.

202233

CAPITOLUL 6ORGANIZAREA I STRUCTURILE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT

Structura organizatoric trebuie astfel elaborat nct s permit realizarea strategiei firmei. n acest scop, la determinarea designului organizatoric se vor avea n vedere, n primul rnd, factorii cheie i obiectivele critice care provin din misiunea i strategia general a organizaiei.

V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje care vi se par mai importante sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr i comparai cu organizaia n care v desfurai activitatea. Parcurgei testele de autoevaluare.

Vei ti:

Ce este organizarea i structura organizatoric a unei companii;

Care sunt factorii determinani n elaborarea unei structuri organizatorice i care sunt componentele acesteia;

Care sunt principalele tipuri de structuri i prin ce se caracterizeaz. Vei putea evalua condiiile concrete ale organizaiei n care v desfurai activitatea i ai putea identifica posibilitile de mbuntire ale structurii organizatorice.

6.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

Procesul de organizare const n gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager, care are autoritatea necesar pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor ce realizeaz aceste activiti.

n esen, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilitilor i a autoritii. Raiunea de a fi a organizrii deriv din necesitatea stabilirii ierarhiilor i a autoritii necesare ndeplinirii obiectivelor. Se realizeaz n acelai timp o ct mai eficient comunicare n i ntre grupuri, prin definirea ct mai clar a canalelor de comunicaii.

A organiza activitatea unei firme nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal.

6.1.1 Stabilirea ierarhiilor i a autoritii

Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul organizaiei.

Autoritatea, fiind liantul oricrei structuri organizatorice, permite ca responsabilitatea realizrii unui grup de activiti s fie atribuit unui manager. Autoritatea este instrumentul prin care un manager este abilitat s-i exercite libertatea de aciune n scopul realizrii condiiilor necesare pentru obinerea unor rezultate n concordan cu obiectivele firmei. Cu ct autoritatea este mai corect i mai precis definit, de la directorul general pn la managerii de prim linie, cu att va fi mai clar responsabilitatea lurii deciziilor, cu att vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare i sistemul motivaional.

Cele mai importante principii ale organizrii viznd autoritatea sunt urmtoarele:

Principiul delegrii autoritii ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele.

Principiul universalitii responsabilitii de la managerii de pe prima linie pn la eful executiv (director general, preedinte etc.). n virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolvii de responsabilitatea organizrii activitii subordonailor.

Principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate. Responsabilitatea pentru aciunile proprii i cele ale subordonailor nu poate fi mai mare, dar nici mai redus dect autoritatea delegat.

Principiul unicitii relaiilor de autoritate. Cu ct sunt mai clare raporturile ntre superior i subordonat, se reduce riscul unor instruciuni sau aciuni contradictorii iar sentimentul responsabilitii individuale fa de rezultate este mai puternic.

Principiul nivelului de adoptare a deciziilor. Ca urmare a acestui principiu, deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat. Tendinele managerilor superiori de a lua hotrri care aparin sferei de autoritate delegate nivelurilor ierarhice inferioare sau ale managerilor de la baza piramidei ierarhice de a trimite problemele spre rezolvare ctre efii ierarhici au implicaii negative asupra desfurrii procesului de management. n primul caz apare tendina centralizrii excesive, iar n cel de al doilea, diminuarea responsabilitii managerilor de prim linie i a celor mijlocii.

6.1.2 Departamentarea

Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient, realizndu-se prin departamentarea / separarea activitilor i gruparea lor n posturi i departamente. La nfptuirea diviziunii orizontale a muncii ntr-o organizaie se au n vedere dou aspecte ale activitilor desfurate la fiecare post de munc: sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii.

Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul de lucrri sau operaii distincte ct i de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii sarcinilor prevzute pentru un post de munc sau un compartiment. Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i frecvena realizrii lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redus.

Profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor pentru care titularul unui post de munc are libertatea s-i planifice i s-i organizeze propria activitate.

Sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor i a departamentelor.

La departamentarea unei organizaii pot fi avute n vedere diferite criterii de grupare a activitilor nrudite (natura activitilor; produsele realizate sau serviciile prestate; clienii; zona geografic). n raport cu criteriul sau criteriile folosite, firma poate avea o structur funcional, pe uniti de afaceri (produs / clieni), pe clieni sau geografic. Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate n considerare dou sau mai multe criterii, iar structurile pot fi matriciale, pe uniti strategice de profit sau de tip conglomerat.

Cele mai importante principii ale organizrii avute n vedere la departamentarea unei firme sunt urmtoarele:

Principiul echilibrului, conform cruia pentru a fi eficace, o structur trebuie s asigure echilibrul ntre diferite obiective, modaliti de a vedea misiunea firmei i responsabilitile managerilor.

Principiul flexibilitii. Cu ct structura unei firme este mai flexibil, mai adaptabil n funcie de impactul unor factori externi, cu att ea poate rspunde mai prompt la acele mutaii determinate de ndeplinirea obiectivelor i promovarea celor mai adecvate strategii.

Principiul facilitilor pe care le ofer relaiile de management. Sistemul de departamentare a unei firme i modalitile de delegare a autoritii pot favoriza promovarea unui climat orientat spre aciune i spiritul de nalt performan. Suportul motivaional i loialitatea salariailor pot fi mbuntite pe aceeai cale.

6.2. Coninutul structurii organizatorice

Ca rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe vertical i pe orizontal, ceea ce duce att la stabilirea autoritii i delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a managementului, ct i la departamentarea activitilor, se obine structura organizatoric a unei firme. Aadar, unitile de munc (departamentele), delimitate prin diviziunea muncii i ansamblul relaiilor de autoritate i cooperare, constituie structura organizatoric. Structura organizatoric de management poate fi privit n dou accepiuni: static i dinamic.

n accepiune static, prin structur organizatoric se urmrete precizarea elementelor componente, a atribuiilor fiecrei componente n cadrul ansamblului i a relaiilor dintre ele.

n accepiune dinamic, la definirea structurii organizatorice se pornete de la procedurile i strategiile necesare realizrii obiectivelor organizaionale.

Promovarea accepiunii dinamice presupune trecerea de la structurile organizatorice rigide pe perioade ndelungate de timp, insensibile la modificrile factorilor care au contribuit la dimensionarea lor, la structurile flexibile, adaptabile condiiilor concrete ale firmelor.

Structura organizatoric trebuie astfel elaborat nct s permit realizarea strategiei firmei. n acest scop, la determinarea designului organizatoric se vor avea n vedere, n primul rnd, factorii cheie i obiectivele critice care provin din misiunea i strategia general a firmei.

Structura organizatoric poate fi caracterizat prin: posturi / locuri de munc, sfera de autoritate a managerilor, departamente, niveluri ierarhice i relaii interumane.

6.2.1. Posturile

Posturile de munc sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat, conform particularitilor unui loc de munc. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Definirea postului presupune precizarea tuturor elementelor care condiioneaz existena lui: coninutul concret i volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilitile i legturile.

n raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi mprite n dou categorii:

posturi de management, care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi;

posturi de execuie, cu responsabiliti i autoritate limitate, restrnse la executarea unor lucrri, rezolvarea unor probleme sau obinerea unor rezultate concret definite, neimplicnd coordonarea altor posturi.

Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaz prin fia postului. 6.2.2. Sfera de autoritate

Sfera de autoritate, numit n unele lucrri norm de conducere sau pondere ierarhic, reprezint numrul persoanelor / posturilor conduse n mod nemijlocit de ctre un manager.

Influenat de o multitudine de factori (natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de competen al managerilor, gradul de delegare a autoritii), sfera de autoritate este variabil att pe vertical, crescnd odat cu coborrea pe scar ierarhic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor, ct i pe orizontal, fiind mai redus n cadrul departamentelor care realizeaz activiti de concepie (tehnice, economice) i mai mare n departamentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare.

n cazul posturilor de management ale cror subordonai au la rndul lor persoane n subordine, acestea din urm contribuie la creterea sferei de autoritate a managerilor (figura 6.1). Pentru a determina sfera real de autoritate, prin prisma volumului de activitate a unui manager care are n subordine att manageri ct i executani, care la rndul lor pot avea subordonai, se impune transformarea tuturor posturilor subordonate lui n posturi echivalente de execuie (E) conform relaiei:

EN = k. CN + XN + b . EN+1 , unde: CN - numrul fizic al managerilor de la nivelul ierarhic N;

k - coeficient de echivalare a posturilor de management n posturi de execuie

(k >1);

XN - numrul fizic al personalului de execuie de la nivelul ierarhic N;

b - coeficient de influen a personalului de pe nivelul ierarhic N+1.

Figura 6.1. Influena subordonailor asupra sferei de autoritate

n acest caz, sfera de autoritate (nN) a managerilor situai la nivelul ierarhic N poate fi determinat conform relaiei:

.

Un alt factor care influeneaz sfera de autoritate este complexitatea activitii managerilor.

Dac se accept faptul c exist o relaie direct ntre complexitatea activitii manageriale i mrimea salariilor acestora, s-ar putea determina posturile de management echivalate (C'), corespunztoare managerilor situai pe un nivel ierarhic mediu.

Transformarea n posturi echivalente de management se poate efectua cu ajutorul relaiei

, unde:

C'- numrul posturilor echivalente de management; Ci' - numrul posturilor de management la nivelul ierarhic "i"; isi/m - indicele salariilor; si- salariul managerului de la nivelul ierarhic "i"; sm- salariul managerilor de la un nivel ierarhic mediu.

n acest caz, sfera de autoritate (nN) devine

.

n procesul de management, sfera real de autoritate mai este influenat i de gradul de delegare a responsabilitilor (kdN).

Sfera de autoritate, cu luarea n considerare a delegrii, se poate calcula prin relaia:

.

Dac sfera de autoritate efectiv este mai mic dect cea normal, aceasta reflect o acoperire incomplet a postului cu sarcini de management.

Dac sfera de autoritate efectiv este mai mare dect cea normal, deciziile necesare a fi adoptate ntrzie fa de termenele normale de soluionare a problemelor.

Pentru dimensionarea sferei de autoritate se vor avea n vedere evoluiile unor cheltuieli o dat cu creterea sau descreterea numrului de subordonai ai unui manager. Dimensiunea optim a sferei de autoritate medii, la nivelul unei organizaii, va corespunde nivelului minim al cheltuielilor totale, rezultate din nsumarea urmtoarelor dou categorii de cheltuieli:

C1 cheltuielile cu salariile managerilor;

C2 pierderi generate de ntrzierea adoptrii deciziilor.

Cheltuielile cu salariile managerilor descresc o dat cu creterea sferei de autoritate, n timp ce pierderile generate de ntrzierea adoptrii deciziilor cresc n mod exponenial, n acelai sens cu creterea sferei de autoritate. Aceast cretere se datoreaz faptului c managerii sunt confruntai cu soluionarea a tot mai multor probleme pe msur ce numrul subordonailor crete, iar pentru soluionarea acestora i timpul de adoptare a deciziilor va fi din ce n ce mai mare. n consecin, pierderile din nesoluionarea la timp a problemelor pot lua valori deosebit de mari.

Figura 6.3. Dispersia sferei de autoritate a managerilor generali

Sursa: Dan Constantinescu, Ierarhia n managementul sistemelor economice, Tez de doctorat, Iai, 2002, p. 21 (Anchet efectuat pe 200 de firme romneti de diferite dimensiuni)

Conform opiniilor exprimate n literatura de specialitate, sfera optim de autoritate este de 20 de posturi echivalente, n care coeficientul k, descris mai sus, are o valoare medie egal cu 5. Rezult c pentru un manager, care la rndul su are n subordine posturi cu responsabiliti manageriale, sfera optim de autoritate, exprimat n posturi fizice, este egal cu 4. Aceast concluzie este confirmat i de un studiu experimental, efectuat n 200 de firme romneti (figura 6.3), de unde rezult c majoritatea directorilor generali au 4 6 subordonai direci.

Rezult c este necesar dimensionarea optim a sferei de autoritate, abaterea ntr-un sens sau altul putnd avea efecte negative asupra modului de coordonare a subordonailor de ctre manageri sau asupra ntrzierii adoptrii deciziilor necesare.

6.2.3.Nivelurile ierarhice

Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de eful executiv (directorul general) al firmei, managerii diferitelor departamente de munc, situai pe aceleai linii ierarhice.

Dup poziia pe care o au fa de eful executiv al firmei, nivelurile ierarhice pot fi ordonate conform figurii 6.4.

Figura 6.4. Nivelurile ierarhice

Ordonarea departamentelor n raport cu poziia lor fa de eful executiv nu nseamn n mod obligatoriu c cele situate pe acelai nivel ierarhic sunt echivalente i din punct de vedere al competenei lor decizionale n cadrul firmei.

Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i informaiile de la locul de recoltare la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.

Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite ntre diferite organisme, plasate pe niveluri ierarhice, formeaz o piramid ierarhic (figura 6.5).

Principalele elemente ale piramidelor ierarhice sunt: nlimea (H), care reflect numrul de niveluri ierarhice, i baza piramidei (B), a crei mrime este direct proporional cu numrul total de executani din unitatea respectiv i sfera de autoritate.

Figura 6.5. Piramide ierarhiceEfectele piramidelor ierarhice alungite i aplatizate

Tabelul 6.1

PRIVATE

Natura efectelor

PozitiveNegative

Piramide alungite Existena unor posturi specializate.

Cunotine profunde pe zone mai restrnse.

Posibilitatea aprofundrii problemelor.

Fundamentarea mai riguroas a deciziilor de ctre fiecare manager.

Alungirea circuitelor informaionale i ntrzierea adoptrii deciziilor.

Distorsionarea informaiilor n vehicularea lor spre i dinspre vrful piramidei ierarhice.

Apariia fenomenelor de scurt-circuitare a informaiilor.

Creterea birocraiei i a costurilor cu managementul.

Piramide aplatizate Comunicaii directe i adoptarea deciziilor ct mai aproape de locul de implementare.

Informaii corecte, obinute direct de la surs.

Operativitate decizional prin reducerea timpilor de transmitere a informaiilor i deciziilor.

Creterea motivaional a salariailor.

Costuri reduse cu managementul. Cuprinderea cu dificultate de ctre manageri a tuturor problemelor ce trebuie soluionate.

ncrcarea excesiv a managerilor i insuficienta fundamentare a deciziilor.

Stabilirea numrului de niveluri ierarhice se face inndu-se seama de o serie de factori de influen dintre care, mai importani, sunt urmtorii: dimensiunea firmei, sfera de autoritate, diversitatea activitilor i sarcinilor, tipul i complexitatea produciei, competena managerilor.

Lund n considerare mrimea firmei, exprimat prin numrul salariailor (P) i sfera de autoritate (n), numrul de niveluri ierarhice (N) poate fi determinat conform relaiei:

.

Asigurarea unor structuri organizatorice eficiente presupune existena unei astfel de configuraii structurale nct numrul efectiv de niveluri ierarhice s fie ct mai apropiat de cel optim.

6.2.4. Departamentele

Departamentele reprezint acele componente organizaionale formate dintr-un numr de salariai care sunt subordonai unei autoriti unice i care execut n mod permanent acelai tip de activiti.

n funcie de modul de individualizare a atribuiilor dintr-un anumit domeniu de activitate, departamentele pot fi simple sau complexe (figura 6.6).

Figura 6.6. Departamente simple i complexe

Dei sunt mai puin folosite, departamentele complexe permit o folosire mai eficient a timpului managerilor i evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare n cadrul organigramelor. n acelai timp, acest tip de departament permite elaborarea unor structuri organizatorice echilibrate, n care numrul de legturi formale s fie ct mai redus.

O caracteristic esenial a departamentului este aceea c el se creeaz n scopul ndeplinirii unor activiti i atribuii cu caracter permanent. Aceast caracteristic viznd permanena activitilor este foarte important pentru c, de regul, exist tendina constituirii unor noi departamente ori de cte ori apare o nou problem sau volumul i complexitatea activitilor sunt n cretere. Aici ar putea fi avut n vedere aprecierea lui Peter Drucker, conform cruia o structur este cu att mai bun cu ct ea este mai simpl. Ceea ce face ca o structur s fie eficient sunt tocmai departamentele care nu au fost create i documentele (rapoarte, situaii etc.) care nu au fost nc inventate.

Departamentele unei firme se pot grupa dup diferite criterii astfel:

dup activitile specifice, pot exista departamente de: aprovizionare; pregtirea, programarea i urmrirea produciei; resurse umane etc.

dup domeniul funcional, pot fi departamente de cercetare-dezvoltare, de producie, comerciale, financiar-contabile sau de personal.

dup volumul de activitate i numrul de persoane pot exista: servicii, birouri, grupe, pentru departamentele funcionale; fabrici, secii, ateliere i formaii de lucru, pentru departamentele de producie.

6.2.5. Relaiile

Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i departamentele unei organizaii.

Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de management se pot mpri n:

relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente;

relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane;

relaii de control al activitii unor persoane sau departamente.

Studiind relaiile interpersonale care se stabilesc n procesul de management, V.A. Graicunas a ajuns la concluzia c, dac numrul membrilor unui grup (departament) crete liniar, numrul relaiilor maxim posibile, care pot fi stabilite ntre membrii acelui grup, crete n progresie geometric. El consider c, n orice organizaie, exist trei categorii de relaii: relaii individuale directe, ntre manager i fiecare subordonat; relaii directe de grup, ntre manager i doi sau mai muli subordonai; relaii ntre subalterni.

Pornind de aici, Graicunas a stabilit urmtoarea relaie de calcul a numrului total de legturi n funcie de numrul subordonailor:

, n care:

Nl - numrul maxim al legturilor posibile;

n - sfera de autoritate (numrul subordonailor).

Calculnd numrul maxim al legturilor posibile, folosind relaia lui Graicunas, rezult c o dat cu creterea dimensiunii unui departament, crete mult mai rapid complexitatea activitilor manageriale i se diversific relaiile de cooperare n vederea soluionrii sarcinilor complexe.

6.3. Elaborarea structurilor organizatorice

Structura organizatoric a unei firme este influenat de o multitudine de factori de natur economic, politic, tehnologic i social. Adesea, experii n management au ncercat s gseasc o metod de elaborare a configuraiei optime a structurii organizatorice, dar au ajuns la concluzia c o astfel de metod, general valabil, ar putea duce la crearea unei structuri birocratice i inflexibile, n care oamenii i factorii de mediu ar fi neglijai.

n elaborarea structurii organizatorice, echipa de analiti/manageri trebuie s aib n vedere c nu exist o organizare ideal i nici reguli universal valabile. Cea mai bun structur organizatoric este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor curente ale firmei.

Structura organizatoric avnd un caracter dinamic, schimbrile sunt nu numai inevitabile, ci i tipice. Adaptarea structurii se face n funcie de necesitile interne i de resursele umane pe care le are firma. Structura organizatoric trebuie s fie orientat pe activiti-cheie pentru obinerea rezultatelor-cheie.

Abordnd problematica organizrii structurale, James Stoner consider c variabilele care afecteaz organizarea structural a unei firme sunt: strategia, mediul nconjurtor, tehnologia i dimensiunea organizaiei. Primul obiectiv al echipei de management este deci s stabileasc o legtur ntre structura organizatoric i aceste variabile.

6.3.1. Strategia

James Stoner consider c impactul strategiei generale a unei firme asupra structurii organizatorice se concretizeaz n urmtoarele:

strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baz ale structurii organizatorice;

strategia influeneaz alegerea unei anumite tehnologii i a personalului necesar pentru realizarea celorlalte sarcini. Pe rnd, toate acestea influeneaz structura;

strategia determin caracterul specific de manifestare a factorilor de mediu.

Structura organizatoric va fi astfel elaborat nct s permit ndeplinirea strategiei generale a firmei. n aceast privin exist puine reguli tari care trebuie respectate, ntruct organizarea intern a fiecrei firme este rezultatul multor decizii de circumstan istoric. Este necesar ns a orienta design-ul structurii organizatorice n jurul factorilor-cheie i a obiectivelor critice care provin din misiunea firmei.

Corelarea structurii organizatorice cu strategia general a firmei se poate realiza prin urmtoarele proceduri:

identificarea posturilor-cheie i a cerinelor ce trebuie ndeplinite pentru implementarea cu succes a strategiei;

nelegerea modului n care posturile strategice critice, departamentele i personalul contribuie la realizarea strategiei;

constituirea unor uniti strategice critice pe afaceri / funcionale n configuraia blocului structural;

determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecrei uniti organizatorice i a costurilor de descentralizare a deciziilor;

determinarea modului de coordonare ale diferitelor subuniti structurale.

n toate aceste aciuni nu pot fi adoptate soluii generale ntruct importana activitilor difer de la o firm la alta. Aa de exemplu, pentru o firm care vrea s reduc costul, controlul costului va fi un element esenial n constituirea departamentelor. Pentru o firm care produce obiecte de lux, esenial fiind designul, calitatea i sistemele sofisticate de promovare, centrul de greutate n structura ei va fi determinat de departamente specifice realizrii acestor activiti.

n elaborarea structurilor organizatorice, cele mai multe dintre activiti au un caracter de rutin, necesitnd un mare consum de timp.

nainte de a se ncepe elaborarea propriu-zis a designului organizaional, echipa de analiti trebuie s gseasc un rspuns la urmtoarele ntrebri pentru identificarea activitilor strategice cheie:

Ce posturi vor fi dezvoltate n mod performant pentru ca strategia s reueasc?

n ce domenii performanele ar putea fi mai slabe, existnd riscul unor nereuite privind aplicarea strategiei ?

Rspunsurile la aceste ntrebri ne vor indica activitile-cheie i ne vor furniza primele indicii asupra modului n care va trebui conceput configuraia structural.

Problemele pe care echipa de proiectare a structurii organizatorice trebuie s le rezolve sunt, n principal, urmtoarele:

nelegerea relaiilor dintre activiti;

gruparea activitilor n subuniti organizaionale distincte;

determinarea gradului de autoritate i independen ce trebuie acordat fiecrei subuniti;

asigurarea unui sistem de coordonare a activitii subunitilor.

nelegerea relaiilor dintre activiti. nainte de gruparea diferitelor activiti de rutin critice este necesar a se analiza fluxul material, categoriile de clieni ce vor fi servii, canalele de distribuie, tehnicile de know-how necesare pentru ca rezultatele s fie performante, nevoia de autoritate centralizat, determinat de asigurarea coordonrii. Relaiile dintre activiti vor servi, mai departe, la gruparea pe subuniti organizaionale.

Gruparea activitilor n subuniti organizaionale distincte. Pentru a realiza o ct mai eficient grupare se va analiza msura n care activitile strategice, de importan major pentru succesul firmei, vor fi individualizate prin departamente distincte, vizibile n cadrul organigramei. Se va avea n vedere faptul c, atunci cnd posturile i scopurile-cheie sunt puse la un loc cu activitile mai puin importante, exist riscul de a li se acorda un buget i o semnificaie mai mici dect este necesar. Cnd ele sunt plasate n centrul structurii organizatorice, rolul i puterea lor sunt mai mari. Top-managerii au tendina de a acorda mai mare atenie la tot ce este de importan strategic, neglijnd adesea problemele critice.

Determinarea gradului de autoritate i independen ce trebuie acordate fiecrei subuniti. Determinarea gradului de autoritate n luarea deciziilor i a independenei fiecrei componente structurale, n special a celor pe linie de afaceri, este o problem de prim importan n procesul de organizare structural a unei firme. Aceste uniti / subuniti vor trebui s aib o centralizare pentru strategia organizaional i o descentralizare a competenelor decizionale pentru problemele operative. n practica managerial a unor firme sunt prezente i cazurile n care unitile pe linie de afaceri au delegat suficient autoritate pentru o funcionare independent, ceea ce face ca autoritatea exercitat de managerii de la nivel strategic s fie mult diminuat.

O atenie deosebit trebuie acordat activitilor cu rol cheie n strategia firmei. Acestea nu vor fi subordonate sau incluse n cadrul unor departamente / subuniti cu activiti de rutin sau de importan redus.

Determinarea gradului de autoritate n luarea deciziilor i a independenei fiecrei subuniti trebuie s fie corelat cu un proces riguros i eficient de selectare a managerilor. Delegarea ctre ei a unei suficiente autoriti decizionale va fi n direct corelaie cu capacitatea acestor manageri de a formula i executa propriile strategii. Dac rezultatele nu sunt satisfctoare, ei vor fi nlocuii.

Asigurarea unui sistem de coordonare a activitii subunitilor. Modalitatea de coordonare a activitii subunitilor organizatorice se stabilete n corelare cu poziia lor n ierarhia organizaiei. ntregul proces de negociere i de stabilire a obiectivelor sau strategiilor pentru fiecare subunitate organizaional se realizeaz printr-un ansamblu de operaii coordonate, care vizeaz toate subunitile organizatorice. Cnd firma se afl ntr-un proces de dezvoltare, se urmrete orientarea strategiei ctre expansiunea volumului produciei, ctre integrarea vertical, expansiunea geografic i diversificarea domeniilor de afaceri. Organizarea lor structural tinde s evolueze de la managementul unipersonal ctre departamente funcionale, ctre divizare i descentralizare pe uniti de afaceri. Firmele cu o singur afacere au, de regul, o structur funcional centralizat, iar cele integrate vertical i companiile care i desfoar activitatea pe spaii geografice sunt, n cele mai multe cazuri, organizate n divizii operative.

6.3.2. Mediul extern

Mediul extern al firmei are un rol important n elaborarea structurii organizatorice i n dezvoltarea ulterioar a acesteia.

n funcie de gradul de stabilitate a factorilor de influen pot exista dou tipuri de mediu: mediu stabil i mediu dinamic, care, la rndul su poate fi fluctuant sau turbulent. Din punct de vedere al complexitii sale, mediul poate fi simplu sau complex.

ntr-un mediu stabil, firma reacioneaz cu mare dificultate la schimbrile neateptate ale pieei. Nevoile clienilor rmn constante lungi perioade de timp, iar legile care vizeaz activitatea unei firme sau dezvoltarea unei producii specifice nu sufer schimbri eseniale. Apariia noilor tehnologii este rar iar cheltuielile destinate cercetrii au un nivel redus. Procedurile tind spre standardizare iar structurile organizatorice capt un caracter birocratic. n cazul unui mediu simplu, n care acioneaz un numr redus de factori, firma tinde spre standardizarea proceselor de munc, iar structurile organizatorice devin tot mai centralizate. Firmele care acioneaz n condiiile unui mediu complex au tendina de a standardiza cunotinele necesare i calificarea muncitorilor, organizarea fiind mai descentralizat (figura 6.7).

ntr-un mediu dinamic, firma trebuie s fie pregtit pentru a face fa noilor condiii ale pieei i schimbrilor frecvente ale nevoilor clienilor.

ntr-un mediu fluctuant, apariia noilor tehnologii este mai frecvent, impunnd eforturi suplimentare de cercetare.

Schimbri eseniale care afecteaz activitatea unei firme i dezvoltarea produciei pot apare cu rapiditate.

Figura 6.7. Influena mediului extern asupra organizrii structurale

Cnd mediul capt un caracter turbulent, firma trebuie s fie pregtit pentru schimbri brute ale pieei. Aceste modificri pot fi determinate de noile dezvoltri tehnologice sau de lansarea unor noi produse de ctre competitori.

Mediul turbulent apare, de regul, n sectoarele de nalt tehnologie, mod sau n producia de computere. Structurile organizatorice vor fi orientate spre o centralizare organic, n cazul unui mediu simplu, sau spre o descentralizare organic (adaptare n funcie de necesiti), atunci cnd mediul este complex.

n Romnia, nainte de 1989, mediul era, n general, simplu i stabil. n consecin, i structurile organizatorice erau centralizate, de tip birocratic. n prezent, n majoritatea domeniilor a crescut complexitatea mediului (tot mai muli parteneri de afaceri i clieni, cu nevoi tot mai diversificate) iar schimbrile se produc cu rapiditate. n astfel de condiii, structurile organizatorice ar trebui s fie descentralizate, de tip organic. Din pcate, datorit lipsei abilitilor manageriale, dar i rezistenei la schimbare a celor aflai n diferite posturi tradiionale, cea mai mare parte a structurilor organizatorice pstreaz caracteristicile centralizrii birocratice. Aa se explic dificultile de adaptare, de suprancrcare cu personal i lipsa de flexibilitate. Mai mult, pe msur ce situaia economic a unei firme se nrutete, apropiindu-se de starea de faliment, crete numrul posturilor de conducere i n special a directorilor, care nu numai c nu pot contribui la redresare, ci ajung s se contracareze reciproc prin suprapunerea zonelor de autoritate decizional. Eforturile de ieire din criz nu fac dect s accentueze condiiile favorizante de manifestare ale crizei.

Creterea complexitii structurilor antreneaz amplificarea birocraiei i, drept efect, scad ansele de soluionare a situaiilor-critice. Acest fenomen este vizibil la nivelul tuturor organizaiilor. Aa se explic i faptul c Romnia este ara cu cei mai muli minitri i secretari de stat din Europa. Soluia problemei rezid nu n creterea structurilor centralizate de tip birocratic, ci n nlocuirea lor cu structurile descentralizate, de tip organic. Dar aceasta presupune un nou sistem de management orientat spre performan, cu oameni avnd abiliti manageriale specifice, care nu sunt uor de dobndit de ctre cei deja aflai n posturile decizionale. La noul sistem de management se poate accede numai printr-un sistem de selecie a managerilor n funcie de performane, sistem pe care nu suntem nc pregtii s-l acceptm.

6.3.3. Natura activitilor i tehnologiilor

Structura organizatoric este influenat, n egal msur, de natura activitilor firmei i de tehnologiile de fabricaie. Activitile care se desfoar n cadrul unei organizaii pot avea caracter productiv sau neproductiv. n anul 1960, Joan Woodward a analizat 100 de firme pentru a stabili legtura dintre procesele tehnologice i structurile organizatorice.

Figura 6.8. Influena tehnologiei asupra structurii organizatorice

Toate firmele au fost clasificate n funcie de activitile lor productive n trei grupe: producia de unicate i de serie mic; producia de serie mare i de mas; procese de producie sau producie automatizat. Ca rezultat al studiului su, Woodward conchide c: tehnologia mai complex cere un numr mai mare de manageri i de niveluri ierarhice, ducnd la alungirea structurii organizatorice i la creterea gradului de coordonare i supervizare; timpul de control al managerilor de pe prima linie crete de la producia de unicate la producia de mas, descrescnd la producia automatizat; cei mai muli manageri din cadrul firmelor cu complexitate tehnologic ridicat presteaz i alte activiti cu caracter administrativ.

Semnificaia acestor concluzii este aceea c, pentru fiecare tip de tehnologie, structura organizatoric prezint aspecte specifice (figura 6.8).

6.3.4. Dimensiunea organizaieindemnrile, experiena i atitudinea angajailor au un rol important n definirea configuraiei structurale ale unei firme. Structura organizaiei este influenat de dimensiune, apreciat prin prisma numrului de salariai. Pe msur ce dimensiunea unei organizaii crete, evolueaz i structurile organizatorice, att n dimensiune ct i n complexitate. O dat cu creterea complexitii structurilor organizatorice, firmele sunt confruntate cu o serie de crize, pe care dac le depesc prin schimbri de esen n structurile i procedurile manageriale, au anse evoluie n continuare.

Studiind un numr de firme aflate n diferite stadii de dezvoltare, Larry E. Greiner a elaborat un model de evoluie a acestora n timp. Dup opinia sa, orice cretere a firmei cunoate cinci faze distincte pe parcursul unei anumite perioade de timp: creativitatea; direcionarea; descentralizarea; coordonarea; colaborarea. Fiecare faz conine dou stadii numite evoluie i revoluie. Dac evoluia presupune o perioad de dezvoltare constant, timp n care nu se produc schimbri semnificative, revoluia presupune schimbri majore. Greiner sugereaz c fiecare etap de evoluie determin revoluia sa proprie, care duce firma spre o faz viitoare.

6.4. Tipuri de structuri organizatorice

n elaborarea structurii organizatorice pot fi utilizate diferite maniere de abordare. Dintre acestea, cele mai frecvent utilizate sunt: abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea contextual (circumstanial).

Abordarea clasic, mecanicist este caracterizat prin ierarhizarea strict a departamentelor, stabilirea standardizat a rolurilor i a responsabilitilor pentru fiecare poziie, a procedurilor i a relaiilor formale, precum i prin aplicarea strict a principiului unitii de comand, conform cruia o persoan are un singur superior direct fa de care rspunde. Abordarea clasic limiteaz libertatea individual i creativitatea, inovarea i iniiativa fiind i ele descurajate. Structura astfel conceput are un caracter mecanicist deoarece urmeaz s funcioneze asemenea unei maini, cu proceduri operaionale rigide pentru fiecare activitate din cadrul posturilor. Acest tip de structur nu este suficient de flexibil i de adaptabil la condiiile pieei. O structur mai informal i mai adaptabil la schimbrile mediului este, de regul, de preferat uneia clasice.

Abordarea comportamental n elaborarea structurii organizatorice este orientat spre responsabilitatea personal i participarea la adoptarea deciziilor, tinznd s stimuleze creativitatea i orientarea spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se realizeaz prin adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea unitilor distincte de afaceri semi autonome i a centrelor de profit.

Abordarea circumstanial. Conceperea structurii organizatorice ntr-o astfel de abordare pornete de la ideea c nu exist o singur structur corect i c organizaia trebuie s-i adapteze structura n funcie de condiii i circumstane specifice.

Structurarea efectiv are la baz departamentarea dup diferite criterii i distribuirea autoritii i responsabilitii n cadrul organizaiei. Din acest punct de vedere, dincolo de structura simpl, care este tipic firmelor noi, de mici dimensiuni, pot exista diferite tipuri de structuri, dintre care mai utilizate sunt urmtoarele: structura funcional, structura geografic, structura pe uniti descentralizate de profit, structura pe uniti strategice de profit i structura matriceal.

6.4.1. Structura simpl

Aceast structur este caracteristic micilor firme, cu grad nalt al relaiilor informale i al interaciunii dintre proprietar i angajai, putnd exista una sau mai multe funcii de conducere (figurile 6.10 i 6.13) .

a) Structura cu un singur post de management (Figura 6.10). Aceast structur este tipic firmelor comerciale sau de producie mici, cu o singur unitate de comercializare sau de producie, avnd 2- 4 angajai. Firma este condus de proprietar, care ndeplinete de regul i rolul de manager.b) Structura cu dou posturi manageriale (Figura 6.11). Creterea numrului salariailor are drept efect specializarea funciilor manageriale. n mod curent, atunci cnd apar dou funcii de management, acestea vizeaz activitile de vnzri i operaiuni. Proprietarul rmne principalul responsabil pentru controlul profitului i planificare, dar este consiliat i de ceilali doi manageri, care, n funcie de situaia concret, primesc autoritate i responsabiliti decizionale.c) Structura cu trei posturi de management (Figura 6.12). Dac firma i mrete dimensiunile, ea tinde s se specializeze mai mult. Urmtorul post cu responsabiliti manageriale care apare este cel de manager financiar. Proprietarul/ managerul general deleg o parte din atribuiile de control financiar, avnd mai mult timp pentru a se concentra asupra problemelor de planificare strategic i de realizare a obiectivelor de cretere.

d) Structura cu patru posturi de management (Figura 6.13) Atunci cnd firma devine suficient de mare pentru a se nfiina i al patrulea post de management, acesta vizeaz de regul, responsabiliti n domeniul promovrii.Marile magazine cheltuiesc, de regul, 3 - 4 % din valoarea vnzrilor cu activiti de reclam. Cei patru manageri, egali ca subordonare fa de proprietar/manager general, au responsabiliti specializate funcional privind controlul financiar, mrfuri, operaii de vnzare i reclam. Acest tip de organizare face trecerea ctre structura funcional.

6.4.2. Structura funcional

Acest tip de structur organizatoric (figura 6.14) poate fi utilizat, cu bune rezultate n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie.

Figura 6.14. Structura funcional

Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s traverseze unitile funcionale, ntruct managerii aflai n posturi funcionale, datorit pregtirii lor:

au tendina de a-i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;

nu vorbesc, de regul acelai limbaj, subevalund rolul celorlalte domenii i strategii;

tind s fie preocupai numai de propriul imperiu, promovndu-i propriile interese; se creeaz aa-numita viziune tunel, n care raionamentele de genul ce este mai bine pentru firm sunt nlocuite cu cele de forma ce este mai bine pentru sectorul de activitate de care rspund;

apar o serie de conflicte ntre managerii funcionali ai ntreprinderii (producie, comercial, financiar-contabil), directorul general trebuind s consume o mare parte din timpul su pentru soluionarea diferendelor ce apar n mod frecvent.

Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii funcionale sunt urmtoarele:

a) Avantaje:

Permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor;

Este bine adaptat problematicii firmelor cu o singur afacere;

Permite realizarea unei legturi strnse cu strategia prin desemnarea activitilor cheie ca departamente funcionale;

Permite folosirea nvrii/experienei asociate cu specializarea funcional;

Este eficient acolo unde activitile sunt de rutin i cu grad mare de repetare;

Simplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a personalului din fiecare compartiment.

b) Dezavantaje:

Pune probleme de coordonare funcional;

Poate duce la conflicte i rivaliti ntre funcii;

Poate provoca superspecializarea i managementul limitat, ngust;

Blocheaz dezvoltarea managerilor cu experien transfuncional pentru c scara promovrii este limitat;

Trimite responsabilitatea profitului/pierderilor ctre vrful structurii organizatorice;

Pentru specialitii funcionali, importana problemelor din aria funcionala proprie este prioritara fata de problemele firmei;

Miopia funcional lucreaz adesea mpotriva relaiilor de conducere, a cooperrii si a adaptrii prin schimbare;

Favorizeaz centralizarea excesiv.

6.4.3. Structura geografic

Acest tip de structur (figura 6.15) este specific firmelor cu o sfer larg de activitate, ale cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta.

Figura 6.15. Structura geografic

Structura geografic este aplicat n companiile de energie electric, ciment, lanurile de restaurante sau unele activiti de pot i telecomunicaii.

De exemplu, Pfizer International are fabrici n 27 de ri i vinde n peste 100 ri produse farmaceutice, agricole, chimice i petrochimice; zece manageri ai ariilor geografice rspund direct fa de preedintele companiei i exercit supervizarea managerilor pe ri.

Responsabilitile fiecrui manager de arie geografic vizeaz planificarea, dezvoltarea i conducerea afacerilor strine n concordan cu politicile i obiectivele strategice ale firmei. Managerii pe ri au responsabilitatea obinerii profitului.

Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii geografice sunt urmtoarele:

a) Avantaje:

Permite adaptarea strategiei la necesitile fiecrei ri / zon geografic;

Delegarea responsabilitii profitului/pierderilor ctre cel mai de jos nivel strategic;

Perfecionarea coordonrii funcionale cu cerinele pieei. Avantaje pentru economia operaiunilor locale.

b) Dezavantaje:

Dificulti serioase n meninerea imaginii i reputaiei de la o arie la alta, cnd managerii exercit o autoritate puternic;

Poate duce o dublare a personalului funcional la nivel de firm i zone geografice.

6.4.4. Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii)

Structura pe uniti descentralizate de profit (figura 6.16) presupune gruparea activitilor pe afaceri i linii de producie. Acest tip de structur, folosit pentru prima dat de ctre Du Pont i General Motors n anul 1920, este aplicat n prezent n peste 60 % din firmele americane mari.

Separarea afacerilor / diviziilor de producie a fost necesar pentru c diversificarea produciei a fcut activitatea managerilor specializai deosebit de complex. Acest tip de structur permite implementarea strategiei prin gruparea activitilor-cheie mpreun cu alte afaceri sub acelai acoperi funcional. Crearea unitilor distincte de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la nivelul fiecrei divizii. Prin urmare, crete libertatea n a formula i implementa cea mai adecvat strategie de afaceri, asigurnd motivaia i contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare unitate acioneaz ca un centru de profit. Descentralizarea unitilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru firm, deoarece nu exist nici un mecanism pentru coordonarea strategic privind activitile care traverseaz mai multe divizii. Datorit acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategic.

Figura 6.16. Structura pe uniti descentralizate de profit

Pepsi-Cola are trei divizii de importan major (buturi nealcoolice; gustri; restaurante). Fiecare divizie are propriul marketing, cercetare-dezvoltare i alte funcii. Birourile corporaiei sunt create pentru a superviza activitile i a exercita controlul financiar al fiecrei divizii.

La firma Du Pont, fiecare divizie poate adopta cea mai bun organizare structural n funcie de propriile interese (divizia uleiuri are o organizare funcional pentru c activitile sale sunt standardizate; divizia de produse plastice are o organizare matriceal). La General Motors, fiecare divizie de operaii auto este organizat pe produse bazate pe acelai tip de automobile (Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet).

Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii pe uniti descentralizate de afaceri sunt urmtoarele:

a) Avantaje

Ofer o descentralizare logic i inteligent a responsabilitilor i o delegare a autoritii n organizaiile diversificate;

Permite evidenierea i raportarea fiecrei strategii la nivel de afaceri n raport cu propria evoluie;

Permite fiecrei uniti descentralizate de profit s se organizeze n jurul activitilor cheie proprii i a cerinelor funcionale;

Pune n mod clar responsabilitatea profiturilor/pierderilor pe managerii unitii descentralizate de profit.

b) Dezavantaje

Poate duce la o cretere a personalului funcional la nivel de firm i n unitile descentralizate de profit;

Poate duce la o rivalitate ntre divizii i la competiia pentru resurse ntre diviziile aceleiai firme;

Autonomia afacerilor/diviziilor limiteaz coordonarea, blocnd unele scopuri i obiective strategice;

Poate duce la distorsionarea informaiilor ctre vrful piramidei ierarhice;

Maximizarea rezultatelor pe termen scurt n detrimentul celor pe termen lung;

Este posibil transferul de preuri ntre divizii.

6.4.5. Structura matriceal

Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dou sau mai multe linii de autoritate i surse de apreciere a performanelor i a recompenselor salariailor (figura 6.17). Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs, funcionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabiliti de importan strategic, ce pot varia de la o perioad la alta, n funcie de prioritile firmei. n unele cazuri (General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Boeing, Dow Chemical), organizarea matriceal se limiteaz la o anumit poriune a structurii organizatorice sau la unele funcii mai importante ale firmei. ntruct o astfel de structur are un caracter complex, pot aprea i unele confuzii, managerilor de prim linie i executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat.

n esen, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a conflictului dintre strategie i prioritile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modaliti de diversificare a firmei pe produse, grupuri de clieni, tehnologii sau linii de afaceri.

Figura 6.17. Structura matriceal

Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii matriceale sunt urmtoarele:

a) Avantaje Permite acordarea unei atenii formalizate pentru fiecare dimensiune a prioritilor strategice;

Face posibil verificarea i balansarea diferitelor puncte de vedere competitive;

Faciliteaz diversificarea companiilor pe baza elementelor strategice;

Promoveaz luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru firm, considerat ca un tot unitar;

ncurajeaz cooperarea, rezolvarea conflictelor i coordonarea activitilor strategice.

b) Dezavantaje Relaiile ierarhice i funcionale sunt foarte complexe, fiind dificil de meninut balana ntre liniile de autoritate;

Este posibil apariia unor decizii contradictorii i a conflictelor ntre managerii diferitelor linii de autoritate;

Personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, n raport cu importana obiectivelor strategice.

n cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) i liniile funcionale formeaz un grilaj de autoritate limitat care se exercit asupra activitilor din fiecare unitate (celul a matricei). Subordonaii au n mod continuu o subordonare multipl, att pe linie de produs sau proiect, ct i fa de managerul compartimentului funcional. n felul acesta se creeaz un nou tip de climat organizaional, n care principiul unitii de comand nu mai este respectat, datorit existenei mai multor efi direci i a mai multor canale de raportare.

6.4.6. Structura de tip conglomerat

Adesea, marile companii, cu o producie diversificat, utilizeaz o structur de tip conglomerat, n care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii de constituire a designului structural (figura 6.18).

Figura 6.18. Organizarea de tip conglomerat

Principalul avantaj al unei astfel de structuri const n adaptabilitatea organizrii la specificul activitii fiecrei uniti componente.

6.5. Caracteristicile organizrii structurale ale unor firme performanteCaracteristicile structurilor organizatorice ale celor mai eficiente firme vest-europene i americane au fost puse n eviden de Th. Peters, R. Waterman, A.A. Thompson i A.J. Strickland, fiind urmtoarele:

structurile sunt moderat stabile, fiind constituite, de regul, pe afaceri descentralizate (centre de profit);

responsabilitile fiecrei componente structurale au o claritate de cristal;

structurile sunt inute, n mod deliberat, fluide i flexibile, fiind posibil reacia rapid la orice schimbare a condiiilor de mediu;

pentru asigurarea unui caracter inovator sunt folosite echipele de proiect. Adesea, sunt nfiinate divizii noi, de mici dimensiuni, pentru soluionarea problemelor urgente i valorificarea condiiilor favorabile. nfiinarea noilor divizii are drept scop dezvoltarea noilor afaceri, asigurndu-se comparabilitatea cu diviziile originare. Atunci cnd noile sectoare de producie/comercializare devin divizii independente, se elaboreaz ghiduri de procedur. Adesea, pentru a mbunti eficiena, a promova reducerea costurilor, creterea competitivitii i adaptarea la schimbarea condiiilor pieei, oamenii i produsele sau grupele de produse sunt trecute de la o divizie la alta.

cele mai multe dintre firmele cu rezultate excelente au un personal redus la nivel strategic;

rotaia personalului (La IBM, personalul este transferat, prin rotaie, din 3 n 3 ani. Puini manageri pot fi numii manageri de carier. Cei mai muli manageri au condus temporar la nivel de linie, n cadrul diviziilor firmei);

cheia meninerii caracterului antreprenorial i adaptabil al unei organizaii este considerat ca fiind dimensiunea mic i independena acestor uniti. De regul, mrimea diviziilor nu este mai mare de 1 000 de salariai i au o cifr de afaceri de maximum 50-100 milioane de USD. Se consider astfel c unitile mici produc la un cost mai sczut i sunt mai flexibile.

n ceea ce privete organizarea, principalul obiectiv al firmelor performante l reprezint prevenirea calcifierii structurilor. Aceasta se realizeaz prin urmtoarele metode:

reorganizarea periodic i externalizarea unor activiti;

punerea talentelor de vrf n echipe de proiect pentru a rezolva rapid problemele-cheie sau a soluiona problemele centrale, de importan strategic pentru firm;

schimbarea produselor i a liniilor de producie ntre divizii n scopul valorificrii unor talente speciale de management i a adaptrii la condiiile pieei;

mprirea diviziilor mari, birocratice, n mai multe divizii noi, de dimensiuni mai mici;

asigurarea flexibilitii prin organizri experimentale i adoptarea unor structuri nerestrictive. n acest scop, sunt folosite forme flexibile de organizare orientate pe obiective;

autodisciplina.

a. Autoevaluarea cunotinelor

1. O piramid ierarhic aplatizat are drept efecte:

a) apariia frecvent a fenomenelor de scurt-circuitare a informaiilor

b) adoptarea deciziilor ct mai aproape de locul de implementare

c) costuri reduse cu managementul

d) creterea birocraiei.

2. n organizarea structural a unei firme pot fi definite, dup criteriul funcional, urmtoarele departamente:

a) Marketing b) Coordonare/antrenare c) Financiar d) Management

3. Care dintre urmtoarele tipuri de structuri organizatorice favorizeaz creterea cheltuielilor de administraie prin multiplicarea personalului funcional plasat n departamente aflate pe diverse niveluri ierarhice ?

a) Structura funcional c) Structura pe uniti descentralizate de profit

b) Structura matriceal

4. Care dintre urmtoarele tipuri de structuri organizatorice fac posibil apariia unor confuzii n rndurile angajailor, acestora nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat ?

a) Structura funcional b) Structura matriceal c) Structura pe divizii

5. La departamentarea unei firme din industria prelucrtoare pot fi luate n considerare urmtoarele criterii de grupare a activitilor:

a) Produsele realizate b) Clienii servii

c) Elementele predominante ale culturii organizaionale

6. Sfera de autoritate (numit i norm de conducere sau pondere ierarhic) este un parametru important n funcie de care se face distribuirea autoritii ntr-o organizaie. Ea reprezint:

a) numrul de persoane/posturi conduse n mod nemijlocit de ctre un manager

b) ponderea activitilor decizionale n totalul activitilor realizate de ctre un manager

7. Sfera de autoritate (numit i norm de conducere sau pondere ierarhic) este un parametru determinat de numrul de persoane/posturi conduse n mod nemijlocit de ctre un manager. Mrimea acestui parametru poate fi influenat de urmtorii factori:

a) natura i complexitatea sarcinilor de munca realizate de ctre subordonai

b) mrimea salariilor managerilor

c) sistemul de salarizare a subordonailor

d) gradul de delegare a autoritii.

8. Care dintre urmtoarele tipuri de structuri organizatorice ignor principiul unitii de comand, angajaii avnd n mod curent doi efi imediat superiori ?

a) structura pe divizii b) structura funcional c) structura matriceal

9. n prezent, structura organizatoric cea mai frecvent ntlnita n firmele europene i americane de talie mare este:

a) structura funcional b) structura pe divizii c) structura matriceal.

10. Adoptarea deciziilor ct mai aproape de locul de implementare i creterea motivaiei angajailor prin participarea lor la luarea deciziilor constituie avantaje poteniale ale organizaiilor:

a) cu piramide ierarhice nalte (alungite)

b) cu structuri organizatorice descentralizate

c) cu piramide ierarhice aplatizate.

Verificai-v cunotinele i ...

... aplicai-le

11

3

2

(

(

(

(

(

(

(

(

(

DIVIZIA

MASE PLASTICE

(structur matriceal)

DIVIZIA

PRODUSE FARMACEUTICE

(structur pe produse)

DIVIZIA ULEIURI

(structur

funcional)

Personal la nivel de corporaie

Preedinte (Director General)

Director

personal

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Specialiti

funcionali

Manager Produs /

Proiect 4

Manager Produs /

Proiect 3

Manager Produs /

Proiect 2

Manager Produs /

Proiect 1

Director

producie

Director

financiar

Director

comercial

Preedinte (Director general)

Training

Rel. munc

Recompense

Operaiuni

N + 3

Adm. personal

Trezorerie

N + 2

Avantajele structurilor descentralizate

Adoptarea deciziilor ct mai aproape de locurile de aplicare.

Creterea rapiditii n soluionarea problemelor.

Diminuarea riscului.

Managerii de la nivelurile ierarhice superioare nu mai sunt sub presiunea cotidian a problemelor pe care subordonaii le aduceau la cunotin din obligaie, din team sau din ignoran.

Permite antrenamentul managerilor tineri n procesul decizional.

Amelioreaz climatul de munc.

Simplific procesul administrativ i elimin formalitile inutile.

Duce la obinerea unor efecte indirecte prin prisma eliminrii dezavantajelor centralizrii (inerie; ntrzieri i amnri prelungite; rutina administrativ; diminuarea competenei profesionale a subordonailor; ntrzierea procesului de formare a liderilor; adoptarea unor decizii de compromis).

Dezavantajele structurilor descentralizate

(se manifest ndeosebi atunci cnd descentralizarea este inutil sau se aplic ntr-un mod defectuos)

Frmiarea organizatoric i diminuarea responsabilitii managerilor.

Independena exagerat a personalului i lipsa de coordonare.

Dubla folosire a serviciilor i a personalului.

Deciziile eronate pot fi mai frecvente i de importan vital.

N + 1

N

Figura 6.13. Structura organizatoric simpl, cu patru posturi de management

Figura 6.12. Structura organizatoric simpl, cu trei posturi de management

Figura 6.11. Structura organizatoric simpl, cu dou posturi de management

Director

afacerea / produsul C

Director

afacerea / produsul B

Director

afacerea / produsul A

Presedinte

(Director general)

Servicii funcionale

- Cercetare-dezvoltare

- Finane-contabilitate

- Personal

- Marketing

- Juridic

Departamente

funcionale

Departamente

funcionale

Departamente

funcionale

Marketing

Inginerie

Producie

Servicii funcionale

- Resurse umane

- Financiar

- Servicii consumatori

Director

zona geografic

D

Director

zona geografic

C

Director

zona geografic

B

Servicii funcionale

- Finane-contabilitate

- Resurse umane

- Marketing

- Juridic

- Cercetare-dezvoltare

Director

zona geografic

A

Preedinte (Director general)

Mgt. credite

Analize fin.

Contabilitate

Achiziii

Mentenan

Producie

Dezvolt. thg.

Cercetri mkt.

Preuri

Promovare

Vnzri

Proprietar

Director

resurse umane

Director

financiar

Director

producie

Director

marketing

Director general

Oficiu juridic

Caracteristici ale unei bune organizri structurale

Adaptabilitate la schimbri (4,48); flexibilitate (4,38); eficien (4,27); grad nalt al ncrederii ntre membri (4,24); puternice relaii de conducere (4,2); posibilitatea fructificrii situaiiilor favorabile (4,04); armonia dintre membri i n special ntre manageri i muncitori (3,82); claritatea liniilor de autoritate (3,77); favorizeaz evaluarea i controlul salariailor (3,74); face posibil informarea corect i operativ a salariailor (3,70); face posibil consultarea salariailor n adoptarea deciziilor importante (3,58); permite luarea deciziilor cheie prin consens (3,49); este bazat pe reguli clare de aciune (3,42).

Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, 1985 (studiu efectuat n peste 6oo de firme)

Not: cifrele din paranteze reprezint coeficientii de importan, unde 0 - importan minim, 5 importan maxim

Plan dezv.

Promovare

Operaiuni

Vnzri

Muncitori Vnztori Controlori

fin.

Control fin.

Proprietar

Operaiuni

Vnzri

Muncitori Vnztori Controlori Vnztori

fin.

Control

Procese de producie sau prod.ucie automatizat

Producie de serie mare sau de mas

Descentralizare organic

(uniti org. mari)

Muli muncitori calificai

Mai puini muncitori calificai i mai muli necalificai

Mai puini manageri i muncitori

Mai muli manageri i muncitori

Birocraie stratificat

(uniti org. mari)

Muli muncitori calificai, puini necalificai

Mai puini manageri i mai muli muncitori

Calificarea muncitorilor

Manageri / salariai

Autoritatea managerial

Organizare centralizat

(uniti org. mici)

Producie de serie mic sau de unicate

Centralizare organic

(supervizare direct)

Complex

Simplu

Dinamic

Stabil

Descentralizare organic

(adaptare n funcie

de necesiti)

Descentralizare birocratic

(standardizarea cunotinelor i a calificrii muncitorilor)

Centralizare birocratic

(standardizarea proceselor de munc)

Figura 6.10. Structura organizatoric simpl, cu un singur post de management

Personal de execuie

Adj. ef departament

ef departament

Personal de execuie

Adj. ef departament

ef departament

Personal de execuie

ef departament

Departamente complexe

Departament simplu

Departamente i activiti descentralizate

Activitatea inginereasc.

Departamentele de cercetare pentru dezvoltarea noilor produse.

Activitatea de organizare a produciei.

Administrarea personalului.

Activitile de pregtire, programare i urmrire a produciei.

Producia, distribuia, gestiunea stocurilor de materiale specifice i, parial, reclama i service-ul.

Departamente i activiti centralizate

Activitatea juridic.

Compartimentul financiar i de trezorerie.

Emisiunea de obligaii.

Cercetarea i dezvoltarea unor activiti prioritare ale firmei.

Achiziionarea i gestiunea stocurilor pentru piesele comune.

Negocierea salariilor i relaiile cu sindicatele.

Fixarea misiunii, a obiectivelor globale, a strategiilor organizaionale i a mijloacelor necesare.

Fixarea preurilor pentru unele produse / servicii comune ale firmei.

Controlul periodic al rezultatelor prin comparare cu standardele i bugetele proprii.

Funcia social, protecia mediului i prestigiul mrcii.

Factori de optimizare a descentralizrii structurilor organizatorice

Calitatea managerilor (competena profesional; cunotinele manageriale; stilurile de management; ncrederea n colaboratori/subordonai).

Mrimea firmei (cifr de afaceri; valoarea adugat; numr de salariai).

Caracteristicile procesului tehnologic i diversitatea produselor/ serviciilor.

Comunicaiile (rapiditatea; frecvena; precizia).

Sistemul de eviden a gestiunii (sintetic; analitic).

Dificulti n aplicarea descentralizrii organizatorice

Nu exist soluii general aplicabile. Este necesar o examinare atent a condiiilor particulare ale fiecrei organizaii.

Obinuina i rezistena la schimbare. Dei managerii sunt foarte ocupai, tracasai cu probleme de mic importan, adesea ei prefer s aib totul n mn, s controleze situaia.

Necesit timp, rbdare i fermitate din partea managerilor superiori.

Presupune o minuioas selecie i pregtire a personalului.

H

Piramide aplatizate

B

3

2

1

B

H

..

N

4

3

2

1

Piramide alungite

3

2

1

0

E

G

F

D

C

B

A

Filier ierarhic

K

J

I

H

% firmelor

Numr de subordonai

EMBED Excel.Chart.8 \s

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Proprietar

Muncitori Vnztori

Vnzri

Proprietar

Muncitori Vnztori

Producie/operaiuni i vnzri

_1117098578.xlsChart1

181639242921139307607035

2

3

4

Sheet1

234

181639242921139307607035