Cahiers du LIPSORLIPSOR Working PapersLA BOTE OUTILSDE PROSPECTIVESTRATGIQUEpar Michel Godeten collaboration avecRgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat- Cahier n 5 -Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et OrganisationCNAM - 2 rue Cont - 75003 ParisCahiersLIPSORdu LIPSOR working papersCollection dirige par Michel Godet et Yvon PesqueuxComit de rdactionNathalie Bassaler, Stphane Cordobes, Philippe Durance, Isabelle Menant, Rgine Monti, Saphia RichouSecrtariat : sec.prospective@cnam.fr Comit scientique RmiBarr(CNAM),FrankBournois(Paris2),PierreChapuy(CNAM), PatrickCohendet(Strasbourg-L.Pasteur),Jean-AlainHraud(Strasbourg-L.Pasteur),PatrickJore(IAEdeCaen),HuguesdeJouvenel(Futuribles International),RaymondLeban(Cnam),JacquesLesourne(FuturiblesInternational),AlainCharlesMartinet(LyonIII),MarcMousli(LIPSOR), Jean-PierreNioche(HEC),Assaad-EmileSaab(EDF),JacquesThpot(Strasbourg-L.Pasteur), Maurice Thevenet (CNAM), Jean-Claude Topin (Minis-tre des Aaires trangres), Jacques Rojot (Paris I), Sylvain Wickham (ISMEA)Note aux auteursLes cahiers du LIPSOR publient les rsultats dtudes et de recherches acadmiques, en franais et en anglais, en prospective, en stratgie et en organisation. Les auteurs doivent adresser trois exemplaires de leur texte (40 80 pages) au Lipsor. Ils seront soumis deux membres du comit scientique, qui le transmeront le cas chant un rapporteur extrieur. Les auteurs seront aviss par crit de lacceptation, ventuellement sous rserve de modication, ou du refus de publication.Les Cahiers expriment lopinion de leurs auteurs et ne retent pas ncessairement celle du Lipsor.Gerpa - 2004Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et OrganisationCNAM- 2 rue Cont - 75003 ParisTl. : (33) 01 40 27 25 30 Fax : 01 40 27 27 43e.mail : sec.prospective@cnam.frinternet : www.cnam.fr/lipsor/Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique1 CAHIERS DU LIPSOR LA BOITE A OUTILSDE LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE Par Michel Godeten collaboration avec Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat Cahiern5 Cinquime dition mise jour Juin 2004 Diffusion : Librairie des Arts et Mtiers, 33 rue Raumur75003 ParisTl. : (1) 42 72 12 43 - fax : (1) 42 72 48 56 Prix : 11 EurosFrais de port en sus Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique2 LA BOITEA OUTILSDEPROSPECTIVESTRATEGIQUE Problmes et mthodes par Michel Godet en collaboration avec Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat Sommaire 1 - De la rigueur pour une indiscipline intellectuelle3 1 Planification, prospective et stratgie : quelle diffrence?5 - lusage abusif du terme stratgique - des dsirs de la prospective aux ralits de la stratgie - les cinq questions fondamentales de la prospective stratgique - les cinq attitudes possibles face lavenir 2 Cinq ides cls de la prospective13 - le monde change mais les problmes demeurent - des acteurs clefs aux points de bifurcation - halte la complication du complexe - se poser les bonnes questions et se mfier des ides reues - de lanticipation laction par lappropriation 3 La bote outils de prospective stratgique18 - le rve du clou et le risque du marteau - la planification stratgique par scnarios - exemples dapplications contingentes 4 Du bon usage des outils29 - les scnarios : us et abus - des outils simples et appropriables : les ateliers de prospective - recommandations pour une prospective territoriale - une voie nouvelle : lavenir en commun au sein dune filire - lart de la rigueur espigle Bibliographie40 Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique3 2 - Initier et simuler lensemble du processus41 Fiche n 1 : la mthode des scnarios42 Fiche n 2 : les ateliers de prospective stratgique47 3 - Etablir le diagnostic complet de lentreprise51 face son environnement Fiche n 3 : les arbres de comptences52 Fiche n 4 : les outils danalyse stratgique55 Fiche n 5 : le diagnostic stratgique63 4 - Se poser les bonnes questions et identifier les variables cls67 Fiche n 6 : lanalyse structurelle68 5 - Analyser les stratgies dacteurs73 Fiche n 7 : la mthode Mactor74 6 - Balayer le champ des possibles et rduire lincertitude79 Fiche n 8 : lanalyse morphologique80 Fiche n 9 : la mthode Delphi84 Fiche n 10 : labaque de Rgnier87 Fiche n 11 : les impacts croiss probabilistes - Smic-Prob-Expert89 7 - Evaluer les choix et les options stratgiques93 Fiche n 12 : les arbres de pertinence94 Fiche n 13 : Multipol97 Bibliographie100 Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique4 1- DELA RIGUEURPOUR UNE INDISCIPLINE INTELLECTUELLE Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique5 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE INTELLECTUELLE Par Michel Godet1 Laction sans but na pas de sens et lanticipation suscite laction. Cest ainsi que la prospective et la stratgie sont gnralement indissociables, do lexpression de prospective stratgique. Mais la complexit des problmes et la ncessit de lesposercollectivementimposentlerecoursdesmthodesaussirigoureuses etparticipativesquepossiblepourlesreconnatreetfaireaccepterleurs solutions.Sansoubliernaturellementleslimitesdelaformalisationcarles hommessontaussiguidsparlintuitionetlapassion.Lesmodlessontdes inventionsdelespritpourreprsenterunmondequineselaisserajamais enfermerdanslacagedesquations.Cestheureuxcarsanscettelibert,la volontanimeparledsirseraitsansespoir!Telleestlaconvictionquinous anime :utilisertouteslespossibilitsdelaraison,toutenconnaissantses limites,maisaussisesvertus.Ilnyapasoppositionmaiscomplmentarit entreintuitionetraison.Pourresteruneindisciplineintellectuellefcondeet crdible, la prospective a besoin de rigueur. Ledbatdidessurlechangement,lerledeshommesetdesorganisations, lutilitdesmthodes,estencombrparuncertainnombredequestions rcurrentes, qui refont surface quels que soient les arguments avancs. Il en est ainsi,parexemple,deladiffrenceetdesliensentrelesconceptsde prospective,deplanificationetdestratgie;delintrtdelaprobabilisation des scnarios ; de la complication du complexe et de lutilisation des outils qui ontfaitleurspreuvesenprospectivedentreprise,pourdautresdomaines commelaprospectiveterritoriale.Surtoutescesquestions,lexprience accumuledepuisbientttrenteansloccasiondeplusieurscentaines dinterventionsenentrepriseetsurleterrainnouspermetdapporterdes rponses claires, au moins dans notre esprit. 1 PLANIFICATION, PROSPECTIVE ET STRATEGIE :QUELLE DIFFERENCE ? Les concepts de prospective, de stratgie, de planification sont dans la pratique intimementlis,chacunappellelesautresetsymle :onparlerade planificationstratgique,demanagementetdeprospectivestratgique. Chacune de ces approches renvoie un rfrentiel de dfinitions, de problmes et de mthodes dont la spcificit est dautant moins tablie que le langage nest pas stabilis. 1Professeur titulaire de la Chaire de Prospective industrielle, CNAM. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique6 Commentsyretrouver ?Nya-t-ilpasdegrandesproximitsentretoutesces approches ?Faceauxproblmesconcrets,na-t-onpasaccumulunesriede mthodesdautantplusutilesquelonconnatleurslimites ?cesquestions, nous rpondons sans hsiter. Il y a bien une bote outils danalyse prospective etstratgiqueetlesmanagersavissauraientbientortdesenprivercaron peutainsicrerunlangagecommunetdmultiplierlaforcedelapense collective tout en rduisant ses invitables biais. Mais pour cela, il faut revenir aux concepts fondamentaux et leur histoire. Pourtrefcond,cest--direporteurdespoir,lemariagedelaprospectiveet delastratgiedoitsincarnerdanslaralitquotidienneetdonnerlieuau traversdelappropriation(partouslesacteursconcernsduhautenbasdela hirarchie)unevritablemobilisationdelintelligencecollective.Sila rencontre entre prospective et stratgie tait invitable, elle na pas pour autant effac la confusion des genres et des concepts. Ces derniers sont beaucoup plus prochesquonneladmetgnralement.Ainsi,ladfinitiondelaplanification proposeparAckoff(1973)concevoirunfuturdsirainsiquelesmoyensrels pouryparvenirnediffreenriendecellequenousproposonspourla prospective,olervefcondelaralit,oledsirestforceproductive davenir, o lanticipation claire la practivit et la proactivit. Les modes managriales se succdent avec toujours un point commun. Il sagit de motiver les hommes en leur lanant de nouveaux dfis, tant entendu que le processusdimplicationestlobjectifrecherch;ilsobtientavecousansle rsultat.Cestencesensquelesanalysesstratgiquespartagespeuvent produirelasynthsedelengagementcollectif,contrairementcequavance Henry Mintzberg (1994). Le plus difficile nest pas de faire les bons choix, mais dtresrquelonrussissecequechacunseposelesvraiesquestions.Un problme bien pos, et collectivement partag par ceux qui sont concerns, est djpresquersolu.Nest-cepascequesignifieMichelCrozierlorsquil dclare : le problme, cest le problme ! Lhritageaccumulenanalysestratgiqueestconsidrable.Ainsi,par exemple,lanalyseclassiqueentermesdemenacesetopportunitsprovenant de lenvironnement gnral, montre que lon ne peut pas se limiter, au nom de laprofitabilitcourtterme,laseuleanalysedelenvironnement concurrentielcommeonpourraitlecroireenlisantlespremiersouvragesde Michael Porter. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique7 Les multiples incertitudes qui psent, notamment long terme, sur le contexte gnral montrent lintrt de la construction de scnarios globaux pour clairer le choix des options stratgiques et assurer la prennit du dveloppement. Le march des ides managriales et stratgiques est marqu par la domination crasante des approches et outils conus outre-Atlantique.Pourtant, nombre dentreprises amricaines ont t victimes des approches en termes de strategic businessunits.Ledclinrelatifetmmeabsoludepansentiersdelindustrie amricaine dans les annes 60 80, par rapport lEurope et Japon, interdisant selonMarcGiget(1998)deparlerdapprocheclassiqueamricaine :le renouveaudesannes90sestfaitpartirdesanalysescommeMadeinAmerica sinspirantprcismentdesmodlestrangerspourredcouvrirlesvertusdu positionnementparrapportauxmeilleurs(benchmarking),delaremiseplat compltedesprocessusetdesorganisations(reengineering),durecentragesur lesmtiersdebase(downsizing)etdelinnovationpartirdesmacro-comptencesdelentreprise.CestbiencequavancentHameletPrahalad (1995)pourexpliquerladiffrenceentrelesentreprisesquigagnentetcelles quiperdent.Laconclusionsimposait :certainesquipesdedirectionfaisaienttout simplementpreuvedeplusdeclairvoyancequedautres.Certainesparvenaient imaginer des produits, des services et des secteurs dactivit entiers qui nexistaient pas encore, et en acclrer la naissance. Manifestement, elles perdaient peu de temps se proccuperdupositionnementdeleurfirmedanslesespacesconcurrentielsexistants, carellesavaientdjentreprisdencrerdesnouveaux.Dautressocits-les tranards - se souciaient, elles, davantage de la conservation du pass que de la conqute dufutur.Aupassage,relevonslessimilitudes :lastratgieparlede clairvoyanceetdinnovationetlaprospectivedepractivitetdeproactivit, mais cest bien de la mme chose quil sagit. Cest sans doute la raison pour laquelle lexpression de prospective stratgique sediffusedepuislafindesannesquatre-vingt.Commentimaginerdagiren stratgesansvoirloin,large,profond,prendredesrisques,penserlhommecomme le fait la prospective selon Gaston Berger ( 1964) ? Bien sr que non! Et inversement,pourGastonBerger,regarderlavenirbouleverseleprsent;ainsi lanticipationinvitelaction.Pournous,laffaireestentendue,laprospective est souvent stratgique sinon par ses retombes du moins par ses intentions et lastratgieappellelaprospectiveneserait-cequepourclairerleschoixqui engagent lavenir. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique8 Lusage abusif du terme stratgique LaGrandeuretladcadencedelaplanificationstratgiquenontpasfinidefaire parlerdelles.EtlafortunedHenryMintzbergestassurepuisquonabeau couper cette branche, elle repousse toujours en raison de lindpendance de ses constituants :uneorganisationpeutplanifier(prendrelefuturenconsidration) sans sengager dans une planification (une procdure formelle) mme si elle produit des plans (des intentions explicites). En ralit, cest moins la planification qui est en causequelamaniredontelleatpratique.Lagreffedelaplanification stratgiquenepeutprendrequesielleintgrelacultureetlidentitdes organisations concernes. Les leviers du dveloppement ne sont pas seulement rationnelsmaisaussimotionnelsetcomportementaux.Dolidede managementstratgiquequiestpresqueunplonasmepuisquepourBoyeret Equilbey (1990), le management, cest lart de mettre lorganisation au service de la stratgie.Lemanagementneconstituecependantpas,enlui-mme,une stratgie.Lastratgieconditionnelemanagementmaissupposeaussides objectifsetdestactiquesassocies(dcisionscontingentes).Ilestvraiment difficiledesyretrouverquanddesauteursaussisrieuxqueMintzbergse refusentcesdistinctionsencitantnotammentRumelt :latactiquedune personne est la stratgie dune autre et se contentent dutiliser sans restriction. le termestratgique,commeadjectifpourqualifierquelquechosederelativement important.Onlevoit,ilestgrandtempsdemettreauclaircesconceptsafin dviterdedonnerdessensdiffrentsauxmmesmotsetdutiliserdesmots trs diffrents pour dire la mme chose. Pour des auteurs classiques comme Lucien Poirier (1987) et Igor Ansoff (1965), lanotiondestratgierenvoielactionduneorganisationsurson environnementetlarflexionsurcetteaction.Toutnaturellement,Lucien Poirierparlaitdestratgieprospective.Lesdeuxnotionssontdistinctesmaissouvent associes. Cependant, certains auteurs comme Fabrice Roubelat (1996) soutiennent lide que des prospectives seraient stratgiques et dautres pas. Ce dernier,sappuienotammentsuruneremarquedeJacquesLesourne2,pour avancerque:ladcisionstratgiqueestsoitcellequicreuneirrversibilitpour lensemble de lorganisation, soit celle qui anticipe une volution de son environnement susceptible de provoquer une telle irrversibilit. 2Pourtouteorganisation...lanotiondestratgieestinsparabledecelledirrversibilitdegrande chelle,LesourneJ.,Lanotiondenjeustratgique,noteaucomitdelaprospectivedEDF, novembre 1994. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique9 La dcision stratgique serait donc selon Jacques Lesourne celle susceptible de mettre en cause lorganisation dans son existence, son indpendance, ses missions, le champdesesactivitsprincipales.Onlecomprend,ilexistepourune organisationdonne,etseloncettedfinition,desrflexionsprospectivesde portegnralequinerevtentaucuncaractrestratgique(irrversible)pour lacteurquilaconduit.Cesdfinitionsrigoureusesontlavantagedcarter lusagedumotstratgiquepourqualifiertoutcequiparatimportant. Cependant, la prudence et le bon sens imposent de ne pas limiter la prospectivelinterrogationsurlesrisquesderuptureniderduirelastratgieaux dcisionsprsentantuncaractreirrversiblepourlesorganisations.Eneffet, les frontires sont floues et impossibles matrialiser. Il en est notamment ainsi pour les dcisions, propos desquelles Jacques Lesourne lui-mme constatait : lesgrandesdcisionsseprennentrarement,ellesdeviennentdemoinsenmoins improbables au fur et mesure que saccumulent les petites dcisions3. Pouruneorganisation,laprospectivenestpasunactephilanthropique,mais unerflexionenvuedclairerlactionettoutparticulirementcellequirevt un caractre stratgique. Des dsirs de la prospective aux ralits de la stratgie Ilesttoujourstentantdeprendresesdsirspourdesralits.Orcenestpas parcequedesvisionsdufuturoudesscnariosparaissentsouhaitablesquil fautarrterleschoixetleprojetstratgiquedelorganisationenfonctionde cetteseulevisionproactive.Ilfautaussitrepractifetseprpareraux changements attendus dans lenvironnement futur de lorganisation. Tous les scnarios possibles ne sont pas galement probables ni souhaitables et ilfautbiendistinguerlesscnariosdenvironnementgnraldesstratgies dacteurs.Ainsi,lesuccsdumotscnarioaconduitcertainsabusetdes confusions avec la stratgie quil convient de clarifier. Ilestainsijudicieuxdedistinguerunephaseexploratoiredidentificationdes enjeuxdufuturetunephasenormativededfinitiondeschoixstratgiques possibles, et souhaitables pour garder son cap, face ces enjeux. 3Lors dune confrencedonne au Conservatoire en 1982. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique10 Ladistinctionentrecesdeuxtempsestdautantplusjustifiequelechoixdes stratgies est conditionn par lincertitude plus ou moins forte qui pse sur les scnariosetparlanatureplusoumoinscontrastedesplusprobablesdentre eux. Ilfautdautantmoinsconfondrelesscnariosdelaprospectiveaveclechoix des options stratgiques que ce ne sont pas les mmes acteurs internes qui sont enpremireligne.Laphasedanticipationdesmutationssedoitdtre collectiveetsupposelimplicationduplusgrandnombre.Ellefaitpar consquentappelauxoutilsdelaprospectivepourorganiseretstructurerde manire transparente et efficace la rflexion collective sur les enjeux du futur et ventuellementlvaluationdesoptionsstratgiques.Enrevanche,pourdes raisons de confidentialit et de responsabilit, la phase de choix stratgiques est du ressort dun nombre limit de personnes, en gnral les membres du Comit dedirectiondelentreprise.Cettedernirephasenadoncpasbesoinde mthodespcifique,lesdcisionsdoiventtreprisesaprsconcertationet consensus entre les dirigeants, compte tenu du mode de rgulation propre la culturedelentreprise,oudugroupe,ainsiquedutempramentetdela personnalitdesesdirigeants.Lesoutilssontutilespourprparerleschoix, mais ils ne se doivent pas se substituer la libert de ces choix. Quelles stratgies pour quels scnarios ? Ilnyapasdestatistiquesdufutur.Facelavenir,lejugementpersonnelest souventleseullmentdinformationdisponible.Ilfautdoncrecueillirdes opinionspourseforgerlasienneetfairedesparissousformedeprobabilits subjectives. Comme pour un joueur au casino, ce nest que sur un ensemble de coupsquelonpourraapprcierlaqualitdesesparis.Lacomptencedes experts interrogs pose souvent question. Notre conviction est simple : dans la mesureounexpertreprsenteuneopinioncaractristiquedungroupe dacteurs, son point de vue est intressant considrer. En effet, cest partir de cette vision du futur, qu tort ou raison, ces acteurs vont orienter leur action. Lincertitudedelavenirpeutsapprcierautraversdunombredescnarios quiserpartissentlechampdesprobables.Enprincipe,pluscenombreest lev plus lincertitude est grande. Mais en principe seulement car il faut aussi tenir compte de la diffrence de contenu entre les scnarios : les plus probables peuvent tre trs proches ou trs contrasts. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique11 Lexpriencemontrequengnraluntiersdutotaldespossiblessuffit couvrir 80 % du champ des probables (soit 10 scnarios sur 32 possibles pour 5 hypothses fondamentales).Si lincertitude est faible, cest--dire si un nombre limitdescnariosprochesconcentrentlamajeurepartieduchampdes probables,onpourraopter soitpourunestratgierisque(enfaisantlepari dunscnarioparmilesplusprobables),soitpourunestratgierobuste rsistantbienlaplupartdesvolutionsprobables.Silincertitudeestgrande (ilfautplusdelamoitidesscnariospossiblespourcouvrir80 %duchamp desprobables,ouencorelesplusprobablessonttrscontrasts),alorsil convientdadopterunestratgieflexiblecomprenantlemaximumdechoix rversibles.Lerisquetanticiderefuserlaprisedurisque,etdadopterune stratgieconduisantrejeterdesoptionsrisquesmaisventuellementtrs profitables, pour se replier sur des choix gains aussi faibles que les risques. Les cinq questions fondamentales de la prospective stratgique Si prospective et stratgie sont deux amants intimement lis, ils restent distincts et il convient de bien sparer : 1)letempsdelanticipation,cest--diredelaprospectivedeschangements possibles et souhaitables, 2)letempsdelaprparationdelaction,cest--direllaborationet lvaluation des choix stratgiques possibles pour se prparer aux changements attendus (practivit) et provoquer les changements souhaitables (proactivit). Cettedichotomieentrelexplorationetlaprparationdelactionconduit distinguer cinq questions fondamentales : que peut-il advenir ? (Q1), que puis-jefaire ?(Q2),quevais-jefaire ?(Q3),commentlefaire ?(Q4)etunequestion pralable essentielle (Q0), qui suis-je ? Cette question pralable sur lidentit de lentreprise,tropsouventnglige,estlepointdedpartdeladmarche stratgiquedeMarcGiget(1998).Elleimposeunretourauxsourcessurses racinesdecomptences,sesforcesetsesfaiblesses,quinestpassansrappeler le fameux connais-toi toi-mme des Grecs anciens. La prospective seule est centre sur le que peut-il advenir ? (Q1). Elle devient stratgiquequanduneorganisationsappuiesurquisuis-je ? (Q0)et sinterroge sur le que puis-je faire ? (Q2). Une fois ces deux questions traites, la stratgie part du que puis-je faire ? (Q2) pour sen poser deux autres : que vais-je faire ? (Q3) et comment le faire ? (Q4). Do le chevauchement entre la prospective et la stratgie.Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique12 Naturellement,ilestdesexercicesdeprospectivegnralequinontpasde caractrestratgiqueclairpourunacteurainsiquedesanalysesstratgiques dentreprises ou de secteurs dont la composante prospective est embryonnaire voireinexistante.Parsoucideclart,onrserveradonclexpressionde prospective stratgique aux exercices de prospective ayant des ambitions et des finalits stratgiques pour lacteur qui lentreprend. Les cinq attitudes possibles face lavenir Cest bien en raison du dfaut danticipation dhier que le prsent est encombr dequestions,hierinsignifiantes,maisaujourdhuiurgentesquilfautbien rglervite,quittesacrifierledveloppementlongtermeeninstallant dillusoirescoupe-feu.Dansunmondeenmutationolesforcesdu changementviennentbouleverserlesfacteursdinertieetleshabitudes,un effortaccrudeprospective(technologique,conomiqueetsociale)simpose lentreprise pour faire preuve de flexibilit stratgique, cest--dire, pour ragir avec souplesse tout en gardant son cap. Pour matriser le changement et ne pas lesubir,lesorganisationsdoiventnonseulementanticipercorrectement(ni trop tt, ni trop tard) les virages techniques, concurrentiels, rglementaires

Facelavenir,leshommesontlechoixentrequatreattitudes :lautruche, passivequisubitlechangement;lepompier,ractifquiattendquelefeusoit dclar pour le combattre ; lassureur, practif qui se prpare aux changements prvisiblescarilsaitquelarparationcotepluscherquelaprventionet enfin,leconspirateur,proactifquiagitpourprovoquerleschangements souhaits. Cest semble-t-il Hasan Ozbekhan quil convient dattribuer la paternit de ces conceptsdepractivitetdeproactivitdontlarunionestlexactedfinition du contenu de la prospective4. Conclusionpratiquepourlesdcideurs :dornavantlorsquevousferezun plandaction,adoptezunecinquimeattitudeplussubtilefaitedurgence,de prcautionetdambition.Bref,ouvreztroiscolonnes,pourlaractivit,la practivit et la proactivit. Aucune ne doit tre trop vide ou trop remplie. 4Lors dun dner Madrid il y a une dizaine dannes, Hasan Ozbekhan nous a dclar que la traductiondeconceptdeprospectiveenanglaisexistaitbeletbienaveccesdeuxadjectifs preactive et proactive. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique13 Naturellement,dansuncontextedecrise,laractivitlemportesurleresteet dansuncontextedecroissance,ilfautanticiperleschangementsetles provoquer notamment par linnovation. 2CINQ IDEES CLES DE LA PROSPECTIVE Tout forme de prdiction est une imposture, lavenir nest pas crit, mais reste faire.Lavenirestmultiple,indterminetouvertunegrandevaritde futurs possibles. Ce qui se passera demain dpend moins de tendances lourdes quisimposeraientfatalementauxhommesquedespolitiquesmenesparles hommes face ces tendances. Si lavenir est bien en partie le fruit de la volont, cette dernire pour sexercer efficacement doit sattacher garder lesprit cinq ides cls de la prospective. Le monde change mais les problmes demeurent Aprsplusdunquartdesiclederflexionsetdtudesprospectivessurles territoires,lesentreprisesetlesgrandsenjeuxdessocitsmodernes,nous sommesarrivsunconstatbienconnuetpourtantgnralementignor:ce sonttoujoursleshommesetlesorganisationsquifontladiffrence.Ainsi, lorsquuneentrepriseestendifficult,ilnesertriendechercherunbouc missairedanslatechnologie,laconcurrence,venuedailleurs,forcment dloyale, et de la subventionner. Tout sexplique le plus souvent par un dfaut dequalitdumanagementincapabledanticiper,dinnoveretdemotiverles hommes. Lemondechangeetlesproblmesdemeurent.Telestleconstatquisest imposchaquefoisquenousavonsretrouvunproblmedjrencontr cinq, dix ou mme quinze ans plus tt. Il en est ainsi de lnergie, du transport arienenrgionparisienne,delaPoste,etdesenjeuxdessocitsmodernes commelemploioulaformation.Lavantagepourlhommederflexionest vident :linvestissementintellectuelpassnestgureobsolteetilsuffitde lactualiser par des donnes rcentes pour retrouver la plupart des mcanismes et constats antrieurs. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique14 Leshommesontlammoirecourte;ilsmconnaissentletempslongetses enseignements.Lhistoireneserptepasmaislescomportementsse reproduisent. Leshommesconservent,aucoursdutemps,detroublantessimilitudesde comportements qui les conduisent, placs devant des situations comparables, ragirdemanirequasiidentiqueetparconsquentprvisible.Ainsi,ilya danslepassdesleonsoublies,richesdenseignementspourlavenir :les cyclesdepnurieetdabondancelisauxanticipationssurlesprix,la successiondelonguespriodesdinflationsuiviesdedflation,ouencorela troublanteconcidenceentrelesvolutionsdmographiquesetlexpansionou le dclin conomique et politique des pays, tmoignent de cette ralit. Chaquegnrationalimpressiondevivreunepoquedemutationsans prcdent. Ce biais est naturel : cette poque est forcment exceptionnelle pour chacun dentre nous puisque cest la seule que nous vivrons. Do la tendance, symtriquelaprcdente,surestimerlimportanceetlarapiditdes changements notamment en ce qui concerne les technologies nouvelles. Des acteurs clefs aux points de bifurcation Lemonderelestbeaucouptropcomplexepourquelonpuisseesprer,un jour,mettreenquationsonventueldterminismecach.Etmmesionle pouvait, lincertitude, inhrente toute mesure surtout sociale, garderait grand ouvert,aumoinsdansnosesprits,lventaildesfuturspossibles.Puisquele dterminismeestindterminable,ilfautfairecommesirienntaitjou, commesilarvoltedelavolontpouvaitelleseulerenverserlatyranniedu hasard et de la ncessit. Commentreconnatrelespointsdebifurcations ?Quelsvnements,quelles innovationsvontrestersansconsquence,quellesautressontsusceptiblesdaffecterle rgime global, de dterminer irrversiblement le choix dune volution, quelles sont les zonesdechoix,leszonesdestabilit ?.VoillesquestionsqueseposeIlya Prigogine(1990).Ellesconstituentaussilemenuquotidiendelaprospective. Identifierlventaildesfuturspossiblesparlesscnarios,nest-cepasaussi reconnatrelediagrammedesbifurcations ?Lesparamtresdebifurcationsne sont-ils pas aussi des variables cls de lanalyse prospective ? Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique15 Onconstateaussicesderniresannes,uneconvergencedesthoriesversle concept dauto-organisation qui permet ladaptation au nouveau et la cration denouveau.Toutsepassecommesilyavaitunrenversementdelaflchedu tempsdesortequecequenousfaisonsaujourdhuisexplique,nonparnos conditionnements,maisparlebutquenousexplicitonsetverslequelnoustendons (Jean-Pierre Dupuy, 1982). Nous retrouvons ainsi lavenir raison dtredu prsent (Gaston Berger, 1964) et ilestpermisdavancerqueledsirforceproductivedavenirestaussile principal moteur de lauto-organisation. Halte la complication du complexe Faut-il des outils complexes pour lire la complexit de la ralit ? Nous pensons pluttlinverse;lesgrandsespritsdots dune pense complexe ont su mieux quedautrestrouverdesloisrelativementsimplespourcomprendrelunivers. Songeons aux principes de la thermodynamique ou la thorie de la relativit. IlfautsaluerlerappellordredeMauriceAllais(1989),undesplusgrands conomistesmathmaticiensdecetemps.Unethoriedontnileshypothsesni lesconsquencesnepeuventtreconfrontesavec le rel est dpourvue de tout intrt scientifique. Il ajoute quil ny aura jamais de modles parfaits, mais seulement des modles approximatifs de la ralit, et prcise de deux modles, le meilleur sera toujours celui qui pour une approximation donne reprsentera le plus simplement les donnes de lobservation. Voil de quoi rassurer ceux qui craignaient davoir perduleurlatinetfaireragirceuxquiconfondentcomplicationet complexit ... et symtriquement simplicit et simplisme !Le dfi relever est ambitieux car sil est facile de faire compliqu, il est difficile de faire simple. Se poser les bonnes questions et se mfier des ides reues Larponseestoui,maisquelleestlaquestion?.Chacunsesouvientdela fameuse rplique de lacteur Woody Allen. Trop souvent, en effet, on oublie de sinterrogersurlebienfonddesquestionsposesetlonseprcipitecomme desmoutonsdePanurgedanslaquteillusoirederponsesdesfausses questions.Or,ilnyapasdebonnerponseunemauvaisequestion.Mais comment se poser les bonnes questions ? Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique16 Lalumirecrelombre.Silesprojecteursdelactualitsontsipuissamment braqus sur certains problmes, cest pour mieux en cacher dautres que lon ne veutpasvoir.Lesidesreuesetlamode,quidominentlactualit,doivent treregardesavecmfiancecarellessontgnralementsourcederreurs danalyseetdeprvision.MauriceAllaisfigureparmilesallisobjectifsdece combat;ildnonce,luiaussi,latyranniedesidesdominantes.Linformation estsouventbillonneparleconformismeduconsensusquipoussese reconnatre dans lopinion dominante et rejeter lavis minoritaire. Finalement, celui qui voit juste a peu de chances dtre entendu. Cetteobservationnedonne,videmment,aucuncrditsupplmentaireaux prdictionsfarfelues,maisrendsuspectesnombredeconjecturesetdides reues. En ce sens, remettre en cause le confort desprit, rveiller les consciences endormies sur de fausses certitudes est indispensable en prospective. Danslepass,nousavonspuavoirplusieursfoisraisonennousattachant remettre plat les ides dominantes. Ce reengineering mental nous conduisit notammentpressentirlasurabondancednergie,dnoncerlemirage technologique et les japoniaiseries sur le management. La stratgie nchappe pasceconformisme.Combiendechoixdinvestissement,dimplantation nont-ilspastjustifisparlemythedelataillecritiquequilfaudraitavoir pour se battre lchelle mondiale ? En ralit, il existe toujours dans le mme secteurdesentreprisespluspetitesetplusperformantes.Labonnequestion seposerestdonc :commenttrerentablelatailleolonsetrouve?Etla rponsecettedernirequestionpassesouventparunedcroissance provisoire. Comme pour les arbres, une fois lagus, ils repoussent mieux ! De lanticipation laction par lappropriation La vision globale est ncessaire pour laction locale et chacun son niveau doit pouvoircomprendrelesensdesesactions,cest--direlesresituerdansle projetplusglobaldanslequelellessinsrent.Lamobilisationdelintelligence estdautantplusefficacequellesinscritdanslecadredunprojetexpliciteet connu de tous. Motivation interne et stratgie externe sont donc deux objectifs indissociables qui ne peuvent tre atteints sparment. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique17 Cestparlappropriationquepasselarussiteduprojet.Enraisondesa transparence, la mobilisation collective ne peut porter directement sur les choix stratgiques,parnatureconfidentiels.Cestdonclarflexionprospective collectivesurlesmenacesetopportunitsdelenvironnementquidonneun contenu la mobilisation et permet lappropriation de la stratgie. Lappropriationintellectuelleetaffectiveconstitueunpointdepassageoblig pourquelanticipationsecristalliseenactionefficace.Nousretrouvonsainsi les trois composantes du triangle grec (cf. schma ci-aprs) : logos (la pense, la rationalit, le discours), Epithumia (le dsir dans tous les aspects nobles et moins nobles), Erga (les actions, les ralisations). Le mariage de la passion et delaraison,ducuretdelespritestlaclefdusuccsdelactionetde lpanouissementdesindividus(lecorps).Onpeutaussidonnerlemme message en couleur : le bleu de la raison froide associ au jaune des sensations chaudes produit le vert de laction clatante. Le triangle grec Ainsi sclaire le faux dbat entre intuition et raison et le lien entre rflexion et action. Au moment de laction, il est trop tard pour rflchir, et lorsquon le fait, ilfautavoirletempsetnepastrepressparlurgence.Lactionest commande par un rflexe o lintuition parat gnralement dominer la raison. Cette impression est trompeuse car le rflexe de laction est dautant plus rapide Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique18 et appropri que le cerveau a t entran, au pralable. Ce qui est vrai pour les muscleslestaussipourlesprit.Ilnyadoncpasoppositionmais complmentarit entre intuition et raison. 3 LA BOITE A OUTILS DE PROSPECTIVE STRATEGIQUE Facelacomplexitdesproblmes,leshommesnesontpasdsarms.Ilsont faonnhierdesoutilsquisonttoujoursutilesaujourdhui.Eneffet,sile monde change, il subsiste bien des invariants et des similitudes dans la nature desproblmesrencontrs.Enoubliantlhritageaccumul,lonseprivede puissants leviers et lon perd beaucoup de temps rinventer le fil couper le beurre.Il faut entretenir la mmoire des mthodes et des outils pour mieux les enrichir. Le rve du clou et le risque du marteau Encequiconcernelesoutilsdelaprospectivestratgique,ilfautcertes rappelerleurutilit :stimulerlimagination,rduirelesincohrences,crerun langage commun, structurer la rflexion collective et permettre lappropriation. Ilnefautcependantpasnonplusoublierleurslimitesetlesillusionsdela formalisation :lesoutilsnedoiventpassesubstituerlarflexionnibriderla libertdeschoix.Aussinousluttonspourliminerdeuxerreurssymtriques : ignorerquelemarteauexistequandonrencontreunclouenfoncer(cestle rveduclou)ou,aucontraire,sousprtextequelonconnatlusagedu marteau, finir par croire que tout problme ressemble un clou (cest le risque du marteau). Cest un combat paradoxal que nous menons : diffuser une bote outilsdeprospectivestratgiqueetpasserunebonnepartiedenotretemps dissuader les nophytes de lutiliser mauvais escient. Ilconvientaussideprciserquelesoutilsdelaprospectivenontpasla prtentiondeseprterdescalculsscientifiques comme on peut le faire dans desdomainesphysiques(parexemple,pourcalculerlarsistancede matriaux).Ilsagitseulementdapprcierdemanireaussiobjectivequepossibledes ralits aux multiples inconnues. De plus, le bon usage de ces outils est souvent bridparlescontraintesdetempsetdemoyensinhrentsauxexercicesde rflexion. Lusage de ces outils est inspir par un souci de rigueur intellectuelle Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique19 notammentpourmieuxseposerlesbonnesquestions(pertinence)etrduire les incohrences dans les raisonnements. Mais si lutilisation de ces outils peut aussi stimuler limagination, elle ne garantit pas la cration. Le talent du prospectiviste dpend aussi de dons naturels comme lintuition et le bon sens.5 Si la prospective a besoin de rigueur pour aborder la complexit, il lui faut galement des outils suffisamment simples pour rester appropriables. Pourfaciliterleschoixmthodologiques,nousavonsconstituunebote outilsdeprospectivestratgiqueenfonctiondunetypologiedesproblmes : initieretsimulerlensembleduprocessusdeprospectivestratgique,seposer lesbonnesquestionsetidentifierlesvariablescls,analyserlesjeuxdacteurs, balayerlechampdespossiblesetrduirelincertitude,tablirlediagnostic complet de lentreprise face son environnement, identifier et valuer les choix etlesoptionsstratgiques.Ilvadesoiquecetinventairenestpasexhaustifet quil existe dautres outils tout aussi performants. Nous voquons surtout ceux que nous avons dvelopps et pratiqus avec succs. Nous sommes garants du supplmentderigueuretdelivressedecommunicationquilsapportentsils sont utiliss avec prcaution, sagesse et enthousiasme. La planification stratgique par scnarios Laprospectivestratgiquemetlanticipationauservicedelactionetelle poursuitsonessorensediffusantdanslesentreprisesetlesadministrations. Lesannes80et90ontainsitmarquesparledveloppementdela planification stratgique par scnarios notamment dans les grandes entreprises dusecteurnergtique(Shell,EDF,Elf)sansdouteenraisondeschocs ptroliers passs et venir. Depuisledbutdesannes80,nousnoussommesattachsdvelopperles fortessynergiespotentiellesentreprospectiveetstratgie.Lasynthse rechercheseprsentesouslaformeduneapprocheintgredeplanification stratgique par scnarios. 5 Pour en savoir plus, le lecteur pourra se reporter au Manuel de prospectivestratgiqueen deux tomespublichezDunoden1997.Lepremier,Uneindisciplineintellectuelleprsenteles conceptsetidesclsdelaprospectiveetproposeunautreregardsurlemonde.Lesecond, Lartetlamthodeexposenotammentlabote outils de prospective stratgique ainsi que les principes essentiels du management qui mettent les hommes au coeur de la diffrence entre les entreprises qui gagnent et celles qui perdent. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique20 Lobjectifdecetteapprocheestdeproposerdesorientationsetdesactions stratgiquessappuyantsurlescomptencesdelentrepriseenfonctiondes scnarios de son environnement gnral et concurrentiel. Laprospectiveavecsestendancesetsesrisquesderupturebouleversele prsentetinterpellelastratgie.Desonct,lastratgiesinterrogesurles choixpossiblesetlesrisquesdirrversibilitetserfredepuislesannes80 auxscnariosdelaprospectivecommeentmoignentnotammentlestravaux deMichaelPorter(1986).Ilnempchequelesapprochesetlesoutilsrestent souvent spars. Nous les avons rapprochs depuis 1989, en partant des arbres de comptences dvelopps par Marc Giget (1998). Toutnaturellement,ladmarchestratgique,dfiniepartirdesarbresde comptences,ressentaitlebesoinduneprospectivedelenvironnement concurrentiel.Oncomprenddoncquelemariageentrelaprospectiveetla stratgiepassaitparunrapprochement:lamthodedesscnariosetcelledes arbres de comptences. Avantdeprsenterleschmadelaplanificationstratgiqueparscnariosen neuftapes,ilconvientderappelerladfinitionetlesoriginesdelamthode des scnarios. Unscnarioestunensembleformparladescriptiondunesituationfutureet ducheminementdesvnementsquipermettentdepasserdelasituation originelasituationfuture.Lemotscnarioestsouventutilisdemanire abusive pour qualifier nimporte quel jeu dhypothses. Rappelonsqueleshypothsesdunscnariodoiventremplirsimultanment cinq conditions : la pertinence, la cohrence, la vraisemblance, limportance et la transparence. On distingue en fait deux grands types de scnarios :- exploratoires : partant des tendances passes et prsentes et conduisant des futurs vraisemblables, - danticipation ou normatifs : construits partir dimages alternatives du futur, ils pourront tre souhaits ou au contraire redouts. Ils sont conus de manire rtro-projective. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique21 Cesscnariosexploratoiresoudanticipationpeuventparailleurs,selonquils prennent en compte les volutions les plus probables ou les plus extrmes, tre tendanciels ou contrasts. vraidire,ilnexistepasdapprocheuniqueenmatiredescnarios;ceux-ci onttintroduitsenprospectiveparHermanKahnauxtats-Unisetparla DatarenFrance.Aujourdhui,lamthodedesscnariosquenousavons dveloppe la Sema puis au Cnam dune part et la mthode SRI (du nom du cabinetamricaindeconseil)dautrepart,sontlesdmarcheslesplus frquemmentadoptes.Lesdiffrentestapesdecesdeuxmthodesne diffrent gure. Les principales tapes de la mthode des scnarios sont les suivantes : - identifier les variables-cls, cest notamment lobjet de lanalyse structurelle ;- analyser les jeux dacteurs afin de poser les questions cls pour lavenir ;- rduirelincertitudesurlesquestionsclsetdgagerlesscnarios denvironnement les plus probables grce aux mthodes dexperts. On retrouve, telles quelles, ces tapes dans la partie gauche du schma ci-aprs (n 1, 3, 4 et 5). Eneffet,lapremiretapeapourobjectifdanalyserleproblmeposetde dlimiterlesystmetudi.Ilsagitici desituerladmarcheprospectivedans soncontextesocio-organisationnelafindinitieretdesimulerlensembledu processus laide dateliers de prospective. Ltape n 2 est fonde sur une radioscopie complte de lentreprise, des savoir-faire aux lignes de produits, matrialise par larbre des comptences. Ltape n3 identifie les variables cls de lentreprise et de son environnement laide de lanalyse structurelle. Ltape n4 entend apprhender la dynamique de la rtrospective de lentreprise danssonenvironnement,sonvolutionpasse,sesforcesetfaiblessespar rapportauxprincipauxacteursdesonenvironnementstratgique.Lanalyse deschampsdebatailleetdesenjeuxstratgiquespermetdereprerles questions cls pour le futur. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique22 Ltape n 5 cherche rduire lincertitude qui pse sur les questions cls pour le futur. On utilise ventuellement les mthodes denqute auprs dexperts pour mettreenvidencelestendanceslourdes,lesrisquesderuptureetfinalement dgager les scnarios denvironnement les plus probables. Ltapen6metenvidencelesprojetscohrents,cest--direlesoptions stratgiquescompatibleslafoisaveclidentitdelentrepriseetlesscnarios les plus probables de son environnement. Ltape n 7 est consacre lvaluation des options stratgiques ; une approche rationnelleinciteraitsappuyersurunemthodedechoixmulticritresmais cestrarementlecas;aveccettetapesachvelaphasederflexionpralable avant la dcision et laction. Ltapen8duprojetauxchoixstratgiquesestcrucialepuisquilsagitde passerdelarflexionladcision.Leschoixstratgiquesetlahirarchisation des objectifs sont du ressort dun comit de direction ou de son quivalent. Ltapen9esttoutentiredvoluelamiseenuvreduplandaction;elle impliquedescontratsdobjectifs(ngocisoususcits),lamiseenplacedun systmedecoordinationetdesuivietdedveloppementduneveille stratgique (externe). Prcisonsqueledroulementdecetteapprochenestpastotalementlinaire. Elle comprend plusieurs boucles de rtroaction possibles, notamment de ltape 9ltape4.Lamiseenuvreduplandactionetlesrsultatsdelaveille stratgiquepeuventconduire,danscertainscas,reconsidrerladynamique de lentreprise dans son environnement. Dans ce schma de planification stratgique par scnarios, lossature rationnelle nempchepaslamoelleirrationnelledecirculer.Lappropriationcollective prparelactionefficacesanspourautant sopposer au caractre restreint et en partie confidentiel des dcisions stratgiques. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique23 Planification stratgique par scnarios : l'approche intgreLe problme pos, le systme tudiVariables cls internes - externesRtrospective Analyse structurelleDiagnostic del'entrepriseArbre de comptence Analyse stratgiqueDynamique de l'entreprise dans son environnementRtrospective Jeux d'acteurs Champs de bataille Enjeux stratgiquesScnariosd'environnementTendances lourdes Ruptures Menaces et opportunits Evaluation des risquesDe l'identitau projetOptions stratgiques Actions possibles (valorisation, innovation)Evaluation des options stratgiques(Analyse multicritre en avenir incertain)Du projet aux choix stratgiques par le comit de direction Hirarchisation des objectifsPlan d'actions etmise en oeuvreContrats d'objectifs Coordination et suivi Veille stratgique13 245 6789Mthodes des scnarios :tapes 1,3,4 et 5Ateliers de prospective stratgique Marc Giget (Euroconsult) Michel Godet (CNAM) 1996 Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique24 Lepassagedelarflexionprospectivelactionstratgiquesupposetout momentuneappropriationparlesacteursconcerns.Cestdirequele personnel,etpasseulementlescadresdirigeants,doittreimpliquau maximumdanscesdiffrentestapessanspourautantaltrerlecaractre ncessairementconfidentieldecertainschoixstratgiques.Pourrussirle passagelactedelarflexionlaction,ilfauteneffetpasserpar lappropriation : on retrouve les trois composantes du triangle grec. Ce schma est dabord destin aux entreprises pour lesquelles il est possible de donnerunereprsentationsousformedarbredescomptences.Elleestaussi adoptepourdestravauxdeprospectiveterritoriale.Ainsi,laquestionde savoir,silesoutilsutilissfrquemmentenprospectivedentreprise conviennentauxapprochesdeprospectiveterritoriale,nousestrgulirement poseetsuscitedesprisesdepositionngativesaussithoriquesquenon fondes,cardmentiesparlesfaits,commeentmoignentlesmultiples expriencesdeprospectiveterritorialeconcernantlePaysBasque,lIledela Runion,laLorraine2010,lesArdennes,maisaussiVierzon,Toulonet Dunkerque. Exemples dapplications contingentes Comme pour toute bote outils qui se respecte, lutilisation des outils dpend duproblmepos,ducontexteetdescontraintesdetempsetdinformation. Cest dire que lapproche squentielle de lutilisation des outils dans le cadre de lapprochedeplanificationstratgiqueparscnariosdcriteprcdemmentne revt aucun caractre ncessaire.Chacun des outils est oprationnel, mais leur enchanementlogiquedanslapprochesquentielleararementtsuivi compltement. De la mme manire, il est rare de voir la mthode des scnarios droule de A Z. Ceci sexplique notamment par les contraintes de temps qui seraientncessairesetquisontrarementcompatiblesaveclesdlaisimpartis. Heureusement, comme dans toute bote outils, il est possible dutiliser chacun dentre eux de manire modulaire. Dansbiendescas,ilnefautpashsiterjoueraveclacombinatoiredesoutils pourrpondreauxquestionsquitteinnoverdanslapplicationdecesoutils. Un tournevis peut aussi servir, si besoin est, dcapsuler une bouteille de bire !Lesexemplessuivantstmoignentdelutilisationcontingentedesoutilsde prospective stratgique. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique25 Deux exemples denchanements spcifiques des outils Cestainsiqulafindesannes80,larflexionprospectivesurlarmement individueldufantassinlhorizon2010,meneparlaDirectionGnralede lArmements,nousaconduitreprendrezrouneanalysestructurellequi pitinait depuis trois ans. La hirarchisation des 57 variables considres avec la mthodeMicmacapermisdemettreenvidenceunequinzainedevariables cls.Aprsrflexion,ilestapparuqueneufdecesvariablestaientdes composantescaractristiquesdelarme(natureduprojectile,vise,source dnergie....) et six des critres dvaluation des armes (cot, comptitivit, effets antipersonnels...).Lanalysemorphologiquedesneufcomposantesdelarme, pouvantprendrechacuneplusieursconfigurations,aconduitidentifier15552 solutions techniques thoriques possibles. Lutilisation combine de la mthode MultipolpourlechoixmulticritreetdelamthodeMorpholpourlapriseen compte de contraintes dexclusion et de prfrence a permis de rduire lespace morphologiqueunecinquantainepuisunevingtainedesolutionsqui mritaient dtre examines de plus prs par des analyses complmentaires tant du point de vue technique quconomique. Dix ans aprs lune dentre elles a fait la Une de lactualit par la prsentation au public dun prototype oprationnel. Il sagit dune solution polyarme-polyprojectile baptise PAPOP ayant aussi une viseindirecte.Lefantassinpeuttirerentantcachsurdesciblesfixes, blindes ou mobiles avec des projectiles spcifiques. loccasion dune autre rflexion prospective sur le dveloppement commercial dEDF lhorizon 2010, la bote outils de prospective stratgique a t utilise demaniretrsinnovante.Lanalysestructurelledes49variablesprisesen compte a conduit identifier six questions-cls (sur la consommation dnergie, le rgime des concessions, la comptitivit des offres, les marges de manuvre dEDF...)etlesregroupersousformedetroisenjeuxouchampsdebataille futurs.Lanalysemorphologiquedesrponsespossibleschacunedessix questions-clsetdeleurcombinatoireapermis,aprsprobabilisationparla mthodeSmic-Prob-Expert,deslectionnerlesscnarioslesplusprobables.En parallle, la Mthode Mactor a t utilise pour analyser le jeu dalliances et de conflits possibles entre la vingtaine dacteurs concerns par les trois champs de bataille.Lespositionsstratgiquesdesacteursonttensuiteoptimisesen fonction des scnarios tudis. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique26 La redcouverte de lanalyse morphologique Onlevoitlanalysemorphologiqueredcouverteenprospectivelafindes annes80estdevenueundesoutilslesplusutiliss.Curieusement,ila longtempstutiliseenprvisiontechnologiqueetassezpeuenprospective conomiqueousectorielle.Pourtant,elleseprtebienlaconstructionde scnarios. La construction de scnarios par lanalyse morphologique Unsystmeglobalpeuttredcomposendimensionsoucomposantes dmographique,conomique,technique,socialeouorganisationnelle,,avec pourchacunedecescomposantesuncertainnombredtatspossibles (hypothses ou configurations). Uncheminement,cest--direunecombinaisonassociantuneconfigurationde chaquecomposante,nestriendautrequunscnario.Lespacemorphologique dfinit trs exactement lventail des futurs possibles. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique27 Questions cls pertinentes Q-1 Economique Q-2 Technique Q-3 Social Q-4 Dmographie Scnarios cohrents 1 2 3 ? 1 1 1 2 2 2 3 3 4 ? ? ? Rponses vraisemblables et ruptures possibles chacune des questions cls Scnario X(1,2,2,1) Scnario Y(2,2,3,2) Scnario Z (3,4,3,3) 3 ? pour rsumer lensemble des autres possibilitsau moins 320 scnarios possibles : 4x5x4x4 La pertinence, la vraisemblance et la cohrence des scnarios par lanalyse morphologique Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique28 Ainsi,en1998dansuneinterventionpluslimiteentemps(quatreoucinq journesdetravail)pourlassociationregroupantlesproducteursdemas (lAGPM),nousavonstamenproposerlerecourslanalyse morphologique pour les deux phases classiques : prospective et stratgique. La premire analyse fournit des scnarios dvolution concernant les enjeux futurs dumasetdesonenvironnementtechnique,conomiqueetrglementaires. Chacundecesscnariosposedesquestionsstratgiquesauxproducteursde masauxquelspeuventtreassociesdiffrentesrponsespossibles.Lencore lanalysemorphologiquevapermettredorganiserlarflexioncollectivesurles profils de rponses stratgiques les plus pertinents et cohrents. Un cas de planification par scnarios6 En1994,AxaFrance,undesleadersdelassurancefranaiserunitlensemble desfilialesfranaisesdassurancedugroupeAxa.Lesentitsfranaisesont dcid de mener une dmarche prospective pour prparer le plan 1996-2000. Le prcdentplan(1992-1996)avaittconsacrlarorganisationdunouvel ensemble, fruit de multiples rachats et lamlioration de la rentabilit. Centr surdesobjectifsdorganisationparcanaldedistribution,ilnavaitpasfait lobjet de travaux spcifiques sur les volutions de lenvironnement. Cesobjectifsinternesayanttatteints,ilsagissaitpourcenouveauplan,en tenant compte des objectifs mondiaux du groupe et des impratifs de qualit et derentabilit,demieuxintgrerlesdfisexternesetdoncdedfinirlesaxes stratgiques pour les cinq annes venir en les clairant par une vision du futur dixans.Rappelonsquecetterflexionatmeneplusdedeuxavantla fusion Axa - UAP. LadmarcheadopteparAxaFranceestreprsentativedesvolutionsdela pratique de la prospective en entreprise et des modalits de son intgration la planification.Alorsquelentrepriseademoinsenmoinsletempsderflchir, prise par lurgence de laction, il sagit de plus en plus de rpondre lexigence suivante:commentmeneravecsesdirigeantsunerflexionpertinente, cohrente et vraisemblable sur les incertitudes et les grandes tendances du futur ? (ou dit autrement : que faire en six runions de travail ?). 6Cf. Laplanificationparscnarios :lecasAxaFrance ,PaulBenassoulietRgineMonti, Futuriblesn203,novembre1995.Cetterflexionprospectiveatmeneparlesmembresdu comit management France de mars 1994 dcembre 1995 sous la responsabilit de la direction Plan Budget Rsultat. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique29 Eneffet,dansungroupetelquAxaFrance,deconstitutionrelativement rcente,marquparlintgrationrapidedenombreusesacquisitions,la structuremouvanteetfortementdcentralise,ilnepouvaittrequestion dengagerunedmarchelourdemobilisantunservicespcialiset dpossdant, au moins pour partie, les dirigeants des diffrentes filiales de cette rflexion.Ilsagissait,aucontraire,dyassocierfortementlesdirecteurs gnraux.Lobjectiftantquilsabordentlefuturavecunevisioncommuneet quilsidentifientlesmenacesetopportunitsetlesventuellesrupturespour prparer lentreprise aux changements attendus (comment faire si ?) et favoriser leschangementssouhaitstoutenluttantcontrelesvolutionsredoutes (comment faire pour ?). Pourcela,iltaitdoncncessairedidentifierlesfuturspossiblesetdereprer parmiceux-ci,lesplusprobables,enunmotdeconstruiredesscnariosde lenvironnement dAxa France. Lhorizon choisi fut 2005. La dmarche de la construction des scnarios denvironnement Le cas Axa France 1Sminairedeprospective:acquisitiondesmthodesdanalyse,identificationet hirarchisationdesfacteursdechangementspourAxaFrance,slectiondes composantes de lenvironnement les plus dterminantes pour lavenir dAxa en France (mi-mars 1994) 2 laboration en groupe restreint, des scnarios par grands domaines (avril-juin 1994) 3 Mise en commun des rsultats des diffrents groupes de travail et construction de la trame des scnarios denvironnement (juin 1994) 4RalisationduneenqutedvaluationdelavenirdelassuranceenFrance(juillet-septembre 1994) 5 Probabilisation, slection et analyse des scnarios (octobre 1994) 6 Slection dun scnario central et identification dhypothses alternatives (novembre 1994) 7 Prsentationduscnariocentraletdeshypothsesalternativesauxdiffrentes filiales (dcembre 1994) 8 Appropriation et intgration du scnario central et des hypothses alternatives dans le plan des diffrentes filiales (janvier 1995) 9 laboration du plan dans chaque filiale (fvrier-juin 1995) 10 Arbitrage et allocation des ressources (4e trimestre 1995) En raison des dlais (neuf mois), on a fait lconomie de lutilisation de deux des principaux outils de la prospective : lanalyse structurelle pour la recherche des Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique30 variables cls et le jeu dacteurs pour lexploration des volutions possibles. On a, par contre, eu recours trois mthodes - les Ateliers de prospective, lanalyse morphologiqueetSmicProb-Expert-quipermettentdeconstruiredes scnarios en respectant les conditions fondamentales que sont la pertinence, la cohrenceetlavraisemblance,toutentantassezconomesentempset favorisant lappropriation (transparence). 4 DU BON USAGE DES OUTILS Cesvingtderniresannes,cestsurtoutltat desprit, global, systmique et longtermequisestimpos.lexceptiondelanalysedesjeuxdacteursavec lamthodeMactor,lesmthodesclassiquesdelaprospectiveontconnupeu davancessignificatives,maissesontlargementdiffusesautraversde multiples applications. Tout sest pass comme si les praticiens avaient suivi la recommandationdeJ.-N.Kapferer :mieuxvautuneimperfectionoprationnelle quune perfection qui ne lest pas. En effet, pour aborder un monde complexe, il faut des outils simples et appropris parce quappropriables. Defait,laprospectiveprenddeplusenplussouventlaformedunerflexion collective,dunemobilisationdesespritsfaceauxmutationsde lenvironnementstratgiqueetconnatunsuccscroissantauprsdes organisations rgionales, des collectivits locales et des entreprises. Sil faut se rjouir de cette tendance une plus large diffusion et appropriation delaprospective,nagurerserveauxspcialistes,ilfautaussiregretterles faiblesses mthodologiques qui subsistent voire saccusent. Plus grave, il y a eu partout, et surtout aux Etats-Unis, un recul trs marqu de larationalit,etenparticulierdelaformalisation,auprofitdapproches principalement fondes sur lintuition, dont le succs commercial ne justifie pas leserrements.Eneffet,selonunerationalitprocdurale(Simon,1982),un exercicedeprospectivedoitresteruneapprocheheuristique,paropposition algorithmiqueetpifomtrique,cequinempchepaslutilisationde techniquesrigoureusesquandcelapeutsavrerutile.Decepointdevue,la constructiondescnariosestsouventprsentecommeTheartoflongview (PeterSchwartz,1991).MaisilfautdesespritsaussibrillantsquePeter Schwartzpourexercercetartsanstechniques.Laphilosophieetlestapesde lapprocheprsenteparPeterSchwartzsontprochesdecellesquenous Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique31 prconisons,maislatechniqueestdautantmoinsappropriableou reproductiblequelleestabsente.Cereculdelarationalitsestaccompagn dune perte de mmoire, jusqu loubli des mots et des noms. Tropdeprospectivistesenherbeselancentdanslaconstructiondescnarios sans avoir intgr lhritage accumul et ouvrent de grands yeux lorsquon leur parledanalysemorphologiqueoudeprobabilisationdesscnarioset sinterrogent : de quoi sagit-il ? est-ce vraiment possible ? lafindesannes80,leplaidoyerdeJacquesLesourne(1989)pourune rechercheenprospectivetaitjustifietlesttoujourscarcertainsconfondent toujoursoutilssimplesetoutilssimplistes.Rappelonsquelamthodedes scnarios,tellequelleatconue,ilyaplusdevingtans,gardetouteson utilit et a surtout le grand mrite dimposer une rigueur intellectuelle : analyse qualitativeetquantitativedestendanceslourdes,rtrospective,jeuxdacteurs, miseenvidencedesgermesdechangement,destensionsetdesconflits, constructions de scnarios cohrents et complets. Certainsoutilsspcifiquesdelaprospective,commelanalysestructurelle,ont connuunsuccspresqueinquitantpourceuxquiontuvrleur dveloppement.Lanalysestructurelleesttropsouventappliquedefaon mcanique, sans utilit et au dtriment dune vritable rflexion. Leon de cette histoire : il faut du temps pour diffuser un outil (prs de vingt ans) et il en faut encorepluspourquilsoitutilisbonescient.Quandonprsenteune mthode dans un manuel, on devrait aussi dire ce quil faut viter de faire pour bien sen servir. Les scnarios : us et abus Ainsilafortunedumotscnarionestpassansdangerpourlarflexion prospective,ellerisquedtreemporteparlavaguedunsuccsmdiatique aux fondements scientifiques bien fragiles. Posons deux questions pralables : -Faut-ilconsidrerquelesimplefaitdebaptiserscnarionimportequelle combinaison dhypothses donne une analyse, aussi sduisante soit-elle, une quelconque crdibilit prospective ? -Faut-ilabsolumentlaborerdesscnarioscompletsetdtaillsdansune rflexion prospective ? Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique32 cesdeuxquestions,nousrpondonsavecforce :Non !Carprospectiveet scnarios ne sont pas synonymes. Endautrestermes,ilfautseposerlesbonnesquestionsetformulerles vritables hypothses cls du futur, apprcier la cohrence et la vraisemblance descombinaisonspossibles.Sinon,onprendlerisquedelaisserdanslombre 80%duchampdesprobables.Avecdesmthodesdecalculprobabiliste commeSMIC-PROB-Expert(cf.encadrsur les scnarios de la sidrurgie) cela ne prend que quelques minutes pour un groupe de travail. Un scnario nest pas la ralit future, mais un moyen de se la reprsenter en vue dclairerlactionprsentelalumiredesfuturspossiblesetsouhaitables. Lpreuvedelaralitetlesoucidefficacitdoiventguiderlarflexion prospective pour une meilleure matrise de lhistoire. Cest ainsi que les scnarios nont de crdibilit et dutilit que sils respectent cinq conditions pour la rigueur : la pertinence, la cohrence, la vraisemblance, limportance et la transparence. LA PROBABILISATION DES SCNARIOS DE LA SIDRURGIEETLA REDUCTION DES INCOHERENCES COLLECTIVES Entre1990et1991,plusieursmoisderflexionprospectivesurlasidrurgieenFrance mene par Edf et Usinor , lhorizon 2005 ont permis didentifier six scnarios pertinents et cohrents construits autour de trois hypothses gnrales : H1 (croissance du PIB faible, infrieure 1,8 %) ; H2 (fortes contraintes sur lenvironnement) ; H3 (forte concurrence des autres matriaux) Noir ( S 1 )faiblecroissanceduPIBetforteconcurrencedes matriaux. Morose ( S 2 )faiblecroissanceduPIBsansforteconcurrencedesautres matriaux. Tendanciel ( S 3 )poursuite de la situation actuelle. Ecologique ( S 4 )fortes contraintes denvironnement Rose Acier ( S 5 )fortecroissanceduPIBetcomptitivitfavorable lacier. Rose Plastique ( S 6 )fortecroissanceduPIBetcomptitivitfavorableaux autres matriaux. Lutilisation du logiciel Prob-Expert a permis de relever que les six scnarios ne couvraient que 40 % du champ des probables : S5 Rose acier et S4 cologie( 010 ) = 0,147 S1 Noir ( 101 ) = 0,108 S6 Rose plastique( 001 ) = 0,071 Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique33 S3 Tendanciel( 000 ) = 0,056 S2 Morose( 100 ) = 0,016 Sontainsiapparustroisnouveauxscnariosbienplusprobablesquelesexperts navaient pas retenus , ou mme identifis, parce quils allaient lencontre de leurs ides reues implicites et partages. Ces consensus, dautant plus forts quils restent dans le non dit, sont source de biais collectifs majeurs.Lestroisjeuxdhypothsesrestants(60%deprobabilitglobale)ont,chacun,une probabilitderalisationsuprieureauplusprobabledesscnariosretenus prcdemment.S7 Noir cologique( 111 ) = 0,237 S8 Vert acier( 110 ) = 0,200 S9 Vert plastique( 011 ) = 0,164 Le couple ( 11. ) sur les deux premires hypothses H1 et H2 avait t limin car, dans un contextedecroissancefaible,defortescontraintesdenvironnementsemblaientapriori aux membres du groupe de travail un luxe peu probable. De mme, le couple ( .11 ) avait t limin car, lpoque de fortes contraintes denvironnement (H2 ), paraissaient plutt favorableslacier,quidummecoupnesubissaitpluslaforteconcurrencedesautres matriaux.Pourquoi,eneffet,nepasimaginerdesplastiquesrecyclablesou biodgradables comme le suggre le scnario (0.11 )? Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique34 Curieusement,certainsprospectivistesrefusentdesoumettreleurpensece qui pourrait jouer le rle de machine dtecter les contradictions et rduire les incohrencesdansleraisonnement.Cependant,ilsontraisondesoulignerque laprobabilisationnedoitpasconduirecarterdelarflexiondesscnarios trspeuprobables,maisnanmoinsimportantsenraisondesrisquesde ruptureetdesimpactsmajeursquilssignifient.Autreconditionindispensable pour la crdibilit et lutilit des scnarios, la transparence de A Z : ce qui se conoitbiensnonceclairement.Ildoitentreainsiduproblmepos,des mthodes utilises et des raisons de leur choix, des rsultats et des conclusions desscnarios.Tropsouvent,malheureusement,lalecturedesscnariosest fastidieuseetlelecteurdoitvraimentfairedeseffortspourensaisirlintrt (pertinence,cohrence).Oubien,lafaiblequalitlittrairenemetgureen apptitetlelecteurrefermevitelouvrage.Ainsi,fautedelectureattentiveet critique,nombredescnariosgardentunecertainecrdibilit,aubnficedu doute (tout se passe comme si le lecteur se sentait coupable de ne pas avoir t jusquau bout). Sanscettetransparence,ilnyaurapasappropriationdesrsultats,ni implicationdesacteurs(lepublic)quelonveutsensibiliserautraversdes scnarios.Naturellement,latransparenceetlattractivitdesscnariosne prjugent en rien de la qualit de leur contenu ; on pourra ainsi tre sduit par desscnariosaulibellaccrocheur,porteursdmotions,deplaisirsou dangoisse :cestLechocdufuturdAlvinTffler(1971).Ilsagitdelivresde fiction, cest--dire dun genre littraire tout fait honorable voire passionnant (songeons1984,parexemple)maisrarementdescnariospertinents, cohrents et vraisemblables. Enrpondantngativementladeuximequestion(faut-ilabsolument laborerdesscnarioscomplets ?),nousvoulonsclairementsignifierque prospectiveetscnariosnesontpassynonymes.Tropderflexions prospectives se sont enlises au cours du temps parce que le groupe de travail avait dcid de se lancer dans la mthode des scnarios. Mais pour quoi faire ? Un scnario nest pas une fin en soi, il na de sens quau travers de ses rsultats et de ses consquences pour laction. Suivre la mthode des scnarios suppose que lon ait de longs mois devant soi (12 18 mois ne sont pas rares) et il faut en compter plusieurs pour former une quipe et la rendre oprationnelle. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique35 SongeonsauxtroisannesdelquipeInterfuturs(Lesourne,Malkin,1979)de lOCDE(1976-1979)dontlesresponsablesontdclarqueletempsavait manqu pour aller jusquau bout de lexploitation des scnarios ! Ajoutons une anne supplmentaire pour la diffusion et la valorisation des rsultats. Leplussouventdanslesentreprisesetlesadministrations,lesgroupesde travaildoiventrendrecompteauboutdundlaiinfrieuruneanne. lextrme,desdirigeantspeuventlancerunerflexionprospectivequidoit aboutirenquelquessemaines.Lesconditionsdelarflexionsontrarement idales,maisilvautmieuxclairerlesdcisionsquelesprendresanslumire aucune.Lebonsenssuggrelesquestionsposerdsledpart.Quepeut-on faire dans les dlais impartis et avec les moyens disponibles ? Comment le faire demanirecequelesrsultatssoientcrdiblesetutilespourles destinataires ? Dans cette optique, il sera souvent prfrable de limiter les scnarios quelques hypothsescls,quatre,cinqousix,tantentenduquau-deldecesnombres (etmmeavant),lacombinatoireesttellequelesprithumainsyperdetjette lponge.Acontrario,rduirelenombredescnariosquatreseulementen combinantdeuxhypothsescommeleprconiselamthodeSRI,esttrop rducteur.Lesarchitecturesdescnarios,construitesautourdecinqousix hypothsesfondamentales,servirontdetoiledefondpourlarflexion stratgique de type que faire si ? ou comment faire pour ? Ceraccourcisurlesscnariosimposeplusquejamaisunerflexionpralable expliciteetapprofondiesurlesvariablescls,lestendancesetlesjeux dacteurs. Unederniredifficultdanslaconstructiondesscnariosetdanslechoixdes mthodesestcelledesdlais.Mmesilondisposedelongsmoisdevantsoi, voire de quelques annes pour achever luvre, il est risqu de sy lancer, car entretempslquipageetmmelecapitainepeuventchanger.Unetude prospective rsiste rarement au dpart de celui qui la initie. Dans les grandes organisations,comptetenudesmobilitsexistantes,ilestprfrabledese limiter un an ou de prvoir des rsultats intermdiaires. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique36 Des outils simples et appropriables : les ateliers de prospective stratgique Silaprospectiveabesoinderigueurpouraborderlacomplexit,illuifaut galement des outils suffisamment simples pour rester appropriables. Depuis le milieudesannesquatre-vingt,ladmarchedesAteliersdeprospective stratgique sest impose pour rpondre ces proccupations. Avantdeselancerdansunexerciceplusoumoinslourddeprospective stratgique,ilestsagedeprendreletempsdutempsdelarflexionsurla natureduproblmepos,surlamaniredontonentendsyprendrepour chercherdesrponsesetlesmettreenoeuvre.Eneffet,ilestinutiledeperdre du temps sur des faux problmes et un problme bien pos est moiti rsolu. Lors du lancement dune rflexion de prospective stratgique, devant impliquer souvent plusieurs dizaines de personnes sur de longs mois, il est aussi utile de simulerlensembledeladmarchequivatresuivie,enfaisantlecompte reboursdesobjectifsetdeschancesintermdiaires,lechoixdesmthodes tantnonseulementsubordonnlanatureduproblmeidentifi,maisaussi aux contraintes de temps et de moyens du groupe charg de la rflexion. Quelle que soit la dmarche adopte, il est utile de marquer le lancement dune rflexioncollectiveparunsminairededeuxjoursdeformation-actionla prospectivestratgique.Cesminairepermetauxparticipantsdedcouvriret desinitierauxprincipauxconceptsetoutilsdeprospectivestratgique collective. Lambition de ces journes qui peuvent impliquer plusieurs dizaines depersonnesestdopreruneimmersioncompltedesespritsdanslapense prospectiveauservicedelactionstratgique.Lesateliersdeprospective sattachentbienposerleproblme,chasserlesidesreuesqui lencombrent. Ils permettent ainsi didentifier et de hirarchiser en commun les principaux enjeux du futur pour lentreprise face son environnement, national et international. lissue de ces deux jours, les participants sont en mesure de prciserlespriorits,lesobjectifs,lecalendrieretlamthodesuivrepour organiser leur rflexion de prospective stratgique7. 7UnexemplecompletdateliersdeprospectiveatpublidanslesCahiersduLips,n12, LavenirdelarglementationdesTlcommunications,Etatsdeslieuxetateliersde prospective, par Stphane Leroy-Therville, Mars 2000. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique37 Lechoixdunemthodenestpasimposapriori,maisestindispensablepour lefficacit des runions ; sans mthode, pas de langage commun, dchange, de cohrence, ni de structuration des ides. Cependant, la mthode nest pas une fin en soi, et il ne faut pas tre prisonnier desesrsultats,ilsagitseulementduneaidelapertinencedelarflexion. Unemthoderigoureuseestaussiunfacteurprcieuxpourlacohsiondu groupeetsamotivationlaquellecontribuentlesrsultatsintermdiairesqui doivent tre diffuss. Enfin,lechoixdelamthodedoitsefaireenfonctiondesproblmes(cf. sminairedelancement),descontraintesdedlaietdansunsoucide communication des rsultats. Les outils doivent tre suffisamment simples pour rester appropriables par les utilisateurs et les destinataires. Recommandations pour une prospective territoriale Ayanteulachancedeparticiperdirectementoudebienconnatreplusieurs exercicesdeprospectiveterritoriale(PaysBasque2010,IledelaRunion, Lorraine2010,Ardennes,Ille-et-Vilaine,PyrnesAtlantiques,etc.),nous voudrions ici tirer quelques leons, des succs et des checs. Lacrdibilit,lutilitetlaqualitdunexercicedeprospectiveterritoriale passentparlerespectstrictdecertainesconditions:enparticulier,ilnefaut absolumentpassous-traitercompltementlextrieurlarflexionsurson avenir. Dans une tude, quelle que soit sa qualit, le rapport final compte moins que le processusquiyconduit.Dolimportancequilya,sappuyersurles capacitsdexpertiselocale,etprofiterdelexercicedeprospectivepour enclencherunedynamiquedechangement,aumoinsdanslesesprits.Cest moinsunetudedeprospectivequilsagitderaliserquunprocessusde rflexionparticipativequilconvientdinitier.Eneffet,cestensuscitantune rflexionglobaleauniveaulocalquelonferanatreledsirdun rapprochement des ides et dune mise en cohrence autour dun, ou plutt de plusieurs projets pour le territoire.Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique38 Les trois couleurs du triangle grecet les trois temps de la prospective territoriale Les trois couleurs du triangle grec (le bleu de lanticipation, le jaune de lappropriation et le vert delaction)permettentdorganiserlaprospectiveterritorialeentroistempsbiendistincts caractriss par trois types de documents : -unlivrebleu.Cedocumentapourobjetdefournirunvisionglobaledelenvironnement pass,prsentetfuturduterritoire.Sappuyantsurunesynthsedechiffrescls,ilcomporte des lments de diagnostic; il relve les points controverss et dgage les tendances probables, lesincertitudesmajeuresetlesrisquesderupturespossibles.Cedocument,vocation monographique, peut en grande partie tre sous-trait auprs dun consultant extrieur ; -deslivresjaunesochaquecentreoprationnelformulesespropositionsdactionslocales pourseprparerauxchangementsglobauxpressentisdanslelivrebleu(pr-activit),mais aussipourallerdanslesensdesobjectifsstratgiquesetdesprojetslocaux(pro-activit).De telslivresjaunespeuventmanerdeservicesdentreprisesoudecollectivitsterritoriales,ils traduisent lappropriation collective de la prospective territoriale. - un livre vert qui propose un plan stratgique global du territoire de la rgion et de la ville, chaque objectif est associ des actions et vice-versa. Ce livre ralise une synthse du livre bleu et des livres jaunes. Ce livre vert, vocation stratgique, engage les dirigeants et les lus.Il est donc produit sous leur seule responsabilit. Lesoutilsdelaprospectivedentreprisesontaussiutilesenprospective territorialedanslamesureolesmthodescorrespondantessontdabordau servicedelastructurationetdelorganisationdunerflexioncollective.Ils facilitentlacommunication,stimulentlimaginationetamliorentlacohrence des raisonnements. Cependant,laprospectiveterritorialeestplusdifficilemenerquune prospectivedentreprisepourlesconsultantsimpliqusdanslanimation. Lorigine et les finalits de la demande sont rarement claires ; les interlocuteurs ontdesattentesmultiplesetsouventcontradictoires;lesmoyensfinanciersne sont pas toujours la hauteur des objectifs poursuivis. Bref, le consultant est un fusibleidallorsquelesincohrencesdeviennenttropfortes.Lemoinsrisqu pourlimage,leplusfacilepourlacommunicationetpourlesconsultants consiste se contenter dun rapport dtude classique. Malheureusement, cette solutionestpeuoprationnelleetsanseffetdurable,carelleoublieque lappropriation est indispensable pour passer de lanticipation laction. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique39 Une voie nouvelle : lavenir en commun au sein dune filire8 LadivisionagriculturedeBASFfournitdescooprativesetdesngociants distributeurs en engrais et en phytosanitaire. Elle a acquis, au milieu des annes 90,unepositiondeleadersurlemarchfranais.Afindeconsolidercette position,sesdirigeantsontsouhaitrenforcerdefaondurableleursrelations avec les acteurs de lamont et de laval de la filire de la fourche la fourchette.

LadmarchemeneparlaDivisionagriculturedeBASFetsesprincipaux clients est exemplaire bien des gards : -notreconnaissance,cestlapremirefoisquuneentreprisesengagedans unerflexionprospectiveavecsespartenairesafindemieuxseprparer ensemble un avenir commun ; - cette dmarche fait la part belle lappropriation sans ngliger la qualit de la rflexion : ce sont les dirigeants des socits concernes qui ont eux-mmes t les producteurs de cette rflexion ; - cest aussi un exemple o linstigateur de la dmarche, la Division agriculture du groupe BASF, a laiss toute libert de rflexion aux participants, sans aucune censure,niaumomentdelarflexionnidanssadiffusionlargieensuiteaux administrateurs et au personnel des coopratives agricoles ;- il sagit vraiment dune prospective stratgique puisque lacteur BASF a dores etdjrvissesorientationsstratgiquesenmatiredenvironnementet laborunechartelengageantvis--visdesesclientsdansunevritable thique de dveloppement concert ; - enfin, lintrt de cet exercice rside aussi dans lutilisation raisonnable dequelques-unsdesprincipauxoutilsdelaprospectivestratgique(analyse morphologiquepourlaconstructiondesscnarios,jeuxdacteurs,arbresde comptences,analysemulticritres).Ilsontpermisdorganiseretdestructurer la rflexion prospective dans un nombre limit mais efficace de runions. On retiendra que la rflexion prospective sur lavenir dune entreprise ou dun territoire,estuneoccasionuniquepourdpasserlescontrainteset contradictions du court terme et enclencher dans les esprits, tous les niveaux, lindispensableprisedeconsciencedelancessitdechangerleshabitudeset les comportements pour faire face aux mutations. 8 Cette rflexion prospective a t publie dans la collection Travaux et Recherches en Prospective,n3,BasfAgricultureetsesdistributeurs :lavenirencommun,octobre1996etdansles CahiersduLips,n9,Lafilireagricoleetlenvionnement,scnarios2010parlamthode Delphi-Abaque de Rgnier, Mars 1998 et n11, Scurit alimentaire et environnement, analyse du jeu dacteurs par la mthode Mactor, Mai 1999. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique40 Pourcela,ilfautsappuyersurlescapacitsdexpertiseinterneetprofiterde lexercicedeprospectivepourcristalliserdescomptencessouventdisperses danslorganisation.Lerleduconsultantextrieurdoitresteraussilimitque possible. Sil savre tre spcialiste du domaine, il risque fort dtre rejet par le groupe (comme frein lappropriation). Le consultant doit apporter la mthode de travail, louverture sur lextrieur et limpertinence de lil neuf, et ne jamais oublier que les meilleures ides ne sont pas celles que lon a ni mme celles que lon donne mais celles que lon suscite. Lart de la rigueur espigle Laprospectivedoitgarderlafracheurdesonindisciplineintellectuelleet renforcerlarigueurdesesapproches.Lexistencedemthodesprouvesest pour la prospective stratgique un acquis essentiel. Lhritage accumul tant en prospectivequenanalysestratgiquemontrelesfortesconvergenceset complmentaritsentrecesapprochesetlapossibilitderpertorierles instrumentsderflexiondansuneseuleetmmeboteoutils.Onpeutainsi mieuxsyretrouverquandonreconnatunproblmeetquelonsongeun outilpermettantdelaborder:ledsordredelarflexion,pourtrecrateur, doit tre organis. Cependant,cesoutilsnedoiventjamaistreutilisspoureux-mmes,mais seulement,entantquedebesoin,etcomptetenudelanatureduproblme pos, des contraintes de temps et des moyens disponibles. Lusage de ces outils ne doit pas non plus devenir un plaisir solitaire. Leur vocation est de sadresser dabord aux rflexions collectives qui, pour ncessaires quelles soient, savrent souventtrsdifficilesenlabsencedelangagecommunetdemthodede travail.Lesmthodesquenousproposonsontlemritedavoirfaitleurs preuves loccasion de multiples applications, tant en France qu ltranger. Enfin,ilnesuffitpasdecasserdesufsetdesuivreunerecettepourrussir lomelettedelamrePoulard.Silesmthodespermettentdestructurerla rflexion tout en stimulant limagination, elles ne garantissent pas la qualit des ides. La prospective est aussi un art qui a besoin dautres talents pour sexercer commelenon-conformisme,lintuitionetlebonsens.Retenonslaleon,ilne suffitpasdefairedesgammespourdevenirungrandpianiste,maisilfaut certainementenfairequotidiennementpourlerester.Naturellement,dautres approchessontpossibles,etilestsouhaitablequeleschercheursetles Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique41 praticiensentretiennentlaflammedelinnovationensappuyantsurlhritage accumul tant en matire de mthode prospective que danalyse stratgique.Cesinnovationsnereprsenterontunprogrsvritablequedanslamesureo elles permettront damliorer la pertinence des questionnements, de rduire les incohrencesdesraisonnements,demieuxapprcierlavraisemblanceet limportance des conjectures. Maiscesnouvellesmthodesdevronttresuffisammentsimplespourrester appropriables:lacomplicationnestpaslameilleurearmepouraborderla complexit : ce qui se conoit bien snonce clairement ! Pour aider aux choix mthodologiques, nous avons organis la prsentation de cetteboteoutilsdeprospectivestratgiqueenfonctiondunetypologiedes problmes(initieretsimulerlensembleduprocessusdeprospective stratgique,seposerlesbonnesquestionsetidentifierlesvariablescls, analyserlesjeuxdacteurs,balayerlechampsdespossiblesetrduire lincertitude,tablirlediagnosticcompletdelentreprisefaceson environnement,identifieretvaluerleschoixetlesoptionsstratgiques).On trouveraci-aprsuninventairedecetteboiteoutilssousformedefiches techniquesdcrivantcesmthodesselonunegrillecommunedanalyseet rpertoriesselonlesproblmesauxquelsellesserapportent.Cettegrille proposepourchacunedesficheslesrubriquessuivantes :butdelamthode, description, utilit et limites, conclusions pratiques, bibliographie.Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique42 Bibliographie : ACKOFFR.,Mthodesdeplanificationdanslentreprise,LesEditionsdOrganisation, Paris, 1973. 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BUT Lamthodedesscnariosviseconstruiredesreprsentationsdesfuturs possibles, ainsi que les cheminements qui y conduisent. Lobjectif de ces reprsentations est de mettre en vidence les tendances lourdes etgermesderupturedelenvironnementgnraletconcurrentielde lorganisation. DESCRIPTION DE LA METHODE Avraidire,ilnexistepasdapprocheuniqueenmatiredescnarios;ceux-ci onttintroduitsenprospectiveparHermanKahnauxtats-Unisetparla DatarenFrance.Aujourdhui,lamthodedesscnariosquenousavons dveloppe la Sema puis au Cnam dune part et la mthode SRI (du nom du cabinetamricaindeconseil)dautrepart,sontlesdmarcheslesplus frquemmentadoptes.Lesdiffrentestapesdecesdeuxmthodesne diffrent gure. Sappuyant sur une formalisation plus pousse, la premire met cependantdavantagelaccentsurlexamensystmatiquedesfuturspossibles. Cestcettepremiremthodequenousdcrironsicietquiestrsumeparle schma ci-contre. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique46 Quest-ce quun scnario ? Unscnarioestunensembleformparladescriptiondunesituationfutureet ducheminementdesvnementsquipermettentdepasserdelasituation origine la situation future. On distingue en fait deux grands types de scnarios :- exploratoires : partant des tendances passes et prsentes et conduisant des futurs vraisemblables, - danticipation ou normatifs : construits partir dimages alternatives du futur, ils pourront tre souhaits ou au contraire redouts. Ils sont conus de manire rtroprojective. Cesscnariosexploratoiresoudanticipationpeuventparailleurs,selonquils prennent en compte les volutions les plus probables ou les plus extrmes, tre tendanciels ou contrasts. Phase 1 : Construire la base Cettephasejoueunrlefondamentaldanslaconstructionduscnario.Elle consiste construire un ensemble de reprsentations de ltat actuel du systme constituparlentrepriseetsonenvironnement.Labaseestdonclexpression dun systme dlments dynamiques lis les uns aux autres, systme lui-mme li son environnement extrieur. Il convient donc de :1/ dlimiter le systme et son environnement, 2/ dterminer les variables essentielles, 3/ analyser la stratgie des acteurs. Pour raliser le point 1, lanalyse structurelle (fiche technique n7) se rvle tre un outil prcieux (et classiquement utilis). Sur les variables issues de lanalyse structurelle,ilconvientderaliserunetudertrospectiveapprofondieaussi chiffre et dtaille que possible. Cette analyse rtrospective vite de privilgier exagrment la situation actuelle que lon a toujours tendance extrapoler pour lefutur.Lanalysedestendancespassesesteneffetrvlatricedela dynamiquedvolutiondusystmeetdurleplusoumoinsmoteuroufrein quepeuventjouercertainsacteurs.Deplus,chaqueacteurdoittredfinien fonctiondesesobjectifs,problmesetmoyensdactions.Ilfautensuite examiner comment se positionnent les acteurs les uns par rapport aux autres. A cettefinonconstruituntableaudestratgiedesacteurs.Pouranalysercejeu, on fait appel la mthode Mactor (cf. fiche 8). Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique47 Phase 2 : Balayer le champ des possibles et rduire lincertitude Lesvariablesclstantidentifies,lesjeuxdacteursanalyss,onpeutreprer lesfuturspossiblesparunelistedhypothsestraduisantparexemplele maintien dune tendance, ou au contraire sa rupture. On peut faire ici appel lanalyse morphologique pour dcomposer le systme tudi en dimensions essentielles et tudier les recombinaisons possibles de ces diffrentesdimensions,recombinaisonsquiconstituentautantdimages possibles du futur. Alaidedesmthodesdexperts,onpourraensuiterduirelincertitudeen estimantlesprobabilitssubjectivesdoccurrencedecesdiffrentes combinaisonsoudesdiffrentsvnementsclspourlefutur(voirlesfiches consacres aux mthodes dexperts : delphi (fiche n9), abaque de Rgnier (fiche n10) et SMIC-Prob-Expert (fiche n11). Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique48 METHODE DES SCENARIOSLe problme pos, le systme tudiRecherche des variables cls(internes, externes) Rtrospective, tendances Acteurs concernsEnjeux et objectifs stratgiquesPosition des acteurs Rapport de force Convergences et divergencesBalayer le champ des possiblesContraintes d'exclusion oude prfrence Critres de slectionQuestions cls pour l'avenirJeux d'hypothses probabilisesScnarios1 - Cheminements 2 - Images 3 - PrvisionsAteliers de prospectiveAnalyse structurelle Mthode MICMACAnalyse des stratgies d'acteursMthode MACTORAnalyseMorphologique Mthode MORPHOLMthode d'experts Enqute SMIC Prob-ExpertPertinence Cohrence Vraisemblance Importance Transparence12333 Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique49 Phase 3: laborer les scnarios A ce stade, les scnarios sont encore ltat embryonnaire puisquils se limitent desjeuxdhypothsesralisesounon.Ilsagitalorsdedcrirele cheminementconduisantdelasituationactuelleauximagesfinalesretenues (cette partie du travail est appele phase diachronique). Certainespartiesdelvolutiondusystmepeuventdonnerlieulamiseau point de modles partiels et faire lobjet de traitements informatiques. Mais les chiffresainsicalculsnontquunevaleurindicative:ilsillustrentlvolution dusystmeetpermettentdeffectueruncertainnombredevrificationssursa cohrence. UTILITE ET LIMITES Les scnarios constituent un clairage indispensable pour orienter les dcisions stratgiques.Lamthodedesscnariospeutaiderchoisir,enmettantle maximum datouts de son ct, la stratgie qui sera la plus mme de raliser leprojetquonsestfix.Soncheminementlogique(dlimitationdusystme, analysertrospective,stratgiedesacteurs,laborationdesscnarios)sest impos loccasion de plusieurs dizaines dtudes prospectives. Cependant,silecheminementdelamthodedesscnariosestlogique,ilnest pasindispensabledeleparcourirdeAZ.Toutdpenddudegrde connaissance que lon a du systme tudi et des objectifs que lon poursuit. La mthodedesscnariosestuneapprochemodulaire.Onpeut,entantquede besoin, se limiter ltude de tel ou tel module, comme, par exemple, lanalyse structurellepourlarecherchedesvariablescls,lanalysedelastratgiedes acteursoulenquteauprsdexpertssurleshypothsesclspourlefutur.De mme, lon se contente le plus souvent de prsenter des images insistant sur des tendances lourdes, des ruptures ou des vnements-cls, sans toujours prciser les cheminements. Une des principales contraintes de la mthode des scnarios est le temps. Il faut engnral1218moispoursuivrelecheminementdanssatotalit,dontau moinslamoitirevientlaconstructiondelabase.Silonnedisposequede trois six mois de dlai dtude, il est prfrable de concentrer la rflexion sur le module qui parat le plus important. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique50 CONCLUSIONS PRATIQUES Le mot scnario est souvent utilis de manire abusive pour qualifier nimporte queljeudhypothses.Rappelonsquepourlaprospectiveetlastratgie,les hypothsesdunscnariodoiventremplirsimultanmentcinqconditions :la pertinence, la cohrence, la vraisemblance, limportance et la transparence. Mmesiscnariosetprospectivenesontpassynonymes,laconstructionde scnarios joue souvent un rle central dans la plupart des tudes prospectives. Quelesdiffrentestapesprsentesplushautsoientsuiviesdansleur intgralit ou que quelques-uns des modules seulement soient mis en uvre, la prsentationdescnarios,mmerduitsdescombinaisonsdhypothses, contribue mettre en vidence les principaux enjeux du futur. BIBLIOGRAPHIE BUIGUES P.A., Prospective et comptitivit , Mac Graw Hill, Paris, 1985. GODETM.,Manueldeprospectivestratgique,tome2:Lartetlamthode, Dunod, Paris, 1997. GODETM.,ROUBELATF.,Creatingthefuture:theuseandmisuseof scenarios, Long range planning, vol. 29, n2, avril 1996. JOUVENELH.(de),Surlamthodeprospective:unbrefguide mthodologique, Futuribles, n179, septembre 1993. REIBNITZ U. (von), La technique des scnarios, Afnor, 1989. SCHWARTZ P., La planification stratgique par scnarios, Futuribles, n176, mai 1993. WACK P., La planification par scnarios, Futu