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Bogotá, Abril 1 / 2004
Proyecto Impulso Fondos Capital
Privado y Fondos Capital de Riesgo en
Colombia
Superintendencia de ValoresSuperintendencia de Valores
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2
A G E N D A A G E N D A
Descripción de la
Compañía
Historia de la compañía
Estrategia
Proceso de inversión
privada
Resultados financieros
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Carulla Vivero HoyCarulla Vivero Hoy
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Visión 2008Visión 2008
““Seremos los líderes en Seremos los líderes en conocimiento del clienteconocimiento del cliente, innovación , innovación
y rentabilidad entre las grandes y rentabilidad entre las grandes cadenas de la Región Andina”cadenas de la Región Andina”
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Misión Carulla Vivero S.A.Misión Carulla Vivero S.A.
“ “ Trabajamos para que Trabajamos para que
el el ClienteCliente regrese ” regrese ”
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Metas CorporativasMetas Corporativas
Generar los mejores resultados financieros del sector
Cultivar relaciones de largo plazo con Clientes y Proveedores
Ser una empresa socialmente responsable que contribuye al desarrollo de las comunidades donde opera
Generar confianza entre nuestros accionistas aplicando las mejores practicas de gobierno corporativo
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7
Objetivo CorporativoObjetivo Corporativo“Con un equipo altamente
motivado y productivo, Carulla Vivero aplicará las mejores
prácticas de retail, alcanzando:
un crecimiento anual sostenido del 10%, un margen de Ebitda de 8.6% y margen de
utilidad neta de 4.0% en el año 2008 ”
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Carulla Vivero : Presencia Carulla Vivero : Presencia NacionalNacional
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Estructura Multi FormatoEstructura Multi Formato
Carulla Vivero opera bajo un esquema de tres formatos bien definidos
estratégicamente
SupermercadocompletoFormato
Supermercados de
precios bajosSupercentros
84Tiendas 3613
Nacional NacionalNororienteRegion
Mercado Objetivo
Est 4-6 Est 2-3 Est 3-5
Foco estratégico
Calidad / Servicio Precio / ConvenienciaPromocional / Divertido
AltosEst. de precio Medios BajosBajos
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Ventas por Formatos Ventas por Formatos
32.5%
8.6 %
58.9 %
2 0 0 3Millones de Pesos Carulla $ 877.390.4
Vivero $ 522.474.4
Merquefacil $ 128.710.2
Total $ 1.528.575.0
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Ventas por RegiónVentas por Región
Centro $ 628.015.1
Costa $ 568.005.4
Occidente $ 42.206.8
Antioquia $ 200.976.1
Oriente $ 89.371.7
Total $ 1.528.575.1
2 0 0 3Millones de Pesos
37%
41 %
6%
13%
CentroCentro
CostaCosta
OccidenteOccidente
AntioquiaAntioquiaOrienteOriente
3%
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Historia de la compañíaHistoria de la compañía
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Reseña histórica CarullaReseña histórica Carulla
1940
1965:Se
desarrollan plantas
industriales
1980
1999
Newbridge invierte en Carulla
1953Abre el primer
almacén de autoservicio en
Bogotá
1900
Fundado en 1905
2000
70-94Desarrollo orgánico
sostenido(73 almacenes)
2000Fusión Carulla-
Vivero
1979Apertura
almacenes de formato Express
1991Centralización Industrial de comidas preparadas
1980Centralizació
n de Panadería
1960
1989Centralización Industrial de Carnes
Carulla : Una historia de calidad y frescura.
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Reseña histórica ViveroReseña histórica Vivero
Innovación y crecimiento sostenido desde 1969.
1980
Nuevas líneas de productos
como hogar, telas,
juguetería
Apertura deSan Francisco
Nov. 1998
1998:8 Almacenes5 Ciudades47,685 m2
Ampliación
almacenes Sta. Marta
Cartagena
Apertura de C/gena
Valledupar & Monteria (1996-1997)
1990
Comienza programa de expansión y
modernización
1994:5 Almacenes3 ciudades19,800 m2
1970 s:Vivero abre
almacenes en Cartagena y Sta.
Marta
1970
Fundado en 1969
2000
2000Fusión
Carulla-Vivero
Formato de supercentro
1999 Apertura Bucaramanga
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Carulla Vivero Carulla Vivero FusionadoFusionado
Carulla Vivero ha consolidado su posición competitiva y actualmente es el segundo negocio
de comercio al detal en Colombia
2000 2001 20032002
Apertura de Carulla
Oviedo (Medellín)
Apertura del Primer
Vivero en Bogotá
2004
Adquisición de Comfama y de Magali
Paris
Nuevo formato de
tienda desarrollado
& Relanzamie
nto del Formato Carulla
Mejoramientode la plataforma
De IT
Tarjeta Súper cliente
de Carulla
Apertura de Carullas
Manizales y Quinta
Camacho
Programa de Remodelación
de Almacenes
2001Apertura
Buena Vistay Murillo
2001Apertura
De Cúcuta
2000Fusión Carulla-
Vivero
Era de los Combos
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SinergiasSinergias
Importantes sinergias se han capitalizado desde la Importantes sinergias se han capitalizado desde la fusión entre Carulla S.A. y Almacenes Vivero S.A.fusión entre Carulla S.A. y Almacenes Vivero S.A.
Compras
Integración Vertical
Logísticas
Compras Integradas
Alianzas reales con nuestros socios comerciales
Eficiencias en el transporte
Beneficios por volumen
Distribución integrada (Cross docking)
Utilización máxima de recursos de la industria de Alimentos y Textil.
Manejo de diferentes calidades de producto por formato.
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Coordinación de Actividades Promocionales
Actividades de co-marketing con proveedores
Aplicación de mejores prácticas entre formatos Transferencia de valores culturales Consultorías internas, p.e. Category
Management, CRM
Sistemas Centrales compartidos (Software y Bases de Datos)
Mayores recursos para inversión en tecnología
IT
Marketing/ Publicidad
Red de Conocimient
o
Las sinergias se traducen en productividad a todo Las sinergias se traducen en productividad a todo nivel, eficiencia operacional y ahorros en el gasto nivel, eficiencia operacional y ahorros en el gasto
centralcentral
SinergiasSinergias
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18
Evolución de almacenes Evolución de almacenes desde la fusióndesde la fusión
Antes de la Fusión 56 9 17Tradición 3 — —Magali Paris 4 1 2Coomersa — — 2La Serrana — — 1Suplaza 1 — —Robertico — — __Comfenalco 1 — __Comfama 13 — 7Merkos — — 2Comfamiliar __ __ 1Subtotal 78 10 35Nuevos almacenes 6 3 4Fin de año Total 84 13 36
Adquisiciones 41 tiendas
Carulla Vivero ha crecido su número de tiendas de 82 en el año 2000 a 133 en 2004 y de $mm
915.823 en ventas a $mm 1.528.575
Nuevas tiendas
13
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Enfoque Estratégico
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20
Focos estratégicos Focos estratégicos corporativos.corporativos.
Carulla Vivero ha encontrado desarrollo mediante la aplicación de seis estrategias corporativas.
Modelo de negocios Multi-Formato
Gerencia de Clientes
Gerencia de Categorias
Crecimiento a través de nuevos proyectos y adquisiciones
Desarrollo del recurso humano
Desarrollo de la Cadena de Abastecimiento
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21
Formato Carulla Formato Carulla “Calidad que no “Calidad que no te cuesta mas”te cuesta mas”
0
2
4
6
8
10Cust. Exp.
seleccion
conveniencia
precios
Frescura, calidad y servicio
No. de Tiendas No. de Tiendas
2000: 632000: 63
2003: 842003: 84
Supermercado Completo de Supermercado Completo de VecindadVecindad
Área Promedio Ventas: 1200 Área Promedio Ventas: 1200 mts2 mts2
Alta calidad en productos Alta calidad en productos perecederosperecederos
Mercado objetivo focalizado Mercado objetivo focalizado en estratos medios y altoen estratos medios y altos.s.
Servicio al cliente excepcionalServicio al cliente excepcional
Programa de Mercadeo Programa de Mercadeo Relacional: Súper ClienteRelacional: Súper Cliente
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22
Formato Vivero – Formato Vivero – “Vive lo tuyo, Vive “Vive lo tuyo, Vive Vivero”Vivero”
0
2
4
6
8
10Cust. Exp.
selección
Conveniencia
Precios
Un Destino Promocional & DivertidoUn Destino Promocional & Divertido
No. de TiendasNo. de Tiendas
2000 : 102000 : 10
2003 : 132003 : 13
Supercentros en el Nororiente Supercentros en el Nororiente de Colombiade Colombia
Área ventas mayor a 5000 Mt2Área ventas mayor a 5000 Mt2
Experiencia de compra Experiencia de compra Económica, Sorprendente y Económica, Sorprendente y DivertidaDivertida
Mercado Objetivo: estrato Mercado Objetivo: estrato medio del mercadomedio del mercado
Programa de Mercadeo Programa de Mercadeo Relacional: Gana ViveroRelacional: Gana Vivero
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23
Formato Merquefacil Formato Merquefacil – “Le alcanza – “Le alcanza y le sobra”y le sobra”
012345678
9Cust. Exp.
Selección
Conveniencia
Precios
Bajos precios y conveniencia
No. de TiendasNo. de Tiendas
2000 : 192000 : 19
2003 : 362003 : 36
Supermercado de vecindad.Supermercado de vecindad.
Área promedio 400 mts2Área promedio 400 mts2
Mercado Objetivo: estratos Mercado Objetivo: estratos
bajosbajos
Surtido Básico: 1800 SKU’sSurtido Básico: 1800 SKU’s
Formato orientado a precios Formato orientado a precios
bajosbajos
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Posicionamiento estratégico Posicionamiento estratégico de mercadode mercado
Como resultado de la fusión, Carulla Vivero ha aumentado su cobertura de mercado y goza hoy de una
plataforma diversa para su crecimiento
0
2
4
6
8
10 Cust. Exp.
Selección
Conveniencia
Precios
Carulla
Vivero
Merquefácil
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Gerencia de Clientes. Gerencia de Clientes.
Pioneros en ColombiaPioneros en Colombia
Información del Cliente disponibleInformación del Cliente disponible Gana Vivero: 1.1 MM clientes, 60% Gana Vivero: 1.1 MM clientes, 60%
activosactivos Carulla : 1.2 MM clientes, 55% Carulla : 1.2 MM clientes, 55%
activosactivos Hábitos de Compra por categoría, por Hábitos de Compra por categoría, por
almacén, por SKU...almacén, por SKU... Variables DemográficasVariables Demográficas Objetivo: Establecer relaciones Objetivo: Establecer relaciones
duraderas, personalizadas y duraderas, personalizadas y rentables con nuestros mejores rentables con nuestros mejores clientesclientes Programa de Clientes Gold (Vivero)Programa de Clientes Gold (Vivero) - 10% de clientes, hacen 40% de la - 10% de clientes, hacen 40% de la
ventaventa Programa de Clientes Diamante Programa de Clientes Diamante
(Carulla)(Carulla) - 8% de clientes, hacen 38% de la - 8% de clientes, hacen 38% de la
ventaventa Programa de ComunidadesPrograma de Comunidades Alianzas con nuestros principales Alianzas con nuestros principales
proveedores: Data Base Marketingproveedores: Data Base Marketing
““No todos los clientes son iguales”No todos los clientes son iguales”
78% de la venta y 78% de la venta y 60% de las 60% de las transaccionestransacciones
75% de la venta y 75% de la venta y 55% de las 55% de las transaccionestransacciones
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Desarrollo del Cliente : Desarrollo del Cliente : Cambio de MentalidadCambio de Mentalidad
Necesidades Necesidades SatisfechasSatisfechas
ClientesClientesAlcanzadosAlcanzados
Marketing MasivoObtener más Obtener más
clientesclientes
Ger
enci
a d
e C
lien
tes
Conservar y Conservar y desarrollar a desarrollar a
los clienteslos clientes
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Gerencia de Categorías: Gerencia de Categorías: Un estilo de hacer negociosUn estilo de hacer negocios
Vivero: Primera cadena en Vivero: Primera cadena en Colombia en implementar Colombia en implementar Gerencia de Categorías Gerencia de Categorías trabajando en colaboración con trabajando en colaboración con sus Proveedores (1995)sus Proveedores (1995)
Estructura organizacional adaptada Estructura organizacional adaptada a Gerencia de Categoríasa Gerencia de Categorías
Más de 30 planes de categoría Más de 30 planes de categoría desarrollados y debidamente desarrollados y debidamente implementadosimplementados
Índices de Gestión basados en Índices de Gestión basados en “scorecard” de Gerencia de “scorecard” de Gerencia de CategoríasCategorías
Evolucionando hacia Soluciones de Evolucionando hacia Soluciones de NegocioNegocio
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Centro de solución : Mundo Centro de solución : Mundo del bebédel bebé
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Centro de solución: Centro de solución: CelebracionesCelebraciones
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Centro de solución : Centro de solución : EmbellecimientoEmbellecimiento
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Centro de solución : Centro de solución : DesayunosDesayunos
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Cadena de AbastecimientoCadena de Abastecimiento
Redefiniendo, optimizando e implemento los principales procesos de la cadena
Asegurando todo un sistema de información que garantice una gestión excelente
Asegurando el equipo físico requerido para una operación eficiente
Minimizando perdidas a través de toda la cadena de distribución
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CrecimientoCrecimiento
Continuar crecimiento con nuevos almacenes y remodelaciones
Asegurando un desarrollo industrial rentable y diferenciador
Desarrollando nuevos negocios complementarios al retail y competitivos
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GenteGente
Creando e implementando una estrategia de desarrollo humano de alto impacto en el negocio
Asegurando un clima laboral adecuado y alto sentido de pertenencia
Desarrollando un sistema de compensación variable (atado a resultados)
Logrando una cultura de "servicio vendedor"
Promoviendo el trabajo en equipo
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35
Proceso de inversión privada
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36
El ProcesoEl Proceso
Preparación de la compañía
Preparación de los accionistas
Armar el equipo
La negociación
La etapa post inversión
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Preparación de la compañíaPreparación de la compañía
Definir para que se quiere un socio (crecer, conocimientos, salida, etc.)
Contratación de Auditoria de primer nivel
Creación de un gobierno corporativo formal
Limpiar la empresa de sus activos improductivos
Lograr un compromiso del equipo ejecutivo con el proceso
Desarrollar un plan de negocios que muestre creación de valor y estrategias convincentes
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Preparación de los Preparación de los AccionistasAccionistas
Sensibilización sobre el cambio
Entender los impactos de un socio en la toma de decisiones
Prepararse para un acuerdo de accionistas
En negocios de familia prepararse para profesionalizar la toma de decisiones
Entender que los socios financieros y estratégicos requieren un alto nivel de responsabilidad y “accountability”
Estar concientes de que se pueden presentar diferencias de tipo cultural y de estilo gerencial
Estar dispuestos a retirarse de la mesa (no contribuye la crisis o el desespero)
![Page 39: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/39.jpg)
Armar el EquipoArmar el Equipo
Equipo de Ejecutivos para el proyecto Executive Committee Steering Commitee
Establecer unos objetivos claros y cronogramas detallados
Además se requiere: Banqueros (en muchos casos muy útil tenerlos) Abogados Auditores Junta Directiva
Importante seguir “business as usual” en la operación y no distraer mas recursos de lo necesario
![Page 40: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/40.jpg)
Los PasosLos Pasos
Contratar Asesor
Preparar plan estratégico (si no existe)
Elaborar libro de ventas (info memo) y libro de valoración
Visitar socios potenciales (“road show”) y presentaciones del equipo
Recibir ofertas de las partes interesadas con fechas límites (mantener seriedad y competitividad del proceso)
Empezar negociaciones (escoger las mejores ofertas sobre la base de un sistema estructurado de selección)
Cerrar negociación con un documento de entendimiento
Due diligence y redactar documentos finales
Cerrar transacción
![Page 41: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/41.jpg)
La Etapa Post InversiónLa Etapa Post Inversión
Fiesta de cierre
Plan de comunicación al equipo humano de la base
Nueva composición de Junta Directiva
Nuevo acuerdo de accionistas entra en vigencia
Programa de seguimiento al plan de negocios
Liderazgo y relaciones humanas son claves
Ganarse la confianza
Obtener resultados para que la sociedad funcione
![Page 42: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/42.jpg)
Ventajas del socio Ventajas del socio financierofinanciero
Una fuente de recursos para modernizar y crecer
No hay mayor involucramiento en la operación básica del negocio
Profesionaliza la responsabilidad sobre resultados
Ayuda a ordenar estratégica y financieramente la compañía
Puede ser fuente de “red de conocimiento” y nuevos negocios
Es un puente hacia un socio estratégico en el futuro
![Page 43: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/43.jpg)
Retos de la empresa con socio Retos de la empresa con socio financierofinanciero
Son recursos costosos por ser de alto riesgo
Puede crear incomodidades y diferencias en el manejo del negocio al no estar alienados los objetivos
Generalmente tiene un enfoque cargado al rendimiento financiero de corto plazo lo cual puede afectar el futuro
No suele traer mayores conocimientos al sector específico
Generalmente busca una salida en un plazo entre tres y cinco años (requiere un nuevo proceso y su desgaste)
![Page 44: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/44.jpg)
Inversión inicial en ViveroInversión inicial en Vivero
Fecha : 28 de septiembre de 1999
Importe : US$ 17.9 millones
Estructura : Ampliación de capital
Participación : 32.5%
Valoración : US$ 37.1 millones
Derechos : Veto sobre decisiones claves en Junta
Derecho a participar en salida a Bolsa
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Inversión inicial en CarullaInversión inicial en Carulla
Fecha : 1 de julio de 1999
Importe : US $ 39.2 millones
Estructura : Compra en bolsa + ampliación
de capital
Participación : 38.6% (48.2% votos)
Valoración : US$ 78.6 millones
Derechos : Control
![Page 46: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/46.jpg)
46
Resultados Financieros
![Page 47: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/47.jpg)
Crecimiento Ventas (%)Crecimiento Ventas (%)
La participación de mercado aumentó de 13.4% en 2000 a 17.0% en 2003
$500.000
$700.000
$900.000
$1.100.000
$1.300.000
$1.500.000
$1.700.000
Mill de $ $915.825 $1.330.536 $1.501.789 $1.528.827 $1.636.196
2000 2001 2002 2003 2004 P
22.5 %22.5 %
45.3 %45.3 %
12.9 %12.9 % 1.8 %1.8 %7.0 %7.0 %
1.3 1.3 %%SamSame e StorStoreses
![Page 48: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/48.jpg)
Crecimiento Contribución (%)Crecimiento Contribución (%)
$100.000
$150.000
$200.000
$250.000
$300.000
$350.000
$400.000
$450.000
Mill de $ $219.183 $304.697 $357.174 $376.520 $405.360
2000 2001 2002 2003 2004 P
20 %20 %
39 %39 %
17 %17 % 5 %5 %8 %8 %
2.12.1%%SamSame e StorStoreses
23.8 %23.8 % 24.6 %24.6 %Margen Margen % %
24.8 %24.8 %23.9 %23.9 % 22.9 %22.9 %Una mejor negociación con proveedores y la puesta en
práctica de una política de precios consistente, ha dado lugar a mejores márgenes de contribución
![Page 49: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/49.jpg)
Crecimiento Gastos Totales Crecimiento Gastos Totales (%)(%)
Como resultado de la fusión se han logrado ahorros en gastos y eficiencias a todo nivel
Personal, Operación y Alquiler
$80.000
$100.000
$120.000
$140.000
$160.000
$180.000
$200.000
$220.000
$240.000
$260.000
$280.000
2000 2001 2002 2003 2004 P256.436256.436 268.098268.098Mill de $ Mill de $ 281.473281.473172.239172.239 238.176238.176
17.1 %17.1 % 17.6 %17.6 %% S/Ventas% S/Ventas 17.2 %17.2 %18.8 %18.8 % 17.9 %17.9 %
24 %24 %
52 %52 %16 %16 %
5 %5 % 2 %2 % 3 %3 %SamSame e StorStoreses
![Page 50: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/50.jpg)
Crecimiento Ebitda (%) Crecimiento Ebitda (%)
7.5 % 7.9 %% S/Ventas
8.4 %6.1 % 6.1 %
$40.000
$50.000
$60.000
$70.000
$80.000
$90.000
$100.000
$110.000
$120.000
$130.000
$140.000
Mill de $ $55.622 $81.575 $112.127 $120.111 $137.202
2000 2001 2002 2003 2004 P
44 %44 %
47 %47 %
37 %37 %
7 %7 %
14 %14 %
7 %7 %SamSame e StorStoreses
Carulla Vivero ha incrementado su margen de Ebitda
de 6.1% en 2000 a 7.9% en 2003
![Page 51: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/51.jpg)
Crecimiento Utilidad Neta Crecimiento Utilidad Neta (%)(%)
$-
$5.000
$10.000
$15.000
$20.000
$25.000
$30.000
Mill de $ $14.489 $13.163 $25.947 $10.684 $22.153
2000 2001 2002 2003 2004 P
$ 9.652Venta de activos
Fundacion164 %164 %
- 9 %- 9 %
97 %97 %
- 59 %- 59 %
107 %107 %
86 86 %%SamSame e StorStoreses
1.7 % 0.7 %% S/Ventas
1.4 %1.6 % 1.0 %
![Page 52: Bogotá, Abril 1 / 2004 Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de Riesgo en Colombia Superintendencia de Valores](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022070416/5665b4271a28abb57c8f9ab1/html5/thumbnails/52.jpg)
G r a c i a s !!