building bridges through participatory planning - part 1 (french enda)

8/12/2019 Building Bridges Through Participatory Planning - Part 1 (French ENDA)

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AMELIORER LES RELATIONS

Entre citoyens et autorits locales

PAR LA

PLANIFICATION PARTICIPATIVE

Premire partieCONCEPTS ET STRATEGIES


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Par FRED FISHER, avec la collaboration dexperts de: Partners Hungary Partners Slovakia Partners Romania Partners for Democratic Change International University of Texas at Arlington Centre des Nations Unies pour les Etablissements Humains (Habitat) Institutions de formation des pays de la CEE/SEE.

La Fondation Partners Romania pour le Dveloppement Local (FPDL) a pilot llaboration de ce manuel avec lesoutien financier de : LGI Programme dInitiatives des Administrations Locales de lOpen Society Institute. CNUEH (Habitat), Centre des Nations Unies pour les Etablissements Humains, au titre du "Programme de

Formation au Leadership et lAdministration Locale financ par le Gouvernement des Pays-Bas. Mise en pages: Paul Popescu


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TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS 4

PROLOGUE 5

A PROPOS DE CE MANUEL 6

CHAPITRE 1. PERSPECTIVES SUR LA PLANIFICATION PARTICIPATIVE

CHAPITRE 2. CARACTERISTIQUES ESSENTIELLES DE LA PLANIFICATION PARTICIPATIVE

CHAPITRE 3. INTRODUCTION AU PROCESSUS DE PLANIFICATION PARTICIPATIVE 32

CHAPITRE 4. PHASE I: INITIATION AU PROCESSUS DE PLANIFICATION PARTICIPATIVE 35

CHAPITRE 5. PHASE II: NOUER DES PARTENARIATS PRODUCTIFS 41

CHAPITRE 6. PHASE III: GESTION DU COURT TERME OU VISION STRATEGIQUE 49

CHAPITRE 7. PHASE IV: DECOUVERTE ET ANALYSE DES FAITS 58

CHAPITRE 8. PHASE V: ELABORATION DUN PLAN DACTION 68

CHAPITRE 9. PHASE VI: MISE EN UVRE ET EVALUATION DES PLANS DACTION 73


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AVANT-PROPOS

La parution de cette srie de manuels concide avec le lancement par le Centre des Nations Unies pour lesEtablissements Humains (CNUEH) de la campagne mondiale sur la Gouvernance Urbaine. Le thme de la participation , qui reflte la vision et la stratgie de cette campagne est profondment ancr dans les thmes etstratgies dapprentissage que couvrent ces manuels. Bien que ces manuels soient conus et rdigs pour servir les

besoins de dveloppement des organisations non gouvernementales et des organisations communautaires de base, leursdirigeants et leurs personnels, le contexte de mise en pratique de lapprentissage est exprim de manire cohrente,dans lesprit et la ralit dune large collaboration.

Il existe de plus en plus de preuves et une reconnaissance accrue de plusieurs thmes qui dfinissent et dlimitent leprogramme de gouvernance urbaine du sicle et du millnaire nouveaux. Le premier, la participation, implique que lescollectivits et les autorits locales qui dsirent tre la pointe des changements conomiques et sociaux doiventreconnatre limportance quil y a inclure tout le monde, sans distinction de richesse, de genre, dge ou de religiondans le processus dlaboration des dcisions qui touchent la qualit de leur vie collective.

La deuxime reconnaissance implique la gestion concerte qui traverse le spectre du tissu institutionnel etcommunautaire. Dans lidal, ces fora de gestion participative seront fonds sur la confiance mutuelle, le dialogueouvert entre tous les acteurs et sur une large palette de stratgies pour transformer les bonnes ides et les visionscommunes en actions concrtes.

Comme cela est dcrit dans le Prologue, cette srie doutils de mise en pratique de lapprentissage rsulte des efforts decollaboration de la Fondation Partners Romania pour le Dveloppement Local, le CNUEH (Habitat) et lOpen SocietyInstitute. La majeure partie du financement du projet a t fournie par le Programme dAppui aux Initiatives desAdministrations Locales de lOpen Society Institute avec dautres soutiens financiers du CNUEH (Habitat) et duGouvernement des Pays-Bas. Partners Romania a pilot le projet dans le cadre de son Programme Rgional deRenforcement des Capacits de Gouvernance et de Leadership Local pour lEurope Centrale et Orientale. Lesresponsabilits comprenaient les tests de terrain des manuels de Planification Participative et de Gestion des Conflits etdes Diffrends dans un programme de formation de formateurs impliquant 18 participants en provenance de 13 paysdEurope centrale et orientale ainsi que des membres de la Communaut des Etats Indpendants.

Lide de lancer cette srie de manuels de formation est venue de deux rgions diffrentes du monde. Le Comit dePilotage du Programme Rgional de Renforcement des Capacits pour lEurope centrale et orientale a identifi lagestion des conflits et la planification participative comme deux des besoins de formation de leur rgion au cours de

leurs dlibrations de 1997. En outre, un groupe de diverses ONG, OCB et de dirigeants de collectivits locales detoute lAfrique sub-saharienne sest runi en 1998 et a identifi ces sujets, ainsi que dautres thmes couverts dans cettesrie, comme dimportants besoins de formation.

Pour terminer, je tiens remercier Fred Fisher, le principal auteur de cette srie et la superbe quipe de collaborateursrdacteurs quil a runis pour confectionner ces manuels. Ceux-ci comprennent: Ana Vasilache, directrice de PartnersRomania, qui a conduit le processus partir de la Roumanie; Kinga Goncz et Dusan Ondrusek, directeurs de PartnersHungary et Partners Slovakia respectivement; David Tees, qui a contribu de nombreuses publications du CNUEH aufil des ans, les formateurs qui ont particip aux tests de terrain des manuels et lquipe de professionnels du personneldu CNUEH, avec, leur ttes, Tomasz Sudra, qui ont considrablement contribu, par leur exprience et leur expertise, affiner les produits finis.

Anna Kajumulo Tibaijuka

Directrice ExcutiveCentre des Nations Unies pour les Etablissements Humains (Habitat)


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PROLOGUE

Il existe une histoire cache derrire la conception de ces manuels. Elle mrite que lon consacre quelques moments la partager avec vous. Comme indiqu dans lAvant-propos, ce projet particulier a trouv ses racines initiales dans deuxgrandes rgions du monde, lEurope centrale et orientale et lAfrique sub-saharienne. Mais depuis de nombreusesannes, les efforts pour laborer et diffuser ces manuels de formation usage facile ont commenc, avec lengagementdu Centre des Nations Unies pour les Etablissements Humains (Habitat), fournir ces manuels de formation auxautorits de ladministration locale des pays en voie de dveloppement.

La srie de manuels de formation des Elus Locaux du CNUEH, labors dans le cadre du Programme de Formation surle Leadership et la Gouvernance Locale, fut particulirement populaire. Elle comprend 13 manuels conus pour aiderles lus locaux renforcer leurs connaissances et comptences dans les rles et responsabilits cls de leadership. Cettesrie, disponible en plus de quinze langues, est utilise dans le monde entier, non seulement par les lus locaux, maisaussi par les dirigeants dorganisations non gouvernementales et les leaders dorganisations communautaires de base.Ce fut ladaptation de cette srie par la socit civile qui a inspir le CNUEH (Habitat) initier cette srie.

Plusieurs facteurs ont concouru au succs de ces manuels dapprentissage. Dabord, ils sont dun usage facile. Lonpourrait former des formateurs les utiliser en moins de deux semaines, en consacrant la deuxime semaine laconduite dateliers pour les autorits locales du pays hte, ou de leurs pays dorigine. En second lieu, le CNUEH aencourag ladaptation des manuels afin quils refltent les diffrences linguistiques, culturelles et autres desutilisateurs. Des groupes dutilisateurs furent encourags faire des modifications sur le texte, le modle de formationet les modes de prestation suggrs pour rpondre aux besoins particuliers des collectivits locales. Il est rare quune

telle libert explicite dadapter et de modifier des ressources dapprentissage soit donne des utilisateurs potentielspour rpondre aux besoins de leurs mandants. Troisimement, lorientation de ces manuels vers le dveloppement decomptences pratiques a attir lattention dautres auditoires. Les dirigeants de la socit civile reprsentant lesorganisations non gouvernementales (ONG) et les organisations communautaires de base (OCB) les ont galementtrouvs utiles pour rpondre certains de leurs propres besoins de dveloppement du personnel.

En rponse lutilisation par la socit civile des manuels des Elus Locaux et leurs frquentes requtes dassistancetechnique, le Programme de Formation au Leadership et la Gouvernance Locale a invit un groupe de dirigeantsdONG/OCB locales en provenance de 15 pays dAfrique sub-saharienne (du 23 au 28 Novembre 1998) conseillerHabitat sur leurs besoins de formation. Ils furent rejoints par un certain nombre dadministrateurs de collectivitslocales du Kenya, puisquun des thmes rcurrents dans lefficacit de ladministration et la gestion des ONG/OCB atrait leurs relations avec les collectivits locales. Les participants cette sance de travail, runis Nakuru, au Kenya,sont parvenus un consensus sur ce quils croyaient tre les besoins de dveloppement en gestion de leursorganisations. Ceux-ci ont t traduits par la suite en plans de conception de programmes dtaills examiner dans le

cadre de futures possibilits de financement.Plus dun an avant latelier de Nakuru, le Comit de Pilotage du Programme Rgional de Renforcement des Capacitsde Leadership et de Gouvernance Locale pour les pays dEurope centrale et orientale a identifi la planification

participative et la gestion des conflits comme tant deux de leurs besoins prioritaires de formation. Alors que lesmandants de ce programme particulier sont en premier lieu les collectivits locales, les besoins en formation quils ontidentifis concidaient avec ceux identifis par les ONG/OCB qui participaient latelier de stratgie de renforcementdes capacits en Afrique sub-saharienne.

Puisque le CNUEH travaille avec toutes ces institutions, il tait logique de combiner les deux efforts. Par consquent,deux des manuels de cette srie sont en grande partie financs par lInitiative de Rforme de lAdministration Locale etdu Service Public de lOpen Society Institute, avec lassistance du Gouvernement des Pays-Bas par le biais duCNUEH.

Faire marcher la dmocratie au niveau local

La manire dont llaboration de ces manuels dapprentissage sest droule met en lumire plusieurs tendances quiinterviennent dans le monde entier. Dabord, les possibilits dacqurir rellement un statut dautogestion locale dans lemonde entier nont jamais t meilleures. Les systmes autoritaires de gouvernement du sommet vers le bas, de par lemonde, se sont effondrs rapidement aprs plusieurs dcennies de mauvaise gestion et de tromperie. Avec leur chutesont apparues des possibilits, pour les citoyens, de rtablir des administrations locales autogres pour contrler ladestine de leur espace physique. Linitiative de Partners Romania de renforcer les capacits de gestion deladministration locale par le biais de la formation est une reconnaissance de ces changements dans le paysage politiquede ces rgions. Elle reconnat galement limportance quil y a damliorer les relations entre les autorits locales et lesinstitutions communautaires de base (ONG/OCB) et de combiner ainsi les efforts pour obtenir des processusdautogestion locale et des valeurs dmocratiques.


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Dans dautres parties du monde o les administrations locales nexistent souvent que sur le papier, mais o lesgouvernements centraux contrlent essentiellement le processus en leur refusant laccs aux ressources, les citoyenssont devenus rtifs, fchs mme. De plus en plus, les citoyens exigent davoir une plus grande voix au chapitre et uneinfluence plus forte sur la faon dont fonctionnent leurs communauts. Les gouvernements centraux ont desserr leuremprise sur le processus dadministration, en reconnaissance de leur chec raliser les promesses, et sous la pressioncroissante pour redonner pouvoir et ressources aux administrations locales et leurs rseaux dinstitutionscommunautaires de base. Les organisations non gouvernementales et communautaires de base ont t defficacesavocats dans les efforts pour restaurer le processus dautogestion locale dans plusieurs rgions du monde. Le prsent

projet est la reconnaissance de la relation de symbiose qui existe souvent entre les institutions de ladministration localeet les rseaux collectifs des ONG/OCB au niveau communautaire.

Lauditoire cibl

Il doit tre clair prsent que lauditoire cibl par ces manuels dapprentissage est divers. Il inclut videmment la cibleinitiale, les institutions dONG/OCB, mais aussi les personnes qui exercent des rles de leader et de manager. Unegrande partie du contenu de cette srie de manuels peut galement rpondre aux besoins de formation des lus locaux etdes fonctionnaires nomms ainsi que leurs personnels technique et professionnel.

Il existe un auditoire intermdiaire important sur lequel nous voulons nous focaliser un moment. Il sagit du rseau desformateurs qui servent les collectivits locales et les organisations communautaires. Ceux-ci comprennent les institutsde formation dsigns des collectivits locales, les institutions dappui sous le couvert dONG ou dOCB locales quivoient leurs rles comme consistant fournir dautres leurs expriences de renforcement des capacits, lesorganismes de formation du secteur priv et, bien sr, les consultants et formateurs individuels.

Notre message cet auditoire collectif dutilisateurs potentiels est dtre cratifs dans lutilisation des manuels etlidentification des possibilits dapprentissage afin de servir leurs principales cibles dfinies ci-dessus. Bien que lonconsidre de tels manuels de formation comme les lments fondamentaux pour concevoir et conduire des ateliers detransfert de comptences, leur potentiel est beaucoup plus grand. Par exemple, les manuels sur la PlanificationParticipative et la Gestion des Conflits sont conus pour faciliter les efforts de changements attendus par lacommunaut. Dautres manuels de cette srie peuvent constituer des outils efficaces pour aider les dirigeants des ONGet OCB mettre en uvre des programmes de dveloppement organisationnel. Et le consultant/formateur cratifconsidrera cette srie comme un ensemble exhaustif et dtaill doutils quil peut employer de diverses manires pourstructurer des interventions diffrents niveaux dans la communaut et rpondre aux besoins des clients.

Enfin, cette srie est ne du souci des organisations et des dirigeants de base de voir leur aptitude servir lacommunaut directement lie leur engagement continu apprendre. Il est tout aussi important de reconnatre que lesONG, OCB et les collectivits locales ont la responsabilit daider galement les autres apprendre. Les livres degestion regorgent de rfrences dorganismes de formation. Nous invitons tous ceux qui partagent les informations etides avances dans cette srie rflchir aux possibilits et aux responsabilits quils ont de crer des communautsdapprentissage. Commencez par crer des occasions dutiliser ces manuels de formation avec des quipes degestionnaires, des groupes daction de quartier, des organisations non gouvernementales novices et des citoyens quidsirent servir plus efficacement leur communaut.

A PROPOS DE CE MANUEL

Ce manuel de formation a pour but dexaminer les options qui peuvent aider les individus, les groupes, lesorganisations, les communauts et les collectivits locales rsoudre leurs diffrends avant quils ne deviennentinsolubles et destructeurs. On peut lutiliser pour :

Former les autorits administratives locales, les dirigeants des organisations civiques et leurs personnels ainsi queles citoyens intresss par les fondements des processus de ngociation, de mdiation et de prise de dcisionfacilite.

Approfondir les connaissances et comptences de ceux qui travaillent dj dans ces rles et qui pensent quilspeuvent tirer profit dune formation supplmentaire.

Tenir des sances dorientation pour les autorits et les citoyens qui dsirent en savoir plus sur les possibilits degrer les conflits dans leurs organisations et communauts.

Aider former des formateurs qui vont initier dautres aux connaissances et techniques associes aux pratiques degestion de conflits.


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Les possibilits demploi de ces manuels dapprentissage ne sont limites que par limagination de ceux qui dcident desen servir. Le conflit est inhrent toute socit et situation. Bien que lappartenance une culture donne puisseexiger une approche unique ou diffrente de rsolution des conflits qui requiert une modification des outils et idesavancs dans ce manuel, nous vous invitons nanmoins rflchir la manire la plus approprie de les utiliser bonescient.

Au risque dtre accuss de trop simplifier et de banaliser la complexit de lapprentissage et de lapplication desmthodologies de la gestion des conflits, nous voulons relater une exprience rcente dun des auteurs. Il a visit unecole lmentaire rurale et a appris que des garons et des filles de dix douze ans taient forms travailler commemdiateurs pour aider rsoudre les conflits entre lves. Lorsque ces lves mdiateurs sapprtent passer leurdiplme pour aller dans une autre cole, ils aident former leurs remplaants. Bien que lon ne sattende pas ce queces enfants deviennent doffice des experts en rsolution des conflits difficiles sur laire de jeux ou dans lacommunaut, il y a deux messages importants que ce mdium rvle/ Premirement, il dmontre et exprime le potentielde rsolution des diffrends par le dialogue et la discussion. De manire plus importante, il permet ceux qui sont enconflit dtablir eux-mmes des normes et valeurs de rsolution des conflits lendroit et au moment o ils existent.Etablir des normes et des comptences en rsolution des conflits au sein des jeunes parat un investissement raisonnablesur lavenir.

La Premire Partiene consiste pas seulement en un examen dtaill du processus de planification participative telquil a volu dans le temps, mais fournit galement des intuitions et stratgies pour mettre en uvre le processus dansvotre communaut. En outre, la Premire Partie suggre que vous vous arrtiez de temps en temps pour rflchir ceque vous avez lu et la manire dont vous pourriez utiliser les ides acquises pour amliorer la qualit de la vie dans

votre communaut. Cest littralement lquivalent dun arrt le long de la route pour humer le parfum des fleurs.

Quel riche magasin de ressources que la planification participative, nest-ce pas? Plutt que de badiner plus longtemps,nous vous suggrons de vous inscrire et dapprcier ce qui, nous lesprons, sera un voyage lumineux et productif dedcouverte et de service.

Le Tome 2 se prsente en deux parties. La Partie Une consiste en quelques ides et exercices de conception de laformation au cas o vous dsirez organiser et conduire un vnement dapprentissage plus traditionnel. Par exemple,vous pourriez dsirer conduire un bref atelier pour prsenter les concepts et les ides de la planification participativeaux lus locaux et leaders de la communaut. Ou expliquer des formateurs et des facilitations comment utiliser cesmanuels pour concevoir et faciliter un processus de planification participative en travaillant avec une quipe de

planification runie par des dirigeants locaux. Ces sances de travail facilites pourraient se focaliser soit surllaboration dun plan stratgique long terme, soit sur un plan daction pour traiter un problme plus immdiat dansla communaut. De nombreux outils du Tome 2seront galement utiles dans ces types de programmes de formation.

Il tait vident partir du test de terrain de ces manuels en Roumanie quun programme de formation de formateurs quifocalise sur le dveloppement des comptences aux diverses phases de la planification participative et utilise approchescolaire dtude de cas, nest pas trs efficace. Les outils de la planification sont plus efficaces lorsquils sont appliqus un problme ou une opportunit rel (le) en travaillant avec ceux qui ont la charge directe dlaborer un plan fondsur les mthodes participatives.

Etant donn les leons apprises partir des tests de terrain de la premire version de ces manuels, la Partie Deuxconsiste en des exercices et des feuilles de travail utiliser au cours dun processus de planification participative fondsur un besoin rel et des gens rels (ce qui ne signifie pas que les formateurs ne sont pas rels, mais vous comprenez).Ces outils sont prsents dans lordre squentiel de la discussion du Tome 1de ce manuel. Cependant, nous vousavertissons encore une fois que la facilitation dun processus de planification participative sera un voyage dedcouvertequi exige quen certaines occasions, vous preniez une route secondaire ou que vous reveniez sur vos pas

pour couvrir nouveau un territoire dj couvert.

Les outils de la planification participative sont galement defficaces ressources de formation la gestion. Laplanification est une responsabilit de gestion majeure qui implique la prise de dcisions et la rsolution des problmes.Soyez donc inventifs et dfinissez la manire dont vous pourriez utiliser ces outils pour largir vos services en tant queformateur ou les utiliser dune multitude dautres faons qui ne font mme pas mention des termes participatif ou

planification dans lintitul de latelier ou du service de consultant que vous offrez.

Rappelez-vous seulement que ceci est un voyage de dcouverte!


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Considrez ceci comme un voyage de dcouverte

Nous aimons penser lapprentissage comme un voyage de dcouverte. Comme tous les voyages, celui-ci va nousemmener vers de nouveaux territoires. De temps en temps, nous vous suggrons de faire certains dtours, afin de rendrece Voyageplus productif et agrable, selon votre perspective et vos besoins individuels. Ou alors, vous pouvez dciderde sauter une partie du voyage, parce que vous y tes alls auparavant. Cela nous convient parfaitement. Aprs tout,nous prfrons ne pas avoir des passagers qui sennuieront bord.

Pour aider tirer le meilleur parti de ce voyage de dcouverte, nous mettrons de temps en temps des Conseils deVoyage. Ceux-ci sont destins vous avertir de certains enseignements tirs de lexprience des tests de terrain desmanuels et en recueillant des conseils auprs de nombreux individus qui ont aid la finalisation de ce manuel et desautres de la srie. Nous esprons que vous aimerez ce voyage de dcouverte.

Et, last but not least, merci beaucoup tous les participants qui ont appos ci-dessous leur signature (Cf.

ldition cartonne uniquement) et assist au Programme de Formation des Formateurs en Juin 2000, afin de

tester les manuels sur le terrain.

Fred Fisher


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CHAPITRE 1

PERSPECTIVES DE PLANIFICATION PARTICIPATIVE

Se rassembler est un commencement ;

Rester ensemble, cest progresser;

Travailler ensemble, cest russir.PROVERBE ARABE

Bref examen de la RAPPrincipes de la RAPQuelques approches et mthodes typiques de RAP

La Banque Mondiale et la participationGenre et participationLes ONG, les OCB, et la participationLe CNUEH (Habitat): Combler le fossLe secteur priv et la participationLa participation nest jamais facileCe qui fait russir la collaboration (participation)Les leons apprises par Habitat sur la voie de la participationCe qui empche la collaboration davoir lieu (ou de russir quand elle a lieu)?Promenade dans la valle du lexiqueLchelle de la participationEn rsumPoints cls

Notes


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(Si vous ne comprenez pas ce que sont les guides de voyage, retourner la page prcdente o cela est expliqu!) Cechapitre est largement historique et quelque peu thorique. Il peut tre dun moindre intrt pour ceux dentre vous quidsirent arriver aux chapitres plus orients vers laction. Vous pourrez, si vous le dsirez, sauter pour aller directementau Chapitre Deux. Ou alors, lisez les Points cls la fin du chapitre au cas o votre patron ou quelque autre figure delautorit est enclin tester votre srieux dans la lecture de ce manuel.

Il existe une espce de rvolution en cours dans le monde du dveloppement. Elle concerne la planificationparticipativeainsi que dautres aspects de la participation. Cette rvolution populaire implique ceux qui affirment aiderles autres se dvelopper socialement, conomiquement et politiquement, et ceux qui sont les rcipiendaires delassistance au dveloppement. Robert Chambers, une des icnes de lre du dveloppement, dclare:

Depuis les annes 1950 et jusquaux annes 1960 et 1970, dans les orthodoxies dominantes du dveloppement,

ctaient les professionnels qui dtenaient les rponses les pauvres et les gens au niveau local avaient le problme, et

une grande partie du problme devait tre rgle par lducation et le transfert de technologie. De manire croissante,

cette idologie a t remise en question et sape. Lquilibre a chang. Le dveloppement impos du sommet vers le

bas souvent navait pas de soutien. De plus en plus, il a t reconnu que nous sommes une grande partie du problme,

et que leur participation tait la cl de la viabilit et de beaucoup des solutions. 1

Chambers continue pour dire que la participation est devenue un thme majeur en dveloppement. Il prtend que cestla nouvelle orthodoxie la Banque Mondiale, bien quon puisse lire une bonne dose de scepticisme dans cettedclaration et dautres quil fait sur le vritable engagement de la Banque mondiale et sa contribution relle undveloppement participatif authentique. En dpit de tout le bruit qui est fait autour de la participation, Chambers nousrappelle que comme dhabitude avec les concepts qui deviennent monnaie courante, la rhtorique va loin, trs loindevant la comprhension, pour ne rien dire de la pratique. 2

Nous pensons que ceci est vrai galement pour tous les acronymes qui ont merg au cours des rcentes annes pourdcrire les diverses approches utilises par les praticiens de la participation. En 1994, vingt-neuf approches diffrentesont t identifies comme ayant t labores depuis les annes 1970. Lune des principales dentre elles est un

processus appel rflexion et action participative (RAP) dont lauteur admet quelle est un amalgame de mthodes, detechniques et de comportements. Dautres, avec participation sous une forme ou une autre dans leur titre, sont PALM,LPP, PAO, PAR, PORP, et PSA, pour ne pas mentionner un autre PRA signifiant valuation participativerurale/relche. 3 Tout ceci, videmment, soulve la question. Le monde a-t-il besoin dun autre manuel sur laplanification participative ? Nous reviendrons cette question un peu plus tard. Pour linstant, passons en revue cettenouvelle vague des processus qui inondent des pays sans mfiance dans le monde entier.

Bref survol de la RAPPuisque beaucoup de gens donnent la RAP, entendue ici au sens de la rflexion et laction participatives, un statut de

premier ordre dans ce domaine, nous examinerons brivement son origine philosophique et conceptuelle, et ce quellerecouvre en pratique. Selon son tenant majeur, la RAP possde de profondes racines historiques. Elles comprennent desdomaines defforts de dveloppement comme la recherche action - rflexion, lanthropologie applique, la science delaction et lanalyse des cosystmes agricoles. Paulo Freire se trouve au premier rang de ceux qui ont contribu lapproche RAP, avec sa pratique et son exprience de conscientisation en Amrique Latine. Freire pensait quon

pouvait et devait renforcer les capacits des gens pauvres et exploits analyser leur propre ralit. Cette approche delducation des adultes, quoiquelle paraisse plutt prosaque, tait assez menaante pour que les dictateurs du Brsil au

pouvoir lpoque bannissent Freire de son propre pays. 4

Nous serions ngligents si nous ne mentionnions pas un des contributeurs majeurs au zle actuel pour la rechercheaction rflexion participative, Kurt Lewin en loccurrence. Ses efforts de pionniers dans ces mthodologies remontentaux annes 1940, en crant la base conceptuelle et de recherche dune grande partie de ce qui est arriv depuis. Ce qui arendu le travail de Lewin si pertinent, ctait son intgration de la gouvernance dmocratique, de la dynamique degroupe, de lapprentissage par exprience, de la recherche action et de la thorie des systmes ouverts au cours desannes 1930 dans les efforts pour dpasser les injustices raciales et ethniques. Evidemment, des contributionsantrieures ont t faites aux mthodologies de recherche participative par dautres pionniers (par exemple, PatrickGeddes et Lewis Mumford). Malheureusement, il est impossible dans ce court document, de reconnatre tous ceux quiont balis la route pour les nouvelles coles de contributeurs et de praticiens, tels que ceux qui sont associs larflexion et action participatives (RAP).


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Les princ ipes de la RAPEn 1996, la RAP tait pratique, sous une forme ou une autre, dans environ 100 pays, et tait la demeure conceptuellede plus de trente rseaux lis la RAP. Rsumer les principes et pratiques de la RAP nest pas une tche simple. Fidle son engagement de penser et travailler en-dehors de la bote , Chambers parle souvent par mtaphores et images.Les principes de la RAP, tels que les rsume linitiateur du processus, sont :

Remettre le tmoin (ou le stylo ou la craie): faciliter linvestigation, lanalyse, la prsentation et lapprentissagepar les gens de la localit eux-mmes, de sorte quils gnrent et sapproprient les rsultats et apprennent

galement.

Conscience de soi critique: les facilitateurs examinent continuellement et de faon critique leur propre conduite.

Responsabilit personnelle:prendre la responsabilit de ce qui a t fait plutt que de compter sur les manuels ouautres rgles rigides.

Partager: ce qui implique la large gamme de techniques maintenant disponibles, depuis la causette par-dessus labarrire jusquaux photocopies et courriers lectroniques. 5


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Quelques mthodes et approches typiques de la RAP

La premire mthode dgage par Chambers reflte le premier principe, passer le tmoin. Dautres ajoutent:

Faites-le vous-mmes: les gens de la localit comme experts et enseignants, et ceux de lextrieur comme novices

Analyse locale des sources secondaires

Cartographie et modlisation

Analyse des dlais de temps, de la tendance et du changement

Calendriers saisonniers

Analyse de lutilisation quotidienne du temps

Diagrammes institutionnels

Matrice des scores et des rangs

Prsentations et analyses partages, et

Planification participative, budgtisation, mise en oeuvre et contrle. 6

Selon ses praticiens, la RAP est efficace cause de certains renversements fondamentaux impliquant des changementsdorientation, dactivit et des relations qui sloignent des pratiques professionnelles du pass. Ceux-ci comprennent :du ferm louvert, de la mesure la comparaison, de lindividu au groupe, du verbal au visuel, du suprieur linfrieur, de la rserve et de la frustration au rapport et lamusement. 7

Dans une tentative de rsumer les points cls dune compilation de plus dune dizaine dtudes de cas en profondeurvenant de quatre continents sur les approches de type RAP de la participation, James Blackburn, diteur de lacollection, dit:

La participation est plus un ensemble de principes quune idologie, une thique plus quun modle au fond,

il sagit dans la participation dapprendre respecter et couter les opinions, sentiments et connaissances de

ceux que nous avons cibl dans le pass; dtre transparent en ce qui concerne nos intentions dintervenirdans leurs vies dtre attentifs dcentraliser et dlguer, en permettant aux moins puissants de grer de

plus grandes ressources et dassumer plus de responsabilit; de partager nos connaissances et notre expertise

Bref, il sagit de souvrir, de prendre des risques et de montrer de la confiance. De tels changements ne

viennent pas facilement ceux qui ploient sous le poids de longues annes dinstruction formelle et de

cultures hirarchiques.8

Moment de rflexion

Prenez maintenant quelques instants pour rflchir la discussion sur la RAP (rflexion et action

participatives). Pendant votre lecture sur la RAP, quelles sont les penses qui vous sont venues lesprit ?

Comment le dcririez-vous un ami qui na jamais t impliqu dans une quelconque sorte de processus

participatif ? Notez les termes que vous pensez mieux vous aider dcrire le processus de RAP votre ami

..


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Nous projetons de vous demander de vous arrter de lire de temps en temps pour quelques instants et deffectuer deuxtches brves: (1) rflchir sur ce que vous venez de lire; et (2) mettre par crit quelques notes sur la manire dont cecia un rapport avec votre propre exprience. Nous appelons ceci des culs-de-sac rflexifs, des endroits ovous pouvezvous ranger, vous arrter un moment et penser la partie du voyage que vous venez juste daccomplir.

La RAP et la famille dapproches participatives quelle a engendres consistent largement en un processus de laisseraller. Elles consistent laisser aller le pouvoir et lautorit associes lassistance technique du sommet vers le bas.Elles consistent laisser aller les systmes clos de planification et dallocation des ressources. Elles consistent laisseraller la justification de futurs projets et programmes fonds sur des donnes quantitatives suspectes qui justifientlargement les actions passes et, comme la suggr Blackburn, elles consistent souvrir, prendre des risques etmanifester de la confiance.

La Banque Mondiale et la participationLa Banque Mondiale est entre tardivement dans la mle de la participation. En 1990, ils crrent un GroupedApprentissage sur le Dveloppement Participatif dans toute lorganisation, pour un processus de consultation,recherche et ateliers. De ces activits corrles, dcoula une dclaration de politique sur la participation (1994) et unesrie de rapports. Ceci ntait pas prendre des risques, apprendre en faisant, lapproche allons-y dun problme qui avait

brl un trou dans sa rputation.

Selon un rapport de la Banque mondiale sur leur exprience de la participation, elle est alle de: (1) prendre place larrire dune initiative pilote par le gouvernement; (2) btir sur les initiatives prcdentes ou existantes entreprises

par le gouvernement emprunteur; jusqu (3) poursuivre activement et insister sur lutilisation dapprochesparticipatives. Dans une tude cas cite pour confirmer son implication active, le personnel de la Banque a organis ettenu des runions avec les acteurs, au cours de missions auprs des communauts affectes, et a supervis larinstallation de rsidents dans les zones affectes. 9

Par souci dquit avec la Banque mondiale, beaucoup dinstitutions dappui trouvent difficile de partager le pouvoir etdlever le niveau de conscience et de force politiques comme objectifs explicites de projets. Cela fait partie duconstant paradoxe des institutions dappui. Elles exercent influence et pouvoir de contrle sur leurs ressources tandisquau fond, elles avouent un dsir de renforcer les capacits et la participation locales. Cest comme mlanger lhuile etleau. Au moment o cela arrive, il semble y avoir une compatibilit raisonnable. Quand le mlange sarrte, ce qui est

prvisible arrive. 10

Il semble exister une distance entre les principes et pratiques de la Banque mondiale impliquant la participation et ceuxqui travaillent dans ce domaine, avec une grande libert par rapport aux normes et procdures oprationnelles de la

Banque. Les laborateurs des politiques de la Banque mondiale, qui fonctionnent partir du sige, sont souventconvaincus quune plus grande attention ainsi que la mise en oeuvre des principes et stratgies de la planification

participative peuvent tre bnfiques. Par exemple, des efforts participatifs devraient augmenter le taux de rendementsur les projets gnrateurs de revenus et assurer un plus grand respect des remboursements de prt par les bnficiaires,sils participent la planification du projet et la prise des dcisions. Du point de vue des responsables qui travaillentdans le secteur, une telle participation prend du temps, peut souvent tre prise dfaut par linterfrence et le copinage

politiques et peut fournir peu de preuves immdiates quelle conduit de plus hautes performances, soit dans lestransactions financires, soit dans le service public. La vrit se trouve sans doute quelque part entre les deux.

De faon croissante, les grands bailleurs de fonds multilatraux comme la Banque mondiale sont en traindexprimenter les mesures pr investissement. Celles-ci comprennent une phase pilote dtude de faisabilit duneanne conscutive ltude de faisabilit et avant le prt grande chelle. Une subvention est accorde par la Banque

pour que les divers acteurs puissent laborer, tester et amliorer les processus de planification et de budgtisationparticipatifs. (Pour en savoir plus sur le travail de la Banque sur la participation, cf. World Bank Participation

Sourcebook. IBRD: Washington, 1996)

Genre et partic ipationCeux qui crivent sur la participation du point de vue du genre ne sont pas toujours positifs dans leur valuation desrsultats provenant de la technologie participative. Nanmoins, des progrs significatifs ont t raliss dans lesdomaines du genre et de la participation. Gujit et Shah, deux des chercheurs les plus actifs dans ce domaine,soutiennent que se focaliser sur le genre aide dpasser les paradoxes de la participation.

Lemploi du terme participation cache des vues divergentes sur ses buts et pratiques, selon Gujit et Shah. Ilssoutiennent que dans beaucoup de projets et programmes, la participation est mal dfinie et na pas de sens. Tropsouvent, elle est utilise pour dcrire une consultation rudimentaire entre personnel du projet et membres de la


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communaut. Comme un cheval de Troie, elle peut cacher la manipulation et mme la coercition sous un manteau derespectabilit sociale.

La rcente attention pour les questions de genre a eu pour rsultat une implication croissante des spcialistes du genredans le dveloppement participatif. Cest l une tape positive pour la participation en gnral, parce quelle focaliselattention sur le besoin dapproches plus souples et orientes vers le contenu de la planification.

En rsumant les phases cls des processus participatifs initis de lextrieur dans le dveloppement, Gujit et Shahconsidrent le dbut des annes 1990 comme lpoque de limpratif de la participation. Ce fut au cours de cette

priode que les agences de financement commencrent exiger que les processus participatifs deviennent une conditionpour le financement. Alors que ces pr-conditions ont provoqu des contributions positives, les auteurs soutiennentquil y avait peu de consensus sur ce qui constitue un travail de bonne qualit.

Le terme deparadoxe semble sinfiltrer dans toute discussion srieuse sur la participation et le dveloppement. Gujit etShah dcrivent la situation actuelle comme les paradoxes de la participation. Le premier paradoxe implique lanormalisation des approches, qui contredit un des objectifs de la participation: sloigner des limitations de la

planification calque dans la recherche de mthodologies plus souples et orientes vers le contexte. Le second paradoxeest la proccupation pour lutilisation des mthodes participatives techniques plutt que celles qui sont orientes vers laresponsabilisation. La focalisation sur les questions de genre, soutiennent Gujit and Shah, aide dpasser ces deuxcontradictions. 11

Une plus forte focalisation sur le genre implique hommes et femmes sur une base gale. Pour raliser ceci, les femmessont responsabilises travers lidentification de leurs priorits et plans. Les hommes sont impliqus de la mme

manire, mais ils respectent galement la position des femmes. En consquence, les priorits des femmes deviennentcentrales la planification participative.

Les ONG, les OCB, et la participationLes organisations non gouvernementales (ONG) et les organisations communautaires de base (OCB) ont t de manire

plus traditionnelle lavant-garde des processus participatifs et, au fil des ans, ont t soutenues de multiples faons parune myriade dorganismes nationaux et internationaux comprenant le Centre des Nations Unies pour les EtablissementsHumains (Habitat). Gnralement, leur prolifration peut tre attribue la notion perue selon laquelle ellesreprsentent la partie suprieure dun processus qui est souill par la politique et le pouvoir. Collectivement, la familledes institutions ONG/OCB a contribu de faon substantielle au processus de dveloppement, en particulier en termesde dialogue et action participatifs.

Collectivement, elles reprsentent un mlange trs large de valeurs, motifs, cadres institutionnels, missions,

dimensions, niveaux dinfluence et aptitudes offrir des programmes et services. Leurs rangs grossissent dans lemonde entier la minute, provoqus par lidalisme, les nouvelles possibilits de servir, la frustration propos de lamanire dont les autres institutions chouent raliser promesses et mandats, et, en de rares occasions, lappt du gain.Dans la famille des organisations du secteur tertiaire, il existe malheureusement quelques charlatans et beaucoup degens incomptents. Ces propos dsobligeants nont pas pour intention de dnigrer les rles et les contributions desONG et OCB, mais dapporter une touche de ralisme et de prcaution.

Dans les Etats en transition dEurope Centrale et Orientale (ECO) et la Communaut des Etats Indpendants (CEI), lesorganisations non gouvernementales ont combl un vide important lorsque beaucoup de gouvernements centraux etlocaux ont tard encourager les valeurs dmocratiques et crer les moyens pour les citoyens de se faire entendre etde simpliquer. LOpen Society Institute, sous la direction de George Soros, a t audacieux et expansif dans sesengagements financier, intellectuel et de programme pour apporter le changement dans ces rgions du monde. Partnersfor Democratic Change, une autre ONG internationale avec un centre dintrt particulier pour les pays de lECO, a

bti un rseau de pays affilis engags faire avancer la socit civile et une culture du changement et de gestion des

conflits.

En Amrique latine, en Afrique sub-saharienne et dans beaucoup de parties de lAsie, les ONG et OCB ont exerc unimportant rle de direction aux niveaux local et national, en engageant une large gamme dinitiatives participatives.Leurs efforts couvrent toute la gamme, depuis les brches combler dans les filets de scurit sociale et conomique

pour leurs citoyens, jusqu frayer la voie la dmocratie reprsentative. Pour beaucoup de gens pauvres etdfavorises, ces institutions ont reprsent leur seul vrai espoir de voir leurs besoins pris en charge.

Certains soutiendraient que limplication des ONG dans la participation sapparente, de certaines manires, au rle dutravailleur social. Ils ont reprsent leurs clients (les citoyens) de faon plutt efficace, empchant ainsi la fois lescitoyens et les gouvernements de saffronter directement sur la ligne de front. Comme ladmet librement une rcente


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publication de la Coalition Internationale pour lHabitat (HIC), la participation a traditionnellement t le rle reconnudes ONG, tout particulirement dans les projets appuys par les agences internationales. 12

CNUEH (Habitat): Combler le foss

Jusquici, il manque la discussion le rle des gouvernements centraux et locaux et les relations entre les secteurspublic et populaire ou tertiaire. Le CNUEH (Habitat) a contribu de faon significative aux efforts des administrationslocales permettre les initiatives communautaires et est all jusqu combler le foss entre la pratique de la gestion

publique et laction populaire. Jouissant de crdibilit dans les deux camps, il a russi aider faire ressortir le besoindinstaurer davantage de collaboration entre le secteur tertiaire et ladministration locale, et fournir des modles ainsiquun appui leur enrichissement rciproque.

Depuis 1984, le CNUEH (Habitat) a excut une gamme dactivits de recherche oprationnelle applique par le biaisdu Programme de Dveloppement Communautaire, le Programme Agenda 21 Local, le Programme Femmes et Habitat(PFH) et le Programme dAmlioration des Communauts et de lEnvironnement (PAEE).

Le Programme de Dveloppement Communautaire (PDC) qui a pris fin rcemment, a t mis en oeuvre en Afrique, enAsie et en Amrique latine dans plus de soixante communauts et municipalits. Le PDC comble le foss en adoptantune approche triple de la planification participative base communautaire. Dabord, il travaille avec les gouvernementscentraux mettre en pratique les politiques nationales qui facilitent laction communautaire. La lgislation nationale surla participation populaire donne aux gens le droit de sorganiser, de former des OCB, ngocier avec le secteur public et

utiliser les ressources publiques. Les programmes nationaux de dcentralisation renforcent les administrations locales etles incitent travailler avec les ONG et OCB. Deuximement, le PDC travaille avec les administrations locales pourchanger les attitudes des fonctionnaires concernant les mnages faibles revenus et leurs organisations. Des efforts desensibilisation sont complts par llaboration et les essais de pratiques financires, administratives et juridiques qui

permettent aux administrations locales de co-planifier, co-financer et co-grer les amliorations de la communaut avecles OCB. Troisimement, le PDC travaille directement avec les OCB et leurs associations pour accrotre la capacit desgens participer de manire efficace. Ceci inclut les techniques de gestion communautaires dans lorganisation,lidentification et la priorisation des problmes, la mobilisation des ressources, la ngociation, la rsolution, la gestion,lentretien, le contrle et lvaluation des conflits.

Dans le Programme Agenda 21 Local, le CNUEH (Habitat) a encourag la participation travers tout le spectre desacteurs de la communaut. Travaillant initialement dans six villes secondaires de trois rgions du monde, le programmeengage les groupes de citoyens, les organisations civiques et les administrations locales dans une approche en quatretapes du renforcement de capacits. Chaque tape de ce processus est fonde sur les mthodes participatives. Elles

comprennent : la prise de conscience et la stratgie de dveloppement (parvenir un consensus sur les prioritsdaction) ; le dveloppement des ressources humaines et le renforcement institutionnel ; llaboration des outils de

planification et de gestion ; et la promotion du dialogue public par le biais de la diffusion et de lchange.

Le secteur priv et la participation

Robert Hargrove a travaill pendant des annes aider les entreprises et autres organisations du secteur priv allervers de nouveaux modes de gestion et de fonctionnement. Il fait une observation intressante sur la collaboration entant que tendance socitale. Pour entrer dans lavenir, dit Hargrove, nous devons faire reposer notre poids sur lautre

pied. 13Il continue pour dire que dans le pass, la socit a considr les individus extraordinaires comme la source deralisations humaines significatives et durables. Il prdit que la source des futures ralisations humaines ne sera pasattribue des individus, mais dextraordinaires combinaisons de gens. Ces combinaisons pourraient comprendre desgens que leurs pairs ne considrent pas encore comme des individus extraordinaires. Elles pourraient galement

comprendre des gens ordinaires qui dcouvrent leurs propres capacits tre extraordinaires dans le processus quiconsiste travailler ensemble. Nous ne pouvons nous empcher dtre impressionns par la simple analogiemtaphorique de Hargrove quand nous rflchissons comment mobiliser les groupes locaux de citoyens ordinaires etles fonctionnaires municipaux entreprendre des tches extraordinairement difficiles et importantes au sein de leurscommunauts.

Les observations de Hargrove sont renforces par deux consultants en gestion qui travaillent en Afrique du Sud bienquils agrandissent la tente de la participation pour y inclure un auditoire beaucoup plus large. McLagan et Nel ontcompil un ensemble convaincant de donnes et dexprience pour ancrer leur principe selon lequel la gouvernanceparticipative est une des questions majeures de notre poque. La gouvernance participative intervient lorsque ceux quine font pas partie du systme qui prend les dcisions en leur nom deviennent une partie du processus de prise de


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dcisions sur la base de leur aptitude y contribuer. Elle commence toucher tous les domaines de nos vies,lducation, les affaires, les organisations communautaires, mme les familles et, bien sr, les gouvernements. Ce quiest le plus impressionnant et important dans cette discussion, cest leur passage en revue de la recherche actuelle dansce qui est dcrit comme des organisations hautement performantes. La plupart de leurs exemples proviennent du secteur

priv quoique les deux auteurs aient travaill avec les ONG et les institutions publiques au cours de leurs carrires.

Une conclusion trs claire est ressortie de leur compilation des rsultats de plus de dix tudes de recherche majeuresdans plusieurs pays, comprenant plus de 2000 organisations intervenant dans plusieurs domaines varis. Les pratiquesde travail qui conduisent la haute performance sont les pratiques participatives. En dautres termes, la participationauthentique conduit la haute performance. Cest un point focal que nous esprons ne pas perdre de vue quand nous

porterons notre attention sur certains outils pour amliorer la planification participative entre les administrationslocales, les organisations municipales et les citoyens.

Les pratiques participatives / haute performance que McLagan et Nel ont trouves dans leur survol des principauxrsultats de recherche sont intervenues de deux manires intressantes. Premirement, les organisations qui sefforcentdatteindre de meilleures performances, les ralisent souvent avec succs en mettant de ct les politiques, programmesde personnel, valeurs et conduites managriales dmods qui ont t largement dcrites comme tant autoritaires.Celles-ci comprennent les structures rigides de contrle, les hirarchies de lautorit et du pouvoir, laccs restreint linformation, les efforts systmatiques de dpossder les travailleurs de bas niveau du pouvoir, et une faible tolrance

pour lambigut et les erreurs.

Inversement, les pratiques participatives de travail quils ont trouves et qui contribuaient la haute performance ausein des organisations qui ont fait lobjet de la recherche comprennent :

Les relations de travail fondes sur les besoins interdpendants et le respect, et non sur la hirarchie du pouvoir etde linfluence

Les efforts systmatiques de dvelopper la comptence dans toute lorganisation, pas seulement au sommet, enencourageant et en rcompensant les plans de carrire et lapprentissage sur le tas.

La prise de dcision partage tous les niveaux de lorganisation allant de la participation dans la dfinition desobjectifs stratgiques, jusquau pouvoir de louvrier de fermer lexploitation lorsque quelque chose ne va pas.

Les critres de performance et les systmes de contrle qui sont internes et auto-gnrs, et non pas imposs delextrieur

La transparence et la responsabilit (qualits que nous associons souvent aux institutions publiques), et

Laccs linformation, aux gens et aux ressources. 14

Lorsque lon compare ces changements ceux promus par la RAP et les autres approches participatives mentionnesplus tt, elles sont remarquablement similaires. Cependant, ils sont diffrents dune manire importante. Il est rare devoir la haute performance en tant que but explicite dans le dveloppement participatif.


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Dpasser le manque de confiance et le scepticisme. Des efforts prcoces ont-ils t fait pour traiter de cesquestions et les surmonter?

Vigoureuse direction du processus. Le processus de collaboration a-t-il t gr de manire efficace ? Quelquesexemples de ce rle cl consistent maintenir les acteurs la table travers des priodes de frustration et descepticisme, reconnatre les petites russites sur le parcours, aider les acteurs ngocier les points difficiles et fairerespecter les normes de groupes et les rgles de base.

Russites intrimaires. Des russites intermdiaires ont-elles t ralises, poursuivies, reconnues et clbrespour fournir encouragement et viabilit ?

Passage aux questions plus larges. Les participants au processus se focalisent-ils moins sur leurs propres intrtstroits et plus sur les larges intrts de la communaut mesure quils mrissent dans leurs efforts de travaillerensemble? 15


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Leons apprises par ONU-Habitat sur lexprience de laparticipation

Le CNUEH (Habitat) a eu plusieurs expriences au fil des annes dans lutilisation des approches de la planificationparticipative (PP). Ces efforts ont travers les cultures, les rgions et les dfis sectoriels. Un rapide examen des leonsapprises, travers la fois le Programme Agenda 21 Local et les Programmes de Dveloppement Communautaire,

rvle certains truismes.

Les interventions extrieures fondes sur linstauration de la planification participative et les activits de mise enuvre doivent ncessairement commencer au point o en sont les institutions et dirigeants locaux, et non pas celuio vous aimeriez quils soient, en termes dengagement envers la participation et de connaissances et techniques

pour collaborer de manire russie.

Les initiatives de conscientisation et la formation la gestion sont des intrants essentiels et prcoces dans leprocessus de Planification Participative. Ils doivent tre cibls au niveau de lducation et de lexprience desparticipants pour russir. Ou, comme le dcrit un programme pays, la formation tait non formelle, nonorthodoxe, conduite par la demande, sur le tas, oriente vers le contexte, sans salle de classe, sans confrences,facilitatrice et participative.

Contrairement ce que lon pourrait supposer, la communication de haut niveau est essentielle lorsque vous

travaillez de la base vers le sommet. Ce que ceux qui sont au sommet du pouvoir ne savent pas quant vos effortsdamener les autres participer, pourrait trs bien attirer la suspicion et de malheureuses sanctions sur vos efforts.

Dautre part, lorsquelles ont un enjeu dans le rsultat, les questions de contrle et de dfi venant des autoritsnationales peuvent faire beaucoup pour apporter de la rigueur aux efforts dfinis et mis en uvre localement.

Il est probable que des efforts spcifiques de renforcement de capacits soient ncessaires pour amliorer lestechniques collaboratives des autorits lues et du personnel de ladministration locale, ainsi que celles des ONG etOCB de dveloppement local et des autres partenaires.

Alors que les activits de planification base communautaire suggreraient quil nest pas ncessaire de tenir descomptes ou de mettre en place des procdures de rapports formelles et des systmes de contrle et dvaluation( aprs tout, nous nous connaissons tous ), cela nest pas vrai.

La planification participative au niveau local est largement un acte de renforcement de capacit institutionnelle etpersonnelle. Il faut que ceci soit reconnu et trait en consquence. Les succs raliss au fil du temps dpendrontdes fondations construites et poses de faon prcoce dans le processus de collaboration.


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Ce qui empche la col laboration dintervenir (ou derussir lorsquelle intervient)?

Comme nous lavons dit plus tt, raliser une participation efficace par et avec les citoyens est rarement chose facile.Mme lorsque les gouvernements locaux font de lanimation en direction des citoyens, ceux-ci sont souvent rticents simpliquer. Certaines des raisons pour lesquelles les citoyens peuvent ne pas vouloir participer sont les suivantes :

On leur a refus dans le pass laccs au processus politique et ils manifestent une certaine prudence simpliquer.

Ils nont pas de rel intrt ou de connexion pour les questions qui dpassent la politique. Les questions auxquelleson leur demande de faire une contribution par le biais de quelque processus de participation citoyenne ne refltenttout simplement pas leurs besoins ou intrts.

Leur foi dans la manire dont les dcisions sont prises a t branle par les efforts passs pour engager lesautorits publiques dans des activits concertes de leadership et de prise de dcision. Les courtiers en pouvoir onttoujours le dernier mot.

Souvent, les citoyens ne savent pas comment participer aux processus de dialogue public et de prise de dcision.Ce qui suggre que la participation ou la collaboration est un comportement appris. Ceci sapplique aussi

beaucoup dautorits lues et nommes.

Voici un rapide examen de ce quoi ressemble souvent la planification participative du point de vue de lautoritpublique. Impliquer les citoyens dans un processus de planification participative peut prendre du temps, et donc cotercher. Les autorits publiques ont souvent le sentiment quon leur a donn le mandat de prendre des dcisions au nomdes citoyens. Selon eux, le fait de crer des possibilits pour le citoyen de simpliquer, sape ces mandats.

Les spcialistes professionnels et techniques, tels que les planificateurs et les ingnieurs, pensent que la collaborationcitoyenne peut compromettre leurs jugements et normes professionnels et techniques. Il nest pas peu courant pour lesgouvernements locaux dadopter de vigoureuses et positives politiques et stratgies dengagement citoyen, de voir les

jugements du personnel professionnel fouls aux pieds sur des questions telles que la planification de lutilisation desterres et la fourniture de services de base. Le dfi consiste fournir un forum o tous les points de vue peuvent treexprims et valus par rapport aux besoins et visions de la communaut, court et long termes. Les processus de

planification participative ne seront efficaces au fil du temps que sils sont mens de manire ouverte et honnte et aumieux des intrts de toute la communaut. Nous reviendrons sur ces questions vers la fin de ce chapitre, donc restez

lcoute.


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Moment de rflexion

Avant de continuer, prenez une courte pause rflexive. Dabord, crivez ce que vous croyez tre la signification

des mots participation et collaboration, sur la base de votre propre exprience et point de vue.

Bien ! Voici une autre tche que nous aimerions que vous ralisiez avant de continuer. Passez en revue la liste

des critres dont la NCL dit quils doivent tre prsents pour que le processus de collaboration russisse. (Vousles trouverez aux pages 11 et 12.) Prenez-en deux ou trois qui vous semblent plus importants et notez pourquoi

vous pensez quils sont plus importants que dautres. Songez la difficult que lon pourrait avoir les mettre

en oeuvre dans votre communaut, en vous basant en partie sur la discussion du pourquoi la collaboration nemarche pas toujours

Les expriences collaboratives, objet de recherche et dissques par la NCL, rvlent beaucoup des valeurs-cls,conduites et techniques requises de ceux qui planifient dentrer dans un processus de planification participative. Nousreviendrons sur ces caractristiques-cls et beaucoup dautres leons apprises lors de cette grande tourne desentreprises, aventures et, loccasion, msaventures participatives Avant de le faire, nous nous sentons obligs declarifier toute confusion que nous aurions pu crer par lutilisation de notre langue. Aprs tout, nous avons t un peu notre aise quant lemploi des termes-cls tels que participation, participatif, collaboration, pour ne rien dire dePLANIFIER !

Promenade dans la valle du lexique

Jusquici, les mots cls de notre discussion ont plusieurs significations. Ils nous rappellent lhistoire des aveugles et dellphant. Les aveugles dcrivent llphant comme une corde, un mur ou un pilier selon la partie quils ont pu palper.Lorsquil sagit de participation, de collaboration et de planification, nous souffrons souvent des mmes distorsions dela ralit. La manire dont nous dfinissons ces termes flous dpend de nos expriences de vie, de nos rles et statuts.

Nos filtres personnels brouillent souvent la manire dont nous dfinissons la ralit. Voyons ce que dautres ont diresur les termes et expressions que nous utiliserons souvent dans ce manuel.

Rf: participation

Participation:processus par lequel des gens, tout particulirement des populations dfavorises, peuvent exercer uneinfluence sur la formulation de politiques, la conception dalternatives, les choix dinvestissement, la gestion et lecontrle des interventions de dveloppement dans les communauts. (The World Bank, Discussion Paper # 183:Participatory Development and the World Bank, 1992, p. 2)

Participation: processus travers lequel des acteurs influencent et partagent le contrle sur les dcisions et lesressources qui touchent leurs vies. (Alan Fowler, Striking a Balance, 1997, p. 16)


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Participation: manire de voir le monde et dy prendre part engagement aider crer les conditions qui mneront la responsabilisation significative de ceux qui ont actuellement peu de contrle sur les forces qui conditionnent leursvies. (James Blackburn and Jeremy Holland, Who Changes? 1998, p.3)

Participation: processus de responsabilisation qui rend les gens au niveau local capables de faire leurs propresanalyses, de prendre le commandement, de gagner en confiance et de prendre leurs propres dcisions. (Nici Nelson andSusan Wright, Power and Participatory Development, 1995, p.30)

Participation: il sagit de qui dcide et pourquoi. (David Carnevale, Trustworthy Government, 1995, p.76)

A celles-ci, nous voulons ajouter notre propre dfinition :

Participation: processus de prise de dcision et de rsolution de problmes, impliquant des individus et des groupesqui reprsentent des intrts, une expertise et des points de vue divers et qui agissent pour le bien de tous ceux qui sonttouchs par les dcisions quils prennent et les actions qui sensuivent.

En essayant de fabriquer une description exhaustive de la participation, nous apprenons bientt que ce nest pas facile.Il semble exister un consensus gnral sur le fait que la participation est un processus qui conduit des dcisions par ungroupe dindividus qui ont des contributions faire sur un sujet prcis. Toutefois, ceux qui dfinissent le processusapportent leurs propres perspectives et parti pris sur ce qui est important. Ainsi en est-il de notre approche du processus.Dans le contexte de ces outils dapprentissage, nous nous focaliserons sur les vnements participatifs entre autoritslocales, organisations civiles telles que les ONG et OCB et les citoyens qui ne sont pas impliqus dans des activitsorganises.

Nous changeons prsent pour porter notre attention sur un autre ensemble de termes qui deviennent plus courammentutiliss pour dcrire les actions conjointes.

Rf: collaboration

Collaboration: relation mutuellement bnfique entre deux parties ou plus qui travaillent pour des objectifs communsen partageant la responsabilit et lautorit daccomplir des rsultats. (David Chrislip et Carl Larson, CollaborativeLeadership 1994, p.5).

Collaboration: faire quelque chose ensemble : Robert Hargrove, dans Mastering the Art if Creative Collaboration,1998, p. 3., fait suivre cette dfinition lapidaire dune analogie intressante. Il nous rappelle que certaines espcesdoiseaux crent, en collaborant les uns avec les autres, le mouvement qui les transporte deux fois plus loin quils

pourraient voler sils voyageaient seuls. Cest une bonne analogie puisquelle ne dcrit pas seulement un acte departicipation, elle dfinit galement le niveau de performance qui en rsulte.

La collaboration a une mauvaise connotation dans beaucoup de parties du monde o elle est associe aux relationstortueuses entre les individus ayant des pouvoirs de police et les informateurs. Ceci est malheureux parce que lacollaboration gagne en crdibilit en tant quoutil pour amener ensemble divers groupes dacteurs (par exemple,diffrents niveaux de gouvernement, entreprises publiques et prives et organisations) qui peuvent bnficier de la miseen commun des ressources pour accomplir des buts dfinis en commun. La planification participative, par contraste,suggre une mthode de prise de dcisions qui intervient largement entre les gouvernements locaux et leurs citoyens.Etant donn lemploi frquent de ces deux termes pour dcrire les processus de relation entre divers secteurs de lasocit, nous prfrons ne pas couper les cheveux en quatre sur la signification de chacun deux.

Rf: planification

Planification:processus concernant lvaluation consciente des dcisions et politiques corrles avant dentreprendrelaction. Guy Benveniste, The Politics of Expertise, 1972, p. 34)

Planification:processus par lequel les connaissances scientifiques et techniques sont lies laction organise. (JohnFriedmann,Retracking America, 1973, p. 246)

Planification: entreprise de facilitation des dcisions et qui les rend plus ralistes et rationnelles. (Abraham Kaplan,The Conduct of Inquiry, 1964, p. 403)


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Le terme deplanification, lorsquil est employ seul, semble presque insignifiant. En fait, il est trs significatif. Maispeu de gens reconnaissent la planification pour ce quelle est la prise de dcisions. Lorsque les plans sont faits, lesdcisions sont bien prises. Elles peuvent ne pas tre mises en uvre, mais les dcisions sont prises. Et lacte de

planification touche habituellement lallocation des ressources.

Le terme de planification devient beaucoup plus spcifique lorsquon y attache un qualificatif, tel que participative,exhaustive et dtaille, stratgique, quinquennale ou de dveloppement, pour nommer ceux qui sont le plus en rapportavec notre exprience. Ce nest que lorsque nous ajoutons le terme qualificatif que le mot planification possde uneclart dintention.

Puisque la planification en tant quautre moiti de notre discussion focalise peut tre interprte de si nombreusesmanires, selon notre exprience, elle mrite un peu de notre temps. Pour beaucoup, le terme de planification estsynonyme de plans quinquennaux de dveloppement parrains et contrls par le gouvernement. Ces plans, ns desentrailles dune bureaucratie lointaine charge de produire de tels documents, taient largement des mcanismesdallocation de ressources rares des investissements physiques et sociaux long terme. Ces grands planspriodiquestaient typiquement des dclarations dintention formalistes, ritualistes mme, ce qui, le plus souvent, avait peu voiravec les transactions au jour le jour ou la ralit actuelle. Ils taient largement fonds sur des prdictions et prvisions.Cette approche de la planification paratra familire ceux qui travaillent et vivent dans ce qui, par euphmisme, estconnu sous le nom de pays en transition ou en transformation.

Les pays en dehors des frontires des pays en transition se sont engags dans des activits similaires. Mais, le plussouvent, la planification fut mene aux niveaux sub-nationaux de gouvernement. Les rsultats de la planification taient

appels des plans directeurs, ou exhaustifs et dtaills. Ces plans taient souvent des conditions pralables pour avoiraccs au financement national allou pour des genres de projets et programmes spcifiques. Ces processus de

planification dallocation taient largement des processus de prise de dcisions du sommet la base domins par lesautorits lues, les gestionnaires et planificateurs urbains.

Les plans nationaux pluriannuels et leurs plans directeurs homologues, selon la partie du monde do ils manent, nontpas bien march pour un certain nombre de raisons. Ils refltaient la pense dun petit nombre dindividus qui avaientaccs au pouvoir formalis et la prise de dcision ou qui possdaient les connaissances et techniques associes la

profession de la planification. Leurs plans taient, le plus souvent, des dclarations statiques dintentions futures. Enconsquence, ces plans devinrent souvent des barrires au processus de gestion de la prise de dcisions publiques dansdes environnements conomiques, sociaux politiques et physiques dynamiques et qui changent rapidement.

Du reste, la cration de ces plans longue porte impliquait rarement la participation de ceux qui seraient le plustouchs par leur mise en oeuvre. Pour toutes sortes de raisons pratiques, les citoyens sont rests en-dehors du cercle des

planificateurs et dcideurs publics. Cette exclusivit a dni aux planificateurs et dcideurs le pouvoir potentiel duneplus large comprhension et appropriation de ces plans par ceux qui seraient touchs, en loccurrence, les citoyens.

John Friedman, un planificateur urbain de renom, a dit que le processus de guide socital (terme fantaisiste pour direplanification) est trop important pour tre laiss entirement aux experts . Il dit que le processus de planification doitparvenir dans les coles, les fermes, les usines, les bureaux et les quartiers pour amener un nombre croissant de gens un engagement direct avec leur socit. 16 En dautres termes, ceux qui font profession de planifier doivent engager uncercle toujours plus large dautres personnes dans le processus de planification ou de prise de dcisions.

Il existe un autre aspect distinctif du genre de processus de planification participative dont nous parlons. Il sagit de lanotion proactive selon laquelle la planification est un outil de gestion conu pour traiter des questions, problmes et

possibilits dans un processus en cours de renforcement de la communaut. La planification participative est unprocessus fluide, quon dirait organique, qui redfinit rapidement ses frontires en assemblant des plans daction quisont ralistes et peuvent tre mis en oeuvre rapidement. En dautres termes, les plans ne sont pas concocts dans un

vide. Du reste, il existe une croyance sous-jacente que la planification, cest la prise de dcisions, et que les dcisionsrecherches par le biais dun processus de planification participative sont appropries par ceux qui les prennent. Endautres termes, les processus participatifs favorisent les chances de la mise en uvre. Lorsque nous parlons de

planification en ces termes, nous nous rfrons la planification participative.


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Lchelle de la participation

Nous voulons vous emmener faire un petit voyage dans le pass, vers les annes 1960 aux Etats-Unis, un pays enturbulence propos du rle des citoyens en tant que participants aux processus communautaires. Sherry Arnstein, quitravaillait lpoque pour une ONG appele Studies for the Commons, a crit un article au sujet de la chaudecontroverse qui faisait rage dans les rues de la plupart des villes. Elle a dcrit les diverses approches de la participationdes citoyens comme des tapes sur une chelle mtaphorique. Ses descriptions ont aid jeter la lumire sur lesdiverses approches qui sont utilises pour mettre en uvre la participation citoyenne lpoque, certaines dignesdloges, et dautres un peu insipides. Puisque ce manuel adhre aux concepts et stratgies de la planificationparticipative, qui recle le potentiel de saccrocher tous les chelons de lchelle de la participation citoyenne deArnstein, nous avons cru important de partager ses intuitions avec vous.

Lide de participation citoyenne, cest un peu comme manger des pinards : personne nest contre en principe, parce

que cest bon pour vous. La participation du gouvern son gouvernement est, en thorie, la pierre angulaire de la

dmocratie une ide rvre qui est vigoureusement applaudie de faon virtuelle par tout le monde. Toutefois, les

applaudissements se sont rduits de polis tapotements de mains lorsque les dpossds noirs, Mexicains Amricains,

Portoricains, Indiens, Esquimaux et blancs prnent ce principe. Et quand les dpossds dfinissent la participation

comme la redistribution du pouvoir, le consensus amricain sur le principe fondamental explose en beaucoup de

nuances en franche opposition raciale, ethnique, idologique et politique. 17

De plusieurs faons, les commentaires de Arnstein sont contemporains. Ils pousent le moule et lhumeur de beaucoup

de pays dans le monde. Le cadre conceptuel quelle construit pour nous est intuitif et critique de notre comprhensioncollective du processus de participation.La participation citoyenne, cest le pouvoir citoyen. Cest la redistribution du

pouvoir qui rend les citoyens dpossds, prsentement exclus des processus politique et conomique, capables dtredlibrment inclus lavenir. 18

Lchelle de Arnstein possde huit chelons, commenant en bas lchelon de la manipulation et au sommet lchelondu contrle citoyen. Examinons brivement chaque chelon dans un effort de mieux comprendre combien le processusde la participation citoyenne peut tre divers et, parfois, destructeur.

Figure chelle de Arnstein

Les chelons du bas de lchelle de Arnstein sont (1) la manipulation et (2) la thrapie. Ces chelons dcrivent desniveaux de non-participation. Leur objectif rel est dempcher les citoyens de participer la planification et laconduite des programmes, tandis que les tenants du pouvoir sont rendus aptes duquer et soigner les

participants. Un exemple consiste mettre les dpossds nous emploierons le terme de Arnstein pour des raisonsdidentification dans les commissions consultatives comme moyen de les utiliser des fins de relations publiques. Unautre consiste en la formation pour aider les dpossds surmonter des conditions environnementales de vieassocies la pauvret, interprtes comme problmes mentaux.

Les deux niveaux de participation suivants sur son chelle sont (3) linformation et (4) la consultation. Arnsteinconsidre ces activits de participation citoyenne comme du pur symbolisme. Les exemples comprennent les runionso les citoyens sont informs de quelque action qui va directement affecter leurs styles de vie ou leur environnement.La communication est habituellement sens unique sans retour ou possibilits de ngociation, formelle, intimidante etsouvent tardive de sorte quon peut faire trs peu pour affecter les dcisions du sommet. La consultation nest quelgrement plus lgitime dans lchelle progressive des plans participatifs dArnstein. Tandis que ceci peut tre unemthode lgitime dobtenir des informations des citoyens, il nexiste aucune assurance que lon agira sur la base decette information. Les moyens de consultation populaire comprennent les enqutes dattitudes, les runions de quartieret les auditions publiques. En montant, lchelon (5) est dsign comme lapaisement, un niveau de symbolisme

lgrement plus lev dans la taxinomie dArnstein des plans qui grimpent. Souvent, ce niveau, lon donne auxdpossds de plus grandes possibilits de conseil, mais toujours pas le pouvoir de soutenir leur expertise. Vous sentez-vous dsireux de contester ces techniques puisquelles semblent si lgitimes dans nos propres plans dengager lescitoyens dans des vnements participatifs ?

Les trois derniers chelons composent des stratgies pour le partage du pouvoir. Ce sont (6) le partenariat, (7) lepouvoir dlgu et (8) le contrle citoyen. Dans les deux chelons du sommet, les citoyens dpossds acquirent lecontrle par le biais de la loi de la majorit sur les conseils de gestion et de politiques ou le plein pouvoir de gestion.Question: Ceci place-t-il les nantis dans larne des dpossds ? Si cest le cas, ceci mne-t-il la manipulation et dautres moyens de non-participation?


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De certaines faons, la discussion de Arnstein est dmode. Ses commentaires sont aveugles au genre, insensibles auxgnrations, dnus de nuances raciales et dsinvoltes en termes de la diversit ethnique et de son potentiel de violence

politique.

Pour beaucoup dentre nous, le dfi est daccepter et de mettre jour lchelle dArnstein en tant quapproximation dumonde rel dans lequel nous vivons lorsquil sagit douvrir la communaut une plus grande participation. Leschelons infrieurs de lchelle sont des rappels de situations que nous avons tous connues soit directement, soit travers des efforts pour sengager dans la participation non participative. Ceux qui ont vcu dans des Etats autoritairesles reconnaissent certainement pour ce quils sont, ou plus exactement, pour ce quelles ne sont pas. Pour nous tous, la

participation gale des femmes aussi bien que des hommes est intgrer.

Lchelle dArnstein est certainement provocatrice, lorsquelle prend les nuances les plus subtiles de la participation,les dcompose en gros morceaux et en les jette notre figure collective pour examen. Comme elle le confie volontiers,le monde rel est conu pour faire voler en clats ces chelons en douzaines de mini-chelons aux caractristiquesmoins tranches et moins pures. Et, dit-elle, nous sommes abandonns trotter de haut en bas de lchelle pour mixer etfaire correspondre des processus participatifs qui rpondent aux besoins la fois de ceux qui sont au pouvoir et de ceuxqui aspirent tre moins impuissants.

Cest un bon moment pour sarrter et examiner les messages derrire les chelons et leurs utilisations dans leprocessus dengagement civique entre autorits locales, organisations de la socit civile et citoyens.

Moment de rflexion

Auquel de ces chelons pouvez-vous vous identifier, sur la base de votre exprience dans les diverses formes departicipation citoyenne? Enregistrez-les dans lespace ci-dessous et faites quelques notes sur les circonstances.

En rsum

Nous avons fait un petit voyage historique pour vous faire prendre connaissance de certains des vnements rcents etmoins rcents dans le processus de cration de passerelles que nous appelons la planification participative. Nous avonsgalement essay dapprofondir les termes que nous utilisons en vous apportant dautres points de vue sur leursignification.

Dans le chapitre 2, nous examinerons les caractristiques et les qualits qui font de la planification participative un outilunique et potentiellement de grande valeur pour dfinir et raliser des buts et objectifs communs. Nous diviserons notediscussion en trois parties. La premire se focalisera sur les qualits qui dfinissent la nature du processus, (c'est--dire,linclusion, louverture, la responsabilit). La deuxime partie examinera les techniques et conduite associes la

planification participative efficace. La troisime partie dcrira brivement les diffrentes phases de la planificationparticipative que nous vous recommanderons dexaminer (c'est--dire, le diagnostic, la planification, la mise enoeuvre).

Points-cls La planification participative a une histoire riche et souvent controverse dengagement au sein de communauts

dans le monde entier.

Le processus a t dcrit par beaucoup dindividus et de mouvements de plusieurs manires, ce qui a donc produitun clairage considrable ou beaucoup de confusion de la part du lecteur, selon son niveau de tolrance pourlambigut.


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La planification participative a capt lattention dinstitutions mondiales telles que la Banque Mondiale et ONU Habitat, et celle de citoyens frustrs qui veulent tre impliqus dans la prise des dcisions qui touchent leur viequotidienne.

Il existe suffisamment de preuves et de documentation sur ce qui mne la participation russie. Nanmoins, lesrgles de lengagement qui ont le plus de sens sont celles que lon dcouvre lorsque les autorits locales, lesinstitutions communautaires et les citoyens se rassemblent pour travailler ensemble.

Toute participation nest pas ncessaire, ou ncessairement participative. Il sagit dun processus dont on peutabuser et quon peut mal utiliser.

Ces avertissements tant donns, il sagit nanmoins dun outil de grande puissance et aux consquencesconsidrables. Pour les organisations et individus qui traitent la planification participative avec respect et quilappliquent dans les mandats anticips douverture et de responsabilit, ils seront rcompenss par de meilleuresdcisions et un engagement concert rellement mettre en uvre ce quils ont planifi.

Notes1Blackburn, James with Jeremy Holland (eds.). Who changes? Institutionalizing participation in development.London: Intermediate Technology Publications, 1998, p. xiii.

2Ibid.,p. xiii.

3Cornwall, A., I. Gujit and A. Welbourn. Acknowledging Process: Challenges for Agricultural Research andExtension Methodology. Beyond Farmer First: Rural Peoples Knowledge, Agricultural Research and ExtensionPractice. London: Intermediate Technology Publications, Ltd., 1994, pp. 98-117.

4 Chambers, Robert. Whose Reality Counts, Putting the First Last. London: Intermediate TechnologyPublications, Ltd., 1997, p. 106.

5Ibid.,p. 157-8.

6Ibid.,pp. 117-9.

7Ibid.,pp. 147-154.

8Blackburn, op. Cit.,p.170.

9Jennifer Rietbergen-McCraken (ed.). Participation in Practice.Washington, DC: The World Bank, 1996, pp. 7-8.

10Nici Nelson and Susan Wright (eds. ). Power and Participatory Development, London: Intermediate TechnologyPublications, Ltd., 1997, p. 195.

11Gujit, Irene and Meera Kaul Shah. Waking Up to Power, Conflict and Process. The Myth of Community, GenderIssues in Participatory Development. London: Intermediate Technology Publications, 1998, pp. 4-5.

12Building the City with the People.Mexico City: Habitat International Coalition, 1997, p. 56.

13Hargrove, Robert. Mastering the Art of Creative Collaboration.New York: Business Week Books, 1998, p. 2.

14McLagan, Patricia and Christo Nel. The Age of Participation. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1995,pp. 29-68.

15Chislip, David D. and Carl E. Larson. Collaborative Leadership, How Citizens and Civic Leaders Can Make aDifference. San Francisco: Jossey-Bass Publishing, 1994, pp. 51- 4.

16Friedmann, John. Retracking America, Garden City, New York: Anchor Press, 1973, p. xvii.

17Arnstein, Sherry, A Ladder of Citizen Participation,American Institute of Planners Journal, July 1969, p. 216.

18Ibid.


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CHAPITRE 2

LES CARACTERISTIQUES ESSENTIELLES DE LA PLANIFICATIONPARTICIPATIVE

Si une chose est certaine, cest que le changement est certain ;

Le monde que nous planifions aujourdhui, nexistera pas demain sous cette forme.PHILIP CROSBY

Le capital socialLes questions de la confiance, des normes de rciprocit et de lengagement civiqueLa planification participative comme processus de cration du capital socialLes administrations locales, des institutions uniquesPrincipes de la planification participative efficaceQuels sont les principes dans votre administration locale?La communication, la gouvernance partage et le travail dquipe : techniques centrales du processus de planification

participativePoints cls

Notes


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Jusquici, nous avons un peu pass en revue lhistoire de la planification participative, explor de nombreuxconcepts et modles, discut des rles et parti-pris de divers genres dacteurs dans le processus et soulev quelquesdrapeaux davertissement quant lemploi et parfois labus de la planification participative en tant que stratgieimpliquant le changement social, conomique, environnemental et organisationnel. Ce rapide survol a rvl une largegamme de valeurs, techniques et principes, ainsi que des suggestions sur comment travailler plus efficacement dans desactivits de collaboration et qui impliquer dans ce processus. Avec ceci lesprit, notre tche principale dans cechapitre est damplifier beaucoup des points indiqus et y ajouter quelques autres.

Nous allons commencer avec un concept et une stratgie de parapluie connue sous le nom de capital social etpuis nous examinerons certains principes fondamentaux qui, pensons-nous, doivent fournir la base de valeur et la basede travail pour tout effort de sengager dans la planification participative. Ce sont la communication efficace, ladirection partage et le travail dquipe. [Etroitement lie aux principes de la planification participative est la croyanceselon laquelle les autorits locales doivent tre considres comme une partie intgrante de tout processus de

planification participative qui se droule au sein de la communaut.]

Lorsque la ncessit dlaborer ce manuel fut dbattue sur deux continents trs diffrents, lAfrique etlEurope centrale et orientale, il y eut un accord spar et reconfirmant que les ONG, les OCB et les autorits localesdoivent travailler ensemble planifier diverses sortes dinterventions de changement au sein de leurs communautscollectives. Ce mandat tant donn, nous avons suppos que les gouvernements locaux seront des partenaires de

planification actifs et pleins de volont. Nous avons aussi inclus une brve discussion sur les rles et responsabilitsuniques des autorits locales en tant quinstitutions communautaires de base.

Le capital social

La planification participative est un processus habituellement conu pour traiter une question, une possibilitou un problme spcifique dans lintention de le rsoudre ou de lexploiter avec succs par le biais deffortscollaboratifs des acteurs cruciaux. Ceci signifie devenir trs prcis quant ce qui est fait, dans quelle mesure, par qui,dans quel but. Alors que ces caractristiques utilitaires seront les paramtres habituels au sein desquels travailler, nousvoulons suggrer un cadre plus grand, quelque peu complexe au sein duquel localiser la planification participative : lecapital social.

Le capital social est un terme cr par Robert Putnam pour dcrire les traits de lorganisation sociale, tels quela confiance, les normes et les rseaux qui peuvent amliorer lefficacit de la socit en facilitant les actionscoordonnes. 1Robert Putnam a men une recherche de terrain extensive en Italie pour dterminer limportance de lacommunaut municipale dans llaboration dinstitutions russies. Lorsque lItalie cra de nouveaux gouvernements

pour chaque rgion en 1970, Putnam et ses collaborateurs passrent deux dcennies analyser lefficacit de cesnouveaux gouvernements en relation avec une gamme de proccupations sociales et conomiques. Leur recherchervla des modles dassociation de confiance et de coopration qui facilitaient la bonne gouvernance et la prospritconomique.

Comme dautres formes de capital, le capital social est productif. Lorsque la planification participative estrussie accomplir certains rsultats dfinitifs que lon naurait pas pu atteindre en son absenc

building bridges through participatory planning - part 1 (french enda)

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