HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA poleca

Budowanie wartości na rynku

private equity

Szanowni Państwo,

Istniejący od przeszło sześćdziesięciu lat sektor private equity od początku swojej historii nierozerwalnie związany jest z rozwojem technologii i transferem wiedzy. Pierwszy tego typu fundusz o nazwie American Research and Development Corporation (ARDC) został założony w 1946 roku przez Georgesa Doriota, byłego dziekana Harvard Business School i założyciela INSEAD, oraz Karla Comptona, byłego rektora MIT. Wywodzący się ze środowiska najlepszych uczelni prekursorzy inwestycji podwyższonego ryzyka odnieśli spektakularny sukces inwestycyjny dzię­ki inwestycji w producenta komputerów i półprzewodników, firmę Digital Equipment Corporation (DEC), z której wyszli poprzez upublicznienie firmy na rynku giełdowym.

Od tej pory zmieniły się zarówno rynki, jak i technologie. Głębokim zmianom uległa również sama branża inwestycyjna. Jedna rzecz nie uległa zmianie – sektor private equity wciąż blisko związany jest z wiedzą i technologią. Chcąc przybliżyć czytelnikom mechanizmy funkcjonowania sektora i pokazać podejście do inwesto­wania na rynku pozagiełdowym, przygotowaliśmy specjalny dodatek zatytułowany Budowanie wartości na rynku private equity, będący wspólnym przedsięwzięciem redakcji „Harvard Business Review Polska”, menedżerów funduszu MCI Capital specjalizującego się w inwestycjach związanych z digitalizacją oraz agencji ratingo­wej S&P Global Ratings.

Zaczynamy od wywiadu z Tomaszem Czechowiczem, prezesem MCI, zatytułowa­nym Inteligentne pieniądze, który przybliży nam podejście funduszu do inwestowa­nia – nazywane smart money. W tekście Dobra alternatywa dla zamożnych klientów omawiamy korzyści i ryzyko związane z inwestowaniem na rynku pozagiełdowym. W artykule Jak fundusze private equity wybierają cele inwestycyjne omawiamy wpływ, jaki na strukturę portfela ma strategia inwestycyjna, analiza fundamentalna oraz per­spektywy wyjścia z inwestycji. W kolejnych dwóch tekstach przedstawiamy studium przypadku spółek portfelowych funduszu MCI – Answear.com oraz Morele.net, a do­datek zamykamy wywiadem z Marcinem Petrykowskim, dyrektorem zarządzającym S&P Global Ratings, zatytułowanym Świadectwo wiarygodności.

Zapraszamy Państwa do lektury i życzymy owocnych inwestycji niezależnych od kaprysów rynków kapitałowych.

Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego „Harvard Business Review Polska”

Zyski oparte na wiedzy i technologii

WYDAWCAAndrzej Jacaszek

REDAKTOR PROWADZĄCYMateusz Żurawik

SEKRETARZ REDAKCJIUrszula Gabryelska

AUTORZYMaciej BogaczykPaweł GóreckiKrzysztof KonopińskiMaciej KowalskiPaweł KubisiakKrzysztof StupnickiLidia Zakrzewska

GRAFIK, DTPMarta Kubiczek

MENEDŻER PRODUKCJIMarcin Opoński

KOREKTAPracownia korektorska Acutext

OPIEKUN MERYTORYCZNY Bartosz Sawulski

DYREKTOR MEDIA & MARKETING SOLUTIONS Ewa Szczesik-Czerwińska tel. 664 933 232

MCI CAPITAL S.A.Plac Europejski 100-844 Warszawawww.mci.eu

Wszystkie prawa zastrzeżone. Treść nie może być kopiowana, rozpowszechniana lub archiwizowana w jakiejkolwiek formie mechanicznej lub elektro nicznej bez zgody wydawcy. Cytowanie części artykułów lub ich omówienia w jakiejkolwiek formie drukowanej lub elektronicznej bez zgody wydawcy (ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k.) naruszają prawa autorskie.

ICAN Instituteal. Niepodległości 1802-653 Warszawae-mail: kontakt@ican.plwww.ican.pl

Budowanie wartości na rynku private equity

24

4

8

12

16

20Inteligentne pieniądze

Wraz ze wzrostem zamożności Polaków co roku zwiększa się zainteresowanie atrakcyjnymi możliwoś-ciami lokowania nadwyżek finansowych. Interesującą alternatywą wobec nisko oprocentowanych lokat i niepewnego rynku akcji są fundusze private equity, inwestujące środki w rozwojowe spółki niepubliczne.

Produkt inwestycyjny dla zamożnych klientów

Jedną z opcji na rynku, które mogą zainteresować klientów private banking poszukujących możliwości dywersyfikacji ryzyka, są fundusze private equity.

Jak fundusze private equity wybierają cele inwestycyjne

Wpływ na wybór spółek portfelowych ma szereg czynników, w tym strategia inwestycyjna funduszu, a także gruntowna analiza obserwowanych firm i perspektywy wyjścia z inwestycji.

Jaką wartość wnosi fundusz do spółki

Kupując udziały w Grupie Morele, Fundusz MCI dostarczył jej nie tylko kapitału na rozwój, ale również niezbędnej eksperckiej wiedzy. Sam odnalazł natomiast interesującą szansę inwestycyjną.

Zarządzanie wzrostem spółki portfelowej

Fundusz MCI objął część udziałów w internetowym sklepie z odzieżą Answear.com w 2013 roku – dwa lata po jego powstaniu. Od tamtej pory wartość spółki wzrosła kilkakrotnie.

Świadectwo wiarygodnościJednym z podstawowych narzędzi pozwalających dokonać kompleksowej analizy ryzyka kredyto-wego emitenta papierów wartościowych są oceny ratingowe. Nie tylko pomagają inwesto-rom podejmować świadome decyzje, ale również wspierają funkcjonowanie rynków kapitałowych i przyczyniają się do wzrostu ich transparentności.

Poziom zamożności Polaków systematycznie rośnie, co z roku na rok zwiększa zainteresowanie możliwością owocnego lokowania nadwyżek finansowych. Atrakcyjną alternatywą wobec nisko oprocentowanych lokat i niepewnego rynku akcji są fundusze private equity, inwestujące środki w rozwojowe spółki niepubliczne. O budowaniu wartości poprzez aktywne inwestowanie z Tomaszem Czechowiczem, założycielem i prezesem Grupy MCI, rozmawia Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego

„Harvard Business Review Polska”.

Inteligentne pieniądze

OD PARU LAT obserwujemy na rynkach dobrą koniunkturę, mieliśmy nawet na początku roku historyczny rekord indeksu WIG. Jednak po ograniczeniu środków płynących do OFE na warszaw-skiej giełdzie nie jest już tak ła-two zarabiać, jak jeszcze parę lat temu. Czy inwestycje na rynku PE/VC mogą być dobrą alternaty-wą dla inwestorów szukających wyższych zysków? Tomasz Czechowicz: To przede wszystkim zupełnie inny model podejścia do inwestowania. Ryn­ki giełdowe są skazane na cykle koniunkturalne i zmienność, któ­ra się z nimi wiąże. Obecnie inwe­stowanie na rynku giełdowym jest dość ryzykowne, gdyż indek­sy amerykańskie są na szczytach. Na naszej Giełdzie Papierów War­tościowych w Warszawie wycena spółek raczej nie jest zawyżona, zwłaszcza tych spoza WIG20, i wie­le z nich wykazuje spory poten­cjał wzrostu. Niestety międzyna­rodowy kapitał podąża za Wall Street, więc ewentualne przece­ny za oceanem natychmiast dopro­wadzą do wyprze daży akcji w Euro­pie, w tym również na GPW. Mamy za sobą osiem lat wzrostu gospo­darczego i warto być gotowym na ewentualny spadek koniunk­tury, nawet jeśli prognozy makro­ekonomiczne są optymistyczne.

W przypadku korekty na ryn­kach kapitałowych mniejszym spółkom ciężko będzie utrzymać wartość, tym bardziej że na rynku średnich i małych spółek pozostał głównie kapitał funduszy inwesty­cyjnych zasilanych przez prywat­nych inwestorów. A ci raczej nie będą zainteresowani pobudzaniem ruchu. Z kolei duże spółki narażo­ne są na inne rodzaje ryzyka, będąc często blisko powiązane ze skar­bem państwa.

Wszystkie te czynniki powodu­ją, że pasywne inwestowanie w ak­cje na rynkach kapitałowych jest

dość ryzykowne, a w obligacje – mało dochodowe. Z tego względu obserwujemy na całym świecie na­pływ środków do sprawdzonych i doświadczonych funduszy priva­te equity, które z reguły zapewnia­ją wyższą stopę zwrotu niż inwesto­wanie w fundusze giełdowe. Dzieje się tak, gdyż branża private equi­ty jest bardziej odporna na turbu­lencje niż rynki giełdowe, a więk­szość funduszy działających w tym obszarze charakteryzuje się dużą stabilnością i wieloletnią historią.

MCI funkcjonuje od 1999 roku, a od 2001 roku jest notowany na warszawskim parkiecie, co gwa­rantuje naszą wiarygodność i trans­parentność.

Fundusze private equity, w odróż-nieniu od funduszy inwestujących na giełdach, są aktywnymi inwe-storami, działającymi zgodnie ze strategią kupowania i budo-wania (buy and build strategy). Na czym polega istota tego podejścia?Kupując pakiet udziałów w spół­ce, dostarczamy jej kapitału na roz­wój. Jednak to jest dopiero począ­tek inwestycji. Wartość w spółkach portfelowych budujemy poprzez transfer know­how i podnoszenie umiejętności zarządczych. Aktyw­nie angażujemy się w działalność przejmowanych spółek, najczęś­ciej z pomocą profesjonalnej rady nadzorczej, znacznie rzadziej po­przez ingerowanie w skład zarządu i delegowanie tam partnera fundu­szu. Do spółek zatrudniamy ludzi doświadczonych i utalentowanych.

Rekrutujemy ich, korzystając z usług czołowych firm executive search, nie szczędząc środków na znalezienie najlepszych ludzi. Korzystamy ze wsparcia renomo­wanych firm konsultingowych i do­radczych, które pomagają w opra­cowaniu czy w poprawie strategii wzrostu firmy, zarządzaniu efek­tywnością operacyjną, realizacji fuzji i przejęć, podpisywaniu klu­czowego kontaktu lub wdrażania przełomowej technologii. Zapew­niamy dodatkowe finansowanie

na rozwój organiczny oraz akwizy­cje, łącząc środki własne z długiem. A na koniec optymalizujemy pro­ces wyjścia, niekoniecznie wybie­rając przy tym IPO na giełdzie, gdyż tam jesteśmy zazwyczaj skazani na brak premii za sprzedaż pakie­tu kontrolnego. To wszystko składa się na podejście określane mianem smart money, czyli inteligentne pieniądze.

Dane z rynków kapitałowych potwierdzają, że takie podej-ście do spółek daje szansę na osiągnięcie wyższej stopy zwro-tu niż pasywne inwestowanie. Na dodatek portfel jest bardziej odporny na wahania koniunktury niż inwestycje na rynku publicz-nym. Jednak nie ma nic za darmo. Porozmawiajmy o ryzyku towa-rzyszącym inwestycjom.Z punktu widzenia inwestora, któ­ry powierzył kapitał funduszowi, podstawowym mankamentem jest niska płynność. Gdy inwe­stujemy na giełdzie, gdzie płyn­ność akcji jest zagwarantowana,

Branża private equity jest bardziej odporna na turbulencje niż rynki giełdowe, a większość funduszy działających w tym obszarze charakteryzuje się dużą stabilnością i wieloletnią historią.

ZDJĘ

CIE

: MAT

ER

IAŁY

WŁA

SN

E

5Budowanie wartości na rynku private equity

w jego ramach jakaś interesująca nisza. Tak może być np. z banko­wością oraz bankowością interne­tową. Z oczywistych względów nas interesuje część internetowa, gdyż tam albo dzięki własnym rozwiąza­niom technologicznym, albo w wy­niku akwizycji fintechów banki mają niesamowite perspektywy rozwoju. Wierzę w przyszłość tego sektora, dlatego w ciągu trzech lat zbudowaliśmy od zera portfel spó­łek fintechowych, który ma war­tość ponad 150 mln euro. I część z tych naszych firm już zarabia na siebie, co jest jeszcze rzadkością w sektorze. Za atrakcyjne uważam również firmy działające w seg­mencie infrastruktury cyfrowej. Naszą sztandarową inwestycją w tym obszarze jest ABC Data, któ­ra dostarcza sprzęt i oprogramo­wanie potrzebne do cyfryzacji firm. Rynki tradycyjne, które ros­ną w tempie 2% rocznie, nas nie interesują, ale cyfrowe fragmenty tych rynków mogą zwiększać war­tość nawet w tempie dwucyfrowym. I właśnie tam można znaleźć nasze spółki portfelowe.

A dwucyfrowy wzrost to poziom, do którego dążą fundusze PE/VC?Jak najbardziej, zwłaszcza że inwe­stując na rynku publicznym i dłuż­nym, można dziś zarobić średnio co najwyżej kilka procent rocznie. Od początku działalności MCI na­sze fundusze zrealizowały łącznie ponad 60 projektów inwestycyj­nych oraz ponad 30 wyjść z inwe­stycji, osiągając średnioroczną sto­pę zwrotu na poziomie około 24%. Ten wynik bardzo mnie satysfak­cjonuje, gdyż plasuje nas w czołów­ce sektora w Europie.

Oczywiście oczekiwana sto­pa zwrotu uzależniona jest od poziomu ryzyka towarzyszącego inwestycji. Teoretycznie przy wyż­szym ryzyku można spodziewać się wyższych zysków. Ale statysty­ka wcale tego nie potwierdza.

infrastruktura cyfrowa oraz prze­miany cyfrowe w FMCG i usługach. Specjalizujemy się w procesach transformacji cyfrowej, dlatego w kręgu naszych zainteresowań są dwie grupy spółek. Pierwszą z nich są przełomowe firmy oparte cał­kowicie na nowym modelu bizne­sowym, które wprowadzają nowe zasady gry na rynku. Przykładem może być tu Pracuj.pl, Allegro czy z naszego portfela Answear i Morele. Drugą grupą są firmy przechodzące transformację, czyli przenoszące model biznesowy z tradycyjnej gospodarki do cyfro­wej. Do tej grupy można zaliczyć mBank, który przeszedł transfor­mację w drodze rozwoju organicz­nego, czy dystrybutora i producenta obuwia CCC, który przeszedł trans­formację akwizycyjnie dzięki prze­jęciu E­obuwia.

Dziś sporo polskich firm ma już za sobą transformację cyfrową. Jednak, jak pokazują badania Eurostatu, Polska po-zostaje na szarym końcu wszel-kich zestawień oceniających cyfrową dojrzałość gospodarki. A to oznacza, że wciąż więk-szość przedsiębiorstw, w tym wiele firm rodzinnych, czekają wyzwania związane z cyfryzacją. Które z nich wzbudzają zaintere-sowanie private equity?Preferujemy te firmy, które działa­ją na rynkach wzrostowych. Może to być nawet rynek, który sam w so­bie już nie rośnie, ale dzięki zmia­nom technologicznym rozwija się

możemy sprzedać akcje praktycz­nie z dnia na dzień. W przypadku inwestycji private equity mamy do czynienia z inwestycjami długo­terminowymi. Kapitał jest zamro­żony na te kilka lat, ale jest to ko­nieczne, gdyż fundusz potrzebuje czasu, aby zbudować portfel, czyli znaleźć spółki o potencjale wzrostu i kupić je na atrakcyjnych warun­kach, następnie zbudować wartość spółek składających się na portfel i wreszcie optymalnie przeprowa­dzić proces wyjścia. Czas, po któ­rym inwestor może zrealizować zyski, uzależniony jest od klasy aktywów. W przypadku MCI okres zamrożenia kapitału w daną spółkę dla segmentu private debt wynosi od 3 do 5 lat, od 5 do 7 lat w inwesty­cje private equity (buyout) w dojrza­łe spółki oraz od 7 do 10 lat w inwe­stycje venture capital we wczesnej fazie rozwoju.

Grupa MCI angażuje kapitał w obszarze inwestycji technolo-gicznych, poszukując nowator-skich i przełomowych rozwiązań, które mają odmienić sposób, w jaki działamy, czy przeobrażać rynek. Jakie kierunki i obszary uważa pan za najbardziej per-spektywiczne z punktu widzenia przełomu technologicznego, określanego w branży inwesty-cyjnej mianem dysrupcji?Jako potencjalne źródła interesu­jących nas przełomów technolo­gicznych mogę wymienić osiem obszarów: handel, media, usłu­gi finansowe, przemysł, transport,

Jako potencjalne źródła interesujących nas przełomów technologicznych mogę wymienić: handel, media, usługi finansowe, przemysł, transport, infrastruktura cyfrowa oraz przemiany cyfrowe w FMCG i usługach.

BRIEF6

gromadzimy w portfelu i rozwijamy dobre spółki, które zapewniają nam i naszym inwestorom regularne zy­ski. To jednocześnie pozwala nam uniknąć spektakularnych porażek.

Za najcenniejszą lekcję uważam obecną bezkompromisowość w za­trudnianiu najlepszej kadry. Dziś już nie dopuszczam półśrodków podczas procesu rekrutacji mene­dżerów do spółek portfelowych oraz do zespołów zarządzających. Dlatego korzystamy z usług naj­lepszych firm rekrutacyjnych i do­kładamy wszelkiej staranności, nie szczędząc na to środków, by pozy­skać najlepszych ludzi, jacy są do­stępni na rynku. Muszą to być oso­by o najwyższych standardach zawodowych, w pełni zaangażowa­ne w to, co robią.

Do firm na wcześniejszych etapach rozwoju z naszego port­fela szukamy ludzi o profilu technologicznym oraz o ponad­przeciętnych cechach przedsię­biorczych. Z kolei w dojrzałych spółkach zatrudniamy wybitnych i zmotywowanych menedżerów, pełnych energii oraz dysponują­cych wiedzą i doświadczeniem, które pozwalają uwierzyć, że dana osoba poradzi sobie z powierzonym jej wyzwaniem biznesowym. Tech­nologie są dla nas ważne, ale ludzie najważniejsi, ponieważ tylko naj­lepsi gwarantują stabilność i wzrost naszego biznesu.  #

środki pomiędzy różne klasy aktywów. Daje to szanse na wyso­kie wzrosty i zabezpiecza przed stratą pieniędzy, tak jak w przy­padku ograniczenia inwestycji do rynku giełdowego. Dlatego w MCI budujemy portfele zróżni­cowane. Obecnie celujemy, aby 60% środków mieć ulokowanych w segmencie buyout, 30% w obsza­rze growth (późny venture capi­tal), a pozostałe 10% przeznaczać na private debt. W przyszłości udział długu będzie się pewnie powiększał kosztem growth.

MCI działa już blisko 20 lat. To kawał historii polskiego rynku kapitałowego i mnóstwo okazji do zbierania cennych doświad-czeń. Co uważa pan za swój naj-większy sukces i za największą porażkę i jakie nauki pan z tego wyciągnął?Największym moim sukcesem jest regularność i powtarzalność w osiąganiu zysków. Konsekwent­nie inwestujemy w spółki technolo­giczne o silnej ekspozycji na rozwój internetu. Trzymamy się tego sek­tora, dobrze znamy się na nowych technologiach i digitalizacji, dzięki czemu od lat dostarczamy naszym inwestorom stabilne i wyróżniające się na tle branży stopy zwrotu. Nie mieliśmy jednorazowych wielkich sukcesów, takich jak Uber, Facebo­ok czy Skype, za to systematycznie

Wydawałoby się, że segment venture capital będzie bardziej rentowny niż private equity, gdyż inwestycjom na wcześniejszym etapie rozwoju spółek towarzy­szy większe ryzyko i dłuży okres zamrożenia kapitału. W rzeczywi­stości takiej różnicy pomiędzy seg­mentem buyout i VC nie ma. Dzie­je się tak dlatego, że w segmencie dojrzałych firm jest zdecydowa­nie mniej nieudanych inwestycji niż w start­upy, co przekłada się na rentowność całego portfela.

Jaką klasę aktywów poleciłby pan inwestorom, którzy chcieliby rozpocząć przygodę z rynkiem private equity?Wszystko zależy od poziomu akceptacji inwestora do ryzyka. Są hazardziści, którzy grają w ka­synie i są tacy, którzy trzymają pieniądze tylko w banku na nisko oprocentowanych lokatach. To są dwie skrajności, a pomiędzy nimi jest mnóstwo możliwości o różnym poziomie ryzyka i oczekiwanej sto­pie zwrotu. W przypadku private equity najbezpieczniejszy jest seg­ment dłużny private debt, który jest mniej ryzykowny niż buyout, ale ma też niższą stopę zwrotu, więc jest dobrym wyborem dla inwestorów konserwatywnych, charakteryzujących się awersją do ryzyka. Preferowaną przez MCI klasą aktywów jest buyout, który jest złotym środkiem, zapewniają­cym atrakcyjną stopę zwrotu przy relatywnie bezpiecznym poziomie ryzyka. I wreszcie dla osób akcep­tujących wysoki poziom ryzyka jest segment venture capital, w ra­mach którego zdarzały się portfe­le pozwalające zarobić nawet dzie­sięciokrotność zainwestowanych środków. Jednak zdarza się rów­nież, że część spółek w takim port­felu okazuje się niewypałem.

Osobiście uważam jednak, że inwestycje trzeba dywersyfiko­wać, co oznacza, że należy dzielić ZD

JĘC

IA: S

HU

TTE

RST

OC

K

7Budowanie wartości na rynku private equity

Produkt inwestycyjny dla zamożnych klientówChcąc dywersyfikować ryzyko inwestycyjne, warto zastanowić się nad funduszami private equity.

Krzysztof Stupnicki, wiceprezes zarządu MCI Capital

Aby ograniczyć ryzyko krótko­terminowej zmienności wyceny w funduszach akcyjnych i obliga­cyjnych obracających środkami na publicznych rynkach kapitało­wych, w latach siedemdziesiątych powstała nowa klasa aktywów – inwestycje alternatywne. Inwesto­rzy zaczęli świadomie dywersy­fikować swój portfel, kupując aktywa inne niż akcje i obligacje, takie jak nieruchomości, lasy, zło­to czy surowce jak ropa naftowa czy metale kolorowe. W kategorii inwestycji alternatywnych znala­zły się również niektóre produk­ty rolne, chociażby kakao i kawa. Od niedawna do powyższej grupy dołączyły kolekcje wina, stare samochody czy dzieła sztuki.

Wśród inwestycji alternatyw­nych wyjątkową pozycję zajmują fundusze private equity, choć nie jest to nowa forma inwestowania. Inwestycje w prywatne firmy nale­żą do jednych z najstarszych, gdyż ludzie pomnażali w ten sposób swe majątki przez ostatnie kilka­set lat. Jednak ta forma inwestowa­nia została bardzo rozpowszechnio­na w minionym półwieczu właśnie dzięki powstaniu funduszy PE. Po­nadto powierzenie aktywów profe­sjonalistom wyeliminowało ogra­niczenie się wyłącznie do zakupu jednej spółki. Dlatego dziś możemy zrealizować wiele takich trans­akcji przy spodziewanej wyższej stopie zwrotu. Co więcej, zmniej­szeniu uległo również ryzyko inwestycyjne, ponieważ w portfelu konkretnego funduszu PE znajdu­je się kilka lub kilkanaście spółek, a nie jedna czy dwie.

W zestawieniu z funduszami akcji notowanymi na giełdach, fundusze PE mają lepsze wyniki inwestycyjne. W połowie lutego dziennik „Wall Street Journal” opublikował wyniki analizy, z której wynika, że inwestycje w fundusze private equity na ryn­ku amerykańskim przyniosły

lecz takie, których spożytkowanie nastąpi w minimum 5–7­letnim horyzoncie czasowym.

Inwestując alternatywnieNasze doświadczenie pokazuje, że klienci dysponujący dużym kapi­tałem bez przeznaczenia na bieżą­ce potrzeby charakteryzują się wy­soce realistycznymi oczekiwaniami wobec potencjalnej stopy zwrotu. W ich opinii spodziewany zysk powinien oscylować w granicach 5–8% na całym portfelu aktywów. W związku z tym strategia inwe­stycyjna przewiduje sytuację, gdy część środków zostaje ulokowana w fundusze gotówkowe lub pienięż­ne, gdzie stopa zwrotu sięga zale­dwie 2%, a reszta portfela składa się z aktywów o wysokim ryzyku, lecz w zamian zapewniających mi­nimum 10­procentową stopę zwro­tu. Tak wysoki zysk roczny osiąga­ny w dłuższym okresie można uzyskać, inwestując w fundusze ak­cyjne. Przy czym należy pamiętać, że prawdopodobieństwo wyższej stopy zwrotu jest obciążone ryzy­kiem bieżącej zmienności na ryn­ku akcji. Dla przykładu, ceny akcji na giełdach w Warszawie i Nowym Jorku w styczniu 2018 roku wzrosły o około 8%. Wystarczyło kilka ty­godni, by w lutym te same aktywa odnotowały blisko 10­procentowe spadki. W rezultacie, licząc od po­czątku roku, akcje amerykańskie są w połowie marca na plusie, ale polskie – podobnie jak wszystkich rynków wschodzących – na minu­sie. Na giełdach zyski są uwarunko­wane momentem zakupu i sprze­daży. Podobna sytuacja ma miejsce w funduszach obligacyjnych. Fun­dusze, które w zeszłym roku mia­ły stopę zwrotu na poziomie 4–5%, już na początku bieżącego roku wykazywały ujemną stopę zwrotu (od ­0,2% do ­0,5%). W połowie mar­ca odrobiły straty, lecz stopa zwro­tu wciąż pozostaje niższa niż kwar­talna w ubiegłym roku.

FUNDUSZE PRIVATE EQUITY (PE) inwestują w spółki nienotowane na rynkach kapitałowych. Uczest­nikami tego rodzaju funduszy są głównie bogaci inwestorzy, posia­dający trwałe nadwyżki finansowe, którzy nie inwestują lub ograniczy­li inwestycje we własną działalność gospodarczą. W Stanach Zjedno­czonych typowymi inwestorami w fundusze private equity są firmy ubezpieczeniowe, fundusze eme­rytalne, instytucje non profit oraz bardzo bogaci inwestorzy prywat­ni. Tego typu inwestycja jest meto­dą dywersyfikacji ryzyka, pozwa­lającą długoterminowo ulokować część swoich aktywów w fundusze zarządzane przez doświadczonych zarządzających.

Inwestycje w fundusze private equity charakteryzują się poten­cjalną wyższą stopą zwrotu niż ak­cje, obligacje korporacyjne lub skar­bowe. W USA w latach 1990–2017 fundusze private equity osiągnęły wyraźnie wyższą stopę zwrotu niż indeks S&P 500. Cierpliwy inwestor nastawiony na inwestycje długo­terminowe, wsparty wiedzą zarzą­dzającego o udokumentowanych sukcesach inwestycyjnych, może liczyć na wyższe zyski w fundu­szach private equity niż w przypad­ku inwestycji w fundusze powiąza­ne z giełdą.

Klienci z segmentu private banking posiadają dużo większe aktywa finansowe niż klienci z seg­mentu bankowości detalicznej oraz segmentu premium. Powoduje to, że oferta funduszy PE jest skiero­wana przede wszystkim do tej gru­py inwestorów. W różnych bankach w Polsce oferta private banking jest adresowana do osób posiadających aktywa finansowe powyżej kwoty 0,5 mln, 1 mln lub nawet 5 mln zł wolnych środków. W MCI umownie określiliśmy tę granicę w okolicy 1 mln złotych. Przy czym nie chodzi nam tu o wolne środki odkładane na zakup działki, domu czy jachtu, ZD

JĘC

IE: M

ATE

RIA

ŁY W

ŁAS

NE

9Budowanie wartości na rynku private equity

dużą popularnością wśród inwesto­rów instytucjonalnych, takich jak Harvard University Endowment, i inne instytucje powołane do finansowania działalności edu­kacyjnej, fundacje oraz inne orga­nizacje non profit, dla których dzie­sięcioletni okres inwestycji jest w pełni akceptowalny. Wśród inwe­storów w fundusze PE są także fir­my ubezpieczające na życie, któ­re oferują klientom produkty na 15–20 lat. Stosunkowo niski, dzie­sięcioletni, okres inwestycyjny po­zwala im ograniczyć wpływ wahań rynków kapitałowych na ich włas­ny wynik finansowy oraz bilans, a jednocześnie przynieść atrakcyj­ny zysk rzędu 10–20%.

Ostatnio zaintere so wanie inwe­stycją w fundusze PE wyraził Cen­tralny Bank Norwegii, którego zarząd dostrzegł, że norweski pań­stwowy fundusz majątkowy (sove-reign wealth fund), który inwestu­je zyski z wydobycia ropy naftowej, posiada już 60­procentowy udział portfela w akcjach notowanych na giełdach i postanowił nie zwięk­szać ryzyka związanego z inwe­stowaniem w tego rodzaju akty­wa. W związku z tym wystąpił o zgodę na inwestowanie w fundu­sze PE jako element dywersyfika­cji własnego portfela. To pokazuje, że mamy na obecnym etapie rozwo­ju cyklu koniunkturalnego do czy­nienia z celowym, rosnącym zainte­resowaniem tą klasą aktywów.

W Polsce rynek inwestycji długo­terminowych – a więc na okres 10 i więcej lat – jest na bardzo wczesnym etapie rozwoju. W świa­domości Polaków już inwestycje pięcioletnie mają charakter długo­terminowy. Nie pomaga też, że wciąż nie ma żadnych zachęt podatkowych, które wspierałyby angażowanie się w tego typu cza­sowe rozwiązania. Dla przykładu, gdy sprzedamy nieruchomość po ponad pięciu latach, nie płacimy podatku od zysku z tej inwestycji.

czasem funkcjonowania. Rozróż­niamy fundusze o określonym cza­sie istnienia (commitment funds) i o nieokreślonym czasie istnienia (evergreen).

Na świecie najpopularniejszą formą inwestycji w PE są fundusze typu commitment. Pozyskują one środki od inwestorów na okres oko­ło 10 lat, w trakcie których inwe­stują w wybrane spółki, budują ich wartość i sprzedają, a kapitał wraz z zyskiem zwracają inwesto­rom. Proces inwestycyjny wygląda następująco: przed uruchomieniem funduszu inwestorzy zobowiązują się (stąd nazwa commitment), że zainwestują w fundusz określo­ną sumę. Wpłaty następują na wezwanie przez zarządzającego funduszem, gdy pojawią się pro­jekty inwestycyjne. W trakcie pierwszych kilku lat inwestor jest proszony o wpłacenie pieniędzy, by w następnych latach otrzymy­wać ich zwrot powiększony o zyski ze sprzedaży aktywów, pomniej­szony o opłaty za zarządzanie i koszty transakcyjne.

Z racji tego, że zobowiązanie w funduszach typu commitment jest długoterminowe, cieszą się one

inwestorom od 2001 do połowy 2017 roku około 280% zysku, gdy w tym samym czasie notowania S&P 500 wzrosły o około 160%. Oznacza to, że fundusze PE osiąg­nęły wyraźnie wyższą stopę zwro­tu niż fundusze akcyjne, które z re­guły dają mniejszy zysk niż indeks giełdowy.

Amerykański rynek PE ma znacznie dłuższą historię, ponie­waż dokładną analizę można prze­prowadzić na podstawie danych z kilkudziesięciu lat. Polski rynek PE ma zdecydowanie krótszą trady­cję. Wiedzę oraz doświadczenie na­bywaliśmy wraz ze zmianą ustro­jową, lecz nie przeszkadza to nam, by zarządzane przez MCI w Polsce fundusze MCI.TechVentures oraz MCI.EuroVentures osiągnęły w cią­gu ostatnich pięciu lat wyższe sto­py zwrotu niż Warszawski Indeks Giełdowy.

Dwa rodzaje funduszyFundusze PE charakteryzują się różnymi strategiami inwestycyj­nymi. Jedne inwestują w duże lub małe spółki, inne w wybrane sek­tory, a kolejne w regiony geogra­ficzne. Fundusze różnią się także

BRIEF10

stabilny, główni decydenci są jego integralną częścią, wówczas jest większa szansa na powtórzenie wy­ników historycznych. Atutem MCI jest fakt, że szef inwestycji, Tomasz Czechowicz, ma także znaczące, własne środki zaangażowane w fundusze. Teraz zaprasza innych inwestorów do współinwestowania.

Zaangażowanie w fundusze z Grupy MCI oferuje możliwość inwestowania nie tylko w Polsce, ale i w regionie, co daje nam bonus w postaci efektu skali. Ponadto rynki Europy Środkowej są zbyt małe, by fundusz skoncentrował się wyłącznie na jednym kraju. Fun­duszy MCI dostępnych dla klientów private banking nie należy mylić i bezpośrednio wiązać z inwestycja­mi w Venture Capital (VC). W przy­padku VC prowadzone inwestycje są często ukierunkowane na start­

­upy, które obarczone są dużo wyż­szym ryzykiem biznesowym. Fun­dusze PE inwestują w spółki, które mają już produkt i pozycje na ryn­ku, lecz potrzebują kapitału, aby finansować dalszy, szybki rozwój. Z kolei wsparcie ze strony profesjo­nalnych zarządzających może ten wzrost jeszcze przyspieszyć.

Na tym polega wartość dodana zespołu inwestycyjnego funduszy private equity. Oferują one klien­tom private banking możliwość lokowania środków inwestycyj­nych w okresie długoterminowym przy wsparciu profesjonalnych zespołów inwestycyjnych, w celu uzyskania atrakcyjnej stopy zwro­tu, unikając zmienności typowej dla funduszy akcyjnych inwestu­jących na publicznych rynkach kapitałowych.  #

na celu ochronę funduszu, spółek i pozostających w nim inwestorów.

Klienci funduszy PE MCI mogą systematycznie zgłaszać chęć wy­kupienia posiadanych przez nich udziałów, które w przypadku fun­duszy zamkniętych nazywane są certyfikatami. Ograniczenie roczne, w przypadku MCI, wynosi

10% aktywów funduszu, co może­my nazwać dywidendą od kapitału. W sytuacji gdy roczna stopa zwro­tu wynosi 10%, łatwo obliczyć, że klient może stale wypłacać swój zysk za ubiegły rok, zostawiając pierwotnie zainwestowaną sumę na poczet dalszych inwestycji.

Apetyt na zyskiDoradzając naszym klientom w wy­borze rodzaju funduszu, w pierw­szej kolejności przeprowadzamy analizę portfelową. Nigdy nie pa­trzymy na inwestycję w oderwaniu od okoliczności, w jakich działa inwestor. Zawsze próbujemy osza­cować poziom akceptacji ryzyka u klienta. Chęć wysokich zwrotów musi iść w parze z akceptacją moż­liwej straty. Kiedy więc szacujemy zdolność klienta do akceptacji ry­zyka, patrzymy na niego całościo­wo, na jego mają tek i wcześniejsze decyzje, jak również zobowiązania kredytowe.

Warto dodać, że nie badamy wie­dzy klienta na temat inwestycji, po­nieważ tą wiedzą dysponuje nasz profesjonalny zespół zarządzający. Ze strony klienta wybór funduszy PE jest trochę podobny do wyboru funduszy akcyjnych, a więc opiera się na analizie historycznych wyni­ków i ocenie doświadczenia zespo­łu zarządzającego. Jeżeli zespół jest

Tymczasem sprzedaż funduszy inwestycyjnych wciąż jest ob­ciążona podatkiem od zysków kapitałowych.

Wracając do kategorii fundu­szy, to drugi rodzaj funduszu – tzw. evergreen – wydaje się bar­dziej dogodny dla osób fizycznych. To fundusze, które mają nieogra­niczony czas trwania, a wpłacone do nich środki można wypłacać nie­zależnie od cyklu inwestycyjnego. Wpłaca się całą planowaną kwo­tę do funduszu w wybranym przez inwestora momencie. Niemniej, po­mimo większej elastyczności niż w porównaniu z funduszami com­mitment, wciąż zalecane jest podej­ście długoterminowe, aby w pełni skorzystać z cyklu budowy war­tości poszczególnych spółek nie­publicznych, a tym samym zmak­symalizować swój zysk. W Polsce fundusze MCI, właśnie w formu­le typu evergreen, są dostępne dla wszystkich osób fizycznych przy minimalnej inwestycji w wysokości 40 tys. euro, czyli niecałe 200 tys. zł.

Fundusze typu evergreen wy­różnia ciągły proces zbierania środ­ków na inwestycje. Inwestor może nabyć certyfikaty inwestycyjne funduszu praktycznie w każdym momencie. Co więcej, wyjście z fun­duszu evergreen również może na­stąpić praktycznie w każdej chwi­li, na żądanie inwestora. Jedyne obostrzenie związane jest z zacho­waniem płynności, która z uwagi na niepubliczny charakter akty­wów ma charakter ograniczony. Zarządzający, aby uniknąć szybkiej, niezaplanowanej sprzedaży na nie­korzystnych warunkach, w każdym roku umożliwia tylko częściową wypłatę środków z funduszu. Dzię­ki temu inwestycja długotermino­wa inwestorów jest chroniona, a fundusz może działać zgodnie ze swoją strategią. Ograniczenia płyn­ności dotyczące wycofania środków z funduszy evergreen są standardo­wym zapisem w umowie, który ma

Zaangażowanie w fundusze z Grupy MCI umożliwia inwestowanie w Polsce i w regionie, co daje bonus w postaci efektu skali.

ZDJĘ

CIA

: SH

UTT

ER

STO

CK

11Budowanie wartości na rynku private equity

Jak fundusze private equity wybierają cele inwestycyjneWybór spółek portfelowych uzależniony jest od strategii funduszu, gruntownej analizy celów inwestycyjnych i perspektywy wyjścia z inwestycji.

Krzysztof Konopiński, partner PEManagers/MCI Capital

PROCES SELEKCJI celów inwesty­cyjnych przez fundusze private equity (PE) stanowi kluczowy element procesu inwestycyjnego i jako taki charakteryzuje się bar­dzo systemowym podejściem. W głównej mierze jest on zdeter­minowany strategią realizowaną przez dany fundusz PE. To właśnie ona wyznacza podstawowe para­metry, jakie powinien spełniać potencjalny cel, a mianowicie: • charakter inwestycji – spółki wzrostowe czy dojrzałe, a może wy­magające restrukturyzacji; • geografia – podmioty krajowe, z rynków rozwijających się lub rozwiniętych itd.; • sektor gospodarki – fundusze bez specjalizacji sektorowej,

które inwestują w niemal dowol­nym obszarze oraz fundusze kon­centrujące się na konkretnym sektorze lub kilku wybranych sek­torach; • wielkość inwestycji – większość funduszy określa minimalny (rza­dziej maksymalny) rozmiar inwe­stycji (tzw. ticket inwestycyjny) – np. od 20 do 100 milionów euro; • własność udziałów/akcji – są fundusze, dla których warunkiem jest posiadanie kontroli nad kupo­waną spółką (większościowy udziałowiec lub akcjonariusz), ale są też fundusze i strategie bazujące na udziałach bądź akcjach mniejszościowych.

Warto podkreślić, że wspól­nym mianownikiem wszystkich

strategii private equity, jak rów­nież venture capital, jest podejście

„kup­by­sprzedać” (buy-to-sell). Fundusze nabywają firmy, aktyw­nie budują ich wartość, a następnie sprzedają. Takie podejście stanowi połączenie umiejętności transak­cyjnych, zarządzania biznesowego i zarządzania portfelem inwesty­cyjnym, będące podstawą sukcesów funduszy private equity.

Fundusze PE funkcjonują, jak wskazuje ich nazwa, na ryn­kach prywatnych, na których nie ma zorganizowanych miejsc obrotu spółkami. Stąd też, aby zbudować odpowiedniej szerokości tzw. lejek inwestycyjny, menedżerowie inwe­stycyjni muszą mieć szerokie rela­cje na rynku. Dlatego utrzymują

BRIEF12

stały kontakt z doradcami ds. fuzji i przejęć, bankami inwestycyjnymi, przedsiębiorcami, byłymi i obecny­mi prezesami, członkami zarządów czy też domami maklerskimi. Gieł­dy papierów wartościowych rów­nież mogą być i są źródłem podaży bardzo interesujących celów inwe­stycyjnych, zwłaszcza gdy spółki notowane na rynkach publicznych są niedowartościowane – wówczas fundusze PE realizują tzw. transak­cje public­to­private.

Filary strategiiWszystkie strategie inwestycyj­ne MCI, od wykupu (buyout) po­przez wzrost (growth) do transak­cji dłużnych, zakładają istnienie jednego z trzech pierwiastków.

Pierwszym z nich jest przełom cyfrowy (digital disruption), ozna­czający rozwiązanie lub technolo­gię, która burzy dotychczaso­we zasady gry rynkowej i stanowi zagrożenie dla modeli bizneso­wych tzw. starej ekonomii. Drugi obszar skupia się na transformacji cyfrowej (digital transformation), czyli technologicznej reorganizacji w ramach tradycyjnych modeli biznesowych, która pozwoli spro­stać wyzwaniom gospodarki cy­frowej i konkurencji ze strony nowoczesnych pomysłów bizne­sowych. Możliwość transformacji cyfrowej pozwala takim spółkom przetrwać i odnaleźć się w nowej rzeczywistości gospodarczej. Wreszcie trzecim jest ekosystem

cyfrowy (digital ecosystem), ozna­czający wszystkie modele bizneso­we stanowiące wsparcie dla mo­deli głównego nurtu, np. płatności online (rosną wraz ze wzrostem e­handlu, ale też na zasadzie sprzę­żenia zwrotnego wspierają jego wzrost) czy firmy logistyczne i ku­rierskie, centra danych itp.

Znając ograniczenia związane ze strategią, a także sektory atrak­cyjne inwestycyjnie wg danego fun­duszu PE, można przejść do kolej­nej fazy, czyli analizy. Jest ona prowadzona od rynku, jego skali, perspektyw wzrostu poprzez ana­lizę konkurencyjną celu inwesty­cyjnego po analizę samej firmy, jej modelu biznesowego, zespołu me­nedżerskiego, po wstępne badanie ZD

JĘC

IE: M

ATE

RIA

ŁY W

ŁAS

NE

13Budowanie wartości na rynku private equity

Rola due diligenceBardzo istotnym elementem każ­dego procesu inwestycyjnego fun­duszy PE jest proces due diligence, polegający na szczegółowym bada­niu finansów i dokumentacji spółki i przeprowadzenie dokładnej ana­lizy dotyczącej wszystkich aspek­tów jej funkcjonowania. To od jego wyników zależy ostateczna decy­zja funduszu co do zakupu udzia­łów w danej spółce. Jeżeli proces ten wykaże istnienie jakiegoś nie­spodziewanego czynnika ryzy­ka, fundusz może nawet odstąpić od przeprowadzenia transakcji. Jeżeli zidentyfikowane ryzyko da się wycenić, wówczas częściej do­chodzi do zaproponowania korek­ty do pierwotnie zakomunikowanej ceny (np. złożonej w tzw. niewiążą­cej ofercie zakupu). Cały proces kończy się przygotowaniem i złoże­niem wiążącej oferty oraz negocja­cjami i podpisaniem dokumentacji transakcyjnej.

W zasadzie nie ma reguły, ile może trwać pełny proces inwesty­cyjny, tj. od momentu pierwszego kontaktu do zamknięcia inwesty­cji. Czasami jest tak – w szczególno­ści w przypadku celów wybranych bez zaangażowania doradców – że upływają nawet dwa lata od nawią­zania pierwszego kontaktu ze spół­ką do daty finalizacji. Wynika to z faktu, że jak na każdym rynku oprócz zainteresowanego kupnem (willing buyer) musi być też zainte­resowany sprzedażą (willing seller). Nawet w przypadku zorganizowa­nych procesów sprzedaży cały cykl trwa średnio od czterech do dzie­więciu miesięcy.

Poszukiwanie wartościKiedy już dojdzie do transakcji, roz­poczyna się faza budowania warto­ści zakupionego przedsiębiorstwa, realizowana zgodnie z tezami inwe­stycyjnymi. Prace nad rozwojem spółki przez fundusz już dawno wyszły poza tradycyjną inżynierię

• klarownego ładu korporacyjne­go (lub możliwości do jego wdroże­nia) – struktury decyzyjne na od­powiednim poziomie, systemy raportowania czy dokumentacji; • relatywnie szerokiego rynku wyjściowego. Kto może być naj­bardziej prawdopodobnym nabyw­cą? Czy IPO to scenariusz realny? Im więcej potencjalnych ścieżek wyjścia z inwestycji w przyszłości, tym lepiej, bo tym większa szansa na wysoce konkurencyjny proces sprzedaży aktywów i lepsze zwroty dla funduszu; • braku istotnych czynników ryzyka (deal breakers) – podatko­wych, regulacyjnych, finansowych, biznesowych – lub braku sporów sądowych; • potencjału do optymalizacji i profesjonalizacji procesów funkcjonujących w przedsię­biorstwie: wzrostu przychodów,

optymalizacji kosztów, poprawy jakości zarządzania.

Fundusze PE dostarczają nie tyl­ko kapitał, ale również – co często jest nawet ważniejsze – aktywnie wspierają firmy w rozwoju i budo­waniu ich wartości. Wsparcie MCI obejmuje zakres działań od wspar­cia w budowaniu lub przeoriento­waniu strategii po optymalizację istniejących lub budowę nowych procesów operacyjnych, nawią­zywanie relacji z nowymi kontra­hentami, pozyskiwanie dobrych menedżerów i specjalistów czy dzielenie się wiedzą na temat roz­wiązań sprawdzonych w prakty­ce w innych spółkach. Dlatego też ten rodzaj kapitału często nazywa­ny jest smart money.

sytuacji finansowej. Właśnie na tym etapie zawęża się spektrum potencjalnych celów. Co ważne, w przypadku inwestycji zagranicz­nych dokładnie analizuje się makroekonomiczne i polityczne uwarunkowania, które mogą mieć istotny wpływ zarówno na cenę transakcyjną, jak i perspektywy zwrotu z danej inwestycji.

Okazje inwestycyjneFundusz PE co roku poddaje ana­lizie około stu lub więcej poten­cjalnych okazji inwestycyjnych. Po wstępnej selekcji i analizie jed­na trzecia z nich zostanie zapre­zentowana podczas zebrania komitetu inwestycyjnego i nie wię­cej niż kilkanaście przejdzie do dalszych etapów procesu. Śred­nio siedem zakończy się złożeniem oferty wstępnej, a około czterech przejdzie do fazy due diligence.

Z takiego lejka finalnie dojdzie do zrealizowania jednej lub dwóch transakcji rocznie.

W wytypowanych celach inwe­stycyjnych inwestor PE szuka: • solidnego biznesu, wpisujące­go się w kryteria inwestycyjne sformułowane w ramach strategii; • dobrego wskaźnika konwersji EBITDA na gotówkę, czyli możli­wości lewarowania transakcji długiem; • silnego zespołu zarządzającego – zespołu przygotowanego na pozo­stanie z funduszem do co najmniej momentu wyjścia z inwestycji przez fundusz, zmotywowa­nych, gotowych podejmować się ambitnych celów i ciężko pracować menedżerów;

Fundusz PE co roku poddaje analizie około stu lub więcej potencjalnych okazji inwestycyjnych.

BRIEF14

poszczególne składniki portfela. Dlatego tak ważna jest koncentra­cja na fundamentalnych czynni­kach budowy wartości, jak również stała otwartość i gotowość do pod­jęcia decyzji o zakończeniu inwe­stycji wcześniej lub później, w za­leżności od oceny bieżącej sytuacji rynkowej. Standardowy okres in­westycyjny w naszych funduszach waha się od trzech do pięciu lat w przypadku długu, od pięciu do siedmiu przy inwestycji PE, a nawet 10 lat przy venture capital. Ostatecznym celem jest zakończe­nie inwestycji w momencie jej opty­malnej wartości z punktu widzenia realizowanej strategii inwestycyj­nej funduszu, jak i strategii budowy wartości danego podmiotu.  #

strukturze, dzięki czemu nie tyl­ko dochodzi do uwalniania efek­tów synergii na poziomie operacyj­nych kosztów, ale często również na poziomie pierwszej marży. Dodatkowo wartość buduje się po­przez wykorzystanie różnic w wy­cenie małych i dużych podmiotów (arbitraż na mnożniku).

Fundusze PE prowadzą biznes typu „kup­by­sprzedać” i w związ­ku z tym wszystkie podejmowa­ne przez nie działania, tak na eta­pie wyszukiwania i selekcji celów inwestycyjnych, jak i na etapie bu­dowania ich wartości, podejmo­wane są przy uwzględnieniu per­spektyw wyjścia z inwestycji. Oczywiście nikt nie jest w stanie przewidzieć ceny, po jakiej sprzeda

finansową. Obok zarządzania finansami, obejmują poprawę ope­racji (poprzez usuwanie nieefek­tywności, przerostów zatrudnienia, nieefektywności w organizacji procesów, wydatkach marketin­gowych czy też poprzez automa­tyzację procesów), jak również wzrost organiczny i rozwój nowych produktów. Generowanie warto­ści może również opierać się na ekspansji geograficznej, optyma­lizacji polityki cenowej i poprawie marż lub zwiększeniu efektyw­ności sprzedaży oraz rozwoju po­przez przejęcia i konsolidowaniu rynku. Wzrost poprzez fuzje i prze­jęcia jest szczególnie efektywną strategią w przypadku rynków o względnie mocno rozdrobnionej

Fundusz MCI zaczął przyglądać się węgierskiej spółce Netrisk, lokalnemu liderowi ubezpie-czeń online, już w 2015 roku, przy okazji obserwowania rynku na potrzeby innej spółki portfelowej. Wówczas z róż-nych względów do transakcji nie doszło. Temat wrócił latem 2017 roku, kiedy od doradcy pomagającemu wcześniej przy innych naszych transakcjach przedstawiciele funduszu usły-szeli, że akcjonariusze Netrisk planują sprzedaż swoich udzia-łów. Po wyrażeniu wstępnego zainteresowania fundusz otrzy-mał tzw. teaser – krótki mate-riał zwierający podstawowe informacje o rynku, na którym działa spółka, o samej spółce, jej modelu biznesowym i histo-rycznych ogólnych wynikach finansowych. Z materiałów wyła-niał się obraz firmy o ciekawym modelu prowadzenia biznesu, z wiodącą pozycją na rynku

o interesującej specyfice i histo-rii rozwoju, unikalnej na skalę europejską adaptacji społe-czeństwa do internetowej formy zakupów ubezpieczeń i dobrych perspektywach rozwoju sytuacji rynkowej.

Po wstępnych analizach, w tym związanych z ryzykiem makroekonomicznym i poli-tycznym Węgier (włączając w to konsultację z ekspertami z naszej sieci kontaktów, rów-nież osobami z Węgier), zapadła decyzja o przeprowadzeniu w spółce pogłębionej analizy, a Netrisk trafił na krótką listę potencjalnych celów inwe-stycyjnych. Po podpisaniu umowy o zachowanie poufności zespół inwestycyjny otrzymał bardzo dokładne informacje o spółce w formie memoran-dum inwestycyjnego. Ruszył tym samym cały proces pogłę-bionej analizy i studiów, obej-mujący oprócz samego rynku

brokerów ubezpieczeniowych również analizę rynku bazowego, tj. rynku ubezpieczeniowego i jego perspektyw. Równocześ-nie trwały konsultacje i wywiady z ekspertami z regionu, w tym z ludźmi z rynku ubezpiecze-niowego, fizyczne spotkania na Węgrzech, również w polskiej ambasadzie. Ich celem było przede wszystkim zrozumienie ryzyka makroekonomicznego, uwarunkowań politycznych i regulacyjnych, struktury rynku, konkurencji, perspektyw rynku bazowego i potencjału do dal-szej penetracji sprzedaży ubez-pieczeń kanałami cyfrowymi (online, mobile). Na podstawie zebranych materiałów i badań zespół inwestycyjny zbudował inwestycyjne studium przy-padku, zgodnie z którym narzu-cone strategią funduszu zwroty powinno udać się osiągnąć w ciągu standardowego, pięcio-letniego okresu inwestycyjnego.

Następnie fundusz złożył niewiążącą ofertę zakupu (non-binding offer). Od samego początku jednym z elementów budowy wartości była możli-wość lewarowania zakupu dłu-giem i jeszcze przed złożeniem oferty niewiążącej fundusz pozyskał od banków wstępne propozycje wsparcia finanso-wego tego przejęcia. Następ-nie rozpoczął się proces due diligence, który obejmował badanie biznesowe i rynkowe, finansowe i podatkowe, prawne i regulacyjne. Badanie nie wyka-zało ryzyka, które mogłoby stanowić podstawę do odstą-pienia od potencjalnej transakcji, i po ostatecznej zgodzie komi-tetu inwestycyjnego funduszu nastąpił kolejny etap, związany z przygotowaniem dokumentacji transakcyjnej. Obecnie fundusz przeszedł do fazy budowania wartości spółki i realizacji tez inwestycyjnych.

Inwestycja MCI w węgierską firmę Netrisk

15Budowanie wartości na rynku private equity

Jaką wartość wnosi fundusz do spółkiSklep Morele.net potrzebował kapitału na rozwój, a Fundusz MCI szukał celów inwestycyjnych. W 2011 roku strony podpisały transakcję i fundusz stał się znaczącym udziałowcem internetowego sklepu sprzedającego elektronikę. Ta historia trwa do dzisiaj.

Maciej Kowalski, Partner PEManagers/MCI Capital

MORELE.NET założyli w 2000 roku dwaj entuzjaści nowych technolo­gii i koledzy z krakowskiego aka­demika – Michał Pawlik i Radosław Stasiak. Chcieli udostępniać miesz­kańcom akademików internet, dla­tego na początku zajęli się tworze­niem i administrowaniem sieci komputerowych. Naturalną kon­sekwencją rozwoju była budowa platformy sprzedającej elektroni­kę – komputery, tablety, lapto­py, akcesoria. Wirtualny sklep roz­począł działalność w 2004 roku. Nieco później, bo w 2007 roku, w 18 miastach zostały uruchomio­ne tzw. netpunkty, czyli miejsca osobistego odbioru zamówionych

produktów. Firma rosła i potrzebo­wała kapitału. Założyciele doszli do wniosku, że jeśli chcą się jeszcze dynamiczniej rozwijać, potrzebny jest im partner. Szukali jednak nie tylko pieniędzy.

Partner z kapitałem i know-howWartość spółki handlowej tworzy nie tylko marka i kanał sprzedaży. Ważny jest oczywiście asortyment, struktura kapitału obrotowego i finansowanie, a w przypadku e­handlu również część techno­logiczna. Tę ostatnią Grupa Mo­rele zbudowała własnymi siłami i do dziś stanowi ona element

wyróżniający ją na rynku, stano­wiący o przewadze firmy. Obsza­rem troski właścicieli były głów­nie finanse. Co prawda, działalność była rentowna, ale kapitał obroto­wy wykazywał wartości pozytyw­ne, co oznaczało, że spółka płaciła producentom i hurtownikom za to­war wystawiany w sklepie, zanim go sprzedała. Jeśli więc chciała wię­cej sprzedawać, musiała mieć wię­cej pieniędzy na towar. W roku 2011 doszło do podpisania z Funduszem MCI transakcji kupna mniejszoś­ciowego pakietu udziałów, a real­ne wsparcie finansowe Grupa Mo­rele otrzymała na przełomie 2012 i 2013 roku.

BRIEF16

Co zrobił na początku Fundusz MCI? Przede wszystkim sfinan­sowaliśmy zwiększone zakupy, aby dotowarować sklep i posze­rzyć portfolio sprzedawanych pro­duktów. Sklep Morele.net nie musiał się już skupiać na utrzy­maniu wyników operacyjnych. Te­raz mógł skierować uwagę na przebudowę modelu biznesowego. MCI pomógł też zarządzać finan­sami w taki sposób, żeby kapitał obrotowy miał wartość negatyw­ną. W teorii rzecz wygląda prosto – chodzi o to, aby faktury kosztowe za towary wystawiane na platfor­mie nie były regulowane wcześ­niej niż faktury przychodowe ze

sprzedaży od końcowych klientów. W praktyce wymagało to m.in. wy­negocjowania z kontrahentami no­wych warunków płatności oraz zmiany zasad współpracy. Dzięki know­how funduszu spółce udało się uzyskać zdecydowanie lepsze terminy regulowania zobowiązań i znacząco poprawić przepływy finansowe. To był pierwszy, widocz­ny efekt współpracy.

Drugim efektem obecności fun­duszu w spółce, poza rosnącymi obrotami, była optymalizacja syste­mu zamówień. Spółka utworzyła wewnętrzny cyfrowy rynek, przez co może integrować ofertę za za­mkniętymi drzwiami. Produkty,

które zamawiają klienci, nie mu­szą znajdować się w magazynie. Dzięki dużej liczbie konkurują­cych ze sobą dostawców Grupa Morele może bez problemu wybrać najlepszego pod względem ceny, parametrów jakościowych i czasu dostawy, tak aby usatysfakcjono­wać klienta i spełnić jego oczeki­wania. Nie ma spółki na rynku e­handlu, która działałaby w tym segmencie tak sprawnie, komplek­sowo i ze znajomością swojej ofer­ty. Świadczą o tym jej obecne wyni­ki. W 2017 roku wartość obrotów netto wyniosła blisko 720 milio­nów złotych, miesięcznie serwis odwiedza 1,5 miliona klientów, ZD

JĘC

IE: M

ATE

RIA

ŁY W

ŁAS

NE

17Budowanie wartości na rynku private equity

zamówionego produktu. Dlatego Grupa Morele pracuje nad skróce­niem odległości od klienta poprzez rozszerzanie współpracy z opera­torami logistycznymi. Bierzemy pod uwagę wyłącznie duże miasta, bo tam firma notuje największe obroty (sama Warszawa to około 30% wartości zamówień). Dziś cen­tra logistyczne, z których korzysta­my, to Warszawa oraz Sosnowiec, który szybko obsługuje klientów w Krakowie, Katowicach i Wrocła­wiu. Docelowo kolejne powinny zo­stać utworzone jeszcze w Poznaniu i Trójmieście. W ciągu dwóch – trzech lat spółka chce, aby odbiór zamówionego produktu był możli­wy nawet w kilka godzin od zakupu. Zakładając, że zamówienie złożone byłoby do godziny 12.00, klient od­bierałby produkt tego samego dnia po południu. Takie standardy obo­wiązują na rozwiniętych rynkach zachodnich, w tym w Stanach Zjed­noczonych. Bez wątpienia niedługo będą obowiązywać również w Pol­sce. Ambicją Grupy Morele jest wy­przedzić konkurencję. Spółka chce w ten sposób zmniejszyć dystans do tradycyjnego handlu, gdzie klient otrzymuje zakupiony towar natychmiast.

Rozwojowy modelStandardowym obszarem współ­pracy MCI ze spółkami z portfe­la jest optymalizowanie modelu biznesowego, tak by był on skalo­walny. W przypadku Morele.net na pierwszy ogień poszedł system zamówień, co poprawiło struktu­rę kapitału obrotowego, logistykę oraz portfolio produktowe.

Dlaczego funduszowi zależa­ło na poszerzeniu oferty? Kierow­nictwo firmy patrzy na nią od we­wnątrz – jak powinna korzystać ze swoich zasobów, żeby zdoby­wać rynek. Inwestor zewnętrzny, taki jak Fundusz PE, ogląda ją z zewnątrz. Wie, jak działa ry­nek, na którym dana spółka

aby współpraca między spółkami portfelowymi odbywała się na ryn­kowych zasadach, inaczej doszłoby do sytuacji, w której różne nieefek­tywności w spółkach byłyby tłuma­czone pozabiznesowymi racjami, a to bardzo niedobra praktyka. Poza tym w momencie wyjścia z in­westycji zarządzający portfelami chcą mieć firmę maksymalnie efektywną.

Z punktu widzenia wartości dostarczanej klientom, bardzo ważne jest szybkie doręczenie

średnio co dwie minuty zawierana jest transakcja.

Trzecim ważnym efektem sprze­daży udziałów funduszowi była możliwość współpracy biznesowej ze spółkami portfelowymi. Najle­piej widać to na przykładzie logi­styki. W portfelu MCI znajduje się spółka dystrybucyjna ABC Data. Zaproponowane rozwiązanie było nie tylko wygodne, ale okazało się po prostu tańsze i poprawiło ska­lowalność biznesu, co jest warun­kiem sukcesu.

ABC Data wypracowuje około pięć miliardów złotych przycho­dów, ma zoptymalizowane proce­sy, więc jednostkowy koszt ope­racji logistycznej jest niższy niż w przypadku mniejszej skali dzia­łalności. Mimo to eksperci Grupy Morele i MCI okresowo sprawdzają kontrakt i weryfikują jego warun­ki, biorąc pod uwagę dane płyną­ce z rynku. Na razie takie rozwiąza­nie jest ekonomicznie uzasadnione, więc nie ma przeszkód, aby było kontynuowane. Z założenia zarzą­dzającym MCI chodzi bowiem o to,

W ciągu 2-3 lat spółka chce, aby odbiór zamówionego produktu był możliwy nawet w kilka godzin od zakupu.

BRIEF18

Grupy Morele uznał, że sklep jest gotowy, aby zaprezentować się klientom w nowej odsłonie.

Koncepcja MCI wyglądała następująco: handel elektroniką ma interesujące biznesowo zalety – można optymalizować zapasy, wy­negocjować odległe terminy zapła­ty za wystawiany towar, występuje duża porównywalność produktowa. Minusem jest mała powtarzalność zakupów przypadająca na jednego klienta. W przypadku innych kate­gorii produktowych, np. kosmety­ków, karmy dla zwierząt czy pro­duktów sportowych, tego samego klienta można obsłużyć kilka razy i myśleć o nim jako o inwestycji. Ta­kie myślenie o rozwoju zaowocowa­ło nakreśleniem kierunku, w któ­rym Grupa Morele powinna iść. Dotychczasowe wyniki współpra­cujących ze sobą spółek zdają się świadczyć, że przyjęty kurs jest słuszny, ale branża e­handlu jest relatywnie młoda i do słusznych decyzji często dochodzi się poprzez praktykę, a nie stosowanie spraw­dzonych wcześniej rozwiązań. Wie­rzymy, że procesy integracyjne, które czekają nas przy połączeniu Grupy Morele i Pigu.It, pozwolą zdobyć unikalne doświadczenie do kontynuowania również nie or­ganicznej ścieżki rozwoju spółki.

MCI, kupując udziały w spółkach w fazie dojrzałej lub w fazie wzrostu, nie tylko dostarcza kapitał, ale rów­nież swoje know­how. Obejmując znaczące udziały, ma realny wpływ na kierunki rozwoju. To korzystny układ dla obu stron.  #

sportowego w e­handlu, sklep­pre­sto.pl, który oferuje sprzęt tury­styczny i sportowy, odzież, obuwie oraz produkty dla miłośników fit­ness i siłowni, a także sklep narzę­dziowo­budowlany, budujesz.pl. Obok Morele, w portfelu Funduszu MCI, znajduje się także jej odpo­wiednik z krajów bałtyckich – Pigu.It, będący następnym celem konsolidacji. Połączenie tych skle­pów stworzy podmiot, który będzie miał około 400 mln dolarów przy­chodów i będzie jedną z najwięk­szych platform e­handlu w regionie oraz największą, która obejmuje tak duży rynek pod kątem poten­cjalnych klientów.

Zmianę modelu biznesowego musiał zaakceptować zarząd. Na­szym zadaniem było więc uzgodnić taki plan, który naszym wspólnym zdaniem jest najlepszy z punktu widzenia wartości spółki. Razem analizowaliśmy modele spółek działających na rynku regionalnym i globalnym, korzystając z publicz­nie dostępnych informacji, włas­nych kontaktów, ale też uczestni­cząc w procesach akwizycyjnych, tak aby możliwie dokładnie ocenić plusy i minusy tak ważnej decyzji – dlatego udało się w końcu znaleźć konsensus. Oczywiście rozszerze­nie palety produktowej to nie był jednorazowy szybki ruch. Spółka musiała przygotować całą infra­strukturę pod zwiększony ruch na stronie. Właściwy proces rozpo­czął się w 2012 roku i trwa do dziś, a klienci zauważyli zmiany dopie­ro w ubiegłym roku. Wtedy prezes

funkcjonuje i tą wiedzą wspiera zarząd. Z pozycji rady nadzorczej sugerujemy pewne rozwiąza­nia, komentujemy plany rozwojo­we, oceniamy konkretne decyzje. Zawsze mamy na uwadze ostatni etap współpracy – sprzedaż swoich udziałów kolejnemu inwestorowi. Dlatego zależy nam na tym, aby dana firma była jak najbardziej atrakcyjna dla przyszłych nabyw­ców. W przypadku Grupy Morele atuty, takie jak świetnie funkcjo­nujące zaplecze technologiczne i techniczne oraz świetny zespół komercyjny i marketingowy, aż się prosiły, aby je wykorzystać i skoko­wo zwiększyć obroty.

Historycznie plan Grupy Morele zakładał skalowanie dotychczaso­wego modelu, w którym spółka mo­głaby podwoić obroty do dwóch mi­liardów złotych, utrzymywać niską marżę (5­6% na wyrobach elektro­nicznych), osiągnąć 1­2% EBITDY i utrzymywać płynność finanso­wą. Tyle że nie osiągnęłaby najwyż­szego stopnia efektywności, jaką daje skalowalny biznes. Fundusz zasu gerował więc zarządowi, żeby sprzedawać na platformie jeszcze inne kategorie produktów, któ­re dają dwucyfrową marżę i klien­ci sięgają po nie regularniej niż po elektronikę. W Grupie pojawi­ły się kosmetyki i perfumy, zabaw­ki i produkty dziecięce oraz kar­ma i akcesoria zwierzęce. Ten prosty zabieg skokowo zwiększył marżę i tylko nieznacznie podniósł koszty.

Jako MCI jesteśmy przekonani, że w przyszłości Grupa Morele po­winna być konsolidatorem branży e­handlu w regionie, bo stworzyła ona system IT, którego można uży­wać do każdej kategorii produkto­wej. Bez względu na wielkość ruchu na stronie WWW, system przekon­wertuje go na wynik. Proces konso­lidacji zaczął się od Polski. W ostat­nim półroczu do Grupy dołączyli: jeden z liderów sprzedaży sprzętu

2012 2017

Unikalni użytkownicy (mln) 5,1 28,8

Liczba zamówień netto (tys.) 228 1094

Przychody ze sprzedaży (mln zł) 181,1 717,8

Wybrane dane Morele.net

ZDJĘ

CIE

: SH

UTT

ER

STO

CK

19Budowanie wartości na rynku private equity

Zarządzanie wzrostem spółki portfelowejAnswear.com, internetowy sklep z odzieżą, rozpoczął działalność w 2011 roku. W 2013 roku pakiet udziałów w spółce objął fundusz MCI. Od tego czasu wartość firmy urosła kilkukrotnie.

Maciej Bogaczyk, Senior Investment Director, PEManagers/MCI Capital

wpływ na definiowanie strategii rozwoju spółki. Mimo że przedsię­biorca ma zawsze konkretny plan biznesowy, wizję rozwoju spółki, przyjęte założenia, to jednak rze­czywistość rynkowa weryfikuje je na bieżąco. Na przykład przed­siębiorca zakłada, że uruchomi operacje na określonych rynkach zagranicznych, ale zmienia się le­gislacja czy też występują zawiro­wania walutowe i pierwotny plan można wyrzucić do kosza. Biorąc pod uwagę zmienność otoczenia, fundusz w takich przypadkach wspiera założyciela i przedsiębior­cę w redefiniowaniu strategii i po­szukiwaniu nowej drogi optymal­nego rozwoju.

W Answearze przechodziliśmy to już kilkakrotnie. Weryfikowa­liśmy rynki, zastanawiając się, w jakiej kolejności i gdzie warto wchodzić z naszym biznesem. Roz­patrywaliśmy różnego rodzaju

kwestie strategiczne, wspierając założyciela firmy w analizie kie­runków rozwoju biznesu z punktu widzenia pozycjonowania się na rynku. Pomagaliśmy zbadać sytu­ację, np. w krajach z bardzo rozwi­niętym e­handlem, np. w Wielkiej Brytanii, USA i Niemczech – gdzie gracze pozycjonują się w inny spo­sób, mają inną ofertę produktową, docierają do innych klientów. Za­angażowanie funduszu polegało więc na tym, aby pomóc założycie­lowi w zdefiniowaniu pozycji firmy w relacji do innych konkurentów. Było to możliwe dzięki posiadanym przez MCI relacjom biznesowym z innymi przedsiębiorcami zarówno z naszego portfela inwestycyjnego,

przez fundusz MCI, nastąpiła w miarę szybko. Już w pierwszym roku po inwestycji MCI, marka Answear pojawiła się na rynku cze­skim i słowackim, w 2015 roku na Ukrainie i w Rumunii, a rok temu na rynku węgierskim.

Zaczęliśmy też poważnie myśleć o budowie marki własnej Answear. Chcieliśmy przekształcić się z dys­trybutora rozpoznawalnych marek, takich jak Tommy Hilfiger, Diesel, Levi’s, Mango itd., na producenta własnych produktów, sprzedawa­nych w pierwszej kolejności pod marką Answear. To światowy trend, wykorzystywany przez ta­kich graczy jak Asos czy Zalando, umożliwiający wydatnie zwiększyć marżowość biznesu.

Potencjalnie rozważamy także stworzenie mocniej sprofilowa­nych marek, adresowanych do róż­nych grup docelowych oraz planu­jemy wejście na kolejny rynek

zagraniczny. Wybór konkretnego kraju będzie zależeć od analizy potencjału każdego z nich czy też kosztów obsługi logistycznej, bo w biznesie Answear ekspansja zagraniczna nie sprowadza się je­dynie do przetłumaczenia witryny internetowej na kolejny język. Wy­maga ona zbudowania całego zaple­cza logistycznego, zespołu obsługi klienta czy też integracji z innymi operatorami płatności.

Pomoc strategicznaZ perspektywy funduszu private equity, takiego jak MCI, podpisa­nie umowy inwestycyjnej to dopie­ro początek biznesowej przygody. W praktyce fundusz ma istotny

PLATFORMA ANSWEAR.COM została założona przez Krzysztofa Bajołka, mogącego pochwalić się wieloletnim doświadczeniem biz nesowym. Wcześniej, od lat dziewięćdziesiątych, przedsiębior­ca rozwijał spółkę Artman – za któ­rą stały dwie silne marki odzieżowe House oraz Mohito. W 2004 roku nastąpił debiut giełdowy spółki na GPW, a w 2008 roku firma zosta­ła sprzedana z sukcesem innemu polskiemu potentatowi modowo­

­odzieżowemu – LPP i w nowej gru­pie obie marki funkcjonują do dziś. Po tej transakcji Bajołek z jednej strony chciał pozostać w branży odzieżowej, z drugiej jednak do­strzegał światowe trendy w dystry­bucji odzieży – tj. dynamiczny rozwój e­commerce. Przejął zatem pozostałości po marce Reporter wystawionej na sprzedaż przez syndyka i rozwijał ją pod marką Medicine. Dzięki umiejętnej budowie sieci dystrybucji, opar­tej na sklepach zlokalizowanych w dużych centrach handlowych, jak również skutecznej polityce zarządzania marką, obroty spółki przekroczą w 2018 roku 200 mln zł. Równolegle do Medicine, Bajołek, mając zaplecze kapitałowe, urucho­mił multibrandowy sklep interne­towy Answear. Od 2013 roku pro­jekt Answear jest rozwijany przy wsparciu zespołu Funduszu MCI.

Początki i kierunki rozwojuJuż pięć lat temu Answear był cał­kiem sporą firmą – rocznie miał około 30 mln zł przychodu, rozwija­jąc się wyłącznie na polskim rynku. W zeszłym roku spółka wypraco­wała przeszło 160 mln zł, działając już w sześciu krajach – poza Polską także w Czechach, na Słowacji, Ukrainie, w Rumunii i na Węgrzech. W ciągu czterech lat, będąc w port­felu MCI, urosła ponad czterokrot­nie. Ekspansja geograficzna, będąca jednym z elementów stra­tegii budowy wartości przyjętych

W biznesie Answear ekspansja zagraniczna nie sprowadza się jedynie do przetłumaczenia witryny internetowej na kolejny język.

21Budowanie wartości na rynku private equity

o skontaktowanie ich z kimś np. od rynku węgierskiego, bo chcieli­by przeanalizować wybrany pod­miot w wybranym aspekcie, wery­fikując, czy dany model biz nesowy działa. Z osobami obsługującymi poszczególne spółki portfelowe wymieniamy się także wiedzą finansową – np. w zakresie polityki rachunkowości realizowanej przez inne spółki portfelowe działające w zbliżonym segmencie rynku. Omawiamy również wspólnie kwe­stie biznesowe.

Mając świadomość wagi wymia­ny najlepszych praktyk, co roku organizujemy spotkanie, na któ­re zapraszamy przedstawicieli wszystkich spółek z portfela. Za­angażowani w nie ludzie znają się osobiście, nawiązują ściślejsze relacje, co w efekcie przekłada się na mierzalne zyski.

Profesjonalizacja kadry zarządzającejRekrutacja kluczowego personelu portfelowych spółek – członków za­rządu, menedżerów odpowiedzial­nych za dany rynek jest kolejnym obszarem, gdzie wspieramy firmy, w które inwestujemy. W przypadku organizacji znajdującej się na ścież­ce wzrostu bardzo często trzon ze­społu jest już uformowany. Wtedy tylko uzupełniamy skład kadry za­rządzającej o osoby z potrzebnymi kompetencjami. Bywa jednak

W aspekcie operacyjnym nasze wsparcie obejmuje także tworzenie profesjonalnego modelu raporto­wania, zarówno parametrów stric­te finansowych, jak i operacyjnych kluczowych wskaźników efektyw­ności (KPI), które spółka powinna monitorować. Mając szeroką wiedzę rynkową, jesteśmy w stanie również porównywać poszczególne KPI operacyjne z innymi graczami, pokazując spółce obszary do dalszej optymalizacji.

Spółki portfelowe funduszu pri­vate equity mogą liczyć na szereg korzyści wynikających z synergii, które pojawiają się w wielu obsza­rach potencjalnej współpracy mię­dzy poszczególnymi podmiotami, a także z możliwości wymiany do­świadczeń. W naszym przypadku większość działań odbywa się ad hoc – w miarę pojawiających się potrzeb. Czasem członkowie zespołu Funduszu, którzy analizują inne rynki, zwracają się z prośbą

jak i spoza oraz współpracującymi z nami inwestorami czy też dorad­cami transakcyjno­biznesowymi. Te kontakty zapewniły naszemu partnerowi szerszą perspektywę, pozwoliły także dotrzeć do kilku specjalistów branżowych, którzy współpracowali z globalnymi lide­rami, takimi jak Zalando, Asos czy też Yoox. Rozmowy z nimi dały nam konkretne odpowiedzi na bardzo wiele pytań strategicznych.

Nasza praca na rzecz Answear objęła także analizy dotyczące po­tencjalnych akwizycji – sprawdzili­śmy dość szczegółowo blisko 10 pro­jektów na polskim rynku i kilka zagranicą. Ostatecznie nie zdecy­dowaliśmy się na przejęcie żadne­go z tych podmiotów, co nie ozna­cza, że taka akwizycja nie nastąpi w przyszłości. Wszystko zależy od strategicznej komplementarności względem biznesu Answear oraz korzystnych warunków takiej transakcji.

Za sprawą sieci powiązań z innymi funduszami mamy dobre relacje z około setką podmiotów, od polskich poprzez regionalne po wiodące globalne fundusze VC/PE.

W orbicie zainteresowania fundu-szu wzrostowego MCI.TechVen-tures znajdują się głównie spółki wysokowzrostowe (tj. historycznie rozwijające się w tempie ponad 100% rok do roku), posiadające bazę przychodową na pozio-mie 20–40 mln zł, potrzebujące kapitału na dalszy rozwój. Muszą mieć też skalowalny model

biznesowy. Dana spółka nie musi być rentowna na etapie inwestycji, ale poziom nierentowności powi-nien zamykać się w rozsądnych granicach uzasadnianych ponad-przeciętnym tempem wzrostu skali biznesu.

Analizując potencjalną inwe-stycję, zwracam uwagę na cztery kluczowe kryteria. Po pierwsze,

na zespół lub wiodącą osobę. Najlepiej jeśli posiada udokumen-towane osiągnięcia biznesowe. Drugi aspekt to rynek docelowy. Powinien być duży. Niekoniecznie bez konkurencji, ale z możliwością jasnego odróżnienia się względem głównego konkurenta. Trzeci ele-ment to produkt. Przedsiębiorca powinien mieć jasną wizję jego sprzedaży. Czwarta sprawa to wspomniana skalowalność. Takie spółki zapraszamy do współpracy.

Wybierając cel inwestycyjny

BRIEF22

W przypadku Answear nasza po­moc polegała także na wsparciu w pozyskaniu kredytu obrotowego na bardzo korzystnych warunkach. Udzieliliśmy również spółce pewnej formy poręczenia, co ułatwiło nego­cjację warunków kredytu.

Choć wsparcie finansowe to teo­retycznie podstawowy element po­mocy udzielanej spółkom przez fundusz private equity, to jednak powyższe przykłady innych rodza­jów pomocy dobitnie pokazują pe­łen wachlarz korzyści osiąganych dzięki takiej współpracy. Niemniej równie ważne jest wsparcie w po­zyskaniu finansowania rozwoju biznesu na etapie kolejnych rund inwestycyjnych. Dzięki relacjom z ok. setką podmiotów – od polskich po globalne fundusze PE/VC – pomagamy przedsiębior­com przygotować się do rozmów inwe storskich, przez nakreślenie wizji dalszego sposobu rozwoju spółki, przygotowanie materiału inwestycyjnego, po nawiązanie re­lacji ze starannie wyselekcjonowa­nymi funduszami.  #

motywacyjnych – zarówno dla ka­dry zarządzającej, jak i kluczowego personelu. Bardzo często przedsię­biorcy wiedzą, że to ważna sprawa dla zatrzymania kluczowych talen­tów, ale rzadko umieją taki model dobrze sparametryzować. Wdro­żyliśmy więc odpowiednie roz­wiązania już w kilku spółkach. Były to zarówno rozwiązania oparte na alokowaniu udziałów/akcji spół­ki, jak i stricte finansowe – zbudo­wane na systemie premiowym dla poszczególnych specjalistów.

Wsparcie finansoweRelacje biznesowe inicjowane z poziomu zespołu zarządzającego funduszu private equity często po­zwalają przedsiębiorcom dotrzeć do innych ważnych z ich perspek­tywy osób: przedstawicieli branży finansowej, banków, ubezpieczycie­li, aż po bezpośrednich względem spółki portfelowej konkurentów. Rozmowy z konkurentami dzięki udziałowi trzeciego, zewnętrznego podmiotu (tj. funduszu) ułatwiają rozmowy o potencjalnej fuzji.

i tak, że spółka często przerasta rozmiarem lub kompleksowością prowadzonych operacji swojego twórcę, tzn. przestaje być w sposób skuteczny zarządzana przez przed­siębiorcę­założyciela, bo ten nie ma wystarczających kompetencji me­nedżerskich. W takich sytuacjach konieczne jest przejściowe wspar­cie ze strony zespołu funduszu lub wręcz trwałe zastąpienie założycie­la doświadczonym prezesem.

Przekazanie bieżącego zarządza­nia w ręce profesjonalnego zarzą­du nigdy nie jest proste. Co zrozu­miałe, bardzo często założyciele dość emocjonalnie traktują biznes, który zakładali. W skrajnych sytuacjach nie widzą popełnia­nych przez siebie błędów skutkują­cych szkodą dla spółki. Z perspek­tywy czasu, gdy emocje już opadną, widzą wartość, jaką wnosi profe­sjonalne zarządzanie i przyzna­ją, że w wielu dziedzinach nie mieli wystarczających kompetencji.

Proces takiego przekazania ste­rów przeprowadziliśmy już w kilku spółkach. Z jego płynnością było różnie, ale zawsze przedsiębiorca­

­założyciel pozostawał w spółce, zajmując w niej ważne stanowisko: członka zarządu ds. finansowych, osoby odpowiadającej za dalszy rozwój produktu czy też szefa innowacji. W przypadku Answear pomagaliśmy Krzysztofowi Bajoł­kowi zrekrutować dyrektora finan­sowego oraz trzech menedżerów odpowiedzialnych za dane rynki. Nie było konieczności przechodze­nia z modelu start­upowego do ta­kiego, w którym stery przejmuje profesjonalny zarząd, ponieważ Krzysztof poza naturą przedsię­biorcy posiada świetne umiejętno­ści menedżerskie. Jest znany z tego, że ma sprawdzony system działa­nia i sprawdzony zespół.

Dodatkowym aspektem związanym z zasobami ludzkimi, w jakim wspieramy przedsię­biorców, jest budowanie planów

Część funduszy inwestycyjnych, inwestując w aktywa, alokuje swój kapitał w formie inwestycji stricte finansowej – oczekują, że przedsię-biorca, mając jasny plan rozwoju, zrealizuje go samodzielnie bez zaan-gażowania funduszu. My natomiast, w przypadku funduszy MCI, sta-ramy się, aby nasze wsparcie wykraczało poza przelanie środków na konto spółki. Zakładamy, że finansowanie rozwoju to dopiero początek współpracy ze spółką. Nasza pomoc jest wielowymiarowa i opiera się na doświadczeniu kadry zarządzającej funduszu, jej szerokiej sieci kontaktów oraz – menedżerów kilkudziesięciu spółek portfelowych (działających na różnych rynkach czy też w modelach biznesowych). Pozwala to niejednokrotnie na szybsze dotarcie do koniecznej wiedzy, np. w przypadku wejścia na ten sam rynek kolejnej spółki z portfela.

Przy dużym portfelu inwestycyjnym, w ramach funduszy MCI, istnieją między spółkami portfelowymi naturalne synergie operacyjne, które staramy się stymulować. Dodatkowo wspieramy spółki w każ-dym kluczowym aspekcie, począwszy od definiowania strategii bizne-sowej, poprzez ocenę potencjalnych spółek do przejęcia, wsparcie w rekrutacji kluczowego personelu czy też pomoc w pozyskaniu dal-szego finansowania. Tak właśnie rozumiemy termin smart money.

Pomoc w stylu smart money

23Budowanie wartości na rynku private equity

Oceny ratingowe należą do podstawowych narzędzi pozwalających na dokonanie kompleksowej analizy ryzyka kredytowego emitenta papierów wartościowych. Pomagają one inwestorom podejmować świadome decyzje, wspierają funkcjonowanie rynków kapitałowych, a także przyczyniają się do ich większej transparentności. O znaczeniu ratingu na rynku PE/VC z Marcinem Petrykowskim, dyrektorem zarządzającym S&P Global Ratings, rozmawia Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego „Harvard Business Review Polska”.

Świadectwo wiarygodności

papierów dłużnych. Dziś wyraźnie osłabło zainteresowanie pozy-skaniem zagranicznego kapitału.Istotnym czynnikiem pozostaje strategia pozyskiwania finansowa­nia przez polskie spółki, a dokład­niej to, na ile w danym momencie emitenci są zainteresowani pozy­skaniem finansowania z rynków zagranicznych, na ile korzystają z lokalnego rynku długu lub – co najbardziej typowe – z płynności dostarczanej przez lokalne banki. W obecnych warunkach rynkowych mniej podmiotów pozyskuje kapitał za pośrednictwem emisji obligacji międzynarodowych. Dzie­je się tak, gdyż polski rynek jest bardzo płynny i krajowi emitenci są w stanie uplasować nawet duże emisje wśród lokalnych nabywców. W środowisku niskich stóp procen­towych oprocentowanie depozy­tów nie jest dziś atrakcyjne, dlatego inwestorzy chętnie sięgają po rela­tywnie bezpieczne i wyżej oprocen­towane instrumenty, którymi są obligacje korporacyjne. Co jednak najistotniejsze, obecnie w Polsce mamy do czynienia z nadpłynnoś­cią sektora bankowego, który chęt­nie pożycza nawet bardzo duże kwoty wiarygodnym klientom, z czego korzysta wiele dużej i śred­niej wielkości przedsiębiorstw.

Mówiliśmy o czołowych spółkach publicznych. Czy rating sprawdza się również wśród mniejszych firm, będących obiektem zainte-resowania funduszy PE/VC?Dla branży PE/VC oceny ratingo­we mają szersze zastosowanie, niż ma to miejsce w przypadku po­szczególnych emitentów lub emi­sji papierów dłużnych. To właśnie czyni ten sektor interesującym i bardzo rozwojowym z punktu wi­dzenia naszego biznesu. Na świe­cie często to same fundusze korzy­stają z ratingów w celu wsparcia strategii pozyskania finansowania na drodze emisji obligacji.

do relacji z uczestnikami rynku. Są wykorzystywane przez emiten­tów jako swego rodzaju paszport otwierający drzwi do szeroko rozu­mianej bazy interesariuszy – nie tylko inwestorów zainteresowa­nych nabyciem emitowanych pa­pierów dłużnych, lecz także part­nerów handlowych, funduszy, banków, instytucji finansowych oraz podmiotów rozważających chęć współpracy w zakresie joint venture lub transakcji fuzji czy przejęcia. Potencjalni inwesto­rzy oraz partnerzy biznesowi cenią oceny ratingowe, bowiem pozwala­ją one w relatywnie prosty sposób uzyskać szczegółowe spojrzenie na dany podmiot. Przy ich nadawa­niu analizowany jest zarówno wy­miar finansowy, jak i niefinansowy, w tym kluczowe wskaźniki efek­tywności, czynniki ekonomiczne, branżowe, prawne, geopolityczne, a także te związane z zarządzaniem oraz ładem korporacyjnym. Na pol­skim rynku wśród firm, które po­siadają ocenę wiarygodności kre­dytowej, znajdują się zarówno duże spółki z udziałem Skarbu Państwa, jak i dużej lub średniej wielkości podmioty prywatne. Jednocześ­nie dostrzegamy w naszym kraju coraz większe zainteresowanie ratingami nie tylko w kontekście międzynarodowych emisji, ale tak­że ze względu na rosnącą aktyw­ność polskich spółek w zakresie rozwoju i ekspansji międzynarodo­wej, nieograniczonej jedynie do po­zyskiwania finansowania, lecz także wchodzenia na nowe rynki, przejmowania firm zagranicznych, zawierania nowych umów handlo­wych i inwestowania w nowe bran­że. Dla tych spółek oceny ratingowe są jednym z narzędzi wykorzysty­wanych do budowania przewagi.

Jeszcze parę lat temu czołowe polskie spółki giełdowe regular-nie raportowały o powodzeniu międzynarodowych emisji

O AGENCJACH RATINGOWYCH sły-szymy najczęściej, gdy podnoszą lub obniżają ocenę wiarygod-ności kredytowej kraju lub pub-likują swoje prognozy makro-ekonomiczne. Znacznie rzadziej można spotkać doniesienia o ocenach przyznawanych spół-kom. Jak wygląda w Polsce współpraca agencji ratingowych z przedsiębiorstwami? Marcin Petrykowski: Oceny ratingo­we są jednym z kluczowych narzę­dzi, jakimi dysponują uczestnicy rynku, którzy chcą dokonać analizy ryzyka kredytowego danego pod­miotu. Pierwotną i wciąż najważ­niejszą funkcją ratingu jest wspar­cie emisji obligacji na rynkach międzynarodowych. Umożliwiają one emitentom papierów dłużnych, zarówno przedsiębiorstwom, jak i instytucjom administracji rządo­wej lub samorządowej, obniżenie kosztu pozyskania finansowania oraz szeroki dostęp do bazy zagra­nicznych inwestorów. Dla wielu spośród nich posiadanie ratingu przez emitenta jest wręcz niezbęd­nym warunkiem do nabycia danego instrumentu. Warto podkreślić, iż często inwestorzy instytucjonal­ni w przyjętych zasadach inwesto­wania zakładają nie tylko odniesie­nie do samego ratingu, ale także jego poziomu, poniżej którego nie decydują się na inwestycje. Ra­tingi są dla nich zewnętrzną, obiek­tywną i globalnie porównywalną oceną wiarygodności kredytowej emitenta. Z tego względu praktycz­nie wszystkie duże firmy działa­jące na polskim rynku, które po­zyskują finansowanie na rynkach międzynarodowych, posiadają oce­nę przyznaną przez największe światowe agencje. W gospodar­kach dojrzałych ratingi mają jed­nak szersze zastosowanie. Pomaga­ją budować rozpoznawalność oraz zaufanie do przedsiębiorstwa, sta­nowiąc dowód jego przejrzysto­ści oraz długo falowego podejścia

25Budowanie wartości na rynku private equity

W tym kontekście ratingi wykorzy­stywane są przez fundusze private equity jako jeden z elementów bu­dowania pozycji firmy oraz osiąg­nięcia przez nią jak najlepszej wyceny, stanowiąc element wspie­rający proces najkorzystniejszego wyjścia funduszu z inwestycji.

Spółki, które trafiają do portfeli funduszy, mają zazwyczaj wysoki potencjał wzrostu, ale nie po-trafią utrzymać w ryzach kosz-tów i skutecznie zarządzać efektywnością. A to powoduje, że banki nie traktują ich jako wiarygodnych kredytobiorców i jedyną dostępną drogą finan-sowania staje się wówczas pod-wyższenie kapitału, które nie jest na rękę funduszowi. Czy oceny ratingowe mogą zapewnić war-tość dodaną, która pomoże w po-zyskaniu lewarowania z rynku dłużnego?Zdecydowanie tak. Dzięki ocenie ratingowej fundusze uzyskują większą możliwość pozyskania

Niezwykle popularnym sposobem wykorzystania ratingu jest także nadanie oceny poszczególnym spół­kom portfelowym, co jest w pełni zgodne ze strategią funduszy, które po zakupie przedsiębiorstwa szukają możliwości efektywnego pozyskania finansowania na jego dalszy rozwój. Dzieje się to często w drodze lewarowania tych spółek na międzynarodowym rynku długu korporacyjnego, do czego niezbęd­ny jest rating. Popularną strate­gią funduszy, stosowaną w przy­padku spółek portfelowych, jest również ich dynamiczna ekspan­sja w zakresie skali działalności, zwiększenia ilości produktów oraz bazy odbiorców, przejmowania in­nych firm i inwestowania. Na taki rozwój, zarówno organiczny, jak i poprzez fuzje i przejęcia, potrzeb­ne są znaczne środki oraz dobre re­lacje z partnerami biz nesowymi. Dla tego typu spółek portfelowych funduszy PE oceny ratingowe są jednym z narzędzi zwiększania ich transparentności i wiarygodności.

kapitału dłużnego na rozwój spó­łek portfelowych, unikając rozwod­nienia kapitału, jakie pojawiłoby się przy wspieraniu spółek poprzez emisję akcji. Jednak analiza wia­rygodności kredytowej to nie tyl­ko wystawienie oceny. Bardzo cie­kawym narzędziem, które może przyczynić się do popularyza­cji ratingów wśród funduszy pri­vate equity w naszym kraju, jest tzw. ewaluacja scenariusza bazo­wego. Nie jest to ocena ratingowa przyznawana emitentom papie­rów dłużnych, może być natomiast wykorzystana w ramach anali­zy potencjalnych skutków plano­wanych inicjatyw strategicznych. Odpowiada ona na pytanie, w jaki sposób podjęcie danej decyzji, do­tyczącej np. rozważanej restruk­turyzacji lub potencjalnej fuzji czy przejęcia innej spółki – nawet je­śli jest to sytuacja hipotetyczna – może wpłynąć na wiarygodność kredytową przedsiębiorstwa. Na­rzędzie to coraz częściej wykorzy­stywane jest przez zagraniczne

BRIEF26

funkcjonowania tradycyjnej bran­ży finansowej.

Z kolei z perspektywy polskie­go rynku widać dwa szczególnie in­teresujące obszary. Pierwszy z nich jest pochodną wzrostu konsumpcji, napędzanego przez wzrost gospo­darczy, politykę fiskalną, popra­wę w obszarze wynagrodzeń oraz korzystną sytuację na rynku pra­cy. Dobra koniunktura powoduje, że możemy spodziewać się szybkie­go i stabilnego wzrostu biznesów działających w handlu detalicznym. Mam tu na myśli zarówno sieci handlowe, np. Dino, jak i sklepy

internetowe oraz usługi pośrednio związane z ich działalnością, takie jak transport i logistyka.

Drugi obszar to efekt rewolu­cji cyfrowej, która obejmuje dziś nie tylko sektory, takie jak e­commerce, telekomunikacja czy bankowość, ale dotyka już każ­dej dziedziny życia. Dlatego dużą szansą dla dalszego rozwoju ryn­ku PE i VC w Polsce są inwesty­cje w przedsiębiorstwa, w których DNA wpisane jest wykorzystywa­nie nowoczesnych technologii ce­lem transformacji tradycyjnych modeli biznesowych, z założeniem ich skalowania i ekspansji między­narodowej. Wiele z tych firm to kie­rowane przez założycieli start­upy, które nie mają dobrze wypracowa­nych struktur i zoptymalizowanych zasobów. Właśnie w przypadku ta­kich spółek bardzo istotna jest rola funduszy, które inwestują w swój portfel nie tylko kapitał, ale rów­nież know­how. To właśnie wartość dodana płynąca z tzw. smart money przesądza o ponadprzeciętnych zy­skach z inwestycji.  #

Korzystne perspektywy rynku PE wspiera poziom kursów akcji na warszawskim parkiecie, gdzie do­chodzi do urealnienia wycen wielu spółek, które mogą znajdować się w obszarze zainteresowania fun­duszy. Poziom notowań jest już na tyle atrakcyjny, że mamy do czynie­nia z większą liczbą spółek wycofa­nych z obrotu niż debiutantów.

Z punktu widzenia dalszego roz­woju branży PE w naszym kraju bar­dzo istotny jest także duży potencjał poprawy efektywności i skalowania biznesu polskich firm na rynki międzynarodowe oraz nasilający się

problem braku sukcesji, z którym po ponad 25 latach od rozpoczęcia transformacji będzie mierzyć się coraz większa liczba właścicieli krajowych przedsiębiorstw.

Jakie branże i jakie firmy uważa pan za najatrakcyjniejsze do in-westowania na naszym rynku?Patrząc z perspektywy globalnej, można zaobserwować rosnące za­interesowanie branży PE przedsię­biorstwami działającymi w obsza­rze nowych technologii i w mojej ocenie trend ten w najbliższym cza­sie będzie się tylko nasilał. Fundu­sze coraz częściej dostrzegają, że największą szansą dla ich dalsze­go wzrostu są inwestycje w firmy wykorzystujące nowoczesne roz­wiązania, które nie tylko zmienia­ją tradycyjne modele biznesowe, lecz także zakładają ich skalowa­nie oraz ekspansję międzynaro­dową. Bardzo dynamicznie w tym kontekście rozwija się sektor fin­tech, skupiający coraz więcej inno­wacyjnych przedsiębiorstw rewo­lucjonizujących obecnie model

fundusze w procesie podejmowa­nia strategicz nych decyzji dotyczą­cych posiadanych przez nie spółek portfelowych.

Co istotne, ewaluacja scenariu­sza bazowego może być przepro­wadzona zarówno dla podmiotów mogących pochwalić się przyzna­ną oceną ratingową, jak i firm, któ­re jej nie posiadają. Działalność S&P Global Ratings ma charakter globalny, dlatego dysponujemy kompetencjami nie tylko, by oce­niać dane kraje lub firmy, ale tak­że poszczególne sektory i branże. Dlatego, gdy np. zwraca się do nas spółka portfelowa funduszu PE chcąca dokonać akwizycji perspek­tywicznej firmy z branży IT działa­jącej w jednym z krajów Europy Środkowo­Wschodniej, jesteśmy w stanie przedstawić nasze oceny ratingowe kilku podmiotów ope­rujących w tym kraju oraz tej bran­ży, ocenić, czy ta inwestycja zwięk­szy, zmniejszy czy pozostawi bez zmian jej ocenę ratingową, co może pomóc w podjęciu decyzji dotyczą­cej transakcji.

Rynek funduszy PE/VC w Polsce systematycznie rośnie od kilku lat i staje się atrakcyjnym kierun-kiem inwestorów instytucjonal-nych, ale również dla zamożnych osób prywatnych, które chcą zdywersyfikować swoje lokaty. Jak ocenia pan potencjał tego rynku?Okres ostatnich kilkunastu miesię­cy zarówno pod względem kierun­ku, jak i dynamiki wzrostu był dla polskiego rynku PE/VC niezwykle korzystny. Skala przeprowadzo­nych transakcji oraz pozycja przed­siębiorstw, które w nich uczest­niczyły, świadczą o rosnącym znaczeniu tego sektora w naszym kraju. Perspektywy dla jego dalsze­go rozwoju także pozostają bardzo optymistyczne, o czym świadczy ilość i wartość transakcji dokony­wanych w ostatnim okresie.

Ostatnie kilkanaście miesięcy było dla polskiego rynku PE/VC niezwykle korzystne.

27Budowanie wartości na rynku private equity

Private equity (PE) – bezpośrednia inwestycja kapitałowa w spółki pry-watne lub polegająca na skupie akcji spółek publicznych i wycofaniu ich z giełdy. Inwestycje PE mają długi horyzont czasowy, a ich celem jest osiągnięcie średnio- i długotermino-wych zysków z przyrostu wartości za-inwestowanego kapitału wynika-jącego ze wzrostu wartości spółek znajdujących się w portfelu danego funduszu. Kapitał otrzymany z PE może być wykorzystany na rozwój spółki, w tym rozwój nowych produk-tów i technologii, zwiększenie kapita-łu obrotowego, przejęcie innego przedsiębiorstwa, jak również na po-prawę i wzmocnienie bilansu spółki. Inwestycje PE są często nazywane „smart money”, ponieważ poza kapita-łem na rozwój firmy otrzymują know-

-how oraz doradztwo od funduszu inwestycyjnego.

Buyout – transakcja przejęcia przed-siębiorstwa pozostającego w rękach prywatnych lub notowanego na ryn-ku publicznym, w ramach której spół-ka jest odkupywana od udziałowców. W przypadku wykupu lewarowanego (leveraged buyout) transakcja finansowana jest kapitałem kupują-cego i kredytami bankowymi lub innymi formami finansowania dłuż-nego, których spłata jest finansowa-na przez operacyjne przepływy pieniężne przejętego przedsiębior-stwa. W PE takie transakcje dotyczą najczęściej dojrzałych spółek i są jed-nym z elementów budowy wartości.

Venture capital (VC) – rodzaj kapi-tału prywatnego finansującego znaj-dujące się we wczesnych fazach rozwoju i wczesnej ekspansji małe przedsiębiorstwa o dużym potencjale wzrostu lub takie, które już wykazują wysoki wzrost przychodów, liczby klientów czy użytkowników. Inwesty-cje te połączone są ze wsparciem me-nedżerskim. Fundusze VC, akceptując wysokie ryzyko, oczekują wysokiego zwrotu z inwestycji.

Private banking – jedna z kategorii klientów w bankowości indywidualnej przeznaczona dla najzamożniejszej

grupy klientów mającej znaczne środ-ki na inwestycje średnio- i długoter-minowe, niezwiązane bezpośrednio z ich bieżącą działalnością biznesową. Doradcy bankowi w ramach sektora private banking starają się budować zdywersyfikowane pod względem aktywów i ryzyka portfele swoich klientów, co zwiększa ich odporność na cykle koniunkturalne.

Dywersyfikacja ryzyka – jedna z naj-popularniejszych i najskuteczniej-szych metod ograniczania ryzyka inwestycyjnego. Polega na podziale portfela na różne kategorie inwestycji, m.in. pod względem ich rodzaju (pri-vate equity, rynki publiczne), rynku (np. surowce, waluty, akcje, obligacje), branży czy zasięgu geograficznego, które obejmują dane podmioty. Celem jest wybór inwestycji różniących się określonymi cechami, najlepiej nie-skorelowanymi lub mało skorelowa-nymi, przez co pojedyncze negatywne zdarzenie dotyczące, którejś z części portfela nie spowodują gwałtownych zmian w jego całkowitej wartości. W skrócie oznacza to wybranie pro-duktów finansowych, które mogą się wzajemnie znosić. Jednym z elemen-tów równoważących rynek akcji pub-licznych są inwestycje w PE z uwagi na niską korelację tego typu inwestycji z rynkiem akcji publicznych.

Obligacje korporacyjne i skarbowe – obligacje to rodzaj pa-pieru wartościowego, w którym wy-stępują dwie strony: emitent, czyli dłużnik (obligatariusz), który zobo-wiązuje się na określone świadczenie, oraz inwestor użyczający kapitału – pieniędzy. W momencie zawierania transakcji inwestor zna warunki, na jakich pożycza pieniądze, a więc war-tość oprocentowania (stałe lub zmien-ne związane ze stopą WIBOR), okres spłaty pożyczki oraz częstotliwość wy-płaty odsetek. Obligacje korporacyj-ne notowane są przez firmy prywatne i przedsiębiorstwa. Obligacje skarbo-we emitowane są przez instytucje państwowe. Obligacje uważane są za jedną z najbezpieczniejszych form oszczędzania przy jednocześnie nie-wielkim oprocentowaniu inwestycji.

Inwestycje alternatywne – inwestycje w inne produkty finan-sowe niż standardowe, za które powszechnie uznaje się akcje i obli-gacje. Mogą dotyczyć alokacji ka-pitału w nieruchomości (budynki, ziemię), dzieła sztuki czy nawet wina i stare samochody. Inwestycji alternatywnych można dokonywać poprzez bezpośredni zakup danych aktywów lub poprzez fundusze inwe-stycyjne zaangażowane w poszcze-gólne segmenty rynku.

Fundusze typu commitment – fundusze przeznaczone głównie dla dużych inwestorów instytucjonalnych, wymagające od nich wielomiliono-wych wpłat. Fundusze te mają z góry określone ramy czasowe. Najpierw na-stępuje zbieranie deklaracji od inwe-storów, następnie proces poszukiwa-nia i inwestycji w wybrane spółki, a na koniec ich sprzedaż. Inwestorzy przekazują środki dopiero w momen-cie zaistnienia możliwości inwestycyj-nej, a odzyskują w momencie sprze-daży danej inwestycji funduszu. Po sprzedaży ostatniego aktywa fun-duszu zostaje on rozwiązany.

Fundusze typu evergreen – nie mają określonego czasu trwania. Różnica między funduszem commit-ment a evergreen polega głównie na reinwestycji środków pozyskanych ze sprzedaży spółek i udostępnieniu ich na nowe zakupy inwestycyjne. Dodatkowo inwestorzy mogą stać się uczestnikami takiego funduszu w dowolnym momencie jego trwania, a nie tylko przy jego zakładaniu, jak w przypadku funduszu typu commitment.

Cykl koniunkturalny – zjawisko występowania w gospodarce wahań koniunktury w okresach kilkuletnich przy utrzymującym się długookre-sowym trendzie wzrostu gospodar-czego, po którym następują spowol-nienie bądź spadki wskaźników makroekonomicznych.

Terminy inwestycyjne

BRIEF28

REKL

AMA

WŁA

SNA

WYD

AWCY

JESZCZE WIĘCEJ WIEDZYDołącz do grona najlepszych światowych liderów

Wybierz pełny dostęp do wiedzy biznesowej z najwyższej półki. Teraz „Harvard Business Review Polska” z programem rozwojowym.

To jeszcze nie wszystko! Dowiedz się więcej i zamów na hbrp.pl/prenumerata

WYGODNY DOSTEPSubskrypcja HBRP

w wersji papierowej, online i w aplikacji mobilnej

1HARWARDZKA BIBLIOTEKA

WIEDZY14-letnie archiwum, ponad 6500 artykułów –

nowe artykuły także w wersji audio

2

ROZWOJ KOMPETENCJI2 dowolnie wybrane moduły

szkoleniowe ICAN Business Advisor®

3

INICJATOR / PARTNER STRATEGICZNY: