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INNOVACIN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGA.

HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

25-02-2013

HUGO CSPEDES A.

Blue Ocean Strategy: Estrategia de

Innovacin en Valor para Innovar,

Emprender y Crecer creando Nuevos

Mercados.

Cmo crecer y crear nuevos mercados considerando a los No Clientes? Innovar en Valor? Diferenciacin y Bajo Costo de manera paralela? Generacin de Curvas de Valor?.... De estos y otros conceptos al respecto se trata el siguiente artculo sobre Estrategia de Innovacin en Valor para crecer creando nuevos mercados..




INDICE TEMTICO

Introduccin a la Estrategia. Innovacin en Valor (Blue Ocean Strategy).

- Visiones Estratgicas y la Estrategia de Innovacin en Valor (Blue Ocean Strategy). Visin Estructuralista de la Estrategia. Visin Reconstruccionista de la Estrategia. Teora del Nuevo Crecimiento.

- Innovacin en Valor: La Piedra Angular de la Estrategia Ocano Azul. - Herramientas y Esquemas Analticos de la Estrategia de Innovacin en Valor

(Estrategia Ocano Azul). Cuadro Estratgico. Esquema de las Cuatro Acciones. Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear. Tres Caractersticas de una buena Estrategia (Foco, Divergencia, Mensaje

Contundente). Interpretacin de las Curvas de Valor.

I. Formulacin de la Estrategia Ocano Azul. Principio de la Formulacin de la Estrategia de Innovacin en Valor, y los

Factores de Riesgo atenuados para cara Principio. - Principios de Formulacin de la Estrategia de Innovacin en Valor. Principio N1: Principio de Reconstruccin de las Fronteras del Mercado.

1. Primera Va: Explorar Industrias Alternativas. 2. Segunda Va: Explorar los Grupos Estratgicos dentro de cada sector. 3. Tercera Va: Explorar la Cadena de Compradores. 4. Cuarta Va: Explorar Ofertas Complementarias de Productos y Servicios. 5. Quinta Va: Explorar el Atractivo Funcional o Emocional para los

Compradores. 6. Sexta Va: Explorar la Dimensin del Tiempo.

Concepcin de Espacios Nuevos en el Mercado. Principio N2: Principio de Enfoque en la Perspectiva Global, No en las Cifras.

1. Elaboracin del Cuadro Estratgico. o Primer Paso: Despertar Visual. o Segundo Paso: Exploracin Visual. o Tercer Paso: Feria Visual de la Estrategia. o Cuarto Paso: Comunicacin Visual.

2. Elaboracin del Cuadro Estratgico. o Utilizacin del Cuadro Estratgico. Utilizacin del Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos. Como Vencer las Limitaciones de la Planeacin Estratgica.




Principio N3: Principio de Ir ms all de la Demanda Existente. 1. Los Tres Niveles de No Clientes. 2. Apuntarle a la Mayor Captacin Posible.

Principio N4: Principio de Aplicar la Secuencia Estratgica Correcta. 1. La Secuencia Estratgica Correcta.

o Prueba de a Utilidad Excepcional (Mapa de Utilidad para los Compradores). Las 6 Etapas del Ciclo de Experiencia del Comprador (Identificacin

de los Obstculos para el Comprador o De una Utilidad Excepcional a una Poltica de Precios (Banda de

Precios del Grueso del Mercado). o De la Poltica Estratgica de Fijacin de Precios, a la Fijacin de Costos

Mnimos (las tres palancas principales de la organizacin para cumplir su meta de costos: Racionalizar las Operaciones, Introducir Innovaciones en Costos, Realizar Alianzas, Cambiar el Modelo de Precios de la Industria).

o De la Utilidad, el Precio y el Costo a la Adopcin (Los Empleados, Los Aliados Comerciales, Pblico en General) ndice de Ideas de Ocano Azul-

II. Ejecucin de la Estrategia Ocano Azul. Vencer las Principales Barreras Organizacionales.

La Barrera de la Percepcin. La Barrera de los Recursos Limitados. La Barrera de la Motivacin. La Barrera de la Poltica.

Principio N5: Principio de Vencer las Principales Barreras Organizacionales

a Fin de Poder Llevar a la Accin la Estrategia Ocano Azul. El Liderazgo para Inclinar la Balanza de Accin. La Palanca Fundamental: Factores de Influencia Desproporcionada.

1. Atravesar la Barrera de la Percepcin. o Experimentar la Alcantarilla Elctrica. o Tratar con los Clientes Descontentos.

2. Superar la Barrea de los Recursos. o Redistribuir los Recursos hacia las Zonas Calientes. o Recombinar los Recursos de las Zonas Fras. o Embarcarse en la Negociacin.

3. Superar la Barrera de la Motivacin. o Enfocarse en las Personas Clave. o Poner a las Personas Clave en una Pecera (Gestin Transparente).




o Atomizar para hacer que la Organizacin Cambie por s misma. 4. Derrumbar la Barrera Poltica.

o Asegurar un Consejero en las Filas de al Alta Gerencia. o Apalancar a los ngeles y Silenciar a los Demonios.

5. Cuestionar la Sabidura Convencional. - Incorporar la Ejecucin a la Estrategia. Un Proceso Deficiente puede Arruinar la Ejecucin de la Estrategia. El Poder del Proceso Equitativo. Los 3 Principios del Proceso Equitativo (La Participacin, La Explicacin, las

Expectativas), y por qu el Proceso Equitativo es Importante (Reconocimiento Emocional e Intelectual).

La Teora del Reconocimiento Intelectual y Emocional. El Proceso Equitativo y la Estrategia Ocano Azul.

- Sostenibilidad y Renovacin de la Estrategia Ocano Azul. Barreras Contra la Imitacin. Cundo hacer una Nueva Innovacin en Valor.

Conclusiones y palabras al cierre.




Blue Ocean Strategy: Estrategia de Innovacin en

Valor para Innovar y Crecer creando Nuevos

Mercados.

Hace bastante tiempo que deseaba tocar el tema de este tipo de Estrategia, luego de haber ledo

y estudiado esta estrategia del Best Seller Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested

Market Space and Make Competition Irrelevant, de W. Chan Kim & Rene Mauborgne hace ya

un par de aos atrs. La estrategia que se plantea es fascinante, pero me llama la atencin el

hecho de que en el mundo del emprendimiento, la estrategia en s es poco conocida.

Cuando planteo a mis alumnos y clientes Qu prioridad tiene la Estrategia y el Modelo de

Negocio?, por lo general, abunda el silencio y las caras de pregunta, o lo tengo en la punta de la

lengua.

Por tal razn, es que he implementado el tema en algunas ctedras que imparto1, as como

tambin en tipos de asesoras que llevo a cabo, como una manera de difundir y dar a conocer los

potenciales de xito de la estrategia en cuestin.

Anteriormente, ya habamos hablado del tema de Estrategia2, como una pincelada al respecto.

Pero ac vamos a comenzar profundizando un poco ms al respecto.

La Estrategia, en palabras de Michael Porter, debe ser entendida como la creacin de una

Posicin nica (elegir un Posicionamiento Estratgico) y valioso para la compaa, la cual considera

un conjunto de actividades que deben ser relacionadas y combinadas, decidiendo incluso aquello

que no se har. La Estrategia implica crear Ajustes o Calces entre actividades de la compaa, dado

que para lograr el xito en una Estrategia, depender de si se hacen bien muchas cosas (no slo

unas cuantas), y adems Integrarlas. Estos Ajustes en las actividades, ayudarn a que la Estrategia

sea Distintiva y posea Sostenibilidad. Por ltimo, la Estrategia implica una Definicin y

Comunicacin de la Posicin particular de la organizacin, hacer Elecciones y lograr Ajustes o

Calces entre las Actividades, papel que recae o debe ser llevado a cabo por los Lderes de la

organizacin, quienes tendrn el desafo de elaborar o restablecer una Estrategia clara sin

1 Ctedras de Creacin de Nuevas Empresas y Financiamiento de Riesgo Empresarial y Startup; Innovacin

Empresarial, entre otras. 2 Hugo Cspedes A, HCGlobal Group, Qu es Estrategia? (basado en What is Strategy?, by Michael Porter).




distracciones y arreglos. Porter plantea diferencias entre Eficacia Operativa y Estrategia,

donde los requerimientos para que una Estrategia se constituya en una Ventaja Competitiva

Sostenible, con una vinculacin entre Estrategia y Crecimiento Rentable, recae en el papel de los

Lderes para la definicin e implementacin de las Polticas Estrategias Empresariales3.

Elaborar y Ejecutar Estrategias son las bases de al administracin de una empresa. Al respecto, el

Proceso Administrativo de Elaborar y Ejecutar una Estrategia consta de 5 Fases interrelacionadas

e integradas:

1. Desarrollar una Visin Estratgica de la direccin que la empresa necesita tomar y de aquello

en lo que debe centrar su futura tecnologa de producto/mercado/cliente.

2. Establecer Objetivos y emplearlos como seales para medir el desempeo y el progreso de la

compaa.

3. Elaborar una Estrategia para alcanzar los Objetivos y llevar a la compaa por el curso

estratgico que traz la administracin.

4. Aplicar y Ejecutar la Estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.

5. Evaluar el Desempeo y poner en marcha medidas correctivas en la direccin, los objetivos,

las estrategias o la ejecucin a largo plazo con base en la experiencia real, las condiciones

cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.

En la figura adjunta, se presenta el Proceso de Cinco Fases.

3 Michael E. Porter, Harvard Business Review, What is Strategy?, November-December 1996.




Bsicamente, lo que buscamos con la Estrategia es definir qu acciones se deben emprender para

obtener resultados en cada uno de los negocios o emprendimientos en los que participan las

organizaciones. Lo que se busca es la Ventaja Competitiva, vale decir, tener la capacidad de

ofrecer un producto mejor a un menor precio que los rivales, para as atraer la atencin de la

demanda y obtener buenos resultados4. Se habla de Rivales, dado que las Estrategias

Empresariales son el resultado y evolucin de las Estrategias y tcticas militares5 cuyo objetivo se

enfocan el derrotar al rival o enemigo.

Es as como, en los orgenes de la Estrategia, surge la Estrategia Empresarial conjunto de

acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de

una empresa para el logro de sus metas, objetivos de expansin y crecimiento empresarial; esto

se lleva a cabo evidentemente a travs del Modelo de Negocio y las herramientas relacionadas6.

Respecto a cmo se elabora una Estrategia?, bastar con decir que, la Estrategia General de una

organizacin es una coleccin de iniciativas y acciones estratgicas, producto de gerentes y

empleados de toda la jerarqua organizacional.

En la mayora de las empresas, idear y ejecutar una estratega es un esfuerzo de equipo, en el cual

todo gerente desempea un rol para el rea a su cargo. Es errneo pensar que la elaboracin y

ejecucin de una estrategia es algo que slo hace la directiva. Mientras ms grande y diversas

sean las operaciones de una empresa, ms puntos de iniciativa estratgica tendr; adems, mayor

cantidad de gerentes y empleados en ms niveles de la administracin participarn con el papel

importante de la elaboracin de estrategias. Tal como se muestra en la figura adjunta, se presenta

quin es con frecuencia responsable de disear las piezas de la estrategia general. En compaas

diversificadas con mltiples giros comerciales, donde se deben controlar las estrategias de varios

negocios, la tarea de elaborar una estrategia implica cuatro niveles de estrategia, en cada uno de

los cuales, participan distintas facetas de la estrategia general de la organizacin:

4 Wikipedia, Estrategia Empresarial, Estrategia, http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia

5 Estrategia Militar: Se refiere a la forma de direccin de las operaciones militares, que parte de un anlisis de las

condiciones del enemigo, tiempo, terreno y medios de combate, a fin e establecer el uso ms eficiente de las potencialidades de las propias tropas, dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo material, humano, poltico y econmico posible. Para algunos, es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado, Wikipedia, Estrategia, http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia 6 Para mayor informacin sobre Modelos de Negocios, referirse a Modelos de Negocios (Business Model): El Arte de la

Creatividad y la Ejecucin para la Innovacin y el Emprendimiento, Hugo Cspedes A. HCGlobal Group, 28/08/2012, http://www.hcglobalgroup.com/HCGlobal%20Group/modelos_de_negocios%20el%20arte%20de%20la%20creatividad%20y%20ejecucion%20para%20la%20innovacion%20y%20el%20emprendimiento.htm




1) La Estrategia Corporativa: Consiste en las clases de iniciativas con las cuales las empresas

establecen posiciones comerciales en diferentes industrias, los planteamientos con que los

ejecutivos pretenden impulsar el desarrollo combinado del conjunto de negocios en que se

diversific la compaa y los medios de captar sinergias entre los giros comerciales y




convertirlas en Ventaja Competitiva. Por lo general, los ejecutivos corporativos tienen la mayor

responsabilidad de disear la Estrategia Corporativa y de elegir entre las acciones

recomendadas desde las reas inferiores de la jerarqua administrativa. Las unidades

comerciales importantes tambin pueden ejercer su influencia, en especial en decisiones

estratgicas que afecten a los negocios a su cargo. La Junta de Directores suele revisar y

aprobar las decisiones estratgicas principales.

2) Estrategia Comercial: Se refiere a las acciones y planteamientos para producir un desempeo

exitoso en un giro comercial especfico. Lo importante en este caso es crear respuesta ante

circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones para fortalecer su posicin en ese

rubro, construir una Ventaja Competitiva y desarrollar capacidades competitivas slidas. La

responsabilidad de orquestar el desarrollo de una estrategia comercial es del Gerente a cargo

de esa lnea. El encargado tiene al menos otros dos papeles relacionados con la estrategia a)

ver que las estrategias de niveles inferiores estn bien concebidas, sean congruentes y

correspondan de manera adecuada a las estrategia comercial general, b) conseguir la

aprobacin de los movimientos estratgicos comerciales importantes por parte de los

ejecutivos corporativos (y en ocasiones la Junta Directiva) y mantenerlos informados de los

problemas estratgicos que surjan. En compaas diversificadas, los responsables de las

unidades comerciales pueden tener la obligacin adicional de asegurarse de que los objetivos y

la estrategia comercial se adecue a los objetivos y temas estratgicos corporativos.

3) Las Estrategias de reas Funcionales: Se refieren a las acciones, planteamientos y prcticas

para manejar funciones o procesos comerciales particulares, o actividades importantes, dentro

de un negocio (Estrategia de Marketing, Estrategia de Desarrollo de Producto, etc.). Las

Estrategias Funcionales aaden el propsito de establecer o fortalecer las competencias y

capacidades de una unidad comercial, al desempear actividades estratgicas crticas para

consolidar la posicin del negocio en el mercado y en los consumidores. El principal papel de

una estrategia funcional es apoyar la estrategia comercial general de al organizacin y su

planteamiento competitivo. La responsabilidad principal de las estrategias funcionales dentro

de un negocio por lo general se delega a los encargados de las funciones respectivas, con la

aprobacin final del gerente general de la unidad comercial y quizs una gran influencia en el

contenido de piezas particulares de las estrategias. En cierta medida, los gerentes funcionales

deben colaborar y coordinar sus esfuerzos de elaboracin para evitar estrategias sin

coordinacin o conflictivas. Para que la estrategia comercial general tenga un efecto mximo,

las estrategias de marketing, produccin, finanzas, servicios al cliente, desarrollo de producto y

recursos humanos deben ser compatibles y retroalimentarse mutuamente, en lugar de que

cada una contemple propsitos propios ms estrechos. Si se pide la aprobacin final para




estrategias de reas funcionales que sean inconsistentes, el embargo de la unidad comercial

ser el responsable de identificar los conflictos y resolverlos.

4) Las Estrategias Operativas: Se refieren a las iniciativas y planteamientos relativamente

estrechos para manejar las unidades operativas pertinentes (plantas, centros de distribucin,

unidades geogrficas) y unidades operativas especficas de importancia estratgica (campaas

publicitarias, manejo de marcas especficas, actividades relacionadas con la cadena de

suministro y ventas y operaciones por internet). El gerente de una planta necesita una

estrategia para alcanzar sus objetivos, llevar a cabo la parte que corresponde a la planta dentro

del plan general de produccin de la empresa y resolver cualquier problema que surja

relacionado con la estrategia. El gerente de publicidad necesita una estrategia para obtener la

exposicin mxima de medios y efecto de ventas a partir del presupuesto de publicidad. Las

estrategias operativas aunque de alcance limitado, aaden detalles acabados a las estrategias

funcionales y a la general de la compaa. La principal responsabilidad de las estrategias

operativas se delega, por lo general, a los gerentes de lnea, sujetos a revisin y aprobacin de

los gerentes superiores. Aunque la estrategia operativa se encuentra en la parte inferior de la

jerarqua de elaboracin de una estrategia, es importante que se efecte de forma adecuada.

Una planta importante que fracase en su estrategia d mejorar el volumen de produccin, costo

unitario y objetivos de calidad socavar el logro de las metas de ventas y ganancias de la

empresa, adems har estragos en los esfuerzos estratgicos para construir una imagen de

calidad ante los clientes. As, los gerentes de lnea son una parte muy importante del equipo de

elaboracin de la estrategia de las organizaciones, pues muchas unidades operativas tienen

metas de desempeo crticas para la estrategia y necesitan planes de accin para alcanzarlas.

La importancia estratgica de una accin determinada no puede juzgarse bien slo por el nivel

o ubicacin de la estrategia dentro de la jerarqua administrativa donde se inici7.

Por otra parte, en el mbito de la Innovacin, sta es definida como:

La aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de ser

tiles para el incremento de la productividad.

El concepto de Innovacin viene del latn Innovare que significa acto o efecto de Innovar,

tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. Un elemento esencial de la Innovacin es su

aplicacin comercial exitosa. Por lo general, yo la resumo en una simple frase que es aplicable para

todo el espectro de tipos, clasificaciones y reas de la Innovacin:

7 Arthur A. Thompson Jr, A. J Strickland III, John E. Gamble, Administracin Estratgica: Teora y Casos, McGraw Hill.




La Innovacin se traduce en la rentabilizacin de las ideas, lo cual es vlido tanto para la

Innovacin Tecnolgica, Comercial, Social, etc.8.

INNOVACIN EN VALOR (BLUE OCEAN STRATEGY).-

Como podrn percatarse, y tal como lo sostienen los autores de Estrategia Ocano Azul: Cmo

desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia, W. Chan Kim9

& Rene Mauborgne10, desde hace tiempo atrs, las compaas se han lanzado a competir de

8 Para una mayor profundizacin al respecto en el tema de Innovacin, remitirse a: Innovacin, Hugo Cspedes A.,

HCGlobal Group, 30/03/2008; Innovacin Social (Social Innovation): Surge slo del Emprendimiento Social?, Hugo Cspedes A. HCGlobal Group, 28/01/2012; Innovacin Abierta (Open Innovation): Estamos Preparados?, Hugo Cspedes A., HCGlobal Group, 25/01/2012. 9 W. Chan Kim: es Co-Director del Instituto INSEAD Blue Ocean Strategy y The Boston Consulting Group Bruce D.

Henderson, catedrtico de Gestin Internacional, Profesor de Estrategia y Gestin Internacional en INSEAD. Antes de unirse a INSEAD, fue profesor en la Universidad de Michigan Business School, Estados Unidos. Se ha desempeado como miembro del consejo, as como asesor de varias empresas multinacionales en Europa, los Estados Unidos y Asia-Pacfico. Es miembro asesor de la Unin Europea y sirve como asesor a varios pases. Kim es miembro del Foro Econmico Mundial. Sus artculos en la Harvard Business Review, en co-autora con Rene Mauborgne, son los ms vendidos en todo el mundo y se han vendido ms de medio milln d reimpresiones. Su artculo Value Innovation and Fair Process fuer seleccionados como uno de los mejores artculos clsicos que se han publicado en la Harvard Business Review. Ha escrito artculos de coautora en The Wall Street Journal, The Wall Street Journal Europe, The New York Times Financial Times y The Asian Wall Street Journal, entre otros. Kim ha publicado numerosos artculos sobre Estrategia y Gestin para Multinacionales que se pueden encontrar en: Academy Of Management Journal, Management Science, Organization Science, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, Sloan Management Review, entre otros. Journal of International Management reconoce a Kim como uno de los autores de revistas acadmicas ms influyentes del mundo en Estrategia Global. Es co-autor de Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and make Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, Ao 2005). Blue Ocean Strategy se ha convertido en un BestSeller Internacional luego de recibir el estatus de Wall Street Journal BestSeller, BusinessWeek Bestseller y el National (American) Bestseller. Ha vendido ms de dos millones de copias y est siendo publicado en un rcord de 42 idiomas. 10

Rene Mauborgne: Es miembro distinguido del INSEAD y Profesor afiliada de Estrategia de INSEAD. Es Co-Directora del Instituto Insead Blue Ocean Strategy, miembro del Consejo de Asesores en colegios y universidades histricamente negras (HBCU) del presidente Barak Obama y miembro del Foro Econmico Mundial de Davos. Sus artculos en co-autora con W. Chan Kim, son los ms vendidos en todo el mundo y se han vendido ms de medio milln de reimpresiones. Su artculo Value Innovation and Fair Process fuer seleccionados como uno de los mejores artculos clsicos que se han publicado en la Harvard Business Review. Ha escrito artculos de coautora en The Wall Street Journal, The Wall Street Journal Europe, The New York Times y el Financial Times, entre otros. Mauborgne ha publicado numerosos artculos sobre estrategia y gestin para multinacionales que se pueden encontrar en: Academy of Management Journal, Management Science, Organization Science, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, Sloan Management Review u otros. Ella es co-autora de Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and make Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, Ao 2005). Blue Ocean Strategy se ha convertido en un BestSeller




frente con el propsito de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido. Han luchado por

conseguir una Ventaja Competitiva, han batallado por participacin en el mercado y se han

esforzado por diferenciarse. Sin embargo, en las industrias saturadas de hoy, la competencia

directa no produce otra cosa que Ocanos Rojos teidos de la sangre de los rivales que pelean

por una reserva de utilidades cada vez ms reducida.

Con base en un estudio de 150 movimientos estratgicos que abarcan un perodo de ms de cien

aos y 30 industrias, los autores proponen la idea de que los lderes lograrn el xito creando

Ocanos Azules de espacios de mercados seguros y listos para crecer. Estos movimientos

estratgicos (denominado Innovacin en Valor), generan grandes saltos de valor tanto para la

empresa como para los compradores, con o cual los rivales quedan obsoletos y se desata toda una

nueva demanda, un nuevo mercado.

Sin embargo, previo a comenzar a analizar la Estrategia de Innovacin en Valor, es necesario ver

las diferencias de las Visiones Estratgicas sobre las cuales se construye la Estrategia Blue Ocean

Strategy (Estrategia Ocano Azul).

Visiones Estratgicas y la Estrategia de Innovacin en Valor (Blue Ocean

Strategy).

Los autores W. Chan Kim y Rene Mauborgne11, sostienen que, la Visin Estructuralista de la

Estrategia, tiene sus orgenes en la Economa de la Organizacin Industrial. El Modelo de Anlisis

de la Organizacin Industrial propone un Paradigma compuesto por Estructura, Conducta y

Desempeo, el cual sugiere un flujo causal que comienza con la Estructura de Mercado, dada por

las condiciones de la Oferta y Demanda, forja la conducta de los vendedores y los compradores, la

cual determina, a su ves, el Desempeo final. Los cambios que afectan al sistema en su totalidad

son provocados por Factores Externos a la estructura del mercado, como pueden ser los cambios

radicales en las condiciones econmicas bsicas y los avances tecnolgicos.

En su contraparte, la Visin Reconstruccionista de la Estrategia se apoya en la teora del

Crecimiento Endgeno. La teora tiene su origen en la observacin inicial de Joseph A. Schumpeter

en el sentido de que las fuerzas modificadoras de la Estructura Econmica y del panorama

industrial pueden provenir del interior del Sistema mismo (endgeno). Schumpeter propone que

Internacional luego de recibir el estatus de Wall Street Journal BestSeller, BusinessWeek Bestseller y el National (American) Bestseller. Ha vendido ms de dos millones de copias y est siendo publicado en un rcord de 42 idiomas. 11

Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and make Competition Irrelevant, W. Chan Kim & Rene Mauborgne, Harvard Business School Publisching, Harvard Business School Press, Ao 2005.




la Innovacin puede ser endgena y que su fuente principal es el Empresario Creativo. Sin

embargo, la Innovacin de Schumpeter contina siendo una Caja Negra porque es producto del

ingenio de los empresarios y no se puede reproducir sistmicamente.

La Teora del Nuevo Crecimiento avanz en este sentido recientemente al demostrar que es

posible reproducir la Innovacin a nivel endgeno cuando se comprenden los patrones y las recetas

de las mismas. En esencia, este avance terico estableci una separacin entre la receta de la

Innovacin (o el Patrn de Conocimiento y las Ideas sobre las cuales se apoya) y el Empresario

Aislado de Schumpeter, despejando el camino para la reproduccin sistmica de la Innovacin.

Sin embargo, a pesar de este avance importante, todava no comprendemos claramente en qu

consisten esos patrones o recetas. Ante esta falla, no es posible traducir el Conocimiento y las

Ideas en accin a fin de producir Innovacin y Crecimiento a nivel de las empresas.

La Visin Reconstruccionista comienza donde termina la Teora del Nuevo Crecimiento,

apoyndose en dicha teora, donde la Visin Reconstruccionista sugiere la manera como

despliegan las Ideas y el Conocimiento en el Proceso de Creacin para producir Crecimiento desde

el Interior de las Empresas. Propone, en particular, que ese Proceso de Creacin puede darse en

cualquier momento, en cualquier organizacin reconstruyendo de manera fundamentalmente

distinta los datos existentes y los elementos del mercado.

Ambas Visiones (la Estructuralista y la Reconstructivista) tienen implicaciones importantes para la

manera como las organizaciones aplican Estrategia.

El Estructuralismo (o Determinismo Ambiental) suele dar lugar a un Pensamiento Estratgico

basado en la Competencia. Al tomar la Estructura del Mercado como un hecho, induce a las

organizaciones a atrincherarse en una Posicin Defensiva para pelear contra la competencia en el

espacio existente del Mercado. A fin de sostenerse en su posicin, estas estrategias concentran

sus esfuerzos en forjar Ventaja sobre sus competidores, generalmente a travs de la evaluacin de

lo que stos hacen para de esta forma hacerlo mejor. En esta situacin, el apoderarse de una

participacin en el mercado es un juego en el que nadie sale ganando porque lo que una compaa

gana, otra la pierde. Por consiguiente, la competencia por el lado de la oferta en la ecuacin, se

convierte en la variable determinante de la Estrategia.

Esta manera de concebir la Estrategia lleva a las empresas a considerar que unas industrias son

atractivas y otras no, lo cual determina su decisin de incursionar o no en ellas. Una vez que la

empresa forma parte de una industria, elige la Posicin de Costo o de Diferenciacin ms

apropiada segn sus Capacidades y Sistemas Internos para luchar contra la Competencia. En este




caso, el Costo y el Valor se anulan mutuamente. Puesto que el Nivel de Rentabilidad Total de la

Industria tambin depende de los Factores Estructurales Exgenos, las empresas se dedican

principalmente a Capturar y Redistribuir la Riqueza en lugar de Crearla. Se concentran en

repartirse el Ocano Rojo en el cual la posibilidad de crecimiento es cada vez ms limitada.

Sin embargo, a los ojos del Reconstruccionismo el desafo Estratgico es muy distinto. Al

reconocer que la Estructura y las fronteras del mercado slo existen en la mente de los Gerentes,

las Estrategias que se guan por esta visin no permiten que las Estructuras del Mercado impongan

lmites a su pensamiento. Para ellos, hay una Demanda Adicional en gran parte sin explotar. El

meollo del asunto es cmo crearla. Esto implica fijar la atencin en la Demanda y no en la oferta,

en la Innovacin en Valor y no en la Competencia. Es decir, Crear Valor Innovador para

desencadenar Nueva Demanda Con este nuevo enfoque en mente, las empresas pueden pensar

en culminar su viaje de descubrimiento mirando sistemticamente a travs de los lmites

establecidos de la competencia y reorganizados los elementos existentes en los distintos

mercados, para reconstruir as un nuevo espacio de mercado en el cual se genera otro nivel de

demanda. De esta forma, segn la Visin Reconstruccionista, las industrias por s mismas no

tienen o carecen de atractivo porque est en manos de las compaas mismas determinar hasta

qu punto son o no atractivas mediante esfuerzos conscientes por reconstruirlas. Al mismo

tiempo que se modifica la estructura de mercado mediante el Proceso Reconstruccionista se

cambian tambin las reglas sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente, la

competencia del juego anterior pierde importancia. Al estimular la Demanda de la Economa, la

Estrategia de Innovar en Valor ampla los mercados existentes y Crea otros Mercados. Las

empresas que aplican esta forma de Innovacin logran un salto cualitativo en Valor al Crear

Riqueza en lugar e enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional. Por

consiguiente, esa Estrategia les permite a las empresas jugar un juego que no se queda en tablas y

que entraa grandes posibilidades de Rentabilidad.

En qu se diferencian entonces la Reconstruccin de la Combinacin y la Recombinacin de las

cuales se habla en la literatura relacionada con la Innovacin?

Schumpeter, por ejemplo, considera que Innovar significa combinar los medios productivos de

otra manera. Vemos en el caso de, por ejemplo, Cirque du Soleil cmo se pone nfasis en la

Demanda, mientras que la Recombinacin es cuestin de recombinar las tecnologas existentes o

los medios productivos con la mirada puesta por lo general en la Oferta. Los elementos

fundamentales en la Reconstruccin, son los elementos de Valor para el Cliente que residen por




fuera de los mismos existentes de la Industria. No son las tecnologas ni los mtodos de

produccin.

Puesto que la Recombinacin gira alrededor de la Oferta, por lo general tiende a buscar soluciones

Innovadoras para un problema existente. Pero la Reconstruccin, cuyo enfoque es la Demanda,

se aparta de los lmites cognoscitivos impuestos por las reglas existentes de la Competencia y se

concentra en definir de otra manera el mismo problema. Por ejemplo, volviendo al ejemplo de

Cirque du Soleil, no se busca ofrecer un mejor circo al recombinar el conocimiento o las

tecnologas existentes relacionadas con los actos y las presentaciones. Lo que busca es Reconstruir

os elementos existentes de Valor para el comprador a fin de crear una nueva forma de

entretenimiento que brinde la diversin y las emociones del circo con la sofisticacin del teatro.

Cuando se redefine el problema, por lo general se modifica todo el sistema y se logra un Cambio

de Estrategia, mientras que la Recombinacin puede terminar en soluciones nuevas para unas

actividades subyacentes del sistema que contribuyen a reforzar una posicin estratgica existente.

Con la Reconstruccin se da nueva forma a los lmites y la estructura de una Industria y se crea un

nuevo espacio como mercado. Por otra parte, con la Recombinacin se tiende a maximizar las

posibilidades tecnolgicas con el propsito de descubrir soluciones Innovadoras.

Innovacin en Valor: La Piedra Angular de la Estrategia Ocano Azul.

Tradicionalmente, una Estrategia Ocano Azul se diferencia de la visin estratgica convencional,

dado que se enfoca estratgicamente diferente. Las compaas atrapadas en Ocanos Rojos

(estrategia convencional) corren para vencer a la competencia, construyendo una trinchera

defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de Ocanos

Azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparacin. Lo

que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la cual los autores denominan Innovacin

en Valor. La Innovacin en Valor es la piedra angular de la Estrategia Ocano Azul, la cual gira

alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que sta pierda toda

importancia al dar un gran salto cualitativo en Valor tanto para los compradores como para la

compaa, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado. La Innovacin en

Valor pone igual nfasis en el Valor que en la Innovacin. El Valor sin Innovacin suele quedarse

en el plano de la creacin gradual de valor, algo que mejora el valor pero que no es suficiente para

sobresalir en el mercado. La Innovacin sin Valor tiende a girar alrededor de la tecnologa, del

concepto de ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo ms all de lo que los




compradores estn dispuestos a aceptar y a adquirir. La Innovacin en Valor slo ocurre cuando

las compaas logran alinear la Innovacin con la Utilidad, el Precio y las Posiciones de Costos.

Cuando los Innovadores de la Tecnologa y los Pioneros del Mercado No refuerzan la Innovacin

con el Valor, muchas veces terminan poniendo huevos que otras compaas empollan. La

Innovacin en Valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, a travs de la cual se

crean Ocanos Azules y se deja de lado a la competencia. La Innovacin en Valor cuestiona uno

de los dogmas ms comnmente aceptados de la estrategia basada en la competencia: la

disyuntiva entre el Valor y el Costo. El concepto convencional es que las compaas pueden crear

un mayo valor para los clientes a un costo ms alto, o bien, crear un valor apenas razonable a un

costo menor. Desde este punto de vista, la estrategia consiste en elegir entre la Diferenciacin y

el Bajo Costo. Sin embargo, segn el punto de vista de la Innovacin en Valor se debe buscar la

Diferenciacin y el Bajo Costo Simultneamente. Al redefinir el problema de mercado y rebasar

las fronteras del mercado, como por ejemplo el caso de Cirque du Soleil, se aprende a ver con

nuevos ojos no slo a los clientes tradicionales, sino tambin se logra crear un concepto

completamente nuevo, poniendo fin a las disyuntivas entre Valor y Costos, creando un Ocano

Azul de un Mercado Desconocido. En la figura adjunta podemos observar la Dinmica de

Diferenciacin y Bajo Costo sobre la cual se apoya la Innovacin en Valor.




De esta forma, Crear Ocanos Azules es una cuestin de Reducir los Costos y Elevar

simultneamente el Valor para los Compradores. As es como se logra un salto cualitativo en el

Valor tanto para la compaa como para sus compradores. Considerando que el Valor para el

Comprador deriva de la Utilidad, del Precio que ofrece la compaa, y puesto que el Valor para la

compaa se genera a partir del Precio y de su Estructura de Costos, hay Innovacin en Valor slo

cuando el Sistema Integral de Utilidad, Precio y Actividades de Costo de la Compaa estn

debidamente alineados. Este enfoque de Sistema Integral hace sustentable la creacin de una

Estrategia de Ocano Azul, en la cual se integra toda la gama de actividades funcionales y

operativas de una organizacin (compaa). De esta forma, la Innovacin en Valor es ms que

Innovacin. Es una cuestin e estrategia, la cual abarca el sistema total de actividades de una

compaa. De no existir un enfoque integral, la Innovacin permanecer separada del corazn de

la estrategia. De esta forma, se originan las caractersticas diferenciadoras fundamentales que

definen las Estrategias de Ocanos Rojos y Ocanos Azules.

De esta forma, la Estrategia de Ocanos Rojos se basa en la competencia donde presupone que

las condiciones estructurales de una industria estn dadas y que las compaas deben competir




sometindose a ellas. Este supuesto se basa en lo que los acadmicos denominan el Concepto

Estructuralista o del Determinismo Ambiental. En contraste, la Estrategia de Ocanos Azules

(Innovacin en Valor) se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la

industria no estn dadas, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a travs de sus

actuaciones y postulados. Esto es lo que los autores han denominado Concepto

Reconstruccionista. En el Ocano Rojo, la Diferenciacin cuesta porque las empresas compiten de

acuerdo con la misma regla de las mejores prcticas. Por consiguiente, las empresas escogen entre

la alternativa estratgica de la Diferenciacin o la del Bajo Costo. Pero en el mundo

Reconstruccionista, el propsito estratgico es definir nuevas reglas para las mejores prcticas y

romper esa disyuntiva entre el Valor y el Costo, creando as un Ocano Azul.

Herramientas y Esquemas Analticos de la Estrategia de Innovacin en Valor

(Estrategia Ocano Azul).

Los autores han desarrollado un conjunto de herramientas y esquemas analticos (durante 10

aos) encaminados a proporcionar un enfoque para la formulacin y le ejecucin de la Estrategia

Ocano Azul que sea tan sistemtico y prctico como lo hacemos al competir en las aguas rojas

del mercado conocido. Una Estrategia Ocano Azul eficaz, debe tener por objeto minimizar el

riesgo en lugar de propiciarlo. De esta forma, a partir de la investigacin y estudio de los autores,

las herramientas y esquemas analticos ayudan a apuntalar el anlisis de los 6 Principios d la

Formulacin y Ejecucin de la Estrategia de Innovacin en Valor (Ocano Azul).

a) El Cuadro Estratgico: El Cuadro Estratgico es a la vez una herramienta de Diagnstico y un

Esquema para construir una Estrategia contundente de Ocanos Azules. Cumple dos

propsitos: 1 el de capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido, a

fin de arrojar luz sobre las inversiones en diversos actores, sobre las variables alrededor de las

cuales compite la industria actualmente en productos, servicios y entrega, y sobre lo que los

clientes reciben cuando compran lo que los competidores les ofrecen actualmente en el

mercado.

En el ejemplo adjunto, vemos un grfico donde se ilustra toda la informacin. El eje Horizontal

refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la

competencia. En el caso de la industria vitivincola, hay siete variables principales: El Precio

de la botella de vino; Una imagen elegante y exclusiva de los envases (incluyendo etiquetas y

premios ganados, uso de terminologa enolgica del arte y ciencia del vino); Inversiones en




marketing para incrementar la conciencia de los consumidores en un mercado saturado y para

alentar a los distribuidores y minoristas a dar prominencia a una determinada casa vincola;

Calidad del Aejamiento del Vino; El Prestigio del Viedo y su Legado (de all las apelaciones de

las haciendas y castillo, y las referencias a la edad histrica del establecimiento); La

Complejidad y Sofisticacin del Sabor del Vino (taninos, uso de barricas de roble); Una Gama

diversa de vinos para cubrir las variedades de uvas y las preferencias de los consumidores

(Chardonnay, Merlot, etc.).

De esta forma, se observa cmo la industria considera que estos factores son claves en la

promocin del producto o servicio.

Por su parte, en el Eje Vertical del Cuadro Estratgico, refleja el nivel de lo que se ofrece a los

compradores en lo relacionado con todas estas variables clave de la competencia. Una

puntuacin elevada, significa que una compaa ofrece ms a los compradores y, por

consiguiente, invierte ms en la variable en cuestin. Ahora podemos hacer una grfica de lo

que ofrecen actualmente en las distintas industrias que estemos analizando, en este caso, la

industria del vino basndonos en todas estas variables. La Curva de Oferta de Valor es el

componente bsico del Cuadro Estratgico y constituye una representacin grfica del

desempeo relativo de una compaa en lo referente a las variables de la competencia en su

industria. De esta forma, utilizando el Cuadro Estratgico, y dibujando las Curvas de Oferta de

Valor de los diferentes tipos de vino, podemos dar con el Perfil Estratgico de cada producto,




pudiendo reconocer Grupos Estratgicos (con perfiles parecidos). Para modificar de manera

fundamentalmente el Cuadro Estratgico de una Industria, es necesario comenzar por Enfocar

la Estrategia no en los elementos competidores, sino en las alternativas, no en los clientes sino

en los No Clientes de la Industria. Para buscar tanto Valor como Costo, es preciso resistirse a

la vieja lgica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser lder en

diferenciacin o el lder en costo. Al dejar de mirar hacia la competencia y dirigir la estrategia

las alternativas y a los No Clientes, es posible reconocer la manera de definir el problema en

otros trminos y, por consiguiente, reconstruir los elementos de valor para el comprador que

residen ms all de las fronteras de la industria.

b) Esquema de las Cuatro Acciones: Para reconstruir los elementos de valor para el comprador

dentro e la construccin de una

Nueva Curva de Valor, los

autores han desarrollado el

esquema de las cuatro

acciones. Tal como se aprecia

en la figura adjunta, a fine de

romper la disyuntiva entre la

Diferenciacin y el Bajo Costo, y

as crear una Nueva Curva de

Valor, es preciso plantear cuatro

preguntas claves tendientes a

cuestionar la lgica estratgica y

el modelo de negocio de una

industria:

1. Qu variables que la

industria da por sentada, se

deben eliminar?

2. Qu variables de la industria se deben reducir muy por debajo de la norma de la

industria?

3. Qu variables de la industria se deben incrementar muy por encima de la norma de la

industria?

4. Qu variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?




La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado

desde tiempo atrs la competencia en una determinada industria. Esas variables competitivas

por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto reducir

el Valor. Algunas veces, hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero

las compaas estn tan obsesionadas comparndose entre s que no reaccionan al cambio o ni

siquiera lo perciben. La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la

dimensin de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y

sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compaas exageran en su servicio a los

clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio. La

tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los

clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los

compradores, a crear una demanda que antes no exista y a modificar la estrategia de precios

de la industria.

En la bsqueda de respuestas para las dos primeras preguntas (eliminar o reducir) es donde se

desarrollan ideas para reducir la estructura de costos en comparacin con los competidores.

Por otra parte, el segundo par de preguntas (incrementar y crear) ayuda a reconocer la manera

de incrementar el valor para los compradores y generar una Nueva Demanda. En conjunto,

estas variables permiten hacer un anlisis sistemtico de cmo reconstruir elementos de valor

para los compradores tomados de diversas industrias a fin de ofrecer una experiencia

completamente nueva, manteniendo al mismo tiempo una estructura reducida de costos. De

importancia particular son las medidas consistentes en eliminar y crear, puesto que inducen a

las compaas a ir ms all de los ejercicios de maximizar el valor por medio de las variables

existentes de la competencia. Al eliminar y crear, las compaas modifican por s mismas las

variables, haciendo que las reglas existentes de la competencia pierdan importancia.

Cuando se aplica el formato de las cuatro acciones al Cuadro Estratgico de la Industria, se

llega a una nueva forma reveladora de ver las viejas verdades.

c) Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear: Hay una tercera herramienta fundamental para

crear Ocanos Azules. Complementa el esquema de las Cuatro Acciones y se denomina Matriz

Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear, tal como se observa en la figura adjunta.




Esta matriz estimula a las compaas no slo a hacer las cuatro preguntas del esquema, sino

tambin a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva Curva de Valor.

Al llenar la matriz con las acciones de Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear las compaas

obtienen los siguientes cuatro beneficios:

1. Se obligan a buscar simultneamente la Diferenciacin y el Bajo Costo para poner fin a la

disyuntiva entre Valor y el Costo.

2. Pueden identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear,

elevando la estructura de costos y exagerando en la ingeniera de sus productos o servicios,

problema que suele afligir a muchas.

3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fcilmente, lo cual facilita su

compromiso a la hora de aplicarla.

4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fondo cada una de las

variables alrededor de las cuales compite la industria y as descubrir la gama de

superposiciones implcitas que se hacen a la hora de competir.




En el caso de Cirque du Soleil se eliminaron varia variables de los circos tradicionales, como los

espectculos con animales, las estrellas del espectculo y las mltiples pistas. Eran variables

que se daban por sentadas en la industria circense tradicional y cuya pertinencia nadie haba

cuestionado. Sin embargo, el pblico rechazaba cada vez ms la explotacin de los animales.

Adems los actos con animales son uno de los ms costosos por que no slo est presente el

costo de los animales sino el del adiestramiento, la atencin mdica, el alojamiento, el seguro y

el transporte. Asimismo, aunque la industria se centraba en presentar estrellas del espectculo,

para el pblico esas estrellas del circo eran insignificantes al lado de las del cine. Tambin eran

un componente de alto costo que no influa en mayor medida sobre los espectadores.

Igualmente desaparecieron las tres pistas, las cuales no slo generaban ansiedad a los

espectadores, sino que tambin aumentaban el nmero de artistas necesarios, con las

implicaciones obvias de costo.

d) Tres Caractersticas de una Buena Estrategia (Foco, Divergencia, Mensaje Contundente):

Cuando una Estrategia se expresa a travs de la Curva de Valor, una estrategia eficaz de

Ocano Azul tiene 3 cualidades complementarias: Foco, Divergencia, Mensaje Central

Contundente. Sin esas cualidades, lo ms probable es que la estrategia de una compaa sea

confusa, carente de diferenciacin y difcil de comunicar, conllevando una estructura de costos

elevados. Las Cuatro Acciones para crear una nueva Curva de Valor deben encaminarse hacia la

construccin del perfil estratgico de la compaa con esas caractersticas. Esas tres

caractersticas son la prueba inicial que revela la viabilidad comercial de las ideas para crear

Ocanos Azules.

Foco: Toda gran estrategia tiene un foco y ste se debe reflejar en el perfil estratgico o la

Curva de Valor de la compaa. Este foco se puede observar en la Curva de Valor de la

Compaa (Perfil Estratgico de la Compaa) a travs e las variables a las cuales la compaa

da mayor importancia (importancia o nfasis en las variables que componen aquellas variables

con mayor intensidad). Al tener foco (en ciertas variables), el modelo de negocio no se hace tan

costoso.

Divergencia: Cuando una compaa desarrolla su estrategia de manera reactiva para

mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad. Basta pensar en la semejanza

entre las comidas y las salas de espera de clase ejecutiva de la mayora de las aerolneas. Por

consiguiente, en el Cuadro Estratgico las compaas reactivas tienden a compartir el mismo

perfil estratgico. Por tanto contrastan las Curvas de Valor de las compaas cuyas estrategias

son de Ocano Azul porque siempre sobresalen entre las dems. Al aplicar las cuatro acciones




de Eliminar, Incrementar, Reducir, Crear, desarrollan perfiles diferentes del promedio de la

industria.

Mensaje Contundente: Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente. La

velocidad de un avin al precio de un automvil, siempre que la necesite. Un buen mensaje no

slo debe comunicar la idea claramente sino tambin anunciar la oferta con la verdad, o de lo

contrario los clientes perdern la confianza y el inters. En efecto, una buena manera de

someter a prueba la eficacia y la fuerza de una estrategia consiste en mirar si contiene un

mensaje fuerte y autntico.

Tal como lo vemos en la figura adjunta, el perfil estratgico del Cirque du Soleil tambin

cumple con los tres criterios que definen la estrategia de Ocano Azul: Foco Divergencia y un

mensaje contundente. El Cuadro Estratgico de Cirque du Soleil permite comparar

grficamente su perfil estratgico con el de sus principales competidores. El cuadro muestra

claramente la distancia entre el Cirque du Soleil y la lgica convencional del circo. La figura

muestra que la curva de valor del circo Ringling Bros and Barnum & Bailey tiene bsicamente la

misma forma de las de los dems circos regionales menores. La diferencia principal es que los

circo regionales ofrecen menos de cada variable competitiva a causa de sus recursos limitados.




Contrasta la manera como la curva de valor de Cirque du Soleil se destaca entre las dems.

Contiene variables nuevas no circenses como son el tema, la multiplicidad de producciones, un

ambiente refinado para el pblico y msica y danza artstica. Estas variables completamente

innovadoras para la industria del circo se tomaron del teatro, una industria alternativa de

entretenimiento en vivo. De esta manera, el cuadro estratgico ilustra claramente las variables

tradicionales que inciden en la competencia entre los actores de la industria, adems de las

variables nuevas que conducen a la creacin de un mercado antes desconocido, y que

modifican el cuadro estratgico de una industria.

e) Interpretacin de las Curvas de Valor: El Cuadro Estratgico sirve para ver el futuro en el

presente. Para lograr esto, las compaas deben comprender la manera de interpretar las

Curvas de Valor. Las Curvas de Valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento

estratgico de la situacin actual y futura de una empresa.

Una Estrategia Ocano Azul: La primera pregunta para la cual se encuentra respuesta en las

Curvas de Valor es si una empresa merece ser triunfadora. Va por buen camino la compaa

cuya Curva de Valor, o la de sus competidores, cumple con los tres criterios que definen una

buena estrategia de Ocano Azul: Foco, Divergencia y un Mensaje Contundente para

comunicarse con el mercado. Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la

viabilidad comercial de las ideas generadoras de Ocanos Azules. Por otra parte, cuando la

Curva de Valor de un compaa arece de Foco, la estructura de costos tender a ser alta y la

implantacin y ejecucin del modelo de negocio sern complejas. Cuando se carece de

Divergencia es porque la estrategia de la compaa es imitativa y no ofrece razn alguna para

destacarse en el mercado. Cuando carece de un Mensaje Contundente para comunicarse con

los compradores, es probable que la compaa est encerrada en s misma o que sea un

ejemplo clsico de Innovacin por la Innovacin misma, sin potencial comercial y sin capacidad

propia para despegar.

Una Compaa atrapada en un Ocano Rojo: Cuando la Curva de Valor de una compaa

converge con la de sus competidores, es seal de que probablemente est atrapada en el

Ocano Rojo de la competencia sangrienta. La Estrategia explcita o implcita de la competencia

es tratar de vencer a los competidores sobre la base de costo o calidad. Esta situacin anuncia

un crecimiento lento a menos que la compaa, por cosas del destino, pertenezca a una

industria que crece por s misma. Sin embargo, ese crecimiento no es producto de la estrategia

de la compaa sino de la suerte.




Ofrecer Ms sin Nada a Cambio: Cuando la Curva de Valor muestra que el desempeo de la

compaa es alto en todas las variables, es preciso preguntar si esas inversiones se reflejan en

la participacin en el mercado y la rentabilidad de la compaa. Si no es as, el Cuadro

Estratgico seala que la compaa quiz se est excediendo en lo que ofrece a sus clientes con

respecto a los elementos que se traducen en mayor valor para ellos. Para Innovar en Valor, la

compaa debe decidir qu variables ha de Eliminar o Reducir y no slo cules Incrementar y

Crear a fin de construir una Curva de Valor Divergente.

Una Estrategia Incoherente: Cuando la Curva de Valor de la compaa parece un plato de

espagueti (un zigzag sin ton ni son donde se puede decir que la Oferta est en un nivel bajo-

alto-bajo-alto), es seal de que la compaa no tiene una estrategia coherente. Es probable

que su estrategia se base en estrategias secundarias independientes, las cuales pueden tener

sentido por su cuenta y mantener a todo el mundo ocupado y a las empresas marchando. Sin

embargo, en su conjunto no contribuyen en mayor medida a diferenciar a la compaa de su

competidor ni aportar una visin estratgica clara. Esto suele reflejar una organizacin

constituida por divisiones o silos funcionales.

Contradicciones Estratgicas: Hay contradicciones estratgicas? stos son los campos en los

cuales las compaas ofrecen un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las dems

que las apoyan. Un ejemplo es invertir simas sustanciales en desarrollar un sitio virtual fcil de

utilizar pero no corregir la lentitud operativa del sitio. Tambin puede haber incoherencias

estratgicas entre el nivel de la oferta y el precio que se cobra por ella. Por ejemplo, una

compaa de estaciones de gasolina descubri que ofreca menos por ms: menos servicios

que el mejor competidor a un precio ms elevado. No es de extraar que perdiera participacin

en el mercado a pasos agigantados.

Una Compaa Encerrada en S Misma: Qu trminos utiliza la compaa para identificar las

variables competitivas en su Cuadro Estratgico? Por ejemplo, utiliza la palabra megahercio en

lugar de velocidad, o temperatura trmica del agua, en lugar de agua caliente? Expresa las

variables competitivas en trminos que los compradores pueden comprender o en trminos

operativos? El tipo de lenguaje utilizado en el Cuadro Estratgico revela si la Visin Estratgica

de la compaa est construida sobre una perspectiva de Afuera hacia Adentro, cuyo motor

es la Demanda, o sobre una perspectiva Adentro hacia Afuera cuyo motor es la Operatividad.




Al analizar el lenguaje del Cuadro Estratgico, una compaa puede comprender cun lejos est

de crear una Demanda en su industria.

Las Herramientas y Esquemas aqu presentadas son instrumentos analticos esenciales que se

utilizan en toda la Estrategia Ocano Azul. Tambin hay herramientas complementarias que

veremos ms adelante. Sin embargo, son las confluencias entre estas tcnicas analticas las que

les permiten a las compaas separarse de sus competidores y abrir espacios sin competencia

en el mercado.

I) FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA OCANO AZUL.

Principios de la Formulacin de la Estrategia de Innovacin en Valor, y los

Factores de Riesgo atenuados para cada Principio.

Cmo pueden las compaas maximizar sistemticamente las oportunidades y minimizar al

mismo tiempo los riesgos de formular y ejecutar una Estrategia Ocano Azul?

No existe una estrategia que no entrae riesgos, sin embargo, para tener xito en la formulacin y

ejecucin de una Estrategia Ocano Azul, existen 6 Principios que se dividen en Principios de

Formulacin de la Estrategia

(Reconstruir las Fronteras del

Mercado; Enfocarse en las

Perspectivas Global , No en las

Cifras; Ir ms all de la

Demanda Existente; Desarrollar

la Secuencia Estratgica

Correcta) y Principios de la

Ejecucin de la Estrategia

(Superar los Obstculos Claves

de la Organizacin; Incorporar

la Ejecucin dentro de la

Estrategia). Cada uno de estos

Principios, enfrenta Factores de

Riesgo que son atenuados por

cada Principio, tal como se observa en la figura adjunta.




Principios de Formulacin de la Estrategia de Innovacin en Valor.

1) Principio de Reconstruccin de las Fronteras del Mercado.

El primer principio de la Estrategia de Innovacin en Valor implica reconstruir las fronteras del

mercado a fin de separarse de la competencia y crear Ocanos Azules. Este principio corrige el

riesgo de la bsqueda que afecta a tantas organizaciones. El reto est en identificar

correctamente, entre toda una maraa de posibilidades, Oportunidades Comercialmente

Atractivas para crear Ocanos Azules. Este reto es crucial porque los agentes no pueden darse el

lujo de actuar como aportadores que dejan su estrategia a la intuicin o al azar.

Para esto, existen 6 Enfoques Bsicos para rehacer las fronteras del mercado, los cuales estn

agrupados en 6 Vas. Estas 6 Vas llevan a las compaas hacia el corredor de las ideas

comercialmente viables para crear Ocanos Azules. No es necesario tener una visin especial o

premonitoria del futuro para adentrarse por ninguna de esas vas. Todas ellas se basan en la

capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos. Estas 6 vas cuestionan los 6

supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compaas que,

como si estuvieran hipnotizadas, las mantienen atrapadas en medio de los Ocanos Rojos de la

Competencia.

Primera Va Explorar Industrias Alternativas Cules son las alternativas en el caso de mi

Industria? Por qu las eligen los Clientes?: En un sentido amplio, una compaa no compite slo

con las otras empresas de la industria, sino con aquellas que pertenecen a otras industrias

generadoras de productos o servicios alternativos. Las alternativas son ms extensas que los

sustitutos. Los productos o servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma

funcionalidad o la misma utilidad de fondo, suelen ser Sustitutos los unos de los otros. Pero por

otra parte, las Alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son

diferentes pero cumplen el mismo propsito.

Por otra parte, los Productos o Servicios pueden adoptar distintas formas y cumplir funciones

diferentes, pero aun as contribuir a un mismo objetivo. EJ: Cines y restaurantes que cumplen el

mismo objetivo de aprovechar la salida nocturna, pero con diferentes funciones, no son

sustitutos, sino alternativas entre las cuales elegir.




Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente sopesa las alternativas,

muchas veces inconscientemente necesita dos horas para disfrutar de un rato placentero? qu

hace para darse ese gusto? va al cine, o darse un masaje o disfruta de la lectura de un libro

predilecto en un caf local? El Proceso mental es intuitivo tanto en el caso del Consumidor

individual como de los compradores industriales.

Por alguna razn, muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo cuando pasamos a ser

los vendedores Los vendedores rara vez piensan conscientemente en la manera como los clientes

eligen entre las alternativas que les ofrecen las distintas industrias. Un cambio de Precio, un

cambio de Modelo y hasta una nueva campaa publicitaria pueden desencadenar una respuesta

tremenda entre rivales de una misma industria, pero las mismas reacciones por parte de otra

industria generalmente pasan desapercibidas. Las publicaciones gremiales, las ferias comerciales,

y los informes sobre las calificaciones de los consumidores refuerzan los muros verticales que

separan a una industria de otra. Sin embargo, muchas veces el espacio que separa a las industrias

alternativas ofrece oportunidades para la Innovacin en Valor.

Si fija su atencin en las variables claves que inducen a los compradores a elegir otras

alternativas, y se Elimina o Reduce todos los dems, podr Crear un Ocano Azul de un espacio

desconocido en el mercado.

Segunda Va Explorar los Grupos Estratgicos dentro de cada sector Cules son los Grupos

Estratgicos de mi Industria? Por qu los Clientes optan por el Grupo Estratgico Superior o por

qu prefieren buscar el Grupo Inferior?: De la misma manera que se pueden crear Ocanos

Azules si se exploran otras industrias alternativas, tambin es posible abrirlos explorando los

distintos Grupos Estratgicos. Esta expresin se refiere a un grupo de compaas dentro de una

misma industria que aplican una estrategia similar. En la mayora de las industrias, las diferencias

estratgicas fundamentales entre sus empresas se encuentran en manos de un nmero reducido

de grupos estratgicos.

Los Grupos Estratgicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerrquico

estricto construido sobre dos dimensiones: Precio y Desempeo. Cada salto en el Precio tiende a

generar un salto correspondiente en algunas dimensiones del Desempeo. La mayora de las

compaas ponen su atencin en mejorar su Posicin Competitiva dentro de un Grupo Estratgico.

La clave para Crear un Ocano Azul que abarque los Grupos Estratgicos existentes, consiste en

corregir la Visin estrecha del tnel al comprender cules son los factores que inciden sobre la

decisin de los clientes de pasar de un grupo a otro.




Tercera Va Explorar la Cadena de Compradores Cul es la Cadena de Compradores de su

Industria? En qu Grupo de Compradores se concentra por lo general mi Industria? Si

cambiramos de Grupo de Compradores Cmo podramos Generar Valor?: En la mayora de las

industrias, los competidores convergen alrededor de una definicin comn de los compradores

objetivos. Sin embargo, en realidad lo que hay es una Cadena de Compradores que participa

directa o indirectamente en la decisin de compra. Los Compradores que pagan por el producto o

servicio pueden ser distintos de los Usuarios, y en algunos casos tambin hay Lderes de Opinin

que influencian sobre la decisin. Aunque puede haber superposiciones de los tres grupos,

muchas veces son distintos. Cuando es as, la manera como cada uno define el Valor tambin es

diferente. EJ: El agente de compras de una corporacin puede tener mayor inters en los costos

que el usuario corporativo, quien seguramente estar mucho ms interesado en la factibilidad de

utilizacin del producto. Asimismo, un comerciante minorista puede valorar los esquemas de

reposicin de inventario justo a tiempo y de financiamiento novedoso que pueda ofrecerle un

fabricante. Pero los consumidores no valoran esas cosas, aunque el canal tenga una influencia

grande sobre su decisin.

Las distintas compaas de una industria muchas veces enfilan sus bateras hacia segmentos

diferentes del mercado. EJ: La industria farmacutica se concentra principalmente en las personas

que influyen sobre la decisin: los mdicos. Algunas veces, el enfoque en cuestin se apoya en un

razonamiento econmico slido. Pero muchas veces es producto de unas prcticas de la industria

que nadie se ha detenido a cuestionar jams.

El hecho de desafiar la nocin convencional de una industria acerca de los grupos de compradores

puede ser el medio para descubrir un Ocano Azul desconocido. Al explorar todos los grupos de

compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus Curvas de Valor

y poder centrar su atencin en un grupo de compradores que antes no se tena en cuenta.

Cuarta Va Explorar Ofertas Complementarias de Productos y Servicios Cul es el contexto en

el cual se utiliza nuestros Productos o Servicios? Qu pasa Antes, Durante y Despus? Podemos

identificar los aspectos molestos? Cmo podramos Eliminar esos Aspectos molestos por medio

de un Producto o Servicio Complementario?: Son escasos los productos o servicios que se utilizan

de manera aislada. En la mayora de los casos, otros productos o servicios afectan su Valor. Pero

en la mayora de las industrias, los rivales convergen dentro de los lmites de los productos y

servicios ofrecidos. EJ: Las salas de cine y los servicios de niera. La facilidad y el costo de

conseguir a un niera y estacionar el vehculo afectan el valor percibido de una salida al cine. Sin

embargo, esos servicios complementarios estn por fuera de los lmites de la industria de las salas




de cine tal como se ha definido tradicionalmente. Son pocos los operadores de dichas salas que se

preocupan por la dificultad que tiene la gente para conseguir una niera o satisfacer su costo. Sin

embargo deberan, porque es un factor que afecta la Demanda de su producto. Qu tal una sala

de cine con servicio de guardera?

Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave est en

definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una

manera fcil de hacerlo es pensar en lo que pasa Antes, Durante y Despus de que se utiliza el

producto. La niera y el estacionamiento se necesitan antes de poder ir al cine.

Quinta Va Explorar el Atractivo Funcional o Emocional para los Compradores Compite

nuestra Industria sobre la base del Atractivo Funcional o Emocional? Si competimos con base en

el Atractivo Emocional Cules son los elementos que podramos Eliminar a fin de darle un giro

funcional? Si competimos con base en la Funcionalidad Cules son los elementos que podramos

Agregar para darle un giro Emocional?: La competencia en una industria tiende a converger no

slo hacia una nocin aceptada de Alcance de los Productos o Servicios, sino tambin sobre uno

de dos Posibles Elementos de Atraccin. Algunas industrias compiten principalmente con base en

el Precio y la Funcin, derivados de un clculo Utilitario; su Atractivo es Racional. Otras

industrias compiten principalmente en base en los Sentimientos; su Atractivo Emocional. Sin

embargo, el atractivo de la mayora de los productos o servicios rara vez es racional o emocional

intrnsecamente. Por lo general es fruto de la manera como las compaas han competido desde

siempre y que han condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores. El

comportamiento de las compaas afecta la expectativas de los consumidores en un Ciclo de

Refuerzo. Con el tiempo, las industrias cuya inclinacin es Funcional, se tornan todava ms

funcionales y las compaas cuya inclinacin es ms Emocional se tornan todava ms

Emocionales. No sorprende que la investigacin de mercados rara vez revele cosas nuevas

respecto de lo que les atrae a los clientes. Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar

determinadas cosas. Cuando se les pregunta, responden con el mismo eco: ms de lo mismo por

menos precio.

Cuando las compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin Funcional o Emocional de su

industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Se han descubierto dos patrones

comunes:




Las industrias con orientacin Emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio

sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales, podran crear un

modelo de negocio ms simple, de menor precio y de menos costo atraeran a los clientes.

Por su parte, las industrias de orientacin Funcional podran infundir nueva vida a sus

productos bsicos, agregando una dosis de Emocin y estimulando de paso la demanda. EJ:

Caso Swatch que transform la Industria funcional de los relojes econmicos dentro de un

esquema cuyo motor es la moda.

Sexta Va Explorar la Dimensin del Tiempo Qu tendencias tienen una alta probabilidad de

afectar a su industria? Son irreversibles y evolucionan a lo largo de nuestra industria en una

trayectoria definida? Qu clase de impacto podran tener en nuestra industria? Teniendo esto

en cuenta Cmo podramos crear productos o servicios de utilidad sin precedentes para

nuestros clientes? : Todas las Industrias estn sujetas al efecto de las tendencias externas en el

tiempo. La mayora de las empresas se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que

se desenvuelven los acontecimientos. Trtese del surgimiento de nuevas tecnologas, o de

cambios sustanciales de las normas, los gerentes tienden a fijar su atencin en la manera de

proyectar la tendencia misma. Es decir, se preguntan en qu direccin evolucionarn las

tendencias, cmo se adoptar y si podr crecer en escala. Actan al comps de lo que sucede, a fin

de mantener el ritmo de desarrollo de las tendencias a las cuales les siguen la pista.

Sin embargo, rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear Ocanos Azules desde la

perspectiva de la tendencia misma. Esas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera

como la tendencia podra modificar el Valor para los clientes y el impacto del modelo de negocios

de la empresa. Explorando la dimensin del tiempo (desde el valor que podra ofrecer maana) los

gerentes pueden forjar activamente su futuro y reclamar un nuevo Ocano Azul. Explorar la

dimensin del tiempo quizs sea ms difcil que las vas analizadas anteriormente, pero es algo

que puede someterse al mismo enfoque disciplinado. No estamos hablando de predecir el futuro,

lo cual es inherentemente imposible. Es cuestin realmente de identificar caminos nuevos en las

tendencias que se observan en la actualidad.

Hay 3 principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que puedan servir de

base para una estrategia de Ocano Azul, esas tendencias deben ser Decisivas para el Negocio,

deben ser Irreversibles y deben tener una Trayectoria Clara. Son muchas las tendencias que

pueden identificarse en el tiempo. EJ: La discontinuidad en la tecnologa, el surgimiento de un

nuevo estilo de vida o un cambio en el ambiente normativo o social. Pero generalmente son slo

una o dos las que han de tener un impacto decisivo sobre un determinado negocio. Tambin es




posible apreciar una tendencia o un acontecimiento importante sin que se pueda predecir la

direccin en la cual ha de evolucin.

Una vez identificada una tendencia de esa naturaleza, es posible explorar la dimensin del tiempo

y preguntarse cmo se vera el mercado en caso de que la tendencia llegue a su culminacin?

Partiendo de la visin de una Estrategia Ocano Azul es posible devolverse en el tiempo para

identificar aquellas cosas que deben modificarse en el presente para abrir un nuevo Ocano Azul.

EJ: Apple observ cmo se vino encima la actividad de compartir archivos de msica a partir de los

ao `90 (Luego de que Napster, Kazaa y LimeWire haban creado en Internet una red de

aficionados a la msica dedicados a compartir libre, aunque ilcitamente, la msica por todo el

globo. Apple aprovech esa tendencia decisiva cuya trayectoria estaba claramente marcada y

lanz en 2003 su tienda virtual de msica iTunes.

Concepcin de Espacios Nuevos en el Mercado: Al explorar ms all de las fronteras

convencionales de la competencia, es posible ver la manera de hacer movimientos estratgicos

que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear Ocanos

Azules. El proceso de Descubrir y Crear Ocanos azules no es cuestin de predecir o impedir las

tendencias de la industria. Tampoco es un proceso de Ensayo y Error segn el cual los gerentes de

la industria proceden a implantar cualquier idea descabellada que se les viene a la mente. Se trata

de operar dentro de un proceso estructurado para reorganizar las realidades del mercado que

existen ms all de las fronteras de la industria y los mercados, los gerentes pueden escapar de la

competencia frontal del Ocano Rojo.

Adjunto se resumen el esquema de las 6 Vas.




Ahora estamos listos para pasar a construir el Proceso de Planeacin de nuestra Estrategia

alrededor de estas 6 Vas. Despus examinaremos la manera de replantear el Proceso de

Planeacin de la Estrategia a fin de que podamos fijar la mira en el cuadro completo y aplicar

estas ideas a la hora de formular nuestra Estrategia Ocano Azul.

2) Principio de Enfoque en la Perspectiva Global, No en las Cifras.

Un Plan Estratgico tpico comienza con una descripcin larga de las condiciones presentes de la

industria y la situacin de la competencia. Despus viene el anlisis de cmo aumentar la

participacin en el mercado, capturar nuevos segmentos o recortar costos, seguido de una larga

lista de metas e iniciativas. Casi nunca falta un presupuesto completo acompaado de una

profundizacin de grficas y todo un surtido de hojas de clculo, culminando el proceso con la

elaboracin de un documento voluminoso construido a partir de una maraa de datos

proporcionados por el personal de distintas partes de la organizacin. Cuando se les pide a las

organizaciones que presenten sus propuestas estratgicas en unas cuantas diapositivas, rara vez

pueden articular unas pocas estrategias claras o contundentes.

En la Estrategia Ocano Azul, al construir el Proceso de Planeacin Estratgica alrededor de un

Cuadro Estratgico, la compaa y sus gerentes pueden centrar su atencin en la Perspectiva




Global en lugar de distraerse con las cifras y la terminologa, y dejarse atrapar por los detalles

operativos.

Vimos que a partir del Cuadro Estratgico, logramos cumplir con tres propsitos: Primero

logramos mostrar el perfil estratgico de la industria dado que plasma con toda claridad las

variables que indicen en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro). En segundo

lugar, logramos mostrar el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles, revelando

las variables en las cuales stos invierten como parte de su estrategia. Por ltimo, logramos

mostrar el perfil estratgico de la organizacin, o Curva de Valor, en donde se revela la manera

como sta invierte en las variables competitivas y como podra invertir en ellas en el futuro.

Elaboracin del Cuadro Estratgico.

Dibujar el Cuadro Estratgico nunca es fcil. Ni siquiera es fcil identificar las variables clave de la

competencia. La lista definitiva de variables suele ser muy distinta del primer borrador. La misma

dificultad ofrece la labor de evaluar en qu medida la compaa y sus competidores ofrecen las

diversas variables

competitivas. La mayora

de los gerentes tienen la

nocin bastante slida de

su desempeo y del de

sus competidores en una

o dos dimensiones de su

responsabilidad, pero

muy pocos ven la

totalidad de la dinmica

de la industria.

El Proceso de Elaboracin

del Cuadro Estratgico

consta de 4 Pasos

(Despertar Visual,

Exploracin Visual, Feria

Visual de la Estrategia,

Comunicacin Visual) y se basa en las 6 Vas para crear Ocanos Azules, y en un alto grado de

estmulo visual, cuyo objetivo es desencadenar la creatividad de las personas.




Primer Paso Despertar Visual: Es un error frecuente hablar de los cambios de estrategia sin

antes resolver las diferencias de opinin con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema

es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que

tienen intereses creados o creen que el tiempo les dar la razn con respecto a sus decisiones

anteriores. En efecto, cuando se les pregunta a los ejecutivos de dnde sale la fuerza para buscar

Ocanos Azules e implantar cambios, generalmente mencionan una crisis o la determinacin de un

lder convencido. Por fortuna, los autores observaron que cuando los ejecutivos dibujan la Curva

de Valor de la estrategia de su compaa, reconocen la necesidad de cambiar. El Cuadro

Estratgico opera como una alerta que incita a las compaas a cuestionar sus estrategias

existentes. El esfuerzo de dibujar los Cuadros Estratgicos (por los Altos Ejecutivos de la

organizacin), dividindolos en 2 grupos: Unos que dibujen el Cuadro Estratgico dibujan

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