boekje zorg na intensieve gezinscoaching het recept van de warme overdracht

Zorg ná intensieve gezinscoaching

Het recept van de warme overdracht


Het recept van de warme overdracht

Deze productbeschrijving is door samenwerking van RadarAdvies en Hogeschool Rotterdam tot stand gekomen.

Maart 2010

Voorwoord 4

1 Inleiding 6

2 Werken met multiprobleemgezinnen 10

2.1 Motivatie van de cliënt 112.2 Vaardigheden van de hulpverlener 11

3 Nazorg 14

3.1 Warme overdracht 173.2 Zorgcoördinatie 223.3 Opschalen 25

4 Organisatorische inbedding van nazorg 28

4.1 Inbedding in zorgstructuren 294.2 Implementatietraject van nazorg 314.3 Aandachtspunten bij de implementatie 334.4 Financieringsstructuur 364.5 Eindverantwoordelijkheid beleggen 36

5 Mogelijkheden voor doorontwikkeling 38

Bijlage: Profielschets en competentieprofiel nazorgwerker 40

Gezinscoaches worden ingezet bij multiprobleemgezinnen waarvan de problematiek niet altijd binnen zes of twaalf maanden is op te lossen 1). Gezinnen die een intensief gezinscoaching traject hadden doorlopen werden niet zelden binnen korte tijd weer bij de jeugdregisseur 2) aangemeld. De verschillende organisaties voor gezinscoaching in Rotterdam hebben daarom de behoefte uitgesproken om wanneer ongeveer tweederde van de begeleidingsperiode is verstreken toe te werken naar een kennismaking met en overdracht naar een partij die nazorg aanbiedt. Het gaat om een verantwoorde overdracht van het gezin van de intensieve begeleiding naar de reguliere hulpverlening en om expertisedeling van de methodische vaardigheden: hoe te werken met deze gezinnen. In een experimentele setting, genaamd Proeftuin Nazorg Rotterdam, is gekeken naar de wijze waarop deze gezinnen met een lichte vorm van begeleiding na het intensieve traject verder ondersteund kunnen worden. Uitgangspunt daarbij is dat de reguliere zorg door specifieke deskundigheidsbevordering in staat moet zijn de regie in een redelijk rustige fase over te nemen van de gezinscoach. Hiervoor legt de nazorg contact met de gezinscoach en het

Voorwoord

4 Zorg ná intensieve gezinscoaching

5Zorg ná intensieve gezinscoaching

gezin in de periode dat de gezinscoach nog werkzaam is, zodat een ‘warme overdracht’ tot stand komt. Voor het nazorgtraject is nog een beperkt aantal doelstellingen met het gezin te bereiken. De nazorg neemt expliciet de coördinatie van de zorg in het gezin over, het is niet haar taak zelf alle hulp te verlenen.

Sinds 1 januari 2009 is de Hogeschool Rotterdam vanuit het project SIA/RAAK betrokken bij de Proeftuin Nazorg. RadarAdvies, die het project Proeftuin Nazorg na Intensieve Gezinsbegeleiding in opdracht van de GGD uitvoert, en de Hogeschool Rotterdam hebben gezamenlijk de werkwijze van de nazorg beschreven in deze productbeschrijving. Bij het schrijven van de productbeschrijving zijn we uitgegaan van de situatie zoals we die in de praktijk tegenkomen.

1) De meeste gezinscoachingtrajecten werken met een periode van zes maanden. Deze periode kan soms verlengd worden met zes maanden.

2) In Rotterdam zijn de DOSA en CJG regisseurs de jeugdregisseurs. DOSA staat voor Deelgemeentelijke Organisatie Sluitende Aanpak en CJG staat voor Centrum voor Jeugd en Gezin. Beide zijn opdrachtgever voor de gezinscoaching trajecten.

Multiprobleemgezinnen hebben problemen op meerdere leefgebieden. Het kan gaan om problemen of achterstanden in de financiële situatie, de woonsituatie en/of de arbeidsituatie. Daarnaast is er bij veel gezinnen sprake van psychosociale problematiek zoals verslaving en/of psychiatrische problematiek. Ook in de opvoedsituatie doen zich vaak problemen voor, het gaat dan bijvoorbeeld om verstoorde ouderkindrelaties, een gezagsvacuüm, incest, mishandeling en/of verwaarlozing. Tot slot kan een sociaal netwerk ontbreken en/of kan er sprake zijn van problemen/conflicten met buurtbewoners.

Door de veelvoud aan problemen op diverse leefgebieden is rondom een multiprobleemgezin vaak een groot aantal zorg, dienst en hulpverleners actief. De onderlinge afstemming tussen alle instanties en personen die bij het gezin betrokken zijn is lang niet altijd optimaal. Dit, vaak in combinatie met onderliggende factoren bij het gezin zelf (bijvoorbeeld laag IQ of psychiatrische problematiek), zorgt ervoor dat een gezin geen overzicht heeft over het totaal aan zorg, hulp en dienstverlening. Een groot aantal van deze gezinnen raakt

1 Inleiding



Een gezin bestaat uit een vader, een moeder en drie dochters. Moeder is in het verleden mishandeld door vader. De kinderen waren hierbij aanwezig. Op een dag heeft de politie moeder na een melding van mishandeling door vader meegenomen. Moeder realiseerde zich dat de situatie niet langer houdbaar was en koos voor een echtscheiding. Nu is zij een alleen staande moeder. Ze vindt het moeilijk om haar zaken te regelen, dat deed vader altijd. Ze verwachtte hulp van haar eigen ouders, maar kreeg die niet. Scheiden is ongebruikelijk in het milieu waarin moeder is groot gebracht. Moeder voelt zich erg alleen. Ze wordt depressief. Ze verwaarloost het

huishouden, rekeningen worden niet meer betaald, er is weinig aandacht voor de kinderen. Er zijn veel zorgen rondom de kinderen, maar moeder wil geen hulp. Op een dag wordt de oudste dochter in Spanje opgepakt voor drugssmokkel. Ze zit daar drie jaar vast. Ook komen er van de politie berichten dat de tweede dochter zich sinds kort in het circuit van de prostitutie begeeft. School maakt zich zorgen om de jongste van zeven, die vaak ziek is. De situatie in het gezin geeft steeds meer reden voor zorg. In het belang van de kinderen wordt door de DOSAregisseur besloten om een intensieve gezinscoach toe te wijzen voor een periode van een half jaar.

De praktijk


is het centrale aanspreekpunt voor het gezin, hij of zij gaat bij het gezin langs (outreachend werken) en is vasthoudend. Naarmate de problemen in omvang afnemen wordt er eventuele zorg en hulp georganiseerd op deelterreinen. Aan het einde van het traject zijn de grootste problemen in het gezin aangepakt en de gezinscoaching wordt beëindigd.

Maar wat gebeurt er daarná? Het systeem van de hulpverlening waar mensen in vastliepen is niet veranderd, gezinnen zijn vaak nog steeds vijandig en wantrouwend ten opzichte van hulpverleners en de onderliggende problemen, zoals psychosociale of psychiatrische problematiek, zijn niet zomaar verholpen. De praktijk leert dat wanneer je gezinnen na beëindiging van de gezinscoaching aanmeldt bij de reguliere hulpverlening, veel gezinnen binnen de kortste tijd weer terug bij af zijn. Mensen verschijnen niet op afspraken, accepteren geen nieuwe hulpverlener, vinden zelf dat ze geen problemen meer hebben, enzovoort. Schulden lopen weer op, de administratie wordt weer een chaos, nieuw aangeleerde opvoedvaardigheden zijn nog onwennig en men valt terug in de oude, vertrouwde opvoedstijl.

mettertijd gefrustreerd over het systeem van de zorg en hulpverlening. Een aantal gezinnen ontwikkelt zo’n weerstand tegen alle bemoeienis van buitenaf dat zij alle zorg mijden. Daarnaast zijn er gezinnen die zelf niet inzien dat ze problemen hebben en daarom iedere vorm van bemoeienis van buitenaf afwijzen. Dit terwijl de problemen dusdanig groot zijn dat hulp noodzakelijk is, in het belang van het gezin en de kinderen en in het belang van de samenleving, bijvoorbeeld bij ernstige overlast. Bij sommige gezinnen is sprake van zo’n ernstige problematiek dat zij in aanmerking komen voor een intensief traject van gezinscoaching. Juist omdat deze gezinnen moeilijk te motiveren zijn voor hulp gaat dat – afhankelijk van de methodiek van de gezinscoaching – met inzet van drang en dwang. De gezinscoach heeft een half jaar tot een jaar de tijd om onder zijn of haar regie de problematiek in een gezin aan te pakken en het gezin nieuw gedrag aan te leren.

In een half jaar of een jaar tijd worden de problemen op de verschillende leefgebieden integraal aangepakt. Daarvoor stelt de gezinscoach een plan van aanpak op. De gezinscoach


Gelukkig kan een deel van de gezinnen na beëindiging van de gezinscoaching de nieuwe situatie wel vasthouden en de draad van het leven weer aardig oppakken. Zij vinden, als dat nodig is, zelf hun weg naar de reguliere hulpverlening. Bij een ander deel van de gezinnen is de ergste problematiek bij afronding van de gezinscoaching weliswaar aangepakt, maar is het gezin nog kwetsbaar. Lichte begeleiding is nodig totdat het gezin zelf de regie weer over kan nemen. Deze gezinnen hebben iemand nodig die tijdelijk en in afbouwende vorm de regie houdt over alle (hulpverlening)organisaties die in het gezin actief zijn. Het gezin heeft begeleiding nodig bij het behalen van de resterende doelstellingen. Iemand die ervoor zorgt dat het nieuw aangeleerde gedrag bestendigd wordt en het gezin ondersteunt bij het weer terugnemen van de regie over de eigen leefsituatie. Tot slot geldt voor een deel van de gezinnen die door de gezinscoach begeleid zijn dat zij zonder blijvende ondersteuning steeds opnieuw in situaties terechtkomen die zij zelf of anderen als crisissituatie ervaren en waar ze zélf niet uit komen.

Een multiprobleemgezin is ‘een gezin met minimaal 1 ouder en 1 kind, dat kampt met een chronisch complex van socioeconomische en psychosociale problemen, overgedragen van generatie op generatie (transgenerationele problematiek), waarvan de betrokken hulpverleners vinden dat het weerbarstig is voor hulp’. 3)

Bij multiprobleemgezinnen is meestal sprake van een dubbele thematiek. Enerzijds zijn er problemen in het gezin, anderzijds zijn er problemen in het hulpverleningssysteem. De reguliere hulpverlening is verregaand gespecialiseerd. Hierdoor hebben gezinnen die kampen met problematiek op meerdere leefgebieden snel te maken met een veelvoud aan hulpverleners. Naast het feit dat veel gezinnen het overzicht kwijtraken met zo veel hulpverleners over de vloer, ontbreekt het vaak ook aan onderlinge samenhang tussen de verschillende hulpverleners en de verschillende trajecten die rondom een gezin zijn ingezet.

2 Werken met multi probleem-gezinnen

3) Kenniscentrum multiprobleemgezinnen.



2.2 Vaardigheden van de hulpverlener

Het werken met de complexe situaties van multiprobleemgezinnen stelt hoge eisen aan de professionaliteit van de hulpverlener. Het vereist specifieke vaardigheden waar niet iedere hulpverlener over beschikt. Het vraagt een outreachende en doortastende aanpak. De hulpverlener die werkt met dit type gezinnen gaat naar een gezin toe als het gezin niet naar het kantoor komt, blijft aanbellen als een gezin de deur niet open doet. Hij of zij houdt het overzicht over en heeft de regie over het totaal aan zorg en hulpverlening indien deze door meerdere instanties verleend wordt.

Er wordt gewerkt met kleine stapjes, waardoor vooruitgang zichtbaar is en kleine successen gevierd kunnen worden.

In het nazorgtraject werkt de nazorgwerker aan het opbouwen van de zelfstandigheid van het gezin. De verantwoordelijkheid voor de eigen situatie wordt in toenemende mate teruggegeven aan het gezin. Tegelijkertijd blijft de nazorg

2.1 Motivatie van de cliënt

De reguliere hulpverlening hecht veel belang aan de motivatie van de cliënt om te veranderen. Het beste resultaat wordt immers bereikt wanneer mensen zelf erkennen dat er een probleem is en zelf willen werken aan een oplossing voor het probleem. Tegelijkertijd hebben vele hulpverleners in de praktijk te maken met een doelgroep waarvoor dit uitgangspunt van de motivatie van de cliënt niet toereikend is. Sommige mensen zijn zo gedemotiveerd door negatieve ervaringen met de hulpverlening, dat zij hulpverlening weigeren. Anderen hebben zo’n laag zelfbeeld dat ze denken dat ze nooit in staat zullen zijn hun leefsituatie te verbeteren. Er zijn ook mensen die niet inzien dat er problemen zijn, terwijl die er wél zijn: het gaat om mensen die overlast veroorzaken, hoge schulden hebben, hun kinderen mishandelen, te maken krijgen met huisuitzettingen enzovoort. Sommige ouders zijn niet in staat hulpverlening te vragen in het belang van zichzelf en van de kinderen.


Door de hulpverlening aan problematische gezinnen, soms na enige dwang, vrijwillig maar niet vrijblijvend te maken, wordt er écht iets gedaan aan de problemen waar gezinnen mee te maken krijgen. Mensen vinden het aanvankelijk niet leuk dat ze onder druk staan en dat de hulpverlener niet opgeeft, maar in de praktijk blijkt dat er in veel gezinnen langzaamaan een relatie van vertrouwen ontstaat tussen de cliënt en de hulpverlener. Cliënten gaan inzien dat er eindelijk iemand is die niet zomaar opgeeft maar daadwerkelijk iets doet aan de problemen.

werker op de hoogte van wat er speelt in het gezin, waardoor het ook duidelijk wordt wanneer cliënten de verantwoordelijkheid niet oppakken en er geen vooruitgang geboekt wordt. De nazorgwerker onderneemt dan stappen. Hij of zij neemt contact op met bijvoorbeeld de uitkeringsinstantie of de woningbouwvereniging, die mogelijk consequenties verbindt aan het gebrek aan inzet van de cliënt. Kortom: er zijn consequenties verbonden aan gedrag, zowel positief als negatief.

De manier van werken met multiprobleemgezinnen vraagt van nazorgwerkers dat zij een omslag maken in de manier waarop zij gewend zijn te werken. De cultuur die tijdens de gezinscoaching is ontstaan wordt voortgezet in de nazorg. De hulpverlener die werkt met multiprobleemgezinnen is assertief, vasthoudend, planmatig, resultaatgericht, creatief, moedig, initiatiefrijk, stressbestendig en volhardend. 4)

4) Zie ook bijlage ‘Profielschets en competentieprofiel van de nazorgwerker’.

13

positieve als de minder positieve aspecten van beide culturen. Zo kan de inperking van de eigen autonomie die kenmerkend is voor de wijcultuur, als voorwaardelijke stap gezien worden op weg naar zelfontplooiing in de ikcultuur.

Literatuur: Pels, T. & Vollebergh, W. (2006). Diversiteit in opvoeding en ontwikkeling. Een overzicht van recent onderzoek in Nederland. Amsterdam: uitgeverij Aksant.

Kinderen en jongeren uit nietwesterse migrantengroepen, wiens ouders vaak laagopgeleid zijn en een lage sociaaleconomische positie hebben, hebben een verhoogd risico op problemen in hun ontwikkeling (Pels en Vollebergh, 2006).Eén van de oorzaken van dit verhoogde risico is dat de kinderen in het thuismilieu worden opgevoed volgens de traditionele wijcultuur, terwijl zij in de ikgeoriënteerde Nederlandse cultuur hun weg moeten zien te vinden. Voor de ontwikkeling van de kinderen is het belangrijk dat er bij de ouders zicht op en begrip voor de spagaat ontstaat waarin de kinderen opgroeien. Taak van de nazorgwerkers is het verstevigen van de positie van de ouders, zonder dat zij afstand hoeven te doen van de door de eigen (oorspronkelijke) cultuur ingegeven waarden en normen.Het is van belang dat de nazorgwerker werkt als cultuurcoach om enerzijds de gezinnen te erkennen in het belang van hun culturele basis, anderzijds een vertaler te zijn naar datgene wat de dominante ikgeoriënteerde cultuur verlangt. De nazorgwerker dient zich bewust te zijn van zowel de

Identiteitsontwikkeling binnen multi-probleem gezinnen


In de praktijk zien we dat er verschillende typen gezinnen zijn 5): – Type 1:

Gezinnen die geen nazorg nodig hebben;– Type 2:

Gezinnen die maximaal een jaar nazorg nodig hebben;– Type 3:

Gezinnen die langdurige ondersteuning nodig hebben.

Voor het type 2 gezinnen is in de proeftuin een methodiek ontwikkeld om de nazorg na intensieve gezinscoaching vorm te geven. Daarnaast groeit het besef dat er gezinnen zijn (type 3 gezinnen) die een langdurige vorm van ondersteuning nodig hebben.

3 Nazorg

5) Voor meer informatie over de verschillende type gezinnen: zie het theoretisch kader over pedagogisch besef.



intensieve traject (in dit geval gezinscoaching) en de nazorg vindt een persoonlijke overdracht van kennis over het gezin plaats tussen gezinscoach en nazorgwerker.

De nazorgwerker is de zorgcoördinator van het gezin. Hij of zij neemt de centrale rol van contactpersoon voor het gezin over van de gezinscoach. De nazorgwerker werkt samen met het gezin aan het internaliseren van nieuw gedrag, hij of zij werkt de maximaal drie resterende doelen van het gezin verder uit, monitort en stelt indien nodig nieuwe doelen voor en met het gezin. De nazorgwerker werkt hierbij samen met instanties, signaleert eventuele nieuwe problemen en draagt bij aan het op eigen benen blijven staan van het gezin. Indien het gezin terugvalt heeft de nazorgwerker de mogelijkheid om de casus op te schalen naar een zwaarder zorgniveau met meer doorzettingsmacht en kracht.

Belangrijke elementen van de nazorg zijn:– Warme overdracht – Zorgcoördinatie– Opschalen.

Onder zorg na intensieve gezinscoaching verstaan we de gecoördineerde zorg aan een gezin nadat een gezin een intensief traject van zorg en hulpverlening heeft doorlopen. Het gaat om zorg gedurende maximaal een jaar voor gezinnen die tijdelijk een regisseur nodig hebben die de coördinatie van de zorg rondom het gezin op zich neemt en nieuw aangeleerd gedrag in het gezin helpt te bestendigen.

Langzame afbouw van intensief traject naar nazorg

De nazorg voorziet in een langzame afbouw in regievoering door een nazorgwerker over het totaal aan zorg en hulpverlening in het gezin. De nazorgwerker ondersteunt het gezin in het zelf oppakken van de regie over het eigen leven (empowerment van het gezin). In de overlap tussen het

Intensief traject Warme overdracht Nazorg

Pedagogisch besef

Als een gezin in aanmerking komt voor gezinscoaching, dan is er sprake van meervoudige problematiek, waaronder opvoedkundige problematiek. Het doel van de gezinscoaching is het gezin weer op eigen kracht verder te laten gaan. Herman Baartman, emeritus hoogleraar Preventie en Hulpverlening inzake Kindermishandeling aan de VU te Amsterdam, stelt het gedrag van de opvoeder centraal. Dit gedrag wordt beïnvloed door de sociale context, door kindfactoren, door de persoonlijkheid en door de persoonlijke geschiedenis. Het is de persoonlijkheid van de opvoeder, in relatie tot zijn persoonlijke geschiedenis die bepalen in welke mate de opvoeder in staat is te beseffen wat het belang is van het kind en in welke mate de opvoeder dit belang kan en wil dienen. Dit noemt Baartman, in navolging van Newberger en Cook (1983), pedagogisch besef.

Het is de mate van pedagogisch besef en de verhouding tussen draagkracht en draaglast van ouders die o.a. de ontwikkeling van het kind bepalen. Newberger onderscheidt

vier niveaus van pedagogisch besef. In de vertaling van Baartman (2008) zijn dat de (a) egocentrische oriëntatie, hierbij voedt de ouder op vanuit zijn eigen onvervulde opvoedingsbehoefte en ziet het kind voornamelijk als een projectie uit zijn eigen kindertijd, (b) conventionele oriëntatie, hierin wordt opvoeding vooral gezien als middel om het kind te socialiseren, het kind moet voldoen aan de eigen, ouderlijke opvattingen met betrekking tot traditie, cultuur en maatschappij, (c) subjectiefindividualistische oriëntatie, waarbij ouders oog hebben voor de behoeften van het kind, voor het unieke van het kind en het kind kunnen zien in zijn context en tenslotte (d) interactieve oriëntatie, de ouder is daarnaast ook in staat zijn eigen behoeften te herkennen en weet op een evenwichtige wijze invulling te geven aan het opvoedingsproces. Volgens Bakker (1998) is de ontwikkeling van het kind afhankelijk van de balans tussen problemen die het kind en/of de ouders te verwerken krijgen (risicofactoren) en het vermogen om met deze problemen om te gaan (beschermende factoren). Het gaat om een opeen



De combinatie van deze kenmerken maakt dat nazorg een andere vorm van hulp is dan de ‘reguliere’ zorg die onder andere het maatschappelijk werk levert aan gezinnen waarvan het traject van intensieve gezinscoaching is afgesloten. Hieronder worden deze punten apart toegelicht.

3.1 Warme overdracht

In het verleden werden gezinnen na een jaar intensieve gezinszorg verder verwezen naar het algemeen maatschappelijk werk of een andere instantie. Er was in de meeste gevallen geen sprake van een persoonlijke overdracht tussen hulpverleners. Echter, alleen overdragen op papier werkt niet. Multiprobleemgezinnen staan over het algemeen niet open voor een hulpverlener, daardoor is het lastig henzelf verantwoordelijk te maken voor het opstarten van nazorg. Ook voor de ontvangende instantie is het lastig om zo’n gezin actief te benaderen: het kost tijd en moeite om een betrouwbare relatie op te bouwen met een gezin, om manieren te vinden om binnen te komen. De gezinscoach heeft tijdens het werken met het gezin ontdekt wat werkt voor het gezin

stapeling van en om elkaar beïnvloedende factoren op drie niveaus: micro (kind, ouder en gezinsfactoren), meso (sociale gezins en buurtfactoren) en macro (sociaaleconomische en culturele factoren). Het is het pedagogische besef op het niveau van de egocentrische en de conventionele oriëntatie, in combinatie met omgevings en kindfactoren die maken dat de kans groot is dat opvoeding zo vast kan lopen dat gezinscoaching wordt ingezet. De inschatting van het pedagogisch besef in relatie tot genoemde factoren helpen aan het eind van de gezinscoaching een voorspelling te doen met betrekking tot de verschillende typen gezinnen en de duur en de zwaarte van de gewenste begeleiding na intensieve gezinsbegeleiding.

Literatuur: Baartman, H.E.M. (2008). Opvoeden kan zeer doen. Amsterdam: uitgeverij SWP. Bakker, I. e.a. (1998). O & O in perspectief. Utrecht: uitgeverij NIZW. Newberger C.M & COOK, S. (1983). Parental awareness and child abuse and neglect: cognitive-developmental analysis of urban and rural samples. Amer. J. Orthopsychiat., 53, 512 – 524


omvang van de nog te realiseren doelstellingen. De gezinscoach is duidelijk in wat het gezin nog niet heeft gerealiseerd en waar nog aandacht voor moet zijn in de nazorg. De gezinscoach is daarnaast ook in staat het gezin los te laten, afstand te nemen van de hulpverlening aan het gezin. De werkwijze van de warme overdracht geeft de nazorgwerker, de gezinscoach en het gezin zelf inzicht in het traject dat het gezin heeft afgerond (gezinscoaching) en in het traject waar het gezin mee van start gaat (nazorg).

en wat niet. Alle gezinnen hebben overeen komsten in problematiek, van schuldenlast tot schrale opvoedingsvaardigheden. Daarnaast is elk gezin ook uniek, een blauwdruk voor zorg bestaat niet en maatwerk is telkens nodig. Uit de praktijk blijkt dat de kans dat nazorg succesvol verloopt veel groter is wanneer er een persoonlijke overdracht van kennis en kunde van de gezinscoach aan de nazorgpartij plaatsvindt.

De gezinscoach maakt een plan van aanpak voor de nazorg (op een daarvoor ontwikkeld formulier) en bespreekt het plan met de nazorgwerker. De gezinscoach geeft de nazorgwerker een ‘kijkje in de keuken’ van hoe hij of zij het gezin heeft gecoacht. Wat werkt wel bij dit gezin en wat werkt niet? Waar moet de nazorgwerker op letten? Wat zijn ‘binnenkomers’?

De nazorgwerker let erop dat het voor hem of haar duidelijk is wat er al wel en wat er nog niet gedaan is tijdens de gezinscoaching en welke doelen nog resteren voor de nazorg. Tevens maken de beide professionals de inschatting over de

Zorg ná intensieve gezinscoaching 19

Zoals Van Dijck (1994) schrijft, zijn deze aspecten van belang om de cliënt uiteindelijk weer vertrouwen in eigen kunnen te laten krijgen. In een goede (werk)relatie communiceert de werker op betrekkingsniveau waardering en geloof in het eigen kunnen van de cliënt. Binnen de warme overdracht ervaart de cliënt het vertrouwen van de gezinscoach dat hij/zij toe is aan een afronding van de intensieve hulpverlening omdat gestelde doelen grotendeels behaald zijn. Naar de nazorgwerker en het gezin wordt uitgestraald dat zij samen in staat zijn de resterende doelen te behalen. Het loslaten en overdragen van de cliënt kan alleen als de gezinscoach vertrouwen heeft in de nazorgwerker. Hiervoor is een persoonlijk, professioneel contact binnen de ketenzorg onontbeerlijk.

Literatuur: Rigter, J. (2008). Het palet van de psychologie. Bussum: uitgeverij Coutinho. Van Dijck, R. (1994). Psychotherapie, placebo en suggestie. proefschrift.

De warme overdracht lijkt slechts “smeerolie” te zijn om de aansluiting tussen de aanpak van de gezinscoach en die van de nazorgwerker te bevorderen maar het is meer dan dat. Binnen dit overdrachtsmoment worden belangrijke voorwaarden gecreëerd voor een geslaagd nazorgtraject. De nazorgwerker wordt in positie gezet door de gezinscoach doordat de gezinscoach zijn vertrouwen laat blijken in de deskundigheid van de nazorgwerker. Volgens Jacob Rigter (2008), zijn van belang voor een geslaagd traject:– een herkenbare context (werken vanuit een instituut), – een systeem van begrippen en theorieën (een methodiek), – een procedure die voortvloeit uit systeem van begrippen

en theorieën (werkwijze) die de verwachting wekt dat verbetering kan optreden,

– een relatie die vertrouwelijk, intens en emotioneel geladen is.

Warme overdracht methodisch gezien


Een gezinscoach heeft een gezin aangemeld voor de nazorg en neemt telefonisch contact op met de beoogde nazorgwerker. De gezinscoach en de nazorgwerker maken een afspraak om het plan van aanpak voor de nazorg met elkaar te bespreken. In het gesprek wordt duidelijk wat het gezin bereikt heeft in het traject van de gezinscoaching en welke doelstellingen nog resteren voor de nazorg. Vervolgens introduceert de gezinscoach de nazorgwerker in het gezin. Er is appeltaart om de behaalde successen tijdens de gezinscoaching te vieren en de resterende doelstellingen voor de nazorg worden met het gezin doorgenomen. Het proces van de overdracht is volgens het schema van de warme overdracht verlopen. De gezinscoach, de nazorgwerker en het gezin zelf zijn zeer positief over het

verloop van de overdracht. Voor het gezin is het prettig dat de gezinscoach de nazorgwerker inpraat in de situatie. Daardoor ontstaat een doorlopende lijn in de hulpverlening. De manier van werken wordt door de nazorgwerker als prettig en nuttig ervaren. De gezinscoach heeft het plan van aanpak voor de nazorg als een meerwaarde ervaren, omdat je er zowel in kwijt kunt wat je al hebt bereikt met een gezin als wat er nog gedaan moet worden. Ook de mondelinge overdracht wordt als zeer positief ervaren. Door de gezinscoach, de nazorgwerker én het gezin. In deze overdracht heeft de gezinscoach de mogelijkheid om een nazorgwerker te vertellen hoe je met dit gezin om moet gaan, wat wel en niet werkt voor dit gezin.

De praktijk


In maand 5 of 11 van de gezinscoaching:1 De gezinscoach stelt een plan van aanpak voor de nazorg

op.2 Na ontvangst van de aanmeldbevestiging door de

nazorgpartij, maakt de gezinscoach een afspraak met de nazorgwerker om het plan van aanpak nazorg te bespreken.

3 Het plan van aanpak wordt overhandigd aan de jeugdregisseur. De jeugdregisseur monitort het traject van de nazorg.

4 De gezinscoach introduceert de nazorgwerker in het gezin.

In maand 6 of 12 van de gezinscoaching:1 De gezinscoach en de nazorgwerker bedenken een ‘ritueel

van de overdracht’ voor het gezin. De behaalde successen van de gezinscoaching worden gevierd met het gezin en er wordt vooruitgeblikt op de nazorg.

Hierna gaat de nazorg van start.

De manier waarop de gezinscoach en de nazorgpartij zorg dragen voor de overdracht wordt hieronder kort uitgewerkt.

In maand 4 of 10 6) van de gezinscoaching:1 De gezinscoach beoordeelt op basis van zijn of haar

analyse van het gezin of het gezin nazorg nodig heeft na afsluiting van de gezinscoaching. De gezinscoach bespreekt dit met de werkbegeleider en/of de leidinggevende.

2 De gezinscoach vraagt een go/no go van de opdrachtgever van de gezinscoaching (de jeugdregisseur).

3 De gezinscoach bespreekt het onderwerp nazorg met het gezin.

4 De leidinggevende van de gezinscoach maakt een keuze voor een nazorgpartij 7) en bespreekt met de nazorgpartij of zij nazorg kunnen bieden aan het gezin.

5 De leidinggevende van de gezinscoach meldt het gezin aan voor nazorg (via een aanmeldformulier).

6) Welke maand is afhankelijk van de duur van het traject gezinscoaching.7) In Rotterdam heeft een nazorgpartij die werkzaam is in de deelgemeente

waar het gezin woonachtig is de voorkeur. In geval van specifieke problematiek, zoals psychiatrische problematiek, kan een hierin gespecialiseerde stedelijke nazorgorganisatie worden ingeschakeld.


3.2 Zorgcoördinatie

In de werkwijze van de nazorg neemt de nazorgwerker de rol van zorgcoördinator over van de gezinscoach. Dit betekent dat de nazorgwerker niet per se zélf alle onderdelen van het plan van aanpak nazorg uitvoert, maar dat hij of zij zorgt voor afstemming tussen het gezin en de (hulpverlenings)instellingen. De nazorgwerker is daarmee de centrale contactpersoon voor het gezin en houdt de algehele voortgang van het gezin in de gaten.

Gedurende het traject van nazorg komt er een steeds grotere nadruk op de rol van zorgcoördinator te liggen. De nazorgwerker komt steeds meer in de positie van manager van de resterende hulpvragen. Er wordt contact gelegd met ketenpartners om een aandeel te leveren bij het helpen oplossen van de resterende hulpvragen. De nazorgcoach overlegt met de ketenpartners en initieert hulp. Waarnodig zorgt hij of zij voor afstemming. Instanties die hun verplichtingen niet nakomen worden daarop aangesproken door de nazorgwerker. Als actie van betrokken instanties echter uitblijft, dan kan de

Bij het afsluiten van het traject van nazorg worden de volgende stappen ondernomen:1 De nazorgwerker zorgt ervoor dat het gezin weet waar

het terecht kan met vragen of als er in de toekomst weer problemen ontstaan.

2 De nazorgwerker overlegt met zijn/haar leidinggevende over het afsluiten van nazorg.

3 De nazorgpartij neemt contact op met de opdrachtgever van de nazorg (meestal de jeugdregisseur) over het afsluiten van nazorg.

4 De opdrachtgever van de nazorg beslist over het afsluiten van nazorg en het inzetten van een eventueel vervolgtraject.

5 De nazorgwerker zorgt voor een afsluitende rapportage en bespreekt deze met zijn/haar leidinggevende.

6 De nazorgpartij stuurt de afsluitende rapportage naar de opdrachtgever van de nazorg.

7 De nazorgwerker neemt nog drie keer telefonisch contact op met het gezin: na 3, 6 en 9 maanden.


Een gezinscoach is van mening dat het goed gaat met een gezin. Hij vraagt de jeugdregisseur om de gezinscoaching te beëindigen. In het plan van aanpak voor de nazorg formuleert hij de volgende doelstellingen: de post nalopen, structuur brengen in het huishouden en contact onderhouden met de kredietbank. Tijdens het nazorgtraject blijken dit niet de enige doelstellingen te zijn die nog resteren voor de nazorg. Moeder zit tot in de nek in de schulden, ze heeft geen uitkering, het huis is ernstig vervuild. Bijkomend probleem is dat moeder niet door de kredietbank geholpen kan worden,

omdat ze in het verleden fraude heeft gepleegd. De drie doelstellingen voor de nazorg blijken te complex om in een nazorgtraject met moeder aan te werken. De nazorgwerker schaalt de casus op naar de jeugdregisseur. Deze besluit om, gezien de complexe en meervoudige problematiek, gezinscoaching voor dit gezin te verlengen. Bij het aannemen van een gezin voor de nazorg is het van belang dat zowel gezinscoach, jeugdregisseur als nazorgwerker zorgvuldig bekijken of een gezin al dan niet toe is aan nazorg van maximaal een jaar.

De praktijk


Intersectorale samenwerking

Barbara Gray (1989) beschrijft in haar boek ‘Collaborating, finding common grounds voor multiparty problems’ drie fasen van intersectorale samenwerking. Deze worden ideaal gezien achtereenvolgens doorlopen. In de praktijk blijkt dat echter niet altijd het geval. Gray (1989) onderscheidt drie fasen:1 Probleem definitie2 Richting bepalen3 Structureren

In de eerste fase is het belangrijk dat de juiste stakeholders, dat wil zeggen de juiste betrokkenen, gelegitimeerd aan tafel zitten. Zij erkennen hun onderlinge afhankelijkheid. In deze fase worden de wederzijdse verwachtingen uitgesproken en wordt het domein gedefinieerd en afgebakend. In de tweede fase werken stakeholders aan inzicht in en erkenning van het

gemeenschappelijke doel. De derde fase geldt als de werkelijke ontwikkelfase. Er is dan behoefte aan “some kind of mechanism that will regulate the common activities”. De doelen en taken worden gespecificeerd en uiteindelijk wordt de onderlinge rolverdeling bepaald.

Onderlinge relaties tussen de stakeholders zijn in iedere fase belangrijk. In de eerste fase speelt onderling vertrouwen een cruciale rol. Wanneer men elkaar (al dan niet terecht) als bedreiging ziet, bouwt men de problemen in. De beslissing welke stakeholders wel en welke niet deelnemen is een wezenlijk punt. Hierin is het van belang dat alle partijen de initiatiefnemer erkennen als een gelegitimeerde autoriteit om de zaak te organiseren.

Literatuur: Gray, B. (1989) Collaboration, finding common ground for mulitparty problems. Jossey-Bass Publishers. San Francisco/Londdon

Probleem defenitie Richting bepalen Structureren Output


De casemanager moet zich bij dit alles bewust zijn dat de zelfredzaamheid van cliënt(en) vergroot moet worden door hen zelf zoveel mogelijk te betrekken bij de zaken die nog aangepakt moeten worden. Waardoor zelfvertrouwen kan groeien en afsluiten van de hulp ervaren kan worden als een compliment voor de cliënt.

3.3 Opschalen

Anders dan de professional gewend is vanuit het reguliere maatschappelijk werk of de gespecialiseerde gezinszorg, heeft de nazorgwerker in de methodiek van de nazorg de mogelijkheid om de casus ‘op te schalen’ naar de opdrachtgever van de nazorg. De opdrachtgever voor de nazorg is ook de opdrachtgever van de gezinscoach. Deze wordt meestal aangeduid als een regisseur. Deze jeugdregisseur vertegenwoordigt de instantie met doorzettingsmacht en kracht. Welke instantie dit is, kan per gemeente verschillen. In Rotterdam is het een DOSAregisseur of CJGregisseur. Tijdens het nazorgtraject monitort de jeugdregisseur de voortgang van de nazorg. Mocht nazorg onvoldoende effectief blijken

nazorgwerker de casus opschalen naar een hoger niveau (de jeugdregisseur). De instantie waarnaar wordt opgeschaald gebruikt zijn of haar doorzettingskracht/macht en spreekt partijen aan op hun verantwoordelijkheid (zie volgende paragraaf). Een vasthoudende attitude staat dus niet alleen centraal in de omgang met de cliënt, maar ook in de omgang met partners in het nazorgtraject.De zorgcoördinator is daarmee een belangrijke schakel, bij complexe problemen, tussen hulpaanbod of zorgprogramma’s en het cliëntsysteem.

Een belangrijk aandachtspunt is het informele netwerk rond het gezin. Door langdurige problemen kunnen contacten verwateren en is er aanmoediging of bemiddeling nodig door de nazorgwerker om de contacten met het sociale netwerk te hernieuwen. Immers, na afsluiting van de nazorgperiode moeten cliënten het weer ‘alleen’ kunnen.Het netwerk van de cliënt kan ook een belangrijke signalerende functie hebben ter signalering van terugval.


voor een gezin, dan kan de nazorgwerker de casus opschalen naar de jeugdregisseur. De nazorgwerker schaalt een casus op in de volgende gevallen:– Er worden te weinig resultaten geboekt met het gezin;– Er ontstaan te veel doelstellingen waaraan gewerkt moet

worden in de nazorg; – Instanties die werken met het gezin blijven in gebreke,

handelen niet conform de afspraken zoals vastgelegd in het plan van aanpak nazorg.

Onder opschalen verstaan we het overdragen van de verantwoordelijkheid voor een casus aan de jeugdregisseur, indien het huidige niveau van de nazorg niet toereikend is voor een gezin. De jeugdregisseur heeft andere bevoegdheden en instrumenten die kunnen worden ingezet om de casus op te lossen.

Professionele ruimte versus organisa-torische beheersing

In zijn boek ‘Ontregelen, de herovering van de werkvloer’ (2008) noemt Jos van der Lans het een terugkerend probleem bij multiprobleem gezinnen, dat sprake is van veel gedeelde verantwoordelijkheden en weinig geconcentreerde macht. Hij bepleit een echt mandaat te geven aan de professionals en rugdekking voor hen te organiseren. Hij constateert dat het vastleggen van protocollen over afstemming en samenwerking onvoldoende garantie biedt voor slagvaardig handelen. Het gaat om een cultuur van vertrouwen, vanuit de erkenning dat organisaties voor publieke dienstverlening niet alleen moeten worden ‘afgerekend’, maar dat zij ook een eigen verhaal hebben . “Laat professionals vertellen en hun werk spreken”. Het komt erop aan een nieuwe balans te vinden tussen de eigen professionele ruimte en organisatorische beheersing.

Literatuur: Lans, J. van der (2008). Ontregelen. Amsterdam-Antwerpen: uitgeverij Augustus.


problemen met huiselijk geweld nog niet voorbij zijn, maar kan dit zelf niet constateren bij het gezin. Op basis van de zorgsignalen van de ketenpartners heeft de nazorgwerker de jeugdregisseur ingeschakeld. De jeugdregisseur schrijft aan moeder een brief dat er overleg is geweest met alle hulpverleners die betrokken zijn bij het gezin en dat er zorgen zijn over de kinderen. In de brief staat ook dat de nazorgwerker hiervan op de hoogte is en dat de nazorgwerker met moeder zal bespreken of ze een traject kan volgen om haar gedrag te veranderen. Als moeder het traject niet volgt, dan is de nazorgwerker genoodzaakt om een melding te doen bij het Advies en Meldpunt Kindermishandeling (AMK).Door de casus op te schalen naar de jeugdregisseur, is de nazorgwerker in staat de problematiek rondom huiselijk geweld te signaleren, óók wanneer de nazorgwerker zelf geen huiselijk geweld constateert in het gezin.

Een gezin bestaat uit een vader, moeder en vijf kinderen. Vader woont sinds 2007 niet meer in het gezin. Er was in het verleden sprake van geweld in de thuissituatie, vooral tussen vader en moeder. Het doel voor de nazorgwerker is in het plan van aanpak voor de nazorg geformuleerd als ‘het monitoren of er al dan niet sprake is van huiselijk geweld in de thuissituatie’. De nazorgwerker komt eens in de 14 dagen in het gezin voor praktische zaken. Als ze langskomt, gedraagt het gezin zich als een modelgezin. De nazorgwerker hoort van moeder dat zij sinds kort weer contact heeft met vader. Moeder geeft aan dat het hernieuwde contact met vader zonder ruzies verloopt. Als zorgcoördinator voor het gezin bespreekt de nazorgwerker de situatie met organisaties die te maken hebben met het gezin. De school geeft aan dat de kinderen agressief gedrag vertonen en ook de kinderopvang heeft het idee dat er thuis iets ‘niet pluis’ is. De nazorgwerker vermoedt dat de

De praktijk


In de voorafgaande hoofdstukken beschreven we de nazorgmethodiek en de vaardigheden die de manier van werken van medewerkers vraagt. Welke organisatie nazorg uitvoert en hoe de overdracht tussen verschillende partijen verloopt, is van grote invloed op het succes van de methodiek. Immers, een goed geschoolde werker die geen cases krijgt omdat organisaties elkaar niet weten te vinden, kan geen nazorg bieden. Een nazorgwerker die een gezin krijgt toegewezen voor nazorg waarbij de gezinscoach het gezin niet loslaat en steeds opnieuw bij het gezin langskomt, kan geen band opbouwen met het gezin. Een overdracht die pas plaats vindt op het moment dat de gezinscoaching praktisch is afgerond, kan niet volgens de werkwijze van de warme overdracht plaatsvinden.

Een goede implementatie van afspraken tussen organisaties en de inbedding van nazorg in de lokale infrastructuur is onontbeerlijk voor het succes van nazorg. Organisaties en hun medewerkers moeten erop kunnen vertrouwen dat de overdracht van gezinscoaching naar nazorg verloopt volgens de afgesproken werkwijze van de warme overdracht. In de

4 Organisatorische inbedding van nazorg


Optie 1: Bouwen aan een samenwerkingstructuur voor nazorgWanneer de visie op nazorg is dat nazorg mede tot doel heeft om terug te schakelen van intensieve of geïndiceerde zorg naar het preventieve voorzieningenaanbod op lokaal gebied, dan ligt het voor de hand nazorg te organiseren in het bestaande preventieve voorveld en niet als extra, aparte voorziening in de jeugdzorgstructuur.

Hulpverleners die nazorg opnemen in hun takenpakket moeten dan getraind worden in de competenties en vaardigheden die nodig zijn om nazorg goed uit te oefenen, zoals de outreachende aanpak, die in het intensieve traject tot succes leidde. Organisaties voor gezinscoaching en organisaties in het preventieve voorveld kunnen over en weer vooroordelen hebben, omdat zij op een verschillende manier met cliënten omgaan. Het opbouwen van vertrouwen tussen organisaties is van cruciaal belang bij deze optie.

Optie 2: Aanwijzen van een partij als nazorgpartijWanneer de visie op nazorg is dat deze door één (stedelijke) partij met goede referenties kan worden uitgevoerd dan is

Proeftuin Nazorg in Rotterdam zien we dat daar waar overdrachten volgens de werkwijze van de warme overdracht verlopen, zowel de gezinscoaches als de nazorgwerkers tevreden zijn over de overdracht. Tegelijkertijd vinden er veel overdrachten plaats die vanwege verschillende redenen niet volgens het werkproces verlopen. Bijvoorbeeld omdat een gezinscoach een gezin niet loslaat en steeds blijft langskomen, of de doelstellingen zoals die geformuleerd zijn in het plan van aanpak zijn in feite verzamelingen van (sub)doelstellingen. Ook zien we dat wanneer nazorgwerkers de casus niet opschalen naar een hoger organisatieniveau de problemen in een gezin toenemen. Het organiseren van de afspraken om tot de juiste overdracht te komen en het inslijten van de werkwijze vergt intensieve aandacht in de opstartfase en blijvend onderhoud.

4.1 Inbedding in zorgstructuren

Het inbedden van nazorg kan op verschillende manieren worden vormgegeven in de lokale of regionale zorgstructuur. Hieronder schetsen we twee opties.


Hoogleraar Opvoedkunde prof. Dr. Jo Hermanns pleit ervoor om hulp dicht rondom het kind en zijn ouders te organiseren: “Wrap around the child”. Dit vraagt een andere manier van inrichten van het stelsel van de jeugdzorgketen. Het is belangrijk niet meer te denken in bestaande systemen. De keten vormt zich in de visie van Hermanns rondom het gezin. Van hulpverleners wordt verwacht dat ze ouders en kinderen in de thuissituatie helpen en samen met het gezin op zoek gaan naar oplossingen binnen het lokale netwerk. Dit om de relatie tussen ouder en kind binnenshuis te versterken en integratie van het gezin in de buurt bevorderen. Geen export van ouders en kinderen naar de hulpverlening toe, maar zorgen voor import van deskundigen naar het kind toe. De hulp aan het gezin moet vooral heel praktisch zijn. De problemen van de cliënt, en niet de diagnose van de deskundige, moeten het handelen van de professional sturen. Een probleemgestuurde aanpak, waarbij de aanvangssituatie voor de interventie centraal staat. De specialist is, in Hermanns zijn visie, niet meer leidend maar juist dienst

verlenend. Hulpverleners moeten vooral met het kind en de ouders plannen maken zonder gehinderd te worden door obstakels als protocollen, wachtlijsten en indicaties. Hermanns noemt drie belangrijke voorwaarden die in het kader van “Wrap around care” geregeld dienen te worden:– Zorg voor opschalingsmogelijkheden bij stagnatie en risico’s,– Bescherm kinderen tegen niet effectieve hulp,– Zorg voor systematische risicotaxatie ten aanzien van

de veiligheid van het kind.

Internationale databases van effectieve interventies laten volgens de hoogleraar zien dat “community based care”, zorg die in de nabijheid van het gezin en met de mogelijkheden die de buurt biedt actief wordt ingezet, veel meer rendement levert dan institutionele zorg.

Literatuur: Hermanns, J. (2009). Het opvoeden verleerd. Amsterdam: uitgeverij Vosiuspers.

Wrap around care


in de overdracht van gezinnen van gezinscoaching naar onder andere het algemeen maatschappelijk werk. Op basis van deze input is een plan van aanpak voor de nazorg opgesteld en is een training ontwikkeld om de eerste groep nazorgwerkers op te leiden. In zeswekelijkse bijeenkomsten (‘kennisateliers’) is door de betrokken professionals (gezinscoaches, maatschappelijk werkers, DOSA en CJGregisseurs 8)) de werkwijze van de warme overdracht ontwikkeld. Na een half jaar van ontwikkelen is gestart met het overdragen van de eerste gezinnen. In de kennisateliers wisselden professionals ervaringen met elkaar uit en is de werkwijze van de overdracht toegespitst op de praktijk. In het tweede jaar van de Proeftuin Nazorg in Rotterdam zijn nieuwe nazorgwerkers getraind en is er naast de zeswekelijkse kennisateliers voor alle uitvoerende professionals specifieke voorlichting gegeven aan de verschillende deelnemersgroepen (gezinscoaches, DOSA en CJG). In de kennisateliers was in het tweede jaar aandacht voor doorontwikkeling van de methodiek van de nazorg: het competentieprofiel van de

het aan deze partij om de contacten met de intensieve gezinscoaching en de jeugdregisseur op te bouwen om tot de werkwijze van de warme overdracht te komen. Financiering kan via een inkoopstructuur lopen. De deskundigheids bevordering en uitwisseling zijn op deze partij gericht en daarmee krijgt deze als vaste nazorgpartij een belangrijke rol in de coördinatie van zorg.

4.2 Implementatietraject van nazorg

In Rotterdam is in ‘proeftuin Nazorg Rotterdam I & II ‘in 2009 en 2010 geëxperimenteerd om de hierboven beschreven optie 1 goed neer te zetten. Hieronder beschrijven we dit project als voorbeeld hoe de werkwijze nazorg te ontwikkelen. In de Proeftuin Nazorg in Rotterdam is ervoor gekozen om medewerkers zelf een sterke bijdrage te laten leveren in het ontwikkelen van de aanpak en de wijze waarop zij de overdracht vorm willen geven. Bij de start van de Proeftuin Nazorg in Rotterdam is een gesprek gevoerd met een groep gezinscoaches en met een groep algemeen maatschappelijk werkers. Met hen is geïnventariseerd waar zij tegenaan lopen 8) DOSA en CJGregisseurs zijn de jeugdregisseurs in Rotterdam.


wanneer welke nazorgorganisatie wordt ingezet. Op basis van een licht diagnostisch instrument kan bijvoorbeeld worden bepaald dat steunzorggezinnen aan nazorgmedewerkers worden overgedragen die gespecialiseerde gezinszorg bieden, terwijl nazorggezinnen worden overgedragen aan AMWnazorgmedewerkers. Lokaal worden met de bestaande partijen afspraken hierover gemaakt.

Om de nazorgstructuur goed in te laten slijten in de samenwerking is enige omvang van het aantal nazorggezinnen gewenst. Een analyse van de mogelijke instroom voor nazorg en een vertaling naar functieuren voor nazorg is daarbij nodig. Een pool van nazorgmedewerkers moet in korte tijd enige routine in de werkwijze op kunnen bouwen.

4.3 Aandachtspunten bij de implementatie

Het blijkt dat het beschrijven van het proces van de warme overdracht op papier een belangrijke stap is, maar dat het in de dagelijkse werkpraktijk moeilijk kan zijn deze consequent

nazorgwerker en een licht diagnostisch instrument voor het typeren van gezinnen.

De sterke bijdrage van professionals bij de ontwikkeling van de methodiek creëert draagvlak voor de nieuwe werkwijze. Tijdens het gezamenlijk ontwikkelen van de methodiek ontstaan samenwerkingsrelaties tussen verschillende partijen, het wederzijds begrip neemt toe. Van alle partijen vraagt het voldoende experimenteer en uitprobeerruimte om tot de lokaal best passende aanpak te komen.

Organiseren van uitwisseling van gezinnenManagers van organisaties hebben ook een actieve rol in het proces, voor hen is het zaak om op basis van de juiste beleidsinformatie hun mensen in te zetten. Relevante beleidsinformatie is bijvoorbeeld de aantallen gezinnen die uit intensieve begeleiding komen, een inschatting van de mate waarin er nazorg nodig is en zicht op doorstroom van gezinnen.

Het is ook aan de managers om, in het geval van meerdere aanbieders van nazorg, met elkaar overeen te komen


inhoudelijke grond voor is, of dat er wellicht andere redenen voor zijn. Om te voorkomen dat nietgetrainde medewerkers worden ingezet is de financiering alleen mogelijk als een getrainde medewerker het traject uitvoert.

Kennis van de werkwijzeDeelnemers aan de nazorgstructuur kunnen de werkwijze van de warme overdracht pas uitvoeren als ze weten hoe deze werkwijze eruit ziet. Het ‘tussen de oren’ krijgen, het inslijten, van de werkwijze bij alle partijen (gezinscoaches, nazorgwerkers en regisseurs die de nazorg monitoren) vraagt veel aandacht. Als gezinscoaches of regisseurs niet op de hoogte zijn van de werkafspraken rondom nazorg, dan kunnen zij de werkwijze niet toepassen op de wijze die gezamenlijk ontwikkeld is. Zij ervaren dan niet de voordelen van de toepassing van nazorg. Hierdoor kunnen zij gezinnen te lang vast houden in de intensieve zorg. In Rotterdam zien de werkbegeleiders van de gezinscoaches de afspraken binnen de nazorg als een goede ondersteuning van hun doelstellingen voor kwaliteitsverbetering. Zij zetten zich dan ook in om de werkwijze van de warme overdracht te ondersteunen.

te volgen. De nieuwe werkafspraken moeten kunnen uitgroeien tot een routine. Ook al zijn de afspraken over de ‘warme overdracht’ door alle organisaties onderschreven, in de praktijk blijkt dat de overdracht niet altijd volgens afspraak verloopt. In de praktijk blijkt het lastig om een gezamenlijk bezoek te plannen, voor de gezinscoach kan het lastig zijn het gezin los te laten. Vanuit de ervaring uit de proeftuin Nazorg Rotterdam benoemen we de volgende aandachtspunten:

Scheefgroei in aanmeldingen nazorgBij de uitwisseling van de gezinnen in de Proeftuin Rotterdam valt op dat organisaties met getrainde medewerkers soms nietgetrainde medewerkers inzetten voor nazorgtrajecten. In andere organisaties hebben getrainde medewerkers nog geen nazorgtraject kunnen doen. Daarnaast blijven er aanvragen voor een training voor nazorgwerkers. Het valt hierbij op dat instellingen geneigd zijn steeds naar dezelfde organisatie door te verwijzen, terwijl juist heterogene uitwisseling was afgesproken om de routine in de nazorgstructuur op te bouwen. Onduidelijk is of daar een


bleek tijdens het traject dat er vaak veel meer doelstellingen zijn voor een gezin dan vermeld in het plan van aanpak. Hoewel een gezin al is overgedragen naar nazorg, bleek een gezin daar dan eigenlijk nog niet aan toe te zijn. Het is van groot belang dat gezinscoaches, nazorgwerkers en jeugdregisseurs zorgvuldig bekijken of een gezin al dan niet toe is aan nazorg van maximaal een jaar. Het ontwikkelen/toepassen van een uniform licht diagnostisch instrument helpt bij het maken van deze inschatting.

Loslaten van gezinnen door gezinscoachesGezinscoaches werken op intensieve basis – meestal voor acht uur in de week – met een gezin. Zij gaan na verloop van tijd onderdeel uitmaken van het gezinssysteem. Sommige gezinscoaches hebben er moeite mee om na beëindiging van de gezinscoaching afstand te nemen van het gezin, zeker wanneer er nog doelen resteren voor het gezin. Wanneer de opdrachtgevers voor de gezinscoaching op de hoogte zijn van het bestaan van en de werkwijze van nazorg, kunnen zij beter aansturen op het afsluiten van de gezinscoaching en het overdragen naar nazorg wanneer een gezin

Ook de jeugdregisseur moet goed gepositioneerd worden in het nazorgtraject. Zij moeten voldoende kennis en ervaring kunnen opbouwen om de uitbreiding van taken goed op te pakken.

SMART formuleren plan van aanpakHet plan van aanpak wordt niet altijd SMART 9) geformuleerd door de gezinscoach. De drie doelstellingen voor de nazorg bestaan geregeld uit meerdere subdoelstellingen, waardoor de nazorgwerker uiteindelijk met meer dan drie doelstellingen te maken hebt. Teamleiders of werkbegeleiders kunnen een rol spelen in het concretiseren van plannen van aanpak.

Openheid over resultaten gezinscoachingVoor goede nazorg is het een voorwaarde dat gezinscoaches open zijn over de doelstellingen die tijdens de gezinscoaching (nog) niet behaald zijn. In de nazorgtrajecten in de Proeftuin

9) SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.


automatisch een goede nazorgwerker. Het competentieprofiel voor de nazorgwerker vormt een leidraad voor een geschikte nazorgwerker (zie bijlage). We zien ook dat wisseling van managers, wijzigingen in organisaties e.d. bij de verschillende organisaties blijvend aandacht vragen van de proeftuin om te blijven infomeren en opnieuw mensen te motiveren en bij het proces te betrekken.

De implementatie van nazorg vraagt om procesmatige ondersteuning van de projectorganisatie. Om nazorg in de praktijk te implementeren is het van belang dat de betrokken organisaties op de hoogte zijn van de functie, de inhoud en de werkwijze van de nazorg. Mede door het verloop aan personeel vraagt dit regelmatige sturing en briefing om organisaties blijvend te motiveren mee te doen. Er is behoefte aan coaching op de werkwijze, aan het leveren van managementinformatie zoals cijfers, en het is belangrijk goed te monitoren en te signaleren wat er daadwerkelijk gebeurt voor de gezinnen en bij de organisaties.

daar aan toe is. Ook in de werkbegeleiding van gezinscoaches is veel aandacht nodig voor evaluatie: hoe ver ben je met het gezin, kan het gezin worden overgedragen naar de nazorg of is verlenging noodzakelijk? Sturen op overdracht naar nazorg is nodig.

Sturing door de opdrachtgever van nazorgDaarnaast kan de rol van de jeugdregisseurs verbeterd worden. Op dit moment is het nog te veel afhankelijk van de individuele visie van de regisseur hoe zij hun rol binnen het nazorgtraject hanteren. Een heldere, uniforme en sturende rol van de regisseurs komt de monitoring, signalering en uitstroom ten goede.

Kwaliteit en continuïteit in personele inzetProfessionals blijken om verschillende reden gemotiveerd te worden om namens hun organisatie als nazorgwerker aan de slag te gaan. Soms is men toe aan een nieuwe uitdaging, soms heeft men ruimte in de agenda of iemand wordt door een leidinggevende geselecteerd vanwege passende competenties. Toch is niet elke maatschappelijk werker


4.4 Financieringsstructuur

Wanneer nazorg door meerdere organisaties wordt geleverd (optie 1), dan kan een declarabele financieringstructuur worden gebruikt. De gemeente stelt daarbij een aantal eisen: nazorgmedewerkers zijn getraind en er wordt gemiddeld 2 uur per week besteed aan nazorg gedurende maximaal een jaar. Op basis van een afgesproken uurtarief kunnen organisaties volgens afgesproken declaratietermijnen financiering ontvangen voor nazorg. Wanneer er sprake is van een vaste nazorg organisatie, dan kan de financiering met een beschikking of een aanbesteding worden geregeld.

4.5 Eindverantwoordelijkheid beleggen

Vooral bij aanvang, maar ook in het bestendigen van de aanpak en inbedding in de lokale structuur is er steeds heldere sturing en regie nodig. Gemeente of GGD kunnen hierbij als opdrachtgever fungeren voor een projectleider of coördinator. Met de participerende organisaties worden samenwerkingsafspraken, bijvoorbeeld in convenanten, geborgd.

Ritueel warme overdracht

Introductie en kennismaking in gezin


Stand van zaken en doelen

Overleg met leidinggevende

Informatie en advies DOSA/CJG/(BJZ)

Aanmelden voor nazorg

Afstemming werkwijze

Stroomschema Warme Overdracht


In de praktijk ervaren hulpverleners dat er grote verschillen zijn tussen gezinnen. Sommige gezinnen zijn na een periode van intensieve gezinscoaching en maximaal een jaar nazorg in staat om zichzelf te redden. Er zijn echter ook gezinnen waarbij sprake is van een dusdanige complexe onderliggende problematiek dat zij zich niet redden zonder begeleiding. Of langdurige begeleiding nodig is hangt af van de veranderbaarheid van de onderliggende factoren en van de beschermende factoren in een gezin. Een lichte verstandelijke beperking, een psychiatrisch ziektebeeld of een lage intelligentie zijn moeilijk veranderbare factoren. Hier dienen voldoende beschermende factoren tegenover te staan (bijvoorbeeld een sterk sociaal netwerk). Is dit niet het geval, dan vallen de betreffende gezinnen zonder langdurige begeleiding steeds weer terug in oude, disfunctionele patronen.

De nazorg voor ‘steun en leun’gezinnen dient een ander verloop te hebben dan de nazorg zoals ontwikkeld en beschreven in deze productbeschrijving. Op het moment dat het goed gaat met een gezin treedt de nazorgwerker naar de achtergrond, zonder het gezin uit het oog te verliezen. De

5 Mogelijkheden voor door-ontwikkeling

Het besef dat een andere vorm van zorg – steunzorg – nodig is, groeit. Er is (politieke) erkenning, draagvlak en een financieringstructuur voor nodig om deze langdurige vorm van zorg te kunnen bieden aan die gezinnen die dat nodig hebben.

nazorgwerker blijft de centrale contactpersoon voor het gezin en komt regelmatig langs (afhankelijk van de situatie van een gezin bijvoorbeeld eens in de maand) om de situatie in het gezin te monitoren. Op het moment van crisis is de nazorgwerker intensief beschikbaar voor het gezin. Een crisissituatie kan ontstaan doordat een familielid overlijdt, maar een gezin kan ook uit zijn evenwicht worden gehaald doordat bijvoorbeeld de wasmachine kapot gaat. Doordat het gezin een vaste en bekende contactpersoon heeft kan de nazorgwerker snel ingrijpen wanneer het weer de verkeerde kant op gaat met een gezin. Hierdoor kan de nazorgwerker voorkomen dat de situatie in het gezin opnieuw escaleert naar multiprobleemsituatie.

Verloop van ‘steunzorg’.


Intensief traject Warme overdracht Steunzorg

Profielschets

De nazorgwerker is de zorgcoördinator en coach van het gezin en neemt de centrale rol van contactpersoon over van de gezinscoach. Hij bestendigt het ingezette traject, werkt doelen verder uit, monitort en stelt indien nodig nieuwe doelen. De nazorgwerker werkt hierbij samen met andere instanties, signaleert nieuwe problemen en draagt bij aan het op eigen benen blijven staan van het gezin.

De belangrijkste aandachtsgebieden (en/of taken) voor de nazorgmedewerker zijn:1 Coördinatie van zorg, hulp en dienstverlening.2 Bevordering van zelfredzaamheid en participatie in de

samenleving 3 Borgen van nieuw gedrag en specifiek gaat de aandacht

in veel gezinnen uit naar het in de gaten houden en verbeteren van de opvoedsituatie (van kinderen). De nazorgwerker hoeft niet zelf opvoedondersteuning te bieden, maar er wel voor zorgen dat die geleverd wordt.

Bijlage

Profielschets en competentieprofiel nazorgwerker

40 Bijlage

41

1 Coachen2 Communiceren3 Planmatig werken4 Assertiviteit5 Conceptueel vermogen6 Creativiteit7 Durf8 Initiatiefrijk9 Inlevingsvermogen10 Integriteit11 Netwerken12 Resultaatgerichtheid13 Stressbestendigheid14 Verantwoordelijkheid15 Volharden16 Voortgang bewaken17 Zelfontwikkeling

Competentieprofiel 1)

Een competentie is een vermogen dat kennis, inzicht, houdings en vaardigheidsaspecten omvat om in concrete taak situaties doelen te bereiken.

Het gaat om dat wat je moet kunnen in je rol als nazorgwerker. Je wordt geacht (beroeps)problemen adequaat te kunnen oplossen en daarvoor heb je gereedschap nodig.

De kennisateliers hebben 17 competenties opgeleverd voor het competentieprofiel van nazorgwerker die zowel van toepassing is op de gezinscoach. Het onderscheid zit (vooral) in de intensiteit van de hulpverlening zit. De drie eerstgenoemde competenties wordt als meest belangrijk ervaren voor het competentieprofiel van de nazorgwerker.

1) Deze competenties vormen een selectie uit het ‘Competentiewoordenboek’ van de Gemeente Rotterdam, 1ste druk, 2005.

Bijlage

2 Communiceren

De mate waarin de persoon in staat is eigen mening, ideeën of feiten op een effectieve wijze onder woorden te brengen en op een tactvolle en effectieve wijze te reageren op behoeften en gevoelens van anderen.

Niveau 1: Drukt zich mondeling en schriftelijk duidelijk uit. Is zich bewust van de invloed van zijn woorden en houdt hier rekening mee. Zegt alleen wat hij waar kan maken.Niveau 2: Drukt zich zowel mondeling als schriftelijk goed uit bij contacten van verschillend niveau. Formuleert tactvol, houdt rekening met de behoeften en belangen van de ander. Stelt zich open voor een gesprek; luistert, stelt vragen en vraagt na of hij de ander goed begrepen heeft.Niveau 3: Houdt bij contacten van verschillende niveaus rekening met verschillende behoeften en belangen; herkent tegenstellingen en kiest een geschikte aanpak. Neemt in een gesprek het initiatief en luistert actief, vat samen, vraagt na bij de ander, maakt gevoelens bespreekbaar. Geeft helder en duidelijk uitleg en maakt complexe zaken begrijpelijk.

1 Coachen

De mate waarin de persoon in staat is capaciteiten van anderen te verbeteren door het stimuleren, motiveren en aanzetten tot nadenken over eigen gedrag en het zelf oplossen van problemen.

Niveau 1: Stimuleert en ondersteunt individuele personen bij het bereiken van doelstellingen. Is toegankelijk voor anderen en biedt begeleiding bij hulpvragen.Niveau 2: Stimuleert en ondersteunt individuen en het gezinssysteem bij het bereiken van doelstellingen. Vormt een eigen beeld van het functioneren van anderen en leerpunten en wisselt hierover feedback uit. Daagt de ander uit tot het doen van nieuwe taken en opdrachten.

42 Bijlage

43Bijlage

Niveau 4: Voert ingewikkelde gesprekken met personen over gevoelige onderwerpen, tegenstellingen en belangen. Herkent persoonlijke belangen en kiest een geschikte manier om de ander te beïnvloeden; beïnvloedt het gesprek en de sfeer door gevoelens te benoemen. Leeft zich in de ander in, doorziet ingewikkelde vragen en maakt inhoudelijke zaken voor de ander begrijpelijk.

3 Planmatig werken

De mate waarin de persoon zorgt voor een gestructureerde aanpak van het werk, op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepaalt en benodigde acties, tijd en middelen aangeeft om de bepaalde doelen te kunnen bereiken.

Niveau 1: Structureert het eigen, relatief eenvoudige, werk(proces). Stelt voor het eigen werk prioriteiten en plant zijn werk in tijd en hoeveelheid.Niveau 2: Structureert het eigen werk(proces). Maakt voor zichzelf een planning met realistische doelen, meet tussentijds en behoudt het overzicht.

4 Assertiviteit

De mate waarin de persoon in staat is een adequate, rustige doch effectieve reactie te geven, voor zichzelf op te komen en wensen te uiten zonder zichzelf of anderen onnodig te kwetsen.

Niveau 1: Is zich bewust van het spanningsveld tussen eigen en andermans verantwoordelijkheid. Durft ‘nee’ te zeggen en grenzen te stellen.Niveau 2: Draagt zelfstandig zorg voor voldoende balans tussen eigen en andermans verantwoordelijkheid. Geeft knelpunten aan met betrekking tot eigen taken en verantwoordelijkheden. Weet in gespannen situaties de emoties onder controle te houden.Niveau 3: Weet prima te laveren binnen het spanningsveld van eigen en andermans verantwoordelijkheid. Weet in gespannen situaties adequaat en rustig op te treden. Stimuleert anderen om hun eigen ideeën en meningen uit te spreken en voor hun belangen op te komen.

44 Bijlage

Niveau 1: Bedenkt binnen het bestaande kader nieuwe invalshoeken voor operationele problemen.Niveau 2: Is in staat buiten het bestaande kader nieuwe invalshoeken te introduceren voor operationele problemen.Niveau 3: Is in staat buiten gevestigde denkpatronen en kaders nieuwe invalshoeken te introduceren en te vertalen naar praktische toepassingen.

7 Durf

De mate waarin de persoon risico’s onderkent en aangaat met als doel om een vooraf bepaald voordeel te behalen.

Niveau 1: Durft indien dit nodig is risico’s te nemen op basis van onvolledige informatie.Niveau 2: Durft indien dit nodig is beredeneerde risico’s te nemen op basis van onvolledige informatie.Niveau 3: Durft indien dit nodig is beredeneerde risico’s te nemen ook als er sprake kan zijn van weerstand tegen het besluit.Niveau 4: Neemt indien dit nodig is impopulaire maatregelen en/of weloverdachte risico’s.

5 Conceptueel vermogen

De mate waarin een persoon in staat is een situatie of probleem te begrijpen, het totaal weet te overzien en ideeën en oplossingen bedenkt op basis van complexe informatie.

Niveau 1: Genereert op basis van standaarden en algemene raamwerken oplossingen of ideeën.Niveau 2: Legt verbanden tussen verschillende bronnen en informatie. Gebruikt eerdere ervaringen om een oplossing aan te dragen voor een nieuw probleem.Niveau 3: Gebruikt meerdere invalshoeken en modellen om tot een goed inzicht te komen. Vertaalt complexe situaties naar voor anderen herkenbare kaders.

6 Creativiteit

De mate waarin de persoon invalshoeken vindt die afwijken van gevestigde denkpatronen en vaardig is in het introduceren van originele ideeën.

45Bijlage

Niveau 3: Denkt proactief vanuit de situatie van de ander en geeft mogelijke richtingen aan.Niveau 4: Is zich bewust van de effecten die zijn beslissingen met zich meebrengen op anderen en anticipeert hierop.

10 Integriteit

De mate waarin de persoon op consistente wijze algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in woord en gedrag weet te handhaven, er op aanspreekbaar is en anderen hierop kan aanspreken.

Niveau 1: Verkrijgt door het functioneren in werk vertrouwen van anderen en is open in de omgang met anderen. Houdt zich aan en neemt de verantwoordelijkheid voor gemaakte afspraken. Houdt zich, ook onder druk van buitenaf, aan gestelde regels en normen.Niveau 2: Verkrijgt door kennis, houding en gedrag vertrouwen van anderen, is open naar anderen doch discreet over gevoelige zaken. Aanvaardt persoonlijke verantwoordelijkheid voor het nakomen van gemaakte afspraken. Voelt

8 Initiatiefrijk

Mate waarin de persoon uit eigen beweging in actie komt om de gang van zaken te beïnvloeden.

Niveau 1: Herkent wanneer directe actie gewenst is. Komt uit zichzelf met voorstellen en ideeën en onderneemt ongevraagd acties.Niveau 2: Neemt ongevraagd taken op zich. Zoekt proactief naar verbeteringsmogelijkheden, nieuwe ideeën en steekt de nek uit.

9 Inlevingsvermogen

De mate waarin de persoon zich verplaatst in anderen om hun houding en reacties te begrijpen.

Niveau 1: Luistert naar een klacht, wens of probleem en toont hier begrip voor.Niveau 2: Toont dat de ander begrepen wordt en vraagt door op wensen en behoeften.

Niveau 1: Onderhoudt contacten binnen de organisatie die ook in de toekomst belangrijk kunnen zijn voor het werk. Wint vertrouwen, waardering en medewerking van collega’s.Niveau 2: Onderhoudt en vernieuwt contacten binnen en buiten de organisatie die ook in de toekomst belangrijk kunnen zijn voor het werk. Is alert op ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie en neemt hierop actie. Wint vertrouwen, waardering en medewerking van in en externe partijen.

12 Resultaatgerichtheid

De mate waarin de persoon actief gericht is op het behalen van resultaten en doelen en bereid is zijn handelen aan te passen bij te verwachten afwijkende resultaten.

Niveau 1: Is in eenvoudige werksituaties in staat een doel te stellen en deze onder begeleiding en aansturing te realiseren. Voelt zich betrokken bij het werk. Maakt zaken af en komt afspraken na.Niveau 2: Is in staat zijn eigen werkzaamheden te benoemen in concrete doelen en weet deze zodanig in te richten en uit

46 Bijlage

zich persoonlijk aangesproken om, ook onder stevige druk, de gestelde normen in woord en gedrag te handhavenNiveau 3: Verkrijgt door kennis, houding en gedrag vertrouwen van verscheidene anderen waarbij verschillende belangen een rol spelen. Stimuleert openheid doch discretie indien dit nodig is. Spreekt anderen aan op nakomen van afspraken en aanvaardt verantwoordelijkheid voor het doen nakomen van gemaakte afspraken. Durft anderen aan te spreken op integriteitkwesties.Niveau 4: Weet vertrouwen van anderen voor langere termijn te behouden en/of terug te winnen. Heeft vanuit zijn positie een voorbeeldfunctie. Spreekt anderen aan en is betrouwbaar in het nakomen van belangrijke afspraken. Stelt vanuit zijn positie integriteitsnormen en beïnvloedt integriteitskwesties.

11 Netwerken

De mate waarin de persoon relaties en/of samenwerkingsverbanden binnen en buiten de eigen organisatie ontwikkelt en onderhoudt, om deze te benutten voor de organisatie.

47

14 Verantwoordelijkheid

De mate waarin de persoon aansprakelijk is voor en verantwoording aflegt over de inzet en consequenties van gemaakte afspraken.

Niveau 1: Houdt zich aan gemaakte afspraken. Is zich bewust van de consequenties van het eigen handelen.Niveau 2: Voelt zich verantwoordelijk voor de gemaakte afspraken, houdt de vinger aan de pols bij anderen. Overziet de consequenties van het eigen handelen voor de organisatie.

15 Volharden

De mate waarin de persoon zich blijft inspannen om de beoogde doelstellingen te realiseren totdat het beoogde doel is bereikt.

Niveau 1: Houdt vast aan afgesproken resultaten ondanks tegenslag. Laat zich niet weerhouden door kritiek of weerstand.

te voeren zodat het doel bereikt wordt.Gaat door tot het afgesproken resultaat is bereikt. Handelt op eigen initiatief binnen het vastgestelde kader van de opdracht.Niveau 3: Is in staat eigen en andermans werkzaamheden te benoemen in concrete doelen, stelt meetpunten en mijlpalen en concretiseert werkprocessen. Signaleert en anticipeert tijdig op verstoringen. Spreekt teams en individuen aan op afspraken en resultaten.

13 Stressbestendigheid

De mate waarin de persoon effectief blijft functioneren onder (tijds)druk en zich niet van zijn stuk laat brengen.

Niveau 1: Blijft rustig en vriendelijk bij (tijds)druk, sluit zich niet af. Laat zich niet meeslepen in emotioneel gedrag van anderen en blijft rustig en beheerst reageren.Niveau 2: Stelt anderen bij hoge werkdruk gerust door kalm optreden. Stelt bij (tijds)druk prioriteiten en blijft doeltreffend handelen. Accepteert kritiek of tegenwerpingen en kan dit relativeren.

Bijlage

48 Bijlage

Niveau 2: Zoekt bij tegenslag naar meerdere manieren om afgesproken resultaten toch te bereiken. Geeft niet op bij kritiek of weerstand, maar zoekt naar andere argumenten.

16 Voortgang bewaken

De mate waarin de persoon in staat is de voortgang van eigen taken of activiteiten en/of die van anderen te bewaken en zeker te stellen.

Niveau 1: Checkt afspraken op het overeengekomen moment. Houdt de voortgang in het eigen werk bij. Stelt voortgangsrapportages of actielijsten op.Niveau 2: Bewaakt de voortgang van activiteiten of eenvoudige projecten. Stemt de voortgang van activiteiten regelmatig met anderen af. Plant meetmomenten, signaleert snel afwijkingen en komt met voorstellen om bij te sturen.

17 Zelfontwikkeling

De mate waarin de persoon inzicht verwerft in eigen identiteit, waarden, sterke en zwakke kanten, interesses en ambitie en op basis hiervan acties onderneemt om gedrag te verbeteren en competenties te ontwikkelen.

Niveau 1: Denkt na over het eigen functioneren. Accepteert feedback over gedrag en zoekt naar verbeteringen. Werkt mee aan het opstellen en uitvoeren van Persoonlijke Ontwikkelplannen.Niveau 2: Denkt actief na over eigen functioneren om meer duidelijkheid te krijgen in sterke en zwakke eigenschappen. Vraagt anderen om feedback over persoonlijk functioneren en ontwikkeling. Laat zien dat er geleerd wordt van gemaakte fouten. Werkt actief aan eigen ontwikkeling.

Deze productbeschrijving is door samenwerking van RadarAdvies en Hogeschool Rotterdam tot stand gekomen.Tekst Mara Frank (RadarAdvies)Redactie Ellis Abbema, Nan ten Thije (RadarAdvies), Anne Kooiman, Frans Spierings, Elizabeth van Twist (Hogeschool Rotterdam)Inhoudelijke bijdragen theoretische verdiepingen: Pieter de Held, Anne Kooiman, Hanneke Kroonsberg en Jan Veldkamp (Hogeschool Rotterdam)Vormgeving DATBureau, AmsterdamDruk Koopmans’ Drukkerij, HoornMet dank aan: GGD Rotterdam-Rijnmond, opdrachtgever van de Proeftuin Nazorg na Intensieve Gezinsbegeleiding Rotterdam en alle deelnemers van de Proeftuin.

Deze publicatie is ook te downloaden via www.radaradvies.nl

Publicatie is mogelijk gemaakt door co-financiering van GGD Rotterdam (www.ggd.rotterdam.nl), Hogeschool Rotterdam (www.hogeschool-rotterdam.nl) en Radaradvies (www.radaradvies.nl).

boekje zorg na intensieve gezinscoaching het recept van de warme overdracht

Documents