bodensee-forum 2012: prof. jürgen wegge - altersgemischte teams
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02.10.09
Jürgen Wegge
TU Dresden, Arbeits- und Organisationspsychologie
Vom Sinn und Unsinn altersgemischter
Teamarbeit
Seite 2 Wegge
Inhalt
1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen: Eine kurze Vorbemerkung
2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit
Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung Neue Befunde zur Altersheterogenität (ADIGU Projekt)
3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick auf altersgemischte Teamarbeit
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AGE IS ABOUT MIND AND MATTER, IF YOU DONT MIND,
IT DOESN´T MATTER ! (Mark Twain)
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„Wer in der Jugend sich durch Mühsal musste schlagen, den rührt's im Alter nicht,
wenn sich die Jungen plagen“
(Friedrich Rückert, 1788-1866)
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“Pest, Hunger und Krieg sind glücklich überwunden – nun sind die Alten da”
Die Zeit, 10.03.94
“Wir brauchen frisches Blut!” “Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans
nimmer mehr“
“Im Prinzip ist das Altwerden bei uns erlaubt, aber es wird nicht gern gesehen”
Dieter Hildebrandt in Scheibenwischer (Kramer, 2003)
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Deutschland altert
Warum? Niedrige Geburtenrate Steigende Lebenserwartung Zu- und Abwanderung
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Der älteste deutsche Mann (Bild aus 2004)
Hermann Dörnemann 111 Jahre
27. Mai 1893 – 2. März 2005
44 Jahre Rentner
Lebensmotto (?): "Sport ist Mord"
Prognose für 2025: Auf 2 Erwerbstätige kommen 3 Nicht-Erwerbstätige (Vaupel & Loichinger, 2006, Science)
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Politische Lösungen zur Bewältigung des demografischen Wandels
Kontinuierliche Erhöhung der Altersheterogenität innerhalb
der Erwerbsbevölkerung
Verlängerung der Lebensarbeitszeit
Früherer Einstieg in das Berufsleben
DFG-Projekt im SPP 1184 Altersheterogenität von Arbeitsgruppen als Determinante von Innovation, Gruppenleistung und Gesundheit (ADIGU I-III)
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Inhalt
1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen: Eine kurze Vorbemerkung
2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit
Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung Neue Befunde zur Altersheterogenität (ADIGU Projekt)
3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick auf altersgemischte Teamarbeit
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Altersheterogenität bei Gruppenarbeit
Im deutschsprachigen Raum
werden oft altersgemischte Tandems („mentoring“) und altersgemischte Teams empfohlen, um die Sicherung des vorhandenen Know-hows zu gewährleisten, Altersdiskriminierung zu verhindern und eine altersgerechte Arbeitsaufteilung zu ermöglichen
Ist dieser Rat sinnvoll?
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Grundlegende Theorien zur Gruppenzusammensetzung
Theorie der sozialen Identität (Taifel & Turner, 1986)
Die Selbstkategorisierung als Mitglied einer Gruppe X führt dazu, dass man Mitglieder der eigenen Gruppe bevorzugt und Mitglieder anderer Gruppen (out-group) benachteiligt
Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie (Byrne, 1971) Menschen neigen dazu, sich Gruppen anzuschließen, deren Mitglieder ihnen ähnlich sind. Sie fühlen sich dort wohler und erbringen bessere Leistungen
Informationsverarbeitungsansatz (Kerschreiter et al., 2005) Nutzung von Erfahrungs- und Wissensunterschieden fördert die Leistung über kognitive Konflikte (insb. bei Ideenfindung und Problemlösungsaufgaben)
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Empirische Befunde Ergebnisse bisheriger Studien zeigen eher negative Effekte
aufgrund von hoher Altersheterogenität:
schlechteres Gruppenklima und weniger Kommunikation
höhere Fluktuationsrate und schlechtere Leistungen
In einzelnen Studien hatte die Altersheterogenität aber
auch keine negativen Effekte (Wegge & Schmidt, 2009)
Die Gesamtbilanz ist negativ: Die neueste Metaanalyse
von Joshi & Roh, 2009 berichtet r = -.06 (95%CI = -.09 bis -.04)
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Warum treten die möglichen positiven Effekte der Altersheterogenität nicht ein?
Leistungshemmende emotionale und leistungsfördernde
kognitive Konflikte sind positiv korreliert (de Dreu und Weingard; 2003: r =.52), wie man diese beiden Effekte entkoppelt, ist bisher kaum untersucht
Positive Effekte von Sachkonflikten werden möglicherweise überschätzt
Ob altersbedingte Informationsheterogenität in der Gruppe voll genutzt wird, ist fraglich
Modell der Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie und der sozialen Identität wahrscheinlich mehr zutreffend
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Altersheterogenität in Gruppen
geringe Salienz
hohe Salienz
kognitive Konflikte
emotionale Konflikte
Finden von Problemlösungen
komplexe Aufgaben
Durchsetzung von Problemlösungen Routineaufgaben
Synergie
Störung
positives Teamklima hohe Wertschätzung
der Heterogenität
negatives Teamklima keine Wertschätzung
der Heterogenität G R U P P E N E F F E K T I V I T Ä T
Das Adigu-Modell
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ADIGU Untersuchungsfelder Dienststellen der Versorgungsverwaltung der Bezirksregierung Münster
(67 Gruppen und N = 435 über 2 Messzeitpunkte) Dienststellen (Ämter) der Finanzverwaltung von NRW
(t1: 155 Gruppen mit N = 722; t2 = 397; 69 Gruppen mit N = 347 über 2 Messzeitpunkte)
Niederlassungen eines großen Finanzdienstleistungsunternehmens (2337 < N < 2514 in 245 Geschäftsstellen über 4 Messzeitpunkte) Datenerhebung (jährlich) freiwillige, anonyme Teilnahme vor Ort in den Ämtern/Niederlassungen
Erhebung aller Modellvariablen bei Gruppenmitgliedern und Vorgesetzten mittels
Fragebogen (in der Versorgungs- und Finanzverwaltung)
Erfassung von objektiven Leistungsdaten (insbesondere Finanzdienstleistung)
Auswertungsmethoden sind u.a. Regressionsanalysen, Strukturgleichungsmodelle und Mehrebenenanalysen
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Stichprobe: 111 Finanzämter (ältere Daten) n=2066 Mitarbeiter die komplexe Aufgaben bearbeiten n=2531 Mitarbeiter die Routineaufgaben bearbeiten
Altersheterogenität korreliert positiv mit der Leistung (objektive Bearbeitungszeiten), wenn komplexe Aufgaben bearbeitet werden (r=-.23), nicht bei einfachen Routineaufgaben (r=.01); Unterschied dieser beiden Korrelationen ist mit Z=1.79, p<.04 signifikant
Unterschied in Längsschnitterhebung (1 Jahr später) noch größer (r=-.22 vs. r=.19)
Wegge, Roth, Neubach, Schmidt & Kanfer, 2008, JAP
Ausgewählte Ergebnisse I
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Self-reported Health disorders Routine Task Groupsa
Self-reported Health disorders Complex Task Groupsb
Overall Small
Groups Large
Groups Overall Small
Groups Large
Groups
Age variance .21* .26* -.03 -.07 -.08 -.07
Age mean .33* .30* .42** .10 .08 .15
Age maximum .39** .44** .11 -.01 .07 -.17
Bei komplexen Aufgabenanforderungen ist Altersdiversität
nicht mit Gesundheitsbeeinträchtigungen verknüpft!
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Stichprobe
722 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer großen Landesverwaltung NRW
157 Gruppen (Größe: M = 4.60; 3-20)
Durchschnittsalter: M = 41.18 (SD = 5.77)
Prozentualer Frauenanteil: 65%
Kernaufgabe: Einkommenssteuerveranlagungen
Ausgewählte Ergebnisse II
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Variable Messinstrument/Quelle Items α
Altersheterogenität Standardabweichung - - Salienz der Altersheterogenität Schmidt & Wegge (2009) 6 .82 Konflikte Emotionale Konflikte Jehn (1995) 4 .92 Kognitive Konflikte Jehn (1995) 7 .88 Gruppeneffektivität Innovation Janssen (2001) 7 .92 Identifikation mit der Gruppe Mael & Ashforth (1992) 5 .75
Arbeitszufriedenheit Neuberger & Allerbeck (1978) 3 .85
Burnout (emotionale Erschöpfung) Büssing & Perrar (1992) 5 .90
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Alters-heterogenität Salienz
Emotionale Konflikte
Kognitive Konflikte
Arbeitszufr.
Identifikation
Innovation
Burnout χ2df =101 = 126.38, p < .01
RMSEA = .040
SRMR = .064
CFI = .99
Gamma-Hat = .98
Hypothese: Alterssalienz und Konflikte vermitteln vollständig den Zusammenhang zwischen Altersheterogenität
und Gruppeneffektivität
.31
.35
.59
-.58 .01
-.54 -.11
-.24 -.34
.13
.38
Seite 21 Wegge
Stichprobe: 236 Gruppen (n = 2330, Finanzdienstleistung)
Shemla, Thies, Wegge & Schmidt, submitted
Ausgewählte Ergebnisse III
Seite 22 Wegge
.35**
Tenure Diversity
Performance Age Diversity
.13* (-.02)
.42**
0
20
40
60
80
100
120
Low Tenure diversity High Tenure diversity
Per
form
ance
Low Sex diversityHigh Sex diversity
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Team-Ebene Altersidiversität (SD); Wertschätzung von Altersdiversität (neue Skala
mit 3 items, z.B. “Ein Team funktioniert besser, wenn es sich aus Personen
verschiedener Altersklassen zusammensetzt”; Burnout (MBI, „emotional
exhaustion“), Kontrollvariablen: Alter (Mittelwert), Geschlecht,
Gruppengröße, Interdependenz, Status Vorgestzten-Ebene
Innovatives Verhalten (Janssen, “idea generation, promotion, realization”)
Alphas: alle > .70
Ausgewählte Ergebnisse IV 11 Versorgungsämter zu t1 (N = 459; 68% Antworten)
67 Teams (M = 6.85; SD = 2.8), mittleres Alter = 40,49 (SD = 5.34)
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Altersdiversität, Wertschätzung von Altersdiversität und Burnout beeinflussen innovatives Verhalten
I N N O V A T I O N
/
• Zeitraum: 10/07 – 11/08
• 56 Gruppen aus PKW-Produktion
• 623 MA, davon 36 weiblich (5.8 %)
• Gruppengröße: 7 – 19 MA (M = 11.11, SD = 2.55)
• Alter MA: M = 44.09 (SD = 9.10)
• Betriebszugehörigkeit MA: M = 19.23 (SD = 7.21)
Ausgewählte Ergebnisse V
/
Gesundheit: Methodik
Mehrebenenanalyse (Hierarchical Linear Modeling):
Alter Level 1 (Individuum)
Level 2 (Gruppe)
Gesundheit
Ergonomie/ Heterogenität
(1) Welchen moderierenden Einfluss haben die Gruppenvariablen auf den Zusammenhang zwischen dem individuellen Alter und der Gesundheit?
(2) Welchen direkten Einfluss haben die Gruppenvariablen auf die Gesundheit bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Alterseffekte?
(1) (2)
/
Ergebnisse (Zusammenfassung)
• Der Krankenstand nimmt erwartungsgemäß mit steigendem Alter zu, vor allem die Dauer der Arbeitsausfälle.
• Ergonomische Entlastung kann diese Zunahme signifikant abschwächen, d.h. Ergonomie hat einen moderierenden Einfluss
• Altersgemischte Teams (im Sinne der Gleichverteilung gemäß Blau-Index) weisen einen signifikant geringeren Krankfehlstand auf
auch bei Berücksichtigung des Einflusses des Alters und der Ergonomie hat Altersdiversität einen direkten positiven Einfluss
• Geschlechtsgemischte Teams weisen ebenfalls einen signifikant geringeren Krankfehlstand auf, auch hier wirkt ein direkter positiver Einfluss
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Inhalt
1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen: Eine kurze Vorbemerkung
2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit
Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung Neue Befunde zur Altersheterogenität (ADIGU Projekt)
3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick auf altersgemischte Teamarbeit
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Interventionen
Workshops Führungsverhalten
Salienz des Alters
Wertschätzung von Altersdiversität
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Entwicklungs-Workshop • mit Führungskräften, Mitarbeitern des
Weiterbildungsreferats & Universitätsmitarbeitern
• Ziel: Trainingsinhalte gemeinsam an ausgewählten Übungen erarbeiten zur Passung an Zielgruppe
Trainingsdesign
• 2 Tage (jeweils 7 h) • modular aufgebaut • 5-6 Teilnehmer je Training • Inhalt:
Sensibilisierung für Diversität & Ableiten von Handlungsstrategien
Konzeption des Trainings zur Führung altersgemischter Teams
Seite 31 Wegge
Modul Inhalt Methodischer Ansatz
Modul I Altersdiversität als Ressource erkennen:
Definition von Altersdiversität, Auswirkungen
von Diversität in Gruppen
Wissensvermittlung,
Gruppendiskussion,
Sensibilisierung
Modul II Altersdiversität als Ressource nutzen:
Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte
(Altersstereotype,
Wertschätzung für Altersdiversität,
alter(n)sgerechte Führung)
Wissensvermittlung,
Gruppendiskussion,
Fallstudien
Transfer-
Workshop
Wiederholung & Vertiefung der zentralen
Inhalte, Transfersicherung,
Diskussion von Umsetzungsproblemen
Gruppendiskussion,
Gruppen-Coaching
Trainingsinhalte
Seite 32 Wegge Arbeitsgruppe Wegge & Schmidt
Altersdiversität in Arbeitsgruppen (ADIGU) Folie 32
Beispiel eines Trainingsbausteins
Baustein: Steigerung der Wertschätzung für Altersdiversität
Trainingsinhalte
Seite 34 Wegge
Trainingsgruppe
Warte Kontroll-Gruppe
Nach- messung
Follow Up Training Vor-
messung
Mai/ Juni 2010 Juni 2010 + 4 Monate + 12 Monate
Booster Session
Nach- messung
Follow Up
Vor- messung Training
Mai/ Juni 2010 + 4 Monate + 12 Monate
Evaluation - Design
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Trainingsgruppe • Teilnehmer: 23 Gruppen (106 MA) • Frauenanteil: 68 % • Alter: 41.17 Jahre (SD=11.39) • Tenure: 22.3 Jahre (SD=11.7) • Gruppengröße: 4.74 (SD=1.42)
Kontrollgruppe
• Teilnehmer: 24 Gruppen (109 MA) • Frauenanteil: 61 % • Alter: 40.52 Jahre (SD=11.62) • Tenure: 20.1 Jahre (SD=10.3) • Gruppengröße: 6.12 (SD=1.90)
Evaluation - Stichprobe
Seite 36 Wegge
Altersvorurteile (nach Hassel & Perrewe, 1995)
Seite 37 Wegge
Ergebnisse der Trainingsevaluation
Emotionale Konflikte im Team (nach Jehn, 1995; Einschätzung der Vorgesetzten)
Seite 38 Wegge
Ergebnisse der Trainingsevaluation
Burnout / Emotionale Erschöpfung (Büssing & Perrar, 1992; Einschätzung der Teammitglieder)
Seite 39 Wegge
Ergebnisse der Trainingsevaluation
Innovationsfähigkeit (Janssen, 2004; Einschätzung der Vorgesetzten)
4,4
4,6
4,8
5
5,2
5,4
Prae Post
Inno
vatio
nsfä
higk
eit
(Vor
gese
tzte
nurt
eil)
Messzeitpunkt
TG (n=16)KG (n=8)
Zeit x TG/KG F=1.965 p=.070 eta2=.095 (kontrolliert für Altersdiversität und Beschäftigungsdauer)
Alternsgerechte Führung
• bezeichnet ein umfassendes, auf den gesamten Alterungsprozess der Mitarbeiter bezogenes Konzept.
• Es betrachtet die Stärken und Schwächen aller Beschäftigtengruppen und ihren (voraussichtlichen) Alterungsprozess im Unternehmen.
• bezeichnet die Orientierung an den spezifischen Fähigkeiten und
Bedürfnissen der jeweiligen beschäftigten Altersgruppen. Ziel: Aufbau und Erhalt der Arbeitsfähigkeit
Verhaltensweisen der alter(n)sgerechten Führung in Organisationen
Wegge et al., in Revision Allgemeine Prinzipien der Führung in
altersgemischten Teams
Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern
Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber
jüngeren Mitarbeitern
1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams
Förderung eines positiven Miteinanders älterer und jüngerer Mitarbeiter
Förderung der Zusammenarbeit verschiedener Altersklassen
Beteiligung aller Altersklassen an Entscheidungen
Faire Behandlung aller Altersklassen
Beteiligung aller Altersklassen an Weiterbildungsangeboten
Förderung der Wertschätzung von Altersunterschieden im Team
Verringerung der Augenscheinlichkeit (Salienz) von
Altersunterschieden im Team
2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern
3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern
1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams
2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern
Beachtung individueller Stärken und Schwächen
Berücksichtigung des wachsenden Bedürfnisses nach Autonomie / Handlungsspielraum
Förderung der Weitergabe von Berufserfahrung der Älteren an jüngere Mitarbeiter
Bei anstehenden Veränderungen Ältere frühzeitig einbeziehen
Leistung älterer Mitarbeiter wertschätzen
3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern
1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams
2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern
3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern
Regelmäßige Rückmeldungen über erbrachte Arbeitsleistungen
Übertragen abwechslungsreicher Arbeitsaufgaben
Bieten von Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung
Bieten benötigter Unterstützung
Seite 45 Wegge
Messung alter(n)sgerechter Führung
ESF-Projekt: Stärkung der subj. Gesundheit und Erhalt der Arbeitsfähigkeit von älteren Beschäftigten im stationären
Pflegebereich (SuGA) Stichprobe •N = 180 Pflegekräfte •aus insgesamt 16 stationären Altenpflegeeinrichtungen aus Sachsen •Ø Alter: 52,0 Jahre (Range: 44 bis 61 Jahre)
•Frauen: 97% , Männer: 2,8% •Vollzeit: 26,9%, Teilzeit: 73,1%
Seite 46 Wegge
Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege
Tabelle: Skalenstatistik der Skala Alter(n)sgerechte Führung und ihrer Subskalen
Seite 47 Wegge
Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege
Variable Messinstrument
Wertschätzung von Altersunterschieden im Team Wegge et al. (2011)
Emotionale Konflikte Jehn (1995)
Arbeitszufriedenheit • Arbeitszufriedenheit • Resignation
Baillod & Semmer (1994)
Kündigungsabsicht Hasselhorn et al. (2005)
Psychische Gesundheit (WHO5) Brähler et al. (2007)
Burnout • Emotionale Erschöpfung • Zynismus • Professionelle Effizienz
Maslach, Jackson & Leiter (1996)
Seite 48 Wegge
Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege
Allgemeine Prinzipien
Besonders für Ältere
Besonders für Jüngere
Alter(n)sgerechte Führung
Wertschätzung
.27**
.20**
.18*
.28**
Emotionale Konflikte -.36** -.18* -.06 -.25**
Arbeitszufriedenheit
Arbeitszufriedenheit .34** .41** .19* .40**
Resignation -.29** -.26** -.10 -.29**
Kündigungsabsicht -.21** -.24** -.04 -.22**
Psychische Gesundheit .22** .23** .15† .24**
Burnout
Emotionale Erschöpfung -19* -.18* -.04 -.17*
Zynismus -.33** -.25** -.07 -.29**
Professionelle Effizienz .19* .15 .05 .16*
Anmerkung: Korrelation nach Pearson, ** p < .01, * p < .05, † p < .10.
Seite 49 Wegge
Weitere Maßnahmen für ein altersgerechtes Management von Humanressourcen
• Betriebliche, demographische Analyse
• Anpassen von Weiterbildungsmaßnahmen an die Lernbedürfnisse und -gewohnheiten älterer Mitarbeiter (Führungsaufgabe)
• Lernförderliche Arbeitsgestaltung und arbeitsnahe Qualifizierung
• Individuelle Entwicklungsplanung (Mentoring)
• Reduktion alterskritischer Anforderungen und altersgerechter Arbeitsplatzwechsel
• Allgemeine Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und Verringerung der Altersdiskriminierung
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Vorläufiges Fazit Altersgemischte
Teamarbeit ist nur unter
bestimmten Bedingungen und bei guten Management
sinnvoll!
Salienz der Altersunter
-schiede verringern
Alters-diskrimi-nierung
& Vorurteile reduzieren
Wert-schätzung
von Altersunter-
schieden erhöhen
gesundheits-förderliche
Arbeits-gestaltung
das Alter wert-
schätzende Führung
Altersgemischte Teamarbeit
Miteinander der Generationen
Seite 52 Wegge
Ausgewählte Literatur zum Vortrag
Breu, C., Wegge, J, & Schmidt, K.-H. (2010). Alters-, Geschlechts- und „Tenure“-diversität in Verwaltungsteams – Erklären Faultlines mehr Varianz bei Teamkonflikten und Burnout als traditionelle Diversitätsindikatoren? Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, 147-159.
Fritzsche, L. Wegge, J., Schmauder, M., Kliegel, M., & Schmidt, K. H. (eingereicht.). Team diversity, workplace ergonomics and age-related declines in health and performance of car manufacturing teams.
Liebermann, S. & Wegge, J. (2010). Subjektive Gesundheit beim Übergang in den Ruhestand. In S. Hoffmann & S. Müller (Hrsg.), Gesundheitsmarketing: Gesundheitspsychologie und Prävention (S. 167-181). Bern: Huber.
Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Die Rolle von Alterssalienz und Konflikten in Teams als Mediatoren in der Beziehung zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 54, 117-130.
Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Altersheterogenität und Gruppen-effektivität – Die moderierende Rolle des Teamklimas. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, 137-146.
Schmidt, K.-H. & Wegge, J. (2009). Altersheterogenität in Arbeitsgruppen als Determinante von Gruppenleistung und Gesundheit . In A. Dehmel, H. Kremer, N. Schaper & F. E. Sloane (Hrsg.), Bildungsperspektiven in alternden Gesellschaften (S. 169-183). Frankfurt: Lang.
Thies, M., Wegge, J., Shemla, M. & Schmidt, K. H. (submitted). Effects of diversity on performance in financial service teams: The joint impact of age-, tenure- and gender diversity.
Wegge, J., Frieling, E. & Schmidt, K.-H. (2008). Alter und Arbeit. Wirtschaftspsychologie, 10,3. Wegge, J., Jungmann, F., Schmidt,. K.-H. & Liebermann, S. (2011). Das Miteinander der Generationen am Arbeitsplatz: In
IGA (Hrsg). Das iga Barometer 3. Welle. iga Report, 21, 64-97. Wegge, J., Jungmann, F., Liebermann, S., Schmidt, K.-H., & Ries, B. C. (2011). Altersgemischte Teamarbeit kann erfolgreich
sein. Empfehlungen für eine ausgewogene betriebliche Altersstruktur, Sozialrecht und Praxis, 21, (7), 433-442 Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H. & Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity as determinants of
performance and health in a public organization: The role of task complexity and group size. Journal of Applied Psychology, 93, 1301-1313.
Wegge, J., Roth, C., & Schmidt, K. H. (2008). Eine aktuelle Bilanz der Vor- und Nachteile altersgemischter Teamarbeit. Wirtschaftspsychologie, 10, 30-43.
Wegge, J., Schmidt, K.-H., Liebermann, S., & van Knippenberg, D. (2011). Jung und alt in einem Team? Altersgemischte Teamarbeit erfordert Wertschätzung von Altersdiversität. In P. Gellèri &. C. Winter (Hrsg) , Potenziale der Personalpsychologe. Einfluss personaldiagnostischer Maßnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg (S. 35-46). Göttingen: Hogrefe.