bsc_guia

7/14/2019 BSC_Guia

1/62

Proyecto Balanced Scorecard Forward>

Menu Gua

Esta gua es utilizada como una herramienta para asistir en la construcin del Balanced Scorecapor ejemplo podemos usarla para construir los Mapas Estratgicos para cada Tema EstrategicoEstas hojas de excel contienen muchos guas para ayudarte a construir tu Balanced ScorecardEstas guas son simples y las puedes modificar facilmente.

Adems, est organizada en secuencia al proceso de desarrollo del Balanced SorecardLas Gua 1 al14 son utilizados para disear el Balanced Scorecardmientras que las guas 15 al 18 son slo a modo de informacin.

emplat12345678

91011121314151617

18

*este es el Balanced Scorecard final

Prepared by: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM

Date Prepared: April 21, 2001

Not subject to copyright, feel free to modify or change these worksheets.

Gua para definir y verificar cada indicador.

Copilacin de atributos para cada indicador en el Scor

Evaluacin de los programas vs. Objetivos estratgico

Implementation Plan Example

Resumen de Objetivos / Indicadores / Metas / Program

Ejemplo para la organizacin completa del plan de imp

O - M - T - P Summary

Generic ModelMeasurement Basics

Lag Lead Comparison

gua bsica para listar tus objetivosChecklist para verificar los temas estratgicos4 Mapas para colocar y conectar los objetivos estratgi

Development Timeline

Establish GoalsTemas Criticos que el Equipo de trabajo BSC debe co

PropsitoProcess Inputs Checklist

Team Formation ChecklistCore Team Checklist

Checklist bsico de informacin estratgica necesariaLnea de tiempo de desarrollo de proceso de 6 pasos.Checklist bsico de seguimiento para la formacin de l

Title

Themes ChecklistStrategic MapMeasurement Definition

Measurement Summary

Program Selection Grid

Rpido checklist para la determinacin de MetasComparacin de indicadores de resultados (pasados)

Target Checklist

Resumen de tipos de indicadores y ejemplos.Modelo genrico bsico para construir objetivos e indicResumen Control vs. Procesos de Administracin Estr

Compilacin de seleccin de atributos por programas.Program Attributes

Control vs. Strategic

7/14/2019 BSC_Guia

2/62

rd.

card.

. as *

lementacin del Scorecard.

cos.

pletar.

s 3 equipos.

s. Indicadores impulsores (futuros).

adores. tgica

7/14/2019 BSC_Guia

3/62

Proyecto Balanced Scorecard

Procesos Inputs Checklist

Fuente de informacin relativa a la Empresa:

Plan(es) Estratgicos actualesPlan(es) Financieros actuales

Plan(es) deMarketing actualesPlan(es) Operativos actualesReportes anualesProgramas de desarrollo de la calidadEstudios a ClientesEntrevistas con los Directivos / GerentesOther Planning Documents: _____________________________Other Planning Documents: _____________________________Other Planning Documents: _____________________________Other Planning Documents: _____________________________

Fuente de informacin relativos a la industria:

Anlisis CompetitivoAnlisis de Amenazas de la IndustriaAnlisis de las amenazas tecnolgicasAnlisis de las amenazas de MarketingOtros anlisis industriales: ________________________________

Otros anlisis industriales: ________________________________Otros anlisis industriales: ________________________________Otros anlisis industriales: ________________________________

Antes de empezar el proceso de construccin del Balanced Scorecard, debes obtener informacionesestratgicas que te ayudarn en los primeros pasos para la construccin del Scorecard. Preparar unCheck List de las distintas fuentes para la obtencin de dichas informaciones. Esta lista te puedenayudar para iniciar el proceso.

7/14/2019 BSC_Guia

4/62


Linea de Desarrollo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Comentario:El desarrollo del proceso de 6 pasos tomar alrededor de 12 semanas.

el siguiente paso es realizar el proceso en cascada del Balanced Scorecard a otros niveles en la organizacien el Plan de implementacin. Tres tipos de equipos son desarrollados en este proceso:

Equipo de Liderazgo: Entienden y articulan la estrategia, apoyan fuertemente el programa..Equipo de BSC: Es el equipo ms importante, es donde mayoritariamente el trabajo fuerte toma lugar -

Recolectan y utilizan la informacin, construyen mapas, documentos y porcesos etc.Equipo de Indicadores: Personal de bajo nivel que tienen detallado entendimiento de los indicadores.

Etapas de Desarrollo / Semanas =>

Paso 1: Establecimiento de objetivos estratgicos

Paso 6: Creacin del Plan de Implementacin

Paso 2: Identificacin de 3 - 5 Temas EstratgicosPaso 3: Construccin del Mapa EstratgicoPaso 4: Definicin de indicadores y metasPaso 5: Identificacin de los programas

7/14/2019 BSC_Guia

5/62


Checklist de info para equipos

Equipo de Liderazgo (Nivel de Management Superior):

Son los pensadores estratgicos y cuentan con un entendimiento completo del negocio.Son los que dan soporte y apoyo al Balanced Scorecard (visibles a todos).Dan soporte y hacen que otros se involucren en el proceso (hacerlo propio).

Comunican efectivamente la estrategia a otros.Calificados para tomar decisiones en relacin a temas, objetivos etc.

Equipo BSC (Nivel medio de Management):

Con buen entendimiento general del negocio.Con buenas habilidades de entrevistar y extraer una informacin completa y crucial.Tienen gran credibilidad y son respetados por los otros Gerentes.Venden el Balanced Scorecard a otras reas funcionales.Tienen buen relacionamiento con los niveles ms altos de la organizacin.Con habilidades de documentar y presentar resultados estratgicos.

Equipo de Indicadores (Personal de niveles ms bajos):

Entendimiento detallado de su rea funcional.Pueden obtener y analizar informaciones para una clara comunicacin a otros.Comprenden los temas estrategicos relativos a sus trabajos.Tienen buen relacionamiento y buen trabajo con la administracin de nivel medio de la Organizaci

El siguiente checklist puede ser usado para guiar a la conformacin de los tres equipos que llevarn acabo el Balanced Scorecard. Seleccionar las personas adecuadas es extremandamente importantepara estar seguros del desarrollo del proceso siga avanzando.

7/14/2019 BSC_Guia

6/62


Checklist Equipo BSC

Contar con un slido entendimiento del desarrollo detrs del Balanced Scorecard.Obtener informaciones estratgicas y recabar informacin preliminar para contar con una visin estratgica geConducir entrevistas personales con los miembros del Equipo de Liderazgo.*Volcar informaciones estrategicas en Objetivos y Temas estratgicos.Confirmar resultados al Equipo de LiderazgoIdentificar objetivos estratgicos y desarrollar mapas por cada tema.Entrevistarse con el Equipo de Liderazgo para la aprobacin de los Mapas Estratgicos.

* Tratar de entender por adelantado como los miembros del Equipo de Liderazgo toman decisiones. Preguntacrticas para preguntar: Cules son los objetivos estratgicos financieros? Cules son los objetivos detrs dequ procesos son importantes para lograr los objetivos financieros y de clientes?

Resumen:

El equipo de BSC es el equipo que construir el Balanced Scorecard. El equipo de BSC

obtendr y seleccionar informacin de las entrevistas con el Equipo de Liderazgo.Tambin obtendrn la informacin listada en el Template #1.Una vez obtenida y analizada la informacin ser documentada en los documentos delBalanced Scorecard: Objetivos estratgicos, Mapas, etc.Uno de los desafos mayores para el Equipo de BSC es finalizar los Mapas Estratgicos para cada Temay obtener apoyo del Equipo de Liderazgo.

El equipo de BSC es crucial para el xito del Balanced Scorecard. El equipo de BSC necesitarejecutar ciertos pasos fundamentales incluyendo los siguientes:

7/14/2019 BSC_Guia

7/62

neral del negocio.

ervir a los clientes?

7/14/2019 BSC_Guia

8/62


Establecimiento de los Objetivos Estratgicos

Criterios Menu

PosicionamientoAmenazas de IndustriaAmenaza TecnolgicaCompetenciaResutados pasados____________________________________________EJEMPLO ->

Instruciones:

El primer paso para el desarrollo del Balanced Scorecard empieza con establecer los objetivos estratgicos. Omecesitan ser expresados en terminos concretos para ser establecidos como un destino . Los Objetivosdirigiran nuestros procesos para la construccin del los Objeivostienden a validar nuestra misin y visin de nuestra organizacin.Pueden referirse a resultados pasadoso mirar a al movimiento de la industra.Benchmarking es tambin til.

No olvidar envolver a las personas adecuadas para el establecimiento de los objetivos - personas con visinque entienden el negocio. Los objetivos necesitan ser claros y entendiblescomunicados en la organizacin antes de pasar al paso siguiente en el proceso del BSC.

Criterios para definci n de

objetivosObjetivo definido

Incrementar rentabilidad en 40% en los prximos 3 aosResultados pasados

7/14/2019 BSC_Guia

9/62


Checklist Temas Estratgicos

No hay ms de cinco temas estratgicos.Los temas estratgicos son realistas y alcanzables por la empresa.Los temas dan soporte y estn conectados con los objetivos estratgicos.Los Temas tienen un impacto positivo en la empresa.Los temas focalizan y dan direccin a lo que es importante.Cada Tema es dintinto y diferente.

Los Temas son estratgicos y no son tcticos.Los Temas son consistentes con la misin y la visin de la empresa.Los Temas tienen un impacto en los objetivos financieros de la organizacin.

Consejos:

1 Revisar las informacioenes estratgicas recolectadas en el Template # 1. Estos deberanayudarte para desarrollar los temas estratgicos. Si estas fuentes no proporcionan claridad para delos temas estratgicos, entonces entrevista a los directivos de alto rango para determinar los

temas estratgicos.

2 Empieza mirando las perspectivas internas de la empresa algunos temas comunespodran emerger, tales como innovacin en desarrollo de productos.

3 Los Temas pueden abarcar diferentes objetivos estratgicos y cubrir las cuatroperspectivas con el Balanced Scorecard (Financiero / Clientes /Procesos internos / Aprendizaje y crecimiento).

4 Los temas algunas veces son contradictorios entre ellos, como por ejemplo: reducir el nmerode nuevos programas vs. Incrementar beneficios. Si esto ocurre, asegurate que todos entiendanclaramente que es lo que la organizacin trata de lograr.

Una vez establecidos los temas estratgicos, verifica si puedes pasar por el siguiente checklist:

7/14/2019 BSC_Guia

10/62


Incerte un objetivo de aprendizaje en

este cuadro

Incerte un objetivo de apre

este cuadro

Date: __________

Incerte un objetivo de proc

internos en este cuadro

Procesos

Internos->

Incerte un objetivo de procesos




Incerte un objetivo de clientes en estecuadro

Incerte un objetivo financie

cuadro

Clientes->

Financiera

Incerte un obcuadro

Incerte un objetivo financiero en este

cuadro

7/14/2019 BSC_Guia

11/62

7/14/2019 BSC_Guia

12/62

7/14/2019 BSC_Guia

13/62

7/14/2019 BSC_Guia

14/62

7/14/2019 BSC_Guia

15/62

Forward>

dizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en

este cuadro

Incerte un objetivo de aprendizaje en

este cuadro

sos









Insert an internal objective

o en este Incerte un objetivo financiero en este

cuadro

etivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en estecuadro


Insert a financial objective in this box

7/14/2019 BSC_Guia

16/62

7/14/2019 BSC_Guia

17/62

7/14/2019 BSC_Guia

18/62

7/14/2019 BSC_Guia

19/62

7/14/2019 BSC_Guia

20/62





Incerte un objetivo de aprendizaje eneste cuadro

in this box






Insert a financial objective in this box


7/14/2019 BSC_Guia

21/62

7/14/2019 BSC_Guia

22/62

7/14/2019 BSC_Guia

23/62

7/14/2019 BSC_Guia

24/62

7/14/2019 BSC_Guia

25/62

7/14/2019 BSC_Guia

26/62

Financial

Customer

InternalProcesses

7/14/2019 BSC_Guia

27/62

7/14/2019 BSC_Guia

28/62

7/14/2019 BSC_Guia

29/62

7/14/2019 BSC_Guia

30/62

7/14/2019 BSC_Guia

31/62

7/14/2019 BSC_Guia

32/62

7/14/2019 BSC_Guia

33/62

7/14/2019 BSC_Guia

34/62

7/14/2019 BSC_Guia

35/62

7/14/2019 BSC_Guia

36/62

7/14/2019 BSC_Guia

37/62

7/14/2019 BSC_Guia

38/62

7/14/2019 BSC_Guia

39/62

Customer

Internal Processes

Grow the Business: Customer Service:

Profitable

Growth

Leverage

Innovative

SolutionsStable /

Quality

Form newpartnerships Cross Delivery

of Services

Developnew

Seamless

customer

processing

B

7/14/2019 BSC_Guia

40/62

7/14/2019 BSC_Guia

41/62

7/14/2019 BSC_Guia

42/62

7/14/2019 BSC_Guia

43/62

7/14/2019 BSC_Guia

44/62

Optimize Core Business:

Control

Operating

Reliable

Service

Optimal Asset

Utilization

Activityased Costing

Improved AssetAllocation

7/14/2019 BSC_Guia

45/62


Definicin de indicadores

Objetivo estratgico =>

Indicador a ser utilizado =>

Descripcin del indicador =>

Unidad de medida ($,%,etc)

Frecuencia de verificacin => ___ Mensual ___ Trimestral ___ Anual ___ Otro:

Documentos internos / reportesDocumentos externos / reportesEstudios especialesProgramasBase de datosOtros ______________________________________

Calculo Requerido: _______________________________________________Presunsiones en el Calculo: _________________________________________Disponibilidad de la informacin:

Actualmente disponibleRequiere alguna investigacinRequiere investigacin extensivaNo Disponible actualmente

Paso 2: Define las fuentes para el indicador:

Paso 3: Define como el indicador ser reportado:

Paso 1: Define los indicadores por cada objetivo esratgico:

7/14/2019 BSC_Guia

46/62


Resumen de Indicadores

F1F2F3F4C1C2C3C4C5I1

I2I3I4I5I6L1L2L3L4

Clientes

Financiera

Interno

A&C

G

radodeencaje

G

radodeSoporte

Resumir los atributos asociados con cada indicador y el

Balanced Scorecard

Gradode

Confiabilidad

SetsObjectivos

Habilidadde

Benchmark

Ubicacindel

Responsable

Actualizacin

Frecuente

Atributo

7/14/2019 BSC_Guia

47/62


Indicadores Pasados / Futuros Comparacin

Comentarios:Un buen Balanced scorecard debra contar con indicadores de resultados (pasados) y fuLas dos perspectivas superiores ( Financieras y de Clientes) tendr mayoritariamente inde resultado / pasados. Las dos perspectivas inferiores (Procesos Internos y Aprendizaj

Objectivo Estrategico Indicadores pasados Indicadores fut

Financiera

La mayora de los indicadores

financieros son de resultado /

Clientes

La mayora de los indicadoresfinancieros son de resultado /

Proc

esos

Mezcla con indicadores de y futuros

pasados / resultados

A&C

La mayoria de los ind

de Aprendizaje y De

son futuros

7/14/2019 BSC_Guia

48/62

turosicadores

y Crecimiento)

uros

cadores

arrollo

7/14/2019 BSC_Guia

49/62


Checklist de Metas

Para cada indicador debe haber una meta.Las Metas se establecen para mejorar los niveles actuales de actuacin.Las Metas deben ser alcanzables, pero requerirn cambios a los procesos existentes.Las Metas son cuantificables para ser comunicado de acuerdo a la actuacin desarrollada.Metas de Largo Plazo (3 a 5 aos) motiva a la organizacin hacia los objetivos estratgicos.Las Metas a Largo Plazo son establecidas antes que las metas a corto plazo.Metas Financieras son establecidas antes que las Metas no financieras (Top & Down).

Fuentes para la determinacin de Metas:

Objetivos estratgicosBenchmarks Industrial / las mejores prcticasMejoras incrementales a las actuaciones actuaciones *Una nueva linea de base debe establecerseOtra _______________________________________________Otra _______________________________________________

* Identificar los huecos de actuacin, las reas donde la debe alcanzar un nivel superior:

El siguiente checklist puede ser usado como gua para determinar las metas.

$0$10$20$30$40$50

$60

1 2 3 4 5

Longterm Gap in Performance

MetasBeneficio

TendenciaActual

7/14/2019 BSC_Guia

50/62


Programa Bsico de Atributos

RevenueCostosEficienciaProductividad

_________________________________

Comentarios:

Nombre del Programa: Fecha estimada de inicio:Fecha estimada de termino:

Contabilidad del Programa: Apoyo al Programa:

Recursos Requeridos: (Personal, Fondos, Rrecursos)

Ben

eficiosPrograma

Naturaleza deBeneficios

BeneficiosTotales

Ao1 Beneficios Ao 2 Beneficios Ao 3 Beneficios

Describe el impacto en los objetivos estratgicos:

Temas importantes / Comentarios / Notas de pie

7/14/2019 BSC_Guia

51/62

7/14/2019 BSC_Guia

52/62


Punto de Impacto de Programas con

todos los Objetivos EstratgicosInstructions

La mayora de los programas usualmente no son relativos a apoyar los resulta

Por lo tanto no tendras ninguna marca en el nivel de perspectiva Financiera.

Program

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

Procesos Internos

Clientes

Financiera

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

NombredelP

rograma

Objetivos EstratgicosPerspectivas NombredelP

rograma

7/14/2019 BSC_Guia

53/62


Footnote

Ao 1 Ao 2 Ao 3

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta MetaMeta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Meta Meta Meta

Cmo la

no debe

relacion

Brevemhacia lo

Brevem

hacia lo

Brevemhacia lo

Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento






Incertar indicadores de procesos






Incertar objetivo de procesos


Aprendizaje->

Incertar objetivo financiero Incertar indicadores financieros






Incertar indicadores de clientes

ProcesosInternos->















Clientes->

Incertar objetivo de cliente







Incertar objetivo financiero



Incertar indicadores financieros






Objetivos Estratgicos

Financiera

Fecha: __________

Indicadores

Resumen Objetivos, Indicadores, Metas & Programas

Meta




7/14/2019 BSC_Guia

54/62


Resumen de Control & Procesos Estratgicos

Proceso Tradicional de control

Proceso de Focalizacin Estratgica

Estrategia

Presupuesto

IncentivosAdministrativos

Planecin & Tomade la Decision

Verificacin deResultados y Ajuste

Estrategia

Balanced Scorecard

Alinear empresa a laestrategia

Transladar laestrategia a terminos

Cambio desde el

Liderazgo DirectivoHacer de la

estrategia unHacer de la estrategia

el trabajo de todos

7/14/2019 BSC_Guia

55/62

ObjectivosIndicadoresMetasProgramas

ObjectivosIndicadoresMetas

Programas



n

Vision -> Objetivos-> Temas

Balanced Scorecards

Objectivos -> Indicadores ->

Retr

oalimentacin

de

lscorecard

Actualizaci

ny

revisinde

la

Estrategia

Decisiones Estratgicas

Double Loop Aprendizaje con el Balanced Scorecard: Aprendizaje

Estrategico y Aprendizaje Operacional

Que valores organizacionalesson crticas para alcanzar

nuestros objetivos estratgicos?

Perspectiva de Clientes

Que necesidades de clientesdebemos satisfacer para

satisfacer las expectativas delos accionistas / visin?

Perspectiva InternaQue procesos debemos

rresaltar para satisfacer lasexpectatias delos clientes y

Perspectiva FinancieraQue resultado financiero esrequerido para satisfacer las

expectativas de los accionistas?

Perspectiva Aprendizaje

7/14/2019 BSC_Guia

56/62


Modelo GenericoDefined

Perspectiva Financiera - Seleccin de indicadores basados en los tres estados:

Perspectiva Clientes - Seleccin de objectivos basados en valores ofrecidos a clientes:

Calidad Precio Tiempo Funcin

Perspectiva de Procesos Internos - Seleccionar objectivos de las tres categorias:

Perspective de Aprendizaje y Crecimiento - Seleccin de objectivos de las tres categorias:

Ratio de crecimiento en Ventas Margenes Totales Valor de Caja agregado

Estado jven (GranCrecimiento)

Estado sustentable(Crecimeinto Modesto)

Estado de Madurez (LentoCrecimiento)

Aumentar ingresos Ingreso Operativo Flujo de CajaEVA (Valor econmico agregado)

< - - - - - - - Atributos de Valor - - - - - - - > Imagen Relaciones

Procesos de Innovacin Procesos Operativos Procesos de Servicio- Nuevos productos y servicios - Eficiencia productiva - Servcio despus de ventas- Nuevas caractersticasexistentes productos

- Entrega a tiempo - Resolver problemas a la primera

- Solucin nica - Productos de calidad - Proactividad & Rapidez- Rpido lanzamiento almercado

- Administracin de los costos- Flexibilidad / Personal decontacto

_________________________ _________________________ _________________________

Competencias de Empleados Conocimiento & Tecnologa Cultura- Mejorar satisfaccinempleados

- Desarrollo de tecnologas - Empoderar la fuerza laboral

R t i d l I l t j E t bl l

El modelo Genrico puede ser usado para empezar con el proceso de establecer objetivos e indicadores.

_______________________ ______________________________________________ _______________________ ______________________________________________

Ganancias Retorno del Capital

7/14/2019 BSC_Guia

57/62

Definicin bsica del Modelo Genrico:

Servicio despus de las ventas Intimidadcon elClienteNecesidades de los clientes han sido satisfechas

deProducto

Identificar mercados y testar productos

Lanzar productos finales a mercaos objetivos

Marketing & Ventas de productos / serviciosExperienciaOperacional

Distribuir productos / servicios a clientes

El Modelo Generico se refiere al hecho de que la mayora de los outcomes son genericoso los mismos para las empresas. Ejemplo: Servicio a clientes, excelencia operativa,profitability, y una fuerza laboral productiva. Estos son comunes en la mayora de casitodos los negocios. De todas formas unlike the outcomes, drivers son nicos para cadaorganizacin. Por lo tanto, el modelo genrico applies to outcomes, pero nonecesariamente the drivers that enable outcomes.

7/14/2019 BSC_Guia

58/62

7/14/2019 BSC_Guia

59/62


Indicadores bsicos

Ejemplos de Resultados & Impulsores

Forma del indicador Ventaja DesventajaNumeros Simple y faciles de entender Only as good as the strategic objIndice Permite combinar muchos indicadores Dificil de entender que es lo quePorcentajes Buen indicador for time span Puede no usarse correctamenteRatings Buena medida para la informcin cuantitativa Puede ser subjetivo de cmo fueRatios Indicadores crticos de relaciones Requiere de anlisis adicional paRankings Para determinar rankings de empresas No apropiado para empresas co

Tipo de indicador Ventaja DesventajaResultado / pasados Objetivos y fciles de captar Focalizados en el pasado, no actImpulsores / futuros Predictivos y dirigen a la organizacin (leading) Dificiles de derive y support

________________________________

Retorno del Capital Competitive pricing varianceRating de Satisfaccin de Clientes Horas de entrenamiento completadas

Resultado (Lagging) Indicadores Impulsores (Leading) IndicadoresPorcentaje de crecimiento en Revenues Revenue Mix

________________________________ ________________________________

Un rpido y bsico entendimiento de los diferentes aspectos de los indicadores.

________________________________ ________________________________

________________________________ ________________________________

Contribucin Marginal del Producto Horas pasadas con clientes________________________________

7/14/2019 BSC_Guia

60/62

ective ocurre

derivadora llegar a unaranking muy bajo

uales


7/14/2019 BSC_Guia

61/62


< >

< >

< >

Ejemplo: Plan de Implementacin para la Organization

Fase I Fase 2 Fase 3 Fase 4

Dept Scorecard /

Servicios

compartidos

Scorecard / Equipo

/ Individual

Estrategia Plan Integrar Implementar

Plan Estratgico, Vision,

etc. Guia el proceso de

construccin del

Scorecard (Objectivos,

Mapas, Indicadores,

Programas, etc.)

Metas Corporativas

Unidad de Negocios

Scorecard

Revicin & Aprobacin

Scorecard

Corporativo

Scorecard

Unidades de

Negocios

Establecer prioridades,

foco es temas crticos.

C

ontinuousReview&Chan

ge

Revicin & Aprobacin

Plan Estratgico

Corporativo relaciona e

integra los niveles bajos

de la organizacin.

Programas principales,

proyectos, liderazgo del

cambio, etc.

Establecimiento de

presupuestos, recursos y

administracin de

programas, etc.

Establecimiento de

presupuestos, recursos y

administracin de

programas, etc.

Scorecard Servicios

Compartidos

Revicin & Aprobacin

Scorecard Indvidual

o ade

ba

lde

7/14/2019 BSC_Guia

62/62

Financiera

Nombrede

lPrograma

Program

aasoc

iado

Jus

tinti

me

Formaci

nen

toma

dec

isiones

Em

be

llec

imien

to

ins

talaciones

Program

acompras

frecuentes

ITy

form

ac

in

tecno

lg

ica

360feed

bac

k

Comunic

ac

ing

lob

ClientesIncrementar sociedadesConstruir fidelidadAumentar cuota de mercado

Nombrede

lPrograma

Nombrede

lPrograma

Objetivos EstratgicosPerspectivas

Aumentar ingresosIncrementar utilizacin de activos

Desarrollar informacin sobre clientesProcesos Internos

Reducir tiempo muerto

Iniciativ

as

ompara

cones

Re

ferenc

ias

Rev

isin

man

tenim

ien

to

ISO9002

Nombrede

lPrograma

Nombrede

lPrograma

Nuevosprogramas

fijac

ind

eprec

ios.