brigitte rorive, directrice de lanalyse médico-économique (hug) et si léléphant devenait...
TRANSCRIPT
Brigitte Rorive, Directrice de l’analyse médico-économique (HUG)
Et si l’éléphant devenait ballerine ?
La démarche Lean à l’hôpital
Les blocs opératoiresContexte
• Des enjeux de concurrence à horizon 2012:– Libre circulation des patients entre Cantons– Ouverture de la planification sanitaire aux
établissements privés
• Des enjeux de financement:– Volonté des assureurs d’aligner les tarifs sur les
cantons les moins chers – Pression sur l’ambulatoire hospitalier – Stagnation des subventions
• Des enjeux de capacité:– Scénarios d’évolution démographique tous à la
hausse– Évolution de la demande en soins (vieillissement et
chronicité)– Nécessité de maintenir un haut volume d’activité
Les blocs opératoiresLe LEAN aux HUG
LL LOCALISER Définir le bon périmètre
EE ENSEMBLE Impliquer les opérationnels et les clients
AA AJOUTER DE LA VALEUR
Fixer des objectifs concrets d’amélioration
NN NORMALISER Généraliser les bonnes pratiques
Optimisation du plateau de radiologie
L : Localiser Définir le bon périmètre
5 processus cibles par direction métier
A : Ajouter de la valeur Fixer des objectifs concrets d’amélioration
Eliminer tous les gaspillages, se donner un objectif quantifiable par processus
E : Ensemble impliquer les opérationnels et les clients
Ateliers mixtes avec les métiers liés aux processus et leurs clients internes
N : Normaliser Généraliser les bonnes pratiques
Généraliser à d’autres processus, revoir les formulaires, les directives, mettre en œuvre les changements
Optiprocess: simplifier les processus administratifs
5
Optiprocess: la démarche
6
26 février26 février
7
16 mars16 mars
8
14 avril14 avril
Optiprocess pour les clients internes…
Optiprocess
Direction des Projets et Organisation-BRF/dr
Outil de suivi de la mise en œuvre Processus : Autoriser l’engagement Référent : A. Bazin
Processus simplifié :
Suivi global :
Simplifications retenues : Modification Publication Information Adoptiona. Transférer la responsabilité de la rédaction du cahier des charges aux RRH. 100% 100% 100% 45%b. Réduire le nombre de validations signatures. 100% 100% 100% 45%c. Révision du formulaire. 100% 100% 100% 10%
Mesure des résultats
aoûtseptoctnovdéc
Technique mesure adoptionSondage
Traçage du documentComptage du document
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
janv. févr mars avr mai juin juil août sept oct nov déc
5
ObjectifAjustementMise en oeuvre
Information etcommunication
Evaluation
Objectif : 5 jours ouvrables
7
Optimisation du plateau de radiologie
L : Localiser Définir le bon périmètre
Commencer par l’IRM et découper la problématique en 3 axes => 3 ateliers
A : Ajouter de la valeur Fixer des objectifs concrets
Des objectifs clairs et quantifiables pour chaque atelier, l’analyse des processus et la chasse aux gaspillages
E : Ensemble Impliquer les opérationnels et les clients
Ateliers mixtes avec les prescripteurs (Neurosciences = 24% IRM en 2009)
N : Normaliser Généraliser les bonnes pratiques
Mettre en œuvre les changements et les suivre, continuer avec le scanner
Optimiser le plateau de radiologie
Optimisation du plateau de radiologie
Processus de prise en charge
Atelier 2
Atelier
3Atelier
1
Source :
MeaH
Planification
Visualisation
Optimiser le plateau de radiologie: la démarche
Optimisation du plateau de radiologie
Délai moyen 2h28
Délai médian 1h18
Nombre d'IRM réalisés par an selon le délai de réalisation, en 2009
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
0à1
1à2
2à3
3à4
4à5
5à6
6à7
7à8
8à9
9à10
10à1
1
11à1
2
12à1
3
13à1
4
14à1
5
15à1
6
16à1
7
17à1
8
18à1
9
19à2
0
20à2
1
21à2
2
22à2
3
23à2
4
24ou
+
1h32
(ss durées > 1 jr)
Prescription
Accueil
Réalisation
Manque de données sur date prescription
Harmoniser le déclanchement du décompte temps
Isoler les prescriptions planifiées à l’avance (exemple : 6mois)
Situation de départ : délais
Objectiver la situation de départ
Optimisation du plateau de radiologie
Ascension(21 mai 2009)
Nombre d'IRM réalisés par semaine au Service de Radiologie, en 2009
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 14 15 16 17 18 1920 212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253
Pentecôte(1 juin 2009)
Jeûne genevois(10 sept. 2009)
Nouvel an(1 janvier 2009)
Noël et Rest Rép. (25 et 31 déc. 2009)
Vac. Fév.Vac. Pâques.
Vac. étéVac. automne Vac. Noël
Moyenne = 174
Situation de départ : volume d’IRM sur l’année
Objectiver la situation de départ
Optimisation du plateau de radiologie
Ventilation type de
demande
Demande examen Papier : XX%XX%
Demandes examen Presco : XX%XX%
Analyser les processus
Optimisation du plateau de radiologie
Bilan de l’atelier Terrain
Problématique
Modalités
ÉchéancesPersonnes mobilisées
Problématique
Modalités
ÉchéancesPersonnes mobilisées
Problématique
Modalités
ÉchéancesPersonnes mobilisées
Question des grilles de vacations, de la spécialisation des machines, typologie des examens et présence des médecins séniors
Problématique
Vacations : la grille des vacations est très morcelée.Machines : pour le moment les flux ambu et hosp sont ventilés sur toutes les machines.Examens : le nombre de séquences et la durée des examens varient de façon très importante. Les protocoles ne sont pas toujours disponibles.Médecins : les médecins internes ne sont pas toujours présents et les médecins séniors sont parfois difficilement joignables.
Modalités
Vacations : organiser les vacations par demi-journée afin de diminuer le temps d'examen (plus de changement d'antenne) et favoriser le rattrapage du temps perdu sans pénaliser les autres utilisateurs (toujours le même médecin).Machines : pourquoi pas une machine complètement dédiée aux patients ambu car se sont des patients mois lourds (patients à pieds et examens avec moins de séquence) mais attention en cas de retard (plus de possibilité de déplacer un examen hosp). Dans ce cadre là, affiner la présence des TRM en fonction des heures de la journée afin de rapprocher la courbe de présence des RH avec la courbe de charge.Examens : définition de protocoles reproductibles permettant de respecter les temps d'examen.
Échéances D'ici la fin décembre
Personnes mobilisées Inviter les responsables de chaque vacation afin de recueillir leurs avis et contraintes : Prof. Becker, M. Becker, D. Tchernin, Prof. Didier et Prof. J-P Vallée.
Problématique
Modalités
ÉchéancesPersonnes mobilisées
Position du COPIL :
Output des ateliers
Les indicateurs de suivi
Conditions de succès / freins
Optimisation du plateau de radiologie
Conditions de succès Freins
Objectiver l'existant Démarche Lean issue du monde industriel
Réflexion dans une optique "clients" Simplification versus Amélioration (qualitatif)
« Management à l’envers » Manque de données
Implications équipes "terrain", valorisation travail réalisé Réunir des personnes avec manières de travailler différentes
Canaliser les réflexions après la période d'observation Passage au concret et non pas un nième audit
Ne pas brûler les étapes Idées reçues (perception-réalité)
Garder le rythme (modalité de travail) Faire marche arrière après la mise en œuvre
Indicateurs de suivi des améliorations Voir trop grand
Un premier bilan des démarches Lean
Optimisation du plateau de radiologie
Problématisation Se mettre d’accord sur le problème à résoudre et le fait qu’il faut le résoudre
Enrôlement Donner à chaque partie prenante un rôle qui fait sens pour la personne ET pour les autres parties
Intéressement Faire en sorte que toutes les parties prenantes trouvent un intérêt concret et direct au changement
Mobilisation Mettre les acteurs en mouvement et les garder en mouvement
Le Lean fera-t-il danser l’éléphant ? L’analyse par la sociologie de l’innovation
Traduction Traduire les différents registres, construire un langage commun, un référentiel commun
Merci pour votre attention !