bm-bi 010305-forsvaret-seb-v07 [skrivebeskyttet]home.bi.no/fgl99011/bok2215/oh-5a-3slides.pdf ·...

1

Norwegian Ministry of Defence

Bill Gates´ livsvisdom

1: Life is not fair – get used to it!2: The world won´t care about your self-esteem. The world will

expect you to accomplish something BEFORE you feel goodabout yourself.

3: You will NOT make $40.000 a year right out of high school. Youwon’t be a vice-president with a car phone until you earn both.

4: If you think your teacher is tough, wait till you get a boss!5: Life is not divided into semesters. You don’t get summers off

and very few employers are interested in helping you find your-self. Do that on your own time.

6: Television in NOT real life. In real life people actually have toleave the coffee shop and go to jobs.

7: Be nice to nerds. Chances are you’ll end up working for one.

Handelshøyskolen BI15 februar og 1 mars 2005

Svein-Erik Bakke

Balansert målstyring:Teori, metode og case

15 februar IntroduksjonBakgrunnTeoriEksemplerMetodeOppgaveSpørsmål/kommentarer

Disposisjon

1 marsRecapOppgavegjennomgangCase: Forsvarets øverste ledelseAndre militære kartCase: LuftforsvaretSpørsmål/kommentarer

Svein-Erik Bakke

2

Svein-Erik Bakke

Forsvars-ledelsen

Recap

Andre mili-tære kart

Luft-forsvaret

Spørsmål

Disposisjon 1 mars

Kjernen i balansert målstyring

Endring

EndringEndring

Endring

EndringEndring

Endring

Endring

Endring

Endring

Endring

Endring

Svein-Erik Bakke

Balansertmålstyring

Strategi Handling

Skape en bedre styringsprosess

Svein-Erik Bakke

3

“What Is a Balanced Scorecard?”

At the highest level, the BalancedScorecard is a framework that helps organizations translate strategy intooperational objectives that drive both

behavior and performance.

Svein-Erik BakkeKilde: Balanced Scorecard Collaborative

“Sunn fornuft, satt i system”.Et strategiimplementerings- og ytelsesmålingsverktøy.En metodikk for å ivareta en mer helhetlig styring avvirksomheten, hvor alle målene sees i sammenheng.Et integrert rammeverk for å kommunisere målene ogstrategiene, og følge opp i hvilken grad de blir nådd.Informasjon på én side - gir ledelsen et raskt, men et rimelig dekkende bilde av virksomheten.

Balansert målstyring er en levende karakterbok.

Balansert målstyring

Svein-Erik Bakke

Hva som passer én, passer nødvendigvis ikke en annen!

Svein-Erik Bakke

4

• Strategikart• Styringsparametere• Styrekort

• Koble budsjetter og strategi• Strategisk læring• Analyse- & informasjonssystemer

• Mobilisering• Styringsprosess• Strategisk ledelse

• Rolle i organisasjonen• Fellestjenester • Forretnings- og støtteenheter

• Strategisk bevissthet• Kommunikasjon• Personlige styrekort• Insentivordninger

Navigere

Kommunisere

UtføreFormulere

Mobilisere endring gjennom ledelsens engasjement

Operasjonalisere strategien

Innrette organisasjonen mot strategien Gjøre strategi til alles arbeid

Skape en kontinuerlig strategiprosess

1

2

3 4

5

Fem prinsipper for BM

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative – fritt oversatt Svein-Erik Bakke

Komponentene i et strategisk kart

Strategisk tema (fokusområde):“…………………..”

Læring &vekst

Internt/Prosesser

Kunde-perspektiv

Økonomiskperspektiv

Lønnsomhet

Bakke-personell arbeide sammen

Færre flyØkt tilvekst

Tiltrekke og beholde flere

kunder

Hurtig turnaround på flyene

Punktlig service Laveste pris

Øko

nom

iKu

nde

Inte

rnt

Lærin

g

Lønnsomhet og RONA

Punktlig service

Økt tilvekst

Hurtig tunraround på flyene

Attrahere og beholde flere

kunder

Færre fly

Laveste pris

Bakke-personell arbeider sammen

Strategisk tema:“Operativ effektivitet”

Strategisk tema:“…………………..”




Strategisketemaer (fokusområder)

Perspektiver

Strategiskmål

• Hurtig turn-around påflyene

Styrings-parameter• Tid på

bakken•Punkt-

lighetavgang

Mål-setting

• 30 min

• 90%

Initiativ

•Gjennom-løpsopti-merings-program

Kilde: BSC Collaborative; ”How-To Training Seminar” Sep-2000 Svein-Erik Bakke

Læring

og

veks

tIn

tern

e pr

oses

ser

Kund

eFi

nans

ielt

V E R D I G R U N N L A G

Tema x Tema y

xxxxxxxx

Et troverdig forsvar, nasjonalt og internasjonalt

L 1

Militære kapasiteter i henhold til NATO- og

nasjonale krav

L 2

Fordele en vesentlig større andel av totalbudsjettet til

operativ virksomhet

Ø 1

Effektivisere støtteprosessene

I 3

Bedre økonomistyringen

I 4

Bedre samordning og balanse av styrkeproduksjon, operativ virksomhet og logistikk

I 5

Modernisere og effektivisere prosessene innen operativ

virksomhet og styrkeproduksjon

I 6

Målrette kompetanseutvikling

og -styring

M 1

Skape en attraktiv arbeidsplass

M 2

Utvikle evne til kontinuerlig forbedring

M 3

Øke beslutnings- og gjennomføringsevnen

M 4

FoU med større kost-/nytteeffekt for Forsvaret

M 5

Forbedre intern og ekstern kommunikasjon

I 2

Hurtig omstilling gjennom modernisering

og omstrukturering

I 1

VisjonStrategisk tema

Strategisk tema

Perspektiv

Perspektiv

Perspektiv

Perspektiv

Strategisk målÅrsaks- og virkningsforhold

Svein-Erik Bakke

5

LS IKick-off

LS II LS III

Temaidentifisering ogutvikling av strategikart med

strategiske mål

Målsetting, velg ut prioriterte initiativ og

utvikle SFO-plan

Målutvikling/ Styringsparameter

Ca. 10 – 16 uker avhengig av forutsetningene (vurdering under ”fase 0”)

Kobling strategi og

BM

Ny ledelses-prosess…

“LS 0”

Beste praksis BM-prosess

Svein-Erik BakkeKilde: Balanced Scorecard Collaborative

Svein-Erik Bakke

Forsvars-ledelsen

Recap


Luft-forsvaret

Spørsmål

Disposisjon 1 mars

6


FORSVARET

Sun Tzu: The Art of War

Strategic Assessments:(1) “Military action is important to the nation - … it is the path of survival and destruction, so its imperative to examine it.”

(2) “Therefore measure in terms of five things, use these assessments to make comparisons, and thus find out what the conditions are. The five things are the way, the weather, the terrain, the leadership, and discipline.”


DET NORSKE FORSVARET

7

Midt-ØstenUNTSO MidtMidt--ØstenØstenUNTSO UNTSO

SinaiMFO

Prevlaka Prevlaka UNMOP UNMOP

Pristina Pristina UNMIK UNMIK

Øst-TimorUNMISET

Etiopia/EritreaUNMEE

Dr CongoMONUC

BalkanSFOR KFORFOX*

SudanJMC

Internasjonalt engasjement

AfghanistanAfghanistan

KirgisistanKirgisistan

IRAKIRAK

Ny tid

Tidenes største omstilling

Innen utgangen av 2005:Ansatte redusert med 5.000 årsverkBygningsmasse redusert med 2 mill m2

Driftsutgiftene redusert med 2 mrd NOK/årIntegrering av Forsvarets strategisk ledelse og Forsvarsdepartementet

8

Forsvarets hovedutfordringer

Å lykkes med omstillingenFjerne den doble ubalansenIntern motivasjon og ekstern troverdighet

Manglende helhetstenking og samstemtheti ledelsen rundt Forsvarets mål og strategier.Vi mangler evne til å styre helhetlig, og hardelvis manglet et verktøy for å implementeremål og strategier.Lav gjennomføringsevne.Uklarhet rundt roller og ansvar.Manglende konsekvenskultur.

19 april 2001

Diagnose

Diagnose

Aktiviteter -> resultatmåling -> strategi?

SAMORDNINGI DAG?

Strategi -> resultatmåling -> aktiviteter

ØNSKETSAMORDNING

19 april 2001

9

Anbefalt løsning

Balansert målstyring (BM)Dekker Forsvarets behovHelhetlig verktøyGir fokus, balanse, samordning, ansvarlig-gjøring og kontinuerlig forbedringEnkeltVidt akseptert og benyttetBalanced Scorecard = BM

19 april 2001

Helhetlig styring av Forsvaret, hvor alle målene sees i sammenheng. Verktøy for strategiverifisering og -implementering.

Helhetlig styring

FokusFokus og samordning rundt et fåtall tiltak og indikatorer, som er kritiske drivere for å implementere strategien.

BalanseEn balansert styring som viser resultater i forhold til flere dimensjoner.

Ansvarlig-gjøring

Etablerer en konsekvenskultur, og et rammeverk for ansvarlig-gjøring av utførte handlinger.

Kontinuerligforbedring

Etablerer et tilbakemeldings-/oppfølgingssystem som henger sammen med strategiske målsetninger og planleggingsprosessen.

Hensikt

Forretningsidé(virksomhetsgrunnlag)

Visjon

Overordnede mål

Strategier

Verdi-

GrunnlagVerdi-

Grunnlag

Strategiskanalyse

Kritiske suksess-faktorer

Handlingsplaner(initiativ)

Styringsparameter(indikatorer)

Strategiutvikling

Strategi-implementering BM

En generell styringsmodell

-

10

Forankring hos, aktiv støtte fra og drevet av ledelsen. Forankring

MomentumDet må være momentum i utviklingen og implementeringen av BM, og prosessen må gi rask og løpende nytte for ledelsen.

Utvikling av balansert målstyring er en prosess, ikke et prosjekt. Ikke behandle det som en engangshendelsen; BM er en kontinuerlig dynamisk prosess.

Prosess

IntegreringBM må integreres med andre forbedringsprosesser, samt med plan-og budsjettprosessen.

Parallelle fokus Fokus på BM-prosessen og IT-løsningen parallelt.

Suksesskriterier

METODE-TEAM

LEDERGRUPPEN

x xx Ad hoc-team

B

Ad hoc-team

A

Ad hoc-team

C

Program-ansvarlig

Organisasjonen

x

Organisering av BM- programmet

Prøving og feiling

Come on! It can‘t gowrong every time...

11

Strategisk destinasjon

V i r k s o

m h e t s g r u

n n l a g

V i r k

s o m

h e t

s g r

u n n

l a g

V e r d i g

r u n n l

a g

V e r d

i g r

u n n

l a g

Strateg-iske

initiativ

F.1.1 ….. …….. ……… …. …. .

K.1.1 ….. …….. ……… …. …. …….. ……. K.1.3 …….. …………. …..

I.1.1 ….. …….. ……… …. …. .

L.1.1 ….. …….. ……… …. …. . ….. …….. ……. …….. .

F.2.1 ….. …….. ……… …. …. . ….. …….. ……. …….. .

F.2.2 ……. ……. …….. …….

K.2.1 ….. …….. ……… …. ….

L.2.1 ….. …….. ……… …. …. .

F.3.1 ….. …….. ……… …. …. .

K.3.1 ….. …….. ……… …. ….

I.3.1 ….. …….. ……… …. …. . ….. …….. ……. …….. .

F.4.1 ….. …….. ……… …. …. . ….. …….. ……. …….. .

K.4.1 ….. …….. ……… …. …. . ….. …….. ……. …….. .

I.4.1 ….. …….. ……… …. …. .

I.4.3 …. ………….. ……..

L.4.1 ….. …….. ……… …. …. .

Styrings-parametre(MRI-er)

• ….. ……..… …. …. . ….. …….. …….. .

• ……. …….. …….

• ….. …….. ……… . ….. …….. ……. .

• ……. ……. ………….

• ….. …. ….. …….. ……. …….. .

• ……. ….. …….

• ….. …….. ……. …….. ……. …….. .

• ……. ……. … …….

• ….. …….. ……… …. …. .

• ….. …….. . ….. …….. ……. …….. .

• ….. …….. .

• ….. ……… …. …. . ….. • ….. ……..

• …….. …………. …

• ….. …….. … .... ……. …….. .

• ….. …….. ………. . ….. …….. ……. ……..

• . ……….. …….

• ….. …….. . ….. ……..

• ….. . ……… …. …. .

• ….. …….. …. …. . • ……. …………• ……. …….

• ….……. …….. .• ……. …… …….

• …..….. … …. …. . ….. …….. .

• ….. …….. … …….. .

Strategiskkart

Lønnsomhet og RONA

Punktlig service

Økt tilvekst

Hurtig turnaround på flyene

Tiltrekke og beholde flere

kunder

Færre fly

Laveste pris

Bakke-personell arbeider sammen

Kritiskesuksess-faktorer

1. ….....… …. …..…. . …..

2. ………. …….. ………..

1. ….....… …. …..…. . ….. …………….... ……..... .

1. ….....… …. …..…. . …..

2. ………. …….. ………..

1. ….....… …. …..…. . …..

2. ………. …….. ………..

3. ….....… …. …..…. . ….. …………….... ……..... .

3. ….....… …. …..…. . ….. 3. ….....… …. …..…. . …..

4. ………. …….. ………..

2. ….....… …. …..…. . ….. …………….... ……..... .

4. ….....… …. …..…. . ….. …………….... ……..... .

5. ….....… …. …..…. . ….. …………….... ……..... .

5. ….....… …. …..…. . …..

6. ….....… …. …..…. . ….. …………….... ……..... .

7. ….....… …. …..…. . ….. 5. ….....… …. …..…. . …..

6. ………. …….. ………..

Strategiskanalyse

Føringer Forsvarets rolle/oppgaver

VisjonVisjon

Strategiske tema og perspektiver

LS-1 LS-2 LS-3 LS-4 LS-5 LS-6 LS-7 LS-8

Virksom-hetsgrun-

nlag

Strategisk destinasjonBegreps-

avklaringer

Strategisk kartStrategiske mål, SP-

er og initiativ

TeamutviklingsprosessStrategiutvikling/

-verifisering

Forsvarsledelsens fremdrift

Strategi-implementering

Fasilitering av ledersamlinger

Grupperom

Utstyr i rom:• Lerret• PC• Videokanon• Flipover• Whiteboard

Plenum

12

Metodeteamet

Ekspertteamet

Forsvarets virksomhetsgrunnlag

Forsvaret, som regjeringens viktigste sikkerhets-politiske virkemiddel, skal fremskaffe og kunne anvende militær makt for å ivareta nasjonal sikkerhet1 og internasjonale forpliktelser i fred, krise og krig, samt løse andre pålagte samfunns-viktige oppgaver2. 1: Nasjonal sikkerhet inkluderer myndighetsutøvelse og suverenitetshevdelse.2: Et eksempel på andre pålagte samfunnsviktige oppgaver er redningstjenesten.

13

Nasjonal sikkerhet"Forsvaret skal som regjeringens viktigste

sikkerhetspolitiske virkemiddel bidra til å:forebygge krig og bidra til stabilitet og fredelig utvikling,beskytte norsk handlefrihet overfor politisk og militært press,ivareta norsk suverenitet ogivareta norske rettigheter og interesser."

Kjernevirksomhet"Fremskaffe og kunne anvende militær makt

for å løse Forsvarets oppgaver.”

Kjernekapasiteter"Er den kvaliteten, reaksjonsevnen, deployer-

barheten og utholdenheten Forsvaret må besitte for å fremskaffe og anvende militær makt, i fred, krise og krig − nasjonalt og internasjonalt."

Kjernekompetanse"De kunnskaper, ferdigheter og holdninger Forsvaret selv må besitte for å fremskaffe og anvende militær makt, og som det ikke er hensiktsmessig å outsource."

Internasjonale forpliktelser"Forsvarets internasjonale forpliktelser frem-kommer gjennom NATO-traktaten og andre gjeldende avtaler, resolusjoner og konvensjoner, samt direkte pålagte oppdrag."

Balansert forsvar"Et forsvar med en kapasitetssammensetning som kan løse pålagte oppgaver.”

Territorialforsvar"Nasjonale militære styrker - stasjonære og mobile - som skal forsvare norsk land-, luft- og sjøterritorium."

Sentrale strategiske begreper

Strategisk destinasjon 2005Status 85 %, 20 sept 01

Strategisk destinasjon 2005Status 85 %, 20 sept 01

Forsvarets perspektiver

Finansielt(Financial)

Finansielt(Financial)

Kunde(Customer)Kunde

(Customer)

Internt(Internal)Internt

(Internal)

Læring og vekst(Learning and Growth)Læring og vekst

(Learning and Growth)

Balanced Scorecard

LeveranserLeveranser

ØkonomiØkonomi

Interne prosesserInterne prosesser

Mennesker, læringog utvikling

Mennesker, læringog utvikling

Forsvaret

14

Første utkast til temaer

Oppsummering av innspill fra ledersamling 3

MLU

IPØ

L

Videreutvikle troverdige og tidsriktige kjernekapasiteterOmstilling og effektivisering

Strategiske temaer


Øko

nom

iØ

kono

mi

Leve

rans

erLe

vera

nser

Men

nesk

er,

Men

nesk

er,

lærin

g og

lærin

g og

utvi

klin

gut

vikl

ing

Inte

rne

Inte

rne

pros

esse

rpr

oses

ser

20 sept 01Innføring av Balansert målstyring for Forsvarets øverste ledelse

Videreutvikle troverdige og tidsriktige kjernekapasiteterOmstilling og effektivisering

Versjon: 1

Et troverdig forsvar med nasjonal og internasjonal militær kapasitet.

Forsvaret skal ha implementert politisk fattede

omstillingsvedtakUtvikle militære kapasiteter med kvalitet,

utholdenhet, reaksjonsevne, deployerbarhet og tilstedeværelse definert i NATO-standarder.

Øke investerings-andelen av total budsjettet

Samsvar mellom sikkerhetspolitiske

ambisjoner og bevilgninger

Etablere mer helhetlig og enhetlig styring

Bedre kompetansestyring

Målrettet FoU mot kjerne-virksomheten i et internasjonalt miljø

En målrettet kompetanse-utvikling og styring Utvikle en kultur for

kontinuerlig forbedring og kreativitet

Utøve oppdragsbasert, desentralisert og

situasjonsbestemt ledelse

Bedret evne til strategisk ledelse

Utvikle en betydelig yrkesstolthet

Konkurransedyktig arbeidsgiver

Skape større kontinuitet i ledelse/stillinger

Oppgradere karriere- og belønningssystemer

Etablert en konsekvenskultur

Forbedre intern og ekstern kommunikasjon

Optimalisere org strukturiht Forsvarets oppgaver

Opprettholde og tilpasse operativ kapasitet for å løse

pålagte oppgaver

Minimalisere infrastruktur-kostnadene

Større andel av totalbudsjettet fordeles til kjernevirksomhet

Redusert enhetskostnad Skape balanse mellom aktiviteter og tildelte ressurser

Klartresultatansvar for den enkelte sjef med

fokus på Forsvarets samlede leveranser

Etablere en samstemt øverste ledelseØke beslutnings- og

gjennomføringsevnen

Bedre samordning og balanse av styrkeproduksjon, operativ

virksomhet og logistikk

Bedre integrerte prosesser med FD

Redusere aktiviteter som ikke er verdiskapende for kjernevirksomheten

Bedre økonimistyring

Rask omstilling

Effektivisere prosessene -oppnå beste praksis - i alle

deler av virksomheten

15


Svein-Erik Bakke



12. februar 2002 Fra visjon til virkelighet

KSF SP

Initiativ

fredag, 3. mai 2002

Men

nesk

er, læ

ring

og

utvikling

Inte

rne

pros

esse

rØko

nomi

Leve

rans

er

F O R S V A R E T S V E R D I G R U N N L A G

Omstilling og effektivisering Videreutvikle troverdig og tidsriktige kjernekapasiteter

Et tidsmessig forsvar for nasjonal sikkerhet og internasjonalt engasjement


L 1


nasjonale krav

L 2


operativ virksomhet

Ø 1


I 3


I 4

Bedre samordning og balanse av

styrkeproduksjon, operativ virksomhet og logistikk

I 5



I 6


og -styring

M 1


M 2


M 3


M 4


M 5

Forbedre intern og ekstern

kommunikasjon

I 2


og omstrukturering

I 1

Et troverdig forsvar, nasjonalt og internasjonaltEt troverdig forsvar, nasjonalt og internasjonalt

Et troverdig forsvar er viktig for Norge og Norges rolle i allianser, samt i det internasjonale samfunnet (FN, Nato, EU, OSSE). Forsvaret av Norge bygger på et betydelig styrkebidrag fra Nato. Et troverdig forsvar er dermed kritisk for å motta dette bidraget, og for å kunne oppnå innflytelse i Nato og i EU.

Troverdighet skapes på den ene side gjennom vår evne til faktisk å gjennomføre de oppgaver Forsvaret pålegges, på den annen side at vi er i stand til å synliggjøre dette for opinionen og de miljøer som setter rammene for Forsvarets virksomhet.

Et troverdig forsvar er viktig for Norge og Norges rolle i allianser, samt i det internasjonale samfunnet (FN, Nato, EU, OSSE). Forsvaret av Norge bygger på et betydelig styrkebidrag fra Nato. Et troverdig forsvar er dermed kritisk for å motta dette bidraget, og for å kunne oppnå innflytelse i Nato og i EU.

Troverdighet skapes på den ene side gjennom vår evne til faktisk å gjennomføre de oppgaver Forsvaret pålegges, på den annen side at vi er i stand til å synliggjøre dette for opinionen og de miljøer som setter rammene for Forsvarets virksomhet.

16


12. februar 2002 Fra visjon til virkelighet

KSF SP

Initiativ

fredag, 3. mai 2002

Men

nesk

er, læ

ring

og

utvikling

Inte

rne

pros

esse

rØko

nomi

Leve

rans

er




Et troverdig forsvar, nasjonalt og

internasjonalt

L 1


nasjonale krav

L 2


operativ virksomhet

Ø 1


I 3


I 4



I 5



I 6


og -styring

M 1


M 2


M 3


M 4


M 5


kommunikasjon

I 2


og omstrukturering

I 1Militære kapasiteter i henhold til NATO- og nasjonale kravMilitære kapasiteter i henhold til NATO- og nasjonale krav

Forsvaret skal ha militære kapasiteter i det omfang og med den kvalitet, kvantitet og beredskap som tilfredsstiller NATO- og nasjonale krav. Dette innebærer at vi må fokusere på å skape et nytt og moderne forsvar med kapasiteter som kan dekke flere oppgaver (multi-rolle). Evalueringer skal brukes aktivt for å styre de tiltak for forbedringer som skal gjennomføres. Avdelinger som skal delta i internasjonale operasjoner skal før deployeringvære godkjente og klare til innsats.

Forsvaret skal ha militære kapasiteter i det omfang og med den kvalitet, kvantitet og beredskap som tilfredsstiller NATO- og nasjonale krav. Dette innebærer at vi må fokusere på å skape et nytt og moderne forsvar med kapasiteter som kan dekke flere oppgaver (multi-rolle). Evalueringer skal brukes aktivt for å styre de tiltak for forbedringer som skal gjennomføres. Avdelinger som skal delta i internasjonale operasjoner skal før deployeringvære godkjente og klare til innsats.

5. november 2001 Fra visjon til virkelighet

KSF SP

Initiativ

For å løse pålagte nasjonale og internasjonale oppgaver skal Forsvaret i 2005 ha et volum og entilstedeværelse med militære kapasiteter som har kvalitet, utholdenhet, reaksjonsevne og deployerbarhet

som tilfredsstiller NATO-standarder.

Vi må i økende grad kunne tilfredsstille Nato-standarder og deres krav til prosesser og metoder.Dette innebærer at vi må fokusere på å skape et nytt og moderne forsvar med kapasiteter som kandekke flere oppgaver (multi role) enn i dag. Dette skaper fleksibil itet og reaksjonsevne – nasjonaltog internasjonalt. Evalueringene skal brukes aktivt for å styre de t il tiltak for forbedringer som skalgjennomføres. Avdelinger som skal deployeres til internasjonale operasjoner skal på forhånd væregodkjente og klare t il innsats.

• Fokus på kjernevirksomhet• Modernisering• Kompetanse til å modernisere• Ressurser• Vilje t il prioritering• Kultur for endring og fleksibilitet• Målesystemer• FIST operative iht krav• Øvrige avdelinger operative iht krav• Tilstrekkelig kvalitet og kvant itet på trenings- ogøvingsaktiviteten• Prioritere avdelinger (matr, personell, midler, med mer)• Modernisering og intern prioritering innen HV

• Legge forholdene til rette for alliert trening i Norge(treningssentere)• Rekruttere og beholde tils trekkelig kompetanse• Ny fredstjenestelov som gir større fleksibilitet (menes det noemer enn beordringsadgang til internasj onale ops .?)

• Styrker som tilfredsstiller NATO og/eller nasjonale krav• Øke andelen tilfredsstilte Force Goals

• FIST operativ iht NATO-krav Oppgave til ET/MT: Differensiering av krav

• klar tid

• bestått?

• Konkret isere kjernevirksomheten og angi volum (Hva er kjernen?)• Ressursprioritering av kjernevirksomheten• Lederkrav og personalkrav til kompetanse og adferd/leveranse• Tilpasse kvalitet og kvantitet på trenings og øvingsaktiviteter• Videreføre allierte treningssentre• Lage systemer for felles nasjonale operative evalueringer• Lage en helhet lig fremdriftsplan• Fremme ny fredstjenestelov (Ansv : Sj P&Ø)• Utnytte ”Force Pooling” bedre (Ansv : Sj FST)

3.0


KSF SP

Initiativ




• Fokus på kjernevirksomhet• Modernisering

• Kompetanse til å modernisere• Ressurser• Vilje t il prioritering

• Kultur for endring og fleksibilitet• Målesystemer• FIST operative iht krav• Øvrige avdelinger operative iht krav• Tilstrekkelig kvalitet og kvant itet på trenings- ogøvingsaktiviteten• Prioritere avdelinger (matr, personell, midler, med mer)

• Modernisering og intern prioritering innen HV• Legge forholdene til rette for alliert trening i Norge(treningssentere)• Rekruttere og beholde tils trekkelig kompetanse• Ny fredstjenestelov som gir større fleksibilitet (menes det noemer enn beordringsadgang til internasj onale ops .?)



• klar tid

• bestått?


3.0


KSF SP

Initiativ










• klar tid

• bestått?


3.0


KSF SP

Initiativ










• klar tid

• bestått?


3.0


KSF SP

Initiativ




• Fokus på kjernevirksomhet• Modernisering• Kompetanse til å modernisere• Ressurser• Vilje t il prioritering• Kultur for endring og fleksibilitet• Målesystemer• FIST operative iht krav• Øvrige avdelinger operative iht krav• Tilstrekkelig kvalitet og kvant itet på trenings- ogøvingsaktiviteten• Prioritere avdelinger (matr, personell, midler, med mer)• Modernisering og intern prioritering innen HV

• Legge forholdene til rette for alliert trening i Norge(treningssentere)• Rekruttere og beholde tils trekkelig kompetanse• Ny fredstjenestelov som gir større fleksibilitet (menes det noemer enn beordringsadgang til internasj onale ops .?)



• klar tid

• bestått?


3.0

Målbeskrivelser, SP og SI

KSF SP

Initiativ

Hurtig omstilling gjennom omstrukturering og moderniseringOmstillingen skal innenfor en realistisk og forutsigbar ressursramme, skape et moderne, fleksibelt og kvalitativt godt Forsvar tilpasset oppgavene Forsvaret skal løse i en ny tid.Omstillingen omfatter både en omstrukturering av hele Forsvaret og en modernisering av støtteprosessene.Årlige driftskostnader skal reduseres med minst 2 mrd kroner fra 2005 i forhold til et alternativ uten omstilling.

I 1

• Omstilling iht FSJs GFD

• Årlige driftskostnader (Ned 2 mrd)

• Antall årsverk (Ned 5000 ÅV)

• M2 EBA (Ned 2 mill m2).

• Gjennomføre organisasjonsendringene iht FSJsGFD.

• Program for å redusere antall årsverk med ytterligere 2100 bla gjennom FLO fase II og III, program GOLF og RSFer.

• Incentivprogram for reduksjon av EBA ut over FSJs GFD, iht målsetting

17

Interne prosesser


Omstilling og effektivisering

Avviket måles månedlig i forhold til akkumulert prognose. Prognosene oppdateres kvartalsvis, ved behov.

Akkumulert forbruk består av det samlede akkumulerte forbruket på følgende kapitler:1760 post 45.

Prognose består av oppdatert månedsprognose på følgende kapitler:1760 post 45.

Tallene hentes ut fra PAKS Budskap.

Datagrunnlag

Perspektiv

Strategisk mål

Tema

99%

Oblt A Gladsø, FO/FST/K&A

Status

Oppløsning

StøtteProsentMåleenhet

MånedligFrekvens

((Akkumulert forbruk-Akkumulert prognose)/Akkumulert prognose)*100

Definisjon/formel

1 kv 2002

Målsetninger

2 kv 2002 4 kv 20023 kv 2002

+10% +10% 0%<-5%+5%

2002 2003 20052004

0%<-5% 0%<-5% 0%<-5%0%<+5%

Kom Erik Magnussen, FO/FST (ARGUS)Ansvarlig

Styringsparameter I4.2:”Forskjell mellom budsjett (periodisert) og forbruk -materiellinvesteringer”

Akkumulert prognoseBaseline

Rød

Grenseverdier 2002

Gul Grønn

> +/- 10% +/- 5-10% < +/- 5%

Skape balanse mellom bevilgninger og forbruk innenfor området materiell-investeringer, slik at Forsvaret forbruker i henhold til bevilgningene. Det er videre viktig å få belyst unormale forhold i enkeltprosjekter slik at porteføljen som helhet kan styres fornuftig.

Formål/hensikt

Oblt A Gladsø, FO/FST/K&AKontaktperson

IT- løsning


18


Perspektiver

Målstatus

Strategisk tema

Rapporteringsperiode

Strategiskmål

Årsak-virknings-

forhold

Styrings-parametere


StyringsparametereStatus Styringsparameteransvarlige

Strategisk initiativStatus Initiativansvarlig

Vurdering av målansvarlig

Det strategiske måletRapporterings-

periode


Status

Vurdering av initiativansvarlig

Det strategiske initiativet Rapporterings-periode

19


fredag, 3. mai 2002

Men

nesk

er, læ

ring

og

utvikling

Inte

rne

pros

esse

rØko

nomi

Leve

rans

er





L 1


nasjonale krav

L 2


operativ virksomhet

Ø 1


I 3


I 4



I 5



I 6


og -styring

M 1


M 2


M 3


M 4


M 5


kommunikasjon

I 2


og omstrukturering

I 1

Rapportering på operativ evne

Egenevaluering fra enheten i FIST.

FIST elementene

Vurdering og sammenstilling.

GI-er, FOHK og FST.

FSJs styringskort på sjefmøte én gang pr mnd.

FST

Innsamling Behandling Presentasjon



L 1


nasjonale krav

L 2

20

Rapportering av operativ evne - FIST

4 rapporteringsområder:• Capability and capasity• Readiness• Sustainability• Deployability

Rapporterende enheter:• FIST/S

> Minerydder skv> MDK> Fregatt> UVB> MTB> Støttefartøy

• FIST/L> Kampfly> Transportfly> Helikopter> MPA

• FIST/H> FIST/H HRS> FIST/H R&O

Rapporter:• Månedlig innen 15

hver mnd• WEB skjema• 4-delt karakterskala

Eksempel på egenrapportering

Avdeling C&

CR

eadi

ness

Sus

tain

abili

tyD

eplo

yabi

lity

FIST/H HRS (TMbn) Fully meets requirementsFIST/H R&O (NORbn KFOR) Minor shortcomingsFIST/L Helikopter (720 skv) Major shortcomingsFIST/L Maritime Patruljefly (333 skv) UnsatisfactoryFIST/S FregattFIST/S MDK Sist oppd at ert : 2 5.11.2 0 0 2

FIST/S MinerydderFIST/S MTBFIST/S støttefartøyFIST/S UVB

Oppdater

Manøverteori

Weak Points and Strong

29. Military tactics are like unto water; for water in its natural course runs away from high places and hastens downwards.

30. So in war, the way is to avoid what is strong and to strikeat what is weak.

Sun Tzu, The Art of War, kap 6

Fra Forsvarets fellesoperative doktrine (FFOD)

Hærens form ligner vannets. På samme måte som strømmende vann unngår den de høye steder og søker mot de lave. En seirende hær unngår de sterke punkter og angriper de svake. På samme måte somvann skaper sitt løp ved å følge bakken skaper hæren sin seier ved å følge fienden.

21

Ambisjon

Utrulling så raskt som muligAlle nivå-2-enhetene i gang tidligst mulig i 2003.Nivå 3 følger på, helst i løpet av 2003.Styrekort brukes enda mer aktivt på sjefsmøtene.Endringer i ledelsesprosessen.

Møtestruktur, agenda, fasing, deltakere

Endringer i produksjonsplan.Oppdrag og rapportering

Plan Handling

Ledelsesprosess

Hvordan omsette materialet til praktisk handling?

Svein-Erik Bakke

Prinsippskisse møtestruktur

OKT NOV JAN FEB MARS APRIL MAI

• Strategi

• Strategisk/ operativt

• Drift

• Morgenbrief

JUNI AUG SEPT DES

• Kvartal

• Måned/ Strategisk operativt

• Drift

• Morgenbrief

• Kvartalsvis møte i stor gruppe som fokuserer på hele logikken i det strategiske kartet og på ett eller to spesielle fokus i denne. Her leveres også status-oppdateringer relevante for gruppen.

• Operativ oppfølgning av strategien; status på initiativ og SP:er og avvik. Løper månedlig, og erstattes med kvartalsmøte var tredje måned.

• Driftsoppfølgning; daglig virksomhet

• Som før

Møte Innhold

MØTE

Strategisk analyse ( f eks FSJs LP)

22

Oppfølging månedlig: avvik SPer og initiativ

Nivå 1

Nivå 2

Nivå 3

Omstilling og effektiv isering

Øke beslutnings-og gjennomførings-evnen

Bedre kompetanse-styringen

’Mission

capable’

på

alle

evalueringer

Høyere

tilgjenge-

lighetpåoperativt

materie

ll

Bedre

samordnet

styring

av

styrke-produksjon

og

operativ

virksomhet

Bedre

ressurs-

og

prosjekt-styring

Redusere

drifts-kostnadene

Øke

investeringene

og

øke

aktivitetene

Rask

omstilling

hvor

medarbeiderne

ivaretas

L1

Ø1

Ø2

P1

P2

P3

M2M1

P4

Justering av kart kvartalsvis:

”Hvilken endring ønsker vi?”




’Mission

capable’

på

alle

evalueringer

Høyere

tilgjenge-

lighetpåoperativt

materie

ll

Bedre

samordnet

styring

av

styrke-produksjon

og

operativ

virksomhet

Bedre

ressurs-

og

prosjekt-styring

Redusere

drifts-kostnadene

Øke

investeringene

og

øke

aktivitetene

Rask

omstilling

hvor

medarbeiderne

ivaretas

L1

Ø1

Ø2

P1

P2

P3

M2M1

P4




’Mission

capable’

på

alle

evalueringer

Høyere

tilgjenge-

lighetpåoperativt

materie

ll

Bedre

samordnet

styring

av

styrke-produksjon

og

operativ

virksomhet

Bedre

ressurs-

og

prosjekt-styring

Redusere

drifts-kostnadene

Øke

investeringene

og

øke

aktivitetene

Rask

omstilling

hvor

medarbeiderne

ivaretas

L1

Ø1

Ø2

P1

P2

P3

M2M1

P4

Justering av kart kvartal-svis:

”Hvordan inretter vi oss?”

Justering av kart kvartalsvis: ”Hvordan

innretter vi oss?”

Hvordan ivaretar vi innspill fra

organisasjonen?

Hvordan ivaretar vi innspill fra

organisasjonen?J F M

J F MJ F M

J F M

J F MJ F M

J F M

J F MJ F M

J F M

J F MJ F M

J F M

J F MJ F M

J F M

J F MJ F M

Forholdet mellom nivåene

RAPPORTERING

Innen 15 i mndStyringskortet skal være oppdatert med data fra forrige måned (Gjelder også manuelle parametere). Ansvarlig for styringsparameter verifiserer kvaliteten på tallene.

Innen 22 i mndAnsvarlig for styringsparameter og initiativ vurderer status innenfor sitt ansvarsområde og legger inn sin vurdering i styringskortet.

Strategimøte:Siste fredag i mnd

Ledergruppen gjennomfører strategimøtet hvor styringskortet og gjeldende status skaper agendaen. Fokus skal være avvik og korrektive tiltak.

STYRING

Oppdatering av FSJs styringskort

BM er positivt mottatt.BM er “gøy”

BM kan “sy ting sammen”.

Nå diskuterer vi det vi bør diskutere: strategi.

En krevende prosess.Tids-, forankrings-, metode- og fasiliteringsmessig.

Krevende strategiverifisering (delvis strategiutvikling).

Ledergruppen er ikke samstemt i dag.BM bidrar til å “sveise” ledergruppen sammen.

BM oppleves som en inkluderende prosess.

BM har satt fokus på ledelsesprosessen.

Erfaringer

23

Kontinuerlig arbeide med forankringen.BM skaper helhet i strategiarbeidet.BM-arbeidet konkretiserer målene i forhold til hvordanman skal komme dit og hvordan man skal måle at man er på vei.BM-arbeidet skaper forankring for felles mål ogforståelser for hverandres problemstillinger.BM setter fokus på lederrollen.BM setter fokus på konsekvenskulturen.Alltid motstandere!!

Erfaringer

Bruk gode case!

Balansert ResultatOppfølging (BRO) iTelenor Telecom Solutions

OutputDeliverables

OutputOutputDeliverablesDeliverables

ResourceManagement

ResourceResourceManagementManagement Process

Improvement

ProcessProcessImprovementImprovement

Learning and Development

Learning and Learning and DevelopmentDevelopment

Are we delivering whatthe Government expects?

Are we organisedas well as we could be?

Are we developing our peopleand organisation for the future?

How well are we planningand managing our resources?

MoD UK: The Defence “Balanced Scorecard”

Målstyring i Statoil

US Navy Sverige: Forsvarsmakten

Det er ikke alltid du lykkes!

24

LS IKick-off

LS II LS III

Temaidentifisering ogutvikling av strategikart med

strategiske målsettinger

Målsetting, velg ut prioriterte initiativ og

utvikle SFO-plan

Målutvikling/ Styringsparameter

Ca. 10 – 16 uker avhengig av forutsetningene (vurdering under ”fase 0”)

Kobling strategi og

BM

Ny ledelses-prosess…

“LS 0”

Beste praksis BM- prosess

Troverdig og fleksibelt sikkerhetspolitisk

virkemiddel nasjonalt og internasjonalt

Troverdig og fleksibelt sikkerhetspolitisk

virkemiddel nasjonalt og internasjonalt

Leve

rans

e Levere stridsklare, oppgavebaserte, og alliansetilpassede

kapasiteter

Levere stridsklare, oppgavebaserte, og alliansetilpassede

kapasiteter

Oppnå balanse mellom oppgaver, struktur og

ressurser

Oppnå balanse mellom oppgaver, struktur og

ressurser

Øke ressurser til styrking av operativ

virksomhet

Øke ressurser til styrking av operativ

virksomhetRedusere drifts- og struktur kostnader

Redusere drifts- og struktur kostnader

Produsere relevante, gripbare

og deployerbare styrker

Produsere relevante, gripbare

og deployerbare styrker

Utvikle fleksibel operativ ledelse

for effektiv styrkeanvendelse

Utvikle fleksibel operativ ledelse

for effektiv styrkeanvendelse

Øke gripbarhet og deployerbarhet i logistikkstøtten

Øke gripbarhet og deployerbarhet i logistikkstøtten

Tidsriktig teknologi- og

materiellfornyelse

Tidsriktig teknologi- og

materiellfornyelse

Forbedre utnyttelse og effekt av

kommunikasjon som virkemiddel

Forbedre utnyttelse og effekt av

kommunikasjon som virkemiddel

Øke styringsevnenØke styringsevnen

Hurtig tilpasning og konsentrasjon

av virksomhet

Hurtig tilpasning og konsentrasjon

av virksomhet

Mer kosteffektiv og behovstilpasset

logistikk- og støttevirksomhet

Mer kosteffektiv og behovstilpasset

logistikk- og støttevirksomhet

Økt flernasjonalt samarbeid

Økt flernasjonalt samarbeid

Øko

nom

iIn

tern

e pr

oses

ser

MLU

RELEVANT OG TILGJENGELIGMER FOR PENGENE

L2L2

Ø1Ø1

L1L1L3L3

P1P1P2P2

P3P3P4P4

P7P7P10P10

Ø2Ø2

P6P6


Øke tilgjengelighet og forutsigbarhet i personellstrukturen

Øke tilgjengelighet og forutsigbarhet i personellstrukturenP9P9

P12P12

Målrettet kompetanseutviklingMålrettet kompetanseutvikling Økt livskvalitet for hele familienØkt livskvalitet for hele familien

Et trygt og sikkert arbeidsmiljø

Et trygt og sikkert arbeidsmiljø

Utvikle og vise samfunnsansvarUtvikle og vise

samfunnsansvar Utvikle felles forsvarskulturUtvikle felles forsvarskultur

Versjon 0.2

M1M1 M6M6

M7M7 M8M8 M9M9

Videreutvikle implementering

av NBF

Videreutvikle implementering

av NBF

Respekt Ansvar MotFellesverdier

P11P11

Svein-Erik Bakke

Forsvars-ledelsen

Recap


Luft-forsvaret

Spørsmål

Disposisjon 1 mars

25


1

Kvalitetsreform gjennom omstilling og effektivisering Troverdighet og gripbarhet

Leve

rans

erIn

tern

epr

oses

ser

”Et troverdig Heimevern som bidrar til trygghet i landet”

Øko

nom

i og

Ram

me-

betin

gels

er

Ø2 Mer ressurser fordelt til

kvalitetstrening.

L2 Et stridsklart HV som utøver

territorielt ansvar.

P2 Kvalitet i utførelsen av operativ

planlegging og utøvelsen av ledelse.

P5 Effektiv horisontal

samhandel.

L3 Aktivt bidrag til sikkerhet i samfunnet.

Forsvarets verdigrunnlag

Gjennom måloppnåelse skaper vi troverdighet og aksept både i FMO og samfunnet for øvrig

P4 Etablert oppgavebasert

trening.

GIHVs MÅLKART VERSJ 4d

P3 Utviklet felles ledelses- og

styringsprosess.

Men

nesk

et, l

æri

ng

og u

tvik

ling Kritisk

kompetanse og teknologi

Kultur, forankring og gjennomførbarhet

M4 K2IS implementert i

distriktene.

M1 Økt kompetanse i planlegging og

intensjonsbasert ledelse.

M2 Økt evne til horisontal samhandel.

M5 Økt handlings-kompetanse.

M6 Større endringsmotivasjon.

M8 Et mer attraktivt HV.

P7 Målrettet utdanning mot HVs oppgaver.

P8 Aktiv og målrettet

kommunikasjon og profilering av HV.

P1 Organisasjonen og treningsmønsteret

tilpasset til nye oppgaver.

Ø1 Et oppgavebasert HV i balanse.

L1 Fleksible enheter som er tilpasset operative behov.

M3 Bedre utnyttelse av moderne teknologi for

operative formål.

M7 Økt fokus påsikkerhet.

Ø3 Endret hjemmelsgrunnlag for

et gripbart Heimevern.

P9 Bidrag til oppdatering av

hjemmelsgrunnlaget for et gripbart Heimevern.P6 Målrettet

anskaffelse av tidsriktig materiell.


Inte

rne

pros

esse

rM

enne

sket

, læ

ring

og u

tvik

ling

Øko

nom

i og

ram

me-

betin

gels

erLe

vera

nser

Total kraftsamling Troverdig stridsevne

Kompetanse

Holdninger

Teknologi

Integrert samordnet

kompetanse-utvikling

Økte ressurser til investering og styrket

operativ evneFrigjøre ressurser gjennom tilpasset styrkeproduksjon

Samlet og innovativ

konsept- og doktrineutvikling

Behovsstyrt rekruttering

Fleksibel og relevant styrke-

generering

Interoperablekapasiteter etterspurt

av FN og NATO / koalisjonspartnere

Effektiv tilpassing av

struktur

Ø1Ø2

I1I2I3

I4

Troverdig innsats-og stridsevne for å

ivareta Norges interesser

Internasjonal deployerbarhet med

gripbar brigadekapasitet

Etablere strategisk ledelse med integrert

bruk av kommunikasjon

Utvikle en felles Hærkultur

Økt livskvalitet for hele familien

Sikre helhetlig logistikkstøtte

Utvikle og utvise samfunnsansvar

Utnytte teknologien bedre for å øke

kampkraften

Fremme og tilrettelegge for

kvinners karriere-muligheter

Utnytte nasjonale og internasjonale

relasjoner

I5

I8I7

M2

M6M5M3 M4

Reposisjonering for transformasjon

Målrettet kompetanse-

utvikling

L1L2L3

M1

I6

Respekt Ansvar Mot

Utvikle sikkerhets-systemer og

redusere risiko

I9


Inte

rne

pros

esse

rM

enne

sket

, læ

ring

og u

tvik

ling

Øko

nom

i og

ram

me-

betin

gels

erLe

vera

nser

Total kraftsamling Troverdig stridsevne

Kompetanse

Holdninger

Teknologi

Integrert samordnet

kompetanse-utvikling

Økte ressurser til investering og styrket

operativ evneFrigjøre ressurser gjennom tilpasset styrkeproduksjon

Samlet og innovativ

konsept- og doktrineutvikling

Behovsstyrt rekruttering

Fleksibel og relevant styrke-

generering

Interoperablekapasiteter etterspurt

av FN og NATO / koalisjonspartnere

Effektiv tilpassing av

struktur

Ø1Ø2

I1I2I3

I4

Troverdig innsats-og stridsevne for å

ivareta Norges interesser

Internasjonal deployerbarhet med

gripbar brigadekapasitet

Etablere strategisk ledelse med integrert

bruk av kommunikasjon

Utvikle en felles Hærkultur

Økt livskvalitet for hele familien

Sikre helhetlig logistikkstøtte

Utvikle og utvise samfunnsansvar

Utnytte teknologien bedre for å øke

kampkraften

Fremme og tilrettelegge for

kvinners karriere-muligheter

Utnytte nasjonale og internasjonale

relasjoner

I5

I8I7

M2

M6M5M3 M4

Reposisjonering for transformasjon (01.01.2004)

Målrettet kompetanse-

utvikling

L1L2L3

M1

I6

Respekt Ansvar Mot

Mood

Grandhagen

Mood

Sølvberg

Sølvberg

MoodSølvberg

Grandhagen

ThorsenThorsen

Thorsen

Anda

MoodUtvikle sikkerhets-

systemer og redusere risiko

Mood

Grandhagen

Thorsen

Thorsen

I9

Anda

Thorsen

Mood

26

Inte

rne

Pros

esse

rM

enne

sket

, læ

ring

og u

tvik

ling

Øko

nom

i/Fi

nans

Leve

rans

er/k

unde

r/m

arke

d/sa

mfu

nn Rasjonalisere, effektivisere og tilpasse til det ”nye” Forsvaret 2003/04

VISJON: Forsvarsbyggs leveranser skal i avgjørende grad bidra til omstillingen av det norske forsvaret

Strategisk kart Konsern Versjon: 1.0 Konsernledelsen ( 9.02.04)

Bygge en kunderettet

kultur

Involverende, synlig og målrettet lederskap

Være foretrukket leverandør av

EBA+ tjenester til Forsvaret

Mangfoldig Pålitelig Modig Engasjert

L3

Gode miljøløsninger i all

virksomhet

Byggemerkevare -

skape identitet.

Skape merverdi for Forsvaret og

samfunnet

M1 M2

P5

P4

Forretningsenheter med identifiserbar konkurransekraft

Ø5

L2

SL

PB

HRHR

OD

SL

PBAB

1

1Trinn 1

Tilfredse Kunder NÅ!

L1

DWOD

Effektivisering og tilpasning til store

reduksjoner i forvaltnings- og

investeringsvolum

Ø1

AB/DW

?

Være en utfordrende og

attraktiv arbeidsplass

Utvikle enforretningsorientert og

konkurransedyktig organisasjon

P3

Etterspurt leverandørForetrukket leverandør hos FMO

SLDW

Utvikle EBA-struktur tilpasset Forsvarets behov

P1OD

SL

M3

ST

Avhende utrangert EBA med sikte påetterbruk og avkastning

Ø2

ST

1

Ivaretaeiendommenes

bruksverdi

P2DW

Levere konkurransedyktige

EBA tjenester og eiendommer til nye

markeder

L4PBAB

BM i Konsern 10.12.03 5Lærin

g/ut

vikl

ing

og p

erso

nell

Pros

ess

Fina

nsie

lt/ei

ertil

freds

het

Kund

e/in

tere

ssen

t

Visjon: SE skal skape varige verdier for eier og samfunn ved etterbruk av statlig eiendom.

Skifte Eiendom (SE) Strategisk kart Versjon0.09

Dato: 2003.10.20.Hvem: Lg

Ferdig: 90%

”ÈN RISIKO”God håndtering av

usikkerhet

”KVALITET I SALG”Høyt tempo med riktig

kvaliteti salgsprosess

Modig Kreativ Samarbeidende Fokusert

” VERDISKAPING”Skape varige verdier og

god etterbruk

”TEMPO TILLFANG”Bidra til økt tilfang av

EBA.

” GOD OG KONSEKVENT LEDELSE”

Etablere og utøve konsekvensledelseInsitament

Etikk og moral Evaluering av ledere. Ledelsen mer aktiv i å

operasjonalisere de strategiske målene, rollemodeller

”DIALOG”Aktiv bruk av

kommunikasjon som strategisk virkemiddel

”VINN-VINN”Best på krevende

eiendom – foretrukket leverandør

”INNFRI”Sikre eierens krav til

avkastning

TEMPO GOD ETTERBRUK AVKASTNING

”NETTVERK”Bygge, utvikle og ta oss inn

/ ut av nettverk/allianser

(Omløpshast. 2)

F3

F2

K1

P1 ”TEMPO KLARGJØRING”

Høyt tempo i klargjøring/utvikling for

salg (Omløpshast. 1)

P2 P3

P4

P5 P6

L1”PROFIT AND FUN”

Salgskultur

L3

”NØKKEL-MEDARBEIDER

BIDRAR”Stå prosjektet ut

Felles ansvar og egen utvikling

”NOK ER BEST””RASK REALISERING”

Høyt tempo i realiseringen av

Forsvarets utrangerte eiendommer

F1

L2

B


strategy-map UK.jpg

27

Svein-Erik Bakke

Forsvars-ledelsen

Recap


Luft-forsvaret

Spørsmål

Disposisjon 1 mars

BM har gitt mer strategisk fokusBM har gitt bedre styring og oppfølging av virksomhetenBedre resultater – større effektivitetBM er en viktig del av endringene, men kun en metodeBM som metode må tilpasses offentlig sektorBM er et kraftfullt kommunikasjonsverktøyBM har vært nyttig for teambygging i ledelsenBM innebærer en synliggjøring av viktige oppgaver som tidligere ikke kom så godt fremSentrale suksessfaktorer ved innføring av BM

Generelle erfaringer i Luftforsvaret

Rapport fra Statskonsult

Sikre tilstrekkelig oppfølgingVidereutvikle IT-systemetSikre en bedre kobling mellom BM i Luftforsvaret og øvre styringsprosesser i Forsvaret

Noen utfordringer for Luftforsvaret

Rapport fra Statskonsult

28

Svein-Erik Bakke

Forsvars-ledelsen

Recap


Luft-forsvaret

Spørsmål

Disposisjon 1 mars

Spørsmål?Spørsmål?Kommentarer?Kommentarer?

Svein-Erik Bakke

EksamenEn oppgave: Maks én time

Mest sannsynlig 2-4 deloppgaver

Pensum: Forlesningene, forlesningsnotater og artiklene

Teste kunnskap, forståelse og ferdigheterForventer ikke at dere skal kunne eksemplene og caseneBasis i forelesningeneIngen overraskelserAnledning til å vise hva dere kanMulighet til å skille seg utTa forutsetninger ved tvil!

Svein-Erik Bakke

29

Spørsmål?Spørsmål?Kommentarer?Kommentarer?

Svein-Erik Bakke

Svein-Erik Bakke

Avslutning

Bakgrunn Teori EksemplerMetodeOppgaveCase: Forsvarets øverste ledelseAndre militære kartCase: LuftforsvaretSpørsmål

Svein-Erik Bakke

30

Endring

EndringEndring

Endring

EndringEndring

Endring

Endring

Endring

Endring

Endring

Endring

Svein-Erik Bakke

“Sunn fornuft, satt i system”

Svein-Erik Bakke E-mail: [email protected], [email protected]

Mobil: 90 84 51 78Kontor: 2309 6554Faks: 2309 6505

bm-bi 010305-forsvaret-seb-v07 [skrivebeskyttet]home.bi.no/fgl99011/bok2215/oh-5a-3slides.pdf ·...

Documents