fessionale della community e al progressivo innalzamento della qualità del servizio oltre a rappresentare un’opportunità unica per la fidelizzazione del cliente.

Il progetto è stato suddiviso in 2 fasi:

La fase pilota che ha visto l’attivazione di Wibi ad un numero ristretto di banche di Credito Cooperativo con forte autonomia sui processi di IBI, per il ‘fine tuning’ dello strumento.

Successivamente e gradualmente Wibi verrà rilasciato a tutte le BCC operative con Iccrea BancaImpresa e vedrà un pro-gressivo ampliamento a tutte le tipologie di operazioni.

Wibi: il futuro è social


La presentazione alle BCC della piattaforma innovativa è avvenuta durante l’incontro an-nuale denominato ‘Convention Specialisti Corporate’, che vede coinvolte le BCC più performanti con Iccrea BancaImpresa. La Banca corporate del Credito Cooperativo interpreta attraverso Wibi la tendenza a co-niugare la cultura della vicinanza al cliente con l’innovazione tecnologica e i nuovi fe-nomeni della comunicazione, affiancandosi alle consolidate iniziative di promozione di eventi locali promosse dalla Banca corporate nell’ottica della fidelizzazione del cliente. Per equilibrare la necessità di innovazione con la tradizione tipica del Sistema e della cultura italiana, Wibi vuole essere sia nel presente che nel futuro una parte impor-tante ed arricchente della modalità di so-cializzazione che caratterizza l’approccio di Iccrea BancaImpresa verso le Banche di Credito Cooperativo e la relazione di affari.

Wibi individua automaticamente il processo da avviare in base alla tipologia dell’operazione (leasing, finanziamento, ecc..) e coinvolge di volta in volta gli attori che operano nelle fasi di lavoro. Il workflow, ossia la guida all’operatività quotidiana, conduce il susseguirsi di tutte le attività indicando quali sono le fasi di lavorazione e, in base a queste, coinvolgendo progressivamente i colleghi, i partner (come ad esempio il fornitore, il perito, …) ed il cliente, creando in tal modo un vero e proprio team di lavoro nella community. Durante tutte le fasi sarà sempre possibile coinvolgere e richiedere l’intervento dei colleghi e degli specialisti esterni per ricevere supporto, informazioni e pareri.

GESTIONE STRUTTURATA DEL PROCESSOIl motore di workflow permette di verificare la fase del processo in cui si trova una specifica pratica, visualizzando:• le attività per cui è richiesto il proprio intervento, con-

sentendone la presa in carico ed il successivo com-pletamento;

• in quale fase del processo si trova la pratica e quali colleghi sono coinvolti;

• le note inserite dai colleghi che hanno svolto le attività completate.

FLESSIBILITà nella sezione ‘avvia attività’ è possibile richiedere, in qualsiasi momento, pareri specialistici ai colleghi di sede, o il coinvolgimento di attori esterni (come nel caso del cliente o del perito), necessari alla la-vorazione della pratica. Basterà selezionare il destinatario della richiesta e fornire una breve descrizione della stessa.

CONDIVISIONE IN OTTICA SOCIALnella sezione ‘cronologia’ è possibile, in perfetto stile Facebook, condividere con i partecipanti alla community le informazioni inerenti la pratica e utili alla sua lavorazione, pro-ponendo degli argomenti di discussione o rispon-dendo a conversazioni precedentemente aperte. In tale sezione sono riportati gli ultimi aggiornamenti sull’a-vanzamento di processo e su eventuali documenti caricati. nel caso in cui si voglia porre particolare attenzione a determinati eventi, è possibile inserirli tra i propri preferiti.

Lavorare e condividere

Wibi in tre ‘click’


Limite di ridimensionamento: 2cm

F in dall’avvio operativo di BCC CreditoConsumo, avvenuto nel 2011, la Società ha sempre rivol-to una particolare attenzione all’innovazione del proprio mo-

dello di servizio, con l’obiettivo di rispondere adeguatamente al quadro di profonda tra-sformazione del mercato dei servizi bancari retail e dei prestiti personali nello specifico, che ha contraddistinto l’evoluzione dello scenario competitivo in questi ultimi anni.In quest’ottica è avvenuto lo sviluppo, durato oltre un anno tra la fase di analisi e la realizza-zione tecnica, della nuova piattaforma inter-net della Società che oggi consente alle banche convenzionate con BCC CreditoConsumo, di

mettere a disposizione della loro clientela pri-vata una nuova modalità di accesso alle solu-zioni di finanziamento Crediper, raggiungendo così una fascia di utenti con esigenze specifiche e distintive.Per sostenere la fase di lancio della nuova funzionalità dispositiva, la Società ha scelto di proporre on-line, oltre che presso tutte le filiali delle BCC convenzionate a livello na-zionale, un prestito personale promozionale in grado di offrire alle famiglie clienti delle Banche di Credito Cooperativo una formu-la di finanziamento con caratteristiche di-stintive, in grado di posizionare l’offerta ai vertici del mercato in relazione ai vantaggi presentati, come testimoniato anche dal premio assegnato dal portale Osservato-riofinanziario come ‘Miglior Prestito 2014’ al prodotto Credi-per premium.Al fine di dare ampia visibilità alla promozio-ne e al nuovo canale di vendita è stata inoltre pianificata una campagna di web advertising che ha registrato, a meno di due mesi dal lancio della promozione, una risposta ampiamente positiva, soprattutto in relazione all’obiettivo di ‘awareness’ della campagna, cioè in primo luogo alla necessità di diffondere la conoscenza della nuova funzionalità dispositiva presso la


OLTRE 200 MILA visite al sito crediper.it dalla partenza della campagna CREDIPER Premium

6%percentuale di accesso al simulatore on-line di prestito

OLTRE 12.500accessi unicial simulatore di finanziamentoon-line


clientela privata delle Banche di Credito Co-operativo, generando oltre 200 mila visite al sito crediper.it.Anche la risposta degli utenti in termini di ac-cesso al form di caricamento delle richieste on-line è stata soddisfacente ed ha prodotto oltre 12.500 accessi unici ed una percentuale di acces-so al simulatore on-line di prestito, pari al 6%. Contrariamente alle aspettative secondo cui era logico aspettarsi che intercorresse un certo periodo di tempo tra la partenza della campa-gna on-line e l’effettivo utilizzo della nuova funzionalità da parte degli utenti, le prime richieste inoltrate attraverso il form di ri-chiesta on-line sono pervenute alla Piatta-forma Internet di BCC CreditoConsumo già durante i primi giorni di lancio della nuova funzionalità.Nei primi 40 giorni dal lancio della campagna, le richieste di finanziamento pervenute alla Piattaforma Internet di BCC CreditoConsumo attraverso il portale Crediper sono state oltre 150, una performance da leggere considerando anche che la nuova funzionalità dispositiva è attualmente riservata unicamente ai clienti correntisti delle Banche di Credito Cooperati-vo. Questo primo risultato può quindi essere considerato come un significativo punto di par-tenza per il futuro sviluppo del canale e forni-sce indicazioni rilevanti sul comportamentale sul web da parte degli utenti.Un altro aspetto che merita di essere riportato è quello relativo agli accessi registrati da di-spositivi mobili quali tablet e smartphone che rappresentano oggi il 27% del totale con oltre

58 mila visite prodotte al portale. Queste visite hanno generato oltre 2.200 accessi al form di caricamento on-line e 22 richieste di finanzia-mento inoltrate da clienti Banca di Credito Co-operativo, evidenziando come la navigazione da mobile sia ormai un fatto consolidato. Per rispondere a questo trend di veloce affer-mazione dei dispositivi mobili, BCC Credi-toConsumo ha previsto l’aggiornamento, entro la fine del 2014, del portale crediper.it in ottica responsive, una tecnologia in grado di adattare i contenuti del sito internet in base a fattori come le dimensioni dello schermo, la piattaforma e la tipologia del device. Per quanto concerne le caratteristiche di im-porto e durata delle richieste di finanziamen-to inoltrate on-line, i primi dati riscontrano un ticket medio di circa 9.200 euro con una durata media di circa 60 mesi, evidenziando quindi un importo/durata leggermente in-feriore rispetto a quelle pervenute tramite il canale tradizionale delle filiali delle BCC.Le prime risultanze del lancio della nuo-va funzionalità dispositiva sul portale crediper.it, hanno quindi confermato l’inte-resse di una fascia di clientela privata delle Banche di Credito Cooperativo nei confronti del nuovo servizio dispositivo di richiesta fi-nanziamento on-line e le potenzialità presen-tate da un approccio intercanale in termini di presidio e sviluppo futuro del mercato retail , permettendo alle BCC partner della Società di avvalersi da subito di uno strumento di re-tention della propria clientela privata nei con-fronti di offerte multicanale dei competitor.


OLTRE 150 le richieste di finanziamento inoltrate on-linenei primi 40 giorni di lancio della campagna

OLTRE 58 MILA visite al portaleda mobile deviceche oggi rappresentanoil 27% del totale

2.200 accessi al form di caricamento on-line da mobile

22 richieste di finanziamentopervenute da tablet o smartphone


circa 15 miliardi di euroil transato nel 2013

oltre il 92%del transato e-commerceavviene tramite carte di credito, carte prepagate o PayPal

Bysmart: il mobile payment di CartaBCC

I l nostro Paese è sempre più atten-to ai sistemi di pagamento digitali, racchiusi sotto la macro categoria dei New Digital Payment. Questa locuzione viene utilizzata per le

nuove tipologie di pagamento elettronico e comprende:

Si parla di grandi volumi che a fine 2013 han-no raggiunto un valore di transato di circa 15 miliardi di euro e che nei prossimi tre anni si stima triplicheranno il risultato del 2013.Oltre il 92% del transato e-commerce avvie-ne tramite carte di credito, carte prepagate o PayPal.I nuovi pagamenti elettronici valgono 15 miliardi di euro, pronti a triplicare anche grazie al mobile.Questo è quanto emerge dall’Osservatorio Mobile Payment & Commerce del Politecni-co di Milano.Nel nostro Paese l’86% delle transazioni è

fatto ancora in contante, ma ai 15 miliardi di pagamenti digitali si aggiungono quelli con carta di credito che si attestano sui 135 miliardi di euro grazie a una crescita del 10% degli acquisti con carta.È in questo scenario che Iccrea Banca pre-senta il proprio sistema di mobile payment sul circuito Bemoov.Bysmart è il Mobile shopping system di Car-taBCC ed utilizza il network di punti vendita Bemoov.Grazie a bysmart è possibile associare al proprio numero di cellulare una carta di pa-gamento, sia essa di credito o pregata, per poter acquistare in mobilità una serie di servizi attraverso il proprio cellulare. Il net-work è in espansione anche se al momento è concentrato principalmente nella regione Emilia Romagna. I partner che accettano questa innovativa modalità di pagamento sono ad oggi:

SETA azienda di trasporto urbano regionale.

SOSTAFACILE azienda di parcheggi auto presente nella regione Emilia Romagna. VIVATICKETsocietà di eventi e biglietteria.

E-CommErCE E-paymEntmoBILE CommErCE moBILE paymEnt (rEmotE E proxImIty)pagamEntI ELEttronICI sU moBILE pos.


Per acquistare con bysmart basta registrarsi sul sito www.cartabcc.it/bysmart e associare la propria carta di pagamento al numero di cellulare. A registrazione avvenuta sarà possibile ac-quistare presso i tre partner, tramite delle App dedicate disponibili nei principali mar-ket place.

L’app per il rinnovo dell’abbonamento bus SETA è GoBemoov.

Per Vivaticket è disponibile l’omonima App sui principali market.

Per la sosta di Sostafacile è disponibile una App sul sito dell’azienda.

Totale campioneUsano carta sempre/spesso/qualche volta

Fanno e-commerce almeno 1 volta al meseHanno registrato la carta sullo store e acquistato almeno una app a pagamento

La scelta dei tre partner non è casuale ma dettata dai maggiori benefici che questa nuo-va tecnologia offre a tali tipologie di servizi. L’acquisto del biglietto del teatro la sera stes-sa dello spettacolo, durante una passeggiata o davanti al cartellone pubblicitario, senza fare la fila è sicuramente una grande oppor-tunità rispetto alle classiche modalità di ac-quisto. Anche il rinnovo dell’abbonamento del bus è un servizio che ben si presta con la mobilità degli acquisti di bysmart. La sosta diventa più semplice, senza la ricerca del par-chimetro e avendo la possibilità di pagare l’effettivo tempo di sosta grazie all’App che attiva e blocca con un semplice click il paga-mento del parcheggio.

l’ 86%delle transazioni in Italia è fatto ancora in contante

135 miliardi di euroil totale dei pagamenti con carta di credito

mobile commerce: conoscenza e utilizzo


L a stagione degli aumenti di capitale delle banche europee sta entrando nel vivo in vista del graduale avvio dell’Unione Bancaria. Un processo comples-

so quello avviato da Bruxelles, che porterà alla creazione di alcune nuove istituzioni, e alla rivisitazione dei compiti di quelle vec-chie, e che ha comportato un grande sforzo da parte degli istituti stessi: 128 banche (di cui 124 gruppi bancari) del Vecchio Conti-nente – le più grandi - passeranno sotto la vigilanza europea e dovranno superare gli stress test della BCE/EBA, una simulazione per testare la solidità dei bilanci di fronte a un ipotetico terremoto finanziario che si basa su uno scenario da incubo (tre anni di recessione, disoccupazione alle stelle e un crollo dei prezzi delle case). Gli stress test sono partiti a fine aprile e i risultati saranno resi noti a ottobre dall’Eu-rotower, che darà informazioni sullo stato di salute delle banche e su eventuali bisogni di

ricapitalizzazioni. Le carenze patrimoniali andranno coperte, in un periodo compreso tra i sei ed i nove mesi. Danièle Nouy, presidente del consiglio di Vigilanza Unica in seno alla Bce ha recente-mente ricordato che non saranno replicati gli errori compiuti nello stress test soft del 2010: “Nessuna leggerezza e tanta severità”. La notizia che la prima banca tedesca Deutsche Bank (utile nei primi tre mesi a 1,08 miliardi di euro, -34,6%) lancerà presto il secondo più grande aumento di capitale della sua storia (8 miliardi di euro), grazie anche al sostegno di un grande investitore estero in Qatar, che inietterà direttamente nelle casse della prima banca tedesca 1,75 miliardi di euro, è un ulteriore segnale che nei prossimi mesi sui mercati finanziari si formerà una forte domanda di capitale di rischio da parte delle banche.

Stando a una recente ricerca di Morgan Stanley, i principali istituti, nonostante ab-

gruppi bancari europei Uno sguardo ai grandi


Secondo Richard Woolnough, esperto del fondo d’investimento britannico M&G, “le banche europee sono penalizzate da un’unione a metà e da una minore forza delle multinazionali Ue rispetto a quelle americane”.

Santander, primo gruppo bancario dell’Eurozona per capitalizzazione presieduto da Emilio Botìn, ha chiuso il primo trimestre del 2014 con un margine di interesse di 6,99 miliardi di euro (-3% sul corrispondente dato di un anno fa) e un utile di 1,3 miliardi di euro (+8,1%), dopo aver raddoppiato i profitti nel 2013 a 4,37 miliardi di euro (+90,5%), nono-stante il calo del 13,3% in un anno del fatturato (il 47% proviene dall’America Latina, il 43% dall’Europa e il 10% dagli USA) a seguito delle difficoltà persistenti del settore bancario in Europa.

BnP PariBaS, prima banca d’Oltralpe, ha registrato nei primi tre mesi dell’anno un utile netto di 1,67 miliardi di euro (+5,2%), grazie agli effetti dell’acquisizione della con-trollata belga Fortis che hanno contribuito a controbilanciare un calo dello 0,6% dei ricavi e le svalutazioni sugli asset esposti alla crisi ucraina e a un contesto economico difficile in Italia (BNL). In frenata i conti di Société Générale, seconda banca d’Oltralpe, che ha registrato un calo del 13% degli utili nel primo trimestre a 315 milioni a seguito dell’avviamento della sua unità russa, che comunque contribuirà assieme al retail in Africa ed Est Europa a spingere i ricavi del gruppo nei prossimi due anni a un ritmo del 3% annuo, stando al piano strategico.

A chiudere il trimestre con un rosso di quasi 2 miliardi è stato invece il gruppo o-landese inG (-1,91 miliardi di euro rispetto al risultato netto di 1,89 miliardi di un anno fa), a seguito del deconsolidamento delle assicurazioni Voya negli USA, imposta dalla Commissione europea per permettere alla banca, sull’orlo del fallimento durante la crisi del 2008, di ricevere 10 miliardi di euro in aiuti di Stato, che ha pesato per oltre 2.

Dall’altra parte della Manica, la banca bri-tannica BarclayS, (utile netto nei primi tre mesi pari a 965 milioni di sterline, +15%), ha annunciato una pesante cura dimagrante che prevede il taglio di 14.000 posti di lavoro nei prossimi tre anni (su un organico di 139.000) una cifra ben superiore a quella annunciata a febbraio di 10 - 12.000 unità in meno. La metà degli esuberi riguarderanno il settore dell’investment banking che rappresenterà in futuro il 30% del gruppo (oggi è il 50%) e i cui ricavi hanno subito una la flessione 28% nei primi tre mesi dell’anno. Una dinamica, quest’ultima, che si ripropone anche in RBS (controllata dal governo britannico) e nelle svizzere UBS e Credit Suisse, che stanno fa-cendo dietrofront rispetto alla propria ambi-zione pre-crisi di essere un attore dominante nel mercato del reddito fisso globale.

Ma come stanno andando le principali banche europee?

biano già fatto molto negli scorsi mesi, im-mettendo nei mercati nuovi capitali, per un totale di 35,5 miliardi di euro dal luglio 2013, in anticipo rispetto agli stress test sulla qua-lità dei loro bilanci, in totale dovrebbero ar-rivare a una ricapitalizzazione complessiva di circa 60 miliardi di euro entro fine anno.


La prima edizione di RetailLab, il percorso formativo volto a svi-luppare la figura professionale del referente retail nelle Banche di Credito Cooperativo, è partita

ad ottobre 2013, con la partecipazione di 30 Banche. L’esperienza, arrivata ormai a me-tà percorso, sta riscontrando forte apprez-zamento da parte dei partecipanti e delle Banche di appartenenza e, per tale ragione, si è deciso di avviare la seconda edizione che partirà entro l’estate. Sulla scorta di quanto già realizzato, si è cer-cato di valorizzare ulteriormente i punti di forza di questo percorso, che risiedono in primo luogo nella opportunità di realizzare

- durante il suo svolgimento - le campagne di vendita di alcuni prodotti selezionati nell’a-rea retail. Per pianificare al meglio tali cam-

pagne nelle Banche si è ritenuto di anticipare l’avvio del corso all’estate, lasciando quindi i mesi autunnali per la progettazione e l’anno 2015 per la loro realizzazione.In tale direzione si è ritenuto di ampliare il numero delle campagne da due a tre, inclu-dendo nella nuova edizione anche i prodotti dell’area della monetica che si aggiungono quindi ai prodotti assicurativi e di risparmio gestito. Un ulteriore arricchimento del percorso prevede l’inserimento di un modulo appo-sitamente dedicato all’area delle vendite e allo sviluppo delle abilità e delle tecniche per renderle più efficaci.RetailLab è rivolto in via prioritaria alle BCC Partner ed allo sviluppo di quei percorsi di valore che ne contraddistinguono la crescita e la sinergia con il Gruppo bancario Iccrea.

Al via la seconda edizione

nel retail Il percorso formativo

Milano - partecipanti edizione 2014 Retaillab


Ricordiamo che il Retaillab si pone come uno strumento di crescita culturale e di sviluppo commerciale della Banca nel segmento retail, perché fornisce metodologie di analisi del mercato e pianificazione degli obiettivi, ma è anche orientato a sensibilizzare il parteci-pante al riconoscimento delle opportunità derivanti da un’area di business ancora tutta da far crescere.Nello specifico il referente retail sarà colui che si incaricherà di segmentare la clien-tela, di animare e motivare i colleghi degli sportelli, di fornire obiettivi e di monitorare costantemente lo sviluppo dei programmi commerciali; per questo deve poter acqui-sire anche competenze nella programma-zione e negoziazione degli obiettivi con il proprio Direttore Commerciale o il Direttore Generale.

il percorso ha una durata di circa 50 giornate distribuite in 14 mesi, tra giorni di lezione in aula, di tipo manageriale e commerciale, esperienze sul campo, visite alle società, progettazione di campagne, community esperienziali e coaching.

il numero massimo di partecipanti rimane fissato in 30, uno per banca, ed in caso le adesioni superino tale numero, si valuterà l’opportunità di dare avvio ad una terza edizione.

il retaillab, progettato da iccrea Holding insieme a bcc risparmio&Previdenza, bcc Vita e bcc assicurazioni, bcc retail ed iccrea banca, realizzato in collaborazione con la società di formazione trainermKt e con il supporto di accademia bcc, rappresenta un ulteriore passo del Gruppo bancario iccrea nell’affiancamento delle banche di credito cooperativo, creando valore e sviluppo delle potenzialità.

Retaillab rappresenta un momento di forte sinergia tra il Gruppo bancario Iccrea e le Banche di Credito Cooperativo, e l’impegno richiesto è ripagato dai benefici non soltan-to legati alle campagne di vendita, ma dalla creazione di professionalità, modelli, piani, prassi ed esperienze, unite ad un entusiasmo che i partecipanti di quest’anno dimostrano essere elemento determinante nella costru-zione di quel cambiamento verso il quale sta muovendo il Credito Cooperativo.

Il percorso formativo


I portici

e appuntamenti Eventi

Le prossime gare di atletica leggera promosse da FIDAL che vedranno il marchio CartaBCC presente:

4-6 luglio, Modenacampionati italiani individuali Master su Pista

18-20 luglio, Rovereto (TN)campionati italiani assoluti su Pista

27-28 settembre, Milanocampionati ita di Società “Finale Oro”

18-21 settembre, San Pietroburgoterza convention di Bcc risparmio & Previdenza, Bcc Vita e Bcc assicurazioni. In questa occasione si farà un confronto sull’andamento di mercato, sui risultati raggiunti insieme e sarà un’opportunità per condividere la progettualità del GBI nel segmento Retail, nell’ottica di creare opportunità di sviluppo e di supporto alle banche di Credito Cooperativo. L’evento è indirizzato ai Direttori Generali e le giornate saranno caratterizzate da importanti momenti formativi.

l’immagine di Bcc Sistemi informaticiNell’articolo ‘Evoluzione del programma ICT di Sistema’ pubblicato lo scorso numero ab-biamo erroneamente indicato BCC Servizi In-formatici quale nuova denominazione sociale

di Iside. Il nome corretto della Società è invece BCC Sistemi Informatci. Con l’occasione pub-blichiamo anche il Tangram che identifica la Società, ora all’interno del perimetro del Gruppo bancario Iccrea.

convention Specialisti corporate 2014’Strategie, Social, Servizio. compartecipazione&corresponsabilità’La 24° Convention Specialisti Corporate, consueto ap-puntamento tra Iccrea BancaImpresa e le BCC, si è svolta dal 22 al 24 maggio presso l’NH Laguna Palace Hotel di Mestre (VE).140 i rappresentanti delle BCC che hanno assistito ai tre giorni/evento ‘Strategie, Social, Servizio – Compartecipazione&Corresponsabilità’. Molteplici i temi affrontati durante i lavori: l’evoluzione degli strumenti collaborativi e la presentazione di Wibi; la pianificazione strategica di IBI e le iniziative ed i pro-getti nel segmento corporate; i risultati 2013 e gli obietti-vi commerciali 2014; le leve di IBI declinate in strumenti formativi per le BCC, l’estero del GBI, le sinergie di IBI con le BCC sul fronte degli investimenti nel mondo agroali-mentare, l’eccellenza nello small ticket e la presentazio-ne dei nuovi servizi per l’auto, le operazioni straordinarie che rilanciano l’economia e le iniziative di co-makership e co-marketing.

Un punto di forza per il Sistema.


MANAGER BANKING MEETINGCon l’obiettivo di condividere con le BCC Partner scenari e strategie del Gruppo su tematiche Corporate, Institutional e Retail, il Gruppo bancario Iccrea lo scorso 10 ed 11 aprile ha organizzato la II edizione del Manager Banking Meeting, l’iniziativa di due giornate dedicata all’approfondimento, al confronto ed alla condivisione.Come per la passata edizione, anche per il 2014 l’MBM vede due sessioni, primavera ed autunno, suddividendo la parte-cipazione dei Direttori Generali delle BCC Partner nei due periodi indicati. Le due giornate sono state dedicate all’articolazione del tema relativo alla ‘Corresponsabilità’, declinato sia attra-verso gli interventi illustrati dagli esponenti del GBI, sia nei dibattiti con le BCC Partner, le quali hanno attivamente partecipato, fornendo il proprio contributo anche tramite un dispositivo elettronico interattivo.Un momento dell’MBM è stato dedicato al tema delle Reti di Impresa, illustrando un caso di eccellenza italiana nel comparto della carta tissue e l’esperienza di un progetto unico e innovativo “It’s Tissue!” grazie alla partecipazione ed alla testimonianza del Presidente di Tissue Italy Matteo Gentili.Con tale iniziativa il Gruppo bancario Iccrea conferma un orientamento alla condivisione ed al confronto con le BCC per lo scambio di idee e progettualità finalizzato alla crea-zione di una vision condivisa.

L’MBM si è tenuto nell’esclusiva cornice di Palazzo di Va-rignana, nei dintorni di Bologna, organizzato grazie alla collaborazione di Funzione Mercato di Iccrea Holding e Co-municazione d’Impresa di Iccrea BancaImpresa.

Palazzo di Varignana (BO)


Domande frequenti a... FTConsole, la nuova soluzione tecnologica per la Finanza delle BCC

cos’è la Ftconsole?

Quali sono le sue caratteristiche principali?

dove è possibile reperire maggiori informazioni?

È l’applicativo di trading finanziario multifunzione e multimercato che Iccrea Banca mette a disposi-zione delle BCC grazie alla nuova piattaforma tecnologica di raccolta ordini che l’Istituto ha inaugurato all’inizio del 2014.

FTConsole risponde alle esigenze specialistiche dei Responsabili Finanza delle BCC che potranno utilizzarla sia per l’operatività del portafoglio di proprietà che per quello della clientela più esigente attraverso una serie di funzionalità integrate, tra cui:• Tradingevolutoreal-timeinBestExecutionDinamicasuimercatidomestici–BorsaItaliana,

HI-MTF,EuroTLX-esusedicipiazzeinternazionali;• IntegrabilitàconleprocedurecontabilidelleBCCchepermettelacontabilizzazioneauto-

maticadelleoperazionieseguite;• MonitoraggiointemporealedituttiiflussidinegoziazioneinviatidalleBCCattraversoi

diversicanali(ProceduraTitoli,FTConsole,TradingonLineecc.)• VerificadellaBestExecutionimmediataesututtolostoricodegliordinisurichiestadella

clientelaodellafunzionecompliance.

Sul sito Polaris (http: //polaris.iccrea.bcc.it) nella sezione Servizi è disponibile tutta la documentazione ed un video tutorial che presenta le principali funzionalità della FT Console.Il vostro Gestore della Relazione Istituzionale è comunque a disposizione per ogni approfondimento.

FTConsole

Finanza

FTConsoleLa soluzione operativa per il trading evoluto.

Finanza

FTConsoleLa soluzione operativa per il trading evoluto.

L o scorso mese di aprile il Mi-nistero dell’Economia e delle Finanze ha collocato la sesta emissione del BTP Italia.Accanto alla consueta attività di

supporto e assistenza alle BCC durante la fase del collocamento, la novità di rilievo di que-sta operazione è stata rappresentata dall’at-tribuzione a Iccrea Banca da parte del MEF del ruolo di Co-Dealer dell’operazione, quale riconoscimento della accresciuta dinamicità e del sempre più significativo posizionamen-to del sistema del Credito Cooperativo nel panorama finanziario italiano e sul mercato dei titoli governativi.Il raggiungimento di tale status è legato alla costante crescita dei volumi registrata nell’attività di intermediazione finanziaria che ha permesso a Iccrea Banca di attestarsi tra i più importanti player a livello nazio-nale, assumendo - con sempre maggiore importanza - il ruolo d’intermediario di rife-rimento del Credito Cooperativo. La capacità di prestare costante supporto e assistenza alle esigenze operative delle Banche di Credito Co-operativo sul fronte del trading proprietario e su quello dei servizi d’investimento destinati

alla loro clientela è testimoniata dagli oltre 155 miliardi di euro negoziati complessiva-mente per conto delle BCC sui vari Mercati Regolamentati, MTF e sulle più importanti piattaforme elettroniche di negoziazione. L’e-missione del nuovo BTP Italia, articolata in due fasi riservate ai risparmiatori individuali prima e a quelli istituzionali poi, ha riscon-trato un’elevatissima partecipazione a livello domestico e internazionale da parte di tutte le categorie di investitori, tanto da indurre il Tesoro a chiudere anticipatamente il colloca-mento in entrambe le fasi.

Nel suo ruolo di Co-Dealer, Iccrea Banca ha partecipato al consorzio di garanzia nel periodo di collocamento e, a partire dal 23 aprile 2014, primo giorno di quotazione sul mercato MOT di Borsa Italia, ha iniziato l’at-tività di market-making sul nuovo BTP Italia per un periodo di dodici mesi, sulla base delle regole di quotazione previste dal MEF.Tale risultato rappresenta indubbiamente un successo per le diverse componenti del nostro Sistema, che si pone sempre più come una rete integrata, competitiva ed efficace.

Protagonisti dell’ultima emissione del BTP Italia

NUOVAEMISSIONE

6 ANNIFASE DI COLLOCAMENTO MOT in € GBI+BCC in € GBI+BCCvs MOT

RETAIL 10.068.000.000 358.098.000 11%

ISTITUZIONALI 10.496.468.000 2.300.900.000 22%

TOTALE COMPLESSIVO 20.564.468.000 2.658.998.000 13%

Complessivamente sono stati collocati oltre 20 miliardi di euro, raggiungendo quasi il record di 22,3 miliardi della precedente emissione di novembre 2013. Il Credito Cooperativo ha sottoscritto nel complesso 2,7 miliardi, pari al 13% del colloca-mento totale, con un sensibile incremento rispetto al 7,7% della 5ªemissione. In particolare, le sottoscrizioni da parte delle proprietà delle BCC hanno rappresentato il 22% della emissione riservata agli investitori istituzionali.


CartaBCCinsiemea FIDAL

CartaBCC & FIDALper correre insieme.CartaBCC è partner della Federazione Italiana di Atletica Leggera.I valori dello sport quali il principio di democrazia e di partecipazione, il gioco di squadrae l’impegno congiunto sono propri del mondo dello sport quanto del Credito Cooperativo.La condivisione di tali valori è alla base di questa importante partnership che vede CartaBCC presente in campo, negli eventi e nelle attività organizzate dalla FIDAL.

bisogno di cambiamento · n.8 periodico del gruppo bancario iccrea anno iii - n.8 - luglio 2014 -...

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