bmf 34 level 5 leadership

MENTORING-34 (LEVEL 5 LEADERSHIP)

BMF collections - 2015

i | P a g e

Table of Contents PENDAHULUAN ........................................................................................................ iii

Leadership .......................................................................................................... 1

Jim Collins: People First, Strategy Second ................................................. 1

Leadership Level 5 ................................................................................................ 8

Level 5 Leadership ............................................................................................... 12

Meraih Kepemimpinan Tingkat 5 Jim Collins: Langkah Menjadi CEO Kelas Dunia .... 16

Kepemimpinan Tingkat 5 Jim Collins .......................................................... 16

Membangun Kepercayaan Diri | Menjadi Pemimpin Level 5................ 18

aih Level Kepemimpinan Eksekutif: Menguak Vitalitas Kepemimpinan CEO Sukses .. 19

Kepemimpinan Eksekutif ............................................................................... 19

Kepemimpinan Eksekutif adalah Kepemimpinan Tingkat 5 ................. 20

Quotes Kepemimpinan Soekarno: Merasakan Getar-Getar Perjuangan ...................... 24

Jim Collins: Orang Pertama, Strategi Kedua ................................................... 26

KERENDAHAN HATI VERSI JIM COLLINS, LAO TZU, DAN YESUS

KRISTUS .......................................................................................................... 30

Fakta Ilmiah di balik Pemimpin Hebat .............................................................. 34

5 Landasan Pemimpin Hebat ............................................................................. 39

GOOD TO GREAT ....................................................................................... 43

KONSEP BUDAYA ORGANISASI.............................................................. 51

17 Februari 2010 ................................................................................................. 87

Modul VI : "Teori Kepemimpinan" ................................................................ 87

Good to great .................................................................................................. 126

KNOW-HOW : "8 KeterampilanYang Menjadi Ciri Pemimpin sukses"

...................................................................................................................... 132

KEPEMPINAN TRANFORMASIONAL DAN PENGAMBILAN

KEPUTUSAN 0 0 Rate This ................................................................... 138

Kiat Sukses 7 Pemimpin Hebat dalam Mengubah Semua Bisnis ................. 160

ii | P a g e

Kerjasama Tim (Team Work) ....................................................................... 178

Pengertian Kepemimpinan (Leadership) ....................................................... 196

PENUTUP ............................................................................................................... 208

iii | P a g e

PENDAHULUAN

Aapakah benar kepemimpinan yang baik itu keras

dan otoriter? Apakah benar kepemimpinan yang

efektif adalah 100% task-oriented?

Bagaimana bila bawahan kemampuan &

komitmennya rendah?

Apakah servant leadership itu efektif dalam

kepemimpinan? Bukankah kepemimpinan selalu

berkaitan dengan manusia? Secara total, benarkah servant leadership lebih baik?

Kita akan belajar mengenai good to great dan 5 level kepemimpinan Jim Collins.

Pendekatannya berbeda dengan 5 level kepemimpinan John Maxwell.

Semoga dapat berguna bagi pelayanan. Tuhan Yesus memberkati.

BMF collections - 2015

1 |LEVEL 5 LEADERSHIP

Leadership

Jim Collins: People First, Strategy

Second

Penulis bestseller Jim Collins yang berbicara pada sesi keynote

Konferensi Tahunan SHRM 2012 beberapa hari yang lalu kembali

menekankan pentingnya perhatian organiasi pada human capital,

bahkan menempatkannya di atas strategi. People first, strategy second,

demikian ujarnya.

―Satu pilar strategis yang paling penting dalam tiap organisasi adalah

orang-orangnya,‖ Jim Collins membuka konferensi HR yang diadakan

di Atlanta itu.

Setelah menghabiskan 9 tahun mempelajari mengapa sebagian

perusahaan berhasil dalam ketidakpastian dan bahkan chaos, sementara

yang lain tidak, untuk buku terbarunya Great by Choice: Uncertainty,

Chaos, and Luck—Why Some Thrive Despite Them

All (HarperBusiness, 2011), Collins menyimpulkan bahwa, ―semua

berawal dari orang.‖

Keterampilan eksekutif yang paling penting untuk membangun sebuah

organisasi hebat adalah ―kemampuan memilih orang yang tepat,

membuat keputusan tentang SDM yang benar, dan memastikan semua

posisi kunci diisi oleh orang-orang yang tepat,‖ kata Collins seperti

dikutip dari situs SHRM.

Collins, yang buku-buku sebelumnya seperti Good to Great, How the

Mighty Fall, dan Built to Last, menghabiskan hampir seperempat abad

http://www.portalhr.com/wp-content/uploads/2012/07/jimcollins.jpg


mempelajari perusahaan-perusahaan hebat yang bertahan—bagaimana

mereka tumbuh, mencapai kinerja superior, dan bagaimana perusahaan

bagus dapat menjadi perusahaan hebat.

―Sangat berbahaya kalau mempelajari kesuksesan, karena itu tidak kami

lakukan,‖ katanya. ―Kami mempelajari kontras antara yang sukses dan

yang gagal… antara great dan good.‖

Pemimpin Level 5

Collins mendeskripsikan lima tingkat kompetensi kepemimpinan, yaitu:

1. highly capable individuals

2. contributing team members

3. competent managers

4. effective leaders

5. executives

Menurut hasil riset Collins, para pemimpin hebat mempunyai satu sifat

yang sama: mereka semua adalah pemimpin level 5. ―Pemimpin level 5

mempunyai faktor X yang berbeda dengan pemimpin level 4.‖ Collins

menjelaskan faktor itu adalah: kerendahan hati.

Meski Collins menyebut beberapa pemimpin hebat dengan

―kepercayaan diri yang sangat sehat,‖ seperti Bill Gates dan Steve Jobs,

dia juga mengatakan faktor pembeda penting dengan level 4 adalah

pemimpin level 4 masih ―segalanya tentang mereka.‖ Sementara

pemimpin level 5 ―ego dan ambisi dan kepercayaan diri serta motivasi

mereka disalurkan keluar kepada sebuah sebab, sebuah tujuan, kepada

organisasi atau kepada suatu pencarian yang bukan hanya tentang

mereka,‖ katanya.

―Sukses yang dipasangkan dengan kecongkakan pada akhirnya akan

menuju kegagalan,‖ tambah Collins. Tidak mungkin mengharapkan

orang-orang memberikan yang terbaik apabila dengan kecongkakan

perusahaan mengabaikan orang-orangnya.

―Tak ada seorang pun pemimpin yang dengan dirinya sendiri bisa

membangun perusahaan hebat,‖ ujar Collins. ―Pemimpin level 5

memahami hal ini; mereka harus membangun keseluruhan team untuk

membuat perusahaan hebat.‖

Perilaku Kunci Pemimpin Level 5

Collins juga menemukan bahwa pemimpin level 5 mempunyai perilaku-

perilaku kunci, seperti:


Disiplin yang fanatik. Pemimpin-pemimpin ini adalah orang-orang

disiplin yang berpikir serta bertindak dengan disiplin juga. Tetapi

Collins memperingatkan peserta konferensi agar tidak menyamakan

disiplin dengan birokrasi. ―Tujuan birokrasi justru untuk

mendisiplinkan orang yang tidak disiplin,‖ katanya.

Kreativitas empiris. ―Kreativitas adalah kondisi alamiah manusia,

disiplin bukan,‖ jelas Collins. ―Kombinasi yang benar-benar jarang

adalah menemukan cara mengawinkan keduanya sehingga kita

menguatkan kreativitas dan bukan menghancurkannya.‖

Paranoia produktif. ―Satu-satunya kesalahan yang bisa Anda ambil

hikmahnya adalah kesalahan yang berhasil Anda lewati,‖ jelas Collins.

Ini berarti selalu bersiap-siap sebelum hal buruk terjadi. Pagar terbaik

terhadap ketidakpastian, katanya, adalah siapa orang-orang yang bisa

Anda andalkan.

Orang-orang yang Tepat pada Posisi Kunci

Ketika mencari orang-orang untuk mengisi posisi kunci, pemimpin level

5 mencari orang-orang yang:

– mempunyai core value yang sama

– tidak perlu di-manage dengan ketat

– memahami bahwa mereka memiliki tanggung jawab, bukan hanya

pekerjaan

– melakukan apa yang mereka janjikan secara 100 persen

Selain itu, orang-orang ini cenderung melihat ke luar ketika hal baik

terjadi, dan memberikan penghargaan kepada orang lain. Sebaliknya,

ketika hal buruk yang terjadi, mereka melihat ke dalam dan mengambil

tanggung jawab.

―Semua berawal dan berakhir dengan orang,‖ kata Collins.

Collins mengakhiri sesinya dengan ―to do list‖ kepada peserta yang

mengulang beberapa poin yang disebutnya sepanjang sesi. Sebagian

dari sarannya adalah:

– Ganti kata-kata ―pekerjaan‖ dengan ―tanggung jawab.‖

– Mulailah daftar ―stop doing‖ karena ―pekerjaan itu tidak terbatas,

sementara waktu itu terbatas,‖ katanya. ―Bila Anda memiliki lebih dari 3

prioritas, berarti Anda tidak punya prioritas.‖


– Berkomitmen untuk menantang semua pemimpin muda menjadi

pemimpin level 5. ―Kita membutuhkan legiun,‖ ujar Collins. ―Kita

membutuhkan generasi level 5.‖

*Foto diambil dari JimCollins.com.

http://www.portalhr.com/business-overview/leadership/jim-collins-people-first-

strategy-second/


Blog 1: Kepemimpinan Level 5 dari Jim Collins

Kepemimpinan Level 5

Level 5 (Eksekutif):

membangun kebesaran

(greatness) lewat kombinasi

yang saling berlawanan

antara kerendahan hati dan

kehendak profesional.

Level 4 (Pemimpin efektif):

menjadi katalisator komitmen dan dengan penuh

semangat mengejar visi yang jelas dan memberi

dorongan; mengstimulasikan kelompok untuk meraih

kinerja tinggi.

Level 3 (Manajer kompeten):

mengorganisasi orang dan sumber-daya guna mencapai

obyektif-obyektif yang sudah ditetapkan secara efektif

dan efisien.

Level 2 (Anggota tim yang memberi sumbangsih):

memberi sumbangsih bagi pencapaian obyektif kelompok;

bekerja secara efektif dengan orang lain dalam pembentukan

kelompok.

Level 1 (Individu dengan kemampuan tinggi):

memberi sumbangsih yang produktif melalui bakat, pengetahuan, keahlian

dan kebiasaan kerja dengan benar.


Yin dan Yang kepemimpinan level 5

Catatan: disebut dengan Yin dan Yang karena mengandung hal-hal yang

saling bertentangan antara “kerendahan hati manusia” dengan “Kehendak

professional”) seperti yang dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Pada

lengkungan putih (mewakili Yang) terdapat noktah hitam (mewakili Yin) dan

pada lengkungan hitam terdapat noktah putih. Tidak ada yang seluruhnya

putih (Yang) dan tidak ada yang seluruhnya hitam (Yin, semua

mengandung yang lainnya. Contoh, ada istilah damai karena ada perang

atau ada siang karena ada malam.

Kepemimpinan level 5 = Personal humility + Professional will

http://1.bp.blogspot.com/-2SCWMBGmSDM/UKdL2KkKEJI/AAAAAAAAAAc/-QLkMk1Cvug/s1600/yin-yang.jpg


Kerendahan hati manusia

(Personal humility)

Kehendak profesional

(Professional will)

- Tidak menonjolkan diri,

menghindar dari sorotan publik,

tidak besar mulut.

- Bertindak tanpa banyak bicara,

pemba-aan tenang, tidak

mengandalkan karisma dalam

memotivasi.

- Ambisinya untuk perusahaan

bukan untuk diri sendiri;

menetapkan pengganti dirinya

demi kebesaran untuk generasi

mendatang.

- Melihat cermin, bukan jendela;

berbagi tanggung jawab untuk

hasil buruk,

tidakpernah menyalahkan orang

lain, faktor-faktor eksternal atau

nasib buruk.

- Menciptakan hasil-hasil luar biasa;

katalis dalam proses transisi dari baik-

menjadi-besar.

- Memperlihatkan ketegaran yang tidak

tergoyahkan untuk mengerjakan

apapun yang harus dilakukan guna

menghasilkan hasil-hasil terbaik untuk

jangka panjang, tidak perduli betapa

sakitnya.

- Menetapkan standar guna

membangun perusahaan besar yang

bertahan lama; kemauan tanpa cela.

- Melihat ke luar lewat jendela, bukan

cermin – untuk merefleksi diri, berbagi

kesuksesan perusahaan – bagi orang

lain, faktor-faktor eksternal dan nasib

baik.

http://3.bp.blogspot.com/-qGOv5Thnb0s/UKhWdRFW-mI/AAAAAAAAABM/DeQpO3C-wA4/s1600/mirror.jpg

http://3.bp.blogspot.com/-YWDO9y1UVxQ/UKhWml0s_WI/AAAAAAAAABU/IOabLfGDjt8/s1600/window.jpg


Rujukan (oleh Handjojo):

a) Collins, Jim, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t. New

York: HarperCillins Publishers Inc, 2001.

b) “Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve” by Jim Collins (Harvard

Business Review, January 2001)

http://hanforleadership.blogspot.com/2012/11/blog-1-kepemimpinan-level-5-dari-jim.html

Leadership Level 5

Pertanyaan awal yang mucul adalah, Apakah itu Leadership Level 5

??? Kenapa Leadership Level 5 banyak menginspirasi pemimpin /

CEO perusahaan besar di dunia menerapkan prinsip ini sekarang ???

Bahkan saat ini Dirut Telkom Indonesia, Arif Yahya (AY) sebagai

CEO operator telekomunikasi terbesar di Indonesia menggaungkan

prinsip Leadership Level 5 ini.

Sebenarnya Leadership Level 5 (Kepemimpinan Tingkat 5) ini

berawal dari Buku ―Good to Great‖ yang ditulis oleh Jim Collins,

dimana buku ini banyak menginspirasi pemimpin besar/hebat

karena didasarkan pada riset yang mendalam terhadap berbagai

organisasi atau perusahaan kelas dunia (worldclass).

http://hanforleadership.blogspot.com/2012/11/blog-1-kepemimpinan-level-5-dari-jim.html

https://jokosulistiyo99.files.wordpress.com/2012/08/leadership-level-51.jpg


Pada buku ini mengajari kita untuk memahami aspek apa saja yang

membuat perusahaan yang baik (GOOD) menjadi perusahaan hebat

(GREAT). Salah satu aspek yang ditemukan pada perusahaan yang

menjadi GREAT adalah apa yang disebut Jim Collins

sebagaiLeadership Level 5 (Kepemimpinan Tingkat 5)

Apakah Pemimpin Tingkat 5 itu ? Pada dasarnya Pemimpin Tingkat

5 menjauhkan diri mereka dari kepentingan pribadi dan

mengalokasikan energi dan ambisinya untuk membangun

perusahaan. Tapi bukan berarti Pemimpin Tingkat 5 tidak memiliki

ambisi pribadi, justru terlihat bahwa Pemimpin Tingkat 5 memiliki

ambisi & kemauan yang besar, namun mereka mengarahkan

ambisinya untuk organisasi, bukan untuk diri sendiri dan sekaligus

menerapkan nilai-nilai KERENDAHAN HATI, ibaratnya seorang

pemimpin adalah seorang ayah (Leader is a father) atau seorang

pemimpin adalah Guru (Leader is a teacher)

Bila buku ini ditelaah, maka didalam diri Pemimpin Tingkat 5,

terdapat kombinasi yang unik antara AMBISI atau KEMAUAN dan

KERENDAHAN HATI.

Selanjutnya Jim Collins mengidentifikasikan tingkatan-tingkatan

Kepemimpinan (Leadership) berdasarkan pengamatannya terhadap

banyak CEO perusahaan kelas dunia sebagai berikut :

a. Leadership Level 1 : Individu Berperforma Tinggi (High Capable

Individual)

https://jokosulistiyo99.files.wordpress.com/2012/08/level-5.jpg


Merupakan Pemimpin dalam membuat kontribusi yang produktif

melalui bakat, pengetahuan, ketrampilan dan kebiasaan kerja yang

baik (Good Work Habit).

b. Leadership Level 2 : Anggota Tim Yang Kontributif (Contributing

Team Member)

Merupakan Pemimpin yang mengkontribusikan kemampuan

individual untuk mencapai tujuan bersama dan bekerja efektif

dengan orang lain dalam tim.

c. Leadership Level 3 : Manager Handal (Competent Manager)

Merupakan Pemimpin yang mampu mengelola orang sebagai

sumberdaya dalam pencarian cara yang efektif dan efisien untuk

mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.

d. Leadership Level 4 : Pemimpin Efektif (Effective Leader)

Merupakan Pemimpin yang mampu meningkatkan komitmen dalam

pencarian visi yang jelas dan tegas serta mendorong terbentuknya

standar performansi yang lebih tinggi.

e. Leadership Level 5 : Executive

Pemimpin ini mampu membangun kehebatan (Greatnest) yang

terus-menerus melalui kombinasi antara kesederhanaan pribadi dan

ambisi profesional.


Berikut gambar piramida tingkatan Leadership Level 5 :

https://jokosulistiyo99.wordpress.com/leadership/leadership-level-5/

https://jokosulistiyo99.files.wordpress.com/2012/08/5_level_leadership1.gif


Level 5 Leadership

Jim Collins dalam bukunya Good To Great menjelaskan posisi penting

Kepemimpinan dan Pemimpin level 5, pemimpin level 5 ini tidak terlalu

menunjukkan bahwa dia adalah seorang suksesor. Pemimpin level 5

merupakan perwujudan pribadi yang rendah pribadi dan kemauan profesional.

Mereka ambisius tetapi ambisius pertama dan utama untuk

perusahaan/organisasi, bukan untuk kepentingan pribadi.

Sebenarnya dimanapun posisi kita berada, pasti tidak akan jauh dan terlepas

dari sebuah konsep kepemimpinan, di kantor tempat kita bekerja ada atasan

kita, di masyarakat ada pengurus masyarakat, di Pemerintah ada

Bupati/Walikota/Gubernur atau Presiden, di keluarga ada kepala keluarga dan

malah pada diri kita sendiri ada kita sebuah seorang pemimpin yang juga

mempunyai tanggung jawab, jadi dimanapun kita adalah pemimpin bagi diri

kita sendiri.

Kita harus memiliki seni dalam memimpin, karena dalam sebuah

kepemimpinan tentunya ada pemimpin (leader) dan pengikut (follower).

Sebaik-baik pemimpin adalah yang shabar dan sebaik-baiknya pengikut

adalah yang taat. Nah . . . untuk mencapai organisasi/perusahaan yang sukses

tentunya membutuhkan kepemiminan yang yang penuh seni dan professional.

Kepemimpinan menurut Jim Collins memiliki beberapa level, dan level

tertinggi adalah kepemimpinan dengan kapasitas ―level 5″.

Hampir semua dari perusahaan yang berubah dari sekadar baik menjadi luar

biasa dipimpin oleh pemimpin jenis ini. Hal utama yang membedakan mereka

dengan pemimpin lain adalah, bahwa para pemimpin level 5 ini mempunyai

karakter yang paradoks dalam hal kesederhanaan sebagai individu dan ambisi

sebagai seorang professional. Pemimpin level 5 adalah orang yang rendah hati,

tidak menonjolkan diri, dan banyak memberikan kredit atas kontribusi pihak

lain. Namun di saat yang sama, dia juga mempunyai determinasi, kapasitas,

dan ambisi yang kuat sebagai seorang professional.

Kepemimpinan seperti ini sebenarnya cukup banyak sejalan dengan apa yang

ada dalam ajaran Islam. Islam mengajarkan kepemimpinan yang melayani,

―Sayyidul Ummah Khadimuha‖ Pemimpin ummat adalah Pelayan Ummat.


Pemimpin adalah pelayan, dia harus rendah hati, sederhana, egaliter, namun

disisi yang lain Pemimpin ini juga harus memiliki ketegasan, kekuatan ambisi

dan visi, kekuatan memikul beban (sabar), dan professional, maka sebenrnya

ini semua sejalan dengan banyaknya kata-kata tentang kepemimpinan di Al

Qur’an yang disandingkan dengan kata ―Qawiyyul Amin‖, Kuat dan Amanah

(integritas dan professional).

Level 5

Ini adalah level teringgi dari sebuah kepemimpinan. Dimana modal dasar dari

level 5 ini adalah trust dan respect. Artinya orang sudah percaya terhadap

kepemimpinan ini. Orang yang mempunyai kepemimpinan level 5 ini

sangatlah kharismatik dan memperjuangkan sebuah nilai-nilai yang

fundamental. Permintaan biasa saja dari orang yang mempunyai

kepemimpinan level 5 ini akan diikuti oleh para pengikutnya,karena ia telah

menjadi tokoh dan telah menjadi sosok yang ideal. Contoh yang bisa sampai

level 5 adalah Rasulullah SAW.

Level 4

Ini adalah level ke 2 tertinggi. Biasanya kepemimpinan di level ini akibat gagal

https://avivsyuhada.files.wordpress.com/2012/07/level5hierarchy.png


menjadi pemimpin di level 5. Modal dasar dari kepemimpinan ini

adalah rasional (masuk akal). Ada hubungan sebab akibat disana, artinya

pengikutnya mau mengikuti permintaan pemimpin pada level ini karena

masuk dalam logika. ―Jika mau tujuan tercapai maka harus melakukanini, ini

dan itu‖ selama ini,ini dan itunya masuk akal dan diterima oleh akal sehat,

maka pengikutnya akan senantiasa mejalankan permintaanya. Jika tidak maka

permintaanya akan ditolak.

Level 3

Level ini terjadi karena gagal di level 5 dan 4. Modal dasar dari kepemimpinan

pada level ini adalah reward (imbalan/hadiah), artinya para pengikutnya

mau menuruti permintaan dari pemimpinya selama ada hadiah atau

rewardnya. Selama ada imbalan yang diberikan untuk melakukan sesuatu. Jika

imbalannya hilang,maka hilang juga keinginan untuk menjalankan permintaan

dari pemimpin pada level 3 ini.

Level 2

Level ini terjadi akibat gagal di level 3 level sebelumya. Modal dasar dari level

kepemimpinan ini adalah punishment (hukuman) artinya pengikutnya

mau menuruti permintaan dari pemimpinnya karena khawatir akan hukuman

yang akan diterimanya.

Level 1

Level ini terjadi akibat gagal di seluruh level sebelumnya. Modal dasar dari

level kepemimpinan ini adalah compulsion (paksaan).

Jim Collins menuliskan tentang level kepemimpinan ini sebagai berikut :

Makes productive contributions through talent, knowledge, skills, and good

work habits Highly Capable Individual – Level 1

Contributes to the achievement of group objectives; works

effectively with others in a group setting

Contributing Team Member – Level 2

Organizes people and resources toward the effective and

efficient pursuit of predetermined objectives

Competent Manager – Level 3

Catalyzes commitment to and vigorous pursuit of a clear and

compelling vision; stimulates the group to high performance


standards

Effective Leader – Level 4

Builds enduring greatness through a paradoxical combination

of personal humility plus professional will

Level 5 Executive

https://avivsyuhada.wordpress.com/2012/07/04/level-5-leadership/


Meraih Kepemimpinan Tingkat 5 Jim

Collins: Langkah Menjadi CEO Kelas

Dunia

Posted by Mindset SuksesLabels:LEADERSHIP

couch modeprint story

Kepemimpinan Tingkat 5 Jim Collins

Kepemimpinan Tingkat 5 Jim Collins Kepemimpinan Tingkat 5 Jim Collins banyak menginspirasi CEO-CEO

perusahaan kelas dunia. Keberhasilan Kepemimpinan Tingkat 5 tentu saja

merupakan faktor motivasinya.

http://mindsetsuksess.blogspot.com/search/label/LEADERSHIP

http://mindsetsuksess.blogspot.com/2014/08/meraih-kepemimpinan-tingkat-5-jim.html


http://4.bp.blogspot.com/-SCC-jdCpl40/U_SAKfoLDcI/AAAAAAAAA_g/sMwV4kV8T4U/s1600/l.jpg


Tapi adakah cara untuk kita mencapai tahap demi tahap? Lalu pada akhirnya

berada di puncak Kepemimpinan Tingkat 5?

Cari Pengganti

Mencari pengganti untuk diri sendiri, seseorang yang menduduki jabatan yang

kini didudukinya, mungkin agak aneh bagi sebagian orang. Namun inilah yang

dilakukan oleh Leadership Level 5.

Anda harus dapat mencari seorang dengan talenta tinggi. Atau dalam istilah

Jim Collins "get the right people on the bus."

Langkah berikutnya, Anda harus belajar mendelegasikan tugas dan wewenang

kepadanya. Langkah ini setidaknya merupakan masa internship dimana sedikit

demi sedikit tanggung jawab Anda sebagai pemimpinan mulai dibagi.

Yang acapkali terjadi biasanya seorang pemimpin langsung ketakutan begitu

ada keputusan atau langkah salah yang dilakukan oleh calon penggantinya.

Kemudian langsung mengambil alih kembali wewenang tersebut. Padahal hal

ini bisa menjadi pembelajaran berharga bagi calon penggantinya.

Sebab, sejatinya pekerjaan utama seorang CEO adalah memberi bantuan

dalam membangun dan memutuskan strategi, mengembangkan dan memberi

vitalitas kerja orang-orang yang dipimpinnya, dan menjaga konsentrasi mereka

dalam mengejar visi perusahaan.

Pemimpin dalam level serendah apapun tidak akan membuat strategi dan

memberdayakan orang lain untuk mengekseskusinya. Karena jika Anda

melakukan hal seperti ini belum bisa dikatakan sebagai seorang leader, baru

sebatas individual contributor.

Agaknya sifat pemimpin Tingkat 5 yang dipaparkan Jim Collins ini

bertentangan dengan kebanyakan karakteristik entrepreneur. Mereka, para

entrepreneur, lebih banyak mengerjakan sesuatu seorang diri: mengeksploitasi

bakat, passion, dan kreativitas. Mereka sulit menghadapi kenyataan jika ingin

menaiki tangga kesuksesan tertinggi mestilah mendelegasikan kerja-kerjanya

kepada orang lain.

Kepemimpinan Tingkat 5 Jim Collins sangat berbeda dengan karakteristik


entrepreneur. Para CEO di tingkat 5 ini digambarkan rendah hati, pendiam,

pemalu, tawadhu, lembut. Temuan ini sangat berlawanan dengan keyakinan

kebanyakan orang dimana ketika seseorang menjadi CEO, ia harus bertindak

layaknya CEO. Ia harus berusaha memancarkan karisma tertentu dari dirinya.

Perbedaan antara Kepemimpinan Tingkat 5 dengan para entrepreneur dan

pemimpin karismatik adalah pada tingkat kealamihannya ketika

mendelegasikan tugas-tugasnya.

Kepemimpinan Tingkat 5 biasanya memiliki kepercayaan diri tak terpatahkan

dalam memberdayakan orang lain dalam menggapai visi. Anda yang terbiasa

dengan entrepreneurship dan sebagai problem solver selalu kesulitan apabila

menyerahkan suatu pekerjaan kepada orang lain. Anda seringkali berpikir

mereka tidak mungkin sebaik dan secepat Anda dalam menyelesaikan masalah.

Inilah jebakan itu!

Membangun Kepercayaan Diri | Menjadi Pemimpin

Level 5

Kenyataannya, kepercayaan diri pemimpin tingkat 5 biasanya dibangun

semenjak masa kanak-kanak. Jika memang Anda tidak memiliki bangunan

kepercayaan diri itu, ada cara-cara untuk mencapainya.

Introspective dan Self-Reflective

Mereka memiliki tradisi besar ini: introspeksi dan refleksi. Introspeksi adalah

semacam kemampuan untuk melihat semua sisi dirinya secara objektif; ia

memahami kekurangan dirinya dan memahami bagaimana secara terus

menerus mengisi celah kekurangan itu.

Refleksi adalah keberanian mengaktulisasikan diri, melihat ulang pemikiran

dan keyakinannya.

Introspeksi dan refleksi diri ini membuat seseorang lebih dekat dengan dirinya

sendiri. Impaknya adalah penerimaan terhadap diri sendiri dan adanya

terbentuk self-esteem; sebentuk harga diri. Inilah yang sebenarnya akan


menciptakan sifat rendah hati dan rasa puas terhadap diri sendiri, atau dikenal

dengan self-efficacy.


aih Level Kepemimpinan Eksekutif:

Menguak Vitalitas Kepemimpinan CEO

Sukses

Posted by Mindset SuksesLabels:LEADERSHIP ,STRATEGI SUKSES

couch modeprint story

Kepemimpinan Eksekutif

Bagi sebagian orang, topik kepemimpinan mungkin saja agak membosankan.

Tapi dunia kerja dan bisnis rupanya senantiasa berdekat-dekatan dengan topik

ini.


http://mindsetsuksess.blogspot.com/search/label/LEADERSHIP

http://mindsetsuksess.blogspot.com/search/label/STRATEGI%20SUKSES

http://mindsetsuksess.blogspot.com/2014/08/raih-level-kepemimpinan-eksekutif.html


http://1.bp.blogspot.com/-cnP6t7PSots/U_XsYHjJF2I/AAAAAAAABA8/BLP_SywCFto/s1600/Leaders-1-940x450.jpg


Kisah heroik produk-produk inovatif yang merajai pasar tidak bisa dilepaskan

dari budaya kepemimpinan perusahaannya. Memang, pemimpin adalah

seorang nakhoda. Semegah apapun bahtera itu, jika tidak dikomandoi nakhoda

handal akan terlunta-lunta di samudra.

Kepemimpinan Ciputra yang bersahaja, Steve Jobs yang kharismatik, atau

Warren Buffet yang begitu tenang akan menjadi referensi bagi pelaku bisnis di

seantero dunia. Dan penggalian topik mengenai kepemimpinan tidak akan

pernah berhenti.

Salah satu pemikiran hebat di ranah ini adalah mengenai kepemimpinan level

5 yang digagas Jim Collins. Ia membuat suatu tingkatan kepemimpinan dan

yang terakhir merupakan pemimpin tersukses berdasarkan penelitian

panjangnya.

Kepemimpinan Eksekutif adalah Kepemimpinan Tingkat

5

Strata kepemimpinan itu terdiri dari tingkatan-tingkatan: High Capable

Individual, Contributing Team Member, Competent Manager, Effective

Leader, dan yang terakhirExcecutive.

Kepemimpinan Level 5 yang disebut Jim Collins sebagai Excecutive inilah yang

akan kita bahas, khususnya pada bagaimana meraih level kepemimpinan

tersebut.

Langkah #1: Berpikir Dua Kutub -- Agaknya ada sedikit kesulitan

menerapkan sifat-sifatExcecutive ini, terutama bagi mereka yang terbiasa

berpikir linear. Menurut Jim Collins kepemimpinan eksekutif Level 5

merupakan perpaduan unik antara pribadi rendah hati dan ambisius.

Mereka dengan alamiah dapat membedakan antara kepribadiannya yang low

profile dan gericik arungan ambisi perusahaan dimana ia bekerja. Sebuah

perpaduan yang disebut-sebut sebagaiYing Yang Level 5; Personality

Humility dan Professional Will.

http://mindsetsuksess.blogspot.com/2014/08/menangguk-pelajaran-dari-gaya.html

http://mindsetsuksess.blogspot.com/2014/08/apa-yang-dapat-kita-pelajari-dari.html


Langkah #2: Miliki Personal Humility. Personal humility ini semacam

pilar bagi bangunan kebesaran jiwa Anda sebagai seorang pemimpin. Anda

harus belajar merendah, seperti dasar lautan semakin rendah semakin dalam

dan luas. Atau seperti lumba-lumba yang merendah agar dapat melompat

setinggi-tingginya.

Jim Collins menjelaskan 4 poin berkenaan dengan personal humility.

1. Demonstrate a compelling modesty, shunning public adulation, and never

boastful.

Mereka sederhana dan bersahaja, menghindari pujian yang berlebih-lebihan,

dan tidak pernah memperlihatkan sifat congkak. Tabiat ini harus menjadi

sulur-sulur yang merajut kepribadiannya, bukan sebagai usaha mencitrakan

diri kepada publik.

2. Act with quiet, calm determination, relies principally on inspired standards,

not inspiring charisma, to motivate.

Dan berikutnya, mereka bertindak dengan ketegasan tak terpatahkan namun

nuansanya tetap menenangkan. Mereka memotivasi pegawai dengan tolak

ukur dan standar-standar yang memantik api inspirasi, tidak memotivasi

dengan bergantung pada pancaran karisma pribadi.

3. Channel ambition into the company, not the self; sets up successors for even

more greatness in the next generation.

Menyalurkan ambisinya kepada perusahaan, bukan untuk diri sendiri; dan

oleh karenanya mereka bahkan sudah mempersiapkan penggantinya jauh-jauh

hari demi meraih kesuksesan yang lebih besar di masa depan.

4. Looking in the mirror, not out the window, to apportion responsibility for

poor result, never blaming other people, external factor, or bad luck.

Kepemimpian Eksekutif ditandai dengan kebiasaan "looking in the mirror";

sebuah tradisi instropeksi diri setiap kali hanya mendapatkan hasil kurang

memuaskan; rasa tanggung jawab yang mendalam atas kegagalan. Mereka


tidak menyalahkan orang lain atau sebab-sebab lain di luar dirinya.

Tradisi seperti ini menjadi semacam mahaguru yang senantiasa memahatkan

kebesaran jiwa dan -- tidak kalah pentingnya -- sebagai sistem perbaikian terus

menerus atas kepribadiannya. Oleh sebab itu mereka mengalami

perkembangan kapasitas jiwanya dari waktu ke waktu.

Langkah #3: Miliki Professional Will. Pada langkah #2 kita telah

memahami arti rendah hati bagi kepemimpinan Excecutive, maka langkah ke

#3 ini adalah kebalikan darinya: ambisi besar yang menggelombang. Hanya

saja ambisi menggedor ini bukan lahir di atas kepentingan pribadi, melainkan

sebagai kehendak profesi.

1. Creates superb results, a clear catalyst in the transition from good to great.

Jika untuk dirinya sendiri mereka adalah pribadi yang bersahaja, maka ketika

berdiri atas nama perusahaan mereka adalah orang-orang yang menciptakan

hasil luar biasa. Mereka-lah arsitek sesungguhnya yang mengubah perusahaan

dari good menjadi great.

2. Demonstrates unwavering resolve to do whatever must be done to produce

the best long-term results, no matter how difficult.

Terlihat dari mereka kekuatan tekad tak tergoncangkan oleh apapun demi

meraih hasil jangka panjang terbaik; tak peduli seberapa keras usaha yang

harus dilakukan. Sifat ini merupakan kebalikan dari semangatnya yang terlihat

tenang.

3. Sets the standard of building an enduring great company; will settle for

nothing less.

Para pemimpin dalam tingkat excecutive ini membangun standar dan

mengubahnya menjadi sebuah budaya perusahaan demi berdirinya great

company.

4. Look out the window, not in the mirror, to apportion credit for the success of

the company -- to other people, external factor, and good luck.


Ketika melihat kegagalan mereka melihat ke dalam, maka manakala melihat

kesuksesan, para pemimpin level 5 ini melihat ke luar; membandingkan

perusahaanya dengan keberhasilan perusahaan-perusahaan lain, dirinya

dengan pencapaian orang lain.

Dari keempat poin yang bertentangan tersebut, terlihat jelas bahwa

kepemimpinan excecutive atau kepemimpinan level 5 ini hanya terjadi apabila

seseorang sudah "selesai" dengan dirinya, keluar dari "dirinya" lalu

meleburkan kepentingan yang lebih besar sebagai misinya.

Pencapaian perusahaan tentunya lebih besar daripada pencapaian pribadi.

Inilah yang akhirnya memberikan mereka asupan energi untuk berbuat lebih

hebat lagi.




Quotes Kepemimpinan Soekarno:

Merasakan Getar-Getar Perjuangan

Gantungkan cita-cita mu setinggi langit! Bermimpilah setinggi langit. Jika

engkau jatuh, engkau akan jatuh di antara bintang-bintang.

Kita belum hidup dalam sinar bulan purnama, kita masih hidup dimasa

pancaroba. Jadi tetaplah bersemangat elang rajawali.

Barangsiapa ingin mutiara, harus berani terjun di lautan yang dalam.

Beri aku 1.000 orang tua, niscaya akan kucabut semeru dari akarnya. Beri aku

10 pemuda niscaya akan kuguncangkan dunia.

"Kita bangsa besar, kita bukan bangsa tempe. Kita tidak akan mengemis, kita

tidak akan minta-minta, apalagi jika bantuan-bantuan itu diembel-embeli

http://4.bp.blogspot.com/-cJm0Ug0P1CY/U_SONzpWkYI/AAAAAAAAA_w/LsNBJ2I2yHs/s1600/soekarno.jpg


dengan syarat ini syarat itu! Lebih baik makan gaplek tetapi merdeka,

daripada makan bestik tapi budak."

Aku lebih suka lukisan samudra yang gelombangnya menggebu-gebu daripada

lukisan sawah yang adem ayem tentram.

Janganlah mengira kita semua sudah cukup berjasa dengan segi tiga warna.

Selama masih ada ratap tangis di gubuk-gubuk pekerjaan kita selesai!

Berjuanglah terus dengan mengucurkan sebanyak-banyak keringat.

Kami menggoyangkan langit, menggempakan darat, dan menggelorakan

samudera agar tidak jadi bangsa yang hidup hanya dari 2 ½ sen sehari. Bangsa

yang kerja keras, bukan bangsa tempe, bukan bangsa kuli. Bangsa yang rela

menderita demi pembelian cita-cita.

Bebek berjalan berbondong-bondong, akan tetapi burung elang terbang

sendirian.

Negeri kita kaya, kaya, kaya-raya, Saudara-saudara. Berjiwa besarlah,

berimagination. Gali ! Bekerja! Gali! Bekerja! Kita adalah satu tanah air yang

paling cantik di dunia.

Kemerdekaan hanyalah diperdapat dan dimiliki oleh bangsa yang jiwanya

berkobar-kobar dengan tekad 'Merdeka, merdeka atau mati!

http://mindsetsuksess.blogspot.com/2014/08/qoutes-kepemimpinan-soekarno.html

http://mindsetsuksess.blogspot.com/2014/08/qoutes-kepemimpinan-soekarno.html


Jim Collins: Orang Pertama, Strategi

Kedua

Posted by admin in Kepemimpinan On August 16, 2012

Anda sering mendengar

bahwa Perusahaan Besar adalah Perusahaan yang memperlakukan

Karyawan dan Orang-orangnya sebagai Aset. Aset Manusia

menjadi sangat penting bagi setiap Perusahaan saat ini, terlebih

banyak sekarang terjadi Bajak Membajak orang-orang Profesional

dalam bidangnya. Karena itulah banyak bentuk Benefit dan

Kompensasi tambahan untuk Mempertahankan (Retaining) orang-

orang terbaiknya.

Jim Collins sebagai Penulis buku Bestseller menekankan

pentingnya perhatian organisasi pada Human Capital, bahkan

lebih lanjut harus menempatkannya di atas

Strategi. People First, Strategy Second, demikian ujarnya.

Kesimpulan yang dapat diambil adalah “Semua Berawal dari

Orang”, karena setiap pergerakan Dunia Ekonomi dan Bisnis

memerlukan orang-orang yang tepat dalam bidangnya. Sedangkan

Alat, Teknologi hanya pendamping dalam Progress dan Proses

Akselerasi Organisasi yang ada. Pilar Utama sebuah Organisasi

tentunya Orang didalamnya. Sebuah Senjata tidak akan berfungsi

Tanpa ada Man Behind The Gun yang mentrigernya. Lebih

lanjutnya Collins mnjelaskan dalam bukunya berjudul “ Great by

Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck—Why Some Thrive Despite Them All (HarperBusiness, 2011)”.

http://ikhtisar.com/author/admin/

http://ikhtisar.com/category/kepemimpinan/


Pemimpin Puncak atau Top Manajemen harus memiliki banyak

Ketrampilan (Skills) namun terlebih dia harus mempunyai

Kemampuan membangun Organisasi yang Hebat, yakni : Memilih

Anggota Tim yang Tepat, Membuat Keputusan SDM yang Benar

dan Memastikan Posisi Kunci diisi Orang yang memiliki Integritas

dan Capabilitas benar dan tepat.

Sebuah Organisasi tidak perlu berlebihan mempelajari Kesuksesan

namun pahami dengan detail antara Sukses dan Gagal, antara Hebat

dan Baik (Great and Good)

Pemimpin Level 5

Collins mendeskripsikan lima Tingkatan Kompetensi

Kepemimpinan, yaitu:

1. Highly Capable Individuals

2. Contributing Team Members

3. Competent Managers

4. Effective Leaders

5. Executives

Menurut hasil riset Collins, para pemimpin hebat mempunyai satu

sifat yang sama: mereka semua adalah pemimpin level 5.

“Pemimpin level 5 mempunyai faktor X yang berbeda dengan

pemimpin level 4.” Collins menjelaskan faktor itu adalah:

Kerendahan Hati.

Meski Collins menyebut beberapa pemimpin hebat dengan

“kepercayaan diri yang sangat sehat,” seperti Bill Gates dan Steve

Jobs, dia juga mengatakan faktor pembeda penting dengan level 4

adalah pemimpin level 4 masih “Segalanya tentang Mereka.”

Sementara pemimpin level 5 “Ego, Ambisi dan Kepercayaan Diri

serta Motivasi mereka disalurkan keluar kepada sebuah Sebab,

sebuah Tujuan, kepada Organisasi atau kepada suatu Pencarian

yang bukan hanya tentang mereka,” katanya.

“Sukses yang dipasangkan dengan kecongkakan pada akhirnya

akan menuju kegagalan,” tambah Collins. Tidak mungkin

mengharapkan orang-orang memberikan yang terbaik apabila

dengan kecongkakan perusahaan mengabaikan orang-orangnya.

“Tak ada seorang pun pemimpin yang dengan dirinya sendiri bisa

membangun perusahaan hebat,” ujar Collins. “Pemimpin level 5


memahami hal ini; mereka harus membangun keseluruhan team

untuk membuat perusahaan hebat.”

Perilaku Kunci Pemimpin Level 5

Collins juga menemukan bahwa pemimpin level 5 mempunyai

perilaku-perilaku kunci, seperti:

Fanatik dalam Disiplin. Pemimpin-pemimpin ini adalah orang-

orang disiplin yang berpikir serta bertindak dengan disiplin juga.

Namun Collins memperingatkan peserta konferensi agar tidak

menyamakan disiplin dengan birokrasi. “Tujuan birokrasi justru

untuk mendisiplinkan orang yang tidak disiplin,” katanya.

Kreativitas Empiris. “Kreativitas adalah kondisi alamiah manusia,

disiplin bukan,” jelas Collins. “Kombinasi yang benar-benar jarang

adalah menemukan cara mengawinkan keduanya sehingga kita

menguatkan kreativitas dan bukan menghancurkannya.”

Paranoia Produktif. “Satu-satunya kesalahan yang bisa Anda

ambil hikmahnya adalah kesalahan yang berhasil Anda lewati,”

jelas Collins. Ini berarti selalu bersiap-siap sebelum hal buruk

terjadi. Pagar terbaik terhadap ketidakpastian adalah siapa orang-

orang yang bisa Anda andalkan.

Orang-orang yang Tepat pada Posisi Kunci

Ketika mencari orang-orang untuk mengisi posisi kunci, pemimpin

level 5 mencari orang-orang yang:

- mempunyai core value yang sama

- tidak perlu di-manage dengan ketat

- memahami bahwa mereka memiliki tanggung jawab, bukan hanya

pekerjaan

- melakukan apa yang mereka janjikan secara 100%

Selain itu, orang-orang ini cenderung melihat ke luar ketika hal

baik terjadi, dan memberikan penghargaan kepada orang lain.

Sebaliknya, ketika hal buruk yang terjadi, mereka melihat ke dalam

dan mengambil tanggung jawab.

Pada akhirnya Anda dalam membangun Tim yang berisi orang-

orang tepat perlu memperhatikan hal berikut:

Gantilah kata-kata “Pekerjaan” dengan “Tanggung Jawab.”

Mulailah daftar “Stop Doing” karena “Pekerjaan

itu Tidak Terbatas, sementara Waktu itu Terbatas”. Bila Anda

memiliki lebih dari 3 prioritas, berarti Anda tidak punya prioritas.


Berkomitmen Menantang Pemimpin Muda menjadi Pemimpin

Level 5. Anda memerlukan ReGenerasi Pemimpin Level 5.

ikhtisar.com

- See more at: http://ikhtisar.com/jim-collins-orang-pertama-strategi-

kedua/#sthash.yrxdzVPR.dpuf

K E R E N D AH AN H AT I V E R S I J I M C O L L I N S , L A O T Z U , D AN Y E S U S

K R I S T U S

Download : [htm] [pdf]

Penulis : Sendjaya

Buku : Kepemimpinan Kristen

Penerbit : Kairos Books, Yogyakarta, 2004

Deskripsi : Anda tentunya telah familiar dengan kata "rendah hati". Lalu apakah arti

"kerendahan hati" menurut Jim Collins, Lao Tzu, dan Yesus Kristus? Temukan

jawabnya di artikel ini.

Field Code Changed

http://ikhtisar.com/jim-collins-orang-pertama-strategi-kedua/#sthash.yrxdzVPR.dpuf

http://ikhtisar.com/jim-collins-orang-pertama-strategi-kedua/#sthash.yrxdzVPR.dpuf

http://lead.sabda.org/lead/_htm/kerendahan_hati_versi_jim_collins.htm

http://lead.sabda.org/lead/_pdf/kerendahan_hati_versi_jim_collins.pdf


KERENDAHAN HATI VERSI JIM COLLINS, LAO TZU, DAN

YESUS KRISTUS

Dewasa ini, pemimpin yang rendah hati termasuk dalam kategori "satwa langka" yang

perlu dilindungi. Kapan terakhir kali Anda menjumpainya?

Dalam salah satu bukunya tentang kepemimpinan, John Stott menulis:

"At no point does the Christian mind come into more collision with the secular mind than

in its insistence on with all the weakness it entails."

Menurut Stott, tabrakan terdahsyat perspektif alkitabiah dan sekuler terjadi pada masalah

kerendahan hati.

Dunia memang sama sekali tidak memberikan apresiasi terhadap kerendahan hati karena

kerendahan hati dianggap identik dengan kelemahan dan kerugian. Dunia menuntut

kuasa, bukan kelemahan. Yang dunia senantiasa inginkan adalah pemimpin ala Nietzsche,

yaitu "ubermensch" atau "superman". Pemimpin yang tangguh, maskulin, dan otoritatif,

bahkan kalau perlu opresif.

Sedangkan pemimpin ideal ala Yesus adalah anak kecil. Anak kecil yang tidak berdaya,

yang sangat tergantung kepada orang lain. Terdapat kontras yang sangat tajam antara

kedua konsep di atas. Tidak ada kompromi di tengah-tengahnya, oleh karena itu, mau

tidak mau, kita harus memilih.

Masalahnya, kerendahan hati bahkan hampir punah di era hiperkompetitif yang menuntut

setiap pemimpin untuk senantiasa membuktikan diri superior dibanding orang lain di

berbagai area. Kerendahan hati menjadi komoditi kepemimpinan yang semakin langka.

Sekarang ini, yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dan menang dalam persaingan hidup

yang keras adalah aktualisasi diri dan pembuktian diri secara konstan. Dalam proses

mencapai pengakuan sosial akan dirinya, sang pemimpin yang tadinya rendah hati tanpa

sadar bermetamorfosa menjadi pemimpin tinggi hati.

Jadi, observasi Stott bahwa kontras antara perspektif alkitabiah dan sekuler mencapai titik

kulminasi dalam soal kerendahan hati memang benar, meski tidak sepenuhnya. Hal itu

dikarenakan adanya sesuatu yang penting yang sedang terjadi di dunia bisnis sekuler.

Kerendahan Hati dalam Dunia Bisnis

Setelah sukses luar biasa dengan bukunya yang pertama, "Built to Last", peneliti

manajemen Jim Collins kembali menggemparkan dunia bisnis dengan bukunya, "Good to

Great". Jika sebagai pemimpin, Anda hanya memiliki waktu untuk membaca dua buku

bisnis, bacalah kedua buku ini. Buku pertama berfokus pada pertanyaan: apa rahasia yang

dimiliki sebelas perusahaan global dari berbagai industri untuk bertahan selama puluhan

dan ratusan tahun, bahkan menjadi nomor satu di dunia? Sedangkan buku kedua didasari

oleh pertanyaan: apa rahasia transformasi perusahaan yang "cukup baik" menjadi

perusahaan yang "sangat hebat"? Itulah sebabnya mengapa Collins menganggap bahwa


seharusnya buku kedua menjadi "prequel", bukan "sequel" dari buku pertama.

Ada beberapa hal yang menarik dari hasil penelitian Collins dan dua puluh orang

asistennya selama lima tahun dengan metodologi ilmiah yang sangat solid, yang menjadi

bahan dasar buku "Good to Great". Dari awal, Collins sudah berkali-kali berpesan kepada

tim risetnya untuk tidak memedulikan faktor pemimpin dalam mencari kunci sukses

perusahaan. Ia sadar bahwa kepemimpinan memang cenderung diromantisir, yaitu kalau

perusahaan sukses, itu pasti karena pemimpinnya, demikian juga kalau gagal.

Namun, setiap kali menganalisa tumpukan data-data riset yang menggunung, mau tidak

mau mereka menemukan bahwa kepemimpinan adalah faktor yang krusial dalam

menentukan suksesnya perusahaan. Namun begitu, temuan berikut ini lebih menarik.

Semua perusahaan yang mereka teliti, yang telah mengalami terobosan transformatif

dalam kinerja dan mampu mempertahankannya secara terus-menerus selama puluhan,

bahkan ratusan tahun, ternyata memiliki pemimpin dengan dua karakteristik utama:

"personal humility" dan "professional will". Kombinasi kedua karakteristik ini menjadi

paradoks.

Pemimpin yang disebut Collins sebagai "Level 5 Leaders" ini adalah para pemimpin yang

rendah hati, tidak pernah menyombongkan diri, bahkan cenderung pemalu. Mereka

menunaikan tugas dengan diam-diam tanpa berupaya mencari perhatian dan pujian

publik. Apabila mereka berhasil, mereka selalu berusaha untuk memberi kredit kepada

orang lain atau hal lain di luar diri mereka. Apabila ada kegagalan, mereka bertanggung

jawab secara pribadi dan tidak mencari kambing hitam. Ambisi mereka adalah untuk

kelanggengan perusahaan, bukan penggemukan dan kepentingan diri.

Ketika saya membaca buku Jim Collins, mau tak mau saya tertegun dengan temuan riset

tersebut. Betapa tidak, pemimpin bisnis sekuler mengadopsi kerendahan hati yang adalah

ide alkitabiah (meski mereka tidak menyadari ide tersebut berasal dari Alkitab),

sementara banyak pemimpin Kristen malah meninggalkannya.

Namun, hal itu tidak berarti Collins mengerti dengan tuntas apa arti kerendahan hati

karena konsep Alkitab tentang kerendahan hati sangat erat terkait dengan Allah

Tritunggal, yaitu kerendahan hati yang didasari oleh Allah Bapa, dicontohkan oleh Allah

Anak dan dimungkinkan oleh Allah Roh Kudus.

Mengerti Kerendahan Hati

Apa arti sesungguhnya dari kerendahan hati? Kerendahan hati tidak identik dengan

inferioritas atau rasa minder. Seorang pengkhotbah besar, Charles Spurgeon, mengatakan

bahwa kerendahan hati adalah "to make a right estimate of oneself." Kerendahan hati

adalah mengerti posisi diri kita dengan tepat di hadapan Tuhan.

Seorang yang rendah hati bukanlah seorang yang mengatakan bahwa ia tidak memiliki

kemampuan apa pun dan tidak mampu melakukan segala sesuatu (karena itu berarti

menghina Tuhan, pencipta-Nya). Seorang yang rendah hati adalah seorang yang

mengatakan bahwa semua kemampuannya berasal dari Tuhan dan bahwa ia mampu

melakukan sesuatu karena Tuhan yang memampukannya. Tanpa Tuhan, ia sama sekali


bukan apa-apa.

Buku klasik karya Andrew Murray yang berjudul "Humility" memberi definisi rendah hati

sebagai berikut. "Humility is the sense of entire nothingness, which comes when we see

how truly God is all, and in which we make way for God to be all." Dengan nada yang

sama. Martin Luther dengan lugas berkata, "God created the world out of nothing, and as

long as we are nothing, He can make something out of us."

Kalau boleh dielaborasi lebih jauh, yang dikatakan Murray dan Luther kira-kira begini.

Manusia itu pada dasarnya "nothing", lalu dalam kondisi "nothing" tersebut, manusia

diubah dari "nothing" menjadi "something" oleh Tuhan yang adalah "everything". Saat

manusia mulai berani mencoba sendiri untuk menjadi "something", Tuhan tidak lagi dapat

bekerja melaluinya. Karena Tuhan tidak mungkin mengubahnya dari "something" menjadi

"everything".

Kerendahan hati memang unik, kalau kita mengklaim bahwa kita memilikinya, kita justru

tidak memilikinya. Saat kita merasa bahwa kita orang yang rendah hati, saat itulah kita

kehilangan kerendahan hati kita. Inilah paradoks kerendahan hati. Kerendahan hati adalah

satu-satunya karakteristik yang kita miliki tanpa kita merasa memilikinya.

Adalah relatif lebih mudah bagi kita untuk rendah hati di hadapan Tuhan (khususnya saat

kita berada dalam kebaktian Minggu!). Namun, satu-satunya bukti kesungguhan

kerendahan hati kita di hadapan Tuhan adalah kerendahan hati kita di hadapan sesama

manusia dalam keseharian hidup kita.

Jarum dalam Jerami

Sekarang ini, pemimpin Kristen (Kristen dalam arti sesungguhnya, bukan Kristen KTP)

sangat sulit ditemui. Ironis memang, banyak orang Kristen begitu berambisi menjadi

pemimpin, sampai-sampai mereka lupa untuk menjadi Kristen.

Pemimpin Kristen yang rendah hati senantiasa sadar bahwa di balik segala kredibilitas dan

kompetensi yang memosisikan mereka sebagai "something" di hadapan publik, mereka

tetap adalah "nothing" di hadapan Tuhan. Perasaan "saya bukan apa-apa" inilah yang

memungkinkan mereka berdiri sama tinggi, duduk sama rendah dengan orang lain tanpa

kesulitan.

G.K. Chesterton suatu kali berkata, "It is always the secure who are humble." Pemimpin

yang tidak "secure" akan kesulitan menjadi pemimpin yang rendah hati. Namun,

pemimpin yang "secure" tidak akan tersinggung dan marah bila ditegur. Mereka membuka

diri untuk dikoreksi. Mereka bersedia untuk "learn", "unlearn", dan "relearn" tanpa harus

merasa malu.

Dunia bisnis di Barat pada abad ke-21, melalui Jim Collins, mengakui dan menghargai

kerendahan hati sebagai salah satu karakter pemimpin yang sejati. Dan berabad-abad

sebelumnya, dunia Timur melalui filsuf Cina kuno, Lao Tzu, telah menjunjung tinggi

pentingnya kerendahan hati sebagai syarat menjadi seorang pemimpin.

I have three precious things which I hold fast and prize. The first is gentleness; the second


frugality; the third is humility, which keeps me from putting myself before others. Be

gentle and you can be bold; be frugal and you can be liberal; avoid putting yourself before

others and you can become a leader among men. (Ada tiga hal berharga yang saya

pegang teguh. Kelembutan, kecermatan, dan kerendahan hati yang menjaga saya untuk

tidak menempatkan diri di atas orang lain. Bersikaplah lembut dan Anda akan menjadi

seorang yang hebat, jadilah cermat sehingga Anda menjadi orang yang liberal, jangan

merasa diri paling hebat dan Anda akan dapat menjadi pemimpin.)

Sungguh ironis bila pemimpin Kristen kontemporer justru mencampakkan sikap rendah

hati yang diajarkan Alkitab. Sungguh tragis bila Kristus yang menyebut diri-Nya sebagai

"lemah lembut dan rendah hati" tidak lagi menjadi teladan ideal.

Diambil dan diedit seperlunya dari:

Judul

buku : Kepemimpinan Kristen

Judul bab : Kerendahan Hati Versi Jim Collins, Lao

Tzu, dan

Yesus Kristus

Penulis : Sendjaya

Penerbit : Kairos, Yogyakarta 2004

Halaman : 79 -- 84

http://lead.sabda.org/lead/?title=kerendahan_hati_versi_jim_collins

http://lead.sabda.org/lead/?title=kerendahan_hati_versi_jim_collins


Fakta Ilmiah di balik Pemimpin Hebat

Bagaimana kita tahu seseorang adalah pemimpin yang tepat. Apakah

ketegasan dan karisma merupakan penentu keberhasilan

kepemimpinan? Apakah tampang yang cakep? Apa dasarnya? Kalau

orang manajemen pertanyaannya, apa CSF (critical success factors)-

nya?

Jim Collins adalah seorang pakar dan pengajar bidang manajemen dan

bisnis yang tertarik mempelajari mengapa sebuah perusahaan bisa

menjadi hebat dan perusahaan lain biasa-biasa saja. Collins

membentuk tim para peneliti yang mempelajari 6000 artikel dan

melakukan wawancara yang menghasilkan 2000 halaman catatan

wawancara dalam waktu 5 tahun untuk mencari tahu faktor-faktor kritis

penentu keberhasilan perusahaan-perusahaan tersebut. Hasil

penelitiannya dituangkan dalam buku bestseller-nya yang terkenal,

“Good to Great” , yang dinilai merupakan salah satu buku manajemen

terbaik.

Keputusan untuk hal yang sangat penting dan kritikal, seperti pilpres

saat ini, tidak boleh hanya didasari atas emosi atau kira-kira saja.

Prinsip-prinsip dari hasil penelitian Jim Collins dapat dan sebaiknya

digunakan dalam menentukan pemimpin yang akan membuat Indonesia

hebat (great), bukan sekadar baik/bagus (good). Karakteristik yang

dimiliki oleh perusahaan hebat adalah:

1. Kepemimpinan Level 5

2. Pertama Siapa … Baru Apa

3. Hadapi Fakta Brutal (Tanpa kehilangan Keyakinan)

4. Konsep Landak (Kesederhanaan)

5. Budaya Disiplin

6. Teknologi

Kita akan coba bahas satu persatu, mulai dari yang paling penting:

http://www.amazon.com/Good-Great-Some-Companies-Others/dp/0066620996


1. Kepemimpina Level 5

Kunci sebuah organisasi menjadi hebat adalah memiliki pemimpin level

5. Kepemimpinan Level 5 memiliki ciri kerendahan hati yang tulus tetapi

juga kemauan yang kuat.

Pemimpinan Level 5 memiliki gaya hidup yang sederhana, tidak

boros/”extravangant,” kekeluargaan dan relasi dengan komunitas yang

kuat, pernikahan yang sehat dan bertahan (long-term). Mereka

menganggap semua capaian sebagai berkat dari Tuhan dan bukan

karena kehebatan mereka. Mereka adalah pemimpin-pelayan (servant

leaders), bukan melayani kepentingan sendiri.

Kepemimpinan Level 5 dibutuhkan untuk dapat mentransformasikan

organisasi biasa menjadi organisasi hebat. Untuk menjadi pemimpin

Level 5 dibutuhkan dukungan kemampuan dari semua 4 tingkat

kepemimpinan di bawahnya, yaitu: Individu yang Kapabel (Level 1),

Anggota Tim yang Berkontribusi (Level 2), Manajer yang Kompeten

(Level 3), Kepemimpinan yang Efektif (Level 4). Banyak yang membuat

kesalahan dengan menekankan dikotomi antara manajer dan leader.

Para pakar leadership dan manajemen menyadari bahwa untuk mendari

leader yang efektif harus memiliki kemampuan manajerial yang baik.

(Silakan baca bukunya untuk informasi yang lebih detil).

Kepemimpinan Level 5 berlawanan dengan intuisi dan budaya.

Umumnya orang beranggapan bahwa untuk mentransformasikan dari

baik (good) menjadi hebat (great) dibutuhkan pemimpin yang

karismatik, pintar berorasi, pemimpin yang “larger-than-life” (percaya

diri, meyakinkan/impresif, flamboyan).

Pemimpin Level 5 memiliki sifat yang kelihatannya bertentangan

(dualitas), mirip Abraham Lincoln dan bukan seperti Napoleon (atau Lee

Iacocca atau Jack Welch). Mereka memiliki sikap “modest” (sederhana,

rendah hati, tidak menonjolkan diri) tetapi memiliki kemauan kuat, “shy”

(pemalu) tetapi “fearless” (tidak gentar/tidak kenal takut).

Kira-kira siapa yang memenuhi kriteria terpenting ini? Jokowi atau

Prabowo? Silakan direnungkan.


Kepemimpinan Level 5 adalah faktor kritis dan penting untuk

menghasilkan organisasi hebat, tetapi ada faktor pendukung/penentu

lainnya.

2. Pertama Siapa … Baru Apa

Ada pernyataan “people is the most important asset” (orang adalah aset

yang paling penting). Jim Collins mengatakan bahwa pernyataan

tersebut salah. Yang benar adalah “the right people is the most

important asset” (orang yang tepat adalah aset yang paling penting).

Pemimpin yang hebat mulai dari memilih orang yang tepat, baru setelah

itu mengurus visi dan strategi, bukan sebaliknya. Mereka menempatkan

orang-orang yang tepat dalam bus dan menyingkirkan orang-orang

yang tidak tepat dari bus.

Mereka mendudukkan orang-orang yang tepat tersebut pada kursi dan

tempat yang tepat. Baru setelah itu mereka menentukan kemana bus

akan dibawa, menentukan visi dan strategi. Menurut Jim Collins “Great

vision without great people is irrelevant” (visi yang hebat tanpa orang

yang hebat akan menjadi tidak relevan). Orang-orang yang tepat akan

menentukan arah tujuan bus Indonesia Raya yang tepat.

Siapakah yang akan memilih orang yang tepat untuk duduk di kursi

yang tepat? Bukan karena kontrak-kontrak politik, tapi untuk mencapai

Indonesia Hebat? Silakan direnungkan.

3. Hadapi Fakta Brutal (Tanpa Kehilangan Keyakinan)

Organisasi yang hebat memiliki keyakinan teguh tak tergoyahkan

bahwa mereka dapat dan akan mencapai tujuan, walaupun harus

menghadapi berbagai tantangan dan kesulitan. Namum di lain pihak

mereka memiliki kedisiplinan untuk mengkonfrontasi fakta yang paling

brutal dan realita yang ada, apapun itu dan betapa burukpun itu. Mereka

tidak menipu diri sendiri, mereka sadar dan bahkan mencari dan

menghadapi kelemahan dan kekurangan yang ada dengan optimisme

untuk mengalahkan dan menyelesaikannya. Mereka memiliki dua

disiplin sekaligus, “faith and facts” (keyakinan dan fakta), pada waktu

yang sama dan pada setiap waktu.


Kita membutuhkan pemimpin yang realistis, bukan pemimpi tanpa

dasar, yang berani jujur menghadapi fakta brutal, tapi sekaligus memiliki

keyakinan untuk maju dan menang, untuk membuat Indonesia Hebat.

4. Konsep Landak (Sederhana tapi Penting/Utama)

Organisasi hebat adalah organisasi dengan konsep landak, bukan

rubah. Rubah mengetahui sedikit-sedikit tentang banyak hal, landak

mengetahui hanya satu hal utama dengan sangat baik. Stragegi rubah

kompleks, strategi landak itu sederhana. Landak hanya tahu kalau ada

musuh dia harus menggulung badannya dan menegakkan duri. Rubah

memiliki banyak jurus untuk menaklukkan landak. Dan siapakah yang

menang? Landak!

Konsep landak bukan tujuan, tetapi strategi, intensi, dan rencana untuk

mencapai kehebatan. Konsep landak merupakan irisan dari tiga

lingkaran: (1) Apa yang menjadi keunggulan organisasi, (2) Apa yang

menjadi penggerak mesin (ekonomi) organisasi, (3) Apa yang

membangkitkan gairah dan semangat orang-orangnya.

Organisasi hebat fokus pada satu hal, hal utama yang terpenting yang

akan menghasilkan perubahan dan transformasi menuju kehebatan.

Organisasi hebat memahami cara kerja organisasi dengan baik, faktor-

faktor pendorong dan penggerak organisasi. Organisasi hebat dapat

membangkitkan semangat dan gairah pada orang-orangnya. Pemimpin

hebat tidak menggerakkan orang dengan iming-iming uang atau hadiah

(motivasi dari luar/ekstrinsik), pemimpin yang hebat menggerakkan dan

membangkitkan motivasi intrinsik orang-orangnya. Pemimpin hebat

mengetahui apa yang menjadi gairah orang-orangnya.

Pemimpin dan pemerintah tidak bisa melakukan apapun tanpa orang-

orangnya (rakyat). Pemerintah adalah rakyat, rakyat adalah pemerintah.

Tugas pemerintah bukan mengulurkan tangan untuk membantu rakyat.

Tugas pemerintah bukan menciptakan masyarakat yang hanya bisa

menadahkan tangan. Tugas pemerintah adalah memberdayakan rakyat

(”empowering”). Hanya jika rakyat sadar akan tanggung jawabnya dan

bersedia bekerja sama bahu membahu untuk membangun, maka

Indonesia akan menjadi hebat.


Siapakah pemimpin yang memahami gairah yang dapat menggerakkan

masyarakat? Siapakah pemimpin yang tahu hal utama dan terpenting

untuk mentransformasikan Indonesia?

5. Budaya Disiplin

Negara hebat memiliki budaya disiplin dengan tiga jenis kedisiplinan

sbb:

(1) Orang yang disiplin, maka tidak dibutuhkan hirarki

(2) Pikiran yang disiplin, maka tidak dibutuhkan birokrasi

(3) Tindakan yang disiplin, maka tidak dibutuhkan kontrol yang

berlebihan

Indonesia Hebat bergantung pada pembangunan budaya disiplin

tersebut. Budaya disiplin bukan tentang hukuman, tetapi tentang kontrol

dan penguasaan diri (self-control). Budaya disiplin bukan hanya tentang

tindakan yang disiplin, budaya disiplin adalah mendapatkan orang yang

disiplin … yang menggunakan pikiran yang disiplin dan … yang

melakukan tindakan yang disiplin.

Ahli politik sudah mengetahui sejak lama bahwa untuk memperoleh

kebebasan (freedom) harus ada aturan (rules). Budaya disiplin

membutuhkan dua hal yang kelihatannya bertentangan, pada satu sisi

ada tuntutan untuk mengikuti aturan dan sistem secara konsisten, pada

sisi lain, ada kebebasan dan tanggung jawab dalam sistem tersebut.

Kedisiplinan di sini merupakan hasil dari sebuah budaya, bukan sekedar

aturan.

Keajaiban akan muncul jika budaya disiplin digabungkan dengan etika

kewirausahaan (entrepreneurship).

Pemimpin mana yang akan menghindari birokrasi dan hirarki dan

sebagai gantinya akan menciptakan budaya disiplin? Bukan sekedar

tindakan disiplin yang harus dikontrol secara berlebihan, tetapi

membangun mental dan pikiran yang disiplin. Silakan direnungkan.

Bagi yang penasaran dan ingin tahu lebih lengkap dan detil, silakan beli

dan baca bukunya. Selamat merenung dan memutuskan dengan tepat,

bukan dengan emosi, bukan dengan asumsi dan ide yang belum teruji,


tapi dengan akal sehat dan rasio, dengan fakta, dengan metodologi

ilmiah yang terbukti, untuk Indonesia Hebat.

Wass.

JKamal

http://politik.kompasiana.com/2014/07/05/nasehat-pakar-manajemenbisnis-top-

untuk-indonesia-hebat-671826.html

5 Landasan Pemimpin Hebat OPINI | 26 April 2013 | 19:43 Dibaca: 802 Komentar: 0 0

Kepemimpinan adalah sebuah proses menggunakankan sejumlah nilai dan

prinsip-prinsip untuk menginspirasi dan mempengaruhi orang lain sehingga

berubah menjadi lebih baik dan mampu mencapai tujuan bersama.

Menimba inspirasi dari ktab suci, terutama dari Roma 12:8 boleh dikatakan bahwa

memimpin berarti juga “memerintah dengan rajin”. Kata Yunani proistēmi dalam

Roma 12:8 itu diterjemahkan dalam bahasa inggris menjadi to rule dan bahasa

Indonesia memberi pimpinan. Itu berarti kepemimpinan mensyaratkan sebuah

kerja keras bukan hanya secara fisik tetapi juga secara mental, emosional dan

spiritual.

Kemampuan memimpin yang hebat sangat diperlukan dalam bisnis, organisasi

politik, sosial, spiritual dan yang lainnya. Itu sebabnya, seorang pemimpin harus

memastikan bahwa ia memiliki semua kualitas dan nilai-nilai dari seorang

pemimpin besar dan tidak pernah berhenti belajar untuk bertumbuh. Berikut

adalah lima cara yang mendasar untuk menjadi seorang pemimpin hebat menurut

seorang penulisbernama Victorino Q. Abrugar :

1. Jadilah Hebat (Great) bukan sekedar baik (Good)

http://politik.kompasiana.com/2014/07/05/nasehat-pakar-manajemenbisnis-top-untuk-indonesia-hebat-671826.html

http://politik.kompasiana.com/2014/07/05/nasehat-pakar-manajemenbisnis-top-untuk-indonesia-hebat-671826.html

http://www.kompasiana.com/posts/type/opinion/


Ada ungkapan mengatakan, “Pemimpin besar/hebat, membuat perbedaan”.

Berbeda disini bukan berarti kalau pemimpin lain buruanda harus menjadi baik

atau sebaliknya, kalau pemimpn lain baik anda lalu menjadi buruk. Berbeda disini

berarti bahwa entah pemimpin lain baik atau buruk Anda harus menjadi

pemimpin yang hebat (great). Dan Anda harus tetap hebat sepanjang waktu.

Kepemimpinan adalah sebuah transformasi dari yang baik (good) menjadi

besar/hebat (great), dari biasa menjadi luar biasa dan bahkan dari normal ke

supranormal. Seorang pemimpin dapat mengubah dari baik (good) menjadi besar

(besar) dengan berbagai cara berikut ini : berikut:

a. Dari penerima menjadi pemberi

b. Dari yang dilayani menjadi yang melayani

c. Dari pemikir menjadi pengambil keputusan

d. Dari membayangkan menjadi menciptakan

e. Dari kompetitif menjadi kooperatif

f. Dari reaktif menjadi proaktif

g. Dari hanya tepat waktu (timely) menjadi abadi (timeless).

h. Dari hanya sekedar membangun sistem pengorganisasian yang baik menjadi

merancang nilai-nilai dan prinsip-prinsip

i. Dari hanya merekrut pekerja menjadi merekrut oaring-orang kunci.

j. Dari material menjadi spiritual

k. Dari memerintah menjadi teladan hidup.

m.Dari mengendalikan orang menjadi mengendalikan diri

n.Dari tradisi menuju inovasi

2. Jadilah seperti matahari

Matahari adalah pusat tata surya. Planet-planet di gugusan tatasurya mengelilingi

Matahari dan bergerak disekitar matahari. Yang menarik dari analogi ini adalah

matahrai dan palnet-plenet pengikutnya bergerak bersama dalam irama yang

harmoni.


Analogi ini mengajarkan sesuatu kepada kita bahwa sebuah tim akan menjadi tim

yang harmonis dan bergerak bersama kalau ada pemimpin yang kompeten dan

bisa diteladani.

Itu berarti pula seorang pemimpin harus menjadi inspirator dan penggerak

sekaligus. Ia memberdayakan pengikutnya sehingga mereka akhirnya mampu

bertumbuh kearah potensi maksimal mereka.

Selain itu matahari dengan panasnya juga menjadi sumber penghidupan di jagad

raya ini. Ini mengindikasikan seorang pemimpin haruslah juga memperhatikan

kehidupan anak buahnya. Ia tidak segan menolong ketika anak buahnya

membutuhkan pertolongan. John Maxwell mengingatkan bahwa perhatian

seorang pemimpin berbanding lurus dengan loyalitas anak buahnya. Maxwell

mengajarkan, “Kalau mau tanganya (loyalitas) sentuh dulu hatinya (perduli dulu).”

3. Tanamlah pohon bukan rumput

Apa bedanya pohon dengan rumput ? Pohon lama tumbuh tapi lama pula mati

(bahkan mungkin abadi karena biji yang jatuh dari pohon itu akan terus tumbuh

dan menduplikasi diri). Rumput sebaliknya, cepat tumbuh tapi cepat pula layu.

Analogi ini ingin mengajarkan bahwa seorang pemimpin hebat haruslah

menciptakan sesuatu yang bersifat tahan lama atau malahan kekal, bukan sesuatu

yang temporer. Pemimpin hebat membangun segala sesuatu diatas batu karang

bukan pasir.

Pemimpin yang buruk selalu berusah cepat “mendapatkan hasil”, tidak perduli

entah bagaimana caranya, namun pemimpn hebat tidak demikian. Ia menyadari

perlunya proses dalam segala sesuatu. Ia tidak suka “mengkarbit” sesuatu.

Ada beberapa contoh bisa disebutkan. Pemimpin perusahaan yang mendorong

anak buahnya untuk mencari profit sebesar-besarnya bahkan kaau perlu dengan

mencurangi costumer, jelas merupakan contoh pemimpin yang buruk. Pemimpin

jenis ini mau serba instan.


Atau pemimpin agama yang menggunakan “ancaman ayat-ayat suci“ kepada

orang lain agar mau memeluk agama yang dianutnya, jelas contoh lain lagi dari

pemimpin yang buruk.

Sukses yang dicapai noleh pemimpin tipe rumput itu tidak akan bertahan lama.

Secepat kilat melejit, sekejap mata menghilang!

Sebaliknya, pemimpin tipe pohon yang bersedia sabar mengikuti proses dengan

seksama malahan akan menuai hasil yang lebih baik dan lebih langgeng.

Pemimpin tipe ini tidak menerapkan trik tapi prinsip, tidak mengakali tapi

mengedukasi, tidak buru-buru tapi sabar.

4. Berjalan seperti burung merpati berpikir seperti ular

Kitab suci memberi banyak petunjuk dalam hal kepemimpinan. Matius 10:16

mengatakan, “…sebab itu hendaklah kamu cerdik seperti ular dan tulus seperti

merpati.

Seorang pemimpin tidak hanya membutuhkan kemampuan intelektual yang

mumpuni tetapi juga harus memiliki kerendahan hati dan kesederhanaan. Atau

meminjam ayat kitab suci diatas, seorang pemimpin harus berpikir secerdik ular

namun sekaligus harus bertindak setulus dan sesederhana layaknya merpati.

Kombinasi dari intelektualitas yang tinggi (termasuk di dalamnya keahlian

professional) dan kerendahatian yang dalam menjadi jaminan seseorang bisa

sampai ke puncak tangga kepemimpinan. Paling tidak hal ini diyakini oleh Jim

Collin dalam teori “Five level Leadership-nya”.

5. Jadilah pengikut dari Allah yang Maha Besar

Pemimpin hebat mematuhi dan hidup menurut hukum Allah, sementara

pemimpin buruk memimpin dengan hikmatnya sendiri. Dengan mengikuti hukum-

hukum Allah yang kekal, maka seorang pemimpin akan menerapkan prinsip-

prinsip yang tidak akan bertentangan dengan moralitas. Dan yang yang pasti,

hukum-hukum Allah itu selalu benar dan bersifat universal.


Dengan demikian ketika pemimpin hebat menerapkan hukum-hukum itu dalam

kepemimpinanya, ia sedang menghadirkan “Kerajaan Allah” dalam realitas

Kerajaan dunia yang jahat dan gelap ini.

http://filsafat.kompasiana.com/2013/04/26/5-landasan-pemimpin-hebat-

550562.html

GOOD TO GREAT

RESUME

Pengarang : Jim Collins

Publication : October 16, 2001

Peneribit : William Collin

Halaman : 320 lembar

Good to Great karya Jim Collins bukan sekadar buku yang berbicara

tentang kemajuan dalam organisasi, namun tentang bagaimana bertumbuh

menjadi luar biasa. Sejak di bagian awal buku, Jim Collins menekankan

bahwa "good is the enemy of great". Kata-kata ini akan terus diulang di

http://filsafat.kompasiana.com/2013/04/26/5-landasan-pemimpin-hebat-550562.html

http://filsafat.kompasiana.com/2013/04/26/5-landasan-pemimpin-hebat-550562.html

http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2012/06/good-to-great.html

http://3.bp.blogspot.com/-db3LmuM6_4Q/T83YFdKbHjI/AAAAAAAABD4/PzjbL8A6uMY/s1600/good-to-great-cover.jpg


dalam buku, sehingga pembaca akan terdorong untuk "melepaskan" diri

dari bayang-bayang pencapaian yang sudah diraih organisasinya untuk

fokus agar terus bertumbuh menjadi luar biasa.

Prinsip-prinsip dalam Good to Great adalah sari pati dari riset yang

dilakukan secara menyeluruh dan dalam waktu lama. Jim menganalisis

perusahaan-perusahaan yang harga sahamnya naik minimal 3 kali lipat

lebih banyak dari kenaikan rata-rata nilai saham keseluruhan dalam

rentang waktu 15 tahun.

Jim juga memisahkan kondisi keseluruhan dari industri dan perusahaan

yang diteliti agar bisa membedakan mana yang didorong oleh kemajuan di

industri, dan mana yang benar-benar bertumbuh tanpa terpengaruh kondisi

industrinya. Ia kemudian menganalisis berbagai faktor dalam perusahaan,

mulai dari teknologi, sistem renumerasi, gaya kepemimpinan, strategi

merger dan akuisisi perusahaan, serta berbagai variabel lainnya untuk

melihat apa yang membuat sebuah perusahaan bisa berubah dari sekadar

baik menjadi luar biasa.

Hasilnya, Jim Collins menemukan bahwa ada beberapa prinsip yang dapat

dilakukan untuk mendorong terciptanya sebuah "flywheel". Flywheel adalah

istilah untuk tindakan yang saling terkait satu sama lain, yang pada

akhirnya mendorong momentum perubahan sebuah organisasi menjadi

luar biasa.

Dalam flywheel, satu tindakan mendorong tindakan lainnya, dan di saat

yang sama, sebuah tindakan merupakan hasil dari tindakan sebelumnya.

Semuanya menjadi seperti roda yang bergerak semakin lama semakin

cepat, dan menggerakkan organisasi untuk lebih unggul dari organisasi


lainnya. Dalam flywheel tersebut, ada 3 hal besar yang harus diperhatikan,

yakni disciplined people, disciplined thought, dan disciplined action. Berikut

ini sekilas mengenai ketiga hal tersebut.

Tahap pertama ini terdiri atas 2 hal, yaitu "Level 5 leadership" dan "First

who, then what". Dalam "Level 5 leadership", Jim menjelaskan pentingnya

kepemimpinan dengan kapasitas "level 5". Hampir semua dari perusahaan

yang berubah dari sekadar baik menjadi luar biasa dipimpin oleh pemimpin

jenis ini. Hal utama yang membedakan mereka dengan pemimpin lain

adalah, bahwa para pemimpin level 5 ini mempunyai karakter yang

paradoks dalam hal kesederhanaan sebagai individu dan ambisi sebagai

seorang professional.

Pemimpin level 5 adalah orang yang rendah hati, tidak menonjolkan diri,

dan banyak memberikan kredit atas kontribusi pihak lain. Namun di saat

yang sama, dia juga mempunyai determinasi, kapasitas, dan ambisi yang

kuat sebagai seorang professional.

Dalam "First who, then what", Jim menjelaskan perlunya merekrut orang-

orang terbaik dalam bidangnya masing-masing. Dengan modal ini, barulah

sebuah organisasi memutuskan tujuan apa yang ingin dicapai, sesuai

dengan rekomendasi dan kesepakatan tim yang solid ini. Hal ini membuat

semua orang dalam organisasi dapat berkontribusi maksimal.

Menurut Jim, jika organisasi memutuskan kebalikannya (first what, then

who), maka organisasi akan bergantung pada 1-2 orang yang "jenius" saja,

dan anggota tim yang lain hanya berfokus membantu tanpa berbuat lebih

jauh.


Disciplined Thought

Di tahap kedua, perusahaan bergerak dari kondisi "build up" menjadi

"breakthrough". Ini berarti pada tahap ini, sudah ada peningkatan yang

terjadi sebagai hasil penerapan prinsip-prinsip sebelumnya. Di tahap ini,

ada 2 hal penting yang harus diperhatikan, yaitu "Confront the brutal fact"

dan "Hedgehog concept".

Confront the brutal fact berarti sebuah organisasi harus mempunyai budaya

keterbukaan dalam hal komunikasi. Keterbukaan ini bukan dalam

semangat ingin menjatuhkan, namun dalam semangat perbaikan.

Pemimpin mendorong keterbukaan dengan lebih banyak mengajukan

pertanyaan daripada jawaban.

Sedangkan para staf di level bawah dan menengah mendorong

keterbukaan. Di antaranya dengan menganalisis kondisi perusahaan

secara jujur, melihat kesalahan secara apa adanya tanpa ditutupi, atau

apapun dalam kaitannya dengan keterbukaan untuk menerima fakta secara

apa adanya.

Sedangkan Hedgehog concept adalah analisis organisasi yang didasarkan

atas 3 pertanyaan besar:

1. Aktivitas apa yang paling menarik bagi organisasi untuk

dilakukan?

2. Aktivitas apa yang bisa dilakukan organisasi dengan lebih

baik dibandingkan pesaing?

3. Aktivitas apa yang paling menguntungkan secara ekonomi

bagi organisasi?

Interseksi ketiga pertanyaan tersebut adalah area yang harus menjadi

fokus kegiatan sebuah organisasi agar bertumbuh dengan maksimal.

Disciplined Action


Pada tahap ini, fokus perusahaan bukan lagi untuk bertumbuh, tetapi

bagaimana mempertahankan pertumbuhan secara berkelanjutan. Di tahap

ini ada 2 hal utama, yaitu "A culture of discipline" dan "Technology

accelerator". A culture of discipline adalah pentingnya perusahaan

mempunyai sebuah sistem kerja yang bisa menjamin budaya kerja tanpa

adanya pengawasan, sehingga pertumbuhan bisa terus dialami.

Technology accelerator adalah pentingnya perusahaan mengaplikasi

kemajuan teknologi sebagai alat untuk mempercepat pertumbuhan, bukan

sebagai fokus dari pertumbuhan. Segala kemajuan yang bisa

mempercepat gerak perusahaan, perlu diadaptasi. Sebaliknya, teknologi

yang tidak relevan terhadap pertumbuhan perusahaan tidak perlu

diadaptasi. Ini dilakukan agar perusahaan tetap efisien dalam pengeluaran

sumber daya uang dan waktu.

Disciplined People

Yang menjadi ukuran bahwa suatu perusahaan dapat disebut dengan

perusahaan yang hebat adalah :

1. Harga saham kumulatif perusahaan hebat tersebut minimal

3 kali diatas harga pasar.

2. Perusahaan sebagaimana tersebut diatas harus dapat

bertahan minimal 15 tahun di kondisi tersebut.

3. Pola perusahaan tersebut tidak tergantung pada jenis

industri, namun berlaku universal.

Dalam melakukan penelitiannya, Jim Collins menggunakan beberapa cara

sebagai berikut :

* Mengumpulkan berbagai informasi & data mengenai perusahaan-

perusahaan yang ada di Amerika, termasuk di dalamnya informasi


mengenai harga saham tersebut di pasar dan operasional perusahaan

tersebut sehari-hari.

* Mengklasifikasikan perusahaan-perusahaan tersebut ke dalam golongan :

Kelompok perusahaan dengan industri sejenis. Kelompok perusahaan

yang memiliki harga saham kumulatif minimal 3 kali diatas harga pasar,

dan dapat bertahan minimal 15 tahun, yang kemudian disebut kelompok

perusahaan baik-menjadi-hebat.

Kelompol perusahaan pembanding, yaitu perusahaan yang pernah memiliki

harga saham kumulatif minimal 3 kali diatas harga pasar, namun gagal

mempertahankannya.

* Membandingkan perusahaan baik-menjadi-hebat dengan perusahaan

pesaing langsung (perusahaan industri sejenis) dengan perusahaan yang

gagal melakukan lompatan dari hasil baik menjadi hebat (atau bila berhasil

mencapai hebat, namun gagal mempertahankannya), dan juga dengan

perusahaan yang biasa saja, à untuk menemukan faktor penting yang

membedakan perusahaan baik-menjadi-hebat dengan perusahaan lainnya.

Dari hasil membandingkan tersebut didapatkanlah informasi sebagai

berikut :

Didapatkan hasil 11 perusahaan masuk dalam kategori perusahaan

baikmenjadi-hebat. Perusahaan baik-menjadi-hebat, jika diinvestasikan

uang senilai $1 pada tahun x (tahun transisi), maka 15 tahun kemudian

setelah masa transisi perusahaan tersebut, rata-rata nilai kumulatif harga

saham hasil investasi tersebut (dengan asumsi : deviden hasil saham

tersebut diinvestasikan kembali, sesuai dengan semua pemisahan saham)

pada tahun ke-15 adalah 6,9 x harga pasar (atau nilai uang awal $1

tersebut menjadi 471x, sedangkan dalam pasar nilainya 56x). 10 dari 11


Dirut perusahaan baik-menjadi-hebat berasal dari dalam perusahaan

tersebut, dan hanya 1 perusahaan yang Dirutnya berasal dari luar

perusahaan tersebut, dimana perusahaan pembanding melakukan

pergantian Dirut dari luar perusahaan mereka 6x lebih sering.

Ditemukan tidak ada pola sistematis yang menghubungkan bentuk spesifik

dari kompensasi eksekutif terhadap proses beranjaknya perusahaan dari

status baik menjadi status hebat. Pendapat yang mengutarakan bahwa

struktur kompensasi eksekutif merupakan penggerak utama dalam kinerja

perusahaan tidak didukung oleh data yang ada.

Strategi saja tidak memisahkan perusahaan baik-menjadi-hebat dari

perusahaan pembanding. Kedua kelompok perusahaan mempunyai

strategi yang ditetapkan dengan baik, dan tidak ada bukti bahwa

perusahaan baikmenjadi-hebat meluangkan waktu lebih banyak untuk

membuat rencana strategi jangka panjang ketimbang perusahaan

pembanding.

Perusahaan baik-menjadi-hebat secara prinsip tidak memfokuskan pada

apa yang harus dilakukan untuk menjadi hebat, mereka juga memfokuskan

dengan perhatian yang sama besar pada apa yang tidak boleh dilakukan

dan tindakan apa yang harus dihentikan.

Teknologi dan perubahan yang digerakkan oleh teknologi praktis tidak

mempunyai kaitan dengan memulai transformasi dari baik menjadi hebat.

Teknologi dapat mempercepat transformasi, namun teknologi tidak dapat

menyebabkan terjadinya transformasi.

Merger dan akuisisi praktis tidak mempunyai peran dalam memulai

transformasi dari baik menjadi hebat. 2 perusahaan besar dengan prestasi


sedang yang bergabung menjadi 1 tidak pernah menjadi satu perusahaan

yang hebat.

Perusahaan baik-menjadi-hebat kurang memberi perhatian untuk

mengelola perubahan, memotivasi orang, atau menciptakan penyesuaian.

Dengan kondisi yang tepat, sebagian besar masalah komitmen,

penyesuaian, motivasi dan perubahan akan hilang dengan sendirinya.

Perusahaan baik-menjadi-hebat tidak mempunyai nama, batas tanggal

tertentu, peresmian peristiwa, atau program untuk menandai transformasi

mereka. Sekalipun demikian, beberapa melaporkan tidak menyadari

mengenai besarnya transformasi pada waktu itu. Barulah kemudian, ketika

melakukan introspeksi, hal ini menjadi jelas. Benar, mereka benar-benar

membuahkan lompatan revolusioner dalam hasil, tetapi tidak dengan

proses revolusioner.

Perusahaan baik-menjadi-hebat, secara umum, tidak berkecimpung dalam

industri yang hebat, dan beberapa berada dalam industri yang buruk sekali.

Kami belum pernah bertemu dengan kasus perusahaan yang sudah

berada dalam posisi mantap ketika tinggal landas. Kehebatan bukan fungsi

keadaan. Kehebatan, ternyata, pada dasarnya adalah masalah pilihan

yang dibuat secara sadar.

The reason why we have to read “good to great”

Pertama, buku ini adalah penjabaran hasil riset yang menganalisis

berbagai dimensi dan dari berbagai sumber informasi dalam jangka waktu

lama. Buku ini bukan sekadar versi panjang dari ilham penulis yang

ditambah-tambahkan dengan data-data untuk memperkuat argumen.


Kedua, buku ini berhasil menyajikan prinsip yang berlaku universal,

sehingga isinya dapat diterapkan dalam berbagai kondisi, termasuk dalam

momen perubahan ICT dan perubahan sosial saat ini.

Ketiga, buku ini ditulis dengan gaya bahasa bercerita yang enak dibaca.

Dalam buku ini, pembaca akan membayangkan Jim Collins seolah sedang

bercerita mengenai hasil risetnya. Ketiga hal itulah yang menjadi alasan

mengapa buku ini menarik untuk dibaca oleh siapapun yang tertarik untuk

berubah dari sekadar baik menjadi luar biasa


KONSEP BUDAYA ORGANISASI

Budaya Organisasi merupakan bagian dari MSDM dan Teori Organisasi. MSDM

BO dilihat diri aspek prilaku, sedangkan Teori organisasi dilihat dari aspek

sekelompok individu yang berkerjasama untk mencapai tujuan, atau organisasi

sebagai wadah tempat individu bekerjasama secara rasional dan sistematis untuk

mencapai tujuan.

DALAM pekembangannya, pertama kali Budaya Organisasi dikenal di Amerika dan

Eropa pada era 1970-an. Salah satu tokohnya,Edward H. Shein seorang Profesor

Manajemen dari Sloan School of Management, Massachusetts Institute of

Technology dan juga seorang Ketua kelompok Studi Organisasi (1972-1981), serta

Konsultan BO pada berbagai perusahaan di Amerika dan Eropa.Salah satu karya

ilmiahnya, “Organizational Culture and Leadership”.

Di Indonesia Budaya Organisasi mulai dikenal pada tahun 80-90-an, saat banyak

dibicarakan tentang konflik budaya, bagaimana mempertahankan

Budaya Indonesia serta pembudayaan nilai-nilai baru. Bersamaan dengan itu para

akademisi mulai mengkajinya dan memasukkannya ke dalam kurikulum berbagai


http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2010/09/konsep-budaya-organisasi.html


pendidikan formal dan infomal. Salah satu pakar yang cukup gigih

mengembangkan BO adalah Prof Dr. Taliziduhu Ndraha, seorang pakar Ilmu

Pemerintahan.

Definisi

Berasal dari istilah budaya dan organisasi, menurut Kroeber dan Kluchon tahun

1952 menemukan 164 definisi Budaya. Akan tetapi pengertian yang penulis

kemukakan di sini hanya yang terkait dengan Budaya Organisasi.

Taliziduhu Ndraha dalam bukunya Budaya Organisasi mengemukakan pendapat

Edward Burnett dan Vijay Sathe, sebagai berikut : Edward Burnett mendefinsikan

sebagai ; “Culture or civilization, take in its wide technografhic sense, is that

complex whole which includes knowledge, bilief, art, morals, law, custom and any

other capabilities and habits acquired by men as a member of society.”

Budaya mempunyai pengertian teknografis yang luas meliputi ilmu pengetahuan,

keyakinan/percaya, seni, moral, hukum, adapt istiadat, dan berbagai kemampuan

dan kebiasaan lainnya yang didapat sebagai anggoa masyarakat. sedang Vijay

Sathe mengartikan “Culture is the set of important assumption (opten unstated)

that members of a community share in common”.

Budaya adalah seperangkat asumsi penting yang dimiliki bersama anggota

masyarakat.

Edgar H. Schein : Budaya adalah suatu pola asumsi dasar yang diciptakan,

ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran

untuk mengatasi masalah adaptasi ekstrenal dan integrasi internal yang resmi dan

terlaksana dengan baik dan oleh karena itu diajarkan/diwariskan kepada angota-

anggota baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan dan merasakan

terkait degan masalah-masalah tersebut.

Unsur-unsu Budaya

1. Ilmu Pengetahuan

2. Kepercayaan

3. Seni


4. Moral

5. Hukum

6. Adat-istiadat

7. Perilaku/kebiasaan (norma) masyarakat

8. Asumsi dasar

9. Sistem Nilai

10. Pembelajaran/Pewarisan

11. Masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal

Beberapa pemikir dan penulis telah mengadopsi tiga sudut pandang berkaitan

dengan budaya, sebagai mana dikemukakan Graves, 1986, sebagai berikut :

1. Budaya merupakan produk konteks pasar di tempat organisasi beroperasi,

peraturan yang menekan, dsb.

2. Budaya merupakan produk struktur dan fungsi yang ada dalam

organisasi, misalnya organisasi yang tersentralisasi berbeda dengan organisasi

yang terdesentralisasi.

3. Budaya merupakan produk sikap orang orang dalam pekerjaan mereka,

hal ini berarti produk perjanjian psikologis antara individu dengan organisasi.

Definisi organisasi, J.R. Schermerhorn mengartikan "Organization is a collection of

people working together in a division of labor to achieve a common

purpose". Organisasi adalah kumpulan orang yang bekerjasama untuk mencapai

tujuan bersama. SedangkanPhiliph Selznick, Organisasi adalah pengaturan

personil guna memudahkan pencapaian beberapa tujuan yang telah ditetapkan

melalui alokasi fungsi dan tanggung jawab.

Unsur-unsur Organisasi

1. Kumpulan orang

2. Kerjasama

3. Tujuan bersama

4. Sistem Koordinasi

5. Pembagian tugas adntanggung jawab

6. Sumber Daya Organisasi.

Budaya Organisasi

Peter F. Drucker , Budaya Organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah


ekternal dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu

kelompok yang kemudian mewariskan kepada angota-anggota baru sebagai cara

yang tepat untuk memahami, memikirkan, dan merasakan terhadap masalah-

masalah terkait sepeti di atas.

Phithi Sithi Amnuai, Budaya Organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan

keyakinan yang dianut oleh anggota-angota organisasi, kemudian dikembangkan

dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah-

masalah integrasi internal.

Edgar H. Schein, Budaya Organisasi mengacu ke suatu system makna bersama,

dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu terhadap

organisasi lain.

Daniel R. Denison

Jadi Budaya Organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang

merupakan landasan bagi system dan praktek-praktek manajemen serta perilaku

yang meningkatkan dan menguatkan perinsip-perinsip tersebut. Robbins, Budaya

Organisasi dimaknai sebagai filosofi dasar yang memberikan arahan bagi

kebijakan organisasi dalam pengelolaan karyawan dan nasabah. Lebih lanjut

Robbins (2001) menyatakan bahwa sebuah sistem makna bersama dibentuk oleh

para warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain.

Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai

organisasi. Dalam hal ini Robbins memberikan 7 karakteristik budaya organisasi

sebagai berikut :

1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko

2. Perhatian terhadap detail

3. Berorientasi pada hasil

4. Berorientasi kepada manusia

5. Berorientasi pada tim

6. Agresivitas

7. Stabilitas


Ahob dkk (1991) mengemukakan 7 dimensi budaya organisasi, sebagai berikut :

1. Konformitas

2. Tanggungjawab

3. Penghargaan

4. Kejelasan

5. Kehangatan

6. Kepemimpinan

7. Bakuan mutu

Berdasarkan berbagai uaraian di atas, penulis dapat menarik kesimpulan bahwa

BO merupakan sistem nilai yang diyakini dan dapat dipelajari, dapat diterapkan

dan dikembangkan secara terus menerus. BO juga berfungsi sebagai perkat,

pemersatu, identitas, citra, brand, pemacu-pemicu (motivator ),

pengengmbangan yang berbeda dengan organisasi lain yang dapat dipelajaridan

diwariskan kepada generasi berikutnya, dan dapat dijadikan acuan prilaku

manusia dalam organisasi yang berorientasi pada pencapaian tujuan atau

hasil/target yang ditetapkan.

Unsur-unsur Budaya Organisasi

1. Asumsi dasar

2. Seperangkat nilai dan Keyakinan yang dianut

3. Pemimpin

4. Pedoman mengatasi masalah

5. Berbagai nilai

6. Pewarisan

7. Acuan prilaku

8. Citra dan Brand yang khas

9. Adaptasi

Unsur Budaya Menurut Susanto :

1. Lingkungan Usaha

2. Nilai-nilai

3. Kepahlawanan

4. Upacara/tata cara


5. Jaringan Cultural

Level Budaya Organisasi

1. Artifact ( Physical Characteristics; Behavior; Public Dcocuments ).

2. Espoused Value ( Strategies; Goals; Philosophies).

3. Basic Underlying Assumptions ( Biliefs; Percption; Feeling; Aspects of behavior;

Internal & external relationships )

Level Budaya organisasi yg lain :

1. Assumsi dasar

2. Value

3. Norma Prilaku

4. Perilaku

5. Artefact

Budaya Organisasi disebut juga Budaya perusahaan

Budaya perusahaan sering juga disebut budaya kerja, karena tidak bisa dipisahkan

dengan kinerja (performance) Sumber Daya Manusia (SDM); makin kuat budaya

perusahaan, makin kuat pula dorongan untuk berprestasi.

Budaya perusahaan (corporate culture) memang sulit didefinisikan secara tegas

dan sulit diukur, namun bisa dirasakan oleh Sumber Daya Manusia (SDM) di dalam

perusahaan tersebut. Suatu perusahaan yang mempunyai budaya perusahaan

yang kuat bahkan dapat terlihat atau teramati oleh peninjau dari luar perusahaan,

yang mengamati. Pengamat tersebut akan merasakan suasana yang khas dan

?lain dari pada yang lain, di dalam perusahaan tersebut, bila dibandingkan dengan

perusahaan lainnya.

Oleh karena suatu organisasi terbentuk dari kumpulan individu yang berbeda baik

sifat, karakter, keahlian, pendidikan, dan latar belakang pengalaman dalam

hidupnya, perlu ada pengakuan pandangan yang akan berguna untuk pencapaian

misi dan tujuan organisasi tersebut, agar tidak berjalan sendiri-sendiri.

Penyatuan pandangan dari Sumber Daya Manusia (SDM) di dalam perusahaan ini


diperlukan dalam bentuk ketegasan dari perusahaan, yang dituangkan dalam

bentuk budaya kerja yang akan mencerminkan spesifikasi dan karakter

perusahaan tersebut. Budaya kerja ini akan menjadi milik dan pedoman bagi

seluruh lapisan individu yang ada di dalam perusahaan/organisasi tersebut dalam

menjalankan tugasnya. Budaya kerja inilah yang sering kita dengar sekarang

dengan istilah Corporate Culture.

Definisi Budaya perusahaan

Walaupun sulit didefinisikan secara tegas, untuk data memahami apa yang

dimaksudkandengan budaya perusahaan ada beberapa batasan atau pernyataan

yang dapat membantu penyamaan persepsi, atau setidaknya pemahaman

mengenai budaya perusahaan.

Schein,E.H. mencoba memberikan beberapa pengertian umum mengenai budaya

perusahaan:

1. Observed behavioral regularities when people interact. (Keteraturan-

keteraturan perilakuyang teramati apabila orang berinteraksi.)

2. The norms that evolve in workin group. (Norma-norma yang berkembang

dalam kelompok kerja.)

3. The dominant values espoused by an organization?. (Nilai-nilai yang

dominan yang didukungoleh suatu organisasi.)

4. The philosophy directing the organization policy. (Filosofi yang

mengarahkan kebijaksanaan organisasi.)

5. The rule of the game for getting along inthe organization. (Aturan

permainan yang harus ditaatiuntuk dapat diterima sebagai anggota di dalam

organisasi.)

6. The feeling or climate in an organization. (Perasaan atau iklim dalam

suatu organisasi.)

Jadi pada dasarnya Corporate Culture atau budaya perusahaan mempunyai

pengertian sebagai aturan main yang ada di dalam perusahaan yang akan menjadi

pegangan dari Sumber Daya Manusia (SDM)-nya dalam menjalankan

kewajibannya dan nilai-nilai untuk berprilaku di dalam organisasi tersebut.

Dapat juga dikatakan, budaya perusahaan adalah pola terpadu perilaku manusia


di dalam organisasi/perusahaan termasuk pemikiran-pemikiran, tindakan-

tindakan, pemicaraan-pembicaraan yang dipelajari dan diajarkan kepada generasi

berikutnya.

Terbentuknya Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan yang terbntuk banyak ditentukan oleh beberapa unsure,

yaitu:

1. Lingkungan usaha; lingkungan di mana perusahaan itu beroperasi akan

menentukan apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan tersebut untuk menvapai

keberhasilan.

2. Nilai-nilai (values); merupakan konsep dasar dan keyakinan dari suatu

organisasi.

3. Panutan/keteladanan; orang-orang yang menjadi panutan atau teladan

karyawan lainnya karena keberhasilannya.

4. Upacara-upacara (rites and ritual); acara-acara rutin yang diselenggarakan

oleh perusahaan dalam rangka memberikan penghargaan pada karyawannya.

5. Network; jaringan komunikasi informal di dalam perusahaan yang dapat

menjadi sarana penyebaran nilai-nilai dari budaya perusahaan.

Dalam proses pengembangannya, budaya perusahaan dipengaruhi oleh factor-

faktor:kebijakan perusahaan (Corporate Wisdom), gayaperusahaan (Corporate

Style), dan jati diri perusahaan (Corporate Identity).

Kebijakan perusahaan (Corporate Wisdom) ditunjang oleh Filosofi Perusahaan

(serangkaian nilai-nilai yang menjelaskan bagaimana perusahaan dengan

pelanggan, produk atau pelayanannya, bagaimana karyawan berhubungan satu

sama lain, sikap, perilaku,gaya pakaian, dan lain-lain serta apa yang bias

mempengaruhi semangat), keterampilan yang dimiliki dan pengetahuan yang

terakumulasi dalam perusahaan.

Jati diri perusahaan (Corporate Identity) ditunjang oleh Citra perusahaan , Kredo

(semboyan) perusahaan, dan proyeksi perusahaan atau apa yang ditonjolkan

perusahaan.

Gaya perusahaan (Corporate style) ditunjang oleh profil karyawan, pengembagan


SDM dan masyarakat perusahaan (Corporate community) atau bagaimana

penampilan perusahaan tersebut di lingkungan perusahaan lainnya.

Budaya Perusahaan perlu difahami lebih baik karena :

1. BP terlihat secara nyata dan dapat dirasakan sehingga dapat menjadi

kebanggaan (pride).

2. Kinerja individu dan perusahaan serta what business are we ini tidak mungkin

dapat difahami dengan baik tanpa memperhatikan BP. Hal inibanyak kaitannya

dengan pengembagan karier.

Menurut Harris dan Moran dalam bukunya Managing Cultural Differences (1991)

baru sejak decade yang lalau ( akhir 70-an atau awal 80-an) para eksekutif dan

cendikiawan benar-benar memperhatikan factor BP/BO yang ternyata

berpengaruh terhadap prolaku, moral atau semangat kerja dan produktivitas

kerja.

Pada saat ini manajemen menjadi lebih memahami bawa komponen-komponen

budaya seperti adapt istiadat, tradisi, peraturan, aturan-aturan, kebijaksanaan

dan prosedur bias membuat pekerjaan menjadi lebih menyenangkan , sehingga

bias meningkatkan produktivitas, memnuhi kebutuhan elanggan dan

meningkatkan daya saing perusahaan. BP memerikan kepada karyawan

kenyamanan, keamanan, kebersamaan, rasa tanggung jawab, iut memiliki,

mereka tahu bagaimana berprilaku, apa yang harus mereka kerjakan, dll.

Dengan BP pegawai menjadi lebih menyenagkan, maka perluada upaya serius dari

seluruh SDM perusahaan ( Stake holders ) untuk memlihara keberadaannya.

Untuk itu diperlukan komitmet dari seluruh pegawai, mulai dari top, middle

sampai lower atau perasioal merupakan persyaratan mutlak untuk tetap

terpeliharanya BP. Komitme tidak sekedar keterkaiatan secara fisik, tapi juga

secara mental.

Komitmen = Confidence + Motivation


Confidence : a measure of s person's self assuredness ( ukuran keyakinan diri

seseoramg ) atau feeling 0f being able to do a task well without much supervision

( rasa mampu melakukan sesuatu tugas dengan baik tanpa banyak diawasi).

Motivation : a person's interest in and anthusiasm of doing a task well ( minat dan

atusas seseorang untuk melakukan sesuatu tugas dengan baik ).

Selain Komitmen, juga diperlukan suasana kerka atau iklim erja yang kondusif.

Dalam hal ini De Bettignies, H.CI dari INSEAD, suatu sekolah bisnis di Perancis

mengemukakan 9 parameter Iklim Kerja yang Kondusif :

1. Konformity ( Kepatuhan)

2. Reactance (Reaksi atau respon)

3. Responsibility (Tanggung jawab)

4. Risk Taking (Pengambilan Resiko)

5. Standards ( Standar atau Baku )

6. Rewards (Upah/ganjaran)

7. Clarity ( kejelasan)

8. Team Spirit (Semangat Tim)

9. Warmth (Kehangatan atau keakraban)

Perusahaan bukan lagi hanya tempat berkarya mencari nafkah, tetapi lebih dari

itu, diyakini sebagai tempat dimana individu merasa memperoleh nilai tambah

dan dapat mengembagkan diri.

Agar pegawai tetap mejadi mebih menyenangkan, maka BP harus bersifat

dinamis, artinya BP harus terbuka, adaptif dan siap berbah sesuai yang terjadi

dilingkungan intern maupun ekstern perusahaan.

Jenis-jenis budaya Organisasi

1. Berdasarkan Proses Informasi

Budaya Rasional

Budaya Idiologis

Budaya Konsensus

Budaya Hierarkis


2. Berdasarkan Tujuannya

Budaya Organisasi Perusahaan

Budaya Organisasi Publik

Budaya Organisasi Sosial

Fungsi dan dinamika budaya organisasi

Fungsi Budaya Organisasi

1. Perasaan Identitas dan Menambah Komitmen Organisasi

2. Alat Pengorganisasian Anggota

3. Menguatkan Nilai-Nilai dalam Organisasi

4. Mekanisme Kontrol Prilaku ( Nelson dan Quick,1997)

Tipe budaya organisasi

1. Budaya Birokrasi

2. Budaya Inovatif

3. Budaya Suporatif

Sementara itu Robbins, 2001 mengemukakan Fungsi BO, sebagai berikut :

1. Pembeda antara satu organisasi dengan organisasi laiannya

2. Membangun rasa identitas bagi anggota organisasi

3. Mempermudah tumbuhnya komitmen

4. Meningkatkan kemantapan system social, sebagai perekat social, menuju

integrasi organisasi.

Karakteristik BO

1. Inisiatif Individual

2. Toleransi terhadap tindakan beresiko

3. Pengarahan

4. Integrasi

5. Dukungan manajemen

6. Kontrol

7. Identitas

8. Sistem Imbalan

9. Toleransi terhadap konflik

10. Pola komunikasi

Pembentukan BO

Deal & Knnedi, mengemukakan lima unsure pembentukan BO :


1. Ligkungan Usaha

2. Nialai-nilai

3. Pahlawan

4. Ritual

5. Jaringan budaya

Proses Pembentukan BO

Proses pembentukan BO dapat di analisis dari tiga teori sebagai berikut :

1. Teori Sociodynamic

2. Teori Kepemimpinan

3. Teori pembelajaran

Menururt Kotter dan Haskett proses pembentukan BO, sebagai berikut :

1. Manager Puncak

2. Perilaku Organisasi

3. Hasil

4. Budaya

Berdasarkan pendapat tersebut, penulis dapat menyimpulkan proses

pemebentukan BO, sbb. :

1. Dari Atas ( Memilik dan manajemen )

2. Dari Bawah ( masyarakat atau karyawan )

3. Kompromi dari atas dan dari bawah.

Mempertahankan BO

a. Praktek Seleksi

b. Manajemen Puncak

c. Sosialisasi dan Internalisasi

ASUMSI DASAR BO

1. Artifak dan Kreasi ( semua fenomena/gejala ).

2. Nilai-nilai ( filosofi, Visi dan misi, tujuan, larangan-larangan, standar.

3. Asumsi dasar ( hubungan dengan lingkungan, hakikat, waktu dan ruang, sifat

manusia, aktivitas mansia dll)

4. Simbol atau lambang-lambang


5. Perspektif ( Norma sosial dan peraturan baik tertulis/tidaktertulis yang

mengatur prilaku anggota dalam situasi tertentu ).

LEBIH JAUH MEMAHAMI BUDAYA ORGANISASI

Organisasi sebagai tempat atau wadah dimana orang-orang berkumpul,

bekerjasama secara rasional dan sistematis, terencana, terorganisasi, terpimpin

danterkendali, dalam memanfaatkan sumber daya organisasi ( uang, material,

mesin, metode, lingkungan, sarana-parasarana, data, dll ) secara efisien dan

efektif untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Kerjasama dimaksud adalah

kerjasama yang terarah pada pencapaian tujuan. Kerjasama yang terarah tersebut

dilakukan dengan mengikuti pola interaksi antar setiap individu atau kelompok.

Pola interaksi tersebut diselaraskan dengan berbagai aturan, norma, keyakinan,

nilai-nilai tertentu sebagaimana ditetapkan oleh para pendiri organisasi itu.

Keseluruhan pola interaksi tersebut dalam waktu tertentu akan membentuk suatu

kebiasaan bersama atau membentuk budaya organisasi.

Menurut pendapat Tika ( 2006 : 1 ) ? Budaya Organisasi merupakan bagian dari

kuriukulum Manajemen Sumber Daya manusia dan Teori Organisasi ?. Budaya

organisasi dalam MSDM, ditemukan saat mengkaji aspek prilaku, sedangkan

Budaya Organisasi dalam Teori organisasi, ditemukan saat mengkaji aspek

sekelompok individu yang berkerjasama untuk mencapai tujuan, atau organisasi

sebagai wadah tempat individu bekerjasama secara rasional dan sistematis untuk

mencapai tujuan.

Dalam pekembangannya, pertama kali Budaya Organisasi dikenal di Amerika dan

Eropa pada era 1970-an. Salah satu tokohnya : Edward H. Shein seorang Profesor

Manajemen dari Sloan School of Management, Massachusetts Institute of

Technology dan juga seorang Ketua kelompok Studi Organisasi 1972-1981, serta

Konsultan Budaya Organisasi pada berbagai organisasi di Amerika dan Eropa.

Salah satu karya ilmiahnya : Organizational Culture and Leadership.

Di Indonesia Budaya Organisasi menurut Ndraha ( 1997 : 3) mengemukakan

bahwa sejak tahun 80-an saat sektor swasta berkesempatan mengembangkan

usaha di bidang non-migas, kebutuhan akan pembudayaan nilai-nilai baru tentang

kewirausahaan dan amanejemen. Alvin dan Heide Toffler menyebutnya ?wave?.

Kemudian pada tahun 90-an banyak dibicarakan tentang kebutuhan niali-nilai

baru, konflik budaya, dan bagaimana mempertahankan Budaya Indonesia serta


pembudayaan nilai-nilai baru.Bersamaan dengan itu para akademisi mulai

mengkajinya dan memasukkannya ke dalam kurikulum berbagai pendidikan

formal dan infomal. Salah satu pakar yang cukup gigih mengembangkan Budaya

Organisasi adalah Taliziduhu Ndraha, seorang pakar Ilmu Pemerintahan.

Budaya Organisasi

Kajian terhadap konsep budaya, peneliti memulainya dengan pendapar

Koentjaraningrat (2004 : 9), menurutnya, istilah budaya berasal dari kata bahasa

latin colere yang berarti mengolah, mengerjakan, terutama mengolah tanah atau

bertani. Kemudian dalam bahsa ingris disebut Culture. Menurut Kotter dan

Haskett (1992 :3) menyatakan, bahwa perhatian masyarakat akademik terhadap

budaya berasal dari studi antropologi sosial yang pada akhir abad 19 melakukan

studi terhadap masyarakat ?primitif? seperti Eskimo, Afrika dan penduduk asli

Amerika. Studi tersebut mengungkapkan, bahwa cara hidup anggota-anggota

masyarakat initidak hanya berbeda dengan cara hidup masyarakat maju teknologi

di Eropa damn Amerika Utara, tetapi juga berbeda diantara masing-masing

masyarakat primitif tersebut.

Kroeber dan Kluchon tahun 1952 telah menemukan tidak urang dari 164 definisi

Budaya. Akan tetapi pengertian yang peneliti kemukakan di sini hanya yang terkait

dengan Budaya Orgaisasi. Ndraha ( 1997 : 43 ) ) mengemukakan pendapat Edward

Burnett dan Vijay Sathe, sebagai berikut :

Edward Burnett Tyllor (1832-1917)

Culture or civilization, take in its wide technografhic sense, is that complex whole

which includes knowledge, bilief, art, morals, law, custom and any other

capabilities and habits acquired by men as a member of society.

Budaya mempunyai pengertian teknografis yang luas meliputi ilmu pengetahuan,

keyakinan/percaya, seni, moral, hukum, adapt istiadat, dan berbagai kemampuan

Vijay Sathe ( 1985)

Culture is the set of important assumption (opten unstated) that members of a

community share in common. dan kebiasaan lainnya yang didapat sebagai anggoa

masyarakat.

Budaya adalah seperangkat asumsi penting yang dimiliki bersama anggota

masyarakat.


Edgar H. Schein ( 1992)

Budaya adalah suatu pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan atau

dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi

masalah adaptasi ekstrenal dan integrasi internal yang resmi dan terlaksana

dengan baik dan oleh karena itu diajarkan/diwariskan kepada angota-anggota

baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan dan merasakan terkait

degan masalah-masalah tersebut.

Hofstede (dalam Pheysey, 1993 : 4) mengartikan budaya sebagai nilai nilai

(values) dan kepercayaan (beliefs) yang memberikan orang-orang suatu cara

pandang terprogram (programmed way of seeing). Dengan demikian budaya

merupakan suatu cara pandang yang sama bagi sebahagian besar orang.

Selanjutnya Pheysey (1993 : 4) menartikan nilai-nilai sebagai segala sesuatu yang

dimuliakan ( esteemed), dijunjung (prized), atau dihargai (appreciated) dalam

budaya tersebut. Sedangkan kepercayaan diartikan sebagai

apa yang seseorang anggap benar (true) .

Dengan demikian sebagai bentuk atau wujud dari pengertian budaya dapat dilihat

dalam tiga hal, yaitu : Pertama bahwa budaya itu absatrak (ideal), budaya itu

merupakan kepercayaan, asumsi dasar, gagasan, ide,moral, norma, adapt-istiadat,

hokum atau peraturan; Kedua budaya itu berupa sikap yang merupakan pola

prilaku atau kebiasaan dari kegiatan manusia dalam lngkungan komunitas

masyarakat, yang menggambarkan kemempuan beradaftasi baik secara internal

maupun eksternal; Ketiga budaya itu nampak secara fisik yang merupakan bentuk

fisik dari hasil karya manusia.

Beberapa pemikir dan peneliti telah mengadopsi tiga sudut pandang berkaitan

dengan budaya, sebagai mana dikemukakan Graves, 1986, sebagai berikut :

1. Budaya merupakan produk konteks pasar di tempat organisasi beroperasi,

peraturan yang menekan, dsb.


2. Budaya merupakan produk struktur dan fungsi yang ada dalam

organisasi, misalnya organisasi yang tersentralisasi berbeda dengan organisasi

yang terdesentralisasi.

3. Budaya merupakan produk sikap orang orang dalam pekerjaan mereka,

hal ini berarti produk perjanjian psikologis antara individu dengan organisasi.

Ndraha ( 1997 : 45 ) mengemukakan fungsi budaya, sebagai berikut :

1. Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat.

2. Sebagai pengikat suatu masyarakat.

3. Sebagai sumber inspirasi, kebanggaan dan sumber daya.

4. Sebagai kekuatan penggerak.

5. Sebagai kemampuan untuk membentuk nilai tambah.

6. Sebagi pola prilaku.

7. Sebagai warisan.

8. Sebagai pengganti formalisasi.

9. Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan.

10. Sebagai proses menjadikan bangsa kongruen dengan negara, sehingga

tebentuk nation state.

Manusia, baik secara individu-individu , di dalam kelompok dan organisasi

memiliki naluri keinginan untuk dikenal oleh manusia lainnya atau oleh

lingkungannya. Oleh karena itu menusia akan selalu berusaha melakukan sesuatu

yang berbeda baik dalam sikap atau prilaku yang khas , maupun dalam bentuk

hasil karya tertentu, sehingga kemudian orang lain atau orang-orang disekitarnya

akan segera mengenalnya. Prilaku tertentu atau hasil karya tertentu, akan

menjelma menjadi identitas dan citra manusia baik secara individu, kelompok,

organisasi bahkan komunitas masyarakat tertentu.

Sebagai contoh, kita mengenal sikap atau perilaku orang Jawa yang lamban dan

sopan. Orang Batak yang tegas; Orang Barat yang rasional. Kemudian secara fisik

kita mengenal rencong dari Aceh; Keris dari Yogyakarta, Batik dari Solo, Kain

borderan dari Tasikmalayan, dll. Kita mengenal produk-produk barang dengan

merek tertentu, seperti merek Air Minum Dalam kemasan Aqua Ades dan lain


sebagainya. Kita juga menegnal orang Betawi asli dari logat bahasanya atau kata-

kata atau kalimatnya diakhirir huruf e : mau kemane .

Kita juga mengenal orang Jawa, orang sunda, orang batak, salah satunya kita

kenal dari bahasanya atau cara merelk berkata atau berbicara. Zaman dimana kita

hidup ini (abad 21 ) sering disebut sebagai abad modern. Salah satunya

disebabkan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang mengasilkan barang-

barang serbacanggih dan hal tersebut merupakan cirri atau identitas dari sutu

peradamab yang modern. Kita mengenal sustu Negara di dunia antara laian

karena identitas atau cirri atau citra dari Negara tersebut. Amerika, Indonesia,

Cina atau Negara manapun di dunia, dikenal dengan bahasanya, lambang

negaranya, idiologinya, cirri fisiknya, warna kulitnya, perilaku atau gaya hidunya.

Dll.

Budaya dalam konteks komunitas manusia, baik itu dalam bentuk kelompok,

organisasi, suku bangsa atau Negara memiliki fungsi yang strategis,yaitu sebagai

pengikat, perekat hingga membentuk satu kesatuan yang utuh sebagai suatu

kelompok, organisasi, suku tertentu dan bahkan Negara. Akibat kita kita mengenal

budaya Cina, maka dimanapun mereka, kita pasti mengetakan dia orang Cina.

Kemudian kita juga meganal orang Indonesia dengan ragam budayanya yang

dikenal dengan ?Bhineka Tunggal Ika?.

Budaya menjadi sumber inspirasi, kebanggaan dan sumber daya. Bagi siapapun

terutama bagi kalangan internal suatu komunitas suku tertentu, budaya akan

menjadi sumber inspirasi dalam menggembangkan dan memberdayakan

budayanya sehingga menjdi kebanggaan bagi sukutertentu bahkan lebih luas lagi

bagi Negara dimana suku bangsa tersebut eksis. Kita mengenal budaya suku

minangkabau, suku Papua, Suku Jawa, Suku Batak, Aceh, Palembang, Suku Bali.

Dari keragaman budaya tersebut, muncul ide untuk mengembangkan budaya

tersebut sebagai komoditi dalam rangka pemberdayaan masyarakat untuk

meningkatkan kesejahteraan. Tidak sedikit, suatu daerah bisa sejahteran karena

kebanggaan dan pemebrdayaan budayanya, bahka budaya telah menjadi unsure

utama komoditas bisnis pariwisata.


Budaya juga menjadi kekuatan penggerak yang mampu membangkitkan semangat

juang untuk memerdekakan dan memajukan sutu daerah atau suatu Negara.

Dalam era Globalisasi, dimana, salah satu cirinya adalah kemajuan ilmu

pengetahuan dan teknologi yag demikian cepat. Sebagai produk atau wujud

budaya, kemajuan IPTEK tersebut mendorong manusia di berbagai dunia untuk

bergerak maju lebih cepat dari Negara lain. Globalisasi telah memunculkan

budaya baru, yaitu budaya kompetisi, budaya persaingan, budaya cepat dan

akurat, budaya teknologi komunikasi. Setiap Negara berusaha untuk

mengaksesnya dan berusaha mencari keunggulan masing-masing agar menjadi

pemenang dalam kancah kompetisi tersebut. Setiap Negara berusaha dengan

berbagai upaya dan mengerahkan sumber dayanya agar eksis dalam bidang

tertentu.

Saat ini kita mengenal adanya budaya jawa, sunda, betawi, dll. Hal itu sebagai

akibat dari adanya proses pewarisan atau proses dimana telah terjadi tranformasi

budaya dari maktu ke waktu dari satu generasi ke genarasi yang lain, baik

disengaja atau terprogram mauopun secara alamiah. Mugkin, tanpa disadari, kita

sendiri telah menjadi bahaguan dari proses tersebut, dan ini telah , sedang dan

akan terus terjadi, selama manusia masih memiliki rasa ego atau kebanggaan akan

jati dirinya. Saya bangga menjadi salah seorang putra daearah. Saya bangga

menjdadi sal;ah seorang oputra Indonesia. Nampaknya secara formal, lembaga

pendidikan, telah menjelma menjadi mesin pengolah dan pendistribusi, dan agen

dari proses pewarisan budaya tertentu.

Budaya juga berfungsi sebagai mekanisme dalam berdadaptasi dengan berbagai

perubahan yang terjadi baik di dalam maupun di luar organisasai. Proses adaptasi

tersebut, dibutuhnya agar tidak terjadi konflik antar budaya. Mekanisme adaptasi,

menjadi cirri kedewasaan individu, kelompok, organisasi bahkan masyarakat suatu

Negara tertentu. Kepentinga-kepentingan individu, golongsan, bahkan dalam

skala nasional, tidak menjadikan ?egois? menutup diri, terisolir dari kemajuan

yang terjadi di sekitarnya, justru mekanisme adaptasi yang berjalan dengan tepat

dan ditak akan merugikan dirinya dan juga orang lain. Dengan dayua adaptasi,

kehidupan dapat berjalan secara harmonis, tenteram aman dan damai. Karena

esesnsi adaptasi sesungguhnya adalah saling menghargai kelebihan dan

kekurangan masing-masing.


Dapat pula dikatakan bahwa budaya merupakan asset yang sangat berharga yang

dapat digunakan sebagai modal dasar dalam membangun dan mengembangkan

kehidupan berbangsa dan bernegara yang sejahtera, adil dan bermartabat. Karena

dengan budaya kita bisa dikenal, bisa hidup berdampingan secara sehat dan

harmonis. Budaya sebagai proses telah menghantarkan atau menjadikan suatu

komunitas masyarakat atau suatu bangsa kongruen dengan negara, sehingga

tebentuk Negara bangsa atau sebuah nation ? state yang dikenal dan dicintai

karena komitmennya pada nialai-nulai , perilaku atau sikapnya dan kerana karya

terbaiknya.

2. Pengertian Organisasi

Berbagai kebutuhan hidup yang tidak terbatas dan kemampuan yang terbataslah

yang mendorong manusia untuk berhubungan dengan manusia lainnya. Hal ini

diperkuat dengan pendapat,bahwa manusia merupakan mahluk social. Sejalan

dengan tingkat kematangan (keinginan dan kemampuannya), hubungan tersebut

terus bergerak dinamis dimuali dari tingkat yang sederhana, hingga tingkat

hubungan yang modern. Organisasi, merupakan wadah atau alat dimana segenap

keinginan dan kemampuan sejumlah atau sekumpulan orang bersatu, mengikat

diri dalam rangka usaha memenuhi kebutuhannya.

Jika dilihat dari proses terbentuknya dan kegunaannya, organisasi juga merupakan

salah satu fungsi Budaya, yaitu sebagai pengikat suatu masyarakat, berisi pola

prilaku,dll. Hal ini sejalan dengan pendapat Ndraha ( 1997 : 53) yang

menyimpulkan pendapat beberapa pakar yang menyebutkan bahwa Organisasi

sebagai gejala social dan sebagai living organism, dan untuk lebih jelasnya ,

berikut ini definisi organisasi yang dikemukakan oleh para pakar tersebut :

Robbins (1990 : 4 ) mengartikan organisasi sebagai ? A consciously coordinated

social entity, with a relatively identifiable boundary that functions on a relatively

continous basis to achieve a common goal or set of goals Brown and Moberg

(1980 :6), mendefinisikan sebagai berikut :


Organization are relatively permanent social entities characterized by goal-

oriented behavior, specialization and structure?. Barnard mendefinisikan

Organisasi sebagai ? Cooperation of two or more persons, a sytems of consciously

coordinated personnel activites or forces. Selznick, mengatakan Organisasi

sebagai ? The arrangement of personnel for facilitating the accomplishment of

some agree purpose through the allocation of function and responsibilities:

Brdasakan pengertian oraginasi tersebut, peneliti berkesimpulan bahwa

Organisasi merupakan sekumpulan orang yang bekerjasama dengan pembagian

atau alokasi tugas dan tanggung jawab tertentu dalam system koordinasi dan

pengaturan guna memudahkan pencapaian beberapa tujuan yang telah

ditetapkan. Berdasarkan kesimpulan tersebut, peneliti menentukan unsur-unsur

organisasi, sebagai beriku :

1. Kumpulan orang

2. Kerjasama

3. Tujuan bersama

4. Sistem Koordinasi

5. Pembagian/alokasi tugas dan tanggung jawab

6. Sumber daya organisasi ( material, uang, informasi, metode, lingkungan,

budaya,dll ).

Sebagai salah satu bentuk atau wujud dari organisasi tersebut, adalah negara. Hal

ini sesuai dengan pendapat Salam ( 2002 : 40 ) yang menyatakan bahwa :

Negara merupakan suatu bentuk organisasi kekuasaan masyarakat yang berupaya

mengatur interaksi atar anggota masyarakat atau penduduknya dalam suatu

wilayah hokum tertentu berdasarkan kesepakatan diantara mereka baik

mengenai cara pencapaan maupuntujuanyang akan di capai agar mereka dapat

hidup sedcara harmonis dan meninkat kesejahteraanna secar adil makmur. sesuai

dengan kajian ilmu pemerintahan.

Pendapat tersebut, mempertegas, bahwa yang dimaksud organisasi dalam kajian

pustaka ini adalah Negara. Salah satu unsur Negara adalah pemerintah, yang

menjadi objek forma ilmu pemerintahan. Sedangkan yang menjadi objek material

ilmu pemerintahan adalah kegiatan dan hubungan hubungan pemeritahan.


3. Perspektif, Pengertian dan Peran Budaya Organisasi

Intensitas kajian terhadap budaya organisasi ternyata berbeda-beda atar satu

pakar dengan pakar lainnya. Hal ini sangat dipengaruhi oleh presfektif atau aliran

dalam teori organisasi. Dari nama aliran juga terdapat perbedaan, akan tetapi dari

segi substansi bahasan terdapat tumpang tindih. Misalkan, Hatch ( 2000 : 5 )

menyajikan empat prespektf yaitu : Classical, Modern, Syimboloic iterpretatif dan

Postmodern. Shafritz dan Ott ( 2001 : viii), menyajikan sembilan aliran, yaitu :

Classical organization theory, Neoclassical organization theory, Human resources

theory atau Organizational behavior theory, Modern structural organization

theory, Syaytem theory and organizational economics, Power and politics

organizational theory, Organizational culture and sense making, Organizational

culture reform movement dan Postmodernism and the Information age.

Budaya organisasi dalam prespektif Hatch membahas perspektif symbolic

interpretative, sedangkan menurut Shafritz dan Ott, budaya organisasi secara

khusus dibahas pada prespektif ke tujuh yaitu Organizational Culture and Sense

making dan pada perpektif ke delapan, yaitu : Organizational Culture Reform

Movements. Hatch, Shafirtz dan Ott mempunyai kesamaan pada penamaan

prespektif awal sebagai prespektif klasik dan juga pada prespektif akhir, yaitu

postmodern, namanja berbeda dalam penamaan perspektif lainnya. Selanjutnya

Brown (1998 : 5) mengajukan empat aliran dalam teori organisasi dan sejauhmana

pengaruh masing-masing aliran ini terhadap perkembangan budaya organisasi,

yaitu : aliran Human relation, Modern structural theory, System theori dan power

and politics.

Aliran human relation berkembang pada tahun 1950-an dan 1960-an yang

dipelopori oleh Chris Argyris dan Warren Bennis. Kemudian aliran ini

dikembangkan atas dasar teori baru tentang motivasi dan dinamika kelompok.

Aliran ini menekankan bahwa organisasi eksis untuk melayani kebutuhan

manusia. Sumbangan aliran ini kepada teori organisasi, khususnya terhadap

budaya organisasi adalah tentang pengkajian konmsep-konsep : belief, values dan

attitude yang turut mempertajam perspektif budaya.

Sedangkan aliran modern struktural theory yang dipeloporioleh Lawrence dan

Lors pada tahun 1960-an menekankan pada organisasi yang rasional, berorientasi


pada tujuan dan bersifat mekanistis, dengan issu utamany adalah wewenang dan

hierarki yang tercermin dari struktur organisasi. Aliran ini menekankan pada

konsep-konsep diferensiasi dan integrasi dimana para teoritis budaya terlibat juga

di dalamnya, tetapi aliran ini hanya mempunyai pengaruh minimal terhadap

perkembangan prespektip budaya.

Aliran systems theory diperkuat oleh Katz dan Kahn pada tahun 1996. Aliran ini

menyatakan bahwa cara terbaik mempelajari organisasi adalah dengan sistem

interdepedensi yang mengaitkan inputs-outputs dan feedback. Kecenderungan

para ahli budaya yang membahas budaya sebagai suatu ?sistem budaya? dari

pada budaya yang merupakan pengaruh dari aliran ini. Prespektif budaya

terpengaruh oleh aliran ini anatara laian pada konsep-konsep analisa organisasi

terhadap lingkungan, ketidakpastian, dan keterbatasan lingkup pekerja.

Aliran power politics dimulai pada tahun 1970-an yang dipelopori oleh antara lain

Pfeffer yang menyatakan bahwa organisasi adalah kompleksitas individu-individu

dan koalisi-koalisi yang berbeda dan sering berkompetisi dalam nilai, kepentingan

dan preferensi. Aliran ini memiliki dengan prespektif budaya antara lain pada

pendapat bahwa adakalanya bertindak irasional dan bahwa tujuan dan sasaran

timbul melalui proses negosiasi dan pengaruh terhadap organisasi dan

kewlompok-kelompok. Pada tahun 1970-an ini, Cartwright ( 1999 :6 ) menyatakan

? Xenikon dan Furnham menyatakan bahwa ide budaya organisasi mulai

memasuki literatur manajemen pada tahun 1970-an?. Akan tetapi, Peter dan

Waterman ( 1997 :2002 ) mengungkap bahwa ada peneliti

sebelumnya/pendahulu ynag mnyempaikan laporan penelitian tentang budaya

organisasi, sebagaimana terungkap pada pernyataan sebagai berikut :

There's nothing new under the sun. Selznick and Barnard talked about culture and

value shaping forty years ago. Herbert Simon began talking about limits to

rationality at the same time. Chander began writing about environment linkage

thirty years ago. Weick began writing about evolutionary analogues fifteen years

ago.

Ungkapan tersebut menyatakan bahwa studi budaya organisasi telah ada sejak

tahuan 50-an, sebelum kedua peneliti tersebut melakukan penelitian terhadap


perusahaan Amerika Serikat yang hasilnya ditulis dalam buku In Search of

Excelence tahun 1980. Kemudian pada thun 80-an ini budaya oragnsiasi secara

intensif dikaji kembali yang ditandai dengan terbitnya 4 (empat) buku

monumental. Kempat buku tersebut masing-masing ditulis oleh Wiliam Ouchi

(1981) yang berjudul Theory Z, Pascale dan Athos (1981) yang berjudul The Art Of

Japanese Managemen, Deal dan Kenedi (1981) yang berjudul corporate Culture,

dan Peter dan Waterman (1982) yang berjudul In Search Of Exelence. Dengan

adanya empat buku yang dilanjutkan dengan buku-buku lain, maka studi terhadap

budaya tidak lagi menjadi monopoli studi Antropologi social dan entografi. Budaya

menjadi salah satu konsep penting dalam membahas teori organisasi selain

Phisical structure, technology dan social structure.

Rosenbloom dan Goldman (2005 : 491-501) menilai empat asumsi Leonard D.

White tentang administrasi negara yakni ?a single process? , ?management not

law?, ?the heart of Government? , dan ?art and science? sebagai budaya

administrasi lama. Keempat asumsi White mendapat sanggahan dari Rosenbloom

dan Goldman. Kedepan budaya administrasi baru menurut kedua peneliti ini

adalah: recognition of complexity, personal responsibility, protection of

Constitutional Right, Representation, participation dan information.

Pollitt dan Bouckaert (2000 : 52-53) menyatakan dalam rangka reformasi

administrasi public mengidentifikasikan dua pola nilai-nilai dan asumsi-asumsi

administrasi public yang disebut sebagai filsafat dan budaya kepemerintahan. Dua

budaya administrasi tersebut adalah Rechtsstaat dan public interest?. Dalam

perspektif Rechtsstaat Negara adalah pusat integrasi kekuatan dalam masyarakat

dan sangat perduli terhadap persiapan, sosialisasi dan pelaksanaan hukum. Dari

pegawai paling atas sampai kepada bawahan dilatih disosialisasikan hukum.

Sistem ini menghendaki suatu hirakhi pengadilan administratif seperti Counseil

d?Etat di Prancis dan Bundesverwaltungsgericht di Jerman dalam persepektif

publik interest tentu saja semua penduduk tunduk dibawah hukum, akan tetapi

hukum lebih banyak menjadi latar belakang dari pada latar depan dan banyak

pegawai senior yang tidak berpendidikan khusus.

Saat ini, pada dekade awal tahun 2000-an, perhatian terhadap budaya organisasi

masih tetap tinggi. Pemerintah Indonesia melalui Kementrian Pendayagunaan


Aparatur Negara dalam rangka meningkatkan kinerja departemen pemerintahaan

menyusun buku Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Pemerintah (

KEPMENPAN Nomor : 25/KEP/M.PAN/4/2002).

Kemudian berbagai program study pascasarjana di berbagai Perguruan Tinggi juga

telah mencantumkan matakuliah Budaya Organisasi, yang dalam lima tahun

sebelumnya belum pernah ditawarkan sebagai suatu mata kuliah sendiri.

Lembaga-lembaga pemerintah dan swasta berupaya untuk merumuskan visi dan

misi lembaga masing-masing sebagai artifak yakni salah satu unsur dalam konsep

budaya organisasi. Presiden Republik Indonesia dalam berbagai kesempatan

mengharapkan budaya unggul dari rakyat Indonesia dan menegaskan

penghentian budaya komisi, mark-up, dan pengadaan barang fiktif.

Selanjutnya, salah satu konsep tentang budaya organisasi yang menjadi rujukan

dalam mempelajari teory organisasi pada umumnya dan budaya organisasi pada

khususnya adalah apa yang oleh Peters dan Waterman ( 1982 : 42) disebut

sebagai McKYNSEY 7-S FRAMEWORK, yang terdiri dari tujuh buah konsep yang

saling terkait laksana sebuah mutiara. Enam buah konsep dalam bentuk lingkaran

yang dihubungkan dengan tali-temali, masing-masing Strategy, Structure, Style,

Staff dan Skill saling terkait dan ditenggahnya adalah lingkaran ShareValues yang

tidak lain adalah budaya organisasi yang digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.2

McKINSEY 7-S FRAMEWORK

Peter dan Waterman ( 1982 : 139) menyatakan, bahwa dalam pengertian

organisasi, budaya atau shared values adalah cerita-cerita, mitos, legenda yang

muncul menjadi sangat penting dalam kehidupan suatu organisasi. Tanpa

pengecualian, dominasi dan koherensi budaya telah membuktikan sebagai

kualitas pokok tersendiri. Lagi pula makin kuat suatu budaya organisasi, dan

makin diarahkan kearah tempat pemasaran, maka makin kurang kebutuhan

kebijakan, bagan organisasi dan aturan serta prosedur terinci.

Menurut Senge ( 1990 : 208) menyabutkan istilah Visi bersama ?(Shared Vision)?

sangat penting dalam sebuah organisasi, karena visi yang dimiliki bersama


mendorong anggota organisasi, karena visi yang dimiliki bersama mendorong

anggota organisasi bersedia berkorban dalam mencapai tujuan bersama di dalam

organisasi. Dengan mengambil contoh kisah Spartacus, seorang pemimpin budaya

yang berontak ingin bebas dari kekuasaan Romawi, yang pada mulanya menang

terhadap tentara Romawi, akan tetapi pada akhirnya ia kalah. Jendral Romawi,

Marcus Crassus, secara lantang menyatakan kepada para budak yang telah

dikalahkan ?Katakan kepadaku siapa Spartacus?, maka setelah hening sejenak

Spartacus pun menjawab: Sayalah Spartacus. Namun dalam waktu yang hampir

bersamaan setiap budak mengaku dirinya sebagai Spartacus, walaupun mereka

tahu akibat mengaku sebagai Spartacus ganjarannya adalah hukum salib sampai

mati. Mengapa anak buah Spartacus berani menantang hukum salib tersebut ?

jawabannya tidak lain adalah semua budak-semua anggota organisasi-

mempunyai visi yang sama, bahwa jika mereka menang mereka akan menjadi

manusia yang bebas. Loyalitas anak buah Spartacus bukan kepada pribadi

Spartacus tetapi kepada visi bersama. Selanjutnya Senge ( 1990 : 205)

mengemukkan

But the loyalty of Spartacus?s army was not to Spartacus the man. Their loyality

was to shared vision which Spartacus has inspired- the idea that they could be

free-man. The vision was so compelling that no man could bear to give it up and

return to slavery.

Visi bersama adalah visi yang betul-betul dimiliki bersama, bukan visi individual

pemimpin. Ini berarti bahwa apa yang dilihat seorang pemimpin juga dilihat oleh

seluruh anggota organisasi. Visi yang sama akan mengakibatkan komitmen

bersama tentang gambar yang sama yang akan dicapai dimasa yang akan dating.

Pemimpin dan angota organisasi diikat bersama oleh aspirasi yang sama. Dalam

sejarah perkembangan Islam, seorang budak yang bernama Bilal bin Rabbah,

karena Shared Vision yang dilihatnya kedepan bahwa ia akan terbebas dari

perbudakan, dan ia akan mempunyai derajat yang sama dengan sesama muslim

tanpa melihat warna kulitnya. Berdasarkan visi ini, maka ia berani menantang

maut ditindih dengan batu besar, ia tetap pada pendirianya.

Selanjutnya Senge menyatakan, bahwa visi bersama adalah awal yang

memungkinkan angota organisasi yang selama ini tidak saling mempercayai


menjadi bekerja sama. Visi bersama merupakan kemudi dalam menghadapi

keraguan dan tekanan-tekanan, dan merupakan pengungkapan cara berpikir. Visi

bersama menciptakan suatu identitas, tingkatpaling basis dari kesamaan sesama

anggota organisasi, dan merupakan dorongan luar biasa untuk melaksanakan

tugas. Ungkap Presiden J.F. Keneddy pada awal tahun 1960-an: to have man on

the moon by the end of the decade menjadi visi bersama yang mendorong

seluruh pimpinan dan staf NASA untuk menyelesaikan tugas mereka,

mendaratkan orang di bulan sebelum akhir decade. Dan terbukti NASA berhasil

mendaratkan Apollo di permukaan bulan pada tahun 1969. mengapa amerika

menang dati rusia dalam perlombaan ruang angkasa ini . Kaitannya dengan

haltersebut Shafritz dan Russel ( 1997 : 43 ), mengatakan :

The American wan because they head managers, public administratiors, who

whre not nesesssharily more capable as individual but decidely capable whith

political, organizational, and cultural and vironment. NASA not only won they

Space race, but it became the national exemplar of managerial Exellence.

Setelah memahami prespektif budaya organisasi sebagaimana kajian di atas, maka

untuk lebih memahami budaya organisasi, peneliti mengemukakan dan mengkaji

beberapa pengertian budaya organisasi yang befrhasil dihimpun oleh Andreas

Lako ( 2004 : 29 ? 33 ), sebagai berikut :

1) Luthans (1998)

Budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai yangmengarahkan

perilaku anggota organisasi. Setiap anggota akan berprilaku sesuai dengan budaya

yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya.

2) Sarplin ( 1995)

Budaya organisasi merupakan suatu sistem nilai, kepercayaan dan kebiasaan

dalam suatu organisasi yang saling berinteraksidengan struktur sistem formalnya

untuk menghasilkan norma-norma perilaku organisasi.

3) Stoner ( 1995)

Budaya organisasi sebagai suatu cognitive framework yang meliputi sikap, nilai-

nilai, norma prilaku dan harapan-harapan yang disumbangkan oleh anggota


organisasi.

4) Davis (1984)

Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai organisasi yang

difahami, dijiwaidan dipraktikkan oleh organisasi sehingga pola tersebut

memberikan artitersendiri dan menjadi dasar aturan berprilaku dalamorganisasi.

5) Schein (1992)

Budaya ofrganisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan,

diciptakan, atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud

agar organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi maslah-masalahnya

yagtimbul akibat aaptasi eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan

dengan cukup baik, sehingga perlu diajarkan kepada angota-anggota baru sebagai

cara yang benar untuk memahami, memikiran dan merasakan berkenaan dengan

masalah-masalah tersebut.

6) Monde dan Noe (1996)

Budaya organisasi adalah sistem dari shared value, keyakinan dan kebiasaan-

kebiasaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur

formalnya untuk menciptakan norma-norma perilaku. Budaya organisasi juga

mencakup nilai-nilai dan standar-standar yang mengarahkan perilaku pelaku

organisasi dan menentukan arah organisasi secara keseluruhan.

7) Hodge (1996)

Budaya organisasi sebagai konstruksi dari dua tingkat karakteristik, yaitu

karakteristik organisasi yang kelihatan (observable) dan yang tidak kelihatan

(unobservable). Pada level observable, Budaya Organisasi mencakup beberapa

aspek organisasi seperti arsitektur, seragam, pola prilaku, peraturan, legenda,

mitos, bahasa, dan seremoni yang dilakukan organisasi. Sementara pada level

unobservable, Budaya Organisasi mencakup shared values, norma-norma,

kepercayaan, asumsi-asumsi para anggota organisasi untuk mengelola masalah-

masalah dan keadaan-keadaan di sekitarnya. Budaya Organisasi juga dianggap

sbagai alat untuk menentukan arah organisasi. Mengarahkan apa yang boleh dan

tidak boleh dilakukan, bagaimana mengalokasikan sumber daya dan mengelola


sumber daya organisasi, dan sebagai alat untuk menghadapi masalah dan peluang

dari lingkungan.

Peneliti mensikapi beberapa p-engertian Budaya Organisasi di atas, bahwa secara

garis bessar budaya organisasi memiliki dua sifat, yaitu budaya organisasi

yangbersifat kasatmata, jelas terlihat, berupa seragam, logo dll., dan budaya

organisasi yang tidak terlihat berupa nilai-niali yang ada, difahami dan

dilaksanakan oleh sebagahagian besar orang dalam organisasi. Kedua sifat

tersebut berfungsi sebagai identitas organisasi, sehingga orang diluar organisasi

akan mudah mengenal organisasi dari identitas tersebut, dan juga penentu arah

setiap perilaku orang-orang dalam organisasi.

Selanjutnya Lako (2004), secara lebih sistematis berdasrkan tahun perkembangan

pemahaman budaya organisasi, menginventarisir dari beberapa referensi tentang

pendapat para pakar dalam ruang lingkup arti, deskripsi dan unsur-unsur budaya

organisasi sebagai berikut :

1. E.B. Taylor ( 1871 )

Keseluruhan kompleksitas yang meliputi pengetahuan , kepercayaan, seni dan

moral, hokum adapt dan setiap kemampuan dan kebiasaan laian yang dibutuhkan

manusia sebagai anggota masyarakat

Unsur-unsur :

1. Pengetahuan

2. Kepercayaan

3. Seni, moral, hokum dan adapt

4. Kemampuan dan kebiasaan.

2. C.I. Barnard ( 1939)

Nilai dan pemahaman bersama yang telah diterima oleh anggota organisasi

dapat merupakan sistem pengawasan yang kuat,lebih kat dari pengawasan

melalui hadiah materi atau penghukuman Unsur-Unsur :

1) Nilai bersama

2) Pemahaman bersama.

3. Sudjatmoko ( 1954)

Masalah pembangunan nasional adalah masalah budaya Unsur-unsur : Budaya


adalah unsure penting dalam pembangunan bangsa.

4. Cliford Geertz, mengutip pendapat Clyde Clukhon ( 1975 )

Jalan hidup total rakyat

1. Peninggalan sosial yang diperoleh individu dari kelompoknya

2. Cara berfikir, merasakan dan mempewrcayai

3. Abstarksi dari prilaku

4. Sebuah teori dalam antropologi tentang cara kelompok mansia berprilaku.

5. Sebuah gudang pembelajaran.

6. Seperangkat orientasi baku untuk masalah yang erulang.

7. Perilaku

8. Sebuah mekanisme untukregulasi dari prilaku

9. Seperangkat tehnik untuk menyesuaikan lingkungan luar dan manusia

lain, serta endapan sejarah.

5. Schwartz H. And Davis S.M (1981, dalam Andrew Brown,1998 : 71 )

Pola keperecayaan dan harapan-harapan yang dimiliki oleh anggota

organisasi yang menghasilkan norma yang mempertajam prilaku

individu dan kelompok dalam organisasi. Unsur-Unsur :

1. Kepercayaan

2. Harapan

3. Norma.

6. Kilman et al ( 1985, dalam Shafritz & Otto )

Enersi sosial yang mendorong manusia untuk bernuat Unsur- unsur :- Enersi social

7. James Q Wilson ( 1989 )

Cara berfikir yang gigih dan terpola tentang tugas pokok dan

hubungan manusia dalam organisasi Unsur-unsur :

1) Gigih

2) Terpola

8. Charles Humpdent ? Tuner ( 1990 : 14 )

Sebagai perbuatan penyeimbang antara gonjangan dan stabilitas, antara

kesinambungan dan perubahan, sebagai kekuatan dan pengarah pada saat

terjadik angina pasang-pasang. Unsur-unsur :


1) Alat penyeimbang

2) Kekuatan

3) Pengarah

9. Gerald M Goldhaber ( 1990 )

Budaya secara khas merujuk pada kepercayaan ritual, nilai, mitos, adapt istiadat,

dan cerita yang membedakan sutu organisasi dengan lainnya, yang dimilikioleh

anggota. Budaya adalah pola kepercayaan dan nilai yang dimiliki oleh anggota

organisasi. Unsur-unsur :

1) Kepercayaan

2) Ritual, Nilai, Mitos

3) Adat istiadat

4) Cerita.

10. Edgar H. Schein ( 1992 )

Budaya ofrganisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan,

diciptakan, atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud

agar organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi masalah-masalahnya yang

timbul akibat adaptasi eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan

dengan cukup baik, sehingga perlu diajarkan kepada angota-anggota baru sebagai

cara yang benar untuk memahami, memikiran dan merasakan berkenaan dengan

masalah-masalah tersebut?

Budaya organisasi terdiri dari tiga lapis, yaitu : Artifk, Nilai-nilai yang menyertai

dan asumsi dasar?

Unsur-unsur :

1. Pola asumsi dasar bersama

2. Nilai dan Cara untuk melihat, berfikir dan merasakan.

3. Artifak

11. Jones ( 1995 )

1) Srangkat nilai bersama yang mengawasi anggota organisasi

berinteraksi sesame anggota, pelanggan, rekanandan rang lain di luar organisasi.

2) Sebagai alat control cara anggota mengambil kepuusan, caraanggota

mengatur ligkungan organisasi, apa yang mereka buat dengan


informasi dan bagaimana mereka melaksanakannya.

Unsur-unsur :

1) Seperangkat nilai bersama

2) Alat kontrol

12. Adrew Brown ( 1998 )

Pola kepercayaan, nilai dan cara yang telah dipelajari berdasrkan pengalaman

yang telah berkembang sepanjang sejarah organisasi dan yang cenderung

terwujud pada penyelesaian materin dan dalam perilaku anggota organisasi.

Unsur-unsur :

1. Pola kepercayaan

2. Pola nilai

3. Cara menyelesaikan masalah

13. Jeff Cartwright ( 1999)

Keseluruhan rentangan sistematis dan aktivitas mansia yang dialihkan dari

generasi ke generasi melaluiberbagai proses pembelajaran untuk menciptakan

cara hidup tertentu yang sedapat mungkin sesuai dengan lingkungan?.

Unsur-unsur :

1. Rentangan sistematis

2. Prosespembelajaran

3. Menciptakancara hidup

4. Sesuai lingkungan

5. Francis Fukuyama ( 2000 )

Perangkat nilaiatau norma yang secara sedketika dimiliki bersama anggota

kelompok yang memungkinkan mereka bekerjasma satu sama lain. Jika naggota

kelompok menyatakan kepada yang laian akan bertindak dapat dipercaya dan

jujur, maka mereka akan saling mempercayai satu sam lain. Kepercayaan adalah

pelumas yang membuat kelompok atau organisasi berjalan secara lebih efisien.

Unsur-unsur :

1) Norma seketika

2) Sebagai pelumas mencapai efieien.

15. J.M. Shafritz & Steven Otto ( 2001 )

Budaya terdiri dari fenomena tak terab seperti nilai, kepercayaan, asumsi,


persepsi, norma perilaku, artifak dan pola-pola perilaku. Budaya adalah kekuatan

yang takterlihat dan tak teramati yang selalu berada di belakang aktivitas

organisasi, yang dapat dilihat dan dapat diamati. Unsur-unsur:

1) Nilai

2) Kepercayaan

3) Asumsi

4) Persepsi

5) Norma perilaku

6) Kekuatan yang tidak terliaht dan tidak teramati

7) Selalu dibelakang aktivitas organisasi yang dapat dilihat dan

diamati.

16. Geert Hopstede ( 2001 )

Dilambangkan sebagai diagram bawang yang terdiri dari symbol-simbol,

pahlawan-pahlawan, ritual-ritualdan nilai-nilai.

Unsur-unsur :

1) Simbol

2) Pahlawan

3) Ritual

4) Nilai

17. Stephen Robbins ( 2003 )

Suatu system pemahaman bersama yang dianut oleh anggota organisasi yang

membedakannya dari organisasi lain.

Unsur-unsur :

Sistem pemahaman bersama

Yang memebedakannya dari organisasi lain.

18. David H. Rossenbloom and Robert S. Kravchuk ( 2005)

Pengawasan terhadap cara berfikir dan perilaku anggota individual terutama

terdiri dari kepercayaan, asumsi, dan nilai merupakan budaya organisasi. Unsur-

unsur :

1) Kepercayaan

2) Asumsi

3) Norma


4) Nilai.

Berdasarkan definisi-definisi tersebut diatas, peneliti menyimpulkan bahwa

budaya organisasi merupakan salah satu asset atau sumber daya organisasi yang

menjadikan organisasi dinamis dengan karakteristik fisik (observable) maupun

non-fisik (unobservable) yang khas berisi asumsi-asumsi, nilai-nilai, norma,

komitmen dan kepercayaan, bermanfaat untuk mendorong dan meningkatkan

efisiensi dan efektivitas organisasi publik maupun privat. Pendapat peneliti

tersebut, sejalan dengan pendapat dari Hal ini sejalan dengan pendapat Piti Sithi-

Amnuai, (dalam Ndraha, 1997 :102) mendefinisikan budaya organisasi : ? Aset of

basic assumptions and beliefs that are shared by members of an organization,

being developed as they learn to cope with problems of eksternal adaption and

internal itegration.

Deninson (1990 : 2), mengartikan budaya organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan

dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan landasan bagi system dan praktek-

praktek manajemen serta perilaku yang meningkatkan dan menguatkan perinsip-

perinsip tersebut. Kemudian Robbins (Dalam Versi Bahasa Indonesia, 2002 : 247),

mengartikan budaya organisasi sebagai ?suatu persepsi bersama yang dianut oleh

angota-anggota organisasi; suatu sistem dari makna bersama?. Kemudian A.B.

Susanto (1997 :3), mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu nilai-nilai yang

menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permaslahan

eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam organisasi, sehingga masing-

masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana

mereka harus bertindak atau berprilaku.

Pengertian-pengertaian tersebut mempertajam kajian peneliti terhadap budaya

organisasi yang memperjelas bahwa budaya organisasi juga merupakan identitas

khas yang membedakan organisasi yang satu dengan organisasi lainnya, bahkan

budaya organisasi juga merupakan keyakinan setiap orang di dalam organisasi

akan jati diri yang secara idiologis dapat memperkuat eksistensi organisasi baik ke

dalam sebagai pengikat atau simpul organisasi dan keluar sebagai identitas

sekaligus kemampuan untuk beradaptasi dengan berbagai situasi dan kondisi yang

dapat merugikan atau menguntungkan organisasi. Dengan memahami lebih

dalam tentang budaya organiasi, peneliti sepakat dengan pendapat Robbins ( Alih


bahsa oleh Jusuf Udaya, 1994 : 505 ), bahwa dengan budaya organisasi, suatu

prganisasi memiliki kepribadian, sebagaimana kepribadian, sebagaimana halnya

individu.

McNamara (1999:2) menyebut budaya organisasi sebagai kepribadian organisasi.

Dengan demikian, memandang organisasi dalam prespektif budaya sama dengan

memandang sosok manusia, dengan segala karekteristiknya. Organisasi bisa sakit

bisa juga sehat. Organisasi bisa imun juga bisa rentan terhadap penyakit

organisasi. Organisasi bisa juga timbuh berkenbang, bisa juga mati perlahan agau

cepat hilang, musnah dilikuidasi atau dibunuh. Organisasi juga bisa belajar (

lerning organization). Karena itu bebagai definisi budaya organisasi yang banyak

diutarakan para pakar, cenderung lebih mengutamakan komponen-komponen

kognitif seperti asumsi, kepercayaan, dan nilai. Walaupun ada juga definisi lainya

yang menyentuh komponen atau aspek perilaku dan artifak ( artifact), yang

kemudian menimbulkan perbedaan antara tingkatan-tingakatan budaya

organisasi yang nampak (visible), dan yang tersembunyi (hidden).

Kajian terhadap pengertian budaya organisasi juga mempertegas dan

memperjelas peran budaya organisasi sebagai alat untuk menentukan arah

organisasi, mengarahkan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan, bagaimana

mengalokasikan dan memanage sumber daya organisasional ( SDM, Teknologi.

Uang, Material, Informasi, Metode, dll ), dan juga sebagai alat untuk menghadapi

masalah dan peluang yang datang dari lingkungan organisasi, terutama kekuatan

ini bersumber dari nilai-nilai fundamental organisasi, Martin, 1992 ( dalam Lako,

2004 : 31), berpendapat bahwa budaya organisasi mrupakan sensitivitas terhadap

kebutuhan pelanggan dan karyawan; kemauan untuk menerima resiko;

kebebasan atau minat karyawan untuk memberi ide-ide baru; keterbukaan untuk

melakukan komunikasi secara bebas dan bertanggung jawab.

Kajian terhadap pengertian budaya organisasi tersebut, disimpulkan bahwa

terdapat beberapa unsur atau elemen budaya organisasi, sebagai berikut :

1. Lingkungan organisasi, meliputi : lingkungan intern ( SDM, Teknologi,

Peraturan-peraturan, Material, Strktur Organisasi, Tugas pokok dan fungsi, dll).

Lingkungan ekternal ( IPOLEKSOSBUDHANKAM, dll ).

2. Karakteristik Organisasi yang kelihatan dan yangtidak kelihatan.


3. Jaringan cultural : unsur ini secara informal dapat dikatakan sebagai

jaringan komunikasi dalam organisasi yang dapat dijadikan sebagai alat untuk

menyebarkan nilai-nilai budaya organisasi.

4. Kepahlawanan : unsur ini sering dimanfaatkan untuk mengajak seluruh

karyawan untuk mengikuti nilai-nilai budaya organisasi yang dilakukan oleh

orang-orang tertentu yang ditunjuk sebagai tokoh.

5. Upacara/tatacara tertentu yang dilakukan secara rutin dalam rangka

mensosialisaikan dan menginternalisasikan nilai-nilai karakteristik budaya

organisasi.

Unsur-unsur budaya organisasi tersebut berinteraksi satu sama lain, saling

mempengaruhi, saling menguatkan atau melemahkan tergantung dari tingkat

keselarasan diantara unsur-unsur tersebut. Namun secara bersama-sama unsur-

unsur tersebut membentuk corak budaya kerja suatu oragnisasi baik di tingkat

satuan kerja maupun di tingkat organisasi secara keseluruhan.

Untuk lebih mendalami kajian terhadap pengertian budaya organisasi, peneliti

mengutip definisi budaya organisasi yang dikemukakan oleh Drucker, Amnuai

(1989) dan Schein ( 1992) ( dalam Tika, 2006 : 5), sebagai berikut :

1) Peter F. Drucker dalam buku Robert G Owens, Organization Behavior in

Education : Organization culture is the body of solution to external and internal

problems than has worked consistenly for a group and that is therefore tought to

new members as the correct way to perceive, think about and feel in relation to

those problrms?. ( Budaya organisasi adalah pokok penyesuaian masalah-masalah

eksternal dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suau

kelompok yang kemudian mewariskan kepada angota-anggota baru sebagai cara

yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah-

masalah terkaiat seperti di atas).

2) Phithi Sithi Amnuai (1989)

Organization culture is a sett of basic assumptions and beliefs that are shared by

members of an organization, being developed as they learn to cope with problems

of external adaptation and internal integration?.(Budaya organisasi adalah

seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota ? anggota


organisasi, kemudian dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-

masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal).

Berdasarkan definisi tersebut, Tika ( 2006 : 5), mengemukakan unsur-unsur

budaya organisasi, sebagai berikut :

1. Asumsi dasar

2. Keyakinan yang dianut

3. Pemimpin atau kelompok pencipta dan pengembangan budaya organisasi

4. Pedoman mengatasi masalah

5. Berbagi nilai

6. Pewarisan

7. Penyesuaian

4. Fungsi Budaya Organisasi

Berkaiatan dengan fungsi budaya organisasi ini, peneliti akan mengemukakan

beberapa pendapat para pakar, sebagai berikut :

1). Robbins (1996 : 642)

1. Menetapkan batasan/Menegaskan posisi organisasi secara

berkesinambungan

2. Mencetuskan atau menunjukkan identitas diri para

anggotaorganisasi.Mewakili kepentingan orang banyak.

3. Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas daripada kepentingn

individual sesorang.

4. Meningkatkan stabilitas sosial.

5. Menyediakan mekanisme pengawasan yang dapat menuntun, membentuk

tingkah laku anggota organisasi dan sekaligus menunjukkanhal-hal apa saja yang

dilarang dan diperbolehkan untuk dilakukan dalam organisasi.

b. Luthans(1998) ( Lako, 2004 : 31)

1. Memberi sence of identity kepada anggota organisasi untuk memahami

visi, misi dan menjadi bagian integral dari organisasi.

2. Menghasilkan dan meningkatkan komitmen terhadap misi organisasi.

3. Memberikan arah dan memperkuat standar perilaku untuk mengendalikan

pelaku organisasi agar melaksanakantugas dan tanggung jawab mereka secara


efektif dan efisien untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang telah

disepakati bersama. ( Noe dan Mondy, 1996)

4. Membangun dalam mendesain kembali sistem pengendalian manajemen

organisasi, yaitu sebagai alat untuk menciptakan komitmen agar para manajer dan

karyawan mau melaksanakan perencanaan strategis programing, budgetting,

controlling, monitoring, evaluasi dan lainnya (Merchant 1998, Anthony dan

Goviandarajan 1996).

5. Membantgu manajemen dalam menyususn skema sistem kompensasi

manajemen untuk eksekutif dan karyawan.

6. Sebagai sumber daya kompetitif organisasi apabila dikelola secara baik.

Kajian lebih mendalam terhadap fungsi budaya organisasi, peneliti mengutip

pendapat Schein (1992) ; Ouchy

http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2010/09/konsep-budaya-

organisasi.html

17 Februari 2010

Modul VI : "Teori Kepemimpinan"

Dalam organisasi kepemimpinan bisa berkembang dengan luas sehingga

makna kepemimpinan secara umum berasal dari istilah organum yang

berarti tubuh manusia dengan berbagai fungsi yang digunakan dalam

istilah kepemimpinan. Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang

memuat dua hal pokok yaitu:

1.pemimpin sebagai subjek, dan.



http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2010/02/teori-kepemimpinan.html

http://2.bp.blogspot.com/_BxrIuHtk_Fs/TGEbqk3gvZI/AAAAAAAAAtg/2Ghq5i0yArg/s1600/home.jpg


2.yang dipimpin sebagai objek.

Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau

mengatur, menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi.

Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual

terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi

pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai

kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya.

Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai

kepemimpinan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba

mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi

kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama.

Sarros dan Butchatsky (1996), "leadership is defined as the purposeful behaviour

of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of

individual as well as the organization or common good". Menurut definisi tersebut,

kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu

untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan

bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi.

Sedangkan menurutAnderson (1988), "leadership means using power to influence

the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance".

Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa

implikasi. Antara lain:

Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu

para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan

harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin.

Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan,

kepemimpinan tidak akan ada juga.


Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan

kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk

mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968),

kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:

Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa

pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan

penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan

pemimpinnya.

Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa

pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi

bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya

Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan

bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan

otoritas yang dimilikinya.

Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan)

bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat

menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya

atau karismanya.

Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa

pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai

keahlian dalam bidangnya.

Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau

kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam

berbagai situasi.

Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri

(integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion),

pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan

keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain

(confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain

(communication) dalam membangun organisasi. Walaupun

kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen

(management), kedua konsep tersebut berbeda.

Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas


oleh Bennis and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan

yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada

mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right

and leaders are people who do the right thing, "). Kepemimpinan

memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat,

sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga

seefisien mungkin.

Model-Model Kepemimpinan

Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills)

yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para

peneliti. Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an

hingga tahun 1950-an, memfokuskan perhatian pada perbedaan

karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan

(followers). Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut

menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau

kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya

tentang kemampuan para pemimpin, maka perhatian para peneliti

bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan

tingkah laku para pemimpin.

Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang

diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-

faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang

efektif, para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency

model). Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji

keterkaitan antara watak pribadi, variabel-variabel situasi dan

keefektifan pemimpin.

Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an,

sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual

para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan

keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Hasil-hasil penelitian pada


periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan

bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat

penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua hal tersebut disadari

sebagai komponen organisasi yang sangat komplek.

Dalam perkembangannya, model yang relatif baru dalam studi

kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional.

Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan

karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini

mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan

watak, gaya dan kontingensi.

Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli

manajemen mengenai

model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur.

(a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership)

Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba

meneliti tentang watak

individu yang melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya:

kecerdasan, kejujuran,

kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, kesupelan dalam

bergaul, status sosial ekonomi mereka dan lain-lain (Bass 1960,

Stogdill 1974).

Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor

pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, yaitu

kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi.

Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor

yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi

tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain.

Disamping itu, watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam

menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. Hingga

tahun 1950-an, lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk

mengidentifikasi watak atau sifat personal yang dibutuhkan oleh


pemimpin yang baik, dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa

hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan,

walaupun positif, tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill

1970).

Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa "leadership is a relation that

exists between persons in a social situation, and that persons who are

leaders in one situation may not necessarily be leaders in other

situation" (Stogdill 1970). Apabila kepemimpinan didasarkan pada

faktor situasi, maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin

mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. Kegagalan studi-studi

tentang kepimpinan pada periode awal ini, yang tidak berhasil

meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi

pemimpin dan kepemimpinan, membuat para peneliti untuk mencari

faktor-faktor lain (selain faktor watak), seperti misalnya faktor situasi,

yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan

karakteristik antara pemimpin dan pengikut.

(b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional

Leadership)

Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model

watak kepemimpinan

dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu

kemampuan kepemimpinan. Studi

tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi

karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang

membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas

organisasi secara efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas

aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi hanya

berdasarkan watak kepribadian pemimpin.

Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan

keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak

pribadinya. Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini,


seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung

pada situasi atau keadaan yang dihadapi. Banyak studi yang mencoba

untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana

yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Hoy dan Miskel (1987),

misalnya, menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang

mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu sifat struktural organisasi

(structural properties of the organisation), iklim atau lingkungan

organisasi (organisational climate), karakteristik tugas atau peran (role

characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics).

Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena

kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Namun demikian

model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat

memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang

mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu.

(c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders)

Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe

tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Tingkah

laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi, yaitu

struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi

(consideration). Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai

sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi

kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai

sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan

kelompok mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin

mencapai tujuan organisasi. Dimensi konsiderasi menggambarkan

sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan

bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan

kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan

akan pengakuan, kepuasan kerja dan penghargaan yang

mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi

ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang

mengutamakan komunikasi dua arah, partisipasi dan hubungan

manusiawi (human relations).


Halpin (1966), Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah

laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi

terhadap dua aspek di atas. Mereka berpendapat bahwa pemimpin

yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya

secara sangat terstruktur, dan mempunyai hubungan yang

persahabatan yang sangat baik, saling percaya, saling menghargai dan

senantiasa hangat dengan bawahannya. Secara ringkas, model

kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang

efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi

dan manusia sekaligus dalam organisasinya.

(d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)

Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada

kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya

dan variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan

situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe

kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi

memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek

keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau

tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).

Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi

karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin

terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya

kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the

favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada

tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga

faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor

tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-

member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan

posisi (position power).

Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh


mana pemimpin itu

dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk

mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai

sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas

dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi

dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Kekuatan posisi

menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang

dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi

untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-

tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan

sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya

dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan

penurunan pangkat (demotions).

Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory, berpendapat bahwa

efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku

pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Menurut House,

tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4

kelompok:supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap

kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang

bersahabat), directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja

sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada),participative

leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan)

dan achievement-oriented leadership(menentukan tujuan organisasi

yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).

MenurutPath-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat

menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para

bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya

peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan

kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel

sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi,

namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang

jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi,


tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

(e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of

Transformational Leadership)

Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif

baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns (1978) merupakan salah

satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan

transformasional. Menurutnya, untuk memperoleh pemahaman yang

lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional, model ini

perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional.

Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan

legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada

hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan

apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan

organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung

memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi.

Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka,

para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem

pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya.

Sebaliknya, Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan

transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin

perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab

mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional

harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan

mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan

mengakui kredibilitas pemimpinnya.

Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of

transformational leadership involve strong personal identification with

the leader, joining in a shared vision of the future, or goingbeyond the

self-interest exchange of rewards for compliance". Dengan demikian,

pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan


mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi

mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai

kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya,

serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi

dari pada apa yang mereka butuhkan. Menurut Yammarino dan Bass

(1990), pemimpin transformasional harus mampu membujuk para

bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan

mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar.

Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin

transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang

realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan

menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh

bawahannya. Dengan demikian, seperti yang diungkapkan oleh Tichy

and Devanna (1990), keberadaan para pemimpin transformasional

mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun

pada tingkat individu.

Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational

Effectiveness through Transformational Leadership", Bass dan Avolio

(1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional

mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's".

Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence

(pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai

perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi,

menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang kedua

disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi).

Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai

pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas

terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya

terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim

dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme.

Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi


intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan

ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-

permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi

kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru

dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.

Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration

(konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional

digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan

dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara

khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan

pengembangan karir. Walaupun penelitian mengenai model

transformasional ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian

mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan

Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat

bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep

kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin

(Sarros dan Butchatsky 1996).

Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide

yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya

(style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan

transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-

konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti

misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns

1978).

Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan

yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai

kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi

(visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun

fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-

konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya.

Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai


kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros dan

Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos

(breakthrough leadership).

Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai

kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar

terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan:

memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam

organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan

inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar

lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan

menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk

merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak

mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya

perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan

pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya.

Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan

dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan

pergesaran paradigma untuk mengembangkan Praktekorganisasi yang

sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia

berasaldari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos

yang berarti pikiran.

Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi

di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat

tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan

yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat

sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain

dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh

aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan

kondisi persaingan baru.

Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang

tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi,


produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam

dunia yang lebih bersaing.

Mitos-mitos Pemimpin

Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan

masyarakat yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. Mitos ini

disadari atau tidak mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam

organisasi.

Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat, yaitu mitos the

Birthright, the For All – Seasons , dan the Intensity. Mitos the Birthright

berpandangan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dihasilkan (dididik).

Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi pemimpin karena yang

dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang dari

sananya dilahirkan sebagai pemimpin, sehingga yang bukan dilahirkan

sebagai pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin

Mitos the For All – Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi

pemimpin selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil. Pada

kenyataannya keberhasilan seorang pemimpin pada satu situasi dan

kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi dan kondisi lainnya. Mitos

the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap

tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika

didorong dengan cara yang keras. Pada kenyataannya kekerasan

mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya

saja, produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin. Kekerasan pada

kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpaksaan yang akan dapat

menurunkan produktivitas kerja.

Atribut-atribut Pemimpin


Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat

pada diri seorang pemimpin adalah:

1.mumpuni, artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk

daripada orang-orang yang dipimpinnya,

2.juara, artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik

yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya,

3.tangungjawab, artinya memiliki kemampuan dan kemauan

bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang

dipimpinnya,

4.aktif, artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan

melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang

dipimpinnya, dan

5.walaupun tidak harus, sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang

lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya.

Meskipun demikian, variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-

beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. Organisasi

dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki

variasi atribut tertentu pula.

TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI

Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory)

Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk

mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik, ciri kepribadian, dan

kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami. Ratusan studi


tentang sifat/ciri telah dilakukan, namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak

memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan

kepemimpinan seseorang. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak

memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi

sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana

situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi

keberhasilan seorang pemimpin.

Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin

telah dibahas dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap

beberapa sifat/ciri yang ideal tersebut.

Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory)

Selama tiga dekade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian

mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada

sejumlah kecil aspek dari perilaku. Kebanyakan studi mengenai perilaku

kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk

mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi

pada hubungan. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana

perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas

kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Peneliti-peneliti

lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk

menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan

kinerja bawahan. Jika kita cermati, satu-satunya penemuan yang konsisten

dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang

penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas.

Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa

perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu

consideration dan initiating structure. Hasil penelitian dari Michigan


University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan

berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil.

Sementara itu, model leadership continuum dan Likert‟s Management

Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan

dalam pembuatan keputusan. Pada sisi lain, managerial grid, yang

sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh

Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan

University. Menurut teori ini, perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari

perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat

perhatiannya pada produksi.

Teori Kontingensi (Contigensy Theory)

Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin

(atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas

kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana

empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi

pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan

mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari

berbagai upaya. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat

diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan

berhasil, maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. Aspek-

aspek situasi seperti sifat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik pengikut

menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk

memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut.

LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang

melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri

pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. Menurut model ini, para pemimpin

yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang

secara moderat menguntungkan, sedangkan para pemimpin dengan skor

LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang


menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Leader Member Exchange

Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan

hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai

pengikut. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan

perhatiannya pada para pengikut. Teori ini menekankan pada perilaku

pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan

pemimpin pengikut.

Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin

dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi.

Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi

seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya.

Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat

fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya.

TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER

Teori Atribut Kepemimpinan

Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan

semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang

pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya.

Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak

orang yaitu:

1. Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference),

yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya.

2. Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious

Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi

orang yang melakukan persepsi (pengamatan).


3. Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly

& Micella, 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat.

Kepemimpinan Kharismatik

Karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif

antara pemimpin dan para pengikut. Atribut-atribut karisma antara lain rasa

percaya diri, keyakinan yang kuat, sikap tenang, kemampuan berbicara

dan yang lebih penting adalah bahwa atribut-atribut dan visi pemimpin

tersebut relevan dengan kebutuhan para pengikut.

Berbagai teori tentang kepemimpinan karismatik telah dibahas dalam

kegiatan belajar ini. Teori kepemimpinan karismatik dari House

menekankan kepada identifikasi pribadi, pembangkitan motivasi oleh

pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tujuan- tujuan dan rasa

percaya diri para pengikut. Teori atribusi tentang karisma lebih

menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama

mempengaruhi dan internalisasi sebagai proses sekunder. Teori konsep

diri sendiri menekankan internalisasi nilai, identifikasi sosial dan pengaruh

pimpinan terhadap kemampuan diri dengan hanya memberi peran yang

sedikit terhadap identifikasi pribadi. Sementara itu, teori penularan sosial

menjelaskan bahwa perilaku para pengikut dipengaruhi oleh pemimpin

tersebut mungkin melalui identifikasi pribadi dan para pengikut lainnya

dipengaruhi melalui proses penularan sosial. Pada sisi lain, penjelasan

psikoanalitis tentang karisma memberikan kejelasan kepada kita bahwa

pengaruh dari pemimpin berasal dari identifikasi pribadi dengan pemimpin

tersebut.

Karisma merupakan sebuah fenomena. Ada beberapa pendekatan yang

dapat digunakan oleh seorang pemimpin karismatik untuk merutinisasi

karisma walaupun sukar untuk dilaksanakan. Kepemimpinan karismatik


memiliki dampak positif maupun negatif terhadap para pengikut dan

organisasi.

Kepemimpinan Transformasional

Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan

kesadaran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan

nilai-nilai moral yang lebih tinggi.

Burns dan Bass telah menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam

organisasi dan membedakan kepemimpinan transformasional, karismatik

dan transaksional. Pemimpin transformasional membuat para pengikut

menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan, mengaktifkan

kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan

para pengikut lebih mementingkan organisasi. Hasilnya adalah para

pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin

tersebut, serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang

diharapkan darinya. Efek-efek transformasional dicapai dengan

menggunakan karisma, kepemimpinan inspirasional, perhatian yang

diindividualisasi serta stimulasi intelektual.

Hasil penelitian Bennis dan Nanus, Tichy dan Devanna telah memberikan

suatu kejelasan tentang cara pemimpin transformasional mengubah

budaya dan strategi-strategi sebuah organisasi. Pada umumnya, para

pemimpin transformasional memformulasikan sebuah visi,

mengembangkan sebuah komitmen terhadapnya, melaksanakan strategi-

strategi untuk mencapai visi tersebut, dan menanamkan nilai-nilai baru.

TIPOLOGI KEPEMIMPINAN

Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kondisi Sosio Psikologis


Kondisi sosio-psikologis adalah semua kondisi eksternal dan internal yang

ada pada saat pemunculan seorang pemimpin. Dari sisi kondisi sosio-

psikologis pemimpin dapat dikelompokkan menjadi pemimpin kelompok

(leaders of crowds), pemimpin siswa/mahasiswa (student leaders),

pemimpin publik (public leaders), dan pemimpin perempuan (women

leaders). Masing-masing tipe pemimpin tersebut masih bisa dibuat sub-

tipenya. Sub-tipe pemimpin kelompok adalah: crowd compeller, crowd

exponent, dan crowd representative.

Sub-tipe pemimpin siswa/mahasiswa adalah: the explorer president, the

take charge president, the organization president, dan the moderators.

Sub-tipe pemimpin publik ada beberapa, yaitu:

Menurut Pluto: timocratic, plutocratic, dan tyrannical

Menurut Bell, dkk: formal leader, reputational leader, social leader,

dan influential leader

Menurut J.M. Burns, ada pemimpin legislatif yang : ideologues,

tribunes, careerist, dan parliementarians.

Menurut Kincheloe, Nabi atau Rasul juga termasuk pemimpin

publik, yang memiliki kemampuan yang sangat menonjol yang

membedakannya dengan pemimpin bukan Nabi atau Rasul, yaitu dalam

hal membangkitkan keyakinan dan rasa hormat pengikutnya untuk dengan

sangat antusias mengikuti ajaran yang dibawanya dan meneladani semua

sikap dan perilakunya.

Tipe pemimpin yang lain adalah pemimpin perempuan, yang oleh

masyarakat dilekati 4 setereotip, yaitu sebagai: the earth mother, the

manipulator, the workaholic, dan the egalitarian.

Tipologi Kepemimpinan Berdasar Kepribadian

Tipologi kepemimpinan berdasar kepribadian dapat dikelompokkan ke

dalam dua kelompok besar, yaitu tipologi Myers – Briggs dan tipologi

berdasar skala CPI (California Personality Inventory). Myers – Briggs

mengelompokkan tipe-tipe kepribadian berdasar konsep psikoanalisa yang

dikembangkan oleh Jung, yaitu: extrovert – introvert, sensing – intuitive,


thinking – feeling, judging – perceiving. Tipe kepribadian ini kemudian dia

teliti pada manajer Amerika Serikat dan diperoleh tipe pemimpin berdasar

kepribadian sebagai berikut:

ISTJ: introvert – sensing – thinking – judging

ESTJ: extrovert – sensing – thinking – judging

ENTJ: extrovert – intuitive – thinking – judging

INTJ:introvert - intuitive – thinking – judging

Kemudian dengan menggunakan tipe kepribadian yang disusun berdasar

konsep psikoanalisa Jung, Delunas melakukan penelitian terhadap para

manajer dan ekesekutif negara bagian, dan mengelompokkan tipe

pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:

Sensors – perceivers

Sensors – judgers

Intuitive – thinkers

Intuitive - feelers

Tipologi kepribadian yang lain adalah sebagaimana yang disusun dengan

menggunakan skala CPI (California Personality Invetory) yang

mengelompokkan tipe pemimpin menjadi: leader, innovator, saint, dan

artist.

Tipologi Kepemimpinan Berdasar Gaya Kepemimpinan

Ada empat kelompok tipologi kepemimpinan yang disusun berdasar gaya

kepemimpinan, yaitu tipologi Blake – Mouton, tipologi Reddin, tipologi

Bradford – Cohen, dan tipologi Leavitt. Menurut Blake – Mouton tipe

pemimpin dapat dibagi ke dalam tipe:

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah, Orientasi

Tugasnya Ekstrim Tinggi,

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi, Orientasi

Tugasnya Ekstrim Rendah,

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah, Orientasi

Tugasnya Ekstrim Rendah,


Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Moderat, Orientasi Tugasnya

Moderat, dan

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi, Orientasi

Tugasnya Ekstrim Tinggi

Kemudian Reddin melakukan pengembangan lanjut atas tipologi ini, dan

menemukan tipe pemimpin sebagai berikut: deserter, missionary,

compromiser, bureaucrat, benevolent autocrat, developer, dan executive.

Sementara Bradford dan Cohen membagi tipe pemimpin menjadi:

technician, conductor, dan developer. Tipologi kepemimpinan yang

dikembangkan oleh Leavitt membagi tipe pemimpin menjadi: pathfinders,

problem solvers, dan implementers.

Tipologi Kepemimpinan Berdasar Peran Fungsi dan Perilaku

Tipologi pemimpin berdasar fungsi, peran, dan perilaku pemimpin adalah

tipologi pemimpn yang disusun dengan titik tolak interaksi personal yang

ada dalam kelompok . Tipe-tipe pemimpin dalam tipologi ini dapat

dikelompokkan dalam kelompok tipe berdasar fungsi, berdasar peran, dan

berdasar perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin. Berdasar perilakunya,

tipe pemimpin dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang

dikemukakan oleh: Cattell dan Stice; S. Levine; Clarke; Komaki, Zlotnik dan

Jensen. Berdasar fungsinya, tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam

kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Bales dan Slater; Roby;

Shutz; Cattell; Bowes dan Seashore. Berdasar perannya, tipe pemimpin

dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan

oleh : Benne dan Sheats; dan Mintzberg.

PERAN-PERAN PEMIMPIN

The Vision Role

Sebuah visi adalah pernyataan yang secara relatif mendeskripsikan

aspirasi atau arahan untuk masa depan organisasi. Dengan kata lain


sebuah pernyataan visi harus dapat menarik perhatian tetapi tidak

menimbulkan salah pemikiran.

Agar visi sesuai dengan tujuan organisasi di masa mendatang, para

pemimpin harus menyusun dan manafsirkan tujuan-tujuan bagi individu

dan unit-unit kerja.

Peran Pemimpin dalam Pengendalian dan Hubungan Organisasional

Tindakan manajemen para pemimpin organisasi dalam mengendalikan

organisasi meliputi: (a) mengelola harta milik atau aset organisasi; (b)

mengendalikan kualitas kepemimpinan dan kinerja organisasi; (c)

menumbuhkembangkan serta mengendalikan situasi maupun kondisi

kondusif yang berkenaan dengan keberadaan hubungan dalam organisasi.

Dan peran pengendalian serta pemelihara / pengendali hubungan dalam

organisasi merupakan pekerjaan kepemimpinan yang berat bagi pemimpin.

Oleh sebab itu diperlukan pengetahuan, seni dan keahlian untuk

melaksanakan kepemimpinan yang efektif.

Ruang lingkup peran pengendali organiasasi yang melekat pada pemimpin

meliputi pengendalian pada perumusan pendefinisian masalah dan

pemecahannya, pengendalian pendelegasian wewenang, pengendalian

uraian kerja dan manajemen konflik.

Ruang lingkup peran hubungan yang melekat pada pemimpin meliputi

peran pemimpin dalam pembentukan dan pembinaan tim-tim kerja;

pengelolaan tata kepegawaian yang berguna untuk pencapaian tujuan

organisasi; pembukaan, pembinaan dan pengendalian hubungan eksternal

dan internal organisasi serta perwakilan bagi organisasinya.


Peran Pembangkit Semangat

Salah satu peran kepemimpinan yang harus dijalankan oleh seorang

pemimpin adalah peran membangkitkan semangat kerja. Peran ini dapat

dijalankan dengan cara memberikan pujian dan dukungan. Pujian dapat

diberikan dalam bentuk penghargaan dan insentif. Penghargaan adalah

bentuk pujian yang tidak berbentuk uang, sementara insentif adalah pujian

yang berbentuk uang atau benda yang dapat kuantifikasi. Pemberian

insentif hendaknya didasarkan pada aturan yang sudah disepakati

bersama dan transparan. Insentif akan efektif dalam peningkatan semangat

kerja jika diberikan secara tepat, artinya sesuai dengan tingkat kebutuhan

karyawan yang diberi insentif, dan disampaikan oleh pimpinan tertinggi

dalam organisasi , serta diberikan dalam suatu „event‟ khusus.

Peran membangkitkan semangat kerja dalam bentuk memberikan

dukungan, bisa dilakukan melalui kata-kata , baik langsung maupun tidak

langsung, dalam kalimat-kalimat yang sugestif. Dukungan juga dapat

diberikan dalam bentuk peningkatan atau penambahan sarana kerja,

penambahan staf yag berkualitas, perbaikan lingkungan kerja, dan

semacamnya.

Peran Menyampaikan Informasi

Informasi merupakan jantung kualitas perusahaan atau organisasi; artinya

walaupun produk dan layanan purna jual perusahaan tersebut bagus, tetapi

jika komunikasi internal dan eksternalnya tidak bagus, maka perusahaan

itu tidak akan bertahan lama karena tidak akan dikenal masyarakat dan

koordinasi kerja di dalamnya jelek. Penyampaian atau penyebaran

informasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga informasi benar-

benar sampai kepada komunikan yang dituju dan memberikan manfaat

yang diharapkan. Informasi yang disebarkan harus secara terus-menerus


dimonitor agar diketahui dampak internal maupun eksternalnya.

Monitoring tidak dapat dilakukan asal-asalan saja, tetapi harus betul-betul

dirancang secara efektif dan sistemik. Selain itu, seorang pemimpin juga

harus menjalankan peran consulting baik ke ligkungan internal organisasi

maupun ke luar organisasi secara baik, sehingga tercipta budaya

organisasi yang baik pula. Sebagai orang yang berada di puncak dan

dipandang memiliki pengetahuan yang lebih baik dibanding yang dipimpin,

seorang pemimpin juga harus mampu memberikan bimbingan yang tepat

dan simpatik kepada bawahannya yang mengalami masalah dalam

melaksanakan pekerjaannya.

GAYA KEPEMIMPINAN

Gaya Kepemimpinan Demokratis

Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai faktor utama

dan terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. Gaya kepemimpinan

demokratis diwujudkan dengan dominasi perilaku sebagai pelindung dan

penyelamat dan perilaku yang cenderung memajukan dan

mengembangkan organisasi/kelompok. Di samping itu diwujudkan juga

melalui perilaku kepemimpinan sebagai pelaksana (eksekutif).

Dengan didominasi oleh ketiga perilaku kepemimpinan tersebut, berarti

gaya ini diwarnai dengan usaha mewujudkan dan mengembangkan

hubungan manusiawi (human relationship) yang efektif, berdasarkan

prinsip saling menghormati dan menghargai antara yang satu dengan yang

lain. Pemimpin memandang dan menempatkan orang-orang yang

dipimpinnya sebagai subjek, yang memiliki kepribadian dengan berbagai

aspeknya, seperti dirinya juga. Kemauan, kehendak, kemampuan, buah

pikiran, pendapat, minat/perhatian, kreativitas, inisiatif, dan lain-lain yang


berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain selalu dihargai dan

disalurkan secara wajar.

Berdasarkan prinsip tersebut di atas, dalam gaya kepemimpinan ini selalu

terlihat usaha untuk memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. Proses

kepemimpinan diwujudkan dengan cara memberikan kesempatan yang

luas bagi anggota kelompok/organisasi untuk berpartisipasi dalam setiap

kegiatan. Partisipasi itu disesuaikan dengan posisi/jabatan masing-masing,

di samping memperhatikan pula tingkat dan jenis kemampuan setiap

anggota kelompok/organisasi. Para pemimpin pelaksana sebagai

pembantu pucuk pimpinan, memperoleh pelimpahan wewenang dan

tanggung jawab, yang sama atau seimbang pentingnya bagi pencapaian

tujuan bersama. Sedang bagi para anggota kesempatan berpartisipasi

dilaksanakan dan dikembangkan dalam berbagai kegiatan di lingkungan

unit masing-masing, dengan mendorong terwujudnya kerja sama, baik

antara anggota dalam satu maupun unit yang berbeda. Dengan demikian

berarti setiap anggota tidak saja diberi kesempatan untuk aktif, tetapi juga

dibantu dalam mengembangkan sikap dan kemampuannya memimpin.

Kondisi itu memungkinkan setiap orang siap untuk dipromosikan

menduduki posisi/jabatan pemimpin secara berjenjang, bilamana terjadi

kekosongan karena pensiun, pindah, meninggal dunia, atau sebab-sebab

lain.

Kepemimpinan dengan gaya demokratis dalam mengambil keputusan

sangat mementingkan musyawarah, yang diwujudkan pada setiap jenjang

dan di dalam unit masing-masing. Dengan demikian dalam pelaksanaan

setiap keputusan tidak dirasakan sebagai kegiatan yang dipaksakan, justru

sebaliknya semua merasa terdorong mensukseskannya sebagai tanggung

jawab bersama. Setiap anggota kelompok/organisasi merasa perlu aktif

bukan untuk kepentingan sendiri atau beberapa orang tertentu, tetapi untuk

kepentingan bersama.


Aktivitas dirasakan sebagai kebutuhan dalam mewujudkan partisipasi, yang

berdampak pada perkembangan dan kemajuan kelompok/organisasi

secara keseluruhan. Tidak ada perasaan tertekan dan takut, namun

pemimpin selalu dihormati dan disegani secara wajar

Gaya Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan otoriter merupakan gaya kepemimpinan yang paling tua

dikenal manusia. Oleh karena itu gaya kepemimpinan ini menempatkan

kekuasaan di tangan satu orang atau sekelompok kecil orang yang di

antara mereka tetap ada seorang yang paling berkuasa. Pemimpin

bertindak sebagai penguasa tunggal. Orang-orang yang dipimpin yang

jumlahnya lebih banyak, merupakan pihak yang dikuasai, yang disebut

bawahan atau anak buah. Kedudukan bawahan semata-mata sebagai

pelaksana keputusan, perintah, dan bahkan kehendak pimpinan. Pemimpin

memandang dirinya lebih, dalam segala hal dibandingkan dengan

bawahannya. Kemampuan bawahan selalu dipandang rendah, sehingga

dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa perintah. Perintah pemimpin

sebagai atasan tidak boleh dibantah, karena dipandang sebagai satu-

satunya yang paling benar. Pemimpin sebagai penguasa merupakan

penentu nasib bawahannya. Oleh karena itu tidak ada pilihan lain, selain

harus tunduk dan patuh di bawah kekuasaan sang pemimpin. Kekuasaan

pimpinan digunakan untuk menekan bawahan, dengan mempergunakan

sanksi atau hukuman sebagai alat utama. Pemimpin menilai

kesuksesannya dari segi timbulnya rasa takut dan kepatuhan yang bersifat

kaku.

Kepemimpinan dengan gaya otoriter banyak ditemui dalam pemerintahan

Kerajaan Absolut, sehingga ucapan raja berlaku sebagai undang-undang

atau ketentuan hukum yang mengikat. Di samping itu sering pula terlihat


gaya dalam kepemimpinan pemerintahan diktator sebagaimana terjadi di

masa Nazi Jerman dengan Hitler sebagai pemimpin yang otoriter.

Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Pelengkap

Kepemimpinan Bebas merupakan kebalikan dari tipe atau gaya

kepemimpinan otoriter. Dilihat dari segi perilaku ternyata gaya

kepemimpinan ini cenderung didominasi oleh perilaku kepemimpinan

kompromi (compromiser) dan perilaku kepemimpinan pembelot (deserter).

Dalam prosesnya ternyata sebenarnya tidak dilaksanakan kepemimpinan

dalam arti sebagai rangkaian kegiatan menggerakkan dan memotivasi

anggota kelompok/organisasinya dengan cara apa pun juga. Pemimpin

berkedudukan sebagai simbol. Kepemimpinannya dijalankan dengan

memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam

mengambil keputusan dan melakukan kegiatan (berbuat) menurut

kehendak dan kepentingan masing-masing, baik secara perseorangan

maupun berupa kelompok-kelompok kecil.

Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat, yang dilakukan

dengan memberi kesempatan untuk berkompromi atau bertanya bagi

anggota kelompok yang memerlukannya. Kesempatan itu diberikan baik

sebelum maupun sesudah anggota yang bersangkutan menetapkan

keputusan atau melaksanakan suatu kegiatan.

Kepemimpinan dijalankan tanpa berbuat sesuatu, karena untuk bertanya

atau tidak (kompromi) tentang sesuatu rencana keputusan atau kegiatan,

tergantung sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. Dalam keadaan

seperti itu setiap terjadi kekeliruan atau kesalahan, maka pemimpin selalu

berlepas tangan karena merasa tidak ikut serta menetapkannya menjadi

keputusan atau kegiatan yang dilaksanakan kelompok/organisasinya.

Pemimpin melepaskan diri dari tanggung jawab (deserter), dengan


menuding bahwa yang salah adalah anggota kelompok/organisasinya yang

menetapkan atau melaksanakan keputusan dan kegiatan tersebut. Oleh

karena itu bukan dirinya yang harus dan perlu diminta pertanggungjawaban

telah berbuat kekeliruan atau kesalahan.

Sehubungan dengan itu apabila tidak seorang pun orang-orang yang

dipimpin atau bawahan yang mengambil inisiatif untuk menetapkan suatu

keputusan dan tidak pula melakukan sesuatu kegiatan, maka

kepemimpinan dan keseluruhan kelompok/organisasi menjadi tidak

berfungsi. Kebebasan dalam menetapkan suatu keputusan atau melakukan

suatu kegiatan dalam tipe kepemimpinan ini diserahkan sepenuhnya pada

orang-orang yang dipimpin.

Oleh karena setiap manusia mempunyai kemauan dan kehendak sendiri,

maka akan berakibat suasana kebersamaan tidak tercipta, kegiatan

menjadi tidak terarah dan simpang siur. Wewenang tidak jelas dan

tanggung jawab menjadi kacau, setiap anggota saling menunggu dan

bahkan saling salah menyalahkan apabila diminta pertanggungjawaban.

Gaya atau perilaku kepemimpinan yang termasuk dalam tipe

kepemimpinan bebas ini antara lain

1. Kepemimpinan Agitator. Tipe kepemimpinan ini diwarnai

dengan kegiatan pemimpin dalam bentuk tekanan, adu domba,

memperuncing perselisihan, menimbulkan dan memperbesar

perpecahan/pertentangan dan lain-lain dengan maksud untuk

memperoleh keuntungan bagi dirinya sendiri. Agitasi yang dilakukan

terhadap orang luar atau organisasi lain, adalah untuk

mendapatkan keuntungan bagi organisasinya dan bahkan untuk

kepentingan pemimpin sendiri

2. Kepemimpinan Simbol. Tipe kepemimpinan ini

menempatkan seorang pemimpin sekedar sebagai lambang atau

simbol, tanpa menjalankan kegiatan kepemimpinan yang

sebenarnya.


Di samping gaya kepemimpinan demokratis, otokrasi maupun bebas maka

pada kenyataannya sulit untuk dibantah bila dikatakan terdapat beberapa

gaya atau perilaku kepemimpinan yang tidak dapat dikategorikan ke dalam

salah satu tipe kepemimpinan tersebut. Sehubungan dengan itu sekurang

kurangnya terdapat lima gaya atau perilaku kepemimpinan seperti itu.

Kelima gaya atau perilaku kepemimpinan itu adalah

1. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Ahli (Expert)

2. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Kharismatik

3. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Paternalistik

4. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pengayom

5. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Tranformasional

KEKUASAAN DAN KONFLIK DALAM KEPEMIMPINAN

Kekuasaan

Kekuasaan dapat didefinisikan sebagai suatu potensi pengaruh dari

seorang pemimpin. Kekuasaan seringkali dipergunakan silih berganti

dengan istilah pengaruh dan otoritas.

Berbagai sumber dan jenis kekuasaan dari beberapa teoritikus seperti

French dan Raven, Amitai Etzioni, Kenneth W. Thomas, Organ dan

Bateman, dan Stepen P Robbins telah dikemukakan dalam kegiatan

belajar ini.

Kekuasaan merupakan sesuatu yang dinamis sesuai dengan kondisi yang

berubah dan tindakan-tindakan para pengikut. Berkaitan dengan hal ini

telah dikemukakan social exchange theory, strategic contingency theory

dan proses-proses politis sebagai usaha untuk mempertahankan,

melindungi dan me-ningkatkan kekuasaan.


Dalam kaitan dengan kekuasaan, para pemimpin membutuhkan kekuasaan

tertentu agar efektif. Keberhasilan pemimpin sangat tergantung pada cara

penggunaan kekuasaan. Pemimpin yang efektif kemungkinan akan

menggunakan kekuasaan dengan cara yang halus, hati-hati,

meminimalisasi perbedaan status dan menghindari ancaman- ancaman

terhadap rasa harga diri para pengikut.

Pengaruh

Pengaruh sebagai inti dari kepemimpinan merupakan kemampuan

seseorang untuk mengubah sikap, perilaku orang atau kelompok dengan

cara-cara yang spesifik. Seorang pemimpin yang efektif tidak hanya cukup

memiliki kekuasaan, tetapi perlu pula mengkaji proses-proses

mempengaruhi yang timbal balik yang terjadi antara pemimpin dengan

yang dipimpin.

Para teoretikus telah mengidentifikasi berbagai taktik mempengaruhi yang

berbeda-beda seperti persuasi rasional, permintaan berinspirasi,

pertukaran, tekanan, permintaan pribadi, menjilat, konsultasi, koalisi, dan

taktik mengesahkan. Pilihan taktik mempengaruhi yang akan digunakan

oleh seorang pemimpin dalam usaha mempengaruhi para pengikutnya

tergantung pada beberapa aspek situasi tertentu. Pada umumnya, para

pemimpin lebih sering menggunakan taktik-taktik mempengaruhi yang

secara sosial dapat diterima, feasible, memungkinkan akan efektif untuk

suatu sasaran tertentu, memungkinkan tidak membutuhkan banyak waktu,

usaha atau biaya.

Efektivitas masing-masing taktik mempengaruhi dalam usaha untuk

memperoleh komitmen dari para pengikut antara lain tergantung pada

keterampilan pemimpin, jenis permintaan serta position dan personal

power pemimpin tersebut.


Konflik

Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses di mana sebuah usaha

dibuat dengan sengaja oleh seseorang atau suatu unit untuk menghalangi

pihak lain yang menghasilkan kegagalan pencapaian tujuan pihak lain atau

meneruskan kepentingannya.

Ada beberapa pandangan tentang konflik yaitu pandangan tradisional,

netral dan interaksionis. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik

itu negatif, pandangan netral menganggap bahwa konflik adalah ciri hakiki

tingkah laku manusia yang dinamis, sedangkan interaksionis mendorong

terjadinya konflik.

Untuk mengurangi, memecahkan dan menstimulasi konflik ada beberapa

pendekatan atau strategi yang dapat ditempuh sebagaimana disarankan

oleh beberapa teoretikus.

PERKEMBANGAN MUTAKHIR TENTANG KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan Perempuan

Perubahan lingkungan dan pergeseran budaya telah mempengaruhi

dinamika kepemimpinan perempuan. Pada umumnya pemimpin

perempuan cenderung diberikan porsi pada organisasi perempuan dan

sosial. Namun dengan adanya globalisasi telah merubah paradigma

kepemimpinan ke arah pertimbangan core competence yang dapat

berdaya saing di pasar global Oleh sebab itu banyak organisasi berkaliber

dunia yang memberikan kesempatan bagi perempuan yang mampu dan


memenuhi persyaratan kepemimpinan sesuai situasi dan kondisi sekarang

ini.

Hambatan bagi kepemimpinan perempuan lebih banyak akibat adanya

stereotipe negatif tentang kepemimpinan perempuan serta dari mental

(perempuan) yang bersangkutan. Stereotipe-stereotipe tersebut muncul

sebagai akibat dari pemikiran individu dan kolektif yang berasal dari latar

belakang sosial budaya dan karakteristik pemahaman masyarakat

terhadap gender serta tingkat pembangunan suatu negara atau wilayah.

Dari hasil temuan, ternyata tidak ditemukan adanya perbedaan antara gaya

kepemimpinan perempuan dengan laki-laki, walaupun ada sedikit

perbedaan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki, di mana

keunggulan dan kelemahan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki

merupakan hal yang saling mengisi. Begitu juga dengan karakteristik

kepemimpinan perempuan dan laki-laki dapat disinergikan menjadi

kekuatan yang harmonis bagi organisasi yang bersangkutan.

Untuk menduduki posisi kepemimpinan dalan organisasi di era global,

perempuan perlu meningkatkan ESQ dan memperkaya karakteristik

kepemimpinannya dengan komponen-komponen, antara lain

pembangunan mental, ketangguhan pribadi dan ketangguhan sosial serta

menutupi agresivitasnya menjadi ketegasan sikap, inisiatif, dan percaya diri

akan kompetensinya.

Kepemimpinan dalam Beragam Budaya dan Negara

Pada kegiatan belajar ini telah Anda lihat bahwa terdapat perbedaan

mendasar dari sikap dan perilaku pemimpin pada berbagai Negara atau

budaya. Namun demikian, terdapat dimensi kepemimpinan yang secara


universal relatif sama yaitu setiap pemimpin diharapkan mampu proaktif

dan tidak otoriter. Di samping itu, terdapat pula beberapa variasi sikap dan

perilaku pemimpin di dalam kelompok budaya dan di dalam Negara pada

berbagai budaya atau Negara. Demikian pula terdapat perbedaan sikap

dan perilaku pemimpin pada Negara- Negara yang menganut system nilai

berbeda.

Kepemimpinan Visioner

Seorang pemimpin visioner harus bisa menjadi penentu arah, agen

perubahan, juru bicara dan pelatih.

Oleh karena itu seorang pemimpin visioner harus:

1. menyusun arah dan secara personal sepakat untuk

menyebarkan kepemimpinan visioner ke seluruh organisasi.

2. memberdayakan para karyawan dalam bertindak untuk

mendengar dan mengawasi umpan balik.

3. selalu memfokuskan perhatian dalam membentuk organisasi

mencapai potensi terbesarnya.

Kepemimpinan Ahli

Pada era globalisasi, banyak terjadi perubahan dalam segala sendi

kehidupan masyarakat, terutama yang berhubungan dengan bidang

ekonomi perdagangan, industri, telekomunikasi dan informasi. Dalam masa

post modernism yang sekarang sedang kita jalani, perubahan paradigma

manajemen turut bergerak secara dinamis, dari paradigma manajemen

klasik hingga paradigma post modernism yang salah satunya diwakili oleh

learning organization dengan pengukuran kinerja balanced score card yang

memperhitungkan pula keterkaitan dengan lingkungan luar organisasi.

Secara historis, paradigma kepemimpinan tersebut terbagi dalam beberapa

lokus dan fokus keilmuan, yang diwakili dalam kelompok paradigma aliran

wilayah utara, barat, timur dan global baru. Hal tersebut, dipaparkan dalam

beberapa kategori, antara lain dalam kategori manajer individual, yang

terbagi menjadi manajemen efektif (Drucker), manajemen perusahaan


(Peters), manajemen kualitas total (Toyota), keahlian diri pada bidang

tertentu (self- mastery); kategori kelompok sosial terbagi menjadi

kerjasama tim yang efektif (Likert), pembagian nilai (Deal/Kennedy), siklus

atau lingkaran kualitas (Sony), sinergi sosial; kategori organisasi secara

keseluruhan yang terbagi menjadi organisasi yang hirarkis (Chandler),

organisasi jaringan (Handy) organisasi ramping (Honda), organisasi yang

belajar (learning organization), kategori ekonomi dan masyarakat yang

terbagi menjadi tanggungjawab badan hukum (Chandler), perusahaan

swasta yang mandiri atau bebas (Gilder), modal atau investasi sumber

daya manusia (Ozaka) dan pembangunan yang berkelanjutan.

Globalisasi juga telah mempengaruhi terjadinya perubahan paradigma

dalam praktik manajemen khususnya kepemimpinan. Secara garis besar,

perbedaaan antara paradigma lama dan baru dilihat dari aspek-aspek

antara lain berikut ini:

1. dari aspek tanggung jawab organisasi: paradigma lama

menitikberatkan pada pertanggungjawaban organisasi tentang

lingkungan akibat dari proses input-proses-output organisasi

sedangkan pada paradigma baru menekankan tanggungjawab

pada pembangunan yang berkelanjutan.

2. dari aspek tim manajemen: paradigma lama menekankan

struktur dan fungsi interaksi kelompok untuk mencapai sinergi sosial

dalam mengelola organisasi masing-masing, sedangkan paradigma

baru menitikberatkan pada struktur dan proses dengan pendekatan

learning organization.

3. dari aspek kepemimpinan manajemen: paradigma lama

menitikberatkan pada kapasitas individual manajer dalam

memimpin, sedangkan paradigma baru menekankan keunggulan

diri manajer (self-mastery) dalam memimpin.

Kesemua perjalananan dan dinamika faktor-faktor organisasi tersebut baik

eksternal maupun internal, telah membawa perubahan paradigma

kepemimpinan yang dinamis dan fleksibel. Perubahan tersebut banyak


menyangkut pada pembentukan mental pribadi manajer dan pembentukan

visi manajer serta organisasi.

APLIKASI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI

Kepemimpinan, Organisasi dan Perubahan Lingkungan

Ada tiga jenis perubahan yaitu perubahan rutin, perubahan

pengembangan, dan inovasi. Mengelola perubahan adalah hal yang sulit.

Ukuran kapasitas kepemimpinan seseorang salah satu diantaranya adalah

kemampuannya dalam mengelola perubahan. Kemampuan ini penting

sebab pada masa kini pemimpin, akan selalu dihadapkan pada perubahan-

perubahan, sehingga pemimpin dituntut untuk mampu menyesuaikan

dengan perubahan lingkungan.

Pemimpin yang kuat bahkan mampu mempelopori perubahan lingkungan.

Ada empat tahap yang harus dilakukan agar pemimpin dapat mengelola

perubahan lingkungan. Tahap-tahap tersebut adalah pertama,

mengidentifikasi perubahan; Kedua, Menilai posisi organisasi; Ketiga,

Merencanakan dan melaksanakan perubahan; dan Keempat, Melakukan

evaluasi. Untuk memperoleh hasil yang diharapkan maka keempat langkah

tersebut perlu dilakukan secara berurutan dan berkesinambungan.

Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Tugas utama seorang pemimpin adalah mengajak orang untuk

menyumbangkan bakatnya secara senang hati dan bersemangat untuk

kepentingan organisasi. Dengan demikian pemimpin atau manajer harus

mengarahkan perilaku para anggota organisasi agar tujuan organisasi

dapat tercapai. Para pemimpin perlu membentuk, mengelola,


meningkatkan, dan mengubah budaya kerja organisasi. Untuk

melaksanakan tugas tersebut, manajer perlu menggunakan

kemampuannya dalam membaca kondisi lingkungan organisasi,

menetapkan strategi organisasi, memilih teknologi yang tepat, menetapkan

struktur organisasi yang sesuai, sistem imbalan dan hukuman, sistem

pengelolaan sumberdaya manusia, sistem dan prosedur kerja, dan

komunikasi serta motivasi.

Salah satu cara mengembangkan budaya adalah dengan menetapkan visi

yang jelas dan langkah yang strategis, mengembangkan alat ukur kinerja

yang jelas, menindaklanjuti tujuan yang telah dicapai, menetapkan sistem

imbalan yang adil, menciptakan iklim kerja yang lebih terbuka dan

transparan, mengurangi permainan politik dalam organisasi, dan

mengembangkan semangat kerja tim melalui pengembangan nilai-nilai inti.

Kepemimpinan dan Inovasi

Inovasi berbeda dengan kreativitas. Kreativitas lebih berfokus pada

penciptaan ide sedangkan inovasi berfokus pada bagaimana mewujudkan

ide. Karena inovasi adalah proses mewujudkan ide, maka diperlukan

dukungan dari faktor-faktor organisasional dan leaderships.

Dalam membahas inovasi paling tidak ada duabelas tema umum yang

berkaitan dengan pembahasan tentang inovasi yaitu kreativitas dan

inovasi, karakteristik umum orang-orang kreatif, belajar atau bakat,

motivasi, hambatan untuk kreatif dan budaya organisasi, struktur

organisasi, struktur kelompok, peranan pengetahuan, kreativitas radikal

atau inkrimental, struktur dan tujuan,proses, dan penilaian. Kemampuan

organisasi dalam mengelola keduabelas tema tersebut akan menentukan

keberhasilannya dalam melakukan inovasi.


Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan. Proses

penciptaan pengetahuan dilakukan dengan melakukan observasi atas

kejadian, mengolahnya menjadi data, lalu data dijadikan informasi, dan

informasi diberikan konteks sehingga menjadi pengetahuan. Pengetahuan

inilah yang oleh pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk melakukan

inovasi. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan

penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning organization.

Referensi:

Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1994, Improving Organizational Effectiveness through

Transformational Leadership, Sage, Thousand Oaks.

Bass, B.M., 1960, Leadership, Psychology and Organizational Behavior, Harper and Brothers,

New York.

Bennis, W.G. and Nanus, B., 1985, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row,

New York.

Bryman, A., 1992, Charisma and Leadership in Organizations, Sage, London.

Burns, J.M., 1978, Leadership, Harper and Row, New York.

Fiedler, F.E., 1967, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York.

French, J. and Raven, B., 1967, 'The basis of social power', in D. Cartwright and A. Zander (eds.),

Group




Good to great

By tonypaulo - Posted on June 1st, 2010

Tagged:

determinasi

kerendahan hati

perspekti Alkitab

Good is enemy to great, demikan pembukaan dari buku good to great Jim Collins,

tidak cukup untuk menjadi baik namun terlebih dari itu, sekedar puas menjadi baik

adalah musuh dari menjadi terbaik. Sungguh suatu konsep Manajemen yang

mengedepankan pembelajaran yang tiada pernah berhenti dan berkesinambungan

http://www.sabdaspace.org/pengguna/tonypaulo

http://www.sabdaspace.org/keywords/determinasi

http://www.sabdaspace.org/keywords/kerendahan_hati

http://www.sabdaspace.org/keywords/perspekti_alkitab

http://www.sabdaspace.org/pengguna/tonypaulo


Yang “mengejutkan” dari konsep-konsep yang ditawarkan oleh Jim Collins, dalam

konsep 5 hirarki yang sebagai puncaknya adalah kerendahan hati dan tekad yang

kuat untuk membentuk apa yang disebut level 5 executive.

Secara psikologis Jim Collins melakukan suatu pendekatan yang memanusiakan

manusia itu sendiri, ia tidak sekedar menghadirkan suatu konsep yang njlimet dan

tidak relevan dengan keseharian manusia sendiri, justru dengan suatu rumusan yang

jitu ia menyampaikan :

Bahwa seorang pemimpin level 5 mengkanalisasi (menyalurkan) kebutuhan ego

mereka untuk membangun suatu tujuan yang lebih besar atau lebih luas, Jim Collins


menyadari bahwa ego seorang pemimpin yang memiliki ambisi, dapat mengarahkan

ambisinya bukan sekedar untuk kepentingan pribadi namun kepentingan bersama

yang lebih luas.

Sebagai contoh dari kepemimpinan level 5 Collins, menyebutkan nama Darwin

Smith, seorang CEO dari Kimberly & Clark, seorang pemimpin yang sangat bersahaja

dan sederhana, yang melakukan suatu tindakan yang sangat berani dengan menjual

suatu unit usaha pengillingan yang merupakan salah satu unit usaha andalan

korporasi tersebut, bahkan media bisnis menyebut tindakan tersebut sebagai the

stupid move, dan para analis Wall Street mendowngrade nilai saham perusahaan

tersebut.

Namun Smith tetap fokus kepada tujuannya untuk merestrukturisasi bisnis korporasi

tersebut dengan melakukan pemusatan terhadap industri konsumsi sehari-hari,

dengan melakukan investasi kepada brand Huggies dan Klenex. Buatnya hanya ada

satu opsi; succeed or die, hasilnya 25 tahun kemudian Kimberly & Clark mampu

bersanding dengan Protect & Gamble, sebagai korporasi dalam industri konsumsi

keperluan sehari-hari, bahkan sempat mengalahkan Protect & Gamble dalam enam

sampai delapan kategori produk. Begitupun juga nilai saham dari Kimberly & Clark

yang meningkat secara signifikan akibat keputusan Smith tersebut.

Pada saat pensiunnya, ketika Smith ditanyakan apa rahasia dari performance yang

luar biasa tersebut, dengan sederhana Smith menyatakan "I never stopped trying to

become qualified for the job." Sudah menjadi CEO di perusahaan multinasional pun

Smith tidak pernah berhenti belajar dan berusaha untuk menjadi seseorang dengan

kualifikasi yang pantas dengan posisi dan tanggung jawab yang diemban. Itulah

salah satu poin pembelajaran tentang kerendahan hati dan tekad yang kuat serta

determinasi yang luar biasa dari seorang pemimpin yang rendah hati.

Lebih lanjut Collins mengurai secara sistematis apa itu kombinasi dari Humility + Will

= Level 5 Leadership dengan formulasi sebagai berikut ;


Lebih lanjut uraian tersebut jika dikaitkan dengan apa kata FIRMAN, atau lebih

konkretnya apakah Tuhan Yesus sendiri dapat menjadi teladan ideal dari konsep

diatas tersebut, dengan kata lain apa yang Tuhan Yesus lakukan (WWJD, what would

Jesus do?)


Bagi saya pribadi, menarik sangat untuk menelaah konsep-konsep Manajemen yang

mengedepankan intensitas pembaharuan dan melakukan lebih dari sekedar-sekedar

saja, jika ditarik dari perspektif yang dapat ditemukan dalam Alkitab, selain

memperkaya khasanah praktikal dalam relevansi atau aktualisasi Firman dengan

kenyataan sehari-hari, dalam hal ini ruang lingkup manajemen.

Kerendahan hati (humility) bukanlah sesuatu yang sudah “terberi” atau sebuah

talenta, namun sebuah pilihan untuk dijalani detik demi detik, begitu pula dengan

determinasi (will), yang membutuhkan kerelaan untuk dibentuk, ditempa bahkan

dilebur dalam suatu perapian yang sangat panas untuk memurnikan kerendahan hati

dan determinasi dalam diri saya dan saudara masing-masing.

Bukan untuk demi menjadi pemimpin yang baik dan benar, kerendahan hati dan

determinasi tersebut dibutuhkan, melainkan untuk melakukan lompatan (leap) dari

“sekedar” baik (good) menjadi yang terbaik (great). Good to Great

http://www.sabdaspace.org/good_great

KNOW-HOW : "8 KeterampilanYang Menjadi Ciri Pemimpin

sukses"

RESENSI BUKU

http://www.sabdaspace.org/good_great

http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2012/06/know-how-8-keterampilan-yang-menjadi.html


http://4.bp.blogspot.com/-_ciqbh191zA/T83eURTvaWI/AAAAAAAABEU/3koe7CWVsjM/s1600/knowhow234.gif


Pengarang : Ram Charan

Penerbit : PT. Gramedia Pustaka Utama

Tebal Buku : 274 halaman

Di abad yang ke 21 ini,tentu para pemimpin menginginkan kesuksesan

dalam memimpin dalam sebuah perusahaan.. Berapa kali anda mendengar

seoarng yang berpenampilan tegas menyampaikna visi berani yang yamg

ternyata sekedar retorika kosong??Sering kali kita salah menilai orang

yang berpenampilan bak pemimpin sebagai peminpin sejati. Tak,diragukan

lagi ,kecerdasan,visi dan kemampuan berkomonikasi itu penting. Tapi ada

suatu hal besar yang tidak ada : know – howmenjalankan bisnis –

kapasitas membawa bisnis kearah yang benar ,melakukan yang

benar,memberi hasil,dan membuat perusahaan serta oarng – orang di

dalamnya lebih baik daraipada sebelumnya. Hambatan dalam upaya

menemukan orang yang bisa berprestasi

adalah penampilankepemimpinan Sering saya melihat seorang terpilih

menjalankan tugas kepemimpinan atas dasar pembawaan karakteristik

pribadi yang dangkal seperti :

1. Daya tarik kecerdasan mentah : “ Dia sangat cerdas , tajam ,

dan sangat analistis. Saya dapat mersakan ia bisa melakukan

pekerjaan ini.

2. Karakter yang mengesankan dan keterampilan komunikasi

yang hebat :” Presentasi luar biasa . Caranya mempresentasikan

data dengan program power Point sangat impresif . Ia berhasil

membuat komite terkesan. Camkan perkataanku ,dia akan meraih

posisi tertinggi.”

3. Kekuatan posisi yang berani : “ Betapa hebat gambaran

yang ia berikan mengenai arah tujuan kita , yaitu gerak maju .”

4. Kesan sebagai pemimpin alami: “ Ornag – orang di divisi ini

sangat menyukainya . Ia pembangkit semangat dan motivator yang

hebat !!”

Know –how anda untuk memimpin bisnis anda kearah yang tepat

akanselalu di uji . Apakah anda akan mampu melakukan hal yang benar ,

membuat keputusan yang benar,memberikan hasil, dan membuat bisnis


anda seorang serta orang – orang di dalamnya lebih baik daripada

sebelumnya????

1. Dapatkah anda melakukan positioning ( memosisikan

) bisnis anda dengan mencari ke ide utama yang dapat memenuhi

keinginan konsumen anda dan menghasilkan uang?? Dan ,seperti

yang akan semakin dituntut , apakah anda dapat

melakukan respositioning ( resposisi) dengan benar??

2. Dapatkah anda mengidentifikasi perubahan

eksternal dengan mendeteksi pola – pola bisnis mendahului orang

lain dan mengambil posisi menyerang?

3. Tahukah anda cara memimpin system sosisl

bisnis anda dengan memperkerjakan orang – orang yang tepat

dengan perilaku yang teapat untuk membuat keputusan yang lebih

baik serta cepat dan untuk meraih hasil bisnis ??

4. Dapatkah anda menilai orang dengan dengan menemukan

bakat terbesar mereka berdasarkan fakta dan observasi dan

mencocokannya dengan sebuah tugas??

5. Apakah anda membentuk sebuah tim dengan

mempekerjakan pemimpin yang sangat kompeten untuk menekan

ego mereka dan berkoordinasi dengan baik?

6. Tahukah anda cara mengembangkan tujuan dengan

menyeimbangkan potensi bisnis anda dengan pencapaian

realistisnya, tidak hanya melihat kebelakang dan melalukan

penyesuaian bertahap pada apa yang sudah dilakukan masa lalu?

7. Dapatkah anda menetapkan prioritas akurat dengan

menentukan tugas-tugas spesifik yang memadukan sumber

daya,tindakan, dan energi untuk pencapaiannya?

8. Dapatkah anda menanggulangi kekuatan diluar pasar

dengan merespon secara kreatif dan positif terhadap tekanan

social yang anda kendalikan tetapi berdampak besar pada bisnis

anda?

Karakter pribadi yang dapat membantu atau menghalangi:

1. Ambisi-meraih sesuatu yang berharga TAPI TIDAK

menghalalkan segala cara.

2. Dorongan dan kegigihan-mencari,berkeras, dan menindak

lanjutin TAPI TIDAK menunngu teralu lama.


3. Kepercayaan diri-mengatasi rasa gagal ,takut pada respon

, atau kebutuhan untuk disukai dan menngunakan kekuasaan

secara bijak TAPI TIDAK menjadi arogan dan narsis

4. Keterbukaan psikologis-menerima ide baru dan berbeda

DAN TIDAK mengabaikan orang lain.

5. Realisme- Melihat apa yang benar – benar dapat di capai

DAN TIDAK menutupi masalah atau memperkirakan yang terburuk.

6. Selera belajar-terus tumbuh dan meningkatkan know-

how DAN TIDAK menanggulangi kesalahan yang sama.

Tentu saja proses pengembangan know-how ini memerlukan kecerdasan.

Tetapi para pemimpin terbaik memiliki kemampuan kognitif yang istimewa,

melebihi kecerdasan rata-rata. Daya pikir mereka mencakup rentang

ketinggian yang luas dari hal-hal konseptual hingga spesifik, mereka

punya jangkauan frekuansi knognitif yang luas, yang berarti mereka

melihat menggunakan lensa lebar, dan mereka mahir

melakukan reframing(membingkai kembali) persoalan dam masalah,

dengan melihatnya dari berbagai sudut pandang.

Karakter kognitif yang memperbaiki know-how

1. Rentang ketinggian yang panjang-beralih dari hal

konseptual ke hal spesifik.

2. Jangkauan kognitif yang luas-memahami banyak

masukan dan melihat gambar besarnya.

3. Kemampuan melakukan Reframing-melihat dari prsepektif

berbeda.

Tanda-tanda peringatan awal bahwa positioning bisnis anda harus diubah

agar anda bisa memanfaatkan peluang baru :

1. Munculnya industri baru

2. Pesaing baru mulai bermunculan

3. Perubahan positioning pesaing utama

4. Kebangkitan pelanggan baru

5. Pola konsumsi dipengaruhi penawaran baru yang terjangkau

dari teknologi baru (misal iPod)

6. Pelanggan beralih ke produk lain

7. Hilangnya pangsa pasar di segmen kunci terpilih


8. Munculnya model bisnis baru dan model menejemen baru

9. Tekanan pada margin laba

10. Merosotnya arus kas oprasional secara tak terduga

11. Merosotnya kepuasan pelanggan

Tanda-tanda ini mungkin tidak mencolok terjadi secara perlahan, lalu

berakhir dengan penurunan atau peningkatan peluang bagi perusahaan

secara tiba-tiba.

Cara melacak pemimpin masa depan bisnis :

1. Mereka secara konsisten memberi hasil yang ambisius.

2. Mereka terus menerus memperlihatkan pertumbuhan

,kemampuan menyesuaikan diri dan pemelajaran yang lebih baik

serta lebih cepat ketimbang rekan mereka yang berkinerja bagus.

3. Mereka mengambil peluang untuk melaksanakan tugas

yang lebih besar dan menantang,denagan demikian

mengembangkan kemampuan dan kapasitas serta memperbaiki

penilaian.

4. Mereka mampu mencari solusi bisnis dan punya imajinasi

tinggi dalm membubuhkan bisnis mereka.

5. Mereka terdorong untuk membawa bisnis ke level berikut.

6. Mereka mempunyai kemampuan observasi yang sangat

cermat, membentuk penilaian tentang orang dengan terpusat pada

keputusan, perilaku, dan tindakannya dan bukan dengan

mengandalkan reaksi awal atau insting; mereka mamapu secara

mental mendeteksi dan membangun “DNA” seseorang.

7. Mereka berbicara secukupnya, merupakan pemikir

jernih,dan mempunyai berani mengungkapkan pendapat meskipaun

kemungkinan mendapatkan reaksi negatif dari pendengar.

8. § Mereka mnajukan pertanyaan tajam yang membuka mata

dan menakibatakan imajinasi.

9. Mereka denagan perseptif menilai bawahan langsung

mereka, berani memberikan masukan yang jujur sehingga bawahan

mereka tumbuh: mereka menggali sebab akibatnya bila bawahan

mereka gagal.


10. Mereka mengetahui kriteriamutlak tuagas bawahan mereka

dan menyesuaiakan tugas tersebut dengan orangnya: bila ada

ketidakcocokan, mereka langsung menanganianya.

11. Mereka mamapu mengenalai bakat dan melihat “ bakat

anugrah Tuhan” orang lain.

Cara tidak terjepit diantara batu dan tempat yang keras

1. Persiapkan tim manajemen secara psikologis menghadapi

kenyataan bahwa issu social akan timbul dan akan cepat memanas

mengingat tingginya transpalasi era ini dan keberadaan internet.

2. Selagi mengamati positioning perusahaan, anda perlu

mengantisipasi issu social apa yang mungkin akan diangkat dan

kelompok advokasi mana yang akan mengangkatnya.

3. Kembangkan sebuah metodelogi untuk menangani issu ini,

pertama sesuai pandangan pribadi anda dalam mendeteksi sinyal

peringatan awal issu yang sedang bangkit ?

4. Bersiaplah untuk bertukar informasi dan mengatasi

perbedaan dengan kelompok advokasi untuk membantu

membentuk issu dan solusinya. Bersikaplah ofensif.

Bila tujuan sudah ditetapkan, prioritaspun harus ditetapkan sebagai berikut

:

1. Membuat proses untuk mencari tahu penyebab margin bruto

yang lebih rendah, menumpuknya stok, dan besarnya piutang, lalu

membuat keputusan mengenai divisi apa yang harus

dipertahankan, dihapus,atau dibentuk ulang.

2. Menentukan, dalam setiap divisi, lini produk dan segmen

pelanggan, yang harus diutamakan,tidak diutamakan, atau dihapus.

3. Mendapatkan uang tunai dengan menjual asset yang tidak

berada didaftar prioritas.

4. Segera menentukan dimana harus menempatkan lebih

banyak sumber daya dengan caliber yang berbeda (contoh dalam

bidang teknologi dan pemasaran ) agar mendapatkan margin bruto

yang lebih tinggi.

5. Segera membentuk tim lintas fungsi yang akan menangani

issu berkenaan dengan kepuasan pelanggan dalam segmen

terpilih, menurunkan biaya, dan mengubah ukuran organisasi untuk

mengantisipasi penurunan pendapatan.


6. Membentuk “tim SWAT” untuk menagih piutang lebih cepat

dan memperbaiki pergerakan stok..Mengomunikasikan prioritas.

Lalu menanggulanginya lagi.

Kesimpulan

Menurut saya, pemimpin sukses adalah seorang pemimpin yang dapat

menjalankan bisnisnya dengan baik,membawa kapasitas bisninya kearah

yang benar, membuat keputusan – keputusan yang benar , memberi hasil ,

dan membuat perusahaan serta orang – orang di dalamnya lebih baik

daripada sebelumya. Tidak hanya dengan membuat visi dan misi saja para

pemimpin itu dapat sukses, melainkan menjalankanya dengan baik dan

tahu sejauh mana kita berperan dalam kedudukan kita masing – masing.

Pemimpin seharusnya mampu mengatasi perubahan – perubahan ini, dan

berusaha bertahan pada posisi yang baik,memastikan bisnis mereka pada

posisi menghasilkan uang,sekarang dan di masa depan.

http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2012/06/know-how-8-keterampilan-

yang-menjadi.html

KEPEMPINAN TRANFORMASIONAL DAN PENGAMBILAN

KEPUTUSAN 0 0 Rate This

Kepemimpinan merupakan suatu hal yang seharusnya dimiliki oleh setiap

pemimpin organisasi. Efektivitas seorang pemimpin ditentukan oleh kepiawaiannya

memutuskan suatu kebijaksanaan. Tipe pemimpin transformasional adalah

seorang pemimpin yang mempunyai keahlian diagnosis, dan selalu meluangkan



http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2014/04/kepempinan-tranformasional-dan.html


http://1.bp.blogspot.com/-e4UF5sSYySU/U1_ElRMEJgI/AAAAAAAABto/SbLBkeitXB8/s1600/msdm+%281%29.jpg


waktu dan mencurahkan perhatian dalam upaya untuk memecahkan masalah dari

berbagai aspek, secara rasional dan sistematis, terencana, terorganisasi, terpimpin

dan terkendali, dalam memanfaatkan sumber daya

(uang, material, mesin, metode, lingkungan), sarana-parasarana, data, dan lain

sebagainya yang digunakan secara efisien dan efektif.

Kata kunci : Kepemimpinan Transformasional , Kebijaksanaan.

A. PENDAHULUAN

Perkembangan lingkungan organisasi mengalami perubahan yang begitu cepat.

Hal ini membutuhkan respon yang cepat dari semua anggota organisasi agar

tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dapat tecapai. Untuk itu, peran pemimpin

sangat penting terutama dalam hal pengambilan keputusan organisasional.

Pemimpin juga harus tepat menempatkan karyawan dalam proses pengambilan

keputusan. Dalam beberapa hal tertentu, karyawan dan anggota organisasi lain

perlu terlibat lebih banyak dalam beberapa hal tertentu. Namun ada pula beberapa

bagian yang perlu ditetapkan secara tegas oleh pemimpin tanpa perlu banyak

melibatkan pihak lain agar kefektifan organisasi dapat tercapai.

Kepemimpinan dan pengambilan keputusan yang menarik untuk dikaji. Kedua

elemen tersebut dalam kenyataanya saling terkait satu sama lain dan terkadang

tidak dapat dipisahkan. Di lingkungan masyarakat maupun dalam organisasi formal

ataupun non formal, selalu ada seseorang yang dianggap lebih dari yang lain.

Seseorang yang mempunyai kemampuan lebih tersebut kemudian diangkat atau

ditunjuk sebagai orang yang mengatur orang lain.

Biasanya orang yang seperti itu disebut pemimpin (leader) atau manajer

(manager). Semua organisasi, apapun jenisnya, tentunya memerlukan seorang

pemimpin atau manajer yang nantinya akan menjalankan kegiatan kepemimpinan

(leadership) dan atau manajemen (management). Kepemimpinan (leadership)

merupakan suatu subjek yang sudah lama diminati para ilmuwan maupun orang

awam. Fokus dari kebanyakan penelitian adalah mengenai determinan-determinan

dari efektivitas kepemimpinan dalam setiap pengambilan keputusan.

http://id.wikipedia.org/wiki/Uang

http://id.wikipedia.org/wiki/Material

http://id.wikipedia.org/wiki/Mesin

http://id.wikipedia.org/wiki/Metode

http://id.wikipedia.org/wiki/Lingkungan


Tugas pemimpin antara lain penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan

(problem solving and decision-makinh activivy). Penyelesaian masalah merupakan

proses menghasilkan satu solusi guna mengenali, mengidentifikasi dan merinci

masalah. Pengambilan keputusan merupakan proses penentuan satu alternative

pilihan atas beragam alternatif pilihan.

Aktifitas penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan membutuhkaan

perhatian dan pendefinisian yang tepat atas masalah, penentuan tujuan,

menemukan, mendesain dan menetapkan sejumlah tindakan yang tepat, serta

mengevaluasi dan memilih alternative tindakan terbaik. Aktivitas atau tugas

penyelesaian masalah dilakukan melalui proses pengambilan keputusan dengan

baik, berkualitas dan efektif.

B. KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda pada orang-orang yang berbeda.

Definisi tentang kepemimpinan sangat bervariasi sebanyak orang yang mencoba

mendefinisikan konsep kepemimpinan itu sendiri. Hal ini disebabkan karena topik

tentang kepemimpinan ini telah diminati oleh banyak orang selama berabad-abad

lamanya. Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan

perspektif-perspektif individual dan aspek dari fenomena yang paling menarik

perhatian mereka. Perbedaan pendapat tentang definisi kepemimpinan didasarkan

pada kenyataan bahwa kepemimpinan melibatkan interaksi yang kompleks antara

pemimpin, pengikut, dan situasi. Kebanyakan definisi mengenai kepemimpinan

mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses

pengaruh sosial yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk

menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah

kelompok atau organisasi (Yukl , 2011). Sebagai contoh, beberapa peneliti

mendefinisikan kepemimpinan itu sendiri dalam bentuk hubungan pribadi dan ciri-

ciri fisik, sedangkan peneliti yang lain meyakini bahwa kepemimpinan itu

digambarkan oleh sekumpulan perilaku yang ditentukan.

Berbeda dengan hal tersebut, peneliti lainnya juga berpandangan bahwa konsep

tentang kepemimpinan akan selalu mengalami banyak perubahan, hal ditandai

dengan adanya pengaruh sosial. Definisi lainnya tentang kepemimpinan juga

dikemukakan oleh John Carrey & Carrey Dimmit (Journal of Leadership : Juli :


2001) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah suatu tindakan yang

dilakukan untuk mempengaruhi orang lain agar berprestasi dalam upaya mencapai

tujuan organisasi. Hal ini menjelaskan bahwa seorang pemimpin juga merupakan

motivator yang baik bagi pengikutnya untuk terus meningkatkan kinerjanya dalam

organisasi. Pendapat lain oleh Kreitner & Kinicki (2007) menjelaskan bahwa

kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi anggota untuk mencapai tujuan

organisasi secara sukarela. Pengertian ini menekankan pada kemampuan

pemimpin yang tidak memaksa dalam menggerakkan anggota organisasi agar

melakukan kegiatan yang terarah pada tujuan organisasi.

Selanjutnya pengarang terkemuka, Tom Peters dan Nancy Austin juga

menjelaskan pengertian kepemimpinan dalam bentuk yang lebih luas bahwa

kepemimpinan juga mengandung arti visi, antusiasme, kepercayaan, obsesi,

konsistensi, dan pemberian perhatian. Definisi ini menjelaskan bahwa

kepemimpinan memerlukan lebih dari sekedar mempunyai kekuatan dan

menggunakan kekuasaan. Kepemimpinan sebagai kemampuan untuk

mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. Sumber dari pengaruh ini

bersifat formal, sepertii yang disajikan oleh kepemilikan peringkat manajerial

dalam organisasi karena posisi manajemen muncul bersamaan sejumlah tingkat

wewenang yang dirancang secara formal, seseorang dapat menjalankan peran

kepemimpinan semata-mata karena dalam kedudukannya dalam organisasi itu.

Tetapi tidak semua pemimpin itu manajer; dan sebaliknya, tidak semua manajer itu

pemimpin. Hanya karena organisasi memberikan kepada manajernya hak formal

tertentu tidak menjadi jaminan bahwa mereka akan mampu memimpin secara

efektif. Sering kita menjumpai bahwa kepemimpinann yang tidak mengandung

unsure sanksi-yakni, kemampuan untuk mempengaruhi yang timbul diluar struktur

formal organisasi itu- sering mempunyai arti penting yang sama atau lebih penting

daripada pengaruh formal. Dengan kata lain, pemimpin dapat muncul dari dalam

kelompok sekaligus melalui pengangkatan formal untuk memimpin kelompok.

Karakteristik/ciri pemimpin adalah merupakan dasar dari kepemimpinan yang

efektif. Kepemimpinan yang efektif juga tergantung pada variabel-variabel

situasional yang beraneka ragam. Aspek-aspek situasi yang meningkatkan atau

menghilangkan efek ciri atau dari perilaku pemimpin tersebut disebut variabel-


variabel situasional (Yukl , 2011). Variabel-variabel ini merupakan komponen

penting dalam teori kepemimpinan kontingensi. Pengertian yang senada juga

dikemukakan oleh Gibson dkk (1996 ; 334) yang menjelaskan bahwa

kepemimpinan adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan

paksaan untuk memotivasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan tertentu.

Selanjutnya Fremont E. Kast dan James E. Rosenzwigh juga mengatakan bahwa

kepemimpinan adalah kesanggupan untuk membujuk orang lain dalam mencapai

tujuan secara antusias. Greenberg & Bacon ( 2000) menyatakan bahwa

kepemimpinan adalah suatu proses dimana seorang pemimpin mempengaruhi

anggotanya untuk mencapai tujuan kelompok. Keseluruhan definisi kepemimpinan

yang telah dikemukakan sebelumnya menunjukan bahwa kepemimpinan

berlangsung di dalam sebuah organisasi yang dalam arti statis merupakan wadah

dalam bentuk suatu struktur organisasi yang di dalamnya terdapat unit-unit kerja

sebagai hasil kegiatan pengorganisasian.

Setiap unit kerja dipimpin oleh seorang pemimpin (manajer) dengan sejumlah staf

dan tenaga pelaksana teknis. Pemimpin dalam konteks struktural adalah pemimpin

formal yang terdiri dari para manajer yang menjalankan kegiatan manajerial di

dalam unit kerja atau organisasinya. Oleh karena itu penting kiranya mengetahui

perbedaan antara kepemimpinan (leadership) dan pimpinan (management) untuk

memahami secara jelas apa yang dimaksud dengan kepemimpinan.

C. GAYA KEPEMIMPINAN

Para pemimpin menggunakan gaya kepemimpinan berbeda-beda yang dapat

diklasifikasikan sebagai berikut :

1. Kharismatik/Non kharismatik. Para pemimpin kharismatik sangat

tergantung pada kepribadian mereka, kualitas-

kualitas inspirasional (pemberi semangat) serta “aura”nya. Seringkali

mereka adalah pemimpin yang visioner, yang memiliki orientasi prestasi,

pengamibl resiko yang penuh perhitungan dan juga merupakan

komunikator yang baik. Adapun para pemimpin non kharismatik sangat

tergantung pada pengetahuan mereka (wewenngnya jatuh kepada orang

yang memiliki pengetahuan tersebut), kepercayaan diri serta pendekatan

analitis dalam menangani permasalahan.


2. Otokratis/Demokratis. Para pemimpin otokratis cenderung

membuat keputusan sendiri, menggunakan posisinya untuk memaksa

karyawan agar melaksanakan perintahnya. Adapun para pemimpin

demokratis mendorong karyawan untuk ikut serta dalam pembuatan

keputusan.

3. Pendorong/Pengawas. Adalah pemimpin yang memiliki sifat

mendorong, memberi semangat kepada para karyawan menggunakan

visinya dan memberdayakannya untuk mencapai tujuan kelompok. Adapun

pmimpin bergaya pengawas memanipulasi karyawan agar patuh.

4. Transaksional/transformasional. Para pemimpin transaksional

memanfaatkan uang, pekerjaan dan keamanan pekerjaan untuk

memperoleh kepatuhan dari karyawan. Para pemimpin transformasional

memberikan motivasi kepaada karyawan untuk bekerja keras mencapai

tujuan yang lebih tinggi.

Gaya kepemimpinan itu juga berdasarkan situasional. Situasi akan memperngaruhi

pendekatan yang diambil oleh para pemimpin. Tidak ada gaya kepemimpinan yang

ideal, semuanya sangat tergantung pada situasi. Faktor-faktor yang

mempengaruhi gaya kepemimpinan yang tepat adalah jenis organisasi, sifat dasar

tugas, karakteristik kelompok dan yang penting adalah kepribadian pemimpin.

Pendekatan berorientasi pada tugas (otokrasi, pengawasan dan transaksional)

barangkali merupakan gaya kepemimpinan terbaik dalam siuasi darurat atau

kondisi kritis atau apabila pemimpin memiliki kekuasaan, pendukung formal dan

tugas yang cukup tertata dengan baik. Dalam kondisi seperti ini, kelompok siap

untuk diarahkan dan diberitahu tentang apa yang harus dilakukan. Di dalam situasi

yang kurang tertata dengan baik atau situasi yang tidak menentu dimana hasil

yang ditimbulkan bergantung pada kerjasama yang baik antara kelompok,

pemimpin yang lebih menjaga hubungan baik (demokratis, pemberi wewenang,

transformasional) cenderung bisa mencapai hasil yang baik.

Meskipun demkikian, para komentator seperti halnya Charles Handy menunjukkan

bahwa organisasi yang cerdas harus dipimpin dengan cara persuasi dan

kesepakatan. Dalam bukunya berjudul “The Age of Unreason” yang mengatakan

bahwa dimasa lampau organisasi dipimpin oleh pemimpin heroik yang

“mengetahui semua hal, dapat melakukan semua hal dan dapat memecahkan

setiap permasalahan”, sudah berlalu. Sedangkan para pemimpin masa kini adalah


para pemimpin yang “berupaya memecahkan setiap masalah dengan cara

mengembangkan karyawannya untuk memecahkan masalah tersebut”.

D. TEORI KEPEMIMPINAN TRNASFORMASIONAL

Menurut Burns (1978: 20) kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses

dimana padanya para pemimpin dan pengikutnya saling menaikkan diri ke tingkat

moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Pemimpin tersebut mencoba

menimbulkan kesadaran dari pengikutnya dengan menyerukan cita – cita yang

lebih tinggi dan nilai – nilai moral bukan didasarkan pada emosi, keserakahan,

kecemburuan atau kebencian.

Dijelaskan oleh Burns (1978: 440) kepemimpinan yang mentransformasi dapat

dipegang baik sebagai sebuah proses mempengaruhi pada tingkat mikro, antara

para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi

kekuasaan untuk mengubah sistem sosial tingkat makro, kepemimpinan

transformasional menyangkut bentuk, mengekspresikan, dan menengahi konflik

antara kelompok – kelompok sebagai tembahan terhadap memotivasi orang.

Avolio & Bass (1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda

dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal. Pertama, meskipun pemimpin

transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan, mereka

berbeda dari pemimpin transaksional aktif. Pemimpin transformasional yang efektif

berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. Motivasi yang meningkat dapat dicapai

dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya. Misalnya, bawahan di

dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam

bekerja. Kedua, pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan

agar mereka juga menjadi pemimpin.

Pengembangan faktor – faktor kepemimpinan transformasional telah

dikembangkan dari penelitian oleh Bass. Ia mengindentifikasi lima faktor (tiga yang

pertama berlaku pada transformasional dan dua faktor yang berakhir berlaku pada

kepemimpinan transaksional) yang menjelaskan pemimpin – pemimpin

transformasional. Faktor – faktor tersebut adalah :

1. Kharisma : pemimpin mampu menanamkan suatu nilai, hormat,

dan kebanggan untuk mengutarakan suatu visi dengan jelas;


2. Perhatian individual : pemimpin membantu para pengikut berpikir

kembali dengan cara – cara rasional untuk memerikas sebuah situasi. Ia

mendorong para pengikut agar kreatif;

3. Rangsangan Intelektual : pemimpin membantu para pengikut

berpikir kembali dengan cara – cara rasional untuk memeriksa sebuah

situasi. Ia menolong para pengikut agar kreatif;

4. Penghargaan yang tidak terduga : pemimpin memberitahu para

pengikut tentang apa yang harus dikerjakan untuk menerima penghargaan

yang lebih mereka sukai; dan

5. Manajemen dengan pengecualian : pemimpin mengijinkan para

pengikut untuk mengerjakan tugas dan tidak mengganggu kecuali sasaran

– sasaran tidak dicapai dalam waktu yang masuk akal dan biaya yang

pantas.

Salah satu karakteristik yang penting dari kepemimpinan transformasional adalah

kharisma. Bagaimanapun juga kharisma dengan sendirinya tidak cukup untuk

kepemimpinan transformasional yang sukses, seperti yang dinyatakan oleh Bass.

Pada setiap tahap pemimpin transformasional keberhasilannya akan tergantung

pada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Adapun atribut atau ciri –

ciri pemimpin transformasional adalah :

1. Mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen perubahan;

2. Mereka dalah para pengambil resiko yag berhati – hati;

3. Mereka yakin pada orang – orang dan sangat peka terhadap

kebutuhan – kebutuhan mereka;

4. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang

membimbing perilaku mereka

5. Mereka terbuka dan fleksible terhadap pelajaran dan

pengalamannya

6. Mereka mempunyai keterampilan kognetif, dan yakin kepada

pemikiran berdisiplin dan kebutuhan akan analsis masalah yang hati – hati;

dan

7. Mereka adalah orang – orang yang mempunyai visi yang

mempercayai isntitusi mereka (Yulk, 1994: 297)

8. Fungsi utamanya adalah berperan sebagai katalis perubahan,

bukannya sebagai pengontrol perubahan. Seorang pemimpin

transformasional memiliki visi yang jelas, memiliki gambaran holistis


tentang bagaimana organisasi di masa depan ketika semua tujuan atau

sasaran telah tercapai (Peter, 1992).

Sergiovanni (1990:21) berpendapat makna simbolis dari tindakan seorang

pemimpin transformasional adalah lebih penting dari tindakan aktual. Nilai-nilai

yang dijunjung oleh pemimpin yang terpenting adalah segalanya. Artinya ia

menjadi model dari nilai-nilai tersebut. Mentransformasikan nilai organisasi jika

perlu untuk membantu mewujudkan visi organisasi. Elemen yang paling utama dari

karakteristik seorang pemimpin transformasional adalah dia harus memiliki hasrat

yang kuat untuk mencapai tujuan organisasi. Seorang pemimpin transformasional

adalah seorang pemimpin yang mempunyai keahlian diagnosis, dan selalu

meluangkan waktu dan mencurahkan perhatian dalam upaya untuk memecahkan

masalah dari berbagai aspek.

Rees (2001) menyatakan paradigma baru kepemimpinan transformasional

mengangkat tujuh prinsip menciptakan kepemimpinan yang sinergis, yakni:

1. Simplifikasi, yakni keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan

sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan

serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan

tentu saja transformasional yang dapat menjawab “Ke mana kita akan

melangkah?” menjadi hal pertama yang penting untuk kita

implementasikan,

2. Motivasi, yakni kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari

setiap orang yang terlibat terhadap visi sudah dijelaskan adalah hal kedua

yang perlu dilakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat

menciptakan suatu sinergis di dalam organisasi, berarti seharusnya dia

dapat mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap

pengikutnya. Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang

betul-betul menantang serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk

terlibat suatu proses kreatif, memberikan usulan mengambil keputusan

dalam pemecahan masalah, hal ini akan memberikan nilai tambah bagi

mereka sendiri,

3. Fasilitasi, yakni dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif

memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi secara

kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada

semakin bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang terlibat di

dalamnya,


4. Inovasi, yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung

jawab melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu

tuntutan dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang

efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi

perubahan dan seharusnya pula mereka tidak takut akan perubahan

tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin transformasional harus sigap

merespons perubahan tanpa mengorbankan rasa percaya dan tim kerja

yang sudah dibangun,

5. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk

melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya dalam

mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu

mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab,

6. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri

mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang

positif,

Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk

menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu perlu pula

didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan fisik serta

komitmen.

Menurut Bass dan Avolio (1994) terdapat 4 dimensi dalam kadar kepemimpinan

seseorang dengan konsep 4 I, yakni:

1. “I” pertama adalah Idealized Influence, yang dijelaskan sebagai

perilaku yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri

yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri (trust) dari

orang-orang yang dipimpinnya. Idealized influence mengandung makna

saling berbagi risiko, melalui pertimbangan atas kebutuhan yang dipimpin

di atas kebutuhan pribadi, dan perilaku moral serta etis,

2. “I” kedua adalah Inspirational Motivation, yang tercermin dalam

perilaku yang senantiasa menyediakan tantangan dan makna atas

pekerjaan orang-orang yang dipimpin, termasuk di dalamnya adalah

perilaku yang mampu mendemonstrasikan komitmen terhadap sasaran

organisasi. Semangat ini dibangkitkan melalui antusiasme dan optimisme,

3. “I” ketiga adalah Intellectual Simulation. Pemimpin yang

mendemonstrasikan tipe kepemimpinan senantiasa mengali ide-ide baru

dan solusi yang kreatif dari orang-orang yang dipimpinnya. Ia juga selalu

mendorong pendekatan baru dalam melakukan pekerjaan,


4. “I” keempat adalah Indivualized Consideration, yang direfleksikan

oleh pemimpin yang selalu mendengarkan dengan penuh perhatian, dan

memberikan perhatian khusus kepada kebutuhan prestasi dan kebutuhan

dari orang-orang yang dipimpinnya.

Berdasarkan perspektif manajemen kepemimpinan didasarkan pada filosofi bahwa

perbaikan metode dan proses kerja secara berkesinambungan akan dapat

memperbaiki kualitas, biaya, produktivitas, dan ROI (return of invesment) yang

pada gilirannya juga meningkatkan daya saing. Kepemimpinan pada akhirnya

bertujuan membentuk budaya mutu organisasi. Disimpulkan bahwa menurut

pandangan manajemen pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat

memindahkan (transformasi) nilai, idealisme, perilaku, mental, dan sikap mutu

kepada karyawan.

Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mempunyai dimensi,

kharismatik, stimulus intelektual, konsiderasi individual, sumber inspirasi serta

idealisme. Konsep dan praktik kepemimpinan transformasional dikembangkan

sebagai jawaban atas keterbatasan konsep kepemimpinan yang telah ada dalam

mengelola SDM dan organisasi dalam lingkungan yang mengalami perubahan.

Kepemimpinan transformasional menekankan terbentuknya rasa memiliki bagi

setiap individu sebagai bagian dari kelompok. Oleh karena itu kepemimpinan

transformasional diproposisikan berpengaruh positif terhadap komitmen bawahan

pada organisasi.

Dimensi kepemimpinan transformasional di atas akan berdampak positif terhadap

komitmen karyawan terutama komitmen afektif, dan ini tentunya akan berpengaruh

pula terhadap motivasi kerja dari karyawan. Perilaku kepemimpinan yang memiliki

visi dan misi yang jelas dan menarik, menunjukkan kepercayaan diri yang kuat,

mampu mengomunikasikan ide-ide yang cerdas dan dapat dipercaya karyawan.

Secara logis kaitan ini menunjukkan bahwa praktik kepemimpinan

transformasional dapat menumbuhkan identifikasi karyawan terhadap organisasi

yang antara lain tercermin dalam perasaan memiliki, bangga sebagai bagian dari

organisasi. Terbentuknya identifikasi tersebut berdampak positif terhadap

internalisasi tujuan (goals internalization) yaitu tujuan yang ditetapkan perusahaan

secara konkret termanivestasi dalam bentuk motivasi karyawan dalam

menjalankan tugasnya.


A. DECISION THEORY (TEORI KEPUTUSAN)

Pengambilan keputusan adalah proses yang disengaja dalam membuat pilihan

diantara satu atau beberapa alternative dengan tujuan mencapai sesuatu yang

diinginkan. Keputusan muncul sebagai respon terhadap masalah atau peluang.

Masalah (problem) adalah penyimpangan dari situasi yang ada saat ini dengan

situasi yang diinginkan. Itu adalah kesenjangan (gap) antara apa yang terjadi

dengan apa yang seharusnya. Beberapa aspek kinerja tidak memuaskan.

Peluang (opportunities) terjadi ketika pemimpin melihat potensi prestasi yang

menyediakan kesempatan untuk menciptakan prestasi organisasional melebihi

sasaran yang telah ditetapkan saat ini. Peluang adalah penyimpangan antara

harapan yang ada saat ini dan pengenalan terhadap situasi yang secara potensial

lebih baik. Para pemimpin melihat kemungkinan meningkatkan kinerja melebihi

level saat ini. Dengan kata lain pengambil keputusan menyadari bahwa keputusan

yang tepat dapat menghasilkan kondisi sesuai tujuan atau yang diharapkan.

Simon menggambarkan hubungan antara pengambilan keputusan yang efektif dan

administrasi organisasi. Simon mencatat bahwa administrator tidak menyelesaikan

apa-apa dibandingkan operator di lapangan. Sebaliknya, mereka mempengaruhi

pencapaian tujuan melalui keputusan mereka

Proses pembuatan keputusan administrasi dipengaruhi tingkat koordinasi, keahlian

dan tanggung jawab pemangku jabatan, dan pelatihan mempengaruhi kualitas

pembuatan keputusan. Oleh karena itu perlu keseimbangan antara kepentingan

individu dan tujuan yang ingin dicapai organisasi. Hampir semua pembahasan

dalam proses pengambilan keputusan selalu merincinya menjadi serangkaian

langkah yang beurutan. Menurut Herbert A Simon, proses pengambilan

keputusan pada hakikatnya terdiri atas tiga langkah utama :

1. Kegiatan inletejen. Dimbil dari penegrtian inletejen yang digunakan

militer, langkah awal ini menyangkut pencarian berbagai kondisi

lingkungan yang diperlukan bagi keputusan.

2. Kegiatan desain. Dlam tahap ini pembuatan, pengembangan dan

penganalisaan sebagai rangkaian yang mungkin dilakukan.

3. Kegiatan pemilihan. Pada tahap ini pemilihan serangkaian

kegiatan tertentu dari alternatif yang tersedia (Herbert A Simon,)


Penyajian langkah-langkah proses pengambilan keputusan lainnya hanya sedikit

berbeda dari apa yang dikemukakan oleh Simon, Newman dan Warren merinci

langkah desain dan mengidentifikasikan melalui 4 tahapan :

1. Pembuatan suatu diagnosis,

2. Penemuan penyelesaian alternatif,

3. Penganalisaan dan pembandingan alternatif-alternatif dan

4. Pemilihan rencana yang diambil. (William H Newman, Charles E

Summer dan E Kirby warren, 1972).

Sedangkan menurut Scott dan Mitchell, proses pengambilan keputusan meliputi :

1. Proses pencarian /penemuan tujuan,

2. Formulasi tujuan,

3. Pemilihan alternatif atau strategi untuk mencapai tujuan dan

4. Mengevaluasi hasil-hasil, William G Scott dan Terence R

Mitchell, 1975).

Pendekatan konperhensif lainnya adalah dengan menggunakan analisa

sistem.Selanjutnya ia mengkaji fakta dan nilai dalam pengambilan keputusan.

Pembatasan Simon jelas antara keduanya. Fakta yang dapat diuji proposisi, di

mana sebagai pernyataan etis mungkin timbul dari dalam organisasi, dan

melibatkan kata-kata seperti “harus” atau “seharusnya.” Selain itu, keputusan ada

yang mengandung faktual dan komponen etika, sehingga keputusan tidak dapat

dievaluasi sebagai “benar” atau “salah.” Mereka hanya bisa dinilai oleh pencapaian

tujuan, atau “nilai-nilai.” Hal ini tampak jelas perbedaannya antara organisasi public

dan swasta.

Simon mengajukan gagasan mempertimbangkan rasionalitas dalam perilaku

administratif. Idealnya, Simon menunjukkan bahwa semua pengambilan keputusan

akan mengikuti proses seperti mata rantai. Namun, sistem nyata jarang

sesederhana ini, dan orang tidak selalu berakhir dengan mempertimbangkan

perilaku alternatif. Waktu, pengetahuan, dan kelompok mempengaruhi perilaku.

Rasionalitas secara kasar didefinisikan sebagai perhatian atau keberpihakan pada

pemilihan perilaku tertentu dari suatu system nilai yang dapat dievaluasi.

1. RASIONALITAS KEPUTUSAN

Sarana hasil akhir (means ends) adalah definisi rasionalitas yang paling sering

digunakan dalam pengambilan keputusan. Bila sarana (peralatan) dipilih secara


tepat untuk mencapai berbagai hasil akhir yang diinginkan, keputusan dikatakan

rasional. Bagaimanapun juga ada banyak komplikasi pada tes rasionalitas

sederhana ini. Pertama adalah sulit untuk memisahkan sarana-sarana dari hasil

akhir, karena suatu hasil akhir nyata mungkin hanya merupakan suatu sarana bagi

hasil akhir dimasa mendatang. Gagasan ini bisa disebut means-ends chain atau

hierarchy. Simon, mengemukakan bahwa hirarki sarana hasil akhir terkadang

merupakan satu rantai yang terintegrasi dan sepenuhnya kait mengkait. Hubungan

antara kegiatan organisasi dan tujuan akhir sering kabur atau tujuan akhir ini

dirumuskan secara tidak lengkap atau ada berbagai bentuk komplik internal dan

kongtradiksi diantara tujuan dan diantara sarana-sarana yang dipilih untuk

mencapainya ( Herbert A Simon, 1957). Disamping itu konsep yang digunakan

dalam pengambilan keputusan bahkan mungkin sudah usang. Sebagai contoh ,

penggunaan analisis economic order quantity tanpa memperhatikan pemenuhan

asumsi-asumsinya, dimana hal ini sulit dilakukan dalam situasi bisnis sekarang

dapat mengarahkan pengambilan keputusan tidak rasional.

Satu cara untuk memperjelas rasionalitas sarana hasil akhir adalah dengan

menambahkan berbagai kata keterangan yang sesuai pada berbagai tipe

rasionalitas. Jadi suatu keputusan disebut rasional secara obyektif adalah bila

keputusan tersebut dapat memaksimumkan nilai-nilai tertentu dalam suatu situasi

tertentu. Rasioonal secara subyektif dapat digunakan bila keputusan

memaksimumkan perolehan relatif pengetahuan akan subyek tertentu. Rasional

secara sadar mungkin diterapkan untuk keputusan-keputusan dimana berbagai

penyesuaian sarana terhadap hasil akhir merupakan proses yang dilakukan

dengan sadar. Suatu keputusan adalah rasional secara sengaja bila penyesuaian

sarana terhadap hasil akhir merupakan proses yang dilakukan dengan sadar.

Suatu keputusan rasional secara sengaja bila penyesuaian sarana terhadap hasil

akhir dicoba dengan sengaja oleh individu atau organisasi. Suatu keputusan

adalah rasional secara orgaisasional dalam arti bahwa keputusan tersebut

diarahkan pada tujuan organisasi dan rasional secara pribadi bila keputusan

diarahkan ke tujuan individual.

2. RASIONALITAS TERBATAS DAN SATISFICING


Model administratif pengambilan keputusan didasarkan pada hasil penelitian

Hebert A. Simon. Simon mengajukan dua konsep yang penting dalam

pembentukan model administratif : rasional terbatas dan satisficing. Rasionalitas

terbatas (bounded rationality) berarti bahwa orang-orang memiliki keterbatasan

dalam pemikiran rasional. Organisasi merupakan sesuatu yang sangat kompleks

dan para manajer memiliki waktu dan kemampuan untuk memproses informasi

dalam jumlah yang terbatas bagi pengambilan keputusan. Karena pemimpin tidak

memiliki cukup waktu atau kemampuan kognitif untuk memproses informasi yang

lengkap mengenai keputusan yang kompleks, mereka

harus satisfice. Satisficing berarti bahwa pembuat keputusan memilih alternatif

solusi pertama yang memenuhi kriteria keputusan minimal. Daripada mencari

seluruh alternatif untuk mengidentifikasi solusi tunggal yang akan memaksimalkan

pendapatan ekonomi, manajer akan memilih solusi pertama yang muncul untuk

memecahkan masalah, meski diperkirakan ada solusi lain yang lebih baik.

Pembuat keputusan tidak dapat mempertaruhkan waktu dan pengeluaran dalam

rangka memperoleh informasi yang lengkap.

Model administratif tergantung pada asumsi-asumsi yang berbeda dengan apa

yang menjadi asumsi pada model klasik dan memfokuskan pada faktor-faktor

organisasi yang mempengaruhi keputusan individu. Menurut model administratif :

1. Sasaran keputusan terkadang tidak jelas, saling bertentangan, dan

kurangnya kesepakatan antar pemimpin. Para pemimpin sering tidak

menyadari masalah atau kesempatan yang ada dalam organisasi.

2. Prosedur rasional tidak selalu digunakan, dan ketika digunakan

ternyata dibatasi pada pandangan yang sederhana mengenai masalah

yang tidak mencakup seluruh kompleksitas atas apa yang terjadi dalam

organisasi yang sesungguhnya.

3. Pencarian pemimpin terhadap alternatif-alternatif dibatasi oleh

batasan-batasan manusiawi, informasi dan sumber daya.

4. Kebanyakan pemimpin lebih memilih satisficing daripada

memaksimalkan solusi. Hal demikian terjadi karena sebagian dari mereka

memiliki keterbatasan informasi dan sebagian karena kriteria mengenai

hal-hal apa saja yang memaksimalkan solusi tidak jelas.

Model administratif sering dianggap deskriptif, yang berarti menjelaskan

bagaimana manajer mengambil keputusan secara aktual dalam situasi yang


kompleks daripada sekedar memberikan perintah bagaimana seharusnya

membuat keputusan menurut teori yang ideal.

3. INTUISI

Aspek lain dalam pengambilan keputusan administratif adalah intuisi, yakni

menyajikan pemahaman secara cepat terhadap situasi keputusan berdasarkan

pengalaman masa lalu tanpa pemikiran yang mendalam. Pengambilan keputusan

secara intuitif bukan merupakan hal yang sembarangan atau tidak masuk akal,

karena hal tersebut didasarkan pada praktek bertahun-tahun dan berdasarkan

pengalaman yang memudahkan manajer untuk mengidentifikasi solusi secara

cepat tanpa melalui perhitungan seksama. Menurut Michael Ray dan Rochelle

Myers intuisi sesungguhnya adalah “recognisi”. Ketika orang-orang membangun

pengalaman mendalam dan pengetahuan pada bidang tertentu, keputusan yang

tepat terkadang datang dengan cepat tanpa kesulitan apapun dalam mengenali

informasi yang sering dilupakan oleh pikiran sadar.

Para pemimpin tergantung pada intuisi untuk menentukan kapan munculnya

masalah dan untuk mensintesiskan potongan data dan pengalaman yang terpisah

menjadi gambaran yang terintegrasi. Mereka juga menggunakan intuitif untuk

menilai hasil dari analsiis secara rasional. Apabila analisis rasional tidak sesuai

dengan intuisinya, para manajer akan menggali lebih mendalam sebelum

menerima usulan alternatif. Intuisi membantu para manajer memahami situasi

yang bercirikan ketidakpastian dan ambiguitas yang telah terbukti tidak mempan

terhadap analisa rasional.

B. Penerapan Teori Keputusan Dalam Kepemimpinan Transformasional Di

Setiap Keputusannya (Herbert A Simon – Decision Theory)














kelompok atau organisasi (Yukl , 2011).



moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Burns (1978: 440) kepemimpinan yang

mentransformasi dapat dipegang baik sebagai sebuah proses mempengaruhi pada

tingkat mikro, antara para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro

dalam memobilisasi kekuasaan untuk mengubah sistem sosial tingkat makro.

Simon menggambarkan hubungan antara pengambilan keputusan yang efektif

dalam organisasi administrasi ialah dengan Proses pembuatan keputusan

administrasi dipengaruhi tingkat koordinasi, keahlian dan tanggung jawab

pemangku jabatan dan pelatihan mempengaruhi kualitas pembuatan keputusan.

Kepemimpinan Transformasional dalam menciptakan sinergis antara

kepemimpinan dalam setiap keputusannya terdapat beberapa prinsip yaitu :

1. Simplifikasi, yakni keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan

sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan

serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan

tentu saja transformasional yang dapat menjawab “Ke mana kita akan

melangkah?” menjadi hal pertama yang penting untuk kita

implementasikan,

2. Motivasi, yakni kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari

setiap orang yang terlibat terhadap visi sudah dijelaskan adalah hal kedua

yang perlu dilakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat

menciptakan suatu sinergis di dalam organisasi, berarti seharusnya dia

dapat mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap

pengikutnya. Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang

betul-betul menantang serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk

terlibat suatu proses kreatif, memberikan usulan mengambil keputusan

dalam pemecahan masalah, hal ini akan memberikan nilai tambah bagi

mereka sendiri,


3. Fasilitasi, yakni dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif

memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi secara

kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada

semakin bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang terlibat di

dalamnya,

4. Inovasi, yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung

jawab melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu

tuntutan dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang

efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi

perubahan dan seharusnya pula mereka tidak takut akan perubahan

tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin transformasional harus sigap

merespons perubahan tanpa mengorbankan rasa percaya dan tim kerja

yang sudah dibangun,

5. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk

melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya dalam

mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu

mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab,

6. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri

mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang

positif,

7. Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad

bulat untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu

perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan

fisik serta komitmen.

Oleh karena itu pada setiap tahap pemimpin transformasional keberhasilan

pembuatan keputusan akan tergantung pada sikap, nilai dan keterampilan

pemimpin tersebut. Adapun atribut atau ciri – ciri pemimpin transformasional

adalah :








pengalamannya




dan



Menurut Herbert Simon, keputusan dapat diukur dengan dua kriteria;

1. Kecukupan mencapai tujuan yang diinginkan

2. Efisiensi yang hasilnya diperoleh. Banyak anggota organisasi

dapat fokus pada kecukupan, tetapi manajemen administrasi secara

keseluruhan harus memiliki perhatian khusus pada efisiensi dengan hasil

yang ingin diperoleh.





perilaku alternatif.

Pengambilan keputusan rasional adalah dengan cara memilih alternatif-alternatif

yang menghasilkan kumpulan dari semua konsekuensi yang mungkin akan terjadi.

Cara tersebut dapat dialakukan dengan tiga langkah sebagi berikut:

1. Identifikasi dan daftar semua alternative

2. Tentukan semua konsekuensi dari setiap alternative

3. Bandingkan kebenaran dan efisiensi dari setiap konsekuensi

Sedangkan koordinasi dilaksanakan melalui: self coordination, alternative individu

vs kelompok, rencana kelompok, dan komunikasi Komentar yang ditambahkan

meliputi bukti empiris keterbatasan rasio (bounded rationality), pengembangan

relasi dalam teori pembuatan keputusan formal menanggapi teori permainan

(game theory) Neumann dan Morgenstern yang menggambarkan perilaku yang

akan datang seperti pohon dengan dahan dan rantingnya yang dipengaruhi oleh

faktor kepemimpinan transformasional. Faktor – faktor tersebut adalah :
















pantas.

Kemudian dijelaskan juga rencana dan peninjauan dalam proses pengambilan

keputusan terpadu yang meliputi dua teknik. Yang pertama adalah pada

perencanaan para spesialis diarahkan pada suatu masalah sebelum dibuat

keputusan dan yang kedua peninjauan dimana individu yang ditunjuk

mempertanggung-jawabkan dan membrikan alasan-alasan internal maupun

eksternal atas keputusan tersebut.

Pada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk

mempengaruhi karyawan ataupun membuat suatu keputusan bersama dalam

sebuah organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan

yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan proses kognitif untuk menerima,

mengorganisasikan, dan memberi penafsiran terhadap pemimpin (Solso, 1998).

C. KESIMPULAN












http://jurnalmanajemenn.blogspot.com/2009/06/analisis-kepemimpinan-dan-motivasi.html






kelompok atau organisasi (Yukl , 2011).



moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Pemimpin tersebut mencoba

menimbulkan kesadaran dari pengikutnya dengan menyerukan cita – cita yang

lebih tinggi dan nilai – nilai moral bukan didasarkan pada emosi, keserakahan,

kecemburuan atau kebencian.

Pengembangan faktor – faktor kepemimpinan transformasional telah

dikembangkan dari penelitian oleh Bass. Ia mengindentifikasi lima faktor (tiga yang

pertama berlaku pada transformasional dan dua faktor yang berakhir berlaku pada

kepemimpinan transaksional) yang menjelaskan pemimpin – pemimpin

transformasional. Faktor – faktor tersebut adalah :















pantas.

Salah satu karakteristik yang penting dari kepemimpinan transformasional adalah

kharisma. Bagaimanapun juga kharisma dengan sendirinya tidak cukup untuk

kepemimpinan transformasional yang sukses, seperti yang dinyatakan oleh Bass.


Pada setiap tahap pemimpin transformasional keberhasilannya akan tergantung

pada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Adapun atribut atau ciri –

ciri pemimpin transformasional adalah :








pengalamannya



dan







perilaku alternatif

DAFTAR PUSTAKA

:

Gibson, dkk. ORGANISASI, Perilaku, Struktur, Proses. Edisi kedelapan Jilid

dua. Tangerang: Binarupa Aksara

Zazin, Nur. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen Konflik. Yogyakarta: Absolute

Media

Sumber elektronik :

Alwafier, Agus. 2012. Budaya Kepemimpinan Dalam Mengendalikan

Wewenang Dan Kekuasaan [Online]. http://agusalwafier.wordpress.com/

http://agusalwafier.wordpress.com/


Bihadi, Rahmat. 2011. Kepemimpinan dalam

Perusahaan[Online]. http://lampungorlampumerahprumpung.blogspot.com/2011/05

/kepemimpinan-dalam-perusahaan.html

Feri, Hardiansyah. . 2011. Makalah Kepemimpinan Transformasional

[Online]. http://hardiansyahferi.blogspot.com/2011/05/makalah-kepemimpinan-

transformasional.html

Ihsan. 2009. Peran Kepemimpinan dalam Pengambilan Keputusan

[Online]. http://www.ruangihsan.net/2009/08/peran-kepemimpinan-dalam

pengambilan.html

Kurniawan, Dheny. 2011. Makalah Kepemimpinan dan

Etika[Online]. http://dhenykurniawansstp.blogspot.com/2011/12/makalah-

kepemimpinan-dan-etika.html

Louis, Jeffy. 2012. Makalah Kepemimpinan Transassional[Online]. http://jeffy-

louis.blogspot.com/2012/04/makalah-kepemimpinan-transaksional-dan.html

Rusditanhir. 2012. Leadership, Decision Making, Employee Involvement

[Online]. http://rusdintahir.wordpress.com/2011/12/13/leadership-decision-making-

employee-involvement/

http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2014/04/kepempinan-tranformasional-

dan.html

Kiat Sukses 7 Pemimpin Hebat dalam Mengubah Semua Bisnis

Bagian 1

http://lampungorlampumerahprumpung.blogspot.com/2011/05/kepemimpinan-dalam-perusahaan.html



http://hardiansyahferi.blogspot.com/2011/05/makalah-kepemimpinan-transformasional.html

http://hardiansyahferi.blogspot.com/2011/05/makalah-kepemimpinan-transformasional.html

http://www.ruangihsan.net/2009/08/peran-kepemimpinan-dalam%20pengambilan.html

http://www.ruangihsan.net/2009/08/peran-kepemimpinan-dalam%20pengambilan.html

http://dhenykurniawansstp.blogspot.com/2011/12/makalah-kepemimpinan-dan-etika.html

http://dhenykurniawansstp.blogspot.com/2011/12/makalah-kepemimpinan-dan-etika.html

http://jeffy-louis.blogspot.com/2012/04/makalah-kepemimpinan-transaksional-dan.html

http://jeffy-louis.blogspot.com/2012/04/makalah-kepemimpinan-transaksional-dan.html

http://rusdintahir.wordpress.com/2011/12/13/leadership-decision-making-employee-involvement/

http://rusdintahir.wordpress.com/2011/12/13/leadership-decision-making-employee-involvement/



http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2014/01/kiat-sukses-7-pemimpin-hebat-dalam.html

http://2.bp.blogspot.com/-dZ35s92iHUg/Ut_oQ4RWxgI/AAAAAAAABhw/tj2nHIk2r68/s1600/thumbnail-620x349_cme_uploadedimages.demandmedia_diagonalbookshelf.jpg


Yang Membuat Mereka Hebat

a) CEO (Chief Executive Officer ) terbaik mulai dengan memahami pasar dan menanamkan

sudut pandang “dari luar ke dalam” di perusahaannya.

CEO yang paling efektif selalu mulai dengan mempelajari pasar, kemudian kembali bekerja

untuk menciptakan sebuah organisasi yang terpusat kepada pemuasan kebutuhan

pelanggan.

b) Sebagian besar CEO hebat “memiliki gen kepemimpinan evangelis(Pendakwah)”

Jim Collins menyatakan “Gaya high profile dan karismatik sama sekali tidak dibutuhkan

untuk berhasil membentuk sebuah perusahaan yang visioner.”

Evangelical dapat di definisikan sebagai “bercirikan semangat berapi-api atau semangat

juang ; sangat antusias”

c) Pemimpin bisnis yang paling efektif ialah pemimpin yang dapat memahami peran kritis

budaya perusahaan, dan betapa sulitnya membuat perubahan budaya yang bermakna.

Perubahan budaya yang autentik membutuhkan waktu bertahun-tahun, bukan bulanan.

d) Menciptakan atau menyesuaikan produk, proses, atau jalan keluar “generasi berikutnya”.

Ciri ini banyak berkaitan dengan visi -- kemampuan untuk mengantisipasi kebutuhan yang

akan muncul dan yang akan datang, dan untuk menciptakan produk, layanan, serta

teknologi baru yang mampu memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut.

e) Pemimpin yang menerapkan gagasan terbaik, tanpa melihat asal-usulnya.

Ini adalah ciri pemimpin hebat dan juga ciri kunci sebuah budaya belajar. Dalam sebuah

organisasi belajar , para pemimpin mendorong manajer serta karyawan mereka untuk

mendapatkan gagasan terbaik dari berbagai macam sumber.

f) CEO hebat mengembangkan kerangka pengetahuan kepemimpinan dengan sebuah cara

yang bermakna.

Bagian 2


Strategi Penentu pemimpin Hebat (Michael Dell)

Menempatkan Pelanggan di Titik Pusat Model Bisnis

“sejak awal, seluruh bisnis kami ̶ mulai dari desain sampai manufaktur dan

penjualan ̶ dipusatkan pada mendengarkan pelanggan” (Michael Dell, Pendiri dan CEO ,

Dell Computer).

Mengetahui kebutuuhan pelanggan.....selalu penting, namun mungkin lebih penting saat

kebutuhan berubah-dan biasanya hal itu terjadi ketika perekonomian memburuk Anda

harus dapat memahaminya lebih baik dibandingkan perusahaan lain.

Tiga hal yang dapat dilakukan para manajer untuk menumbuhkan hubungan yang lebih

dekat dengan pengguna langsung, sambil mengumpulkan informasi utama dan umpan

balik tentang prroduk :

1. Lewatkan lebih banyak waktu dengan pelanggan

2. Undang pelanggan utama untuk berbicara dengan unit-unit utama.

3. Gunakan Internet dan cara tanpa pengantara lain untuk menciptakan hubungan pelanggan

bersinambung.

Berikut ini gagasan Dell, dalam model pendekatan langsung :

a. Buat komitmen untuk belajar lebih banyak tentang pelanggan anda.

b. Ketika bertemu dengan pelanggan, pastikan anda bijak menggunakan waktu dengan

meminta umpan balik khusus tentang kebutuhan dan pilihan mereka, dan lain-lain.

c. Jika perusahaan anda belum melakukannya, rencanakan untuk mengadakan sedikitnya

satu penelitian pelanggan setiap tahun di area yang memerlukan peningkatan

pengetahuan tentang pelanggan.

d. Berpedoman pada model Dell, tentukan bidang-bidang yang akan paling merasakan

manfaat peningkatan keterlibatan pelanggan.

e. Begitu anda memutuskan bidang yang akan menjadi fokus anda, tulislah sebuah rencana

singkat yang menyertakan gagasan anda untuk meningkatkan keterlibatan pelanggan.


Bagian 3

Menciptakan Organisasi Belajar sejati (Jack Welch)

Empat Ciri Khas Organisasi Belajar

“Perilaku kita didorong oleh keyakinan inti yang mendasar : keinginan dan kemampuan

sebuah organisasi untuk terus menerus belajar dari sumber apapun, dimana saja, dan

dengan cepat mengubah pembelajaran itu menjadi tindakan merupakan daya saingnya

yang utama.”(Jack Welch, mantan CEO General Electric).

Budaya belajar tak berbatas ini membantah pandangan yang menganggap “cara GE”

adalah satu-satunya cara atau bahkan cara yang terbaik. Anggapan yang berlaku saat ini

adalah bahwa seseorang, di suatu tempat, memiliki gagasan yang lebih baik dan

dorongan yang dirasakan adalah mencari tahu siapa yang memiliki gagasan yang lebih

baik itu, mempelajarinya dan melakukannya dengan cepat.

Meski jalan untuk menjadi organisasi belajar bagi setiap perusahaan berlainan, semua

budaya belajar memiliki ciri khas tertentu. Berikut ini empat ciri tersebut :

1. Informasi disebarluaskan dan dapat diakses.

2. Pembelajaran ditekankan dan dihargai.

3. Kesalahan atau kegagalan tidak dihukum.

4. Orang-orang diharapkan terus menerus belajar.

Tambahan Pembelajaran Dari Sang CEO :

1. Pastikan seluruh organisasi mengetahui komitmen anda kepada pembelajaran.

2. Dukung kata-kata anda dengan tindakan.


3. Singkirkan penghalang produktivitas.

4. Jika perusahaan anda tidak mempunyai pernyataan seperangkat nilai perusahaan, bentuk

sebuah gugus tugas untuk menciptakannya.

5. Memulai gerakan “Praktik Terbaik”.

6. Pertimbangkan untuk menerapkan prakarsa ke seluruh perusahaan.

Bagian 4

Terpusat Kepada Solusi (Lou Gerstner)

Tempatkan Pelanggan di Kursi CEO

“IBM adalah perusahaan solusi.Kami mulai dari problem bisnis seorang pelanggan, dan

menelusurinya kembali hingga menemukan gabungan teknologi dan keahlian yang

tepat.”(Lou Gerstner, mantan CEO IBM).

Jadi, itulah IBM, perusahaan yang telah memimpin tahap awal komputerisasi dan telah

menciptakan banyak teknologi terpenting industri tersebut, yang dari hari kehari

merasakan keberadaannya terpinggirkan oleh perusahaan-perusahaan yang telah menjadi

anak emas industri komputer pribadi.

Sekali lagi, kata-kata Gerstner dan tindakannya memberikan cetak biru kasar bagi

perusahaan lain yang menghadapi tantangan untuk mengubah budaya mereka :

1) Arahkan perusahaan untuk mencari jawaban di luar perusahaan.

2) Untuk mengubah pola pikir perusahaan, pertimbangkan tiga kunci Gerstner : obsesi

pasar, kecepatan dan kerja tim.

3) Pahami bahwa perubahan budaya yang sebenarnya bisa makan waktu bertahun-tahun.


Keputusan Gerstner untuk mengembangkan bisnis jasa IBM memberikan beberapa

pelajaran bisnis yang layak diperhatikan :

1. Pastikan anda memonitor perubahan bisnis inti anda dan bisnis kunci yang lain.

2. Jangan mengharapkan manajer dan karyawan begitu saja menerima pergeseran strategi.

“Kepemimpinan industri yang sebenarnya adalah meninggalkan penciptaan teknologi

menuju penerapan teknologi.”

Berikut adalah beberapa tindakan ala Gerstner yang dapat Anda terapkan di organisasi

Anda sendiri :

a. Berinvestasi untuk masa depan.

b. Ketika membuat keputusan yang “mempertaruhkan”, pastikan anda benar.

c. Menjadi pemantau Tren.

Bagian 5

Menyiapkan Organisasi Menghadapi PerubahanDrastis (Andy

Grove)

“Kebanyakan perusahaan mati bukan karena mereka melakukan kesalahan; kebanyakan

mati karena tidak berkomitmen. Perusahaan – perusahaan itu menyia-nyiakan

momentum dan sumber-sumber berharga mereka saat berusaha membuat keputusan.

Bahaya yang lebih besar adalah tidak melakukan apa pun” (Andy Grove, rekan pendiri dan

mantan CEO, Intel)

Andy Grove bersama dua rekannya yaitu Bob Noyce, dan Gordon Moore

menciptakan Chip yang mampu menyimpan informasi yang jumlahnya selalu bertambah,

mereka dapat meningkatkan memori dan kegunaan komputer dengan cara yang sangat


hemat biaya. Lahirlah Intel. Dan salah satu hal terpenting yang mendukungnya adalah

kebijakan Groove yang masuk akal :

“Saya memiliki sebuah aturan dalam bisnis saya yaitu melihat apa yang bisa terjadi

selama sepuluh tahun mendatang , dan melihat apa yang telah terjadi sepuluh tahun

terakhir.”

Andy Grove mengakui bahwa semua bisnis, entah bisnis dunia nyata atau dunia maya,

saat ini berada di titik pilihan, seperti titik perubahan strategis dan , tergantung pada

penerimaan mereka terhadap kedua unsur di atas.... Mereka akan harus menulis strategi

persaingan baru atau tersingkir.

Dua Pengungkit Keberhasilan : PELAKSANAAN DAN STRATEGI

Grove menggunakan sebuah perumpamaan untuk menggambarkan cara teknologi,

produksi, dan pemasaran memberikan landasan bagi kesuksesan Intel :

Hakikat perusahaan seperti Intel adalah pelaksanaan dan Strategi. Intel, dipandang dari

sisi lani, adalah sebuah kursi berkaki tiga. Satu kaki adalah teknologi –teknologi desain

dan silikon – kaki yang lain adalah produksi, dan kaki yang ketiga adalah pemasaran.

Setiap kali Intel berhasil melakukan sesuatu, hal itu karena ketiga kakinya seimbang.

Setiap kali salah satu kakinya lebih pendek dari yang lainnya, kami pun goyah.

Kita dapat memetik pelajaran dari pengalaman awal Grove di Intel :

Kembangkan sudut pandang orang luar

Agar dapat benar-benar mempelajari perusahaan Anda –termasuk semua kelemahannya –

lihatlah perusahaan Anda dari sudut pandang orang luar. Itulah sudut pandang yang anda

butuhkan untuk membuat keputusan-keputusan yang sangat menentukan.


Jangan pernah terlalu melindungi sebuah perusahaan sehingga perusahaan itu tak bisa

mempercayai kehancurannya sendiri.

Grove yakin bahwa sedikit paranoid baik untuk perusahaan. Hal itu melindungi kita dari

serangan pesaing dengan cara membuat para manajer dan karyawan terus waspada. Hal

itu bukan berarti membuat mereka lumpuh karena takut; sebaliknya, hal itu menanamkan

sikap skeptis dalam dosis yang sehat ke dalam organisasi, sehingga setiap orang terfokus

kepada upaya menjaga perusahaan di jalur yang benar.

Bagi Grove , perbedaan antara perubahan biasa dan sebuah titik perubahan strategis

(Strategic Inflection Point atau SIP) adalah besarnya potensi dampak perubahan terhadap

bisnis :

Kita para manajer sering berbicara tentang perubahan, begitu seringnya hingga

perubahan menjadi semacam klise manajemen. Namun, titik perubahan strategis

bukanlah perubahan biasa. Hal itu seperti arus sungai Tahap VI --- arus deras mematikan

yang bahkan membuat pengarung jeram profesional pun berhati-hati mengarunginya ---

dibandingkan arus air biasa.

Grove bahkan menghitung besarnya titik perubahan strategis dengan menyebutnya

“perubahan 10x lipat”, yang berarti besarnya perubahan itu 10x lipat dari perubahan yang

biasa terjadi di dunia bisnis.

Menghadapi titik perubahan strategis : Pedoman Manajer

1. Pesaing utama Anda akan berubah .

Organisasi yang selama ini Anda anggap sebagai pesaing utama Anda mungkin bukan lagi

perusahaan yang harus paling Anda takuti. Hal itu mungkin merupakan peringatan awal

bahwa sedang terjadi guncangan dan bahwa akan terjadi perubahan besar.


2. “Pelengkap” utama Anda akan berubah.

Perusahaan yang selama ini menjadi sekutu terbesar Anda mungkin tak lagi sepenting dulu

– baik di pasar maupun bagi Anda. Jika sesuatu terjadi dan mengubah posisi persaingan

seorang pemasok atau partner strategis dan nilai pentingnya bagi perusahaan Anda, ada

kemungkinan hal yang sama akan menimpa Anda .

3. Kemampuan manajemen untuk “mengetahui situasi” mulai berubah.

Jika anggota tim manajemen ---termasuk Anda--- merasa bahwa mereka tidak mengetahui

apa yang benar-benar sedang terjadi di luar sana, itu merupakan tanda bahwa apa yang

ada di luar mungkin berubah lebih cepat dibanding perkiraan Anda.

Menyiapkan organisasi anda untuk titik perubahan strategis

1. Dengarkan orang-orang yang mudah khawatir

2. Mendorong diskusi dan debat sengit

3. Teliti ---dan curigai--- data yang ada

Tambahan dari sang CEO

1. Untuk memastikan organisasi Anda siap menghadapi perubahan besar-besaran, Anda

harus menanamkan budaya membenci rasa puas diri

2. Untuk mencapai langkah 1, tanamkan rasa takut dengan dosis yang sehat ke dalam

organisasi

3. Pastikan bahwa manajer di seluruh dunia bisa berkomunikasi langsung dengan Anda

4. Jadikan eksperimen dengan produk baru sebagai bagian rutin proses pengembangan

produk, meskipun pemasukannya terlihat kecil.


5. Jika sesuai dengan industri Anda, pastikan strategi bisnis perusahaan Anda melibatkan

komponen online yang unik, yaitu dengan memanfaatkan keunikan Internet dengan cara

yang belum terpikirkan oleh para pesaingnya.

Bagian 6

Mengendalikan Pemikiran Setiap Karyawan (Bill Gates)

“Orang-orang pintar di seluruh perusahaan harus memilliki kekuatan untuk menggerakkan

sebuah prakarsa” (Bill Gates , Pimpinan dan arsitek kepala peranti lunak, Microsoft)

Internet bukan hanya tentang perusahaan yang baru berdiri... Internet lebih merupakan

bisnis yang sudah ada dan cara mereka beralih menggunakan keterampilan serta basis

pelanggan, dua pendekatan digital, untuk melakukan segalanya dengan lebih baik. Itulah

hal terhebat dalam revolusi ini. --- Bill Gates

Beberapa cara untuk memastikan bahwa perusahaan Anda menekankan prinsip berbagi

gagasan dan pemahaman :

1. Pastikan organisasi mempunyai prasarana dan budaya yang mendukung gagasan dari

semua orang

2. Pertimbangkan untuk mengadakan retret perusahaan guna memusatkan perhatian kepada

prakarsa kunci dan membantu tim manajemen memperbaiki arahnya.

Beberapa gagasan untuk meningkatkan arus informasi perusahaan Anda :


1. Dorong setiap karyawan atau pelanggan untuk menghubungi secara langsung melalui e-

mail

2. Targetkan transaksi digital “murni”

Beberapa cara untuk meningkatkan memori perusahaan Anda :

1. Pastikan pelanggan dan pemasok Anda mempunyai akses yang sama atas informasi seperti

karyawan anda

2. Pastikan tidak dibutuhkan lebih dari 60 detik untuk memperoleh dokumen atau arsip apa

pun.

Pelajaran Tambahan dari sang CEO (Bill Gates)

a. Pastikan setiap laporan --- dan setiap dokumen penting lain --- yang dikeluarkan oleh

perusahaan Anda tersedia dalam format digital.

b. Adakan pertemuan dengan bawahan langsung Anda untuk memperkuat komitmen Anda

dalam menciptakan sistem syaraf digital yang efisien dan berfungsi penuh.

c. Bentuk gugus tugas untuk mengembangkan memori korporat organisasi Anda.

d. Sejak awal, pastikan pelanggan ditempatkan di pusat keseluruhan upaya.

e. Supaya sesuai dengan semangat sistem syaraf digital, biarkan semua orang tahu betapa

berkomitmennya Anda kepada komunikasi cepat di tiap tingkat .

Bagian 7

Menciptakan Budaya Bermotivasi Kinerja (Herb Kelleher)

Peraturan di Southwest adalah, jika seseorang memiliki gagasan, baca dan tanggapi

dengan segera. Anda bisa menolak, namun Anda harus memberikan banyak alasan

mengapa Anda menolak, atau Anda bisa mengatakan bahwa kita akan mengujinya di

lapangan, dan melihat apakah gagasan itu berhasil.


---Herb Kelleher, Pendiri dan mantan CEO, Southwest Airlines

Kami berupaya menghargai setiap orang di Southwest dan menyadari keberadaan mereka

sebagai manusia --- bukan sekadar orang-orang yang bekerja untuk perusahaan kami.

Yang sebenarnya ingin kami katakan adalah, “Kami menghargai Anda sebagai manusia di

samping kenyataan bahwa Anda bekerja disini”. Pendekatan itu terbukti sangat

membantu Southwest.

---Herb Kelleher

Berdasarkan saran Kelleher , berikut dua buah gagasan yang mungkin dapat membantu

organisasi Anda ketika sedang mewawancarai kandidat untuk posisi penting :

1. Menghargai hal-hal yang tidak tampak .

Kelleher memahami bahwa hal-hal yang “tidak terlihat” sering kali lebih penting daripada

hal-hal yang “terlihat”.

2. Mengembangkan daftar kriteria perekrutan Anda sendiri.

Buatlah daftar sifat yang paling penting bagi Anda dan organisasi Anda, dan pastikan

kandidat yang ada memenuhi kriteria tersebut sebelum Anda menawarkan pekerjaan

kepada mereka.

Kelleher Tentang Laba : “Produk Sampingan Layanan Pelanggan”

Kami katakan kepada karyawan kami, “Jangan pusingkan masalah laba. Pikirkan layanan

pelanggan.” Laba adalah produk sampingan layanan pelanggan. Laba secara intrinsik

bukan sebuah tujuan. Laba adalah sesuatu yang dihasilkan oleh upaya Anda dan cara

Anda memperlakukan satu sama lain serta dunia luar.


Langkah-langkah Kelleher Membentuk Budaya Kinerja Tinggi

Birokrasi berlawanan dengan prestsasi. Sukses bagi sebagian besar bisnis tergantung pada

cepatnya pencapaian hasil eksternal, bukannya kemurnian dan pembentukan proses

internal. Untuk bisnis-bisnis yang ingin lebih bersifat kewiraswastaan dan tidak terlalu

birokratis, kelleher merekomendasikan langkah-langkah berikut :

a. Terfokus kepada dunia pesaing, pelanggan, dan perubahan sosial, bukan kepada dunia

internal kantor pada umumnya, yang kadang hanya terdiri atas pengabdian diri kepada

formulir, protokol, dan prosedur.

b. Jangan menjadi bawang, jadilah jeruk.

c. Kurangi, sebanyak mungkin, jumlah dewan korporat permanen.

d. Tidak ada “Pengetahuan Yang Sempurna”, yang ada hanya penilaian yang baik.

e. Minta para manajer Anda menggunakan waktu untuk benar-benar bekerja bersama (tidak

mengawasi) karyawan dan pelanggan eksternal.

f. Sadari bahwa semua kertas kerja yang dihasilkan, termasuk anggaran,hanyalah halaman

putih yang diisi bercak hitam.

g. Hindari aturan yang kaku dan buku petunjuk yang rumit yang dirancang untuk mengatur

detail kehidupan perusahaan dan interaksi pelanggan.

h. Jadilah “intelektual” sejati : Hargai gagasan bukan karena status, hubungan, atau

pengalaman orang yang menyampaikannya, dan ajak setiap orang untuk memberikan

gagasan langsung ke pucuk pimpinan (Tidak ada orang lain --- hanya ada “kita”).

i. Beri personel “manajemen” masalah untuk dipecahkan dalam bidang di luar tanggung

jawab langsung mereka dan beri karyawan kesempatan untuk mempelajari pekerjaan lain;

hal itu sering menghasilkan pembelajaran, empati, dan kesatuan.

j. Terfokuslah kepada hal pokok, bukan kepada hal sampingan.

k. Miliki rencana strategis umum, bukan rencana jangka panjang atau pedoman.

l. Untuk mempunyai “ceruk” yang bisa ditentukan dan dipahami.


m. Bersikaplah rendah hati; mudah didekati; etis; memimpin dengan melayani; jangan rakus

untuk diri sendiri

n. Ingatlah selalu bahwa G.O. (korps pasokan) ada untuk melayani orang-orang di garis

depan, bukan sebaliknya.

Kelleher menambahkan gagasan khusus untuk mengelola “bagian SDM” dari bisnis

tersebut --- dan, terutama saran-saran konkret untuk mengembangkan sebuah budaya

dan memastikan agar birokrasi tidak menjadi bumerang bagi budaya tersebut (yang ia

nyatakan sebagai aset terbesar perusahaan).

Begitu Anda selesai membangun budaya G.O yang pas, sadari bahwa Karyawan

perusahaan Anda adalah Pelanggan utama Anda : Rekrut, latih,tanamkan, libatkan, dan

ilhami mereka, maka mereka akan bersikap toleran, berempati, ramah, perhatian,

memiliki selera humor yang baik, dan rela berkorban kepada satu sama lain dan

Pelanggan eksternal Anda.

1. Rekrut sikap baik dan bukan sikap buruk (bahkan sikap buruk dengan ijazah, pengalaman,

dan keahlian yang tinggi).

2. Latih orang-orang dalam dua hal: kepemimpinan dan layanan pelanggan.

3. Tempatkan wakil pelanggan (internal dan eksternal) di tingkat manajemen tertinggi, yang

selalu diberitahu tentang semua pertimbangan dan proposal dalam segala hal yang

mempengaruhi pelanggan internal dan eksternal.

4. Biarkan karyawan Anda menjadi diri sendiri di tempat kerja.

5. Rayakan prestasi karyawan Anda , secara sering dan spontan.

6. Gambarkan dengan jelas apa yang sedang dilakukan perusahaan Anda dan alasannya.

7. Tangani masalah karyawan secara perorangan, cepat, dan khusus; bahkan “masalah

mental” pun masih merupakan “sebuah masalah” bagi orang yang bersangkutan.


8. Melalui anutan, perayaan, dan komunikasi, junjung tinggi kesempurnaan semangat dan

kinerja; tumbuhkan rasa bangga atas prestasi dan sikap tidak mementingkan diri sendiri,

dan ingat bahwa apa yang tidak terlihat, yang tidak mudah ditiru,jauh lebih penting

daripada apa yang terlihat,yang dapat dibeli.

9. Jabatan dan posisi tidak penting, kualitas kepemimpinanlah yang paling penting. Dan

setiap orang, apapun jabatan atau gelarnya,memimpin dengan memberikan contoh.Oleh

karena itu, sungguh tidak adil bagi para karyawan jika anda tidak mengubah

kepemimpinan yang buruk.

10. Komunikasi dari hati lebih penting dibanding komunikasi dari kepala, dan komunikasi tidak

formal sama pentingnya dengan komunikasi formal (misal,”senang sekali bertemu

anda.” “Saya ikut gembira mendengar kelahiran bayi anda.”) Selain itu,

mengomunikasikan tujuan, gagasan, perasaan,ilham, dan kasih sayang sama pentingnya

dengan mengomunikasikan fakta dan angka-angka.

11. Jika anda tidak berapi-api tentang apa yang anda lakukan, alasan anda melakukannya, dan

orang-orang yang melakukannya bersama anda, anda tidak bisa mengobarkan pikiran,

hati, dan pengabdian mereka untuk sebuah tujuan.

Tambahan Pelajaran dari Sang CEO

1. Bekerja bersama manajer lain dan gugus tugas budaya, tunjukkan semua proses dan

prosedur yang akan paling merasakan manfaat “Operasi Plastik Proses”.

2. Hasil Akhir gugus tugas budaya harus merupakan sebuah rancangan budaya yang meliputi

perincian tindakan untuk mengurangi birokrasi dan hierarki perusahaan.

3. Mengambil langkah-langkah penting untuk sedikit demi sedikit menghapus lapisan

manajemen.

4. Begitu anda mempunyai rencana, pastikan hal itu dikomunikasikan ke seluruh tingkat

organisasi (misal, lewat pidato, rapat manajer, e-mail ke seluruh perusahaan, buletin dan

sebagainya).


5. Jangan meremehkan pentingnya menjadikan tempat kerja sebagai pengalaman yang

menyenangkan. Ambil selembar halaman buku manajemen Herb Kelleher dan biarkan

para karyawan mengetahui bahwa anda berkomitmen menjadikan tempat kerja sebagai

pengalaman yang menyenangkan. Ingat, karyawan yang termotivasi cenderung melayani

pelanggan anda dengan lebih baik.

Bagian 8

Belajar dari Pesaing, namun Tetap Setia kepada Visi (Sam

Walton)

Hanya ada satu bos. Pelanggan. Dan ia dapat memecat setiap orang di perusahaan mulai

dari pimpinan ke bawah, hanya dengan membelanjakan uangnya di tempat lain.

“Sebagian besar yang kulakukan aku tiru dari orang lain....aku mungkin mengunjungi lebih

banyak kantor pusat bisnis diskon dibanding siapapun-sepanjang sejarah....aku

mengajukan banyak pertanyaan tentang cara menentukan harga dan distribusi, apa saja.

Aku banyak belajar dengan cara itu.” (Sam Walton)

Beberapa gagasan yang diambil dari buku panduan Walton yang dapat Anda terapkan

pada perusahaan Anda sendiri :

1. Jangan pernah berhenti belajar – dari pesaing, pelanggan dan karyawan

Anda sendiri.

2. Anggap ada sesuatu yang bisa Anda pelajari bahkan dari pesaing

“terbesar” Anda.

3. Pertimbangkan rapat akhir pekan bersama para manajer untuk unggul

dalam persaingan.

Lakukan Inovasi, bereksperimen, Ciptakan Anarki


“Saya tidak pernah puas dengan apa yang sudah baik dan kenyataannya,saya merasa

bahwa perombakan yang selalu saya lakukan mungkin merupakan salah satu kontribusi

terbesar saya....saya selalu tertantang untuk melawan sistem, melakukan inovasi,

melangkah lebih jauh...saya selalu menjadi pemberontak yang suka menimbulkan

gangguan dan menciptakan sedikit kekacauan.”

Di bawah ini ada dua pelajaran penting yang layak diterapkan dalam bisnis Anda :

a) Pertimbangkan menurunkan harga untuk meningkatkan volume penjualan.

b) Jangan takut untuk menimbulkan gangguan.

Setia Kepada Visi : Harga Terendah

Yang selalu menjadi obsesi kami adalah menjaga agar harga kami di bawah toko

lain....Kami berhasil menjual barang dagangan kami dengan harga serendah mungkin, dan

hal itu membuat kami mampu berdiri selama sepuluh tahun pertama-hal itu ditambah

dengan selalu memperbaiki penjualan kami di pasar-pasar yang lebih kecil dengan cara

membina hubungan dengan pelanggan. Gagasannya sangat sederhana ; ketika pelanggan

memikirkan Wal-Mart, mereka harus memikirkan harga murah dan jaminan kepuasan.

“Sungguh mengherankan para pesaing kami tidak lebih cepat mengetahuinya dan

berusaha menghentikan kami...yang terjadi adalah mereka tidak benar-

benar berkomitmen terhadap bisnis diskon. Mereka terlalu lama mempertahankan

konsep toko serba ada kuno mereka. Mereka begitu terbiasa memperoleh markup sebesar

45 persen dan tidak mau melepasnya. Dengan biaya rendah, struktur pengeluaran rendah

dan harga murah kami mengakhiri sebuah era dominasi. Kami menutup pintu pemikiran

beragam”.

Beberapa hal yang layak dipelajari dari model Walton yang mungkin berhasil diterapkan

dalam bisnis Anda :

Begitu anda memiliki “Resep” untuk industri Anda, berupayalah memperbaikinya.


Tetaplah setia kepada Visi.

Pelajaran tambahan yang dapat diperoleh dari Sam Walton :

1. Pastikan bahwa perusahaan mempunyai pernyataan visi yang jelas, dan

bahwa pernyataan visi itu di komunikasikan ke seluruh perusahaan.

2. Alokasikan sejumlah waktu setiap minggu untuk mempelajari apa yang

sedang dilakukan pesaing Anda,sekaligus mempelajari bisnis apa pun yang

kemungkinan akan memacu gagasan bagus.

3. Saat mengolah gagasan yang telah Anda tulis, cari cara

mengembangkannya sehingga menjadi sesuatu yang segar dan baru.

4. Pastikan sistem informasi Anda memungkinkan Anda dan organisasi

Anda beroperasi dengan efisiensi maksimal.

5. Rekrut berdasarkan sikap, tidak selalu harus berdasarkan pengalaman.

http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2014/01/kiat-sukses-7-pemimpin-

hebat-dalam.html




Kerjasama Tim (Team Work)

Team adalah sekelompok orang dengan kemampuan, talenta, pengalaman dan

latar belakang yang berbeda, yang berkumpul bersama-sama untuk mencapai satu

tujuan. Meskipun adaperbedaan di antara mereka, namun tujuan bersama

merupakan penghubungyang menyatukan mereka sebagai team. Dalam sebuah

organisasi, kerja teammenentukan output kerja yang dihasilkan.

Karakteristik Team

- Harus memiliki tujuan bersama yang jelas. Apapun bentuk tujuannya,usaha untuk

mencapai tujuan tersebut merupakan alasan keberadaan suatu team.

- Adanya kerjasama untuk mencapai tujuan.

Mengapa Team diperlukan?

Kualitas keputusan dan tingkat kreatifitas yang dihasilkan oleh sebuah team, jauh

lebih baik daripada kualitas dan kreatifitas yang dihasilkan oleh rata-rata individu

yang bekerja sendirian. Keuntungan team adalah adanya kekuatan kerjasama.

http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2010/08/kerjasama-tim-team-work.html

http://bp2.blogger.com/_gLyToELrMuo/RyXvs9-A2xI/AAAAAAAAAN0/mAlt85BquN8/s1600-h/teams3things.jpg


Ciri-ciri Team yang hebat :

menciptakan hasil dengan cepat;

kreatif;

bijaksana;

positif

konsisten.

Salah satu faktor yang membuat sebuah team berfungsi adalah keikutsertaan

seluruh anggota team.

TUJUAN TEAM

Tujuan team dinilai baik apabila hasil yang diharapkan tidak dapat diraih oleh

usaha seorang saja.

Agar seluruh anggota team mengetahui tujuan team maka :

1. Jadikan tujuan singkat, padat, jelas, pasti dan beorientasi pada

tindakan. Contoh tujuan team adalah “Menciptakan hubungan yang lebih

baik antara pelanggan dan perusahaan”. Tujuan ini terlalu luas dan dapat

menciptakan berbagai arti. Seluruh anggota team harus mengartikan

tujuan secara sama. Pernyataan tujuan dapat diperjelas dengan

“Mengurangi keluhan pelanggan” atau “Meningkatkan kualitas kepuasan

pelanggan”.

2. Seluruh anggota team harus mengetahui arti dari tujuan team

yang sebenarnya. Hal ini dapat dilakukan dengan menanyakan kepada

tiap anggota mengenai tujuan team. Jawaban anggota team akan

menunjukkan apa yang sebenarnya menjadi hasil pekerjaan team.

3. Adanya kemungkinan keberhasilan. Team harus percaya bahwa

tujuan tersebut dapat dicapai dan merupakan hal yang tepat untuk

dilakukan.

“Tujuan kita hanya dapat diraih dengan bantuan rencana yang dapat dipercaya

dan bisa digunakan untuk memimpin tindakan kita dengan bersemangat. Tidak

ada jalan lain untuk meraih keberhasilan” -Pablo Picasso-


MEMBANGUN

TEAMYANG BAIK

1. Bergerak ke arah yang samasecara bersama-sama.

Untuk membangun sebuah team yang baik, setiap anggota team harus

mengetahui tujuan team dan memiliki persepsi yang sama tentang arti dari tujuan

team tersebut.

2. Perjelas Keahlian dan Tanggung Jawab Anggota Team. ( Job Description)

Setiap anggota team harus tugas dan tanggung jawab secara personal

Setiap anggota team harus mengetahui cara dan melakukan tugas teknis

mereka.

Setiap anggota team harus mengerti dan memahami peraturan dasar yang

dibangun berdasarkan tujuan team.

3. Adanya Peraturan, Panduan atau Prosedur

Hal ini akan memberikan perasaan yang stabil dan sebagai acuan dalam

menyelesaikan masalah yang belum terjadi atau telah terjadi.

4. Hindari Masalah yang Dapat Diprediksi

Jangan mengambil resiko dengan tetap melakukan suatu proses yang

memungkinkan terjadinya kegagalan.

5. Gunakan Segala Peraturan, Panduan atau Prosedur Sebagai Alat Pengukur

http://bp0.blogger.com/_gLyToELrMuo/RyXwFd-A2zI/AAAAAAAAAOE/u5Tf_kXxhx8/s1600-h/image001.jpg


Peraturan, Panduan atau Prosedur dapat menjelaskan bagaimana team ingin

bekerjasama. Peraturan team harus diperhitungkan sebagai konsep yang hidup

dan dinamis, yang dapat dilakukan dengan meluangkan waktu untuk

membicarakannya, mengubah peraturan/ panduan jika tidak berfungsi dan buatlah

dokumen mengenai perubahan tersebut.

Jika terjadi pelanggaran terhadap Peraturan/Panduan harus langsung dibicarakan,

setiap anggota team harus bertanggung jawab terhadap kinerja team dan juga

bekerja keras untuk mencapai tujuan team.

6. Membantu Rekan Baru dalam Team

Yang dibutuhkan oleh anggota baru adalah

- Memperoleh gambaran jelas tentang cara kerja, norma dan nilai-nilai team.

- Orientasi tentang budaya team.

Untuk membantu rekan baru dalam team fokuskan pada hal dasar terlebih dahulu.

Jangan berasumsi bahwa rekan baru akan otomatis mengerti apa yang sedang

terjadi.

7. Selalu Bekerjasama

Ketika seseorang berkerjasama untuk memecahkan suatu masalah maka

pandangan dan interprestasi masalah yang berbeda ditambah kenyataan dan

pengetahuan yang berbeda akan menciptakan solusi yang lebih baik.

8. Wujudkan Gagasan/Ide Menjadi Kenyataan

- Jika salah seorang anggota mengemukakan gagasan/ide, dengarkan dengan baik.

Lalu piculan dengan mengajukan pertanyaan “Bagaimana jika..”, hal tersebut akan

memacu perkembangan pikiran. Banyak orang yang menjadi kreatif karena

tantangan.


- Kejarlah kuantitas gagasan/ide bukan pada kualitas gagasan/ide. untuk

memunculkan gagasan/ide seseorang membutuhkan waktu untuk berpikir. Yang

perlu dilakukan selanjutnya adalah memperbaiki gagasan/ide apabila kurang

sesuai.

- Hindari kritikan terhadap gagasan/ide ketika gagasan/ide itu terbentuk.

Namun pusatkan perhatian pada cara gagasan/ide dapat

diperbaiki/digunakan.

9. Paculah Kreatifitas

Pada dasarnya setiap orang dapat menjadi kreatif, hanya saja dibutuhkan latihan.

Cara sederhana adalah dengan melakukan beberapa latihan kelompok yang

terdengar bodoh. Para anggota team diberi masalah kecil dan tugas yang

mengembangkan imajinasi dan tidak mempunyai konsekuensi nyata. Hal tersebut

dapat memacu pemikiran kreatif team ketika masalah harus ditangani.

Antisipasi perilaku team yang tidak produktif dengan menghindari perilaku yang

cenderung menjatuhkan gagasan sebelum gagasan dibangun.

10. Ambilah Keputusan secara Solid

Fungsi dasar team adalah mengambil keputusan yang akan mempengaruhi hasil

yang penting. Pengambilan keputusan harus dilakukan secara efektif dan efisien

dengan berorientasi pada masa depan. Artinya mengidentifikasi dan mengurangi

faktor yang tidak dikethui yaitu RESIKO. Tiga informasi yang dibutuhkan untuk

mengurangi resiko adalah :

- Informasi yang menyangkut fakta, data, trend dan informasi akurat lainnya dari

sumber yang dapat dipercaya dan dapat diandalkan.

- Informasi data hasil percobaan.

- Intuisi atau indra keenam yang dimiliki beberapa orang yang didasarkan pada

pengalaman dan persepsi yang tajam.

Kenali Resiko – menciptakan cara untuk meminimalisasi resiko dari setiap

alternatif – memilih alternatif terbaik.


11. Hindari Pemecahan Masalah dengan Kompromi

Kompromi adalah apa yang terjadi ketika team mencapai keputusan yang tidak

disetujui sebagian anggota atau mereka tidak benar-benar perduli pada keputusan

itu.

Contoh : Pihak A percaya bahwa produk dapat diselesaikan dalam waktu dua hari,

sedangkan pihak B beranggapan bahwa waktu yang dibutuhkan adalah setengah

hari. Setelah diskusi yang panjang dan saling mengalahkan opini, akhirnya team

berkompromi dan memutuskan bahwa pekerjaan akan diselesaikan satu setengah

hari. Apa yang akan dirasakan oleh para anggota? Para pihak akan merasa tidak

puas dengan keputusan tersebut.

Perlu diingat kompromi dapat dilakukan apabila keputusan harus diambil sesegera

mungkin (tekanan waktu) dan kompromi merupakan keputusan sementara.

Agar keputusan kompromi dapat berguna dan berjalan dengan baik :

- Perhatikan Kompromi. Ketika mengambil keputusan haris dipertanyakan bagaimana

perasaan team. Apabila anggota team setuju makan keputusan dapat

dilaksanakan tetapi apabila tidak setuju maka ada baiknya menimbang kembali

keputusan tersebut.

- Perhatikan Penerapannya. Pastikan keputusan yag dicapai melalui kompromi

diterapkan secara se-efektif dan se-efisien mungkin.

- Jangan jadikan keputusan kompromi sebagai kebiasaan. Sebagian anggota akan

merasa diacuhkan. Semangat dan komitmen akan jatuh.

12. Carilah Kesamaan Pandangan dengan Pengambilan Keputusan secara

Konsensus

Konsensus adalah melakukan diskusi yang mengacu pada pemecahan masalah,

menciptakan sudut pandang yang sama terhadap masalah dan hambatan, serta

memikirkan tindakan yang paling mungkin dilakukan berdasarkan suatu kondisi

tertentu.


Konsensus merupakan keputusan yang dibuat dalam kelompok dan disetujui

semua orang sebagai keputusan terbaik yang diambil pada kondisi saat itu. Dalam

konsensus diperlukan pengertian yang jelas mengapa keputusan diambil dan

semua orang mendukung. Konsensus menjadi penting karena untuk menerapkan

suatu keputusan diperlukan dukungan dan bantuan total dari team.

Dalam konsensus, sudut pandang yang beragam dari setiap anggota team harus

diperhatikan, dipertimbangkan, diselidiki, dibandingkan dan didiskusikan, sampai

semua anggota melihat dan memahami semua aspek masalah atau keputusan.

Hasil konsensus jauh lebih baik daripada kompromi, tetapi harus diingat,

konsensus memerlukan waktu dan tidak berlaku untuk semua keputusan,

konsensus akan menghasilakn keputusan yang tepay untuk saat dan kondisi saat

itu.

Pengambilan Keputusan secara konsensus dapat dilatih.

- Kuncinya adalah setuju bukan kompromi.

- Mendengarkan secara aktif.

- Berpikir Terbuka.

- Mengutarakan posisi dan alasan, bukan pungutan suara.

- Partisipan yang bersemangat.

13. Manfaatkan Pertentangan Sebagai Langkah Membangun Kreatifitas

Team adalah sekelompok orang yang berkerjasama untuk meraih tujuan bersama.

Kenyataannya, setiap orang berbeda. Setiap orang di dalam team berasal dari

tempat yang berbeda, memiliki pendidikan, pekerjaan, pengalaman, dan

kegemaran yang berbeda. Apa yang menjadi jelas dan penting bagi pihak lain

belum tentu jelas dan penting juga bagi pihak lain.

Cara mengatasi perbedaan adalah dengan menghadapi perbedaan tanpa emosi,

dengan tidak memandang perbedaan sebagai serangan pribadi. Perbedaan harus

dihadapi dengan dewasa dan profesional. Perbedaan dapat menghasilkan


pemecahan masalah yang berbeda, menghasilkan gagasan/ide yang berbeda dan

dapat memunculkan kreatifitas.

14. Perangi Virus Konflik

Meskipun team dapat menangani konflik dengan efektif tetapi tidakkan efisien jika

potensi terjadinya konfilk dapat dihindari sejak awal.

Pemicu konflik yang dapat dihindari antara lain adalah

- Komitmen. Setiap anggota team harus bertanggung jawab pada pekerjaan dan hasil

yang diperoleh team.

- Persepktif menang kalah di kalangan para anggota harus dihilangkan dari awal.

- Ingatlah bahwa perbedaan dapat memacu kreatifitas. Dengarkan dengan seksama

apa yang dikatakan orang-orang dan usahakan untuk melihat dari sudut pandang

mereka.

15. Saling Percaya

Bagaimana team membangun kepercayaan :

- Tepati janji anda tanpa ragu.

- Pastikan apa yang anda katakan dan informasi yang anda bawa merupakan informasi

terkini dan akurat.

- Lakukan tugas anda dengan sungguh-sungguh. Orang cenderung mempercayai

orang yang kompeten dan punya disiplin diri.

- Selesaikan tugas anda dengan kualitas dan akurasi yang baik.

- Bergaul dengan oranglain. Apakah anda akan mempercayai indovidu yang

cenderung enggan bersosialisasi?

- Kerjasama dengan oranglain dalam mengambil keputusan. Tunjukkan fleksibilitas

dan kreatifitas.

- Biasanya orang akan mengerjakan segala sesuatu dengan baik dan bertanggung

jawab apabila dia merasa dipercaya.


16. Adakan Rapat dengan Baik

Susun agenda rapat dan lakukanlah rapat secara baik.

17. Saling Memberi Penghargaan

Hasil penelitian yang telah dilakukan berulang kali menunjukkan bahwa uang

bukanlah motivator paling penting dalam pekerjaan. Faktor nomor satu yang

memotivasi adalah bahwa mereka telah berkontribusi terhadap pekerjaan yang

menarik. Selain itu tanggung jawab tambahan juga dapat merupakan bentuk tanda

kepercayaan dan keyakinan. Dan jangan lupa untuk mengucapkan “Terimakasih”.

18. Evaluasi Team secara Teratur

- Evaluasi team

- Evaluasi Tujuan

- Rayakan kemajuan

- Lakukan perbaikan

19. Pimpinlah Tanpa Mendominasi

Mengendalikan tanpa memerintah dapat dilakukan dengan :

- Mengusulkan;

- Mengarahkan;

- mengajukan pertanyaan;

- merangkum sudut pandang;

- mengarisbawahi konsekuensi;

- membiarkan segala sesuatunya terjadi.


“Kunci Keberhasilan Kepemimpinan dewasa ini adalah pengaruh bukan

kekuasaan” -Ken Blanchard-

20. Mintalah Bantuan

Bagi sebagian orang meminta bantuan dinilai sebagai tanda kelemahan. Hilangkan

pemikiran mengenai hal tersebut dan tekankan bahwameminta bantuan lebih

baik demi menghindari terjadinya kesalahan atau masalah.

21. Jangan Menyerah

Jangan biarkan kendala menengendalikan team, belajarlah dari kesalahan dan

maju terus demi mencapai tujuan team secara bersama-sama.

Ringkasan dari buku “Making Teams Work by Michael Maginn”

Team adalah sekelompok orang dengan kemampuan, talenta, pengalaman dan

latar belakang yang berbeda, yang berkumpul bersama-sama untuk mencapai satu

tujuan. Meskipun ada perbedaan di antara mereka, namun tujuan bersama

merupakan penghubung yang menyatukan mereka sebagai team. Dalam sebuah

organisasi, kerja team menentukan output kerja yang dihasilkan.

Karakteristik Team

- Harus memiliki tujuan bersama yang jelas. Apapun bentuk tujuannya,usaha untuk

mencapai tujuan tersebut merupakan alasan keberadaan suatu team.

- Adanya kerjasama untuk mencapai tujuan.

Mengapa Team diperlukan?

Kualitas keputusan dan tingkat kreatifitas yang dihasilkan oleh sebuah team, jauh

lebih baik daripada kualitas dan kreatifitas yang dihasilkan oleh rata-rata individu

yang bekerja sendirian. Keuntungan team adalah adanya kekuatan kerjasama.


Ciri-ciri Team yang hebat :

menciptakan hasil dengan cepat;

kreatif;

bijaksana;

positif

konsisten.

Salah satu faktor yang membuat sebuah team berfungsi adalah keikutsertaan

seluruh anggota team.

TUJUAN TEAM

Tujuan team dinilai baik apabila hasil yang diharapkan tidak dapat diraih oleh

usaha seorang saja.

Agar seluruh anggota team mengetahui tujuan team maka :

1. Jadikan tujuan singkat, padat, jelas, pasti dan beorientasi pada

tindakan. Contoh tujuan team adalah “Menciptakan hubungan yang lebih

baik antara pelanggan dan perusahaan”. Tujuan ini terlalu luas dan dapat

menciptakan berbagai arti. Seluruh anggota team harus mengartikan

tujuan secara sama. Pernyataan tujuan dapat diperjelas dengan

“Mengurangi keluhan pelanggan” atau “Meningkatkan kualitas kepuasan

pelanggan”.

2. Seluruh anggota team harus mengetahui arti dari tujuan team

yang sebenarnya. Hal ini dapat dilakukan dengan menanyakan kepada

tiap anggota mengenai tujuan team. Jawaban anggota team akan

menunjukkan apa yang sebenarnya menjadi hasil pekerjaan team.

3. Adanya kemungkinan keberhasilan. Team harus percaya bahwa

tujuan tersebut dapat dicapai dan merupakan hal yang tepat untuk

dilakukan.

“Tujuan kita hanya dapat diraih dengan bantuan rencana yang dapat dipercaya

dan bisa digunakan untuk memimpin tindakan kita dengan bersemangat. Tidak

ada jalan lain untuk meraih keberhasilan” -Pablo Picasso-


MEMBANGUN TEAM

YANG BAIK

1. Bergerak ke arah yang sama secara bersama-sama.

Untuk membangun sebuah team yang baik, setiap anggota team harus

mengetahui tujuan team dan memiliki persepsi yang sama tentang arti dari tujuan

team tersebut.

2. Perjelas Keahlian dan Tanggung Jawab Anggota Team. ( Job Description)

Setiap anggota team harus tugas dan tanggung jawab secara personal

Setiap anggota team harus mengetahui cara dan melakukan tugas teknis

mereka.

Setiap anggota team harus mengerti dan memahami peraturan dasar yang

dibangun berdasarkan tujuan team.

3. Adanya Peraturan, Panduan atau Prosedur

Hal ini akan memberikan perasaan yang stabil dan sebagai acuan dalam

menyelesaikan masalah yang belum terjadi atau telah terjadi.

4. Hindari Masalah yang Dapat Diprediksi

Jangan mengambil resiko dengan tetap melakukan suatu proses yang

memungkinkan terjadinya kegagalan.

5. Gunakan Segala Peraturan, Panduan atau Prosedur Sebagai Alat Pengukur

Peraturan, Panduan atau Prosedur dapat menjelaskan bagaimana team ingin

bekerjasama. Peraturan team harus diperhitungkan sebagai konsep yang hidup

dan dinamis, yang dapat dilakukan dengan meluangkan waktu untuk

http://bp0.blogger.com/_gLyToELrMuo/RyXwFd-A2zI/AAAAAAAAAOE/u5Tf_kXxhx8/s1600-h/image001.jpg


membicarakannya, mengubah peraturan/ panduan jika tidak berfungsi dan buatlah

dokumen mengenai perubahan tersebut.

Jika terjadi pelanggaran terhadap Peraturan/Panduan harus langsung dibicarakan,

setiap anggota team harus bertanggung jawab terhadap kinerja team dan juga

bekerja keras untuk mencapai tujuan team.

6. Membantu Rekan Baru dalam Team

Yang dibutuhkan oleh anggota baru adalah

- Memperoleh gambaran jelas tentang cara kerja, norma dan nilai-nilai team.

- Orientasi tentang budaya team.

Untuk membantu rekan baru dalam team fokuskan pada hal dasar terlebih dahulu.

Jangan berasumsi bahwa rekan baru akan otomatis mengerti apa yang sedang

terjadi.

7. Selalu Bekerjasama

Ketika seseorang berkerjasama untuk memecahkan suatu masalah maka

pandangan dan interprestasi masalah yang berbeda ditambah kenyataan dan

pengetahuan yang berbeda akan menciptakan solusi yang lebih baik.

8. Wujudkan Gagasan/Ide Menjadi Kenyataan

- Jika salah seorang anggota mengemukakan gagasan/ide, dengarkan dengan baik.

Lalu piculan dengan mengajukan pertanyaan “Bagaimana jika..”, hal tersebut akan

memacu perkembangan pikiran. Banyak orang yang menjadi kreatif karena

tantangan.

- Kejarlah kuantitas gagasan/ide bukan pada kualitas gagasan/ide. untuk

memunculkan gagasan/ide seseorang membutuhkan waktu untuk berpikir. Yang

perlu dilakukan selanjutnya adalah memperbaiki gagasan/ide apabila kurang

sesuai.

- Hindari kritikan terhadap gagasan/ide ketika gagasan/ide itu terbentuk.

Namun pusatkan perhatian pada cara gagasan/ide dapat

diperbaiki/digunakan.

9. Paculah Kreatifitas


Pada dasarnya setiap orang dapat menjadi kreatif, hanya saja dibutuhkan latihan.

Cara sederhana adalah dengan melakukan beberapa latihan kelompok yang

terdengar bodoh. Para anggota team diberi masalah kecil dan tugas yang

mengembangkan imajinasi dan tidak mempunyai konsekuensi nyata. Hal tersebut

dapat memacu pemikiran kreatif team ketika masalah harus ditangani.

Antisipasi perilaku team yang tidak produktif dengan menghindari perilaku yang

cenderung menjatuhkan gagasan sebelum gagasan dibangun.

10. Ambilah Keputusan secara Solid

Fungsi dasar team adalah mengambil keputusan yang akan mempengaruhi hasil

yang penting. Pengambilan keputusan harus dilakukan secara efektif dan efisien

dengan berorientasi pada masa depan. Artinya mengidentifikasi dan mengurangi

faktor yang tidak dikethui yaitu RESIKO. Tiga informasi yang dibutuhkan untuk

mengurangi resiko adalah :

- Informasi yang menyangkut fakta, data, trend dan informasi akurat lainnya dari

sumber yang dapat dipercaya dan dapat diandalkan.

- Informasi data hasil percobaan.

- Intuisi atau indra keenam yang dimiliki beberapa orang yang didasarkan pada

pengalaman dan persepsi yang tajam.

Kenali Resiko – menciptakan cara untuk meminimalisasi resiko dari setiap

alternatif – memilih alternatif terbaik.

11. Hindari Pemecahan Masalah dengan Kompromi

Kompromi adalah apa yang terjadi ketika team mencapai keputusan yang tidak

disetujui sebagian anggota atau mereka tidak benar-benar perduli pada keputusan

itu.

Contoh : Pihak A percaya bahwa produk dapat diselesaikan dalam waktu dua hari,

sedangkan pihak B beranggapan bahwa waktu yang dibutuhkan adalah setengah

hari. Setelah diskusi yang panjang dan saling mengalahkan opini, akhirnya team

berkompromi dan memutuskan bahwa pekerjaan akan diselesaikan satu setengah

hari. Apa yang akan dirasakan oleh para anggota? Para pihak akan merasa tidak

puas dengan keputusan tersebut.

Perlu diingat kompromi dapat dilakukan apabila keputusan harus diambil sesegera

mungkin (tekanan waktu) dan kompromi merupakan keputusan sementara.


Agar keputusan kompromi dapat berguna dan berjalan dengan baik :

- Perhatikan Kompromi. Ketika mengambil keputusan haris dipertanyakan bagaimana

perasaan team. Apabila anggota team setuju makan keputusan dapat

dilaksanakan tetapi apabila tidak setuju maka ada baiknya menimbang kembali

keputusan tersebut.

- Perhatikan Penerapannya. Pastikan keputusan yag dicapai melalui kompromi

diterapkan secara se-efektif dan se-efisien mungkin.

- Jangan jadikan keputusan kompromi sebagai kebiasaan. Sebagian anggota akan

merasa diacuhkan. Semangat dan komitmen akan jatuh.

12. Carilah Kesamaan Pandangan dengan Pengambilan Keputusan secara

Konsensus

Konsensus adalah melakukan diskusi yang mengacu pada pemecahan masalah,

menciptakan sudut pandang yang sama terhadap masalah dan hambatan, serta

memikirkan tindakan yang paling mungkin dilakukan berdasarkan suatu kondisi

tertentu.

Konsensus merupakan keputusan yang dibuat dalam kelompok dan disetujui

semua orang sebagai keputusan terbaik yang diambil pada kondisi saat itu. Dalam

konsensus diperlukan pengertian yang jelas mengapa keputusan diambil dan

semua orang mendukung. Konsensus menjadi penting karena untuk menerapkan

suatu keputusan diperlukan dukungan dan bantuan total dari team.

Dalam konsensus, sudut pandang yang beragam dari setiap anggota team harus

diperhatikan, dipertimbangkan, diselidiki, dibandingkan dan didiskusikan, sampai

semua anggota melihat dan memahami semua aspek masalah atau keputusan.

Hasil konsensus jauh lebih baik daripada kompromi, tetapi harus diingat,

konsensus memerlukan waktu dan tidak berlaku untuk semua keputusan,

konsensus akan menghasilakn keputusan yang tepay untuk saat dan kondisi saat

itu.

Pengambilan Keputusan secara konsensus dapat dilatih.

- Kuncinya adalah setuju bukan kompromi.

- Mendengarkan secara aktif.

- Berpikir Terbuka.


- Mengutarakan posisi dan alasan, bukan pungutan suara.

- Partisipan yang bersemangat.

13. Manfaatkan Pertentangan Sebagai Langkah Membangun Kreatifitas

Team adalah sekelompok orang yang berkerjasama untuk meraih tujuan bersama.

Kenyataannya, setiap orang berbeda. Setiap orang di dalam team berasal dari

tempat yang berbeda, memiliki pendidikan, pekerjaan, pengalaman, dan

kegemaran yang berbeda. Apa yang menjadi jelas dan penting bagi pihak lain

belum tentu jelas dan penting juga bagi pihak lain.

Cara mengatasi perbedaan adalah dengan menghadapi perbedaan tanpa emosi,

dengan tidak memandang perbedaan sebagai serangan pribadi. Perbedaan harus

dihadapi dengan dewasa dan profesional. Perbedaan dapat menghasilkan

pemecahan masalah yang berbeda, menghasilkan gagasan/ide yang berbeda dan

dapat memunculkan kreatifitas.

14. Perangi Virus Konflik

Meskipun team dapat menangani konflik dengan efektif tetapi tidakkan efisien jika

potensi terjadinya konfilk dapat dihindari sejak awal.

Pemicu konflik yang dapat dihindari antara lain adalah

- Komitmen. Setiap anggota team harus bertanggung jawab pada pekerjaan dan hasil

yang diperoleh team.

- Persepktif menang kalah di kalangan para anggota harus dihilangkan dari awal.

- Ingatlah bahwa perbedaan dapat memacu kreatifitas. Dengarkan dengan seksama

apa yang dikatakan orang-orang dan usahakan untuk melihat dari sudut pandang

mereka.

15. Saling Percaya

Bagaimana team membangun kepercayaan :

- Tepati janji anda tanpa ragu.

- Pastikan apa yang anda katakan dan informasi yang anda bawa merupakan informasi

terkini dan akurat.


- Lakukan tugas anda dengan sungguh-sungguh. Orang cenderung mempercayai

orang yang kompeten dan punya disiplin diri.

- Selesaikan tugas anda dengan kualitas dan akurasi yang baik.

- Bergaul dengan oranglain. Apakah anda akan mempercayai indovidu yang

cenderung enggan bersosialisasi?

- Kerjasama dengan oranglain dalam mengambil keputusan. Tunjukkan fleksibilitas

dan kreatifitas.

- Biasanya orang akan mengerjakan segala sesuatu dengan baik dan bertanggung

jawab apabila dia merasa dipercaya.

16. Adakan Rapat dengan Baik

Susun agenda rapat dan lakukanlah rapat secara baik.

17. Saling Memberi Penghargaan

Hasil penelitian yang telah dilakukan berulang kali menunjukkan bahwa uang

bukanlah motivator paling penting dalam pekerjaan. Faktor nomor satu yang

memotivasi adalah bahwa mereka telah berkontribusi terhadap pekerjaan yang

menarik. Selain itu tanggung jawab tambahan juga dapat merupakan bentuk tanda

kepercayaan dan keyakinan. Dan jangan lupa untuk mengucapkan “Terimakasih”.

18. Evaluasi Team secara Teratur

- Evaluasi team

- Evaluasi Tujuan

- Rayakan kemajuan

- Lakukan perbaikan

19. Pimpinlah Tanpa Mendominasi

Mengendalikan tanpa memerintah dapat dilakukan dengan :

- Mengusulkan;

- Mengarahkan;

- mengajukan pertanyaan;


- merangkum sudut pandang;

- mengarisbawahi konsekuensi;

- membiarkan segala sesuatunya terjadi.

“Kunci Keberhasilan Kepemimpinan dewasa ini adalah pengaruh bukan

kekuasaan” -Ken Blanchard-

20. Mintalah Bantuan

Bagi sebagian orang meminta bantuan dinilai sebagai tanda kelemahan. Hilangkan

pemikiran mengenai hal tersebut dan tekankan bahwameminta bantuan lebih

baik demi menghindari terjadinya kesalahan atau masalah.

21. Jangan Menyerah

Jangan biarkan kendala menengendalikan team, belajarlah dari kesalahan dan

maju terus demi mencapai tujuan team secara bersama-sama.

Ringkasan dari buku “Making Teams Work by Michael Maginn”

Sumber : http://punyalea.blogspot.com

http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2010/08/kerjasama-tim-team-

work.html


Pengertian Kepemimpinan (Leadership)

Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. Hal

ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep

kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan yang ada

mempunyai beberapa unsur yang sama.

Sarros dan Butchatsky (1996),"leadership is defined as the purposeful behaviour of

influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as

well as the organization or common good". Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat

didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas

para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan

manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), "leadership means

using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high

performance".

Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa

implikasi. Antara lain:

Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para

karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus

memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun

demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada

juga.

Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan

http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2009/03/pengertian-kepemimpinan-leadership.html

http://4.bp.blogspot.com/_BxrIuHtk_Fs/SwN2okVUDwI/AAAAAAAAAjE/fgVBniE3gaw/s1600/swM3weArCW.jpg


kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk

mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968),

kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:

Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa

pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan

penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.

Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa

pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang

tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya

Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa

pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang

dimilikinya.

Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan)

bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan

pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya.

Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin

adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam

bidangnya.

Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan

yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi.

Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri

(integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan

(cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment),

kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan

untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi.

Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan

manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda.

Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis

and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar

sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat

("managers are people who do things right and leaders are people who do the

right thing, "). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar


pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita

mendaki tangga seefisien mungkin.

Model-Model Kepemimpinan

Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang

dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti.

Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-

an, memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin

(leaders) dan pengikut/karyawan (followers). Karena hasil penelitian pada saat

periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak

(trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya

tentang kemampuan para pemimpin, maka perhatian para peneliti bergeser pada

masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para

pemimpin.

Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang

diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-faktor

apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para

peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model

kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi,

variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin.

Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sekali lagi

memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin

yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang

mereka pimpin. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an

mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah

persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua hal

tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek.

Dalam perkembangannya, model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan

disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model ini dianggap

sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep


kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang

dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi.

Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen

mengenai

model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur.

(a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership)

Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti

tentang watak

individu yang melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya: kecerdasan,

kejujuran,

kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, kesupelan dalam bergaul, status

sosial ekonomi

mereka dan lain-lain (Bass 1960, Stogdill 1974).

Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang

membedakan antara pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi, tanggung

jawab, partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang

menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan

pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil

studi yang lain. Disamping itu, watak pribadi bukanlah faktor yang dominant

dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. Hingga

tahun 1950-an, lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk

mengidentifikasi watak atau sifat personal yang dibutuhkan oleh pemimpin

yang baik, dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara

karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan, walaupun positif, tetapi

tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970).

Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa "leadership is a relation that exists

between persons in a social situation, and that persons who are leaders in one

situation may not necessarily be leaders in other situation" (Stogdill

1970).Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi, maka pengaruh

watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak

signifikan. Kegagalan studi-studi tentang kepimpinan pada periode awal ini,


yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak

pribadi pemimpin dan kepemimpinan, membuat para peneliti untuk mencari

faktor-faktor lain (selain faktor watak), seperti misalnya faktor situasi, yang

diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara

pemimpin dan pengikut.

(b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership)

Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak

kepemimpinan

dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan

kepemimpinan. Studi

tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik

situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang

pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan

efisien. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan

fungsinya, bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin.

Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan

keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya.

Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini, seseorang bisa dianggap

sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang

dihadapi. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik

situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para

pemimpin.Hoy dan Miskel (1987), misalnya, menyatakan bahwa terdapat

empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu sifat struktural

organisasi (structural properties of the organisation), iklim atau lingkungan

organisasi (organisational climate), karakteristik tugas atau peran (role

characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). Kajian

model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan

dibandingkan dengan model terdahulu. Namun demikian model ini masih

dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan

kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif

dalam situasi tertentu.


(c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders)

Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe

tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Tingkah laku

para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur

kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). Dimensi

struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin

mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian

tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan

kegiatan-kegiatan kelompok mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para

pemimpin mencapai tujuan organisasi. Dimensi konsiderasi menggambarkan

sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya,

dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi

bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan, kepuasan kerja dan

penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi

konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang

mengutamakan komunikasi dua arah, partisipasi dan hubungan manusiawi

(human relations).

Halpin (1966), Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku

pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap

dua aspek di atas. Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah

pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur,

dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik, saling percaya,

saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. Secara ringkas,

model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang

efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan

manusia sekaligus dalam organisasinya.

(d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)

Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan

antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-

variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa

situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka

model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas,


yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional

dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel

1987).

Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena

model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas

kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership

style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang

dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi

kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan

pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan

bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan

kekuatan posisi (position power).

Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana

pemimpin itu

dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti

petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-

tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana

definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan

prosedur yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana

kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya

diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting

dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga

menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan

otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan

penurunan pangkat (demotions).Model kontingensi yang lain, Path-Goal

Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi

antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971).

Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4

kelompok:supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap

kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat), directive

leadership(mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan,

prosedur dan petunjuk yang ada), participative leadership (konsultasi dengan


bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented

leadership(menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan

perlunya kinerja yang memuaskan).

MenurutPath-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan

efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan

lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang

ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna

dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan

dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan

klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik

pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

(e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational

Leadership)

Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru

dalam studi-studi kepemimpinan. Burns (1978) merupakan salah satu

penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan

transformasional. Menurutnya, untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik

tentang model kepemimpinan transformasional, model ini perlu

dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan

transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam

organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa

seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para

bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin

transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas

organisasi.

Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para

pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian

penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Sebaliknya, Burns menyatakan

bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan

seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan


tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin

transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan

mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui

kredibilitas pemimpinnya.Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the

dynamic of transformational leadership involve strong personal identification

with the leader, joining in a shared vision of the future, or goingbeyond the

self-interest exchange of rewards for compliance". Dengan demikian,

pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan

mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai

tujuannya. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai kemampuan

untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi

kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka

butuhkan. Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional

harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka

melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih

besar.

Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin

transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik,

menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian

pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dengan demikian,

seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990), keberadaan para

pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat

organisasi maupun pada tingkat individu.

Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness

through Transformational Leadership", Bass dan Avolio

(1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai

empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". Dimensi yang pertama

disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama

ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya

mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang kedua

disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dalam dimensi

ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu


mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan,

mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan

mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan

entusiasme dan optimisme. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual

stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu

menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap

permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi

kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam

melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dimensi yang terakhir disebut sebagai

individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini,

pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau

mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara

khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan

pengembangan karir. Walaupun penelitian mengenai model transformasional

ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas

keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Banyak peneliti

dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan

transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam

menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Konsep

kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang

dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style) dan

kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan

dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-

ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti

misalnya Burns 1978).

Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang

mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang

karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun

terminologi yang digunakan berbeda, namun fenomenafenomana

kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak

persamaannya daripada perbedaannya. Bryman (1992) menyebut

kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new

leadership), sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai


pemimpin penerobos (breakthrough leadership).

Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai

kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap

individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali

(reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan

organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur,

proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-

cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba

untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak

mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya

perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan

mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin penerobos

mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang

pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan

Praktekorganisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan.

Metanoia berasaldari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos

yang berarti pikiran.

Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di

berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi

(hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat

dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory).

Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus

terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan

agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru.

Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan

yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan

inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing.

Referensi:

Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1994, Improving Organizational Effectiveness through Transformational

Leadership, Sage, Thousand Oaks.


Bass, B.M., 1960, Leadership, Psychology and Organizational Behavior, Harper and Brothers, New

York.

Bennis, W.G. and Nanus, B., 1985, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New

York.

Bryman, A., 1992, Charisma and Leadership in Organizations, Sage, London.

Burns, J.M., 1978, Leadership, Harper and Row, New York.

Fiedler, F.E., 1967, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York.

French, J. and Raven, B., 1967, 'The basis of social power', in D. Cartwright and A. Zander (eds.),

Group

http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2009/03/pengertian-

kepemimpinan-leadership.html




PENUTUP

Betapa pentingnya kepemimpinan yang

lebih besar atau keluar dari kepentingan

diri sendiri.

Betapa pentingnya keseimbangan dalam

kepemimpinan, antara ambisi dan

kerendahan hati, antara mencapai tujuan

dan memperhatikan kemanusiaan.

Antara visi yang besar dan kerendahan hati.

Keseimbangan antara efisiensi dan

efektivitas.

Betapa pentingnya kepemimpinan yang manusiawi dan meningkatkan

kemanusiaan. Kepemimpinan jangka panjang yang membawa dampak positif bagi

kemanusiaan dan perusahaan.

BERKARYALAH BAGI KEBAIKAN MANUSIA & DUNIA.

Tuhan Yesus memberkati kita semua.

bmf 34 level 5 leadership

Spiritual

merasakan getar

people first

orang pertama

lao tzu

benar kepemimpinan