Business Think

Business ThinkAnlisis de la obra Business Think propone un cambio de mentalidad de cada uno de los miembros de la empresa, una estrategia para optimizar las posibilidades de xito en el ambiente laboral y personal. Nos da a conocer diversos mtodos para elaborar soluciones efectivas y lograr los diferentes confines de la empresa.

TEMA: business think

CURSO: administracin de empresas

PROFESOR(A): ing. Jos Ramrez rosillo

ALUMNO: Barreda miranda marcoHerrera Bonilla Leonardo AlonsoHidalgo Gutirrez antonellaGuzmn Livia ManuelVelezmoro zelada telmo

AO: 1 SECCION: a

DEDICATORIADedicamos este anlisis a nuestros padres, profesores y en especial, a nuestros compaeros que en el futuro sern grandes profesionales de xito y lderes en el campo laboral.CONTENIDO

PREFACIO .. 1PIENSE! 4

ANALISIS DE Deshacerse del ego en la puerta 5

ANALISIS DE Generar curiosidad. 7

ANALISIS DE Apartarse de la solucin 8

ANALISIS DE Obtenga evidencia 8

ANALISIS DE Calcule el impacto 10

ANALISIS DE Explore el efecto de onda 12

ANALISIS DE Baje la velocidad ante seales de alerta 13

ANALISIS DE Busque la causa 14

BUSINESS THINK

Principios para tomar decisiones acertadas en los negocios

PREFACIOBusiness Think propone un cambio de mentalidad de cada uno de los miembros de la empresa, una estrategia para optimizar las posibilidades de xito en el ambiente laboral y personal. Nos da a conocer diversos mtodos para elaborar soluciones efectivas y lograr los diferentes confines de la empresa.Esta revolucin de pensamiento que propone hace que los trabajadores se transformen, de una manera radical, en hombres de negocio con una capacidad de liderazgo notoria y confianza en s mismo, de manera que se vuelven muy influyentes y relevantes y crean valor para la empresa.El pensamiento de los negocios es una reunin de la forma como toman decisiones los directivos de las compaas, muestra como esa sntesis de revolucin de pensamiento y la reorganizacin en el trabajo permiten tomar decisiones acertadas con la menor posibilidad de error probable.El autor nos introduce en la lectura con un ejemplo bastante especfico, nos habla de las sangras.Se llama sangra a varios procedimientos relacionados con la sangre, pero por lo general este trmino se atribuye a una modalidad de tratamiento mdico que consiste en la extraccin de sangre del paciente para el tratamiento de dolencias.Fue de uso muy comn hasta bien entrado el siglo XIX, a pesar de los riesgos y de carecer casi siempre de efecto curativo.Puede ser hecha de diversas maneras, incluyendo el corte de extremidades, uso de la flebotoma (una incisin practicada en la vena por motivos diversos) o la utilizacin de sanguijuelas. Consiste el primero en el procedimiento de extraccin de sangre desde una vena perifrica, travs de sistema estril con aguja, equipo y bolsa de colecta, semejante al procedimiento para la transfusin de sangre.Se crea que la sangre mala era la que posea las enfermedades y que por tal motivo se tena que dejar correr, sacar dicha sangre del cuerpo.El autor nos demostr que por ms que mejoremos la forma de hacer lo cortes al cuerpo, fundemos escuelas de mdicos con este mtodo, creemos organizaciones que buscan permanentemente la mejora de este mtodo; nunca vamos a poder mejorar los resultados obtenidos porque sencillamente nuestra concepcin, el hecho de pensar que escurriendo sangre del cuerpo va a curar a una persona, es errnea. Nunca vamos a hacer que esto mejore si no cambiamos nuestra manera de pensar.Es ah donde se explica que no solo basta con la mejora del mtodo o la reorganizacin, sino un cambio radical en la forma de pensar, como se dijo antes, una revolucin de pensamiento. Si los mdicos de aquella poca jams hubieran cambiado su forma de pensar, quizs hasta el da de hoy seguiran cometiendo esa barbaridad.Business think trata medularmente sobre eso, brinda una alternativa, un mtodo para mejorar las probabilidades de xito empresarial y personal, que llena el vaco entre los resultados que quieren los directivos y los fracasos que a menudo se obtienen.Este libro da la posibilidad de elegir a los lderes del maana un adiestramiento para elaborar soluciones certeras y lograr las metas y objetivos trazados. Este mtodo transforma a los trabajadores en personas de empresa, personas que se hacen indispensables y, en el peor de los casos, demasiado necesarios para la empresa.Business think nos habla de 8 principios bsicos para la toma de decisiones acertadas, pero antes nos invita a pensar.PIENSE!En esta parte propone ser ms proactivos, nos dice que en el mundo competitivo y en constante cambio en el que estamos, ya no solo nos pagan para hacer nuestro trabajo, sino para crear soluciones y mejorar la forma, en eso se basa esencialmente esta parte.Nos dice que tenemos que resolver problemas y para obtener los resultados deseados por la empresa o alcanzar las expectativas que uno tiene, se debe de comenzar a usar el raciocinio y de esta forma ser ms efectivos en la compaa.A usted le pagan para pensar! Este es el nuevo fundamento natural del trabajo.Este libro intenta innovar las normas bsicas de los principios de un negocio con una profundizacin estandarizada y mejorada de pensar y comunicar, se trata de crear un lenguaje comn construido especficamente para la optimizacin de los procesos en los negocios que usted hace, y para ayudar a todos a crear un valor significativo en lugar de crear un valor puntual por solo hacer su trabajo y no atreverse a mejorar nada.La gente podra hacer una nueva redistribucin en el trabajo que creara la ilusin de mejora, pero para ser ms efectivos se requiere un cambio de pensamiento.Un cambio de pensamiento trae mltiples beneficios para la empresa como reducir los costos, visualizar oportunidades que la empresa esperaba capitalizar, ganar confianza con los accionistas y los clientes, hace que fluya la colaboracin, aprovecha al mximo el talento de la empresa, se lograra la durabilidad de la empresa y da relevancia a la misma.

Pero para hacer posible este cambio se necesita seguir los 8 principios que ayudaran en el avance en el pensamiento. Estos son:

I. Deshacerse del ego en la puerta.II. Generar curiosidadIII. Apartarse de la solucinIV. Obtenga evidenciaV. Calcule el impactoVI. Explore el efecto de ondaVII. Baje la velocidad ante seales de alertaVIII. Busque la causa

En el primer captulo se hace una diferenciacin entre subestimarse y alardear.Nos dice que algunas personas creen que hacer alarde de las cualidades que es necesario para sobrevivir en el mundo de los negocios.Cuando se habla de deshacerse del ego en la puerta no quiere decir que dejemos de confiar en nosotros, o dejar la seguridad de lado, nos referimos a exactamente lo opuesto. El ego, como algunos piensan, no es equivalente a fortaleza.El ego, fcilmente, oculta la verdadera debilidad del que lo posee, por ello se tiene que dejar de lado. Dificulta el dialogo que debe de haber dentro de la empresa para la bsqueda de las posibles soluciones a los problemas que se enfrentan da a da.Cuando se muestra su supuesta genialidad pierde credibilidad en lo que dice, las personas solo notaran la petulancia que tiene y no su capacidad, por consiguiente no lo tomaran en cuenta,Tambin nos dice que no hay que buscar ser agradables para alimentar nuestro ego. Eso nos lleva a la toma de decisiones errneas porque en nuestra necesidad de aceptacin podremos apoyar ideas deficientes para la empresa.Adems nos comenta que no debemos de estar a la defensiva, eso nos lleva a creer que nuestras ideas son las mejores, siendo no necesariamente cierto, esto nos llevara a repetir nuestros errores por no aceptar sugerencias; y a quedar aislado.Algunas posibles soluciones son neutralizar el ego, darnos cuenta que nuestras ideas no son siempre acertadas, buscar errores en nuestras ideas de manera que se nos haga ms fcil aceptar sugerencias, Absolutamente nadie sabe todo lo que se necesita para tomar decisiones acertadas en los negocios, para la toma de una decisin sin errores es preciso un pensamiento claro de los colegas. Jams se obtendr informacin de sus colegas si se retiran por la intolerancia de su ego, indefensin o miedo.El autor nos ensea a notar si es que estamos en una zona de ego o no, por ello nos habla de tres trminos: Nube de auto absorcin Buscando la aprobacin desmesuradamente Superdirecta defensiva

La nube de auto absorcin: Nos encontraremos en la nube de auto absorcin exhibimos nuestra supuesta brillantez, haciendo esto estaremos perdiendo credibilidad.Su genialidad si es verdadera, se perder en la nube de autoabsorcion. La gente solo notara su arrogancia y no lograra ninguna comunicacin ya que las personas solo buscaran silenciarlo.Buscando la aprobacin desesperadamente:Estaremos en esta zona cuando buscamos constantemente la aceptacin de las personas con las que trabajamos, si compartimos ideas con el nico fin de ser aprobados, gustar y ser popular. No nos acercaremos a las ideas con la finalidad de comparar o aceptar que son mejores que las nuestras, sino con el afn de integracin con el equipo.Las consecuencias negativas para la empresa seran las siguientes: Las ideas seguidas pueden ser errneas y as perjudicar a la empresa. No se mejora ninguna idea en posibilidad de hacerlo Podemos perder el respeto de nuestros compaeros hacia nosotros, haciendo torpe la comunicacin.Superdirecta defensiva:Estar en esta zona cuando este demasiado seguro de sus ideas, no tomara sus ideas como probabilidades, sino como hechos asegurados y validos sin posibilidad de falla.Esta actitud trae las siguientes consecuencias negativas: No obtener crticas para mejorar las ideas. Repetir los mismos errores. Aislamiento a largo plazo ya que la gente se dar cuenta de ese comportamiento.

Una muestra de nuestras fortalezas cuando se daan con el ego:FORTALEZASFORTALEZAS MAS EGO

confianzaSentido de inefabilidad

rapidezPrecipitacin

Agudeza de ingenioAgresividad

dedicacinAdiccin al trabajo

vivezaMira estrecha

controlInflexibilidad

corajeTemeridad

perseveranciaResistencia al cambio

encantoManipulacin

ambicinCoaccin

poderAutocracia

flexibilidadambivalencia

Una solucin no vale nada hasta tanto no genere valor para la empresa, de lo contrario esta no es ms que un evento los cuales solo proporcionan costos. Cuando nos apartamos de la solucin se da un mayor enfoque a los problemas de fondo o principales y de esta manera se pueden corregir con una solucin ms eficaz y completa.Para ello debemos centrar la atencin y el dilogo en los pocos problemas que son vitales, esta solucin real ofrece la mayor rentabilidad sobre la inversin mientras que un evento es una posibilidad no una solucin.Para pensar como personas de empresa debemos tomar decisiones y centrar la atencin en lo importante, segn esto los recursos sern derivados a los problemas reales y prioritarios de lo contrario, el concentrarse en las cosas que podran hacerse en lugar de enfocarse en lo que realmente se debera estar haciendo traera consecuencias fatales.De todas las cosas que podran hacerse como empresa se encuentra el hecho del que pueda no significa que deba. Esto implica necesariamente que las decisiones que se tomen deben conducir a soluciones mas no a eventos.Se debe trabajar teniendo en mente la rentabilidad sobre la inversin como ya lo dijimos, sin utilidades no hay empresa pasando a ser en ocasiones lo primordial. El motivo por el que se busca una solucin es porque existe la conviccin de que esta ha de incrementar las ventas, disminuir costos o en sntesis aumentar utilidades.Cuando se est bajo presin, se presta atencin a caractersticas y beneficios de los podra sin embargo los beneficios solo son beneficios si las necesidades reales y relevantes se estn tratando de resolver.La actividad se confunde con productividad y progreso. Cuando las personas ofrecen una solucin, generalmente cometen el error de suponer que esas palabras significan lo mismo para todos en general, imaginamos que sabemos lo que los dems quieren decir y es por ello que a veces la gente presta sus ideas y habla de soluciones en trminos equivalentes complejos o abstracciones de alto nivel.La ilusin de la comunicacin abunda y consta en creer que todo el mundo ha interpretado el mensaje de la misma manera, sin embargo no hay comprensin mutua. No se puede someter a prueba todos los supuestos o presentar un proyecto (propuesta) sin conocer los criterios que el jurado o los dems han de utilizar para juzgar la presentacin, entonces lo bsico es saber canalizar las preguntas que se forman en la mente y encontrar la manera perfecta de expresarlas.Al apartarse de la solucin no cediendo en la tentacin de centrar toda la discusin en torno a la misma evitaremos soluciones prematuras. Realizando esto se apartan las posibilidades de un podra para llegar a los problemas de fondo de la empresa que puedan convertirlo o no en un debera. Una vez que identifiquemos los problemas debemos ordenarlos segn su prioridad, toda decisin est a prueba. Si no se tiene evidencias (la cual es una herramienta fundamental para determinar que un problema o una oportunidad existen realmente) no se podra definir si algo es un podra o un potencial debera.La reflexin no atenta contra la determinacin ni contra la accin, esta genera templanza interior que necesita una persona para ser efectiva. Utilizando un reductor de velocidad, es decir pensar detenidamente en aquello que estamos a punto de realizar.La bsqueda de soluciones rpidas y veloces impide discriminar los podra (eventos) de los debera (soluciones) y es preciso tomar conciencia clara de las cosas logrando un buen equilibrio a la hora de crear soluciones.Obtenga las evidencias que confirmen que usted podra hacer algo y despus convertir esa evidencia en una slida y cuantificable.En la bsqueda de evidencias no toda es igual, la empresa es conocimiento y existen dos tipos: La evidencia circunstancial que proporciona datos descriptivos y subjetivos.Esta conduce naturalmente a la evidencia slida. La evidencia slida que son datos slidos, medidos y validados.Esta es constituida por datos cuantificados, por tanto es ms difcil de hallar y la menos comn a diferencial de la circunstancial.Al tratarse de metas u objetivos debemos estudiar si el impacto es suficientemente grande como para despertar inters y justificar la inversin de tiempo.Las evidencias se generan tanto interna como externamente donde los clientes generalmente comunican lo que uno desea escuchar. Para poder llegar directamente a las cifras de rentabilidad es necesario convertir la evidencia circunstancial en evidencia slida. Explorar a fondo en busca de evidencias slidas, dar vuelta alrededor de un nivel de investigacin y profundizar en este.La base es explorar en busca del beneficio y la clave est en sintonizar y demostrar el impacto. Algunas veces el costo de las soluciones es superior al costo de los problemas. La evidencia slida deber ser convertida en impacto, en donde esta conversin equilibra la conviccin.La clave de los grandes avances no est en cambiar la actitud sino en cambiar la manera de ver el mundo o sea el paradigma, los supuestos. Para obtener cambios graduales es necesario cambiar la actitud, sin embargo para cambios radicales es necesario cambiar los paradigmas (ejemplos o modelos).El libro nos habla de cmo la empresa por medio de sus trabajadores buscan soluciones para mejorar la empresa, pero esa solucin no debe ser aceptada por una sola persona, ya que cada decisin est en juicio y todos le deben dar la aceptacin para que esa solucin sea aplicada ya que son una organizacin y deben trabajar en equipo, hay dos tipos de evidencias que son la evidencia dbil y la evidencia fuerte, en la dbil se enfoca a datos calificados como descriptivos y la fuerte ya tiene que ver con datos cuantificados, la solucin no siempre debe ser rpida, ya que lo rpido luego puede estar equivocado en cambio algo es ms pensado cuando es lento, la evidencia dbil debe convertirse en fuerte ya que ella nos llevar al dinero que es lo que una empresa debe generar, es ah cuando en la empresa se empieza a dar soluciones ya que respetar las ideas de los dems es fundamental para el entendimiento en una empresa porque una empresa siempre tendr problemas pero para eso deben estar bien organizados para tomar las decisiones correctas que sean de mucho beneficio para la empresa, la toma de decisiones se debe llevar acabo respetando las opiniones de los dems trabajadores, no solo puede tomar la decisin el gerente general d una empresa sin antes escuchar a sus trabajadores ya que ellos son los que da a da ven como esta avanzando la empresa u organizacin.Para mejorar la productividad de una empresa es necesario darse cuenta de las evidencias dbil y fuerte ya que esta ltima determinar en que la empresa deber mejorar para obtener mejores utilidades, es necesario y fundamental reconocer una evidencia ya que ella nos llevar a plantear soluciones posibles para el mejor funcionamiento de la empresa, las evidencias las puede encontrar realizando encuestas a las personas para saber en que la empresa debe mejorar, para mejorar la empresa es necesario la bsqueda de soluciones que se dan a causa de encontrar evidencias que nos digan en que la empresa est dbil y como fortalecer esa parte de la organizacin para que sea y siga siendo ms competitiva, ya que en el mundo actual la competencia es sinnimo de ser constante con lo que uno hace, mejorando su productividad, eficiencia.Cada decisin debe ser sometida a juicio primero, y lo debatirn, opinaran el resto de la empresa, respetando sus ideas, y nunca tomar una decisin rpida ya que puede estar equivocada y puede perjudicar a la empresa, siempre es bueno razonar asi te demores porque las cosas mejores pensadas, son bien calculadas y por lo tanto se tomarn mejores decisiones.En una empresa el trabajo en equipo es muy importante para el desarrollo de generar nuevas ideas o en el caso de resolver un problema, en este caso de poder mejorar el producto, la toma de decisiones debe ser muy analizada por los miembros de la empresa que tendrn que cuestionarse que le falta a la empresa o en que se esta debilitando, ya que con esa evidencia detectada por ellos mismos, se podra empezar a trabajar en un nuevo proyecto de como poder mejorar y potenciar ese aspecto de la empresa.En este punto nos hace referencia que no siempre la solucin rpida a los problemas son los mejores, sino se tiene que reemplazar la palabra hgalo por pinselo que quiere decir que es mejor pensar las cosas que se va hacer en una empresa ya que tomar una decisin en una empresa es de mucha importancia porque afectar a trabajadores y al conjunto de trabajo y del impacto que tendr afuera como marca, por ello es mejor sentarse, serenarse con su equipo de trabajo y discutir los puntos en los cuales desean mejorar en la empresa.

Las personas dudan mucho en decidir si invierten en una solucin ya sea en nueva tecnologa, nuevas instalaciones, ya que algunos empresarios no se deciden bien ya que hacen un anlisis financiero para ver de cuanto sera el impacto que generar en la empresa, a veces se opta en hacer una pequea inversin sin medir el impacto que generar en la empresa, as como dice el dicho lo barato sale caro, pero en s no es que se debe hacer un riguroso anlisis financiero sino debe saber si el problema es de cientos de miles, millones, etc. La inversin que realice la empresa debe ser una decisin pensada con calma, analizando el impacto que tenga y sobre todo para el beneficio de la empresa.En primer lugar debemos identificar la necesidad de tomar una decisin, es decir, debemos identificar una situacin en donde se haga necesario el tomar una decisin.

La necesidad de tomar una decisin generalmente se da cuando se presenta un problema u oportunidad.

En esta etapa debemos definir claramente el problema u oportunidad, y asegurarnos de que somos nosotros quienes debemos tomar la decisin o, en todo caso, ver si podemos delegar la toma de dicha decisin.

En segundo lugar debemos hacer una lista de alternativas de decisin, es decir, una lista de alternativas que tenemos para resolver el problema, o para aprovechar la oportunidad que se ha presentado.

Para desarrollar estas alternativas, podemos hacer unalluvia de ideasentre todas las personas afectadas con el problema u oportunidad, o proponer nosotros mismos las alternativas, basndonos en la informacin que tengamos sobre el problema u oportunidad, y en base a nuestra experiencia.Otra forma de hallar alternativas es analizando las decisiones que hayamos tomado anteriormente, o que otras personas o empresas hayan tomado, y tomar dichas decisiones como gua o referencia para disear las alternativas que necesitamos ahora.

Por ejemplo, si queremos hallar alternativas sobre estrategias de marketing que podamos usar, podemos analizar las estrategias de marketing que hayamos utilizado anteriormente, o que hayan utilizado la competencia (hayan tenido buenos o malos resultados).

Una vez que contamos con una lista de alternativas, debemos evaluar cada una de ellas. Para ello debemos analizar bien las ventajas y desventajas de cada una, y considerar las consecuencias que podran tener en el corto y en el largo plazo.

Otra forma de evaluar las alternativas, es diseando criterios de decisin, y asignarle un valor a cada uno de acuerdo a la importancia que tienen al momento de tomar la decisin. Por ejemplo, para la compra de una maquinaria, podramos darle un mayor peso al criterio de garantas antes que al criterio de precio.

Luego asignamos un valor a los criterios de cada alternativa, y tomando en cuenta el peso que le hemos dado a cada criterio, hallamos la alternativa que tenga el mayor promedio.

Una vez analizadas las alternativas propuestas, en base a dichos anlisis, seleccionamos la mejor alternativa, es decir, aquella que consideramos que nos pueda brindar los mejores resultados al momento de resolver el problema, o al aprovechar la oportunidad.

Para elegir la mejor alternativa, debemos confiar en nuestra capacidad de anlisis y en nuestro buen juicio.Una vez seleccionada la alternativa o decisin que vamos a tomar, debemos hacerla efectiva.

Hacer efectiva la decisin, incluye comunicar la decisin a todas las personas afectadas, y hacer que todas ellas la acepten y se comprometan a ponerla en prctica.

Una empresa siempre va a necesitar de inversiones para su mejor productividad, eficiencia pero para realizar cualquier inversin siempre se debe analizar las consecuencias que nos traer haber realizado esa inversin, ya que si no se analiz bien, puede perjudicar econmicamente a la empresa, las inversiones se realizan porque se quiere mejorar en un rea de la empresa que luego me va a beneficiar con una mejor produccin, pero para ello no den de haber dudas de haberla relizado porque para eso se hizo un correcto anlisis del impacto financiero.Los empresarios son esas personas que da a da comen, duermen, y viven con la palabra competencia, al tener competencia ya que hay varias empresas que se dedican al mismo comercio de productos, hace que ellos piensen en invertir en tecnologas, instalaciones, capacitar a sus trabajadores, muebles, sillas, escritorios ergonmicos que har que el trabajador se sienta muy cmodo en su trabajo y tenga en mente que la empresa en donde labora sea su segundo hogar, los empresarios tienen esa visin de poder cambiar algo con una inversin que deseen realizar pero como lo vuelvo a repetir, tiene que ser muy pensada, razonada para no perjudicar luego a la empresa.Un ejemplo claro del da a da es cuando las personas invierten en comprarse artefactos, ropa, celulares, etc, pero al momento de querer comprar estn con la duda, si lo compra o no, luego lo compra y se arrepiente, eso hace que el dinero invertido lo perjudique porque luego puede vender ese producto pero a bajo precio y no al que lo compr, las personas deben estar seguras de s mismas para realizar cualquier tipo de inversin, as sea en invertir tu tiempo en algo que t quieras hacer, es el mismo caso de los empresarios, ellos deben estar seguros de la inversin que van a realizar, para eso la empresa cuant con contadores, administradores, ingenieros que analizaran el impacto que tendr la inversin y darn sus opiniones si se realiza o no.Desde nuestro hogar, tomndolo como ejemplo, nuestros padres piensan muy bien en lo que van a invertir para poder educarnos, alimentarnos, vestimenta, etc, de pensar en el impacto que generara en nosotros como hijos, ya sea por el buen colegio o mal colegio, en una empresa es el mismo tema ya que los lderes del grupo de trabajo debe pensar en que van a invertir y cuanto van a invertir para mejorar, pero deben tener en cuenta el impacto que generar en los trabajadores y como empresa tambin.Para invertir hoy en da las empresas piensan muy bien que sector lo harn ya que de ah se vern sus ingresos, por invertir en sectores que les dar beneficios con una previa evaluacin en el mercado sobre el impacto que traer consigo.Cuando se produce un problema en la empresa, sin importar en donde, este puede agravarse y as, perjudicar al resto de la empresa. Para esto se debe aplicar una solucin puntual.Cada empresa tiene ideales, metas por cumplir, misiones a corto o larga plazo, con los cuales la empresa crece y vive. El rol que tiene uno en la empresa es dar soluciones a sus problemas, generando resultados beneficiosos hacia esta. Uno debe dar como resultado una solucin que sirva para todos los que necesiten o quieran, no un enfoque cerrado, en el que no se refleje las necesidades de toda la empresa y tan solo de unos cuantos, perdindose de esta manera mayores alcances de la empresa, quedndose estancada por problemas que no se supieron resolver. De esto trata el efecto de ondas, en cuanto repercute la decisin elegida dentro de la organizacin de la empresa, y en cmo est vinculada con su misin, visin y estrategias clave.No obstante, an existen individuos quienes fracasan sin dar con la solucin acertada, dedicando gran parte de sus tiempos por analizar el comportamiento de su empresa al nivel organizacional.Si usted comprende la problemtica, pero pregntese porque la empresa no ha tomado accin antes, Es muy importante el problema? Detngase ante cualquier duda y aclare el punto antes de continuar.La luz mbar trata de explicar el tema de la prevencin de problemas y la toma de decisiones frente a estas, yendo por el mal camino o actuando con cautela y as no gastar mucho ms tiempo, dinero y otros recursos, perjudicando a la empresa. De esta manera, cuando se prev un problema, es mejor frenar en color mbar, para as darle otro valor, un color rojo o verde, ser riguroso segn sea necesario.Durante la comunicacin, las personas dan seales de cmo se sienten y en lo que piensan, ya sea de manera verbal, vocal o visual. Y as uno tendr que darle sentido a esa luz mbar en la que los dems se han topado, eligiendo lo que se debe hacer al respecto, confiando uno mismo en sus conocimientos.Uno debe preguntarse por qu la empresa, como un todo, no pudo resolver los problemas de manera exitosa.Adems de ver una luz mbar en el presente, se debe preguntar acerca de una luz mbar en el futuro, que al no resolverse no se revelar la aplicacin exitosa de una solucin a un problema de la empresa. Esta luz tambin puede revelar obstculos pasados.Si ocurri esto, usted debe plantear un mtodo en la que se consiga un impacto que se quiere. Para esto se debe saber en que se es diferente ahora del pasado, si nada lo es, nada lo ser.Salvo que pregunte por que, tratar de resolver un problema es como tomar un analgsico para curar una enfermedad. Conoce los efectos de la enfermedad y el impacto de ella en el cuerpo, pero no sabe qu est causando la enfermedad; por lo tanto, la droga disfraza el dolor mientras la condicin sigue diciendo y empeorando.el laboratorio de la vida real de los negocios envuelve a la gente inteligente y experta que constantemente cambia de prioridades y contextos organizacionales sin mencionar la adiccin a la velocidad que todos tenemos de vez en cuando.Las consecuencias de olvidar por qu son: Seleccionar y aplicar la solucin errnea crear expectativas que el problema desaparecer y luego no lo hace gastar la inversin de tiempo, gente y dinero que realmente necesita la solucin.No se trata de cazar un culpable, si no de invertir el tiempo que sea necesario para entender por qu est pasando algo. Usted tiene la responsabilidad de que preguntar por qu? sea confortable y provechoso. sin ello la solucin no llevara a la causa subyacente.Cuando BUSSINESS THINK quiere empezar averiguando la causa , as es como se dirigir al porque:1. cuando usted al principio aparta la solucin, haga una lista de dos cosas. ponga lo mas prioritario al principio de la lista y pregntese porque esa cosa en particular est sucediendo.2. Ahora coja la causa, ms importante de la lista de todo el porqu de este tema en particular.3. Siga hasta que encuentre el por qu ms importante. En nuestra experiencia, normalmente lleva tres o cinco veces el preguntarse el por qu para identificar la causa.Necesitar la persistencia de seguir preguntando por qu hasta que este seguro de haber identificado la causa real. Su bsqueda del porqu debe ser precedida por algo que sea justificado por BUSSINESS THINK. Una vez haya identificado la causa real, debe empezar a formular una solucin y tendr opciones. Independiente de la opcin que elija, tendr que buscar el tiempo, gente y dinero que se requerirn para que la solucin sea exitosa.No puede conseguir resultados si usted y su empresa no parece que tomen una decisin. Muy a menudo las decisiones empresariales parecen absorbidas por el sndrome del quiz. Solo necesitamos ms informacin y, as quiz...1.- Existen desventajas en que tome una decisin, el contexto ya habr cambiado.2.- Gasta mucho tiempo y dinero en deliberaciones y nadie decide. 3.- Los ciclos de decisin son muy largos.Para convertir las desventajas del sndrome del quizs en ventajas puede usar la planilla para la toma de decisiones.I. PASO: Simplemente preguntando Cules son todos los pasos que usted tendr que seguir para tomar una decisin en el mejor inters de la empresa?. Si la gente con la que est hablando percibe que les est llevando donde no quieren ir, se cerraran. Por mutuo inters hagan juntos una lista de todos los pasos positivos y negativos. Compruebe la relacin para estar seguro que no se ha dejado ningn paso.II. DESICION Debe decir: comprendo los pasos que debemos tomar. Solo para tenerlo claro, Qu decisin se toma en cada paso?III. CUANDO Cada etapa deber tener al menos una fecha de finalizacin orientativa. Consiga un acuerdo para que las fechas identificadas sirvan como puntos de chequeo para asegurar que la decisin sigua en camino.IV. QUIEN Asegurarse de identificar a toda la gente que interviene en cada etapa. Identifique el papel de toma de decisin de cada uno o las razones por las cuales estn involucrados.V. COMO Averiguar el criterio que ser aplicado al tomar una decisin es la parte ms importante del proceso. La mejor manera para conocer lo que es importante para los accionistas claves es hablarles. cuando consiga verlos, logre conocer su criterio para tomar decisiones. Si usted est en la posicin de mejorar el proceso de decisin de su empresa. Hgalo pruebe a su empresa haciendo lo siguiente:Asegrese que todo el mundo entiende lo que se supone que debe hacer y qu autoridad tiene para tomar una decisin en cada etapa.Establezca fechas realistas como objetiv de cada etapa. Si la decisin se sale del camino, consiga que todos los involucrados se comprometan a volver a l.Asegrese de que todos los que deben estar ah para decidir se encuentren en la sala. Para que usted y otros se comprometan a tomar una decisin, deber asegurarse de que aquellos que hagan presentaciones le den toda la informacin necesaria para tomar una buena decisin en inters de la empresa.

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