business project reengineering: analisi e proposta di bpr di un’azienda che fornisce servizi di...

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TRENTO

FACOLTA’ DI ECONOMIA

Corso di LS in “Net Economy: Tecnologia e Management dell’informazione e della

conoscenza”

Anno Accademico 2009-2010

Corso di “Organizzazione: nuove professioni e nuovi modelli

organizzativi (BPR)”

Analisi e proposta di BPR di un’azienda

che fornisce servizi di promozione di

prodotti (Socom Service)

Studente: Andrea Casagrande (133393)

[email protected]

tel. 3492585006

mailto:[email protected]

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Sommario 1 Introduzione ............................................................................................................ 1

2 Situazione attuale / Caso di studio ......................................................................... 2

2.1 Azienda .................................................................................................................................. 2

2.2 Organigramma ....................................................................................................................... 2

2.3 Attori ..................................................................................................................................... 4

2.3.1 Attori interni ................................................................................................................... 4

2.3.2 Attori esterni .................................................................................................................. 6

2.4 Entità ..................................................................................................................................... 7

2.5 Rilevazione dei processi ...................................................................................................... 10

2.5.1 Gestione delle richieste dei clienti ............................................................................... 13

2.5.2 Gestione delle promozioni ........................................................................................... 17

2.5.3 Qualità e gestione delle risorse umane ......................................................................... 28

2.5.4 Amministrazione .......................................................................................................... 39

3 Problematiche riscontrate e proposte di intervento .............................................. 45

3.1 Problematiche riscontrate .................................................................................................... 45





3.2 Proposte di intervento .......................................................................................................... 48





4 Misurazione di performance dei processi ............................................................. 57

4.1 Gestione delle richieste dei clienti....................................................................................... 57

3

4.2 Gestione delle promozioni................................................................................................... 58

4.3 Qualità e gestione delle risorse umane ................................................................................ 62

4.4 Amministrazione ................................................................................................................. 64

5 Conclusioni ........................................................................................................... 65

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1 Introduzione

In questo elaborato si analizzerà il caso di Socom Service, un’ agenzia di tipo interinale di piccole

medie dimensioni, che si occupa principalmente di promozione di prodotti di grandi marche.

Inizialmente verrà delineato l’organigramma dell’azienda e i principali processi svolti. Di seguito

verranno presentati in dettaglio i processi aziendali, gli attori che vi partecipano e le entità presenti

attraverso una modellazione UML. Si è scelto UML per la modellazione in quanto è stato valutato

lo standard più adatto e completo per questo caso di studio. I processi e le necessità esternate sono

state individuate attraverso un certo numero di interviste effettuate agli impiegati e al direttore

generale dell’azienda.

Dopo aver analizzato la situazione “as is” si procederà ad una fase si analisi che individui i

problemi e le criticità di alcuni dei processi caratteristici e le soluzioni di intervento (“to be”) per

soddisfare le esigenze rilevate nella fase precedente. Infine si descriverà nel dettaglio la proposta di

BPR suggerita e si effettuerà una misurazione degli indicatori di prestazione individuati per

evidenziare i miglioramenti derivanti dalla reingegnerizzazione.

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2 Situazione attuale / Caso di studio

2.1 Azienda

Socom Service è una società di servizi e marketing che fornisce lavori di tipo interinale. Ha sede a

Padova ma è presente con succursali anche a Milano, Roma, Rimini, Trento. La società si occupa di

reperire promoter su commissione di grandi aziende che desiderino effettuare promozioni di

prodotti in punti vendita al dettaglio.

La sede di Padova gestisce gli eventi pubblicitari dell’area del Veneto e coordina tutte le altre

succursali. La sede di Milano gestisce le promozioni per tutta la regione Lombardia e per il nord-

ovest dell’Italia, la sede di Roma si occupa dell’area del Lazio e del centro Italia, la sede di Rimini

copre l’area dell’Emilia Romagna e infine la succursale di Trento effettua promozioni in tutto il

Trentino Alto-Adige. In questo elaborato ci si occuperà della particolare attività della sede presente

a Trento.

La succursale di Trento è composta da cinque impiegati fissi che fanno riferimento al Direttore

Generale della sede centrale di Padova. Oltre a questi dipendenti vi sono un grande numero di

collaboratori occasionali o soci temporanei che compongono il personale reclutato di volta in volta

per svolgere le varie promozioni.

2.2 Organigramma

Di seguito viene presentato schematicamente l’organigramma della società.

Figura 1: Organigramma della società

Direttore generale

Ufficio

commerciale

Ufficio marketing operativo

Ufficio amministrazione

PromotingUfficio qualità e

gestione delle risorse umane

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La società Socom Service si basa su un modello organizzativo strutturato di tipo gerarchico. Essa è

gestita dal Direttore generale che si occupa dell’approvazione di ogni promozione e della stesura

dei preventivi da mandare ai clienti. Inoltre egli fissa la remunerazione dei promoter e delle hostess

in base al cliente, al luogo e al periodo in cui vengono effettuate le promozioni.

L’ufficio Commerciale si occupa della gestione della trattativa riguardante la promozione con i

clienti. Successivamente, dopo l’approvazione del Direttore Generale, redige il contratto di fornitura

di servizio promozionale. Inoltre si occupa della logistica dei materiali per la promozione e delle

relazioni con i corrieri espresso. Infine emette le fatture e gli ordini delle giornate promozionali.

L’ufficio Marketing operativo si occupa di reperire i promoter e le hostess per gli eventi

promozionali concordati con i clienti, utilizzando i nominativi presenti nel database e selezionati in

precedenza dall’ufficio Qualità e gestione delle risorse umane. Inoltre, provvede ad istruire i

promoter attraverso briefing, consegna loro i report che, debitamente compilati e consegnati

all’ufficio Commerciale, saranno necessari per effettuare la fatturazione della prestazione al cliente.

L’ufficio Amministrazione si occupa di tutta la burocrazia e in particolare dell’elaborazione della

documentazione necessaria per l’assunzione del promoter e per la liquidazione dello stesso nonché

delle pratiche indispensabili per permetterne lo svolgimento della promozione all’interno di un

punto vendita. Inoltre, gestisce la contabilità della società, la relazione con le banche e la pubblica

amministrazione. Infine si occupa di effettuare i pagamenti ai promoter, ai corrieri, ai fornitori e agli

impiegati della società.

La funzione Promoting è composta dai promoter che svolgono effettivamente la promozione di un

prodotto all’interno di un punto vendita. Essi si occupano della compilazione di report e della

puntuale restituzione degli stessi all’ufficio Marketing operativo, che potrà così effettuare la

fatturazione al cliente.

L’ufficio Qualità e gestione delle Risorse Umane è composta da due operatori. Il primo è il

responsabile della qualità delle risorse umane e ha il compito di effettuare supervisioni sui luoghi di

promozione, parlando con i responsabili del punto vendita del lavoro del promoter. Attraverso una

consultazione del promoter egli trae invece informazioni importanti riguardanti la situazione della

promozione e la convenienza o no in termini di marketing all’interno del punto vendita. Il secondo

operatore è un impiegato che si occupa della gestione delle risorse umane, in particolare egli

seleziona il personale che intende collaborare con la società. Se il promoter non ha mai lavorato per

l’azienda e viene selezionato verrà inserito nel database del Sistema Informativo aziendale; se

invece è già presente, alla fine di ogni promozione, verrà aggiunta una scheda di valutazione con

commenti o annotazioni utili poi all’impiegato dell’ufficio Marketing operativo per la scelta, di

volta in volta, del promoter più adatto allo svolgimento di una particolare campagna promozionale.

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2.3 Attori

Verranno ora presentati gli attori che interagiscono con l’azienda, suddivisi tra attori che operano

all’interno di essa, quindi attori interni, e attori che hanno rapporti di qualche genere con essa,

quindi attori esterni.

2.3.1 Attori interni

NOME DIRETTORE GENERALE

DESCRIZIONE Dirigente con responsabilità di coordinamento della filiale e ottimizzazione di tutte le

attività operative dell’azienda per renderle più efficaci e funzionali agli obiettivi.

Partecipa alla fase di contrattazione con il cliente ed eventualmente decide

l’approvazione della promozione, occupandosi anche alle decisioni riguardanti i prezzi

per i servizi erogati dall’azienda.

Traccia le linee guida che gli impiegati devono seguire nello svolgimento delle varie

mansioni aziendali.

Decide le tariffe con la quali verranno retribuiti i promoter.

Seleziona di persona il personale fisso di ufficio.

NOME IMPIEGATO DELL’UFFICIO COMMERCIALE

DESCRIZIONE Impiegato fisso all’interno dell’azienda che collabora al raggiungimento degli obiettivi

commerciali e alla gestione delle attività di Customer Satisfaction.

Elabora un preventivo e gestisce, assieme al Direttore Generale, la trattativa di fornitura

del servizio promozionale con i clienti. Una volta conclusasi la trattativa, stipula il

contratto con il cliente.

Si occupa di erogare le fatture e gli ordini delle giornate promozionali.

Si occupa della gestione dei rapporti con i clienti, per quanto riguarda la ricezione del

materiale promozionale, e organizza la distribuzione dello stesso ai promoter

selezionati. Gestisce quindi i rapporti con i corrieri espresso.

NOME IMPIEGATO DELL’UFFICIO MARKETING OPERATIVO

DESCRIZIONE Impiegato fisso all’interno dell’azienda che si occupa di scegliere, all’interno del

database contenente tutti i promoter che collaborano con la società, quelli più adatti per

la promozione richiesta.

Si occupa di preparare i briefing e istruire i promoter su come svolgere l’attività di

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promozione.

Invia i report ai promoter e si preoccupa di raccoglierli a fine promozione e

successivamente consegnarli alla funzione Commerciale a cui sono necessari per

effettuare la fatturazione della prestazione al cliente.

NOME IMPIEGATO DELL’UFFICIO AMMINISTRAZIONE

DESCRIZIONE Impiegato fisso all’interno dell’azienda che si occupa della stesura dei documenti di

assunzione e fine rapporto dei promoter e dei documenti per INAIL e INPS.

Compila il “Libro unico del lavoro” in formato cartaceo, sul quale devono essere iscritti

i lavoratori subordinati, i collaboratori coordinati e continuativi e gli associati in

partecipazione con apporto lavorativo.

Prepara inoltre il certificato che autorizza il promoter a lavorare all’interno del punto

vendita.

Si occupa infine di tenere la contabilità aziendale, di contattare le banche, di emettere

gli stipendi degli impiegati fissi e di effettuare i pagamenti ai corrieri, ai fornitori e ai

promoter.

NOME PROMOTER

DESCRIZIONE Individui assunti a tempo determinato che hanno il compito di svolgere effettivamente

la campagna promozionale richiesta dal cliente all’interno di un punto vendita

selezionato.

Hanno il compito di compilare i report e inviarli tempestivamente all’impiegato del

marketing operativo che li utilizzerà per la fatturazione.

NOME RESPONSABILE DELL’UFFICIO QUALITÀ DELLE RISORSE UMANE

DESCRIZIONE Operatore fisso che ha il compito di controllare e garantire il corretto svolgimento delle

promozioni secondo modalità conformi ai livelli di qualità che l’impresa vuole

mantenere, effettuando supervisioni sul luogo di svolgimento della campagna

promozionale e interviste ai responsabili dei punti vendita riguardanti l’operato dei

promoter, la loro puntualità, cortesia e professionalità. Inoltre si occupa di consultare il

promoter per tenere aggiornata la situazione della promozione, l’afflusso e l’interesse

del pubblico alla campagna promozionale e al punto vendita selezionato per lo

svolgimento di essa.

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NOME IMPIEGATO DELL’UFFICIO GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

DESCRIZIONE Impiegato fisso all’interno dell’azienda che si occupa di analizzare le candidature dei

promoter. Se la persona non ha mai collaborato con la società e il suo curriculum è

valutato soddisfacente verrà effettuato un colloquio e se verrà ritenuto idoneo sarà

inserito nel database del Sistema Informativo aziendale. Se invece la persona è già

presente nel database, terminata una promozione, l’impiegato si occuperà di aggiungere

la scheda di valutazione compilata dal suo collega responsabile della qualità. Questa

scheda sarà poi utile nella fase di selezione del candidato più adatto alla campagna

promozionale da svolgere. Infine egli si occupa di aggiornare i dati dei promoter, previa

ricezione via e-mail, fax, telefono, o di persona della richiesta di modifica.

2.3.2 Attori esterni

NOME CLIENTE

DESCRIZIONE Il Cliente può essere rappresentato da un’azienda che si rivolge all’agenzia per

effettuare una campagna promozionale di un dato prodotto per un periodo di tempo

fissato e in un punto vendita da decidere.

In alternativa il Cliente può essere a sua volta un’agenzia che effettua un outsourcing di

una richiesta di campagna promozionale a lei pervenuta. Questa assegnazione a terzi

può avvenire per mancanza di personale (promoter) o per distanza geografica o anche

per convenienza economica.

NOME BANCA

DESCRIZIONE La Banca si occupa dell’accredito degli stipendi dei dipendenti e della ricezione dei

pagamenti dei clienti.

NOME FORNITORE

DESCRIZIONE Il Fornitore è un qualsiasi rappresentante di un ente a cui l’agenzia si rivolge per avere

qualsivoglia servizio o prodotto necessario di volta in volta per una promozione (ad

esempio agenzia di pulizie, tipografia …).

NOME CORRIERE ESPRESSO

DESCRIZIONE Il Corriere espresso si occupa della consegna del materiale informativo e promozionale

al promoter o direttamente al punto vendita, del ritiro dello stesso dal punto vendita e

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della riconsegna all’agenzia.

NOME CANDIDATO PROMOTER

DESCRIZIONE Il Candidato Promoter è la persona che ha inviato in agenzia una richiesta ed un

eventuale curriculum vitae per poter essere assunto in qualità di promoter.

NOME PUNTO VENDITA

DESCRIZIONE Il Punto Vendita è il luogo fisico dove viene svolta la campagna promozionale. Grazie

alla documentazione inviata dall’agenzia il promoter potrà, nei giorni indicati, entrare

nel negozio ed effettuare promozione e vendita dei prodotti specificati.

NOME RESPONSABILE DEL PUNTO VENDITA

DESCRIZIONE Il Responsabile del punto vendita è la persona che si occupa di accogliere il promoter

nel negozio, di creargli uno spazio dove poter montare un eventuale stand e a cui il

promoter risponde durante lo svolgimento della campagna promozionale. Inoltre verrà

intervistato dal responsabile della qualità delle risorse umane in merito al

comportamento tenuto dal promoter. Infine dovrà firmare e apporre il bollo del punto

vendita sul report compilato dal promoter a fine promozione per certificare il risultato

di quest’ultima.

NOME SERVIZIO POSTALE

DESCRIZIONE Il Servizio Postale partecipa ai processi spedendo al promoter il briefing e la

documentazione per la campagna promozionale. Inoltre si occupa di inviare gli assegni

dei compensi ai promoter e i pagamenti ai corrieri e ai fornitori. Infine recapita i report

compilati e le fatture ai clienti.

2.4 Entità

Di seguito vengono presentate le entità che fanno parte dei processi individuati.

NOME CURRICULUM VITAE

DESCRIZIONE Curriculum Vitae ed eventuale lettera di presentazione che un candidato invia

all’agenzia affinché vengano esaminate dall’impiegato dell’ufficio Gestione delle

risorse umane. In base a queste il candidato può essere chiamato per un colloquio e

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successivamente c’è la possibilità che venga inserito nel Sistema Informativo e

chiamato per qualche campagna promozionale.

NOME BRIEFING

DESCRIZIONE Documentazione dettagliata destinata al promoter con indicazioni utili su come dovrà

essere svolta la promozione.

Si compone di una parte in cui viene specificato l’abbigliamento e il comportamento a

cui il promoter dovrebbe attenersi, una parte in cui viene presentato il prodotto soggetto

della campagna promozionale ed eventualmente come organizzare lo stand e una parte

in cui viene spiegato come utilizzare e distribuire gli omaggi o i buoni sconto.

NOME DATI DEI PROMOTER

DESCRIZIONE Tutti i dati e le informazioni relativi ai promoter inseriti nel database aziendale.

NOME LISTA DEI CANDIDATI PROMOTER

DESCRIZIONE Lista dei candidati idonei per una data promozione risultato di una interrogazione

specifica del database aziendale e da cui poi l’impiegato dell’ufficio Marketing

operativo sceglierà la persona da impiegare per la campagna pubblicitaria.

NOME DOCUMENTI DI ASSUNZIONE

DESCRIZIONE Documenti necessari per l’assunzione del promoter a tempo determinato. Egli dovrà

firmarli prima di iniziare il lavoro.

NOME DOCUMENTI PER INAIL

DESCRIZIONE Documenti che vanno compilati per l’assunzione e la terminazione del rapporto di

lavoro tra l’azienda e il promoter.

Sia i documenti di assunzione che quelli di conclusione del rapporto di lavoro vanno

compilati indicando nome, cognome, codice fiscale, compenso e durata dell’attività

lavorativa. Il giorno in cui comincia la promozione la società deve inviarli via fax,

attraverso un numero verde, ad INAIL.

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NOME DOCUMENTI DI PERMESSO PER IL PROMOTER

DESCRIZIONE Documenti inviati dall’agenzia al punto vendita con i permessi necessari perché il

promoter possa effettuare la campagna pubblicitaria all’interno di esso. In aggiunta

sono inviati anche l’assicurazione, la dichiarazione di esonero dalle responsabilità, la

lettera di incarico e di presentazione del promoter.

NOME LIBRO UNICO DEL LAVORO

DESCRIZIONE Libro che l’azienda deve tenere e su cui ha l’obbligo di inserire dati anagrafici, codice

fiscale, qualifica, retribuzione, anzianità, rimborsi spese, trattenute, detrazioni spettanti

ed ore di presenza compresi gli straordinari dei lavoratori subordinati, i collaboratori

coordinati e continuativi (con o senza progetto) e gli associati in partecipazione con

apporto lavorativo. Il Libro Unico del lavoro ha la funzione essenziale di documentare a

ogni singolo lavoratore lo stato effettivo del proprio rapporto di lavoro e agli organi di

vigilanza lo stato occupazionale dell'impresa. Le registrazioni nel Libro Unico devono

avvenire entro il giorno 16 del mese successivo a quello a cui fanno riferimento.

Il libro è in formato cartaceo a stampa meccanografica su fogli mobili preventivamente

numerati in ogni pagina e vidimati da INAIL o da soggetti abilitati.

NOME MATERIALE PER LA PROMOZIONE

DESCRIZIONE Tutti i materiali necessari al promoter per effettuare la promozione all’interno del punto

vendita. Variano in base al cliente. Possono essere uno stand, dei cartonati, dei gadget

da distribuire, dei buoni, una divisa per il promoter o altro.

NOME ORDINE AL CORRIERE

DESCRIZIONE Modulo in cui sono presenti tutti i materiali da spedire e che verrà consegnato al

corriere perché ne effettui la spedizione.

NOME ORDINE DI COPERTURA DELLE GIORNATE PROMOZIONALI

DESCRIZIONE Documento redatto dall’impiegato commerciale nel momento subito successivo alla

stipulazione del contratto con il cliente. In esso vengono specificate le giornate in cui

effettuare la campagna promozionale, l’orario, la città e il punto vendita, la tariffa oraria

e giornaliera retribuita al promoter.

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NOME RICHIESTA DI PRESTAZIONE

DESCRIZIONE Richiesta inviata dal cliente all’agenzia. Può pervenire in forma cartacea via fax oppure

via e-mail o dapprima via telefono e poi con una formalizzazione scritta. In questo

documento il cliente richiede un certo numero di promoter, per un numero di giorni

prestabilito, che effettuino una campagna promozionale presso un punto vendita.

NOME PREVENTIVO PER IL CLIENTE

DESCRIZIONE Preventivo stilato dal Direttore Generale sulla base della Richiesta di Prestazione giunta

dal cliente. Il preventivo viene successivamente inviato al cliente.

NOME REPORT

DESCRIZIONE Documento in cui il promoter deve inserire i suoi dati personali (nome e cognome), i

dati del punto vendita e le date e gli orari in cui è stata svolta la promozione. In esso

egli deve indicare il numero di prodotti sponsorizzati che ha venduto e se l’affluenza è

stata elevata, media o scarsa. Il report deve venire timbrato e firmato dal responsabile

del negozio o dal capo reparto. A fine campagna promozionale il report viene portato

dal promoter all’ufficio commerciale dell’agenzia che emetterà la fattura dell’avvenuta

prestazione. Assieme alla fattura il report verrà inviato al cliente per posta.

2.5 Rilevazione dei processi

Per mezzo di una serie di interviste al direttore, agli impiegati dell’azienda e per esperienza diretta

in qualità di promoter sono stati rilevati i seguenti processi aziendali principali e le relative

necessità di miglioramento esternate da essi.

Gestione delle richieste dei clienti

Il primo tipo di cliente che si rivolge all’agenzia è rappresentato da altre aziende di promoting

che, non in grado di soddisfare le campagne promozionali che vengono richieste loro per

motivi di mancanza di personale o di distanza territoriale, commissionano in outsourcing alla

società queste campagne pubblicitarie. Il secondo tipo di cliente sono direttamente le grandi

ditte produttrici di prodotti che contattano direttamente la società per lo svolgimento di una

determinata campagna pubblicitaria.

Le richieste possono pervenire direttamente alla sede centrale di Padova dove il Direttore

generale preparerà un preventivo al cliente e, se questo sarà accettato, verrà stipulato il

contratto. Se le richieste pervengono invece alla succursale di Trento verrà preparato un

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preventivo dall’impiegato commerciale che sarà inviato al Direttore generale della sede di

Padova. Una volta approvato da quest’ultimo se il cliente accetterà si potrà siglare il contratto.

Necessità esternate dai dipendenti:

Riduzione dei costi di mantenimento e gestione della relazione con il cliente.

Riduzione dei tempi di completamento del processo.

Gestione delle promozioni

Il processo di gestione delle promozioni inizia quando l’impiegato commerciale stila l’ordine di

copertura delle giornate promozionali. In seguito l’impiegato dell’ufficio Marketing operativo

si preoccupa di reperire i promoter per la campagna promozionale e invia loro tutto il materiale

per il briefing e i report che dovranno compilare durante lo svolgimento e al termine di essa.

Una volta trovato il promoter viene inserito il suo nome nell’ordine di copertura delle giornate

promozionali e da questo momento l’ufficio Amministrazione gestisce tutte le pratiche di

assunzione e prepara la documentazione necessaria per l’inserimento di quest’ultimo nel punto

vendita selezionato.

Nel contempo l’ufficio Commerciale si occupa della gestione della logistica del materiale che

sarà utilizzato nella promozione. Tramite un corriere spedisce il materiale al punto vendita

scelto in tempi utili, prima dell’inizio della campagna promozionale. Alla fine del periodo di

promozione si accerterà che il materiale utilizzato venga rispedito indietro al cliente.

Il promoter si occupa dello svolgimento effettivo della campagna promozionale, della

compilazione dei report e del recapito di quest’ultimo all’ufficio Marketing Operativo una volta

terminato il lavoro.


Riduzione dei costi per la ricerca del promoter.

Riduzione dei tempi di completamento del processo.

Riduzione dei tempi di invio e ricezione di documentazione, briefing e report al

promoter.

Riduzione dei costi per l’invio di documentazione, briefing e report al promoter.

Maggiore puntualità nell’invio dei report di fine promozione da parte dei promoter.

Qualità e gestione delle risorse umane

Queste attività sono di fondamentale importanza per l’azienda.

Un’efficace gestione della qualità per una società che effettua campagne promozionali risulta

essere costosa per via della necessità di utilizzare agenti che si spostino sul territorio nei vari

punti vendita dove si svolgono le promozioni, compilando rapporti e raccogliendo informazioni

che saranno utilizzate come valore aggiunto per differenziarsi dalla concorrenza e per fornire

consulenza al cliente sui luoghi più appropriati dove svolgere la campagna promozionale. Il

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responsabile della qualità deve infatti classificare e differenziare i punti vendita in base alla

tipologia, alla zona dove si trovano, alla disponibilità del gestore a supportare l’attività

promozionale e soprattutto all’affluenza della clientela. In aggiunta, al termine dell’attività, il

promoter viene intervistato per conoscere il suo parere nei riguardi del punto vendita e del

comportamento dei responsabili e del personale nel confronto della promozione effettuata.

La qualità è anche rappresentata dalla professionalità e serietà del promoter. Per verificare ciò

gli agenti effettuano dei sopralluoghi nel punto vendita e intervistano i responsabili per

conoscere il comportamento del promoter durante lo svolgimento della promozione.

Inoltre la puntualità nell’invio dei report al termine della campagna è molto importante. In

questo modo il cliente potrà avere in breve tempo i dati sull’andamento della promozione.

La Gestione delle risorse umane per società di lavoro temporaneo come Socom Service è molto

onerosa. Infatti la forza lavoro per questo tipo di attività ha un ricambio molto alto ed è formata

da giovani ragazzi e ragazze per lo più universitari tra i 18 e i 35 anni che lavorano

saltuariamente per mantenersi agli studi o per soddisfare le loro esigenze giovanili. Spesso

impegni di studio in alcuni periodi dell’anno o mancanza di tempo causano in alcuni casi il

rifiuto allo svolgimento di certe campagne promozionali, per questo c’è bisogno di un numero

elevato di collaboratori iscritti nel database così che si trovi sempre qualcuno disponibile ad

accettare il lavoro. Inoltre il lavoro di promoter si effettua solo durante il periodo degli studi o

nei momenti appena successivi alla conclusione di essi finché non si trova un lavoro stabile. Per

questo il ricambio è molto alto e c’è una continua necessità di inserire nuovi collaboratori nel

database visto che man mano altri ne usciranno, altrimenti si rischia di rimanere senza forza

lavoro.

Prima di selezionare e inserire nel database del sistema informativo aziendale un nuovo

promoter viene comunque effettuato un colloquio personale per verificarne la disponibilità alla

vendita, l’attitudine alla dialettica, la professionalità e le capacità comunicative.


Riduzione dei tempi di completamento del processo in modo da avere più tempo per

l’inserimento delle schede di valutazione e degli aggiornamenti dei promoter presenti

nel Sistema Informativo aziendale.

Amministrazione

I processi concernenti l’Amministrazione riguardano l’erogazione degli stipendi dei dipendenti,

dei pagamenti ai promoter, ai fornitori e ai corrieri, la gestione contabile e l’emissione delle

fatture per i clienti.

Non sono state esternate particolari necessità dai dipendenti.

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Figura 2: Rilevazione dei processi

2.5.1 Gestione delle richieste dei clienti

OBIETTIVO Siglare un contratto di fornitura di un servizio promozionale con il cliente.

DESCRIZIONE Il processo di Gestione delle richieste dei clienti si suddivide in due sottoprocessi con lo

stesso fine e le stesse logiche di svolgimento ma con alcune differenze nelle attività se la

richiesta di fornitura del servizio giunge alla sede centrale di Padova o in una succursale

(nel nostro caso a Trento). Nel nostro caso specifico si è analizzato il secondo caso,

quello della richiesta giunta alla filiale di Trento.

Figura 3: Sottoprocessi del processo principale “Gestione delle richieste dei clienti”

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GESTIONE DELLE RICHIESTE DEI CLIENTI DALLA SUCCURSALE DI TRENTO

OBIETTIVO Siglare un contratto di fornitura di un servizio promozionale con il cliente.

EVENTO

SCATENANTE

Ricezione all’ufficio Commerciale della succursale di Socom Service di

Trento di una richiesta di fornitura di promoter per una campagna

promozionale.

INPUT Richiesta del cliente.

OUTPUT Ordine di copertura di giornate promozionali.

DESCRIZIONE La gestione delle richieste dei clienti della succursale di Trento inizia con la

ricezione da parte dell’ufficio Commerciale della richiesta da parte di un

cliente di uno o più promoter per lo svolgimento per un numero prefissato di

giornate, in una data area geografica, della promozione di un dato prodotto.

L’ufficio Commerciale di Trento analizza la richiesta e, tenendo conto anche

delle esigenze del cliente, formula un preventivo. Questo viene poi inoltrato

al Direttore Generale della sede centrale di Padova il quale può approvare il

preventivo oppure rifiutarlo e riformularlo. In entrambi i casi la risposta viene

inviata alla sede di Trento e successivamente al cliente che può accettare o

rifiutare. Se quest’ultimo accetta l’ufficio Commerciale di occupa di stendere

il contratto di fornitura del servizio e inviarlo immediatamente al cliente, il

quale poi si impegna a restituirlo all’agenzia firmato.

Oltre al contratto firmato il cliente invia all’agenzia anche i documenti per il

briefing, il materiale e i report utilizzati per effettuare la promozione.

Infine l’ufficio Commerciale redige l’ordine di copertura delle giornate di

promozione e lo invia all’ufficio Marketing operativo, il quale può iniziare a

cercare il promoter per lo svolgimento della campagna.

ATTORE

RESPONSABILE

Direttore Generale.

ALTRI ATTORI Impiegato ufficio Commerciale, impiegato ufficio Marketing Operativo,

Cliente.

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Figura 4: Diagramma degli attori del processo “Gestione delle richieste dalla succursale di

Trento”

17

Figura 5: Diagramma delle attività del processo “Gestione delle richieste dei clienti”

2.5.2 Gestione delle promozioni

OBIETTIVO Gestire le varie fasi della realizzazione della campagna promozionale

DESCRIZIONE Il processo di Gestione delle promozioni si suddivide in cinque sottoprocessi: la ricerca

del personale e successiva assunzione del candidato, la spedizione al promoter di tutta la

documentazione e il briefing recapitati in agenzia dal cliente, l’invio al punto vendita dei

materiali che saranno utilizzati per la campagna promozionale, la gestione e lo

svolgimento effettivo della promozione ed infine la gestione della fase successiva al

termine della promozione.

Figura 6: Sottoprocessi del processo principale “Gestione delle Promozioni”

Figura 7: Diagramma di flusso – Gestione delle promozioni

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RICERCA DEL PROMOTER E ASSUNZIONE DEL CANDIDATO SCELTO

OBIETTIVO Trovare una persona (o se necessario più persone) che sia disponibile a

svolgere la campagna promozionale nel ruolo di promoter e preparare la

documentazione necessaria per l’assunzione del candidato e per lo

svolgimento dell’incarico all’interno del punto vendita.

EVENTO

SCATENANTE

Ricezione all’ufficio Marketing operativo dell’ordine di copertura delle

giornate promozionali proveniente dall’ufficio Commerciale che ha in

precedenza siglato l’accordo di fornitura del servizio con il cliente.

INPUT Ordine di copertura delle giornate promozionali.

OUTPUT Ordine di copertura di giornate promozionali compilato con i dati del

promoter che è stato scelto per la campagna in questione, documenti per

l’assunzione, documenti per INAIL, documenti di permesso per il promoter,

libro unico del lavoro aggiornato.

DESCRIZIONE Il processo di ricerca del promoter e assunzione del candidato scelto viene

svolta dall’ufficio Marketing operativo con la collaborazione dell’ufficio

Amministrazione per quanto riguarda la parte burocratica.

Il processo ha inizio nel momento in cui l’ufficio Marketing Operativo riceve

l’ordine di promozione con le giornate che devono essere coperte proveniente

dall’ufficio Commerciale che ha precedentemente siglato il contratto con il

cliente.

Nell’ordine redatto sono presenti le giornate in cui la promozione dovrà

essere svolta, l’orario, la città e il punto vendita ed eventuali esigenze

particolari richieste dal cliente al promoter per lo svolgimento della

campagna (come ad esempio la necessità di indossare un particolare abito).

Una volta ricevuto l’ordine l’ufficio Marketing Operativo consulta il database

aziendale per trovare i candidati più idonei allo svolgimento dell’attività. Si

applicano dei filtri alla lista dei candidati per scegliere le persone che

risiedono più vicine all’area geografica dove si svolgerà la campagna

promozionale, che hanno dato la disponibilità nei giorni prescelti, che hanno

già svolto la promozione per il tale cliente e che hanno avuto referenze

positive. Dalla lista trovata si iniziano a contattare i vari candidati finché non

si trova una persona disposta a svolgere l’attività.

Nel momento in cui si ha il nominativo del promoter selezionato, l’ufficio

aggiorna l’ordine con i dati personali di quest’ultimo mentre

l’Amministrazione inizia a preparare tutta la documentazione necessaria per

l’assunzione e dimissione del promoter, oltre che per l’ingresso nel punto

vendita scelto. Questa documentazione viene poi inviata al punto vendita.

ATTORE

RESPONSABILE

Impiegato ufficio Marketing Operativo.

ALTRI ATTORI Impiegato Amministrazione, Punto vendita, Promoter.

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Figura 8: Diagramma degli attori del processo “Ricerca del promoter e assunzione del candidato

scelto”

20

Figura 9: Diagramma delle attività del processo “Ricerca del promoter e assunzione del candidato

scelto”

DOCUMENTAZIONE E BRIEFING

OBIETTIVO Recapitare ai promoter scelti per svolgere la campagna promozionale la

documentazione necessaria, i report da compilare e il briefing.

EVENTO

SCATENANTE

Ricezione all’ufficio Marketing operativo di tutta la documentazione, del

briefing e dei report inviati dal clienti in agenzia.

INPUT Documentazione, briefing e report.

OUTPUT Buste contenti tutta la documentazione, il briefing e i report per i promoter.

DESCRIZIONE Il processo di documentazione e briefing viene svolta dall’ufficio Marketing

Operativo.

Il processo ha inizio nel momento in cui l’ufficio Marketing Operativo riceve

21

la documentazione di promozione, il briefing e i report da compilare inviati

dal cliente alla società. L’ufficio si occupa di imbustare tutti questi documenti

e inviarli tramite posta prioritaria al promoter selezionato in precedenza.

Dopo 48 ore l’ufficio Marketing operativo verifica che i promoter abbiano

ricevuto il materiale e in caso di mancato recapito provvede a sollecitare il

servizio postale o eventualmente a rinviare la busta tramite corriere espresso.

ATTORE

RESPONSABILE

Impiegato ufficio Marketing Operativo.

ALTRI ATTORI Promoter, Servizio postale.

Figura 10: Diagramma degli attori del processo “Documentazione e briefing”

22

Figura 11: Diagramma delle attività del processo “Documentazione e briefing”

LOGISTICA DEI MATERIALI PER LA PROMOZIONE

OBIETTIVO Recapitare al punto vendita dove si svolgerà la campagna promozionale il

materiale necessario allo svolgimento dell’attività.

EVENTO

SCATENANTE

Ricezione all’ufficio Commerciale del materiale necessario per la

promozione inviato dal cliente.

INPUT Materiale per svolgere la promozione.

OUTPUT Emissione dell’ordine al corriere espresso per l’invio del materiale

dall’agenzia al punto vendita.

DESCRIZIONE Il processo di logistica dei materiali viene svolta dall’ufficio Commerciale.

Il processo ha inizio nel momento in cui l’ufficio Commerciale riceve il

materiale necessario per la promozione inviato dal cliente. Il materiale può

essere costituito da oggetti vari per l’allestimento di un piccolo stand

all’interno del punto vendita, da prodotti omaggio e gadget da distribuire e da

divise che il promoter dovrà indossare durante la promozione. Tutto questo

materiale viene inviato tramite un corriere espresso al punto vendita dove

23

verrà svolta la campagna promozionale. Dopo 48 ore l’impiegato si accerterà

telefonando direttamente al punto vendita della avvenuta ricezione del

materiale. Questo sarà consegnato al promoter e allestito per il giorno di

inizio della promozione.

ATTORE

RESPONSABILE

Impiegato ufficio Commerciale.

ALTRI ATTORI Promoter, Corriere Espresso.

Figura 12: Diagramma degli attori del processo “Logistica dei materiali per la produzione”

24

Figura 13: Diagramma delle attività del processo “Logistica dei materiali per la promozione”

GESTIONE E SVOLGIMENTO EFFETTIVO DELLA CAMPAGNA PROMOZIONALE

OBIETTIVO Gestire le pratiche amministrative necessarie per la regolazione dell’attività

di promoter e svolgere effettivamente la campagna promozionale nel punto

vendita selezionato.

EVENTO

SCATENANTE

Inizio della campagna promozionale.

INPUT Documenti generati dall’ufficio Amministrazione per INAIL.

OUTPUT Report di promozione compilato.

DESCRIZIONE Il processo di gestione della campagna promozionale viene svolta dall’ufficio

Amministrazione mentre quello di svolgimento effettivo della promozione

dal promoter selezionato.

La gestione e lo svolgimento della promozione inizia il giorno stesso di

25

partenza della campagna pubblicitaria con l’invio da parte dell’ufficio

Amministrazione dei documenti di assunzione per INAIL e

dell’aggiornamento del libro unico del lavoro. Questi documenti devono

essere inviati il giorno esatto di inizio dell’attività. Se si tratta di giorni festivi

sarà inviato un giorno in anticipo.

Nello stesso giorno il promoter inizia a svolgere l’effettiva campagna

promozionale all’interno del punto vendita.

Al termine dell’evento promozionale l’ufficio Amministrazione si occuperà

di inviare ad INAIL i moduli che dimostrano la fine del rapporto di lavoro

con il promoter e di aggiornare il libro unico del lavoro inserendo la data di

cessazione dell’attività dei collaboratori precedentemente iscritti.

ATTORE

RESPONSABILE

Impiegato ufficio Amministrazione.

ALTRI ATTORI Promoter, Punto vendita.

Figura 14: Diagramma degli attori del processo “Gestione e svolgimento effettivo della campagna

promozionale”

26

Figura 15: Diagramma delle attività del processo “Gestione e svolgimento effettivo della

campagna promozionale”

GESTIONE POST PROMOZIONE

OBIETTIVO Gestire la raccolta del materiale residuo e dei report compilati.

EVENTO

SCATENANTE

Conclusione dello svolgimento della campagna promozionale.

INPUT Nessuno.

OUTPUT Avviso al cliente della possibilità di ritirare il materiale utilizzato durante la

campagna promozionale.

DESCRIZIONE Il processo di gestione post promozione viene svolto dal promoter e

27

dall’ufficio Commerciale dell’agenzia.

La gestione post produzione inizia il giorno in cui termina la campagna

promozionale. Il promoter si deve occupare della raccolta e del

confezionamento dei gadget rimasti, di smontare l’eventuale stand e riporlo

nel contenitore nel quale è stato inviato inizialmente. Dopodiché un corriere

espresso preventivamente avvisato verrà a ritirare la merce e la riconsegnerà

in agenzia.

Una volta ricevuta la merce l’ufficio commerciale avvisa il cliente che essa è

pronta per il ritiro. L’ufficio Marketing operativo si occupa della raccolta dei

report e della consegna degli stessi all’ufficio Commerciale.

ATTORE

RESPONSABILE

Impiegato ufficio Commerciale.

ALTRI ATTORI Promoter, impiegato ufficio Marketing operativo, corriere espresso.

Figura 16: Diagramma degli attori del processo “Gestione post promozione”

28

Figura 17: Diagramma delle attività del processo “Gestione post promozione”

2.5.3 Qualità e gestione delle risorse umane

OBIETTIVO Assicurare al cliente un alto livello di qualità e professionalità nello svolgimento delle

campagne promozionali.

Selezionare, controllare, migliorare e valutare le risorse umane.

DESCRIZIONE Il processo di “Qualità e gestione delle risorse umane” si suddivide in due sottoprocessi

principali composti a loro volta da ulteriori sottoprocessi.

Il primo processo principale è appunto la Qualità delle risorse umane. Esso si compone di

quattro sottoprocessi: la supervisione all’interno del punto vendita dove si svolge la

promozione; le interviste con i responsabili del punto vendita riguardo al lavoro svolto,

alla puntualità, alla cortesia e alla professionalità del promoter; le interviste ai promoter

riguardo l’accoglienza all’interno del punto vendita, la situazione della promozione e la

convenienza o no in termini di marketing per una futura campagna pubblicitaria in quel

punto vendita; il controllo dei report e della puntualità con cui sono stati consegnati

all’ufficio Marketing operativo.

Il secondo processo principale è la Gestione delle risorse umane. Esso si compone di

cinque sottoprocessi: l’analisi delle candidature ricevute; l’organizzazione e lo

svolgimento dei colloqui; la selezione del personale; l’inserimento dei dati dei nuovi

assunti nel sistema informativo aziendale; l’aggiornamento delle informazioni dei

promoter già presenti nel sistema informativo.

29

Figura 18: Qualità e Gestione delle risorse umane

QUALITÀ DELLE RISORSE UMANE

OBIETTIVO Tenere sotto controllo e valutare lo svolgimento della campagna

promozionale allo scopo di garantire un buon livello di qualità al cliente.

EVENTO

SCATENANTE


INPUT Ordine di copertura delle giornate promozionali compilato con il nominativo

del promoter selezionato.

OUTPUT Report finale, scheda di valutazione del promoter e del punto vendita,

giudizio generale sulla promozione.

DESCRIZIONE Il processo “Qualità delle risorse umane” viene svolto dal responsabile della

qualità delle risorse umane dell’azienda.

Il processo ha inizio con la partenza della campagna pubblicitaria. Dopo un

po’ di tempo che è iniziata la promozione (dipende dalla durata di

quest’ultima) il responsabile della Qualità effettua un sopralluogo all’interno

del punto vendita per supervisionare lo svolgimento della promozione. Egli

effettua un’intervista al responsabile del punto vendita per verificare la

serietà, la puntualità, la professionalità del promoter selezionato. Inoltre egli

effettua un’intervista al promoter informandosi sull’accoglienza ricevuta

all’interno del punto vendita per valutare se il personale interno favorisce e

valorizza la campagna promozionale oppure se la ostacola e ne risulta

infastidito, se ha consentito o meno ad una collocazione favorevole dello

stand all’interno del punto vendita ed infine se l’affluenza di clienti è scarsa,

media o elevata.

30

A campagna terminata l’impiegato si occupa di verificare la puntualità

dell’invio dei report di promozione e di controllare se questi ultimi sono stati

compilati correttamente dal promoter.

Figura 19: Sottoprocessi del processo principale “Qualità delle risorse umane”

Figura 20: Diagramma di flusso – Qualità delle risorse umane

SUPERVISIONE ALL’INTERNO DEL PUNTO VENDITA

OBIETTIVO Controllare e monitorare lo svolgimento della promozione al fine di garantire

un buon livello di qualità al cliente.

EVENTO

SCATENANTE




OUTPUT Giudizio generale sulla campagna promozionale.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso di “Supervisione all’interno del punto vendita” è svolto dal

responsabile della qualità delle risorse umane. Egli si reca sul luogo dove

viene svolta la promozione durante il suo svolgimento e stila un primo

giudizio sul modus operandi del promoter e sull’accoglienza nel punto

vendita. Promoter e responsabile del punto vendita partecipano passivamente

a quest’attività in quanto vengono osservati mentre lavorano.

31

ATTORE

RESPONSABILE

Responsabile Qualità e delle risorse umane.

ALTRI ATTORI Promoter, Responsabile punto vendita.

Figura 21: Diagramma degli attori del processo “Supervisione all’interno del punto vendita”

INTERVISTA CON IL RESPONSABILE DEL PUNTO VENDITA

OBIETTIVO Verifica del comportamento, della serietà, della puntualità e della

professionalità del promoter selezionato.

EVENTO

SCATENANTE




OUTPUT Scheda di valutazione del promoter.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Intervista con il responsabile del punto vendita” è svolto dal

responsabile della qualità delle risorse umane.

Egli intervista il responsabile del punto vendita interrogandolo riguardo al

comportamento e all’atteggiamento del promoter selezionato durante lo

svolgimento della campagna promozionale. In particolare si vuole verificare

la serietà, la puntualità e la professionalità del promoter. Durante l’intervista

viene compilata una scheda di valutazione del promoter.

ATTORE

RESPONSABILE


ALTRI ATTORI Responsabile punto vendita.

32

Figura 22: Diagramma degli attori del processo “Intervista con il responsabile del punto vendita”

INTERVISTA AL PROMOTER

OBIETTIVO Effettuare una valutazione del punto vendita.

EVENTO

SCATENANTE




OUTPUT Scheda di valutazione del punto vendita.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Intervista al promoter” è svolto dal responsabile della

qualità delle risorse umane. Egli intervista il promoter per informarsi

sull’accoglienza ricevuta all’interno del punto vendita, per valutare se il

personale interno favorisce e valorizza la campagna promozionale oppure se

la ostacola e ne risulta infastidito, per verificare se è stata consentita o meno

una collocazione favorevole dello stand all’interno del punto vendita, se

l’affluenza di clienti è scarsa, media o elevata. Durante l’intervista viene

compilata una scheda di valutazione del punto vendita.

ATTORE

RESPONSABILE


ALTRI ATTORI Promoter.

Figura 23: Diagramma degli attori del processo “Intervista al promoter”

33

CONTROLLO DEI REPORT E DELLA PUNTUALITÀ DI CONSEGNA

OBIETTIVO Verifica della correttezza dei report compilati dal promoter a fine campagna e

controllo della puntualità di consegna di questi ultimi.

EVENTO

SCATENANTE

Conclusione della campagna promozionale.



OUTPUT Report di promozione.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Controllo dei report e della puntualità di consegna” è svolto

dal responsabile della Qualità delle risorse umane.

A campagna terminata il responsabile si occupa di verificare la puntualità

dell’invio dei report di promozione all’ufficio Marketing operativo e di

controllare se questi ultimi sono stati compilati correttamente dal promoter.

Eventuali ritardi sono segnalati al collega che si occupa della gestione delle

risorse umane e segnalati nella scheda personale del promoter.

ATTORE

RESPONSABILE


ALTRI ATTORI Promoter, Impiegato dell’ufficio Marketing Operativo.

Figura 24: Diagramma degli attori del processo “Controllo dei report e della puntualità di

consegna”

34

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

OBIETTIVO Selezione delle risorse umane.

EVENTO

SCATENANTE

Ricezione in agenzia di nuove candidature (curricula).

INPUT Curriculum.

OUTPUT Inserimento nel sistema informativo di nuovi promoter selezionati dalle

candidature.

DESCRIZIONE Il processo “Gestione delle risorse umane” viene svolto dall’impiegato

dell’ufficio Qualità e gestione delle risorse umane.

Il processo può riguardare l’inserimento di un nuovo candidato nel sistema

informativo aziendale oppure l’aggiornamento delle informazioni di un

promoter già presente nel sistema.

Se si tratta dell’inserimento di un nuovo candidato il processo ha quindi

inizio con l’arrivo in agenzia di nuove candidature per il ruolo di promoter.

L’impiegato comincia analizzando i curricula e facendo una prima selezione.

Si procede poi pianificando i colloqui personali con i candidati i cui

curriculum sono ritenuti validi. Una volta effettuati i colloqui si selezionano i

candidati maggiormente adatti alle attività promozionali e si inseriscono i

loro dati, le loro principali esperienze e le loro peculiarità nel sistema

informativo aziendale. In particolare vengono descritte le qualità dialettiche,

le competenze, le aree d’impiego ideali, le aree geografiche in cui il

candidato è disposto a svolgere il lavoro, la possibilità di spostarsi, i giorni

settimanali in cui danno la disponibilità e la conoscenza di lingue straniere.

Queste informazioni sono molto utili nel momento in cui l’impiegato

dell’ufficio Marketing Operativo deve attingere al database per scegliere un

promoter per una data campagna promozionale.

Se si tratta di aggiornare le informazioni di un promoter già presente nel

sistema informativo l’impiegato accede al sistema e inserisce i dati

riguardanti una promozione svolta dal promoter. Inoltre vengono inserite le

informazioni raccolte dal responsabile della Qualità delle risorse umane

durante lo svolgimento della promozione nella scheda di valutazione.

35

Figura 25: Sottoprocessi del processo principale “Gestione delle risorse umane”

Figura 26: Diagramma di flusso – Gestione delle risorse umane

ANALISI DELLE CANDIDATURE RICEVUTE

OBIETTIVO Analizzare le candidature e selezionare quelle maggiormente interessanti.

EVENTO

SCATENANTE

Arrivo di nuove candidature.

INPUT Curriculum.

OUTPUT Lista di candidati selezionati per effettuare il colloquio.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Analisi delle candidature ricevute” viene svolto

dall’impiegato dell’ufficio Gestione delle risorse umane.

Il processo ha inizio nel momento in cui arrivano in agenzia nuove

candidature. Solitamente arrivano alla società molte candidature, ciò è dovuto

al fatto che i promoter, solitamente giovani ragazzi che frequentano

università o che sono in cerca del primo impiego, fanno un frequente

passaparola con i compagni e gli amici. L’impiegato si occupa di visionare le

36

varie candidature e selezionare i curriculum che risultano maggiormente

interessanti.

ATTORE

RESPONSABILE

Impiegato dell’ufficio Gestione delle risorse umane.

ALTRI ATTORI Nessun’altro.

Figura 27: Diagramma degli attori del processo “Analisi delle candidature ricevute”

ORGANIZZAZIONE E SVOLGIMENTO DEI COLLOQUI

OBIETTIVO Organizzare ed effettuare colloqui con i candidati al ruolo di promoter.

EVENTO

SCATENANTE

Arrivo di nuovo candidature.

INPUT Lista con i candidati selezionati a cui si desidera effettuare il colloquio.

OUTPUT Valutazione dei candidati promoter con le caratteristiche emerse dal

colloquio.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Organizzazione e svolgimento dei colloqui” viene svolto

dall’impiegato dell’ufficio Gestione delle risorse umane.

L’impiegato contatta i candidati selezionati in precedenza ed organizza gli

incontri durante i quali effettuerà i colloqui per la loro valutazione. Egli

svolge personalmente i colloqui in cui verifica le caratteristiche, le esperienze

e le peculiarità dei vari candidati.

ATTORE

RESPONSABILE


ALTRI ATTORI Candidato promoter.

Figura 28: Diagramma degli attori del processo “Organizzazione e svolgimento dei colloqui”

37

SELEZIONE DEL PERSONALE

OBIETTIVO Selezionare i candidati che hanno le caratteristiche più adatte per svolgere il

lavoro di promoter.

EVENTO

SCATENANTE

Svolgimento dei colloqui.

INPUT Lista dei candidati a cui è stato effettuato il colloquio con le caratteristiche

emerse.

OUTPUT Accettazione o rifiuto di una candidatura a promoter.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Selezione dei personale” viene svolto dall’impiegato

dell’ufficio Gestione delle risorse umane.

L’impiegato opera un ulteriore analisi dei candidati promoter a cui è stato

effettuato il colloquio e in base a quanto emerso da quest’ultimo decide se

accogliere la candidatura e quindi inserire il promoter all’interno del sistema

informativo aziendale o se rifiutarla.

ATTORE

RESPONSABILE



Figura 29: Diagramma degli attori del processo “Selezione del personale”

INSERIMENTO NUOVI ASSUNTI NEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE

OBIETTIVO Inserire i dati dei promoter selezionati all’interno del sistema informativo

aziendale per la gestione delle risorse umane.

EVENTO

SCATENANTE

Accettazione di una candidatura.

INPUT Foglio con dati anagrafici e caratteristiche peculiari del promoter selezionato.

OUTPUT Aggiornamento del Sistema Informativo aziendale per la gestione delle

risorse umane.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Inserimento nuovi assunti nel sistema informativo

aziendale” viene svolto dall’impiegato dell’ufficio Gestione delle risorse

umane.

38

Il processo viene svolto nel momento in cui si è deciso di accettare una

candidatura dopo aver analizzato le informazioni del candidato e aver

effettuato il colloquio. Vengono inseriti nel sistema informativo i dati

personali del promoter, le qualità dialettiche, le competenze, le aree

d’impiego ideali, le aree geografiche in cui il candidato è disposto a svolgere

il lavoro, la possibilità di spostarsi, i giorni settimanali in cui è stata data la

disponibilità e la conoscenza di eventuali lingue straniere.

ATTORE

RESPONSABILE



Figura 30: Diagramma degli attori del processo “Inserimento nuovi assunti nel sistema

informativo aziendale”

AGGIORNAMENTO DELLE INFORMAZIONI DEI PROMOTER NEL SISTEMA

INFORMATIVO AZIENDALE

OBIETTIVO Aggiornare i dati dei promoter selezionati all’interno del sistema informativo

aziendale per la gestione delle risorse umane ed inserire eventuali schede di

valutazione dei promoter.

EVENTO

SCATENANTE

Ricezione di una richiesta di modifica da parte di un promoter.

Ricezione di una scheda di valutazione di un promoter.

INPUT E-mail, telefonata o fax con richiesta di modifica di uno o più dati riguardanti

un promoter.

Scheda di valutazione di un promoter.

OUTPUT Aggiornamento dei dati del promoter presente nel Sistema Informativo

aziendale per la gestione delle risorse umane.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Aggiornamento delle informazioni dei promoter presenti nel

sistema informativo aziendale” viene svolto dall’impiegato dell’ufficio

Gestione delle risorse umane.

Il processo viene svolto in due differenti casi.

Nel primo caso l’aggiornamento dei dati del promoter avviene nel momento

in cui giunge una e-mail o un fax o una telefonata all’ufficio da parte del

promoter che richiede la modifica dei suoi dati personali. Ad esempio egli

39

può voler cambiare i giorni o la zona in cui è disponibile a lavorare, il suo

indirizzo personale, il numero di telefono, ecc. Appena l’impiegato avrà

tempo si occuperà di modificare questi dati nel sistema.

Nel secondo caso l’aggiornamento dei dati del promoter avviene quando

all’ufficio arriva la scheda di valutazione dello stesso compilata dal

responsabile della Qualità delle risorse umane durante la promozione.

L’impiegato si occuperà di inserire nel profilo del promoter presente nel

Sistema Informativo aziendale il tipo di lavoro promozionale svolto e i

commenti e le valutazioni scritte dal responsabile della qualità nella scheda di

valutazione.

ATTORE

RESPONSABILE


ALTRI ATTORI Promoter, responsabile qualità delle risorse umane.

Figura 31: Diagramma degli attori del processo “Aggiornamento delle informazioni dei promoter

nel sistema informativo aziendale”

2.5.4 Amministrazione

OBIETTIVO Gestione della contabilità aziendale, gestione della fatturazione ai clienti, emissione degli

stipendi agli impiegati fissi e dei pagamenti ai promoter. ai corrieri e ai fornitori.

DESCRIZIONE Il processo di “Amministrazione” si suddivide in cinque sottoprocessi: gestione della

contabilità aziendale; emissione delle fatture ai clienti; emissione degli stipendi agli

impiegati fissi; emissione dei pagamenti ai promoter; emissione dei pagamenti ai corrieri

e ai fornitori.

40

Figura 32: Sottoprocessi del processo principale “Amministrazione”

GESTIONE DELLA CONTABILITÀ AZIENDALE

OBIETTIVO Gestione contabile dell’azienda in base alle normative civilistiche fiscali in

vigore.

Gestione della contabilità analitica.

EVENTO

SCATENANTE

Scadenze di tipo civilistico fiscale oppure richiesta da parte del Direttore

Generale dei prospetti di contabilità analitica.

INPUT Stipendi, registrazione delle fatture di vendita, registrazione delle fatture di

acquisto, pagamenti di corrieri e fornitori, incassi derivanti dalle campagne

promozionali.

OUTPUT Documentazione di contabilità aziendale (Conto economico a valore della

produzione ottenuta, stato patrimoniale, registro IVA, libro contabile, …) e

documentazione di contabilità analitica (Conto economico a ricavi e costo del

venduto, …).

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Gestione della contabilità aziendale” viene svolto

dall’impiegato dell’ufficio Amministrazione.

L’impiegato, in base alle normative di carattere civilistico fiscale in vigore e

dei periodi di rendicontazione, si occupa di redigere il conto economico a

valore della produzione ottenuta e tutta la documentazione richiesta dalla

legge come lo stato patrimoniale, il registro IVA, il libro contabile. Il conto

economico a valore della produzione raccoglie al suo interno anche le spese

inerenti l’amministrazione, la qualità e gestione delle risorse umane.

In questo sottoprocesso l’impiegato ricataloga tutte le registrazioni contabili

aggiungendo ulteriori informazioni che costituiscono la destinazione

contabile allo scopo di permettere successive riclassificazioni e

41

raggruppamenti a seconda delle analisi che si vogliono effettuare.

ATTORE

RESPONSABILE

Impiegato dell’ufficio amministrazione.

ALTRI ATTORI Direttore generale.

Figura 33: Diagramma degli attori del processo “Gestione della contabilità aziendale”

EMISSIONE DELLE FATTURE AI CLIENTI

OBIETTIVO Stilare la fatturazione della prestazione effettuata al cliente.

EVENTO

SCATENANTE

Ricezione del report di promozione compilato all’ufficio Marketing

operativo.

INPUT Report di promozione compilato, contratto di fornitura del servizio

promozionale.

OUTPUT Fattura per il cliente.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Emissione delle fatture ai clienti” viene svolto

dall’impiegato dell’ufficio Commerciale.

Il processo inizia al termine della campagna promozionale nel momento in

cui l’ufficio Marketing operativo riceve il report di promozione compilato dal

promoter. L’impiegato del Marketing operativo consegna quindi una copia

del report di promozione compilato all’ufficio Commerciale. A questo punto

l’impiegato dell’ufficio Commerciale, secondo la tariffa prevista dal contratto

sottoscritto dal cliente, si occupa di redigere la fattura. Quando la fattura è

pronta viene imbustata assieme alla copia del report di promozione compilato

e viene spedita tramite posta raccomandata al cliente.

ATTORE

RESPONSABILE

Impiegato dell’ufficio commerciale.

ALTRI ATTORI Impiegato dell’ufficio Commerciale, impiegato dell’ufficio Marketing

operativo, promoter, servizio postale.

42

Figura 34: Diagramma degli attori del processo “Emissione delle fatture ai clienti”

EMISSIONE DEI PAGAMENTI AI CORRIERI E AI FORNITORI

OBIETTIVO Effettuare i pagamenti ai corrieri e ai fornitori.

EVENTO

SCATENANTE

Erogazione di un servizio, acquisto di un prodotto da terzi o

trasporto/consegna di materiale/merce da parte di un corriere.

INPUT Fattura da pagare.

OUTPUT Assegno e copia della fattura.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Emissione dei pagamenti ai corrieri e ai fornitori” viene

svolto dall’impiegato dell’ufficio Amministrazione.

Dopo aver usufruito di servizi, acquistato prodotti da terzi o dopo il

completamento del trasporto e la consegna di merce da parte di un corriere

espresso, quando l’ufficio Amministrazione riceve la fattura da pagare al

fornitore/corriere espresso eroga un assegno e la relativa documentazione in

collaborazione con la Banca di riferimento dell’agenzia.

L’assegno e la documentazione vengono poi spediti per posta prioritaria al

fornitore/corriere espresso.

ATTORE Impiegato dell’ufficio amministrazione.

43

RESPONSABILE

ALTRI ATTORI Fornitore, corriere espresso, servizio postale, banca.

Figura 35: Diagramma degli attori del processo “Emissione dei pagamenti ai corrieri e ai

fornitori”

EMISSIONE DEI PAGAMENTI AI PROMOTER

OBIETTIVO Effettuare i pagamenti ai promoter.

EVENTO

SCATENANTE

Termine di una campagna promozionale.


del promoter.

OUTPUT Assegno e documentazione relativa.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Emissione dei pagamenti ai promoter” viene svolto


Ogni 90 giorni (3 mesi) e quindi 4 volte all’anno vengono emessi dall’ufficio

Amministrazione in collaborazione con la Banca di riferimento dell’agenzia

tutti gli assegni di pagamento dei promoter per le campagne promozionali

44

svolte in questo periodo di tempo e la relativa documentazione.

L’assegno e la documentazione vengono successivamente spediti per posta

prioritaria al promoter.

ATTORE

RESPONSABILE


ALTRI ATTORI Promoter, servizio postale, banca.

Figura 36: Diagramma degli attori del processo “Emissione dei pagamenti ai promoter”

EMISSIONE DEGLI STIPENDI AGLI IMPIEGATI FISSI

OBIETTIVO Effettuare i pagamenti degli stipendi agli impiegati fissi.

EVENTO

SCATENANTE

Scadenza del mese solare lavorativo.

INPUT Retribuzione fissa in base al contratto, totale ore lavorate.

OUTPUT Accredito sul conto corrente del ricevente e documentazione relativa.

DESCRIZIONE Il sottoprocesso “Emissione degli stipendi agli impiegati fissi” viene svolto


Al termine del mese solare di lavoro l’ufficio Amministrazione in

collaborazione con la Banca di riferimento dell’agenzia emette le buste paga

45

ed effettua i pagamenti degli stipendi agli impiegati fissi. Le buste paga

vengono quindi spedite tramite posta prioritaria agli interessati.

ATTORE

RESPONSABILE


ALTRI ATTORI Impiegato fisso, servizio postale, banca.

Figura 37: Diagramma degli attori del processo “Emissione degli stipendi agli impiegati fissi”

3 Problematiche riscontrate e proposte di

intervento

3.1 Problematiche riscontrate

Dalla modellazione della situazione aziendale e dei processi che la compongono sono stati

individuate alcune problematiche e criticità che hanno bisogno di un miglioramento per poter

soddisfare le esigenze manifestate durante le interviste dalle persone che lavorano all’interno della

46

società. Di seguito vengono presentate nel dettaglio le problematiche per ogni processo rilevato e

l’obiettivo che il business project reengineering si pone.


Il processo di gestione delle richieste dei clienti è molto complicato, difficoltoso e necessita di un

considerevole intervallo di tempo tra la richiesta di fornitura del servizio da parte del cliente e la

ricezione in agenzia del contratto firmato dal cliente stesso.

Il primo obiettivo che il business project reengineering si pone in questo processo è la riduzione dei

tempi per la conclusione del processo.

Un'altra problematica rilevata sono gli elevati costi che si devono sostenere allo stato del processo

per l’instaurazione e la gestione della relazione con i clienti.

Quindi il secondo obiettivo del BPR è la compressione dei costi di gestione del rapporto con il

cliente.

In conclusione si può affermare che in questo processo il BPR viene introdotto per migliorare le

performance in termini di efficienza.


Il processo di gestione delle promozioni è composto da quattro sottoprocessi.

Per quanto riguarda il sottoprocesso “Ricerca promoter e assunzione del candidato scelto” le

problematiche sono legate ancora agli elevati costi di creazione e gestione di una relazione

con i candidati promoter per una data campagna promozionale. Infatti ogni giorno l’impiegato

dell’ufficio marketing operativo deve effettuare un elevato numero di telefonate da rete fissa

verso i telefoni cellulari dei possibili promoter. L’obiettivo del BPR è quindi il contenimento

dei costi di gestione delle relazioni con i promoter. Si può affermare che in questo processo il

BPR viene introdotto per migliorare le performance in termini di efficienza.

Per quanto riguarda il sottoprocesso “Documentazione e briefing” la criticità principale

riguarda ancora gli elevati costi presenti. Dopo la scelta del promoter e l’assunzione dello

stesso, l’impiegato dell’ufficio marketing operativo ha il compito di stampare (se ricevute via

e-mail) o fotocopiare voluminose brochure, briefing, report da compilare, di imbustarle e

spedirle tramite posta prioritaria al promoter selezionato. Gli elevati costi sono quindi dovuti

alla notevole quantità di carta consumata, al toner della stampante o della fotocopiatrice, ai

costi di spedizione e alle spese telefoniche per verificare l’avvenuta ricezione delle buste. Se

sfortunatamente la documentazione non è giunta al destinatario le spese aumentano

ulteriormente in quanto l’impiegato deve telefonare per sollecitare il servizio postale e in caso

i tempi siano veramente ristretti per l’imminente inizio della promozione è necessario

47

ristampare tutta la documentazione, imbustarla nuovamente e spedirla tramite corriere

espresso in modo da avere la certezza della consegna in tempi rapidi. L’obiettivo del BPR

risulta ancora la riduzione dei costi di gestione del processo allo scopo di migliorare le

performance in termini di efficienza.

L’ulteriore problema riscontrato è inoltre il tempo che intercorre tra l’invio, anche con posta

prioritaria, e la ricezione della documentazione da parte del promoter. Spesso i tempi che

intercorrono tra l’assunzione del promoter e l’avvio della campagna promozionale sono

ristretti. Il promoter d’altro canto, per non penalizzare la qualità e il corretto svolgimento della

promozione, deve poter avere il briefing e la documentazione almeno un paio di giorni prima

dell’inizio della promozione in modo da potersi preparare a sufficienza. I ritardi da imputare

al servizio postale spesso non lo permettono. Quindi, in questo caso, si introduce il BPR per

migliorare le performance in termini di efficacia e qualità del servizio.

Per quanto riguarda i sottoprocessi “Logistica dei materiali per la promozione”, “Gestione e

svolgimento della promozione”, “Gestione post promozione” non sono state individuate

criticità che necessitino l’utilizzo del BPR.


Il processo di qualità e gestione delle risorse umane è suddiviso in due sottoprocessi principali.

Per quanto riguarda il sottoprocesso “Qualità delle risorse umane” non sono state individuate

grosse problematiche che necessitino l’utilizzo del BPR.

Per quanto riguarda il sottoprocesso “Gestione delle risorse umane” è risultato essere molto

oneroso in termini di tempo. Infatti l’impiegato dell’ufficio si trova a dover analizzare le

candidature ricevute, organizzare i colloqui, selezionare il personale, inserire in nuovi assunti

nel sistema informativo aziendale e in ultimo ad aggiornare le informazioni dei promoter già

presenti all’interno del sistema informativo. L’attività che risente maggiormente dalla

mancanza di tempo è l’ultima, l’aggiornamento delle informazioni dei promoter. Come visto

sopra si compone di due sottoattività: l’aggiornamento dei lavori svolti e delle informazioni

personali dei promoter (i dati personali quali numeri di telefono, indirizzi, titoli di studio, ecc.,

le competenze, le aree geografiche in cui il candidato è disposto a svolgere il lavoro, la

possibilità di spostarsi, i giorni settimanali in cui ha dato la disponibilità e la conoscenza di

eventuali lingue straniere) e l’inserimento delle schede di valutazione compilate e consegnate

dal responsabile della qualità delle risorse umane. Causa mancanza di tempo non sempre

queste due attività vengono svolte e ciò causa a sua volta una perdita di tempo all’impiegato

dell’ufficio Marketing operativo che durante la fase di ricerca del personale si troverà a

contattare promoter che magari non sono più disponibili a svolgere il lavoro, che hanno

48

cambiato indirizzi, numeri di telefono, giorni di disponibilità, ecc, oppure si troverà a

contattare promoter che non hanno svolto bene il loro lavoro solamente che egli non è a

conoscenza perché non è stata inserita nel sistema la scheda di valutazione redatta dal

responsabile della qualità.

In questo caso l’obiettivo del BPR è il miglioramento della qualità del sottoprocesso di

gestione delle risorse umane, di conseguenza il miglioramento delle performance in termini di

qualità del servizio. Con il miglioramento di questo processo indirettamente si arriva a

incrementare anche l’efficienza del processo di “Ricerca dei promoter e assunzione del

candidato scelto”.


Per il processo di amministrazione non sono state individuate criticità che necessitino l’utilizzo del

BPR.

3.2 Proposte di intervento

Dall’analisi delle problematiche effettuata nel paragrafo precedente emerge una situazione

aziendale con processi aziendali consolidati e sufficientemente efficienti. Per questo motivo una

proposta di business project reengineering totale, nel senso di azzerare totalmente il modus operandi

attuale e ripartire da zero con la riprogettazione, risulta inopportuno.

La proposta seguente è invece di utilizzare il BPR come supporto e ripensamento mirato di quei

sottoprocessi nei quali sono state individuate le criticità, allo scopo di innovare e migliorare le

attività già presenti senza stravolgere totalmente la realtà aziendale e garantendo allo stesso tempo

un notevole salto in termini di performance.

La società Socom Service può essere collocata, secondo la matrice di intensità di Porter e Milliar

che individua il livello del contenuto informativo dei processi e del prodotto/servizio che

un’azienda eroga, nel terzo quadrante, ovvero quello in cui vi è un alto contenuto informativo nel

processo e un alto contenuto informativo anche nel prodotto/servizio. In questo caso quindi l’ICT è

di importanza strategica per il potenziamento dell’efficienza e dell’efficacia dei processi aziendali e

dei prodotti/servizi erogati. Per questo motivo il punto su cui maggiormente deve agire il business

project reengineering che viene proposto è quello del rinnovamento tecnologico.

L’idea di partenza è quella di creare un sito aziendale collegato con il Sistema Informativo

aziendale esistente. L’investimento in denaro per la realizzazione di questo tipo di soluzione è

relativamente contenuto ed i vantaggi che ne risulteranno sono notevoli. La creazione di un sito web

49

apre infatti una serie di nuovi scenari per i processi aziendali, oltre che permettere un notevole

aumento della visibilità dell’azienda con conseguente pubblicità indiretta.

Di seguito verranno riproposti i processi esaminati in fase di analisi e sarà descritta la proposta di

innovazione per ciascuno di essi. Non per tutti i processi verrà presentata la rimodellazione grafica

in quanto per buona parte di essi i cambiamenti apportati sono ridotti e la descrizione a parole è

sufficiente per descriverne le modifiche apportate. Infatti i processi tradizionali non vengono

eliminati bensì la proposta seguente mira a fornire nuovi mezzi tecnologici per affiancare e

supportare il modus operandi tradizionale e renderlo più efficiente ed efficace attraverso processi

ausiliari.


La proposta di utilizzo di un sito web collegato con il sistema informativo aziendale permette di

aprire una nuova strada per quanto riguarda la richiesta di un servizio promozionale da parte di un

cliente. Infatti, pur mantenendo il metodo tradizionale di richiesta di servizio presentata in

precedenza, si affianca ad esso la possibilità di richiedere la prestazione direttamente attraverso il

sito web dopo aver calcolato un preventivo provvisorio grazie al sistema di calcolo del preventivo

automatizzato. Il cliente, direttamente dalle pagine web dell’agenzia, può procedere alla

compilazione guidata di una richiesta di preventivo provvisorio automatizzato. Riempiendo i campi

presenti nella pagina web con i dettagli principali della campagna promozionale che il cliente

intende richiedere viene avviata l’analisi automatica. I dati inseriti saranno processati tramite

algoritmi di calcolo preimpostati che restituiranno in uscita al cliente l’ammontare della spesa

preventivata. Va specificato che questo preventivo è provvisorio e non definitivo, infatti sul sito è

segnalato che esso può variare di un massimo del 20% complessivamente. Dopo la visione del

preventivo il cliente può scegliere se procedere all’invio della richiesta all’agenzia oppure no. Se

decide di usufruire dei servizi promozionali dell’agenzia, continuando tramite una pagina web in cui

dovrà inserire i propri dati o quelli della società in cui lavora, verrà inviato il preventivo così

calcolato all’ufficio Commerciale e al Direttore Generale in modo che possa essere stilato il

contratto di fornitura del servizio procedendo poi come nel processo tradizionale. Se il cliente

ritiene invece che il prezzo sia eccessivo rispetto alle aspettative potrà scartare direttamente

l’agenzia senza aver fatto perdere tempo prezioso all’impiegato dell’ufficio Commerciale e al

Direttore Generale.

In Figura 38 viene presentato il nuovo diagramma delle attività ricordando che comunque il

processo tradizionale di richiesta del servizio sarà sempre possibile.

Va fatto notare che le richieste di preventivo automatizzato sono abbastanza limitanti, cioè non

prevedono personalizzazioni particolari o particolari optional durante la campagna promozionale.

50

Per questo il preventivo può subire variazioni di un massimo del 20% se il cliente esterna particolari

esigenze.

Il Direttore Generale in ogni momento può entrare nel sistema di calcolo automatizzato del

preventivo e modificare i parametri e le tariffe che l’algoritmo di calcolo utilizza per stimare il

preventivo.

Gli effetti nel breve termine dell’introduzione di questa tecnologia sono notevoli: vi è innanzitutto

un grande risparmio di tempo per il Direttore Generale e per l’impiegato dell’ufficio Commerciale

ma soprattutto si noterà una ragguardevole compressione dei costi di instaurazione, gestione e

mantenimento della relazione con il cliente. In questo modo vengono quindi migliorate le

performance in termini di efficienza del processo.

Inoltre, dopo la sottoscrizione del primo contratto di fornitura del servizio, si procede all’apertura

sul sito di uno spazio personale del cliente a cui può accedervi tramite un account con login e

password. Tramite esse egli può entrare in qualsiasi momento nella sua pagina riservata in cui può

effettuare un serie di operazioni:

può visualizzare lo storico delle campagne promozionali passate;

può visualizzare lo storico dei report delle giornate promozionali passate;

può visualizzare i dati dei report di campagne promozionali appena concluse e ancora prima

della fatturazione senza dover aspettare l’invio da parte dell’agenzia dei dati tramite servizio

postale.

Da ciò risulta quindi anche un miglioramento delle performance in termini di efficacia e qualità del

servizio proposto che permettono all’agenzia di differenziarsi dalla concorrenza e allo stesso tempo

fidelizzare il cliente.

51

Figura 38: Diagramma delle attività del processo “Gestione delle richieste dei clienti” dopo il

BPR

52


RICERCA PROMOTER E ASSUNZIONE DEL CANDIDATO SCELTO

Nel processo di ricerca e assunzione del candidato scelto l’impiegato dell’ufficio Marketing

operativo si occupa, dopo aver effettuato una ricerca nel sistema informativo aziendale ed aver

trovato una lista di candidati promoter idonei allo svolgimento della promozione, di contattare tutti i

possibili promoter. A differenza del processo tradizionale però, invece di contattare telefonicamente

uno a uno i possibili promoter finché non trova una persona che accetti di svolgere la campagna

promozionale, l’impiegato invierà invece una e-mail con tutti i dettagli del caso a tutti i candidati

selezionati. La persona che per prima risponderà alla e-mail sarà quella scelta per il lavoro. A tutti

gli altri verrà mandata un’altra e-mail in cui si specificherà che il lavoro non è più disponibile. Ciò

permette un risparmio considerevole sia in termini di tempo che di costi, infatti non sarà necessario

effettuare svariate chiamate finché non si trova una persona che accetta l’incarico.

Una limitazione dovuta alla modifica di questo processo si ha nel caso i tempi a disposizione per

trovare il personale siano particolarmente ristretti o se non giungono risposte via e-mail. In questi

casi sarà comunque necessario contattare le persone telefonicamente.

Comunque questa innovazione nel processo consente anche un forte abbattimento dei costi dovuti

alle telefonate effettuate ai promoter, migliorando quindi la performance in termini di efficienza del

processo.

53

Figura 39: Diagramma delle attività del processo “Ricerca promoter e assunzione del candidato

scelto” dopo il BPR

54

DOCUMENTAZIONE E BRIEFING

Il processo di documentazione e briefing viene modificato cambiando il canale di invio di tutto il

materiale. Infatti si passa dall’invio tramite servizio postale all’invio per posta elettronica. Solo se il

promoter ha segnalato la difficoltà di poter avere o raggiungere in tempi relativamente brevi una

connessione a internet si utilizzerà l’invio tradizionale tramite posta.

In questo modo il promoter, se lo desidera, deve stamparsi autonomamente i report ed

eventualmente la documentazione aggiuntiva che desidera avere, altrimenti può leggere il briefing

e tutte le informazioni di cui ha bisogno direttamente sullo schermo del proprio computer.

Ciò consente un grande risparmio in termini di carta consumata, di toner della stampante o della

fotocopiatrice, di costi di spedizione e di spese telefoniche per verificare l’avvenuta ricezione delle

buste. La verifica di ricezione del materiale può essere fatta scrivendo nella e-mail inviata al

promoter di rispondere al messaggio quando lo riceve oppure utilizzando il servizio offerto da molti

provider che permette di richiedere una ricevuta di ritorno al momento della ricezione. Infine

quest’innovazione di processo permette all’impiegato dell’ufficio Marketing operativo un risparmio

notevole di tempo.

Quindi complessivamente grazie all’introduzione della tecnologia si riesce ad incrementare le

performance del processo in termini di efficienza, efficacia e qualità del servizio. Infatti l’efficacia e

la qualità del servizio sono migliorate in quanto con l’e-mail si hanno maggiori garanzie per la

ricezione in tempi molto brevi del briefing necessario al promoter nella fase precedente all’inizio

della campagna promozionale.

GESTIONE E SVOLGIMENTO DELLA PROMOZIONE e GESTIONE POST PROMOZIONE

Per quanto riguarda la gestione e svolgimento della promozione e la gestione post promozione non

sono state trovate problematiche o criticità particolari. Nonostante ciò si è pensato che

l’introduzione della tecnologia possa ulteriormente migliorare questi processi.

L’innovazione in questi processi consiste nel permettere al promoter l’accesso ad una pagina

internet del sito aziendale connesso con il Sistema Informativo in cui egli dovrà, a fine giornata

lavorativa, inserire brevemente i dati del report giornaliero. In questo modo anche il cliente può

seguire in tempo quasi reale l’andamento della campagna promozionale. Questa introduzione

interviene anche nella gestione post promozione in quanto, a fine campagna promozionale, il

promoter dovrà inserire nel sito aziendale il report finale di promozione. In questo modo i report

saranno immediatamente disponibili sia all’ufficio commerciale per la fatturazione che allo stesso

cliente.

55

Quindi vi è un miglioramento sia in termini di efficienza in quanto vengono eliminati i tempi che

intercorrono tra la fine della promozione e la consegna dei report da parte del promoter sia in

termini di efficacia e qualità del servizio offerto in quanto il cliente sarà sicuramente felice di poter

seguire la campagna promozionale e avere i dati sulle vendite quasi in tempo reale.

Il report in formato cartaceo va comunque compilato e inviato all’ufficio Marketing operativo in

quanto questo riporta la firma del responsabile e il timbro del punto vendita che ne attestano la

veridicità dei dati e l’effettivo svolgimento della promozione.

Per quanto riguarda il sottoprocesso “Logistica dei materiali per la promozione” non è stato

effettuato alcun intervento di BPR.


GESTIONE DELLE RISORSE UMANE - AGGIORNAMENTO DELLE INFORMAZIONI DEI

PROMOTER NEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE

Per risolvere il problema dell’aggiornamento dei dati che spesso l’impiegato dell’ufficio non arriva

a svolgere si è deciso di responsabilizzare il promoter e permettergli di accedere al sito internet

aziendale fornendogli una login e una password personali. Dopo l’autenticazione personale il

promoter può accedere in qualsiasi momento alle proprie informazioni personali e aggiornare quelle

che necessitano una modifica.

In questo modo aumenta la qualità dei dati posseduti dall’azienda e l’efficienza sia dell’ufficio

gestione delle risorse umane che può concentrarsi nel reclutamento, nell’inserimento nel sistema di

nuovi promoter e nell’inserimento di schede di valutazione, sia dell’ufficio Marketing operativo che

nella ricerca di promoter per le campagne promozionali eviterà di mandare e-mail o effettuare

telefonate a numeri inesistenti o a persone che comunque non avrebbero in ogni caso accettato il

lavoro.

Per quanto riguarda il sottoprocesso “Qualità delle risorse umane” non è stato effettuato alcun

intervento di BPR.


Per quanto riguarda l’amministrazione non sono state trovate problematiche o criticità particolari.

Ciononostante l’introduzione della tecnologia può migliorare anche questo processo. In particolare

a partire da gennaio 2009 è possibile tenere e conservare il Libro Unico del lavoro in modalità

esclusivamente elettronica. Le conseguenze che questa innovazione porta sono le seguenti:

la tenuta in modalità informatica esclude qualsiasi obbligo di vidimazione e autorizzazione

preventiva. È solamente necessaria una comunicazione scritta alla Direzione Provinciale del

56

lavoro competente, prima della messa in uso, con indicazione delle caratteristiche tecniche

del sistema adottato;

le registrazioni nel Libro Unico devono avvenire entro il giorno 16 del mese successivo a

quello a cui fanno riferimento (quindi le presenze dei lavoratori non andranno più registrate

giorno per giorno ma una volta al mese);

per ciascuna registrazione effettuata (con una cadenza quindi mensile) andranno apposte sul

file dei dati registrati firma digitale e riferimento temporale;

la memorizzazione dei dati può essere effettuata su un qualsiasi supporto di cui sia garantita

le leggibilità nel tempo, con il rispetto dell’ordine cronologico e senza soluzione di

continuità per periodo di paga;

devono essere consentite le funzioni di ricerca dei dati dagli archivi informatici in relazione

a cognome, nome, codice fiscale del lavoratore, data e associazioni logiche di tali dati;

in caso di verifiche e controlli i dati devono essere resi disponibili su supporto cartaceo o

informatico con formato .pdf.

Questa innovazione ha effetti oltre che nei processi di amministrazione anche nel momento di

assunzione dei promoter. Il libro Unico del lavoro in forma elettronica dovrebbe velocizzare le

operazioni di aggiornamento ogni volta che si assume e dimette un promoter e dovrebbe permettere

un risparmio in termini di carta e toner della stampante. In conclusione quindi permette di

migliorare le performance in termini di efficienza.

57

4 Misurazione di performance dei processi

In questo capitolo vengono misurati gli effetti che il business project reengineering ha prodotto sui

processi in termini di performance.

Gli indicatori di performance scelti e già citati in precedenza sono i seguenti:

Efficienza in termini di tempo: si intende il tempo richiesto dal dipendente per svolgere il

processo in questione.

Efficienza in termini di costo: si intende i costi che il processo richiede per essere svolto.

Efficacia: si intende la capacità del processo di ottenere l’effetto voluto.

Qualità del servizio: si intende la capacità del processo di soddisfare le aspettative dei

clienti e di avere una serie di caratteristiche positive che lo distinguono.

Per i processi in cui è stato utilizzato il BPR viene data una valutazione numerica da 1 a 10 prima e

dopo la sua applicazione.

4.1 Gestione delle richieste dei clienti

Misurazione dei processi prima che venga applicato il BPR:

Efficienza in termini di tempo: abbastanza bassa (valutazione: 5). L’intervallo di tempo

necessario allo svolgimento del processo da quando il cliente contatta l’agenzia alla firma

del contratto è relativamente alto.

Efficienza in termini di costo: abbastanza bassa (valutazione: 5). I costi che si devono

sostenere per l’instaurazione e la gestione delle relazioni con i clienti sono relativamente

alti.

Efficacia: molto alta (valutazione: 9). Il processo raggiunge efficacemente lo scopo che si

prefigge.

Qualità del servizio: abbastanza alta (valutazione: 7). Il processo rientra nei normali

standard qualitativi della società.

Misurazione dei processi dopo che è stato applicato il BPR:

Efficienza in termini di tempo: alta (valutazione: 8). L’intervallo di tempo necessario allo

svolgimento del processo è diventato relativamente breve se si utilizza il calcolo del

preventivo automatizzato presente sul sito web dell’azienda.

Efficienza in termini di costo: alta (valutazione: 8). I costi che si devono sostenere per

l’instaurazione e la gestione delle relazioni con i clienti sono diventati relativamente bassi

grazie all’introduzione del sito web.

58


prefigge come in precedenza.

Qualità del servizio: molto alta (valutazione: 9). Il processo è diventato qualitativamente

superiore in quanto in poco tempo attraverso il sito web il cliente può avere un preventivo

dei costi per lo svolgimento della promozione che vuole richiedere.

Figura 40: Misurazione di performance del processo “Gestione delle richieste dei clienti”

4.2 Gestione delle promozioni

RICERCA PROMOTER E ASSUNZIONE DEL CANDIDATO SCELTO


Efficienza in termini di tempo: abbastanza bassa (valutazione: 5). Il tempo necessario allo

svolgimento del processo è relativamente alto in quanto l’impiegato deve solitamente

effettuare svariate telefonate prima di trovare il promoter per la promozione.

Efficienza in termini di costo: bassa (valutazione: 4). I costi che si devono sostenere per la

gestione delle relazioni con i promoter sono relativamente alti in quanto l’impiegato deve

effettuare molte telefonate da rete fissa verso cellulari.


prefigge.

0

2

4

6

8

10

Efficienza in

termini di tempo

Efficienza in

termini di costo

Efficacia

Qualità del

servizio

Gestione delle richieste dei

clienti prima dell'applicazione

del BPR

Gestione delle richieste dei

clienti dopo l'applicazione del

bPR

59




Efficienza in termini di tempo: molto alta (valutazione: 9). L’intervallo di tempo

necessario allo svolgimento del processo si riduce sensibilmente con l’utilizzo dell’e-mail al

posto del telefono.

Efficienza in termini di costo: molto alta (valutazione: 9). I costi che si devono sostenere

per la gestione delle relazioni con i promoter si riducono drasticamente eliminano le

telefonate da rete fissa verso i cellulari.





Figura 41: Misurazione di performance del processo “Gestione delle promozioni – Ricerca

promoter e assunzione del candidato scelto”

DICUMENTAZIONE E BRIEFING


0123456789

Efficienza in

termini di tempo

Efficienza in

termini di costo

Efficacia

Qualità del

servizio

Gestione delle promozioni -

Ricerca promoter e assunzione

del candidato scelto prima

dell'applicazione del BPR


Ricerca promoter e assunzione

del candidato scelto dopo

l'applicazione del bPR

60


svolgimento del processo in relazione a quello disponibile è relativamente alto in quanto le

operazioni possono essere lunghe e spesso si presentano ritardi.

Efficienza in termini di costo: bassa (valutazione: 4). I costi che si devono sostenere per lo

svolgimento del processo sono relativamente alti in quanto l’impiegato deve stampare o

fotocopiare voluminose brochure, briefing, report da compilare, deve imbustarle e spedirle

tramite posta prioritaria al promoter selezionato e verificare che siano state ricevute.

Efficacia: normale (valutazione: 6). Il processo non sempre raggiunge efficacemente lo

scopo che si prefigge. Infatti a volte può succedere che la documentazione non arrivi a

destinazione, allora va ristampata tutta e rispedita celermente tramite corriere espresso per

avere la certezza che arrivi in tempo.

Qualità del servizio: abbastanza bassa (valutazione: 5). Il processo risulta leggermente

inferiore ai normali standard qualitativi della società in quanto a volte il promoter non riceve

in tempo i briefing e il materiale per la promozione e non può quindi prepararsi

adeguatamente allo svolgimento di quest’ultima.


Efficienza in termini di tempo: molto alta (valutazione: 9). L’intervallo di tempo

necessario allo svolgimento del processo si riduce sensibilmente con l’utilizzo della posta

elettronica al posto del servizio postale.


per la lo svolgimento del processo si riducono drasticamente poiché l’onere della stampa dei

materiali passa al promoter stesso se desidera averli in formato cartaceo altrimenti può

leggerli comodamente sullo schermo del proprio computer.


prefigge. Infatti si ha la quasi totale certezza che il materiale giunga al promoter.


superiore in quanto essendo il mezzo posta elettronica molto più veloce del mezzo posta

tradizionale il promoter riceverà sicuramente la documentazione in tempo utile per preparasi

allo svolgimento della promozione.

61

Figura 41: Misurazione di performance del processo “Gestione delle promozioni –

Documentazione e briefing”

GESTIONE E SVOLGIMENTO DELLA PROMOZIONE E GESTIONE POST PROMOZIONE


Efficienza in termini di tempo: abbastanza alta (valutazione: 7). Il tempo necessario allo

svolgimento del processo rientra negli standard. Dipende comunque dal promoter e da

quando consegna i report compilati a fine processo.

Efficienza in termini di costo: abbastanza alta (valutazione: 7). Non sono presenti

particolari costi.

Efficacia: alta (valutazione: 8). Il processo raggiunge efficacemente lo scopo che si

prefigge.

Qualità del servizio: normale (valutazione: 6). La qualità del processo rientra negli standard

qualitativi minimi della società.


Efficienza in termini di tempo: molto alta (valutazione: 9). Il tempo necessario allo

svolgimento del processo si riduce drasticamente in quanto il report viene compilato in

tempo quasi reale e vengono quindi eliminati i tempi che intercorrono tra la fine della

promozione e la consegna degli stessi da parte del promoter.

0123456789

Efficienza in

termini di tempo

Efficienza in

termini di costo

Efficacia

Qualità del

servizio


Documentazione e briefing prima



Documentazione e briefing dopo


62

Efficienza in termini di costo: abbastanza alta (valutazione: 7). I costi che si devono

sostenere per la lo svolgimento del processo non variano.


prefigge in modo ancora migliore. Infatti si hanno i dati della promozione in tempo quasi

reale.


molto superiore in quanto il cliente può seguire in tempo quasi reale l’andamento della

campagna promozionale e alla fine di essa ha immediatamente i risultati della promozione

senza dover aspettare l’invio cartaceo da parte dell’agenzia.

Figura 41: Misurazione di performance dei processi “Gestione delle promozioni – Gestione e

svolgimento della promozione e Gestione post promozione”

4.3 Qualità e gestione delle risorse umane

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE - AGGIORNAMENTO DELLE INFORMAZIONI DEI

PROMOTER NEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE



svolgimento del processo non è relativamente alto ma spesso l’impiegato non arriva

comunque a svolgerlo.

0123456789

Efficienza in

termini di tempo

Efficienza in

termini di costo

Efficacia

Qualità del

servizio


Gestione e svolgimento della

promozione e gestione post

promozione prima



Gestione e svolgimento della

promozione e gestione post

promozione dopo l'applicazione

del bPR

63

Efficienza in termini di costo: normale (valutazione: 6). I costi che si devono sostenere per

lo svolgimento del processo non sono rilevanti.

Efficacia: alta (valutazione: 8). Il processo, quando svolto, raggiunge efficacemente lo

scopo che si prefigge.

Qualità del servizio: normale (valutazione: 6). Il processo rientra nei standard qualitativi

minimi della società.


Efficienza in termini di tempo: molto alta (valutazione: 9). Il processo dopo il BPR viene

per buona parte svolto dal promoter stesso che può modificare da solo le proprie

informazione personali permettendo all’impiegato di svolgere le altre attività del processo.


lo svolgimento del processo non sono rilevanti.


prefigge ancora meglio che in precedenza visto che se il promoter desidera lavorare gli

conviene avere i propri dati personali aggiornati.

Qualità del servizio: abbastanza alta (valutazione: 9). La qualità del processo aumenta

sensibilmente visto che le informazioni saranno molto più aggiornate rispetto a prima e ciò

influirà positivamente anche per quanto riguarda l’ufficio Marketing operativo che si occupa

del reclutamento dei promoter.

Figura 42: Misurazione di performance dei processi “Gestione delle risorse umane –

Aggiornamento delle informazioni dei promoter nel Sistema Informativo aziendale”

0123456789

Efficienza in

termini di tempo

Efficienza in

termini di costo

Efficacia

Qualità del

servizio

Gestione delle risorse umane -

Aggiornamento delle

informazioni dei promoter nel

sistema Informativo aziendale

prima dell'applicazione del BPR

Gestione delle risorse umane -

Aggiornamento delle

informazioni dei promoter nel

sistema Informativo aziendale

dopo l'applicazione del bPR

64

4.4 Amministrazione


Efficienza in termini di tempo: normale (valutazione: 6). Il tempo necessario allo

svolgimento del processo rientra negli standard aziendali per questo tipo di processo.


lo svolgimento del processo rientrano negli standard aziendali per questo tipo di processo.

Efficacia: molto alta (valutazione: 9). Il processo raggiunge sempre efficacemente lo scopo

che si prefigge.

Qualità del servizio: abbastanza alta (valutazione: 7). Il processo rientra negli standard

qualitativi della società.


Efficienza in termini di tempo: alta (valutazione: 8). Il tempo necessario allo svolgimento

del processo si riduce sensibilmente con l’introduzione del Libro Unico del lavoro in

formato elettronico.


per lo svolgimento del processo si riducono in quanto non è più necessario stampare una

gran quantità di documenti.



Qualità del servizio: abbastanza alta (valutazione: 7). La qualità del processo rimane

inalterata.

Figura 43: Misurazione di performance del processo “Amministrazione”

0

2

4

6

8

10

Efficienza in

termini di tempo

Efficienza in

termini di costo

Efficacia

Qualità del servizio

Amministrazione prima


Amministrazione dopo


65

5 Conclusioni

Dall’analisi effettuata dell’azienda Socom Service è risultato che non sono presenti grandi

problematiche o criticità che precludono lo svolgimento corretto dei vari processi. Per questo

motivo è stato effettuata una proposta di business project reengineering limitata che effettui alcuni

interventi mirati a specifiche modifiche di processi. Introducendo innovazione tecnologica in alcuni

processi si ritiene che si possano conseguire grandi risultati in termini di riduzione dei tempi di

svolgimento, compressione dei costi, aumento dell’efficacia e della qualità. Oltre a ciò si

raggiungono obiettivi secondari come la fidelizzazione del cliente, la differenziazione rispetto alle

altre società di fornitura di servizi promozionali, l’aumento della visibilità e quindi un’indiretta

promozione. Tutto ciò permette di dare al pubblico e al cliente l’immagine di una società

all’avanguardia, che segue le esigenze dei clienti e cerca di migliorarsi in termini di performance di

efficienza, efficacia e qualità dei processi.

business project reengineering: analisi e proposta di bpr di un’azienda che fornisce servizi di...

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