book rh 107emenda3(parte 4)

5/11/2018 Book RH 107Emenda3(Parte 4) - slidepdf.com

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Móul

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Ivonete Melo

Silvana Progetti Paschoal Sisti

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Apresentação

Prezados(as) alunos(as).Nesta unidade didática você conhecerá aspectos relativos ao comportamento organizacional.

Para começar este estudo, analise as rases abaixo, descritas por importantes teóricos da Admi-

nistração que provavelmente você já estudou.

Muito do comportamento que hoje nós vemos em uma típica organização industrial não é uma

consequência da natureza humana; é uma consequência da orma como nós organizamos, da orma

como nós gerenciamos as pessoas.

Douglas Macgregor, in Te Proessional Manager

Em geral, nós podemos dizer que a teoria administrativa pode basicamente salientar dois produtos,

duas consequências: uma é a produtividade econômica, a qualidade dos produtos, o lucro, etc; a

outra, é o produto humano, isto é, a saúde psicológica dos trabalhadores, seu movimento à auto-atualização, seu crescimento em segurança, pertencimento, habilidade para amar, autorrespeito, etc.

Abraham Maslow, in Maslow on Managment

Você percebe a importância que a gestão de pessoas exerce na dinâmica organizacional?Qual a sua importância na perormance das empresas?

Essas questões serão tratadas a seguir. Você verá a deinição de comportamento organiza-cional, a importância da comunicação e do trabalho em equipe. Estudará aspectos relacionadosà liderança e motivação. Por im, para concluir seu estudo, entenderá a importância da cultura,do clima e da ética organizacional.

Bom estudo!

Profa. Silvana Progetti Paschoal Sisti

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••• TEMA 1

o qu é Cmmozcl?

Cú• A importância da economia dos serviços•

O que é um serviço?• Características comuns dos serviços• Dierenças entre serviços e bens ísicos• Setores de serviço e papel desempenhado• Tipos e classiicação de serviço• Encontro com serviços – momento da verdade

obj zm• Identiicar as principais contribuições do comportamento organizacional para a empresa

moderna na gestão de pessoas.

Ml uuVeriique no ambiente virtual de aprendizagem os textos e as atividades disponibilizadosna galeria da unidade

C áVeriique no ambiente virtual de aprendizagem as orientações sobre como se distribuem

as horas-aula da disciplina

introdUçãoO que é comportamento organizacional? A resposta para este questionamento está em cada

uma das páginas que compõem este livro. Esta pergunta que aqui te aço, caro acadêmico, temcomo objetivo provocar, antes de qualquer coisa, a sua relexão para este tema que será tão rele- vante na sua atuação proissional. Além de reletir sobre o que é, também proponho que busqueresposta para dúvidas relacionadas a como o comportamento organizacional pode ser percebidonas empresas, quem é o responsável por ele, quem são os envolvidos nisso, como se processa,como desenvolvê-lo para a obtenção do sucesso.

Percebe-se atualmente uma grande necessidade das organizações conhecerem mais pro-undamente seus colaboradores, uma vez que existe o reconhecimento por parte das melhoresempresas para se trabalhar no mundo que o grande dierencial competitivo entre elas são aspessoas.

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Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos • 4º Semestre

Conhecer proundamente o comportamento das pessoas, suas origens e necessidades, açõese reações, relacionamento com os outros, mudanças e adaptações, pode ser a vantagem com-petitiva que as organizações buscam. E conhecer como é este comportamento no dia a dia dasorganizações sem dúvida é primordial para o atingimento do sucesso.

reLeMBrando a histÓriaO interesse sobre comportamento organizacional não é um tema atual. Wagner III e Hollen-beck (2004) o relacionam historicamente, como vemos a seguir.

3.000 .c. Os suéros forulv ssõs s pr o govro

sus pros ors.

3.000 1.000 .c. Os gípos orgzr o êxo os sforços lhrs

rblhors pr osrur s prâs.

800 .c. r 300 .c. Os roos prfçor o uso uor hrárqu.

450 .c. o f o sé. XV Os ors vzos svolvr ls ors vr obl prs obrs.

iío o sé. XVi

a po u príp lo, nolo mhvll

prprou u áls o por qu hoj é uo

su.

a igrj cól prfçoou u sruur govro

vlo-s o uso proos ufos.

Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2004).

Foi após a revolução industrial, nos séculos XVIII e XIX, que a teoria e as práticas geren-

ciais que levaram ao estudo do comportamento organizacional surgiram. Com o advento daindustrialização no mundo e, consequentemente, com o aumento do uso da mão de obra, oiinevitável o desenvolvimento de teorias gerenciais da Administração até chegar ao que temoshoje nas empresas modernas.

Henry Fayol, industrial rancês, no início do século XX, relacionou cinco habilidadesnecessárias para um bom desempenho gerencial: planejamento, organização, comando, coor-denação e controle. A Administração Moderna condensou-as em quatro habilidades: planejamento, organização, liderança e controle. Segundo Robbins (2005), isso comprova a impor-tância do estudo do comportamento organizacional para as organizações.

PLaneJamentO ilu fção objvos, o sblo srégs

o svolvo plos pr oorr s vs.

ORGaniZaÇÃO dr qus s rfs sr rlzs, qu v rlzá-ls,oo srão grups, qu s rpor qu qus s sõs sr os.

LideRanÇa ilu ovção os fuoáros, rção o rblho s pssos,

slção os s s fs oução rsolução

oflos.

cOntROLe O ooro s vs, pr ssgurr qu sj rlzs

oo o pljo, orrção qusqur svos sgfvos.

Fonte: Robbins, 2005, p. 2-3.

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••• Tema 1 • O que é comportamento organizacional?

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Para Robbins (2005, p.8), “o estudo do comportamento organizacional é uma ciência apli-cada que se apoia na contribuição de diversas outras disciplinas comportamentais”. As áreasque mais exercem inluência são Psicologia, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia eCiência Política. Veremos mais detalhadamente como isso ocorre.

disCipLinas QUe ContriBUeM para o estUdo do CoMportaMentoorganiZaCionaLA Psicologia, para Linda Davido (1983, p.2), “é a ciência que estuda o comportamento e

os processos mentais”. Os psicólogos investigam, em seus estudos, o desenvolvimento, as basesisiológicas do comportamento, a aprendizagem, a percepção, a consciência, a memória, o pen-samento, a linguagem, a motivação, a emoção, a inteligência, a personalidade, o ajustamento,o comportamento anormal, o tratamento do comportamento anormal, as inluências sociais eo comportamento social. O psicólogo pode atuar nas seguintes áreas: educação, saúde, lazer,trabalho, segurança, justiça, comunidades e comunicação.

A Sociologia estuda o sistema social no qual os indivíduos desempenham seus papéis, ouseja, estuda as relações das pessoas entre si. Sua maior contribuição oi no estudo do comporta-

mento dos grupos dentro das organizações, especialmente as ormais e complexas. Suas áreas deestudo são: dinâmica de grupo, desenho de equipes de trabalho, cultura organizacional, teoriae estrutura da organização ormal, tecnologia organizacional e aspectos como poder, comuni-cação e conlitos (ROBBINS, 2005).

A Psicologia Social mistura conceitos tanto da Psicologia quanto da Sociologia. Objetivaprincipalmente a inluência de um indivíduo sobre o outro. Mas também estuda a mudança,como implementá-la e como reduzir as barreiras para sua aceitação. Os estudiosos desta áreado conhecimento contribuem signiicativamente para as áreas da mensuração, entendimento emudança de atitudes; padrões de comunicação; as ormas pelas quais as atividades em grupopodem satisazer necessidades individuais e o processo de tomada de decisão em grupo (ROB-BINS, 2005).

A Antropologia estuda as sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades.O estudo sobre culturas e ambientes auxiliou na compreensão das dierenças de valores, atitudese comportamentos undamentais entre povos de dierentes países ou de pessoas em dierentesorganizações. Muito do que se sabe sobre cultura organizacional, ambiente organizacional, éruto deste trabalho antropológico (ROBBINS, 2005).

A Ciência Política estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de umambiente político. Seu oco está no estudo dos conlitos, alocação de poder e como as pessoasmanipulam o poder para o atendimento de seus próprios interesses (ROBBINS, 2005).

Vale ressaltar que outras ciências como a Química, Astronomia, Física, entre outras, contri-buíram enormemente para o aproundamento das teorias acerca do comportamento organiza-cional.

deFiniçÕes de CoMportaMento organiZaCionaL“É um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modiicar o comporta-

mento humano no contexto das empresas” (WAGNER III; HOLLEMBECK, 2004, p. 6).Esta área do conhecimento enoca os comportamentos observáveis nas organizações, ou seja,

no estudo contínuo do comportamento do indivíduo nas organizações, analisando suas açõese atitudes diante do grupo. Entre os principais objetivos da área comportamental na Adminis-tração podemos relacionar: a melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços da orga-nização; o alcance do nível ótimo de produtividade; a redução do absenteísmo, entre outros.

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Segundo Robbins (2005, p.6), o comportamento organizacional também pode ser enten-dido como “um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estru-tura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar esteconhecimento para melhorar a eicácia organizacional.”

Enim, esta área do conhecimento se preocupa com o estudo do que as pessoas azem nasorganizações e de como este comportamento aeta o desempenho das empresas, enatizando

o comportamento relativo a unções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade,desempenho humano e administração.

De todos os assuntos estudados dentro de comportamento organizacional, há uma con-cordância crescente de opiniões para os temas de motivação, comportamento e poder de lide-rança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvi-mento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conlitos, planejamento do trabalho eestresse no trabalho. Estudaremos nos capítulos a seguir alguns destes temas tão importantespara a compreensão do comportamento organizacional para o gestor de Recursos Humanos.

divisÕes do CoMportaMento organiZaCionaL

Para os autores Wagner III e Hollenbeck (2004), o comportamento organizacional pode serdividido em três partes: micro, meso e macro-organizacional.

• Micro-organizacional – estuda o comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho. São trêsas áreas da Psicologia que estudaram este conhecimento: a Psicologia Experimental , que pro-moveu as teorias de aprendizagem, motivação, percepção e estresse; a Psicologia Clínica, comos modelos de personalidade e desenvolvimento humano; e a Psicologia Industrial , com suasteorias sobre a seleção de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliação de desem-penho. Como sua base é a Psicologia, esta área aproundou sua base de estudo para responderperguntas tais como: quais os eeitos das dierenças de aptidões sobre a produtividade doempregado? Como as pessoas sentem o seu local de trabalho? O que motiva os uncionários

a desempenhar seus cargos? Por que alguns sentem-se satiseitos com seu trabalho enquantooutros julgam-no estressante?

• Meso-organizacional: busca compreender os comportamentos das pessoas que trabalham emequipes e em grupos. Tem como base de seus estudos pesquisas nas áreas de Comunicação,Psicologia Social e Sociologia Interacionista, que orneceram teorias sobre socialização, lide-rança e dinâmica de grupo. Busca respostas para as seguintes perguntas: quais ormas desocialização incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si? Como a produtivi-dade de um grupo pode ser melhorada? Que combinação de aptidões entre os membros deuma equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem determinar que líderpotencial será o mais eicaz?

• Macro-organizacional: diz respeito à compreensão do comportamento organizacional comum todo, o que não signiica abandonar as questões micro e meso-organizacionais. Aobuscar resolver uma questão macro, como os conlitos organizacionais, por exemplo, ogestor deverá contemplar questões tanto individuais quanto aquelas que ocorrem ao níveldas equipes. Utiliza-se do conhecimento de quatro disciplinas para explicar seus conhe-cimentos. A Sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relações institu-cionais; a Ciência Política, com suas teorias sobre poder, conlito, negociação e controle; a

Antropologia, com suas teorias sobre simbolismo, inluência cultural e análise comparativa;e a Economia, com suas teorias sobre competição e eiciência. A pesquisa em comporta-mento macro-organizacional considera questões como as seguintes: de que orma o poder

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é adquirido e retido? Como os conlitos podem ser solucionados? Que mecanismos podemser utilizados para coordenar atividade de trabalho? Por que existem dierentes ormas deestrutura organizacional? Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor comas circunstâncias que a envolvem?

desaFios e oportUnidades no CaMpo do CoMportaMentoorganiZaCionaL

Todo empresário, gerente ou líder sente uma vontade imensa de compreender o porquêde comportamentos que acontecem nas organizações, mas nem sempre consegue uma expli-cação racional para tanto. Por isso, estudar o comportamento organizacional tem sido tãopesquisado pelos teóricos nestas últimas décadas.

O modelo de organização que temos hoje no mundo é totalmente dierente do modelode 100 anos atrás. A visão moderna de Administração prega a parceria entre empregador e“colaborador”. A ênase não está mais no lucro, mas na idelização do cliente. E, por im, asempresas buscam contratar talentos no mercado de trabalho que estejam alinhados aos seus

objetivos, pois o melhor resultado é o qual todos ganham: o investidor, o gestor, o colabo-rador, o ornecedor e o cliente.Mas, para tanto, é necessário atenção em alguns itens, como veremos a seguir, segundo o

renomado autor Stephen P. Robbins (2005).

r à lblz

Para crescerem no mercado globalizado as empresas precisam aprender a lidar com pes-soas de dierentes culturas. Isso quer dizer que temos que quebrar paradigmas, superar pre-conceitos e conhecer melhor a cultura de países com os quais iremos nos relacionar prois-sionalmente. Em alguns países, a cultura está no dia a dia das organizações, por isso conheceresta cultura ará com que você supere as diiculdades em uma negociação ou aumente a venda

de produtos.Aprender outras línguas az parte do currículo obrigatório. Inclusive pode ser o dierencialpara você vencer os concorrentes em um processo seletivo, caso a empresa onde pretendatrabalhar esteja pensando em ampliar seus horizontes. Mas também você pode trabalhar emuma empresa hoje que seja comprada por um grupo estrangeiro e tenha que se comunicarcom superiores em outra língua. Portanto, esteja preparado.

As grandes organizações, principalmente as que trabalham com exportação de produtos,buscam cada dia mais baratear o custo da sua produção para se tornarem mais competitivas,inclusive terceirizando algumas partes ou toda a produção, mudando para países onde estecusto é menor. Assim sendo, a qualquer momento você poderá ser convidado a gerenciaruma ilial em qualquer parte do mundo. Por isso, aprender outras línguas, conhecer sobre asdierentes culturas, quebrar paradigmas e superar seus preconceitos devem azer parte da suaprioridade proissional.

am f bl

As organizações hoje têm um grandioso desaio: adaptar-se às dierenças entre as pes-soas. Segundo Robbins (2005, p.13), “as organizações estão se tornando mais heterogêneasem termos de raça, etnia, sexo de seus participantes. O termo se reere a mulheres, negros,latinos e asiáticos – também são incluídos nessa diversidade portadores de deiciência ísica,pessoas da terceira idade e homossexuais”.

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QUadro 1 – Principais categorias da diversidade da mão de obra

sx Qus forç rblho or-r é gor opos por ulhrs. es

porg bé u or os ouros píss. as prss prs ssgurr

qu s polís orção prgo pr gul sso oos, p-

o sxo.

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nos esos Uos, porg rblhors s hspâ, sá fro--

r sá uo. as prss prs ssgurr polís orção prgo

qu pr gul sso oos, p rç.

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fl ouros os. coo os prgors os esos Uos ê o ro xgr qu

lígu fl orgzção sj o glês, po surgr probls oução o

sss fuoáros qu ão o o o.

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vz s rblhors pr our v pos os 65 os. as prss

ão po srr gué pl prs s pr às sss os svlhos.

dfcêc fíc

as prss prs grr prgo ssbl pr os porors fêfís l, b oo pr qulqur psso o probls sú.

pc U úro vz or fuoáros hoossxus o prros fxos, ss oo

ss hrossxus ão sos ofl, oç xgr os sos ros os p-

s ros.

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as prss prs grr olrâ rlção os osus, rus fros rlgososos sus fuoáros ão rsãos – oo juus, ulçuos, huíss . –, b oo

ssgurr qu ls ão sofr srção por us sus uárs prê.

Fonte: ROBBINS (2005).

aum qul u

A década de 1990 icou marcada como a época do aumento da produtividade em todo omundo. Um dos enômenos que podem ser observados acerca dessa lógica do aumento da pro-dutividade é que, atualmente, alguns setores da indústria sorem com o excesso de oerta eredução do consumo. Por outro lado, também se observa, nos shopping centers, por exemplo, agrande concentração de lojas que, para sobreviver, têm que aumentar dia a dia suas vendas e, dealgum modo, acabam por induzir ao consumismo.

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Alguns estudiosos nomeiam isso de consumismo selvagem, no qual o comércio, a indústria eos serviços querem vender ao consumidor o que, na maioria das vezes, ele não precisa. Isso teverelexo direto no comportamento organizacional, mais precisamente no colaborador, que se vêcada dia mais pressionado a superar as metas, a criar produtos diversiicados e a melhorar signii-cativamente o atendimento ao cliente.

De qualquer orma, para a continuidade dos negócios toda organização dependerá cada

vez mais de seus colaboradores. Compreender o processo de superação das pessoas no atingi-mento e na superação de metas é o grande desaio das organizações nos próximos anos.

ef cz m b

Em breve a maioria dos países enrentará esta diiculdade, ocasionada por várias razões.O envelhecimento da população, a redução na taxa de natalidade e a qualiicação proissionalem algumas áreas poderão intererir diretamente em algumas organizações.

Nessa época de escassez de mão de obra que virá, as organizações que quiserem conservarou atrair talentos deverão ter uma Diretoria de Recursos Humanos com uma ótima políticade Recursos Humanos, que precisará desenvolver ormas inovadoras de recrutar e selecionar,apresentar um plano de carreira e beneícios, bem como investir na educação continuada do

trabalhador e desenvolver líderes para o plano de sucessão.

Ml m cl

As organizações que têm sucesso atualmente procuram atender o seu cliente da melhororma possível. Neste item, quero chamar a atenção para uma questão que na maioria das vezes nos esquecemos. A Administração Moderna apresenta dois tipos de clientes: o internoe o externo. O cliente interno é o trabalhador da organização, o que vende a sua imagem,serviço ou produto. E o cliente externo é o grupo de pessoas que compra a sua imagem, ser- viço ou produto. Ambos devem ter o mesmo tratamento. O grande erro de muitas empresasé tratar o seu cliente interno sem respeito, ética, e exigir que o mesmo trate o cliente externocom respeito e ética. Esta órmula não dá certo por muito tempo. Mas tente azer o contrário.

Invista no seu colaborador dando o melhor que puder, e o resultado será surpreendente.Algumas empresas gastam milhões por ano em propaganda e marketing divulgando aempresa, o produto, ou seja, atraindo o cliente até suas dependências, porém deixa de investirna qualiicação da mão de obra ou em um bom plano de Recursos Humanos para os seuscolaboradores. Quando o cliente chega na empresa e encontra um uncionário desmotivadoou despreparado, ele simplesmente busca a concorrência para suprir sua necessidade, pois aorganização não pensou no principal: o atendimento ao seu cliente interno.

Ml bl um

As habilidades necessárias ao cumprimento das atividades organizacionais devem serdesenvolvidas e estimuladas, constantemente, pelas organizações. Desse modo, se a organi-zação precisa de líderes e de pessoas motivadas, de indivíduos que trabalhem em equipe,ocados, responsáveis e éticos, deve promover esse tipo de atitude e de valores em âmbitoorganizacional, bem como desenvolver atividades que estimulem estas habilidades e atitudes,proporcionando aos colaboradores oportunidades para que eles possam:

• desenvolver sua autonomia;• estimular a inovação e a mudança;• trabalhar em uma organização interconectada (inormatizada) com a tecnologia moderna;• ajudar na busca pelo equilíbrio da vida pessoal e proissional;• melhorar o comportamento ético;• desenvolver a responsabilidade social.

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••• TEMA 2

a Cmuc Cmm ozcl

Cú•

A importância da comunicação• Deinição de comunicação• Elementos da comunicação• Barreiras da comunicação• Melhorando a comunicação• Tipos de comunicação• Níveis de comunicação

obj zm• Reconhecer a importância do processo de comunicação, aprendendo a superar as barreiras

e acilitando a comunicação entre as pessoas, dentro e ora das organizações•

Desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício proissional, inclusivenos processos de negociação e nas comunicações interpessoais ou intergrupais• Dominar as dierentes ormas de comunicação, expressando-se de orma clara, objetiva

e coerente

Ml uuVeriique no ambiente virtual de aprendizagem os textos e as atividades disponibilizados

na galeria da unidade



introdUçãoNesta aula, queremos que você compreenda a importância da comunicação em nossa vida,

principalmente dentro das organizações. Para que isso aconteça, apresentaremos uma abor-dagem teórica e dicas práticas para melhorar a sua comunicação com a organização e com asdemais pessoas que se relacionar.

A história das comunicações evolui no mesmo trilho da história da humanidade. Pelo simples

ato de que a última só existe porque de alguma orma oi relatada de pai para lho, de tribo para

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••• Tema 2 • A comunicação e o comportamento organizacional

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tribo, de cidade para cidade, de país para país por meio de indivíduos e de tecnologias que expan-

diram os recursos do corpo humano. Os meios de comunicação são extensões de nosso corpo, e

suas mensagens, de nossos sentir e pensar. (GONTIJO, 2004, p.11)

A comunicação, como é realizada atualmente, nunca oi tão rápida e ácil. O avanço da tec-nologia nos trouxe os celulares, pagers, correio de voz, e-mail (sendmail , tutoria eletrônica e

o banco de perguntas), ax, videoconerência (teleaulas com interação ao vivo), salas de batepapo (chat , MSN) e outros. Com isso tudo à nossa disposição, podemos nos comunicar comquem quisermos e a qualquer hora. Mas aço-lhe uma pergunta: estamos nos comunicandomelhor?

Claro que enviar e-mail acilitou a nossa vida, mas também criou uma diiculdade, que é otempo que icamos lendo e respondendo nossa caixa de correspondência eletrônica. Em cadasite que entramos para pesquisar ou comprar, azemos um cadastro e recebemos diariamenteuma enxurrada de propaganda eletrônica. Nossos amigos também ajudam a lotar nossa caixade mensagem enviando mensagens, correntes, piadinhas etc., e, no im do dia, você desperdiçougrande parte do seu tempo lendo e-mails que não são aproveitáveis, e o tempo que podia dedicara responder mensagens importantes ica comprometido. Isso é só um exemplo simples e que

sirva de relexão sobre as tecnologias, a comunicação e a administração do tempo.A maioria dos problemas que as organizações enrentam no dia a dia está ligada à comu-nicação. Veremos neste capítulo a importância da comunicação ser realizada considerandotodos os seus elementos, bem como o que podemos azer para superar as barreiras que nor-malmente se interpõem na nossa comunicação diária com as pessoas.

a iMportânCia da CoMUniCaçãoSegundo Stonner e Freeman (1994), a comunicação eicaz é importante por duas razões:

a primeira porque é o processo através do qual os gestores realizam as unções de planeja-mento, organização, liderança e controle; a segunda porque é uma atividade à qual os ges-

tores dedicam uma enorme proporção de seu tempo. Raramente os gestores estão sozinhosem suas salas pensando, planejando ou contemplando alternativas. Na verdade, o tempo deadministrar é gasto, em grande parte, na comunicação ace a ace, eletrônica ou teleônicacom os subordinados, pares, supervisores, ornecedores ou clientes. Quando não estão cone-renciando com outros pessoalmente ou por teleone, os gestores podem estar escrevendo ouditando memorandos, cartas ou relatórios – ou talvez lendo memorandos, cartas ou relatóriosenviados a eles.

Assim sendo, podemos concluir que a comunicação ocupa grande parte do tempo quepassamos nas organizações, principalmente do gestor. Por esse motivo é undamental o aper-eiçoamento dos métodos de comunicação organizacional.

Por ser a comunicação vital para a empresa, a sua alta ou uma alha nela prejudicam epodem ser atais para a companhia. Por outro lado, a comunicação nas empresas tornou-secomplexa, com a aceleração das tecnologias, as mudanças rápidas, as exigências pelos prois-sionais, o excesso de inormação disponível nos diversos meios de comunicação, como rádio,televisão, celular, internet, jornais, revistas etc.

deFiniçÕes de CoMUniCaçãoSão muitas as deinições sobre comunicação. Vamos analisar o tema sob dierentes visões.“Desde Homero que a Grécia é eloquente e se preocupa com a arte de bem alar. Tanto a

Ilíada como a Odisseia estão repletas de conselhos, assembleias, discursos; pois, alar bemera tão importante para o herói, para o rei, como combater bem.” (MESQUITA, 2005, p.16)

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“É o processo pelo qual ideias e sentimentos se transmitem de indivíduo para indivíduo,tornando possível a interação social.” (MICHAELIS, 1998, p.42)

“Processo através do qual as pessoas tentam compartilhar signiicados através da trans-missão de mensagens simbólicas.” (STONNER, 1994, p.389)

Alguns autores resgatam de Aristóteles a primeira deinição de comunicação, através doconceito de retórica.

Aristóteles – ilósoo grego, nascido em Estagira, colônia grega daTrácia, em 384 a.C. Em 343 oi convidado pelo Rei Filipe para a corte de Macedônia, comopreceptor do Príncipe Alexandre, então jovem de 13 anos de idade.

Mais inormações, acesse www.mundodosilosoos.com.br

Para pensar!

Stonner destaca três pontos:(1) que comunicação envolve pessoas, e que compreender a comunicação, portanto, implica

na tentativa de entender como as pessoas se relacionam umas com as outras;

(2) que a comunicação envolve signiicados compartilhados, o que sugere que, para se comu-nicar, as pessoas devem concordar quanto à deinição dos termos que estão usando; e(3) que a comunicação é simbólica – gestos, sons, letras, números e palavras só podem repre-

sentar ou sugerir as ideias que eles pretendem comunicar.

QUadRO 1 – Entonação é a orma como se diz as coisas!

Mu u m cê muá fc qu á z.

Clc êf o qu fc

p qu u l cê j j? Psv lvr our psso.

Por qu u ão lvo voê pr jr hoj? ao vés qul sujo o qu voê so.

Por qu u lvo voê pr jr hoj? Prouro u ovo pr ão fzê-lo.

p qu u ão lvo voê pr jr hoj? Voê lgu probl rlção ?

Por qu u ão l voê pr jr hoj? ao vés voê r sozho.

Por qu u ão lvo voê pr j hoj? ao vés loçr hã.

Por qu u ão lvo voê pr jr j? e ão hã à o.

(ROBBINS, 2005, p. 237)

Michaelis associa ideia e sentimento como parte da comunicação. Quando alamos comalguém usamos a comunicação verbal, e o sentimento que colocamos nas palavras podeminluenciar diretamente a outra pessoa a reagir rente ao signiicado das palavras. Porexemplo: o tom de autoritarismo que uma pessoa usa com a outra ao pedir para que açaalguma coisa aetará a reação da pessoa mesmo que a primeira tenha alado “por avor”.Imagine uma pessoa dizendo a outra: “pegue um caé para mim, por avor”, onde o tom deautoridade reorce as palavras “pegue” e “para mim” e o tom de ironia acentue a palavra “poravor”. Independente do im, a outra pessoa poderá ou não pegar o caé, dependendo do vín-culo que as duas possuem ou da hierarquia entre elas. Mas mesmo que a outra pessoa pegue,

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191

o sentimento que oi despertado nela poderá criar um conlito no uturo, pois a comuni-cação veio carregada de um sentimento negativo.

eLeMentos da CoMUniCação

Recebe

EMISSOR

(fonte)Codi-

ficaçãoCanal Decodi

ficaçãoRECEPTOR

feedback ruído

Transmite

Transmite

me ns ag em me ns ag em

• Emissor: inicia a comunicação. É a pessoa que tem inormações, necessidades ou desejos e o

propósito de comunicá-lo a uma ou mais pessoas.• Codiicação: a tradução da inormação numa série de símbolos para a comunicação.• Mensagem: a inormação codiicada mandada pelo emissor ao receptor.• Canal: o meio de comunicação entre um emissor e um receptor.• Receptor: o indivíduo cujos sentidos captam a mensagem do emissor.• Decodiicação: a interpretação e tradução de uma mensagem em inormação signiicativa.• Ruído: qualquer coisa que conunda, perturbe, diminua ou interira na comunicação.• Feedback (interpessoal): o reverso do processo de comunicação, que ocorre quando o receptor

expressa sua reação à mensagem do emissor.

tipos de CoMUniCaçãoA comunicação é usualmente classiicada pelos autores em dois tipos: verbal e não verbal.Veremos mais detalhadamente cada uma delas e como você pode melhorar, com isso, a suaprópria comunicação.

Gestos

Posturas

Expressões faciais

Silêncios

Linguagem falada ou escrita

Comunicação

Verbal

Não verbal

A comunicação verbal é a mais requente, mais habitual, pelo menos no Ocidente; tende atornar-se instrumento preerido, senão exclusivo, de comunicação com o outro. A comunicaçãonão verbal reere-se aos gestos, às expressões aciais, às posturas. Mesmo o silêncio, as ausênciasno interior de certos contextos podem tornar-se signiicativos e carregados de mensagens parao outro; de acordo com as situações, ora podem ser percebidos pelo outro como expressão decoragem, ora como omissão ou covardia.

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nÍveis de CoMUniCaçãoMinicucci diz que há, pelo menos, quatro níveis de análise dos problemas de comuni-

cação: interpessoal, intrapessoal, organizacional e tecnológico.

• Nível Intrapessoal: estuda o comportamento do indivíduo. Tenta perceber o que se passadentro da pessoa no processo comunicativo = no ato de comunica-se com alguém. Como a

pessoa percebe o seu entorno enquanto conversa, enquanto ouve outras pessoas alando, lêtextos que lhe chegam às mãos, adquire e trabalha com as inormações que recebe.

• Nível Interpessoal: estuda como as pessoas se relacionam com as outras, suas intenções eexpectativas com os outros, as regras dos “jogos psicológicos”. Veriicamos como deter-minados indivíduos se aetam mutuamente, através da intercomunicação e, desse modo,regulam-se e controlam-se uns aos outros. Intercomunicação, como os indivíduos se aetammutuamente.

• Nível Organizacional: estuda as redes de sistemas de dados, inormações, atos que ligamentre si os membros da organização e ornecem os meios através dos quais a empresa serelaciona com o meio. Este sistema de comunicação também colabora para que possamos veriicar como são tomadas as decisões nas organizações.

•

Nível Tecnológico: a atenção está centralizada na tecnologia da comunicação, isto é, o equi-pamento, o aparelhamento. O aparelhamento signiica os programas ormais para gerar,armazenar, processar, traduzir, distribuir e exibir dados.

Grande parte da conusão que ainda existe no estudo e na compreensão da comunicação decorredo ato de nos ixarmos apenas em um plano de análise, esquecendo os demais. Não podemosicar apenas nos instrumentos (aparelhamentos) de comunicação, esquecendo o homem.

Barreiras da CoMUniCaçãoAs pesquisas indicam que as alhas de comunicação são ontes requentes dos conlitos

interpessoais. As pessoas usam 70% do tempo útil – quando estão acordadas – escrevendo,lendo, alando ou escutando, ou seja, se comunicando com uma com as outras. “Parecerazoável airmar que uma das principais orças que pode impedir o bom desempenho de umgrupo é a alta de uma comunicação eicaz” (ROBBINS, 2005, p. 232).

Um grupo de pessoas não consegue sobreviver sem comunicação entre seus membros.É por meio da transerência de signiicados de uma pessoa para outra que as inormações,ideias e sentimentos podem ser transmitidos.

Percepções dierentes: pessoas com conhecimentos e experiências dierentes costumam per-ceber o mesmo enômeno a partir de perspectivas dierentes.

Dierenças de linguagem: estão, em geral, relacionadas a dierenças nas percepções indivi-duais. Para que uma mensagem seja adequadamente comunicada, as palavras devem signi-icar a mesma coisa para o emissor e para o receptor.

Ruído: pode ser qualquer coisa que conunda, perturbe, diminua ou interira na comuni-cação. Raramente a comunicação acontece em ambientes totalmente livres de ruído, de modoque as pessoas aprendem a pôr de lado muitas mensagens irrelevantes que recebem.

Reações emocionais: raiva, amor, autodeesa, ódio, ciúme, medo, vergonha, são reações emo-cionais que inluenciam o modo de compreendermos a mensagem dos outros e o modocomo inluenciamos os outros com nossas mensagens.

Inconsistência nas comunicações verbais e não verbais: as mensagens que enviamos e querecebemos são ortemente inluenciadas por atores não verbais, como os movimentos do

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corpo, as roupas, a distância que estamos da pessoa com quem alamos, nossa postura, nossosgestos, expressões aciais, movimentos dos olhos e contato ísico.

Desconiança: a coniança ou a desconiança que o receptor tem na mensagem depende, emgrande parte, da credibilidade que ele atribui ao emissor.

MeLhorando a CoMUniCação

Superando as dierenças de percepção: a mensagem deve ser explicada de modo a ser com-preendida por receptores com dierentes visões e experiências.

Superando as dierenças de linguagem: os signiicados de termos não convencionais ou téc-nicos devem ser explicados em linguagem simples, natural e direta. Peça para o receptorconirmar ou repetir os pontos principais da mensagem.

Superando o ruído: a melhor maneira é eliminá-lo. Se o ruído or inevitável, aumente a cla-reza e a orça da mensagem.

Superando reações emocionais: a melhor abordagem às emoções é aceitá-las como parte doprocesso de comunicação, e tentar compreendê-las quando causarem problemas.

Superando as inconsistências na comunicação verbal e não verbal: a chave é estar conscientedelas e evitar o envio de mensagens alsas. Gestos, roupas, postura, expressão acial e outrospoderosos meios de comunicação não verbal devem concordar com a mensagem.

Superando a desconiança: para isso, é necessário um processo de criação de coniança. Acredibilidade é o resultado de um processo de longo prazo no qual a honestidade, a justiça eas boas intenções de uma pessoa são reconhecidas pelas outras.

Redundância: repetição ou reormulação de uma mensagem para assegurar sua recepção oureorçar seu impacto.

••• ATIVIDADES

1. Um empresário muito rico aleceu e só deixou o bilhete abaixo. Ele era casado, tinhauma ilha e um sobrinho somente. Veja abaixo o bilhete, conorme oi encontrado pelosherdeiros. Analise-o e, em seguida, realize a pontuação da mesma orma que cada inte-ressado o ez para se beneiciar com a herança. Depois de concluídos os três pontos de vista, corrija com o proessor tutor presencial.

teXto

PaRa minHa FiLHa deiXO tUdO nÃO PaRa minHa eSPOSa de FORma aLGUma PaRa meUSOBRinHO

Poução sr us: . . . , , , ! ! ! ? ? ?

Pontuação beneficiando a filha:

PaRa minHa FiLHa deiXO tUdO nÃO PaRa minHa eSPOSa de FORma aLGUma PaRameU SOBRinHO

Pontuação beneficiando a esposa:


Pontuação beneficiando o sobrinho:


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••• TEMA 3

gu equ tbl

Cú• Introdução• Os grupos• Sistema de um grupo•

Estrutura do grupo de trabalho

obj zm• Lidar com modelos inovadores de gestão e gerenciar trabalhos em equipe, exercendo

uma liderança legitimada.



C á

Veriique no ambiente virtual de aprendizagem as orientações sobre como se distribuemas horas-aula da disciplina

introdUçãoOs capítulos anteriores servem, principalmente, para uma inalidade: preparar o gestor para

lidar com o bem mais importante e imprevisível da organização – as pessoas.Nesta aula, serão levantadas algumas questões que ajudarão no dia a dia nas organizações,

assim como na resolução das diiculdades, quando estas surgirem. Abordaremos grupo e equipea partir do ponto de vista de autores dierentes.

Circula pela internet um texto, que desconheço o autor, que conta a seguinte história:

Durante a era glacial, muitos animais morriam por causa do rio. Os porcos-espinho,percebendo esta situação, resolveram se juntar em grupos, assim se agasalhavam e seprotegiam mutuamente. Mas os espinhos de cada um eriam os companheiros maispróximos, justamente os que orneciam calor. E, por isso, tornavam a se aastar unsdos outros. Voltaram a morrer congelados e precisavam azer uma escolha: desapa-receriam da ace da Terra ou aceitavam os espinhos do semelhante. Com sabedoria,decidiram voltar e icar juntos. Aprenderam assim a conviver com as pequenas eridasque uma relação muito próxima podia causar, já que o mais importante era o calor

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••• Tema 3 • Grupos e equipes de trabalho

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do outro. Sobreviveram. Moral da história: o melhor grupo não é aquele que reúnemembros pereitos, mas aquele onde cada um aceita os deeitos do outro e consegueperdão pelos próprios deeitos.

Essa historinha, apesar de simples, retrata com precisão o que ocorre atualmente nas orga-nizações. Conviver com pessoas é diícil, pois temos que superar as dierenças individuais, amaturidade, a experiência, suas convicções espirituais, sua ormação acadêmica, suas origens,enim, todos os aspectos que dierencia uma pessoa da outra, e ainda assim, atingir o objetivoproposto pela empresa.

Portanto, chamo a sua atenção para este assunto que é undamental na sua prática proissional,que é o entendimento das pessoas, como se organizam e quais as vantagens de se trabalhar emgrupo ou em equipe.

os grUpos

Para Minicucci, vivemos em grupos: de amília, de trabalho, de diversão, de clube, de igreja eoutros. Pode-se dizer que existe um grupo quando duas ou mais pessoas possuem:a) certa interdependência;b) certa unidade que possa ser reconhecida.A interdependência existe quando umas pessoas dependem das outras, em seu relaciona-

mento, na interação.Num grupo há interação sempre que cada um dos elementos reage ante o comportamento

de cada um dos outros.Os elementos do grupo não só atuam uns sobre os outros reciprocamente, como também

atuam juntos de uma orma mais ou menos uniorme.Pessoas juntas por si só não ormam um grupo. Há amílias que vivem juntas, mas não con-

vivem. O grupo orma um sistema aberto de interação. Há operários que trabalham juntosnuma mesma seção, mas não ormam um grupo.Nos grupos, os elementos têm um objetivo comum. Assim:

• Nós todos estamos interessados em trabalhar neste projeto.

• A nossa meta é comum, somos uma equipe que procura a solução do problema de trânsito.• A nossa turma está interessada em se divertir.

As características de um grupo podem ser veriicadas quando os participantes se reúnem:a) por uma razão comum;b) desenvolvendo papéis;c) desenvolvendo simpatias, apatias e antipatias;d) desenvolvendo normas e valores;e) elaborando componentes normativos que passam a exercer ação uns sobre os outros;) ormando uma estrutura organizacional.

Cada grupo adquire sua própria personalidade dentro dessas características.

• O nosso grupo é dierente dos outros. Achamos mais importante criar coisas novas do queestudar apenas o que o proessor dá.

• Nossa amília é dierente, nossa meta é estudar Psicologia.• Quais são as qualidades de um grupo?

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i

Algumas pessoas reunidas transormam-se em grupo quando se veriica que cada indivíduoestá aetado por cada um dos outros indivíduos que compõem o mesmo grupo. Dessa orma, osindivíduos reagem com relação aos outros, por meio da interação.

“A interação, complexo de ações e reações, compreende os meios pelos quais os indivíduos se

relacionam uns com os outros, levando a eeito tareas de desenvolvimento, manutenção, cres-cimento e coesão do grupo.” (MINIUCCI, 1995, p.131)

Assim, a interação reere-se às modiicações de comportamento que se dão quando duasou mais pessoas se encontram e entram em contato. Os indivíduos inluem sobre os outrosmediante o emprego de linguagem, símbolos, gestos e postura.

euu

Quando os grupos começam a se ormar, aparece normalmente uma hierarquia de valorese papéis a serem desempenhados. Surgem os líderes, os liderados, os coordenadores, os coor-denados e assim por diante.

Em qualquer organização, isso signiica a deinição da hierarquia organizacional. Trata-seda deinição dos papéis desenvolvidos por cada um na organização que, no entanto, podemmudar com o desenvolvimento do grupo. A liderança pode, inclusive, passar de um indivíduopara outro, conorme a situação ou momento.

Quando um grupo é muito grande, pode dividir-se em subgrupos, mas não perde a suaunidade. Assim, um grupo (A) pode dividir-se em subgrupos (a, b, c, d) sem, no entanto,perder a sua unidade.

Na estruturação de um grupo, estabelecem-se:a) normas de grupo;b) relações entre os membros e destes com a liderança;c) padrões aprovados de condutas;

d) sistemas de recompensa e punições;e) sistema de comunicação.

A pessoa é tratada no grupo de acordo com o seu status. São atores de status: cargo, salário,horário de serviço, local de reeição, local de trabalho (tamanho da sala, da mesa, condiçõesde limpeza, número de teleones, celular, secretária), traje (roupas ou uniorme), beneíciosoerecidos pela empresa (carro, motorista, segurança, casa, 14o salário, viagens, bônus, planode assistência médica e odontológica, bolsa integral ou parcial para cursos etc.), ser ilho dochee ou dono, educação recebida, idade, antiguidade, sexo, títulos.

CÀ medida que o grupo cresce, as pessoas vão sentindo atração pelas atividades em conjunto.

Passam a estar mais ligadas, unidas. Isso produz coesão.Essa sensação de pertencer ao grupo, de azer parte dele, reorça os laços de camaradagem,

amizade, lealdade para com os membros do próprio grupo, bem como separa os indivíduosdeste grupo dos outros.

Os membros de um grupo passam a estabelecer dierenças que os distinguem de ele-mentos de outros grupos, com nomes especiais, brasões, trajes, linguagem típica, códigossecretos, rituais. Converte-se assim o grupo em um pequeno sistema social com sua estru-tura própria.

A palavra coesão traduz estar ligado a, agarrar-se com, e esse processo uniica e ortaleceo grupo.

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nm

Os membros começam a pensar e agir do mesmo modo, para gozar dos resultados departicipação em grupo. O processo de viver juntos reorça certos sentimentos e atitudes nocomportamento de cada membro.

A interação entre eles reorça certas atitudes e distorce certos tipos de comportamento.

Os membros do grupo acabam vivendo os sucessos do grupo e sorendo intensamente suasalhas.

A coesão de um grupo poderá levar à pressão para que um indivíduo se conorme com aestrutura estabelecida.

Os membros do grupo tendem a identiicar-se com ele, pois isso os ajudará a satisazer suasnecessidades sociais.

O grupo pode punir aqueles elementos que não se conormam com os seus padrões, assu-mindo atitudes como, por exemplo, “gelar o indivíduo“

“Gelar o indivíduo” é uma orma de isolar, cortando a interação do elemento visado com ogrupo, isto é, ninguém ala com ele, nem mesmo toma conhecimento de sua presença. Podeainda ser castigado de outras ormas, como:

• ser cumprimentado riamente, ou nem ser cumprimentado;

• ser proibido de entrar em certas dependências;• se estiver em diiculdades, não receber ajuda de ninguém;• denunciar o “inrator” aos seus superiores;• não lhe passar as inormações necessárias ao trabalho;• perturbar seu trabalho;• punir quem se relaciona com ele.

É certo que os indivíduos dierem na orma de reação às imposições do grupo para o conor-mismo às normas estabelecidas.

Quanto mais unido é o grupo, maior é a probabilidade de que todos se conormem estri-tamente com as pressões pela inerioridade. Este tipo de grupo diicilmente aceita elementosnovos.

Quando o grupo é agredido ou ameaçado, ele se une mais. Um grupo de empregados pode esqueceras divergências pessoais para combater um inimigo comum.

O grupo se torna mais coeso, quando:

• é ameaçado;

• tem pequeno número de componentes;• os elementos têm interesses comuns, bem deinidos, salários equivalentes, bem como nível

social equilibrado;• a comunicação entre os elementos se realiza com acilidade, sem bloqueios ou distorções;• está isolado de outros grupos;• o supervisor utiliza recursos de dinâmica de grupo na sua atuação;• obtém sucesso no trabalho; assim, grupos coesos são mais bem-sucedidos e grupos mais

bem-sucedidos são os mais coesos.

Por isso, a coesão de um grupo depende de:

• seu status;

• dimensões;• homogeneidade;

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• comunicação;• isolamento;• práticas de supervisão;• ameaças de agressão (pressão externa); e• sucesso.

M m cmuAs motivações podem ser entendidas como certos impulsos para certos tipos de comporta-

mento que satisaçam às necessidades pessoais, seus desejos e aspirações. Em outros termos, amotivação pode ser compreendida como um processo resultante de um conjunto de atores quedeterminam a conduta ou o modo de agir do indivíduo, o que, nesse caso, implica, também que amotivação tem sua origem no interior do próprio indivíduo, ou seja, na sua vontade de agir, deresponder aos estímulos que estão sendo oerecidos.

Participar das motivações que o grupo oerece e ter metas comuns são qualidades essenciaisda existência continuada de um grupo.

As pessoas iliam-se ao grupo em virtude dele satisazer às necessidades de cada uma, quenão são dierentes das demais.•

Sabe, eu pertenço ao Rotary.• Sou corinthiano de coração.• Na minha escola, aço parte do grupo da banda.• Pertenço ao grupo das “domadoras”, porque sinto necessidade de ajudar os desamparados.

O grupo nos dá um sentimento de segurança, aprovação, poder e camaradagem. As metas dogrupo orientam suas atividades para certa direção. Por exemplo: o nosso objetivo é o estudo daMatemática, e a razão de nos reunirmos todo dia, à noite, é o vestibular.

Essa meta dá satisação a cada um dos elementos do grupo e orienta as suas atividades, moti- vando-os para o trabalho.

Meta signiica a medida dos objetivos, e motivação o que move, o que impulsiona para um

objetivo.Por meio da interação, o grupo se estrutura, adquire coesão, estabelecendo metas e motiva-ções comuns.

As normas de conduta estabelecem-se, e os grupos adquirem o dom de inluir nas atitudes individuais e padronizar o comportamento dos membros para certo grau de uniormidade. Os valoresaprovados pela maioria exercem pressão sobre os membros do grupo.

pl uPela personalidade, o indivíduo é reconhecido pelos outros, no desempenho de seu com-

portamento. Torna-se distinto, dierenciável. Exemplo: “ele é orgulhoso, coniante, tímido,inteligente, às vezes agressivo e rebelde”.

Um grupo também é dierente dos outros. Como o indivíduo, o grupo poderá caracterizar-se de acordo com a sua atuação, o que o az ter conigurações especiais.

A personalidade do grupo representa o que o grupo é como um todo e como atua como um todo.Dois grupos podem ter a mesma estrutura, mas são dierentes na orma de interação, no

número de subgrupos, nas normas de atuação e no processo de desenvolvimento.A personalidade do grupo é denominada “sintalidade”, que signiica característica do arranjo

ou disposição em conjunto, de um grupo.

“As normas do grupo e sintalidade refetem os valores aprendidos pelos indivíduos que compõe o

grupo. Por isso, cada grupo tem suas preerências e aversões que o caracterizam” (MINICUCCI,

1989, p. 279).

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A sintalidade também se maniesta pelo ambiente de grupo, que pode ser de receio, inveja,ódio, aprovação, competição, baixo (ou alto) nível de coesão.

ForMando grUposOs grupos exercem um controle orte sobre os indivíduos, que az com que estes tenham

razões para pertencer a vários grupos. Podemos citar:

• companheirismo;• identiicação;• compreensão;• orientação.• apoio;• proteção.

euu u bl

Mailhiot, ao analisar as estruturas de autoridade no grupo de trabalho, atém-se a três pontos

que julga undamentais: o tamanho, a composição e a organização do grupo de trabalho.

Tamanho de um grupo de trabalho

Um número considerado ótimo é entre cinco e sete pessoas. Os grupos ímpares oerecem maisprobabilidade de êxito, pois na hora de decisão (consenso), acilitam a resolução de problemas.

Em grupos com dez ou mais pessoas, começa a ormação de subgrupos e a discriminação.

Composição de um grupo de trabalho

Grupo Hoogêo Grupo Hrogêo

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Organização de um grupo de trabalho

Quando um grupo de trabalho começa a uncionar, você poderá distinguir:

• quem tem poder sobre quem (estrutura do poder);

• quem trabalha para quem (estrutura de trabalho);• sobre quem (subordinados);• sob quem (superior).

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Com essas quatro estruturas, o grupo se organiza assim:• Estrutura de poder;• Estrutura de trabalho.

grUpo oU eQUipe?

Era uma vez três lavradores que trabalhavam juntos. Cada um tinha uma unção: o primeiro eraencarregado de abrir buracos na terra; o segundo jogava as sementes dentro deles; a tarea do ter-ceiro era ir tapando os buracos que já tinham sementes. Certo dia, o primeiro e o terceiro estavamtrabalhando. Um homem que passava pelo local viu os dois e perguntou: “Mas o que é que vocêsestão azendo?” Eles responderam: “Estamos plantando sementes.” O homem, então, comentou:“Mas que sementes? Vocês não repararam que o encarregado de jogá-las não veio trabalhar?”

df u qu• O trabalho em equipe pressupõe que os membros do time saibam o que os outros estão

azendo e, dependendo do caso, possam até substituir o colega.• No grupo, é cada um por si.•

Já a equipe unciona na base do “um por todos e todos por um”!

Uma característica do trabalho em equipe é tomar decisões, pois como é necessário chegar aum consenso, é mais demorado. Porém, depois que se chega a uma conclusão, implementar o queoi decidido é mais rápido e ácil do que nos casos em que as decisões vêm de cima para baixo.

Na composição da equipe, airmam os especialistas, quanto mais multiuncionais orem aspessoas, melhor. Especialistas costumam ter uma visão muito situacional. A equipe deve estaralinhada no que se reere ao conhecimento. Deve agir na mesma sintonia.

Patrick Lencione (2005), quando trata sobre os principais desaios das equipes, airma que éimportante ‘criar’ conlitos nas equipes, para polemizar e azer a equipe crescer emocionalmente.O conlito quando bem controlado pode ortalecer a equipe e torná-la mais apta à competição.

Atitudes que podem comprometer uma EQUIPE:1) Falta de coniança.2) Falta de conlito.3) Falta de comprometimento.4) Falta de responsabilidade.5) Falta de atenção aos resultados.Fela Moscovici (2003, p. 21) airma que “os especialistas recomendam a adoção do trabalho

em equipe para incrementar a qualidade e a produtividade, baixar custos, gerar satisação”.Um grupo pode ser considerado uma equipe quando compreende seus objetivos e tenta

alcançá-los de orma compartilhada; a comunicação entre os membros é verdadeira, e as opi-niões divergentes são estimuladas; a coniança é grande, assumem-se riscos; as habilidadesdos membros possibilitam seu propósito e direção; respeito, mente aberta e cooperação sãoelevados; e o grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

O ser humano se relaciona com os outros basicamente em dois níveis: no cognitivo e nosocioemocional. A vivência em grupo é rica, pois oportuniza essas duas experiências. Paraevoluir de grupo para equipe é preciso muito esorço e dedicação. Um time é um time quando visa, além dos resultados inanceiros, a preocupação real com o bem-estar das pessoas.

“Em uma equipe deve haver sinergia, e isso é muito mais do que a soma dos esorçosindividuais”.

Fela Moscovici (2003)

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Nas equipes de alto desempenho, que são o modelo ideal, as competências emocionais têmtanta importância quanto os atores técnicos e cognitivos. Autoconsciência, controle emocional,intuição, empatia, comunicação eiciente e relacionamento sadio entre os membros do gruposão consideradas competências emocionais.

Paula Caproni (2001), estudando os undamentos da gestão de equipes, destaca seis caracte-rísticas básicas para os times de alta perormance:

1) Limites precisos – todos sabem quem pertence ou não ao time. Da mesma maneira, aequipe é reconhecida pelos outros como uma unidade organizacional.

2) Objetivos comuns – as metas dizem respeito à equipe, e todos reconhecem e assumem amesma responsabilidade por seu cumprimento.

3) Papéis dierenciados – cada membro do time deve dar sua contribuição individual àequipe.

4) Autonomia – a liberdade para realizar o trabalho é uma marca registrada das equipes.5) Dependência dos recursos externos – os membros da equipe sabem que dependem de

outras equipes ou indivíduos para conseguir inormações, recursos e apoio. Enim, eles valorizam tudo o que possa ajudá-los a cumprir seus objetivos.

6) Responsabilidade coletiva – recompensas e eedbacks são uma constante, principalmente

para o time como um todo.

Mudando de EQUIPE para SUPEREQUIPE DE ALTO DESEMPENHO (HARDINGHAM,2000):

• Comunicação eicaz e agradável entre seus membros.

• Abordagem de trabalho em equipe bastante eiciente, cujos membros demonstram certashabilidades.

• Compromisso dos membros da equipe com o crescimento e o sucesso pessoal de cada um,bem como para a realização dos objetivos.

• Desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramento contínuo de seus próprios

métodos e produtividade.• Altos níveis de criatividade.• Habilidade em lidar com os assuntos mais diíceis, sutis e geradores de conlitos.

O consultor Luiz Roberto Carnier, da Fundação Getulio Vargas (FGV)/SP, apresenta dezprincípios das equipes de alta perormance. São elas:

1) Transparência total – o líder deve deixar claro os motivos de criação da equipe, alémdas metas, prazos e critérios de avaliação de desempenho. Não há motivação sem inor-mação.

2) Quanto menor, melhor – a rapidez das respostas é condição crítica para a alta peror-mance. Por isso, o ideal é contar com algo entre sete e dez componentes. Se o grupo ormaior, é aconselhável dividi-lo.

3) Gente dierente – quanto maior a variedade de ormação acadêmica, especializações, expe-riências e peril dos proissionais da equipe, mais rica será a troca entre eles.

4) Liderança eetiva – sem liderança, não há alta perormance. Ela dá o tom do trabalho e suaprimeira tarea é levar a equipe a conhecer e conrontar a realidade dos atos.

5)Foco nos pontos ortes – mais do que investir em melhorar os pontos racos, é importantetrabalhar os pontos ortes. Pequenos progressos vão representar ganhos expressivos paratodos.

6) Respeito aos prazos – estabelecer prazos deve ser um procedimento constante em equipesde alta perormance, porque o tempo é um ator crucial para que os objetivos sejam alcan-çados.

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7) Amizade à parte – em uma equipe de alta perormance a coniança e o respeito devemexistir entre todos os membros, independente do menor ou maior grau de amizade entreeles.

8) Autogestão – os problemas relacionados à equipe devem ser tratados e resolvidos por elaprópria. Equipe que não tem poder de decisão não passa de grupo de apoio.

9) Ar sempre renovado – visões e percepções externas são sempre bem-vindas. Clientes,

ornecedores e consultores podem agregar atos novos e visões alternativas ao modo detrabalhar da equipe.

10) Devolutiva constante – só é possível controlar o que é possível medir. Uma equipe dealta perormance necessita de medidores de resultados, eedbacks qualitativos e quanti-tativos.

Equipes de alta perormance dependem do ambiente da empresa e do empenho de cadaum de seus proissionais. O consultor Pedro Mandelli relaciona o essencial de cada caso. Oambiente precisa oerecer:

• Coniança – quando há pouco controle e muita coniança, a tendência é que as pessoas sesintam seguras e produzam melhores resultados.

•

Senso de justiça – é undamental reconhecer positivamente o que as pessoas azem.• Humor – não se trata de rir à toa, mas o bom humor é uma arma importante para tornar o

ambiente agradável.• Relacionamento – é importante que as pessoas se interessem verdadeiramente pelo que as

demais pensam.• Signiicado – as moedas de troca das pessoas (se elas trabalham prioritariamente por dinheiro,

aprendizado ou reconhecimento) devem ser claras.

O que o proissional precisa ter:

• Visão estratégica – conhecer a missão da empresa e as metas de curto, médio e longo prazos

acilita tudo.• Capacidade de se relacionar – atuar em alta perormance exige o estabelecimento e a manu-

tenção de relacionamentos.• Articulação política – azer trocas que gerem resultados positivos é uma habilidade obriga-

tória.• Apego a uma causa – é preciso sintonizar os interesses no trabalho em equipe com os inte-

resses mais amplos de carreira e de vida.• Foco – só quem sabe com clareza aonde pretende chegar consegue dizer “não” sempre que

necessário.Expressões que NUNCA devem ser usadas, pois são destrutivas:

• Isso é burrice.

• Isso não vai uncionar.• Isso é tolice.• Isso não é prático.• Você só pode estar brincando.• Você não pode estar alando sério.• O patrão não vai gostar.• Não há tempo suiciente.• É bom, mas...

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Em vários momentos da nossa vida, azemos parte de grupos. Conhecer o seu unciona-mento é importante para melhor adaptação e convivência. O conhecimento apresentado é sóa pontinha do iceberg o qual vocês podem se aproundar a partir de agora, uma vez que a peçaprincipal dentro da engrenagem de uma empresa é o ser humano. E é com ele que você irá obteros resultados da empresa. Uma máquina, por mais moderna que seja, é só uma máquina, aindanão pode se auto-operar, precisa de uma pessoa para que dê o melhor para o qual oi projetada.

E caberá a você, administrador, conhecer proundamente o ser humano para azer operá-lo asmaravilhas dentro da empresa.

sUgestÕes de FiLMesDuelo de itãs

A Corrente do Bem Jamaica Abaixo de ZeroHenrique V

A Fuga das GalinhasDoze Homens e Uma SentençaNascido para Matar

FormiguinhaZ O Voo da Fênix

diCas de siteshttp://www.campogrupal.com/dinamica.htmlhttp://www.rhcentral.com.br/artigos/abre_artigo.asp?cod_tema=290

Concluindo...

Anotações

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204

••• TEMA 4

L

Cú• Deinição de liderança•

Dierença entre Autoridade Formal, Liderança e Poder• Chee ou Líder• Estilos de Liderança• Características do Líder• Os Princípios de Liderança de Jack Welch

obj zm• Reconhecer os dierentes modelos de liderança e como ela poderá ser exercida de acordo

com as características exigidas pelo mundo do trabalho

Ml uu

Veriique no ambiente virtual de aprendizagem os textos e as atividades disponibilizadosna galeria da unidade



introdUçãoAs organizações têm atualmente dois desaios reerentes a este tema: atrair líderes e desen-

volver líderes.Relita: você se considera um líder? E as outras pessoas, te reconhecem como líder? Que tipo

de líder você é? Já conquistou ou perdeu uma oportunidade em uma empresa por apresentaresta habilidade ou por não tê-la?

Estas são algumas perguntas importantes que você, uturo gestor, deve responder. Casoainda não tenha pensado nelas, que tal azermos isso juntos?

Você verá nesta aula algumas inormações sobre líder e liderança que podem ajudar nestadescoberta. E também indicarei alguns ilmes que auxiliarão você a distinguir os dierentestipos de líder.

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••• Tema 4 • Liderança

205

deFiniçãoVeremos, a seguir, algumas deinições dos autores modernos mais aclamados neste assunto

sobre liderança.

Liderança é o processo de conduzir as ações ou infuenciar o comportamento e a mentalidade de

outras pessoas. Proximidade ísica ou temporal não é importante no processo. Líderes religiosos

são capazes de infuenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-lospessoalmente. (MAXIMIANO, 2005, p. 283)

Maximiano chama a atenção para líderes que inluenciam seus seguidores, apesar da dis-tância ísica, como é o caso dos líderes religiosos e políticos. Hoje os meios de comunicaçãode massa auxiliam na propagação desta inluência. Temos que icar atentos para o orte poderque alguns meios de comunicação exercem sobre as pessoas e em como estas, às vezes, por nãoterem boa capacidade de discernimento, acreditam em tudo que ouvem e veem.

O líder ecaz é alguém que procura pela melhor pergunta, aceita a inexperiência, mantém-se em

movimento, canaliza as decisões para aqueles que têm à mão o melhor conhecimento sobre deter-

minado assunto, cria boas soluções com arte, é obcecado pela atualização, encoraja a improvisação,e é proundamente consciente da ignorância pessoal. (MACÊDO, 2005, p.110).

No amosíssimo livro O Monge e o Executivo, Hunter (2004, p. 14) deine liderançacomo:“... habilidade de inluenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visandoatingir aos objetivos identiicados como sendo para o bem comum.”

Ele diz que a habilidade é uma capacidade adquirida e, por isso, podemos aprender a ser

líderes. Inluenciar pessoas está ligado a poder e autoridade.Stoner e Freeman airmam que existem três implicações importantes na liderança.A liderança envolve outras pessoas – subordinados ou seguidores. Com sua disposição de

aceitar as ordens do líder, os membros do grupo ajudam a deinir o status do líder e tornampossível o processo de liderança; sem subordinados, todas as qualidades de liderança de umadministrador seriam irrelevantes.

A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os membros do grupo.Os membros do grupo não são desprovidos de poder; podem moldar e moldam de várias ormasas atividades grupais. Mesmo assim, o líder geralmente tem mais poder.

Notem que para estes autores a deinição de poder diere da deinição de Hunter.

Poder – é a capacidade de exercer inluência – isto é, de mudar as atitudes ou o com-portamento de indivíduos ou grupos.

Outro aspecto da liderança é a capacidade de usar as dierentes ormas de poder para inluen-ciar de vários modos o comportamento dos seguidores. De ato, os líderes inluenciam os sol-dados a matar e os empregados a realizar sacriícios pessoais pelo bem da empresa. Por estemotivo, muitos acreditam que os líderes têm uma obrigação especial de considerar a ética desuas decisões.

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206


Inluência – quaisquer ações ou exemplos de comportamento que causem umamudança de atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo.

Stoner e Freeman (1991) ressaltam que, apesar da liderança ser importante para a gerência

e estreitamente relacionada com ela, liderança e gerência não são o mesmo conceito. De ato,uma pessoa pode ser um gerente eicaz – um bom planejador e um administrador justo eorganizado – e mesmo assim não ter as capacidades motivacionais de um líder. Outros podemser gerentes eicazes – hábeis em inspirar entusiasmo e devoção – mas carecer das habilidadesgerenciais necessárias para canalizar a energia que despertam nos outros. Dados os desaiosapresentados pelo ambiente mutável de hoje em dia, muitas organizações estão valorizandoos gerentes que possuem habilidades de liderança. Consequentemente, qualquer pessoa queaspire a ser um gerente eicaz deve também azer um esorço consciente de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança.

diFerença entre aUtoridade ForMaL, Liderança e poderPodemos começar lembrando um dos clássicos de nossa época: Max Weber, considerado umdos undadores da Sociologia e que enuncia poder e autoridade da seguinte orma:

“Poder é a possibilidade de encontrar obediência a uma ordem determinada e podeassentar em dierentes motivos de acatamento: a) pode ser condicionado apenas pelasituação de interesses, portanto, por considerações teleológico-racionais das vanta-gens e desvantagens por parte de quem obedece; b) pode ser exercido mediante osimples “costume”, pela habituação monótona à ação tornada amiliar; c) pode ser justiicado pela tendência puramente aetiva, simplesmente pessoal do governado.”

“Autoridade signiica a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo deter-minado. A autoridade representa o poder institucionalizado e oicializado e dependede legitimidade.”

Você já ouviu rases como: “vou azer isso pois ulano me pediu e não consegui dizer não”, ou“por sicrano eu aria qualquer coisa”

Hunter airma em seu livro que:O poder é deinido como uma aculdade, enquanto autoridade é deinida como uma habi-

lidade. Não é necessário ter cérebro ou coragem para exercer poder. Crianças de dois anos sãomestras em dar ordens a seus pais. Houve muitos governantes maus e insensatos ao longo dahistória. Porém, estabelecer autoridade sobre pessoas requer um conjunto especial de habili-dades. Outro modo de dierenciar poder de autoridade é lembrar que o poder pode ser vendidoe comprado, dado e tomado. As pessoas podem ser colocadas em cargos de poder porque sãoparentes ou amigas de alguém, porque herdaram dinheiro ou poder. Isto nunca acontece com aautoridade. A autoridade não pode ser comprada nem vendida, nem dada ou tomada. A auto-ridade diz respeito a quem você é como pessoa, o seu caráter e à inluência que estabelece sobreas pessoas.”

O que é destacado no texto acima ocorre em muitas empresas amiliares, ou instituiçõesgovernamentais, onde o critério de escolha da pessoa que ocupará o cargo de liderança nemsempre é eito pelo critério de proissionalismo.

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Maximiano (2005, p. 284) apresenta a dierença entre autoridade ormal e liderança.

aUtORidade FORmaL LideRanÇa

Fu-s ls s ouoro, qu r fgurs uor

os o por oo.

Fu-s rç os sguors rs-po s quls o lír su rss

sgu-lo.

O sguor ob à l orpor fgur uor, ão à psso qu oup orgo.

O sguor ob o lír à ssão qu lrprs.

a l é o sruo pr possblr ov-vê sol.

O lír é o sruo pr rsolvr probls ou.

a uor forl é l o po ospço gográfo, sol ou orgzol.Os ls f jursção uor.

a lrç é l o grupo qu ro lír ou prs l. Os ls lrçf ár fluê o lír.

a uor forl é porár pr

psso qu sph o ppl fgur uor.

a lrç urção ul o lírpr o grupo sguors.

a uor forl lu o por forçr obê s rgrs s pr ov-vê.

Os lírs ê o por rprso pl ssqu os sgu.

a uor forl é rbuo sgulr.a lrç é prouo úros fors. nãoé qul pssol sgulr.

Podemos resumir de orma simples que a autoridade ormal se herda com o cargo de

cheia, mas a liderança você deve conquistar. Nem todo chee é líder e nem todo líder é chee.Mas se um chee quiser ser líder, deverá desenvolver as habilidades que são necessárias paraalcançar tal objetivo. O líder possui o poder que lhe é conerido por seus liderados e esta éuma habilidade bastante desejada nos dias atuais. Muitos conundem autoridade com poder,por isso, vamos conhecer a deinição de Macedo (2005, p. 112): “Poder é a habilidade deinluenciar indivíduos, grupos, acontecimentos e decisões, e está intimamente relacionadocom a capacidade de liderar”.

Macedo (2005, p. 111) airma que “poder, autoridade e responsabilidade são atores intrin-secamente relacionados que se azem presentes no exercício da liderança.” Isso nos leva areletir que quando um dos três atores prevalecer mais que os outros, surgirá um conlito,que poderá deinir o estilo de liderança, como veremos a seguir.

estiLos de LiderançaPinheiro (1998) destaca os seguintes estilos de liderança: Autoritário, Democrático, Liberal,

Situacional.

L auá

Determina as ideias e o que será executado pelo grupo, e isso implica na obediência por partedos demais. É extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cadamembro. Sua origem remonta à Antiguidade.

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L dmcácÉ um tipo de líder que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo ao grupo

esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticase elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. A liderança democrática atinge um equilí-brio entre autonomia e responsabilidade, controle e liberdade, individualidade e coletividade,promovendo resultados mais duradouros por meio de uncionários mais motivados.

L Lbl

Trata-se de um tipo de liderança onde líder participa o mínimo possível dos processos orga-nizacionais. O líder propicia total liberdade ao grupo para traçar as diretrizes e apresenta apenasalternativas ao grupo. Assume uma posição mais passiva, como a de um consultor, por exemplo.Esse tipo de liderança pode tornar-se um ator complicador na gestão de equipes quando as pes-soas ainda não têm maturidade proissional suiciente ou não são versadas no tema de trabalhoproposto.

L sucl u Ccl

Reere-se àquele tipo de líder que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situ-

ação do que da personalidade e sua postura ante as dierentes situações que detecta no dia a dia.Possui um estilo adequado para cada situação.Para Donner (2001), atualmente, está surgindo um novo líder que é o transormacional, que

é aquele que ajuda as organizações e as pessoas a azerem mudanças positivas no modo comorealizam as coisas. A liderança transormacional é uma combinação de carisma, liderança inspi-radora e estímulo intelectual. Ela é especialmente crítica para a revitalização de empresas exis-tentes. Este tipo de líder desenvolve novas visões para a organização e mobiliza os empregadosa aceitar e trabalhar no sentido de realizar estas visões.

oUtros tipos de Liderança

L Cmác u tfmclPara Spector (2003, p.346), este tipo de liderança abrange os líderes que têm inluência con-

siderável e incomum sobre seus seguidores, ou, em outras palavras, são carismáticos. Exemplos:Getúlio Vargas, John F. Kennedy, Martin Luther King, Ronald Reagan, Bill Clinton, Antonio CarlosMagalhães, José Sarney etc.

Coaching

De acordo com Gil (2001), o termo coach vem sendo muito utilizado nas empresas, um papelproissional onde a pessoa se compromete a apoiar alguém com vista em melhorar seu desem-penho e promover seu desenvolvimento proissional e pessoal.

O trabalho docoach

lembra, de certa orma, o personal trainner

.Coach

é alguém que ins-trui particularmente, visando a preparar uma pessoa para um trabalho especíico ou impor-tante. Coach é, portanto, um proissional que se compromete, no âmbito de uma organi-zação, a apoiar pessoas que visam alcançar determinado resultado. Um bom coach é, antes demais nada, uma pessoa qualiicada para estimular a mudança comportamental de uma ampla variedade de pessoas.

Segundo Gil (2001, pág. 289), o coach tem de apresentar uma série de habilidades, taiscomo:

• paciência;• imparcialidade;

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• interesse pelas pessoas;• disposição para escutar;• responsabilidade;• habilidade de comunicação;• abertura ao diálogo;• credibilidade;•

conhecimentos e experiência;• intuição;• maturidade;• lexibilidade;• autoconiança;• empatia;• relexão.

É undamental que o coach ensine os seus uncionários a raciocinar, a analisar as situaçõese achar a melhor saída para resolver os problemas com base nos princípios de cada um deles,pois ele não pode apenas ensinar as pessoas como aria em determinada situação.

Alvarenga (2007) relata que a própria essência do coaching é ser um acilitador do apren-dizado dentro da organização. Este tipo de líder/coach é aquele que, por deinição, integra oliderado no processo de decisão, o que az com que os colaboradores sejam percebidos comoativos na organização, ao invés de meros executadores de tareas.

L em

Conorme Hashimoto (2006), o líder empreendedor é aquele que mobiliza as pessoas emtorno de objetivos e propósitos. Esta escola parte do pressuposto que nenhum empreendedorobtém resultado sozinho. É preciso, acima de tudo, que ele saiba montar a sua equipe, motivá-la e desenvolvê-la para construir coisas em conjunto.

Naguel (2005) explica que a direção da empresa pode até iniciar uma proposta de mudança,

mas são as lideranças que arão a implementação eetiva desta proposta.Para ele, empreendedor é um conjunto de comportamentos de quem se dedica a trans-ormar conhecimentos em resultados. Empreendedor é a pessoa que sonha e não se contentaem apenas sonhar. Ela age para materializar o seu sonho. Líder Empreendedor é aquele que,ocado em resultados, se transorma em agente de mudanças e que lança seus liderados àação e que os converte de meros seguidores em também líderes de seus processos, num ciclocontínuo e evolutivo.

L s

Para Hunter (2006), liderança servidora tem a ver com a capacidade de inluenciar as pes-soas em busca de um beneício mútuo. A real capacidade de liderança não ala da persona-lidade do líder, mas ala muito de quem ele é como pessoa. Não é o estilo, mas é a essência,o caráter. Paciência, bondade, humildade, abnegação, respeito, generosidade, honestidade,compromisso, são as qualidades construtoras do caráter, são os hábitos que precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos tornar líderes de sucesso, que vencem no teste dotempo.

Varella (2006) relata que na liderança servidora, acima de vocações e talentos, de cargose unções, todos somos chamados a liderar e a servir. O proissional mais graduado viverá,com requência, situações em que deverá obedecer. E o mais simples também encontrarámomentos em que terá que decidir e mandar. Todos, absolutamente todos, devemos exercitaro mando e a obediência. Portanto, em sentido mais amplo, a cada um de nós é dada a bela eintranserível missão de liderar e servir.

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FiGURa 1Modelo de liderançapiramidal.

ModeLos de Liderança ModernaÉ muito importante nos dias de hoje quebrar paradigmas. É undamental que açamos rele-

xões sobre nós mesmos, o mundo, a empresas onde trabalha e as pessoas que estão próximas,pois nem sempre estamos corretos em nossas atitudes, e as transormações na nossa realidadepodem trazer novos sentidos no ambiente em que vivemos.

Hunter (2004) criou um modelo piramidal que deveria ser seguido pelas empresas como

sendo ideal para a prosperidade e harmonia das mesmas, no qual ele coloca a identiicação e asatisação das necessidades como sendo primordiais.

A liderança começa com a vontade, que é nossa capacidade de sintonizar as nossas ações comas nossas intenções. Para amarmos é preciso que exista vontade para descobrir as reais neces-sidades dos que lideramos. Para atender às necessidades é preciso serviço e sacriício. Quandoservimos criamos inluências positivas sobre as pessoas, ou seja, autoridade. E ganhamos odireito de sermos chamados de líderes quando exercermos autoridade com amor e respeito,segundo Hunter (2004, p.70).

O amor nos ajuda a crescer como seres humanos, nos doar, nos az sair do egocentrismo, ecriar ambientes de trabalho onde todos possam crescer juntos em busca de objetivos comuns.

Semler (2006), no intuito de estruturar a área de RH em suas empresas, a Semco e a Hobart,

cria um modelo chamado redondograma. O ormato de poder utilizado é o do respeito natural.O poder está undamentado na inormação.

Liderança

Autoridade

Serviço e Sacrifício

Amor

Vontade

Resumindo, este modelo se apoiaria em poucos pilares: a seleção de chees pelos colegas esubordinados, a avaliação semestral anônima pelos subordinados e apenas três níveis de autori-dade, com transparência de inormação para todos.

O esquema de inormação e decisões do modelo apresentado era simples: uma reunião porsemana, na qual estariam todos aqueles que quisessem participar, mas, principalmente, as pes-soas que tinham cargo de cheia. Em seguida, uma reunião menor que discutiria decisões eresultados e, mensalmente, uma decisiva, que receberia o que oi discutido e decidido nas outrasduas. Essas voltariam de imediato às reuniões menores, e assim por diante, num ciclo transpa-rente e veloz.

O ormato de empresa com gestão compartilhada e novas liberdades aos uncionários é mais viável com a política recente, permitindo uma constante negociação de poder, uma verdademais diícil de ser calada e um tempo no poder que é variável e ragilizado.

Semler (2006), com este modelo, ez com que a Hobart, uma de suas empresas, se desenvol- vesse e viesse a ganhar até o prêmio de qualidade internacional.

Estes modelos englobam os três tipos de liderança moderna apresentados. Isto é, a organi-zação privilegia a existência de líderes que atuam através de uma liderança que está a serviço dosseus liderados, que planeja de orma empreendedora, e atua como coach da equipe, estimulandoa mudança comportamental.

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CaraCterÍstiCas de LÍderÉ vasta a bibliograia que trata deste tema, mas uma coisa é certa: nenhum líder reunirá

todas estas características. Normalmente encontramos pessoas que apresentam algumas delas,portanto, por mais que você busque, será muito diícil encontrar o líder pereito. Diria que você deve buscar o líder que melhor se adeque à cultura organizacional de sua empresa eque comungue dos mesmos objetivos da organização. Vamos então às principais características

que um líder deve possuir: entusiasmo, integridade, irmeza, imparcialidade, zelo, humildade,coniança, adaptação, lexibilidade, inteligência, coniança, generosidade, coragem, justiça equantas mais quiserem relacionar. Talvez não encontre um líder com todas estas características,mas quantas mais tiver, melhor será com certeza.

“Na opinião de Paul Hersey, o peril do líder ideal é ser adaptável, o que signiicadominar vários estilos para poder usar na hora certa. Ele é lexível – o que signiica sercapaz de escolher entre estilos dierentes para atender situações adversas. E, inalmente,o líder ideal torce pelo sucesso dos outros.”

Extraído do site<http://www.revistadigital.com.br/tendencias.asp?CodMateria=2763>

acessado em 22 de agosto de 2007.

“LIDERANÇA É UMA QUESTÃO DE INTELIGÊNCIA, CONFIANÇA, HUMANI-DADE, CORAGEM E SEVERIDADE.”

Sun Tzu, A Arte de Guerra.

Na história da humanidade, destacaram-se diversos líderes. Alguns modiicaram o curso da

História com suas atitudes positivas, outros, pelo contrário, mudaram pelo aspecto negativo.No dia a dia, todos nós podemos, enquanto líderes, azer a dierença no nosso meio. Seja empequenos grupos ou em grandes comunidades, mas desde que a dierença seja positiva, que orespeito ao próximo supere todas as demais características.

Um dos líderes modernos é Jack Welch, executivo da General Eletric de 1981 a 2004, autor de vários livros sobre gestão, onde são abordados de orma especíica a questão da liderança, indicaalguns princípios norteadores para o líder, a saber:

os prinCÍpios de Liderança de JaCK WeLCh

• Lidere

• Seja mais inormal• Elimine a burocracia• Encare a realidade• Simpliique• Veja a mudança como uma oportunidade• Lidere pela motivação• Desaie a tradição• Privilegie a inteligência• Arrisque-se diariamente• Coloque os valores em primeiro lugar

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212


• Gerencie menos• Envolva todo mundo• Reescreva sua lista de compromissos• Tome decisões rapidamente• Aumente a coniança• Estabeleça metas ambiciosas•

Elimine os limites• Expresse uma visão• Boas ideias são bem-vindas• Estimule o desempenho dos outros• Qualidade é o seu trabalho• Mudanças nunca terminam• Divirta-se trabalhandoFonte: KRAMES, 2006, p. 8-63.

Outra dierenciação importante, e que conunde ainda muitas pessoas, são as característicasque dierenciam o chee do líder. Vamos ver a dierenciação apresentada pelo consultor João

Alredo Biscaia, possuidor de grande experiência na área empresarial e escritor.

CheFe oU LÍder?Os principais estudiosos de Liderança começam a identiicar nítidas dierenças entre um

Chee e um Líder. Parece oportuno traçarmos um paralelo entre estas duas posições.

Cheiar é azer com que as pessoas açam o que é “preciso”.Liderar é azer com que as pessoas queiram azer o que é preciso.

O chf purr O Lír pux

O chf o O Lír ou

O chf é sr O Lír é sro

O chf é o O Lír é ror

O chf é o oo voz s l O Lír o ouvo s uro

O chf sr O Lír ov

O chf é u óp O Lír é u orgl

O chf é O Lír svolv

O chf folz os sss sruur O Lír spr ofç

O chf prgu “oo” “quo”O Lír prgu“o quê” “por quê?”

O chf ovv lhor o status-quo O Lír sf, u

O chf é u bo solo O Lír é l so

O chf fz os orr O Lír fz os r

O chf obé rsulos rvés

– ou psr – s pssosO Lír svolv pssos grupo

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213

O chf qur sgurç sbl O Lír qur sfos

O chf bus status v O Lír prvlg qul

O chf é ob O Lír é osor

O chf é fzor O Lír é rvo

O chf vs s prs Os Lírs prp os góos

prs

sUgestÕes de FiLMes300

Átila, o Huno A Fuga das Galinhas A Queda – As Últimas Horas de Hitler A Saga de Uma Paixão A Última Fortaleza

Coração ValenteGandhiGangues de Nova YorkGladiador O Poderoso CheãoO Último Rei da EscóciaO Voo da FênixOnze Homens e Uma SentençaRei Leão I Vida de Inseto

diCas de siteswww.shinyashiki.com.br/www.institutomvc.com.br/ConsJABiscaia.htmhttp://carreiras.empregos.com.br/http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/teste/index.shtmwww.wikipedia.orgwww.administradores.com.brwww.hsm.com.brwww.vocesa.com.brwww.exame.com.br

Anotações

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214

••• TEMA 5

M

Cú• Deinição de Motivação• Teorias da Motivação• Visão Contemporânea sobre Motivação• Visão Sistêmica sobre Motivação nas Organizações• Redutores de Motivação•

Maneiras de Assegurar Motivação Positiva

obj zm• Desenvolver a capacidade de transerir conhecimentos da vida e da experiência cotidianas

para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuação proissional, em dierentes modelosorganizacionais, revelando-se um proissional adaptável e motivado



C áVeriique no ambiente virtual de aprendizagem as orientações sobre como se distribuemas horas-aula da disciplina

introdUçãoO que nos leva a azer algo? Qual é o ator ou a energia que nos tira da intenção e nos leva

à ação? Porque duas pessoas azem o mesmo trabalho, mas de orma tão dierente? Porque aspessoas agem de orma tão diversa dentro das organizações?

Estas perguntas têm sido eitas por todos, pois a resposta delas é sinônimo de produtividade,satisação, orgulho, tempo, dinheiro, qualidade etc.

e cu ul , qu m fz? Cm m ?

Ao longo deste capítulo, vamos reletir sobre algumas questões e responder a estas per-guntas.

deFiniçÕes de Motivação

Em Psicologia, motivação é a orça propulsora (desejo) por trás de todas as ações deum organismo.

Fonte: pt.wikipedia.org/wiki/Motivação

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••• Tema 5 • Motivação

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Desejo, orça, necessidade ou outra característica interna a cada pessoa que a leva abuscar a sua satisação.

Fonte: www.merkatus.com.br/08_dicionario/m-o.htm

Qualquer inluência que mantém ou impulsiona o comportamento orientado aosobjetivos das pessoas.

Fonte: http://eden.dei.uc.pt/gestao/orum/glossario/index_lr.htm

Conjunto de atores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem isiológica,intelectual ou aetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo,despertando sua vontade e interesse para uma tarea ou ação conjunta. A motivaçãosurge de dentro das pessoas, não há como ser imposta. Despertar o interesse das pes-soas para a Qualidade é undamental, uma vez que não se implanta qualidade porexortação, decretos ou quaisquer mecanismos coercivos.

Fonte: www.indg.com.br/ino/glossario/glossario.asp

teorias da Motivação: UMa visão geraL, de aCordo CoM stoner eFreeMan (1999)

mOdeLOtRadiciOnaL

mOdeLOdaS ReLaÇÕeS HUmanaS

mOdeLOdOS RecURSOS HUmanOS

SUPOSiÇÕeS

O rblho é r

sgrávl pr ors pssos.O qu ls fz é ospor o qu quloqu gh pr fzê-lo.Pous sj ou porlzr rblho qu xjrv, uoro-o ou uoorol.

as pssos sj sr-s

ús pors.as pssos sj pr-pr sr rohsoo víuos.esss sss sãos pors o quo hro pr ovr spssos o rblho.

O rblho ão é r-

sgrávl. as ps-sos sj orbur probjvos sgfvos qujur sblr.a or s pssos poxrr uo s rv-, uoroo uoorol o qu os rb-lhos us .

mOdeLOtRadiciOnaL

mOdeLOdaS ReLaÇÕeS HUmanaS

mOdeLOdOS RecURSOS HUmanOS

POLÍticaS

O sror v supr-vsor orolr proos suboros.dv vr s rfs oprçõs spls, rp-vs fl pr-s.dv sblr ros proos rblholhos, xgr o suupro o jusç,poré o frz.

O sror v fzro qu rblhors s úl por.dv r os subor-os foros ouvrs objçõs qu fzr ossus plos.O sror v pr-r qu os suborosxr lgu uor-oo uoorol qusõs rors.

O sror v pro-vr rursos huos subu-lzos.dv rr u b ooos os bros possorbur ro os ls su p.dv orjr prpçãool ssuos pors,plo ou ouoroo o uo-orol os suboros.

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216


eXPectatiVaS

as pssos po olrr orblho so rurçãosj o hf sj juso.S s rfs for suf-

spls s pssosorols pro, lsrão prouzr oro oo prão.

coprlhr s for-çõs o os suboros volvê-los s sõs ro rá ssfzr sussss báss pr-

pção vlorzção.Ssfzr sss sssrá ur “orl” ruzr rssê à uo-r forl – os subor-os rão “ooprr bovo”.

expr fluê, o uo-roo o uoorolos suboros rá lvr lhors rs fêoprol.

a ssfção o rblho pour o u “subpro-uo” ulzção ol ossus rursos plos subor-os.

visão ConteMporâneaSão três as abordagens teóricas mais divulgadas e conhecidas na área das ciências admi-

nistrativas que tratam da questão da motivação ou, em outras palavras, que tentam eviden-ciar possibilidades de imprimir determinado comportamento no indivíduo: as abordagens deconteúdo, de processo e do reorço.

t cú

Concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento. Em um esorçopara reduzir ou satisazer suas necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras.

As teorias mais inluentes são: a hierarquia de necessidades de Maslow, a teoria ERC, o tra-balho de McClelland sobre a necessidade de realização e a teoria dos dois atores, de Herzberg.

A relativa simplicidade das teorias de conteúdo é atraente, mas elas oram criticadas pornão reconhecerem que as necessidades variam de acordo com os indivíduos e com o tempo,

assim como o comportamento resultante das necessidades varia com o correr do tempo.Abraham Maslow, psicólogo americano, nascido em 1o de abril de 1908 e alecido em 8 de junho de 1970, propôs, em 1943, a Teoria da Hierarquia das Necessidades, teoria esta que maisrecebeu atenção, pois classiica as necessidades humanas de modo lógico e conveniente.

De acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisazer a necessidade que paraeles estiver preponderante, ou mais orte, num determinado momento. A preponderânciade uma necessidade depende da situação do indivíduo no momento e de suas experiênciasrecentes.

Anotações

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217

Necessidades de Autorrealização

Necessidades de Autoestima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Fisiológicas

Necessidades:1) Fisiológicas: alimento, água, moradia, ar, repouso, sexo, rio, calor...2) Segurança: proteção, emprego, liberdade, plano de saúde, plano de carreira, estudo, aper-

eiçoamento...3) Sociais: amor, casamento, ilhos, aeto, associação, equipe, conjunto, participação, ami-

zade...4) Autoestima: autoestima, reconhecimento, status, respeito, atenção, poder, prestígio, com-

petência, liberdade de escolha, utilidade, cargo, reconhecimento, apoio, valorização, orça,oportunidades...

5) Autorrealização: desenvolvimento pessoal, conquistas, prestígio, viagens, participação nasdecisões, novos caminhos.

t cExaminam os processos de pensamento pelos quais as pessoas decidem como agir. Na

abordagem da expectativa, essa decisão implica responder a três perguntas:

• “Se eu izer isso, qual será o resultado?”

• “O resultado vale o meu esorço?”• “Quais são as minhas chances de chegar a um resultado que valha a pena para mim?”

A abordagem da equidade estuda como a motivação é aetada pelas expectativas de equi-dade ou iniquidade, ao passo que a teoria do estabelecimento de objetivos estuda o processopelos quais as pessoas estabelecem objetivos.

Apesar das teorias de processo terem muitas vantagens, elas uncionam melhor quando osadministradores passam a conhecer seus empregados como indivíduos, uma tarea demoradae algumas vezes rustrante.

t fEssa teoria é comumente associada ao psicólogo B. S. Skinner, pois ela deixa de lado a

questão da motivação interna ao procurar ver como as consequências de comportamentospassados aetam as ações uturas em um processo de aprendizagem cíclica.

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eímul → r → Cquêc → r FuuUma abordagem à motivação baseada na “lei do eeito” – a ideia de que o comportamento

com consequências positivas tende a ser repetido, enquanto o comportamento com consequên-cias negativas tende a não ser repetido.

A modiicação do comportamento humano é controversa porque parece ameaçar a liberdadeindividual. Entretanto, a modiicação do comportamento pode ser muito útil no treinamento e

ao lidar com muitos empregados que têm valores e níveis de motivação muito dierentes.Exemplo: um uncionário que está sempre chegando atrasado ao serviço pode ser motivado

a chegar na hora se o administrador mostrar grande aprovação por cada aparecimento na hora,ao invés de ignorá-lo. Também se pode acabar com os atrasos ao expressar orte desaprovaçãopelo comparecimento ora de hora.

Stoner e Freeman sugerem quatro métodos de modiicação do comportamento:

Reorço Positivo: o uso de consequências positivas para encorajar o comportamentodesejável.Aprendizado da Abstenção: aprendizado que ocorre quando os indivíduos mudam ocomportamento para escarpar a circunstâncias desagradáveis.

Extinção: a ausência de reorço ao comportamento não desejado, de modo que eleeventualmente para de ser repetido.Punição: aplicação de consequências negativas para interromper ou impedir o com-portamento inadequado.

Entretanto, os pesquisadores acreditam que geralmente é mais eicaz recompensar o com-portamento desejado do que punir o comportamento indesejado.

Dentre todos os métodos de modiicação de comportamento, o reorço positivo é o maispoderoso.

W. Clay Hamner desenvolveu uma órmula de seis regras, que parecem mais com o uso dobom-senso, mas observa que os administradores violam-na requentemente:

Rgr 1: não ropsr gul oos os víuos.

Rgr 2:esr os qu xr rspor bé po ofro oporo.

Rgr 3:crfr-s zr os víuos o qu ls po fzr pr osguro rforço.

Rgr 4: crfr-s zr os víuos o qu ls são fzo rro.

Rgr 5: não pur fr os ouros.

Rgr 6: Sr juso.

visão sistÊMiCaLyman Porter e Raymond Miles sugeriram que uma perspectiva sistêmica da motivação

será muito útil para os administradores. Com perspectiva sistêmica eles querem dizer quetodo o sistema de orças que opera no empregado deve ser considerado antes de se podercompreender adequadamente a motivação e o comportamento do mesmo. Os administra-dores que adotam uma perspectiva sistêmica aproveitam as ideias das teorias de conteúdo, deprocesso e do reorço. Porter e Miles acreditam que o sistema consiste em três conjuntos de variáveis que aetam a motivação nas organizações. São eles:

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219

crríss

vus

crríss

o rblho

crríss

sução o rblho

1. irsss

2. aus (xplos):

• diante de si próprio;

• diante do trabalho;• diante de aspectos

sução o rblho.

3. nsss (xplos):

• segurança;

• sociais;

• realização

explos:

• tipos de recompensas intrín-

secas;

• graus de autonomia;• volume de feedback ro

sobre desempenho;

• grau de variedade nas tarefas.

1. ab rblho próxo

pares; supervisor (es)

2. açõs orgzos:

. prás rops(1) ropss oo

o sistema;

(2) recompensas individuais;

b. ulur orgzol.

Mazzonetto sugere algumas ações como redutores da motivação e maneiras de assegurar amotivação positiva.

redUtores de Motivação• Nunca diminua um subordinado.• Nunca critique um subordinado diante dos outros.• Nunca deixe de dar a seus subordinados sua atenção irrestrita – pelo menos ocasionalmente.• Nunca permita que seus subordinados pensem que você se preocupa primariamente com

seus próprios interesses.• Nunca se permita avoritismo.• Nunca deixe de ajudar seus subordinados a se desenvolverem – quando eles merecem.• Não seja insensível a pequenas coisas.• Nunca se exiba às custas de um empregado.•

Nunca abaixe seus padrões pessoais.• Nunca vacile ao tomar decisões.

Maneiras de assegUrar Motivação positiva• Conheça seus padrões, comunique-se e seja consistente.• Esteja consciente de seus preconceitos contra as pessoas, de orma que eles não interiram em

sua avaliação de desempenho.• Permita que as pessoas saibam como estão.• Elogie quando or conveniente.• Mantenha seus empregados inormados sobre as mudanças que podem aetá-los.• Interesse-se por seus empregados.• Encare as pessoas como ins e não como meios.• Saia de seu caminho para ajudar.• Responsabilize-se pelos outros.• Construa independência.• Mostre diligência pessoal.• Tenha tato com seus empregados.• Disponha-se a aprender com os outros.• Seja lexível.• Demonstre coniança.• Permita liberdade de expressão.

Concluindo...

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220


• Delegue, delegue, delegue.• Encoraje a engenhosidade.

Devemos sempre nos lembrar de que o ser humano não é eito de partes, mas sim de um conjunto de aspectos que inluenciam diretamente o seu comportamento. O administrador que desejaalcançar o sucesso em sua atividade deve sempre ter a perspectiva do todo em mente, ampliar o seuconhecimento e acreditar no potencial do ser humano, que é ilimitado.

sUgestÕes de FiLMesSucesso a Qualquer PreçoHenrique V FormiguinhaZ

diCas de siteshttp://wlinux264.digiweb.psi.br/site/http://www.genteina.com.br/estorias/lista_estorias.asp?lid=129

Anotações

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221

••• TEMA 6

Culu, Clm Éc ozõ

Cú• Cultura Organizacional• Ética nas Organizações

obj zm• A disciplina pretende ampliar a visão do aluno quanto às tendências organizacionais, assim

como possibilitar ao acadêmico a identiicação dos componentes de concepção, implemen-tação e avaliação das políticas de gestão de recursos humanos

Ml uuVeriique no ambiente virtual de aprendizagem os textos e as atividades disponibilizadosna galeria da unidade



introdUçãoSendo o homem um ser social, entende-se que vive com outras pessoas, com hábitos, edu-

cação e conhecimentos dierentes do seu. Na convivência diária em amília, no trabalho, nolazer, na religião, é requente nos depararmos com alguém que discorde na orma de agir oureagir. Devemos lembrar sempre que as dierenças individuais são o que nos dierencia comoser humano, e aprender a conviver com essa diversidade é o grande dierencial competitivo dosproissionais modernos de todas as áreas de conhecimento. Conhecer e conviver com as pessoaspara viver em harmonia, superando em equipe as adversidades é o que as organizações esperam.Portanto, esse capítulo tem como objetivo apresentar a você, uturo proissional em Gestão deRecursos Humanos, os conhecimentos que deverão servir de base para o desenvolvimentodesta habilidade tão importante e almejada nos processos de seleção pelas empresas, que é o res-peito às dierenças individuais. Para isso, estudaremos três assuntos: cultura organizacional, climaorganizacional e ética nas empresas.

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CULtUra organiZaCionaLEm cada empresa, pública ou privada, micro, pequena, média, grande, nacional ou multina-

cional, observa-se que há valores dierentes. Algumas empresas buscam o lucro rápido acimade tudo, mesmo sacriicando seus recursos humanos. Outras procuram atrair e reter o cliente,acreditando que o lucro será uma consequência natural deste tratamento humanista. Em ambas,temos valores dierenciados para a busca do mesmo objetivo. Portanto, são as prioridades nos

valores que dierencia a cultura das organizações.

CcuLacombe e Heilborn (2006, p.354) apresentam alguns conceitos sobre este tema:a) “Cultura Organizacional é um conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações

e sua hierarquia, deinindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam asações e decisões mais importantes da administração.”

b) “Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento eormas de azer negócios, que são peculiares a cada empresa, que deinem um padrãogeral para as atividades, decisões e ações da empresa e descrevem os padrões explícitose implícitos de comportamento e as emoções que caracterizam a vida na organização.”

c) “Conjunto de crenças e atitudes da organização em relação a: importância das pes-soas; disponibilidade dos administradores; aceitação do não conormismo; clarezados padrões; empenho em relação ao treinamento e desenvolvimentos das pessoas;intimidade; valores éticos e morais; competição interna; orientação para o mercadoou a produção; comunicação interna; capacidade de ação e de adaptação às mudançasexternas.”

Para estes autores, a cultura organizacional está diretamente vinculada às políticas daempresa, pois são estas que orientam as ações e decisões.

Para Robbins (2005, p.375), a cultura de uma organização possui sete característicasbásicas:

1. Inovação e assunção de riscos – o grau em que os uncionários são estimulados ainovar e a assumir riscos.2. Atenção aos detalhes – o grau em que se espera que os uncionários demonstrem

precisão, análise e atenção aos detalhes.3. Orientação para os resultados – o grau em que os dirigentes ocam mais os resul-

tados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance.4. Orientação para as pessoas – o grau em que as decisões dos dirigentes levam em

consideração o eeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.5. Orientação para a equipe – o grau em que as atividades de trabalho são mais orga-

nizadas em termos de equipes do que de indivíduos.6. Agressividade – o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de

dóceis e acomodadas.7. Estabilidade – o grau em que as atividades organizacionais enatizam a manutençãodo status quo em contrate com o crescimento.

Para este autor, as sete características existem dentro de um continuum que vai do grau baixoaté o grau mais elevado. Uma empresa que seja avaliada usando estes parâmetros revelará umaimagem complexa da sua cultura organizacional. Isso se tornará a base dos sentimentos de com-preensão compartilhada que os membros têm a respeito da organização, de como as coisas sãoeitas e a orma como eles devem se comportar.

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••• Tema 6 • Cultura, clima e ética nas organizações

223

Lembre-se de que o comportamento organizacional está diretamente ligado à sua cultura. Aspessoas na empresa agem ou reagem de acordo com a política, crenças, valores apresentados eexaltados por seus dirigentes. Neste aspecto, o papel da liderança é undamental para consolidara cultura de uma empresa. A orma como o líder se comporta, as decisões que são tomadas e oresultado a que se chega são inluências diretas na absorção desta cultura e na reprodução damesma no comportamento organizacional dos colaboradores, ornecedores e clientes.

Imagine uma grande rede de supermercados que tenha como missão entrar no mercadonacional e superar, em dez anos, a maior rede de supermercados brasileira. As políticas destaempresa devem ser adequadas à cultura brasileira e às culturas regionais, uma vez que nossopaís tem dimensão continental. Precisa também escolher qual classe da população irá atingirpara deinir produtos, marketing, localização, preço e outros. A Política de Recursos Humanospoderá ser o grande dierencial competitivo, uma vez que os concorrentes irão se adequar paranão perder a clientela conquistada. A empresa que só visa ao lucro, sem considerar qualidade,atendimento, respeito, ética e responsabilidade social, não viverá por muito tempo e nem ven-cerá a concorrência. Por isso, analisar o tipo de cultura e clima organizacional e intererir, senecessário, é de extrema importância para a continuidade das empresas. O Gestor de RecursosHumanos tem muito a contribuir, uma vez que seus conhecimentos são gerais e amplos, e sua

política deve ser pautada nos valores e crenças que desperte no colaborador o espírito de luta,equipe, motivação e superação.

o u culu zclA cultura organizacional é considerada por Robbins (2005) como uma erramenta da Admi-

nistração, podendo ser usada para o atingimento de seus objetivos, assim como o emprego datecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos inanceiros e os recursoshumanos também são utilizados para este im.

Cada empresa prioriza um ou mais valores para solidiicar junto aos colaboradores. O empre-sário pode priorizar, em maior ou menor grau, destacando o nível de desempenho na unção eos critérios para sua avaliação; a capacidade de inovação, de criação e o espírito empresarial; a

disciplina, a lealdade, a hierarquia e a tradição; a competitividade, ou alternativamente, o espí-rito de colaboração com o grupo e a capacidade de decidir, de assumir responsabilidades e decumprir os compromissos assumidos.

Será em unção desses ou de outros valores que a empresa deinirá a sua tolerância pelorisco, erros e conlitos, bem como a orma mais adequada de resolvê-los; sua orma de cobrar erecompensar pelo desempenho do trabalho e os critérios para sua avaliação; a capacidade parainovar, criar e empreender; a disciplina, lealdade, hierarquia e tradição; a competitividade ou oespírito de colaboração com o grupo e a capacidade de decidir, de assumir responsabilidades ede cumprir compromissos assumidos.

Observe como isso tudo é complexo e está interligado. Ao iniciar um negócio próprio ouentrar em uma empresa que já está consolidada no mercado, estas questões devem ser bem ana-lisadas, antes de serem decididas, pois aetarão a continuidade e o sucesso do negócio.

e culuTão importante quanto criar uma cultura organizacional é a sua disseminação. A cultura

pode ser ensinada por meio de documentos escritos, reuniões, seminários e palestras para osempregados. Mas Robbins (2005, p.357) nos apresenta a ideia de que a orma mais orte de seensinar a cultura é...

... por meio das ações e decisões administrativas, isto é, por meio de seleção cuidadosa doscandidatos; orientação sobre a maneira de azer as coisas, por meio de normas e de treina-mentos; pela abertura de “canais” para promoção e divulgação dos valores e princípios da orga-nização; pela implantação de um sistema bem deinido de aerição de resultados e premiação

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224


de desempenhos; pela exigência de cumprimento dos valores mais importantes da organização;pela ênase e reorço de aspectos do olclore da organização e pelo reconhecimento do méritodos proissionais que se destacaram e que se deseja que sirvam de exemplo aos demais.

Chamo a atenção para uma relexão: os seus valores devem estar alinhados aos valores daempresa. Se você tem como valor o tratamento humanista aos uncionários, com respeito, dig-nidade, honestidade, não deve aceitar menos da empresa. Principalmente sendo você o Gestor

dos Recursos Humanos desta organização. Será sua a luta pela implantação, e/ou ortalecimentodesta cultura. Isso inicia-se desde a orma de divulgar uma vaga, analisar e escolher os candi-datos, passando por todo o período de prestação de serviço, até o seu desligamento inal. Aquitambém vale a pena lembrar que a discriminação e o preconceito são, além de ilegais, imoraise antiéticos.

ÉtiCa apLiCada nas reLaçÕes de traBaLhoO comportamento ético das organizações está entre os elementos mais importantes que

inluenciam a teoria e a prática da Administração nos tempos atuais. Este assunto destaca-seem todos os debates, uma vez que remete a problemas como poluição, corrupção, desemprego e

proteção dos consumidores, tanto nas empresas públicas quanto nas privadas. Temos inorma-ções cada vez mais requentes e em maior quantidade e qualidade sobre o comportamento dasorganizações. Desse modo, organizações que em determinado momento possuem boa imagemno mercado e na mídia, imagem essa apenas construída mercadologicamente, podem sorer asconsequências, inclusive de perderem seus consumidores, hoje cada vez mais preocupados como impacto que cada organização exerce na sociedade.

Nesse sentido, o gestor deve aproximar-se cada vez mais dos seus uncionários, de sua equipee de todos que azem parte do corpo organizacional com a intenção declarada de discutir os valores e princípios éticos que guiam a organização e, portanto, sua ação junto à sociedade.

ac óc éc

Platão (Atenas, 427-347 a.C.) e Aristóteles (Macedônica, 384-322 a.C.) atribuem a Sócrates(Atenas, 470-399 a.C.) as primeiras discussões sobre a ética no Ocidente, embora o campo dasações éticas tenha sido deinido por Aristóteles.

Para esses pensadores o oco da ética estava na educação do caráter humano, com o objetivode conter seus instintos e orientá-los para o bem, de modo a adequar o indivíduo à sua comu-nidade. Dessa orma, a ética conciliava a personalidade do sujeito virtuoso com os valores dogrupo social, que se esperava osse igualmente virtuoso.

Maximiano (2005, p. 424) deine ética como “a disciplina ou campo do conhecimento quetrata da deinição e avaliação do comportamento de pessoas e organizações”. A origem da palavraé grega – ethos – e signiica hábitos e costumes, no sentido de normas de comportamento que setornaram habituais. A ética compreende uma relexão ou teoria crítica sobre os undamentos deum sistema moral ou de um sistema de costumes de uma pessoa, grupo ou sociedade.

sUgestÕes de FiLMesO Diabo Veste PradaFormiguinhaZ

A Fuga das Galinhas

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••• Tema 6 • Cultura, clima e ética nas organizações

225

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Anotações

book rh 107emenda3(parte 4)

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