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SEMINARIO-TALLER: “EL BALANCED SCORECARD: METODOLOGÍA PARA DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓNRicardo Martínez Rivadeneira. Consultor especializado en Balanced Scorecard. Pág./ 1

EL BALANCED SCORECARD DE SKFPor Ricardo Martínez Rivadeneira i

La organización:SKF es el fabricante más grande del mundo de rodamientos y tiene44,000 empleados alrededor del mundo (> 130 países). Se encuentradividida en tres áreas de negocios; Rodamientos, Empaques y Aceroy un total de 8 divisiones y subsidiarias (Alemania y Estados Unidos).

La visión de SKF es: “ser reconocidos como el lídermundial en Rodamientos, empaques y productosrelacionados. Alcanzaremos esto siendo la mejorcompañía en la industria en: suministrar valor a losclientes, desarrollar a nuestros empleados y crearvalor para los accionistas”.

El inicio del proceso del BSC:En 1995 la Gerencia concluyó que necesitabacambiar su sistema de control de gestión. Las dosrazones que llevaron a SKF a adoptar el esquema delBSC ( Sept/95): 1) Insatisfacción con el presupuesto,que era su sistema tradicional de controlar la gestión.El presupuesto fue ineficiente como herramienta deplaneación, consumía mucho tiempo y era costosa.

Ahora se requiere una herramienta que le permita a la empresa adaptarse másrápidamente al ambiente cambiante de los negocios, y 2) Necesidad de alinear ydesplegar la nueva visión y estrategias de la compañía. En el verano de 1995, hubocambio de CEO, él reviso la estrategia de SKF e inicio una reorganización. Condujo unanálisis detallado de la empresa y de la situación del mercado, lo cual concluyó en unanueva visión y estrategia para la compañía. SFK debería estar menos enfocada a laproducción y más enfocada al cliente y las competencias de los empleados deberíandesarrollarse para asegurar un crecimiento estable.

En septiembre de 1995, SKF lanzó su proyecto de BSC luego que un número deejecutivos senior leyera los artículos de Kaplan Y Norton. La división financiera junto conalgunas divisiones de soporte fueron asignadas en la conducción del proyecto. Estegrupo consistía de 6 controllers. Su trabajo inicial fue desarrollar el BSC específico de lacorporación, este nuevo concepto debería reemplazar al presupuesto.

La calidad en SKF:Desde hace varios años (cinco) las ideas de la calidad habían ganado bastanteaceptación en SKF, de tal forma que fueron integradas a la estrategia de la compañía,para lo cual generó el SKF Management Model basado en el Modelo Malcolm Baldrige”.

FINANZASDESARROLLO NEGOCIO

CALIDAD Y RH

TECNOLOGÍACOMUNICACIÓN

JURIDICA

AUTOMOVILES SERVICIO

ELECTRICO EMPAQUES

INDUSTRIA ACERO

ALEMANIA USA

CEOSune Carlsson


En el año 2007, SKF cumple sus 100 años, para describir como se verá la compañía ensu cumpleaños, se creó el programa llamado SKF 100, el que dará una completailustración de los cambios culturales, que asegurarán que SKF sobresalga en Calidad enel próximo milenio.

En lo que respecta a la certificación del aseguramiento de la calidad, más o menos 170unidades operativas de SKF han recibido la certificación ISO 9000, con el incremento delas especificaciones por parte de la industria automotriz (Ford, Chrysler y GM, ahora lamayoría de las divisiones están también certificadas de acuerdo al estándar QS-9000.

El enfoque del programa de calidad total (TQM) se centró entres dimensiones: Clientes, empleados y procesos.

Clientes: Una compañía exitosa reconoce la necesidad decolocar al cliente primero en todas las decisiones que debentomar. La percepción de los clientes sobre nuestrodesempeño es lo que determina nuestro éxito.

Empleados: Los empleados de SKF participan en lasactividades de mejoramiento de la calidad. El cual empieza con una dedicacióncompartida hacia la calidad – en todos los empleados y en todas las funciones. La metade nuestras actividades de calidad es satisfacer a los clientes y reducir los costos. Estosolamente puede ser hecho con las habilidades y compromiso de las personas.

Procesos: Un proceso es una secuencia deactividades repetitivas que crean un resultadoque tiene valor para el cliente. El cliente puedeser interno o externo. Al tener claramentedefinidos los procesos, cada empleado serácapaz de entender su contribución en el resultadodel proceso.

VOZ DELCLIENTE

VOZ DE LOS

PROCESOSVOZ DE

EMPLEA-DOS

PROCESOS DEL NEGOCIO

2PlanificaciónEstratégica

(80 p)

5Desarrollo y

Gestión de losRecursos Humanos

(100 p)

3Enfoque al Cliente

y al Mercado(80 p)

6Gestión deProcesos(100 p)

1Liderazgo

(110 p)

7Resultados

empresariales(450 p)

4Información y Análisis (80 p)

Estrategia y planes de acciónorientados al cliente y al mercado

PERSPECTIVA FINANCIERA

• RESULTADOS DEL NEGOCIO (7)

PERSPECTIVA INTERNA

• GESTIÓN DE LOS PROCESOS (6)

PERSPECTIVA APRENDIZAJE• LIDERAZGO (1)• PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (2)• DESARROLLO Y GESTIÓN DEL

RECURSO HUMANO (5)• INFORMACIÓN Y ANÁLISIS (4)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

• ENFOQUE EN EL CLIENTE Y ELMERCADO (3)


EL BSC de SKF:SKF decidió construir su BSC con base a cuatro perspectivas: Accionistas, empleados,procesos y clientes. Como se parecía en la figura.

El proceso del BSC fue altamenteinfluenciado por las ideas de Kaplan&Norton. Sin embargo, SKF adiciono otropaso; desarrollo al mismo tiempoindicadores estratégicos y operativos. Luegoque los indicadores estuvieron listos, sepreparó un plan de acción para obtenercada meta y una lista de actividades paracada plan de acción.

El principal problema no es introducir algonuevo en la organización es ser capaces decambiar el uso de sistemas y

procedimientos viejos. Algunas áreas se quejaron de la falta de soporte informático en lafase de implementación, es difícil aplicar una nueva filosofía usando un sistema viejo. Porconsiguiente, es esencial que la Alta Gerencia siempre pregunte por la información y losreportes que son consistentes con el nuevo concepto.

Para el éxito de un proyecto de BSC, es también importante no tener muchos otrosproyectos importantes desarrollándose al mismo tiempo.

En el desarrollo del BSC, el grupo del proyecto, recolecto todas las definiciones deindicadores y preparó una lista de todos ellos. Cerca de 70 indicadores se encontrabanen la lista, la cual incluía su definición y la persona contacto de cada uno- Otra situaciónque se presentó, fue la inhabilidad para medir lo que es relevante. Es importante escoger

los indicadoresadecuados y enlazar lasactividades a ellos.

Los indicadores de cadaperspectiva fueronestablecidos por mediode discusión abierta,entre toda laorganización. Esteproceso condujo a laselección de cincoindicadores que iban aser usados por cadauna de las nuevedivisiones. Estos

Ser reconocido como el fabricante líder en el mundo en rodamientos, empaquesy productos relacionados. Alcanzaremos esto siendo la mejor compañía en laindustria en; suministrar valor al cliente, desarrollar a nuestros empleados y

crear valor para el accionista.

El BSC DE Spherical Rolling Bearings Unit (SFK)

- ROE- Costos Fijos

- Inventario en fabricación

RENTABILIDAD

ACCIONISTA

- Participación mercado- Tiempo entrega- Disponibilidad

ENFOQUE CLIENTE

CLIENTE

- Cero defectos- Capacidad

- Requerimientos cliente

CALIDAD PRODUCTO

- Nivel costos- Productividad

- Eficiencia

ENFOQUE FABRICACIÓN

PROCESOS

- Análisis clima- Desarrollo competencias

- Trabajo en equipo- Compromiso

EMPLEADOS

EMPLEADOS1)

2)

3)

1) PERSPECTIVAS2) OBJETIVOS3) INDICADORES

VISIÓNSKF

EM

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A-D

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TEG

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TEG

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Factorescríticos de éxito

IndicadoresEstratégicos - Operativos

Planes deacción


indicadores fueron el retorno del capital, flujo de caja, un indicador del proceso,, uno depersonal y otro de satisfacción del cliente. Las divisiones serían manejadas por estemodelo y ya no requerían enviar el presupuesto. El horizonte de tiempo para las metasdifería entre las divisiones dependiendo de las condiciones respectivas de su industria.Para facilitar la adopción del BSC en cada división, la gerencia permitió incrementar elnumero de indicadores a un máximo entre 10 a 15 indicadores.

Desde el otoño de 1995, la implementación del SKF se ha pasado a la fase de ejecución.El propósito de este trabajo es proceder a la implementacion de la visión y estrategia entoda la organización. Para diciembre de 1997, el BSC deberá estar introducido en todaslas unidades operativas y administrativas y virtualmente haber reemplazado alpresupuesto.

Un ejemplo de una unidad es el de Spherical Rolling Bearings (SRB). SRB fabricarodamientos, sus ventas son de SEK 750 millones. En 1996 los productos de SRB eranusados en maquinaria y equipo tales como trenes, molinos de papel, etc.

El trabajo de SRB con el BSC, fue inicialmente llamado PFU( El cual en sueco significaPlanear, desplegar y retroalimentar) El termino BSC fue considerado para referir elinstrumento en si mismo, mientras que el término PFU colocó más énfasis en el uso delBSC. Se espera para 1998, que el término BSC sea usado como parte del proceso deestandarización de SKF.

Evaluación del desempeño con el BSC:La Alta Gerencia y las divisiones se reúnen trimestralmente para discutir el desempeñode cada división en relación con las metas del BSC de la división. SI las metas no sonalcanzadas, el plan de acción es revisado. De esta forma la Gerencia intenta encontrarlas causas de este comportamiento desfavorable. SKF cree que sus metas son validasen promedio de 6 a 18 meses y deberían ser revisadas y modificadas al final de esteintervalo de tiempo.

Tomado de:Home page internet: www.natwest.comAnnual Report 1997 / 1998 SKFNatwest Life: Performance Drivers: Olve. 1999. PH

i Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto, Especialización en Administración de Empresas - Universidad delRosario, Programa MBA - INALDE. . Curso de especialización Balanced Scorecard IQPC Miami Estados Unidos,Profesor Universidad del Rosario, Externado de Colombia, Andes. Especialista Financiero y Auditor de Sistemas de laFederación Nacional de Cafeteros de Colombia, Especialista en Investigación y Planeación en Concasa. Consultorespecializado en Balanced Scorecard.E-mail Internet: [email protected]

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