c84 especial euromadi

El debate

CÓDIGO84

c84LA REVISTA DE AECOC

Euromadi20 AÑOS CONSTRUYENDO FUTURO

Motivos para la preocupación Motivos para el optimismo

CENCOSU, COVIRÁN, DANONE,

EL ÁRBOL, HEINEKEN,

JUAN FORNÉS FORNÉS,

LECHE PASCUAL Y NESTLÉ.

3

CÓDIGO84

c84

EDITORIAL

EUROMADI, 20 años sumando fuerzas

Que una empresa cumpla años es siempre una buena noticia y motivo de

celebración. Que lo haga una organización como Euromadi, que trabaja

para mejorar la competitividad de sus asociados, nos alegra doblemente,

pues significa que su labor está siendo útil, y que verdaderamente está

aportando soluciones y eficiencia a sus asociados, ayudándolos a crecer

en un entorno cada vez más competitivo.

En este número especial de C84 hemos querido conocer a fondo cómo

funciona esta central de compras y servicios, de qué manera está inno-

vando y renovándose para ofrecer a sus asociados soluciones relevantes

y adecuadas en un entorno de especial dificultad, y cuáles son sus líneas

estratégicas para el futuro.

Desde AECOC celebramos con Euromadi estos 20 años de trabajo, en los

que siempre hemos estado muy próximos. La central ha sido sin duda

un gran apoyo para AECOC en muchos proyectos, apoyo que se concreta

en la figura de su presidente Jaime Rodríguez —también consejero de

AECOC— y de todos sus directivos.

En la actual coyuntura son más necesarios que nunca los valores de que

hace gala esta organización en la relación con sus asociados. Hablamos

de colaboración, gestión eficiente, innovación, esfuerzo, confianza y sen-

tido común.

Nos sumamos a vuestra celebración. ¡Muchas felicidades!

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es contribuir a hacer más eficientes y sostenibles las relaciones entre Fabricantes y Distribuidores, aportando mayor valor al Consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora de toda la cadena.

PUBLICIDAD JEFE PUBLICIDAD: Juan Martí[email protected]. Can Corts, 37 - 3º 1ªTel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes publicidad: Carlos Calderón, Josep Mª Gascón y José Luis Sánchez Feryre

CONTROL DE DIFUSIÓN

COLABORADORES Fernando FacesJosé Luis NuenoJaime Rodríguez

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C84 EUROMADI 20 AÑOS4

C84 EUROMADI 20 AÑOS 5

EUROMADI A FONDO

La unión que genera crecimiento Euromadi en cifras 18

MarkantProductos frescos y non food, ejes estratégicos 24

MDD Equilibrio calidad-precio 28

SVAServicios de valor añadido, un plus de ventajas para el socio 30

Supply Chain Pieza clave en la creación de valor 32

DIRECTIVOS Unidos ante un mundo cambiante 62

GRACIAS Jaime RodríguezSeguiremos avanzando 70

EL DEBATE Motivos para la preocupación, Motivos para el optimismo 34

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Iluminación 69

ECONOMIA

Recuperando la confi anza Fernando Faces – Inst. Int. San Telmo 54

TENDENCIAS CONSUMIDOR José Luis Nueno - Las claves para entender al consumidor multicanal 58

TRIBUNA Jaime Rodríguez 20 años junto a la distribución. Una mirada al futuro 6

SUMARIOEspecial

EUROMADI

ENTREVISTAAntoni Font 10“Todavía depende de nosotros seguir creciendo”



Cuando a uno le piden que haga un balance de la historia de su empresa el primer ejercicio que se le ocurre —quizás por deformación profesio-nal— es el de comparar la situación inicial con la realidad actual, y la verdad es que mucho hemos andado.

Selex, que más tarde se convirtió en Euromadi, llegó la última a un tupido escenario de centrales de compra con sus 5,5 millones de euros de facturación conjunta y con un estilo distinto al del resto de centrales de aquel momento. Con los años fueron viniendo nuevos asociados y ya en la década de los 90 se inició un proceso de fusiones y adquisiciones que nos han llevado a los 14.000 mi-llones de euros de facturación con-junta que rondaremos en el 2013.

Pero más allá de los números, lo que realmente me satisface de Euromadi

C84 TRIBUNA

es su capacidad de crecer sostenida-mente a través de los distintos mo-mentos vividos por la distribución española, porque ello signifi ca que se ha sabido adelantar a las dife-rentes etapas, haciendo una buena lectura de las tendencias futuras del mercado, adaptando las estructuras y las orientaciones del trabajo de la central a las necesidades de cada momento, algo que no es tan fácil.

Llevo trabajando casi 50 años en este sector y he visto demasiadas empresas con grandes crecimien-tos que han desaparecido al poco tiempo. He visto caer compañías con fórmulas de éxito que parecían consistentes, pero que no tenían capacidad de adaptación al cambio.Por lo tanto, más allá de la evolución de las ventas conjuntas, mi balance respecto a estos 20 años es que hemos conseguido adaptarnos al cambio, y el mercado nos ha premia-do por ello.

En este contexto, haciendo un es-fuerzo de generalización y resumen, la distribución española ha experi-mentado tres grandes etapas en las que ha habido que tomar decisiones para garantizar el futuro de las sociedades y que se corresponden, asimismo, a cambios de orientación en la estrategia de Euromadi con el objetivo de alinearse con la realidad que se estaba viviendo.

1. Los 80: las bases de la distribución modernaEl aterrizaje de las multinacionales en nuestro país marca un cambio en los sistemas de gestión de las com-pañías de distribución. Empiezan a cambiar los formatos de las tiendas generalizándose los formatos de hipermercados y supermercados modernos. Selex, el embrión de Euromadi, nace en este entorno con la voluntad de hacerse un hueco en

20 años junto a la distribuciónUna mirada al futuroJaime Rodríguez, presidente y consejero dele-gado de Euromadi Ibérica, hace balance de los 20 años de trayectoria de Euromadi —30 años contando la etapa de Selex, embrión de la com-pañía— para C84. Una interesante visión donde nos desgrana los ingredientes de una fórmula de éxito que ha llevado a Euromadi a ser la central de compras de referencia en la península ibérica.

Balance. Euroma-di se afi anza año tras año gracias a la anticipación de las tendencias del mercado y a la adaptación de sus estructuras a las necesidades de cada momento.


máticos y de comunicación permiten gestionar a la central un día a día más complejo y diverso.

3. El siglo XXI: La necesidad de efi cienciaEl consumidor se vuelve más racional y el cambio de ciclo econó-mico acelera este cambio. El precio adquiere una importancia creciente y se hace más necesario buscar efi ciencias internas y externas para competir.

Euromadi perfecciona sus sistemas de gestión y negociación con el objetivo de maximizar las aportacio-nes a los asociados (promociones, marcas propias, frescos) e inicia una etapa de verticalización en determi-nadas áreas (proveedores, logística, surtidos de marca propia, importa-ciones, costes indirectos…) con el objetivo de que puedan competir mejor con empresas de gran tamaño que operan en el mercado.

Se desarrollan y modernizan los sistemas de gestión internos para que nuestro equipo esté permanen-temente viviendo la realidad

Nace Euromadi, fruto de la fusión de Selex, Centra y Spar a las que se su-marían posteriormente Vima, Daper y otras de menor tamaño. Es la dé-cada en la que la nueva Euromadi se diversifi ca para atender las necesida-des de un mercado más competitivo y crea los servicios de marca propia, carnes, frutas y formación. También entonces se crean las ofi cinas regio-nales, buscando una mayor proximi-dad con el asociado y la gestión de los proveedores locales.

Paralelamente se produce una verdadera revolución informática, que es aprovechada por Euromadi para incrementar su productividad. Las inversiones en sistemas infor-

el mercado a través de un sistema de gestión sostenible: la transparen-cia, la diversifi cación y la innovación en los sistemas informáticos. Todo ello constituye el ADN de la futura Euromadi.

Son los tiempos de la creación de un sistema de intermediación de pagos novedoso, ágil, sencillo y claro. Son los tiempos de establecer una rela-ción franca y transparente con pro-veedores y asociados que genere la confi anza sufi ciente para construir proyectos conjuntos a futuro.

Creamos también la EMD AG, nuestra ’eurocentral’, como respuesta a la necesidad de contar con alianzas internacionales para un mercado que empezaba a preverse globalizado.

2. Los 90: La consolidación del mercadoAmparados por el crecimiento eco-nómico de la década, la distribución española se lanza a la carrera por conseguir tamaño. Son tiempos de fusiones y adquisiciones en los que se consolidan defi nitivamente los for-matos modernos como ganadores.

Resultados. Se prevé que en 2013 Euromadi registre 14.000 millones de euros de factura-ción conjunta.

“En estos 20 años, en Euroma-di nos hemos sabido adaptar al cambio, y el mercado nos ha premiado por ello”.

JAIME RODRÍGUEZ Presidente y consejero

delegado de Euromadi Ibérica


del mercado y se despliegan múlti-ples iniciativas basadas en la agre-gación de volúmenes de manera vertical para obtener las sinergias derivadas de ello.

En resumen, Euromadi afi anza año tras año su liderazgo en el mercado por la voluntad de adaptación a las necesidades de sus asociados. Esta adaptación se consigue a través de una voluntad de escucha activa al asociado y de la fi rme creencia de que nuestro 20% de cuota de mercado conjunta puede mejorar su capacidad competitiva si se sabe estructurar y organizar.

Debo agradecer a todos los aso-ciados y a los proveedores, de una forma sincera y sin reservas, el

apoyo prestado a este proyecto durante todos estos años en los que han existido algunos momentos de tensión, pero muchos más mo-mentos de construcción positiva de negocio que han permitido nuestra evolución como central en benefi -cio de todos.

Un futuro de retos, esfuerzo e ilusiónY ya fi nalizando el balance, que-da echar una mirada al futuro e intentar leer cuáles van a ser los retos a los que vamos a tener que adaptarnos.

Hasta dónde puedo prever, durante los próximos años va a acelerarse el proceso de concentración de la distribución, marcada por una imperiosa necesidad de conseguir efi ciencias derivadas del volu-men. En este sentido, el papel de las centrales de servicios como Euromadi será más imprescindible que nunca, ya que se constituirán como una plataforma donde las empresas puedan escalar sus volú-menes para obtener sinergias que de manera individual no podrían obtener.

Nos enfrentamos por tanto a una época de mayor verticalización de decisiones, donde la central tendrá

cada vez más peso en las deci-siones de los asociados y donde la coordinación se erige como la mejor fuente de mejora de compe-titividad.

En un entorno cada vez más com-plejo, es imprescindible contar con un equipo humano mejor y más preparado que sea capaz de basar sus decisiones más en el análisis y los sistemas de gestión que en las opiniones o las intuiciones particu-lares.

En Euromadi hemos preparado los equipos y los sistemas. Cierto es que hay turbulencias, pero ya las hemos superado en otras ocasiones y volveremos hacerlo cuando sea necesario.

Gracias a todos por vuestro apoyo durante estos años.

© Jaime Rodríguez

El futuro. El papel de las centrales de ser-vicios será clave, ya que permitirá a las empresas escalar sus volú-menes para ob-tener las máxi-mas sinergias.

En Euromadi hemos preparado los equipos y los sistemas para superar cualquier turbulencia cuan-do sea necesario.

TRIBUNA


ANA MARTÍNEZ MONEO C84

“Todavía depende de nosotros seguir creciendo”Antoni Font llega a la dirección general de Euromadi hace cinco años, justo en los inicios de la crisis. En estos años, la central de compras ha sumado nuevos socios y ha puesto en marcha nuevos servicios que han permitido a sus 173 miembros obtener impor-tantes benefi cios. El objetivo hacia futuro es, en su opinión, seguir buscando efi ciencias que permitan a sus asociados competir en igualdad de precios con los grandes operadores, pero siempre contando con el apoyo de los fabricantes. Un reto que defi ne como “desafi ante”, pero que hay que afrontar con opti-mismo porque el gran consumo es un sector “privile-giado que conserva casi intacto su mercado”.

C84 ENTREVISTA

Ana Martínez Moneo: Desde que en 1993 Euromadi unió los intere-ses de importantes distribuidores de nuestro país, ¿cómo valora el camino recorrido? ¿Cuáles han sido las claves de éxito que han llevado a la compañía al posiciona-miento actual?Antoni Font: Estamos en un merca-do muy maduro en el que los niveles de competencia han ido incremen-tándose año tras año; un mercado en el que si no se hacen las cosas bien, termina apartándote. Euro-madi ha conseguido no sólo mante-nerse, sino ir creciendo de manera sostenida durante estos veinte años. Y lo que más valor tiene es que, du-rante estos casi 6 años de recesión, han crecido las cifras de negocio, las

Participación. Nuestra misión es crear una pla-taforma de ges-tión en la que se puedan agregar volúmenes para obtener sinergias derivadas del tamaño.


Antoni Font Director general de Euromadi

de intermediación de pagos y el vo-lumen global. Esto signifi ca, por un lado, que hemos ido incrementando nuestra participación en el negocio del asociado, ya que cada año se ha ido sumando a nuevos servicios. Por otro lado, la central ha sido capaz de incorporar nuevos socios a la organización, con lo que el volumen total de facturación conjunta ha ido creciendo. El balance, por tanto, es más que positivo.

¿Qué estrategias o cambios ha puesto en marcha Euromadi para ayudar a las empresas a afrontar los retos que plantea la situación actual?Básicamente, los cambios que se han realizado tienen que ver

“Las 4 palancas clave para la distribución son: precio, pro-ductos frescos, experiencia de compra y surtido efi ciente”.

“La única posibilidad de incrementar las ventas es aumen-tando la cuota de bolsillo de los consumidores, vía fi delidad y surtido”.

“El consumidor todavía tiene intacta su sensibilidad hacia productos que le aporten una nueva solución”.

“A los fabricantes les pedimos desplegar conjuntamente, y desde la complicidad, políticas que ayuden a incrementar las ventas”.

LAS FRASES


ENTREVISTA

con la mejora de la efi ciencia de los servicios que ofrecemos. En esencia nuestro negocio no ha cambiado: consiste en ofrecer productos que cubran las necesidades del consumi-dor y, a partir de ahí, ir generando márgenes para nuestros socios. Lo que ocurre ahora es que cada vez es más complicado convencer a ese consumidor de que te los compre a ti y no a otro. Nuestro trabajo sigue siendo el mismo; lo que hemos cam-biado han sido los métodos (mayor control de los procesos, de los aná-lisis…) para conseguir un enfoque más dirigido a resultados.

En este sentido, hemos realizado varias acciones:

1 En primer lugar, hemos reforzado nuestro equipo humano, que está inmerso en un cambio generacional.

2 Hemos intensifi cado el uso de las nuevas tecnologías, incorporan-do nuevos sistemas de gestión que nos ayudan a medir y tomar deci-siones en cuanto a rentabilidades, gestión de surtidos, validación de ofertas de proveedores, etc. Todo se hace bajo un componente de análi-sis mucho más profundo que antes.

3 Por último, hemos multiplicado la calidad de la comunicación con los socios. Para ello, hemos rees-

tructurado la manera en que traba-jamos —Consejo de Administración, comité comercial, de vigilancia, los regionales…—, dotándolos de conti-nuidad y seguimiento.

Este aniversario coincide con un momento crítico para el consumo y en consecuencia para el sector de la distribución. ¿Cómo están viviendo sus socios el momento actual? ¿Qué les piden?Nuestros socios nos piden más competitividad. Están haciendo muy bien sus deberes en políticas comer-ciales y de contención de costes , en elementos de fi delización y ex-periencia de compra en el punto de venta… Pero hay una realidad, y es que el más grande de nuestros so-cios cuenta con poco más de un 2% de cuota de mercado y tiene que competir con operadores que tienen un 25% de cuota. Por tanto, nos piden que creemos una plataforma de gestión en la que puedan agregar sus volúmenes para poder obtener las sinergias derivadas del tamaño.

La idea general sería organizar Eu-romadi de manera que sumando volúmenes podamos acceder al nivel de efi ciencias al que acceden los grandes. Desde este punto de vista, si tenemos en cuenta que el colectivo global de Euromadi tiene un 20% de cuota de mercado, no estamos tan lejos de las posiciones de cabeza.

Los proveedores también tienen un papel importante en la central. ¿Cómo es la relación con ellos? ¿Qué les requieren para poder tra-bajar conjuntamente?En Euromadi nos defi nimos como una empresa absolutamente mar-quista, y prueba de ello son las cuo-tas de participación de ventas de los grandes fabricantes. Dicho esto, hay

distintas maneras de enfocar las polí-ticas comerciales: quienes entienden que la opción de precio es lo único que el consumidor va a demandar a futuro o, como el colectivo de socios de Euromadi, que cree que toda la aportación de valor (I+D, desarrollo de cobertura de nuevas necesidades de consumo…) que están realizando los fabricantes tiene todo el sentido también en estos momentos.

A partir de aquí, desde esta compli-cidad y relación de “partenariado” que tenemos con los fabricantes, les pedimos desplegar conjuntamente políticas que ayuden a incrementar las ventas. Y este es el gran reto que tiene hoy la distribución de alimen-tación.

Hemos pasado muchos años en los que el mercado experimentaba unos crecimientos muy fuertes, pero aho-ra se han detenido y nos encontra-mos con un estancamiento e incluso, por primera vez en la historia, una pérdida de unidades de venta. Por ello, lo que tiene que ocuparnos en este momento es poder incrementar las ventas o ampliar la participación dentro de este mercado estancado.

En 2012 los socios facturaron conjuntamente cerca de 13.500 millones de euros. ¿Cómo valoran esta evolución? ¿Qué previsiones tienen para este año?Es una situación estable con res-pecto al año pasado y una muy buena noticia teniendo en cuenta los resultados defi nitivos del año pasado. Para 2013 esperamos supe-rar esta cifra, principalmente, por la incorporación de nuevos socios, como es el caso de Supersol recien-temente.

Llevamos ya casi 6 años de crisis económica y para el consumidor el panorama parece no mejorar. ¿Qué cambios se están apreciando en su comportamiento de compra derivados de la pérdida de poder adquisitivo y medidas como la subida del IVA?Esta situación de estancamiento del consumo no la habíamos vivido nunca. Nuestro sector estaba acos-tumbrado a crecer año tras año.

La clave. Euromadi es un colectivo de empresas marquistas.

I+D. La aportación de valor que están realizando los fabricantes tiene todo el sentido en estos momentos.


Un dato. El colectivo global de Euromadi tiene un 20% de cuota de mercado. No estamos tan lejos de las posiciones de cabeza.

Ahora el crecimiento se ha detenido en seco y nos hace replantearnos muchas cosas.

El hecho de que el consumidor ten-ga menos poder adquisitivo ha pro-vocado, sin duda, una vuelta a los básicos, un incremento de las opcio-nes de precio y una menor predis-posición a las compras de impulso. No obstante, todavía tiene intacta la apetencia o sensibilidad hacia aque-llos productos que le aporten una nueva solución. Y no son aspectos incompatibles, sino que conviven dentro del mismo comprador y hacen que tome la decisión en una categoría u otra indistintamente. En determinadas categorías predomi-nan los productos más básicos y en otras los premium o los radicalmen-te novedosos que cubren una nueva necesidad. Hay categorías que nos han demostrado que cuando se aporta algo más al consumidor con un alineamiento de precio dentro de lo razonable y que le cubre una nueva necesidad o le da una nueva satisfacción, esa categoría sube. ¿Y qué categorías son las que más están sufriendo y experimentando

esta vuelta a los básicos? Aquellas en las que la apuesta de los fabri-cantes por la innovación ha sido menor. Por el contrario, aquellas marcas que han hecho un buen tra-bajo de innovación se han converti-do en motores de crecimiento de las ventas de su categoría. Por tanto, el consumidor sí ha modifi cado un poco sus hábitos, pero no ha cam-biado radicalmente.

El peligro que tiene hoy la distribu-ción es no entender que las dos op-ciones siguen siendo válidas y foca-lizarse sólo en la variable precio.

En este entorno cada vez más complicado, ¿cuáles son los retos de futuro de Euromadi? ¿Por dón-de vendrá el crecimiento en los próximos años?En un momento en el que el consu-mo está estancado y no se prevé que vaya a mejorar, la única posibilidad de incrementar las ventas es aumen-tando la cuota de bolsillo de los con-sumidores que ya tenemos. Y es que hoy nos estamos encontrando con un consumidor cada vez más infi el, que frecuenta más enseñas y que invierte menos valor en la cesta de la compra. En este sentido, el índice de fi delidad, que mide el porcentaje de gasto que el consumidor realiza en un establecimiento, va a ser el reto para a futuro crecer en ventas.

Para ello, hay que continuar accionan-do cuatro palancas clave: despliegue de políticas de efi ciencia que manten-gan un nivel de precios com-

Marcas Aquellas que han innovado se han convertido en motores de crecimiento de sus categorías.

ENTREVISTA


ENTREVISTA

petitivo, máximo cuidado del pro-ducto fresco como elemento fi de-lizador y de repetición, y especial atención a la experiencia de compra —servicio, señalización, teatraliza-ción, layout—, etc. A todo esto ha de sumarse un tema fundamental, la gestión del surtido.

Probablemente, el surtido efi ciente es la palanca que tiene mayor capacidad de mejora porque es la que la distri-bución ha empezado a gestionar más tarde. Será esencial porque a través de ella vamos a ser capaces de incre-mentar la cuota de bolsillo. Si se ges-tionan bien, los surtidos construidos de manera racional y efi ciente, elimi-nando lo que no aporta valor e imple-mentando referencias que sí lo hacen —ya sean de precio, de innovación o de cobertura de nuevas necesidades— van a hacer que los consumidores compren cada vez en más categorías. Será una de las principales fuentes de aumento de las ventas.

¿Qué cabe esperar del sector y del consumo para 2013?El sector de la distribución basa su performance en la capacidad de consumo de la población, y ésta no va a crecer demasiado porque el crecimiento demográfi co se ha estancado, se ha perdido poder adquisitivo y el paro sigue aumen-tando. Empezará a generarse con-sumo cuando empiece a crearse

empleo. Los expertos dicen que España no va a generar empleo hasta que lleguemos a una tasa de crecimiento del PIB superior al 2%-2,5%. Y para eso, lamentable-mente, faltan años.

Ante esta situación la distribución va a vivir una presión de precios como mínimo igual a la que tenemos hoy y, por tanto, va a ser fundamental seguir buscando efi ciencias que permitan competir en igualdad de precios con los grandes operadores. Sabemos que ante un consumo es-tancado las empresas van a tener que continuar creciendo en ventas, y para conseguirlo la única vía va a ser activando las 4 palancas menciona-das anteriormente —precio, produc-tos frescos, experiencia de compra y, sobre todo, surtido efi ciente—.

El sector de la distribución en Es-paña está todavía bastante atomi-zado y distribuido regionalmente.

¿Se prevén procesos de concen-tración?Desde Euromadi sí que prevemos un proceso de concentración durante los próximos años. No sé si será del mismo nivel al que hubo en los años noventa, pero sí que será importan-te. ¿Y quién va a formar parte de las empresas en posición compradora y quién en posición vendedora? Bási-camente, la clave será la capacidad de adaptación de las compañías a esos cuatro drivers de crecimiento.

Hasta el momento, la mayoría de las empresas regionales de Eu-romadi ha ido incrementando su cuota de mercado, principalmente por dos motivos: por un lado, la “inteligencia” de su política comer-cial —tienen un mayor conocimien-to y apego a la zona y al consu-midor— y, por otro, porque tienen unas actuaciones en un radio kilométrico más reducido, que les hace incrementar su efi ciencia en

El futuro. Prevemos un proceso de con-centración durante los próximos años.

Un mensaje. No nos pongamos nerviosos. Nuestro mercado no se ha desplomado.


Surtido eficiente. Es la palanca que tiene mayor capacidad de mejo-ra porque es la que la distribución ha empezado a gestio-nar más tarde.

costes. El conocer bien al consumi-dor, estar cerca de él, saber lo que quiere, dominar un formato con-creto de tienda, encontrar un mix de surtido y facilitar la preparación y formación del personal son es-trategias que mejoran la experien-cia de compra. En este sentido, las empresas regionales que consigan adaptar las cuatro palancas a las nuevas necesidades no deberían tener ningún problema para salir airosas de esta situación.

¿Cómo está celebrando la compa-ñía su 20 aniversario?Trabajando, desplegando nuevos servicios y perfeccionando los que ya veníamos proporcionando históricamente. Pero en medio de toda esta actividad vamos a hacer un paréntesis con nuestro con-greso anual. Hemos escogido un destino muy especial, San Francis-co, para una fecha muy especial. Durante una semana vamos a compartir con nuestros socios las visiones y los planes que tenemos

para los próximos años, aunque también habrá tiempo para convi-vir con ellos mientras visitamos la ciudad.

¿Qué mensaje le gustaría tras-ladar desde estas páginas a sus socios y proveedores?Mi mensaje es que estamos en un sector afortunado y que no nos pongamos nerviosos. Estamos muy preocupados porque el consumo está estancado, pero si miramos a

nuestro alrededor vemos sectores que han sufrido verdaderos desplo-mes.

Más que ’preocuparnos’ tenemos que ‘ocuparnos’ en continuar haciendo las cosas bien. Tenemos que afrontar esta situación con optimismo porque somos unos privilegiados y porque conservamos casi intacto el mercado. Todavía depende de nosotros que los resultados sean positivos o no.

Para finalizar, ¿cómo le gustaría ver a Euromadi dentro de otros veinte años?Me gustaría ver a la compañía, sencillamente, aplicando la misma trayectoria que ha tenido en estos veinte. Que siga trabajando en la misma línea para cumplir otros 20 años como mínimo.

© Ana Martínez Moneo


LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

18

C84 EUROMADI A FONDO

Unión. Ese el concepto que mejor defi ne a Euromadi, la central de compras y servicios multisectorial que en este ejercicio cumple 20 años. Tras dos décadas de trayec-toria, la compañía sigue siendo fi el a su fi losofía, actuando como vínculo de unión entre los inte-reses de sus asociados y de los proveedores por la vía del benefi -cio mutuo.

Tal y como dice Cristina Llevot, su directora fi nanciera, “más que una central de compras, el papel de Eu-romadi es el de un centro de benefi -cio del asociado, alrededor del cual se han ido articulando servicios para cubrir todas las necesidades que puedan surgirles”.

20 años. Euromadi sigue siendo fi el a su fi losofía, hacien-do de vínculo de unión entre los intereses de sus asociados y de los proveedores por la vía del benefi cio mutuo.

Euromadi La unión que genera crecimiento En un contexto económico adverso como el actual, Euromadi sigue consolidándose como la central de compras y de servicios de referencia del territorio español. No en vano, cerró un complicado 2012 con una facturación conjunta de sus asociados de 13.472 millones de euros, un 0,2% más que en el ejercicio anterior y 173 asociados que suponen un 20% de la cuota de mercado en nuestro país. La receta de su éxito: adelantarse a la lógica cambian-te del mercado e interpretar bien las tendencias del sector, bajo una visión empresarial orientada a la búsqueda de dimensión, pero con criterio.


14.000

12.000

10.000

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0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN CONJUNTA SOCIOS EUROMADI

En España cuenta con 173 socios de la distribución que, en conjunto, suponen el 20% de la cuota del mercado español. La facturación agregada de todos ellos alcanzó en 2012 los 13.472 millones de euros. Según la directiva, las claves de este crecimiento, pese al contexto actual, han sido la estabilidad que propor-ciona la central a sus asociados y el esfuerzo por aportar los servicios de mayor valor añadido, siempre desde el parámetro de la máxima rentabi-lidad.

Y los resultados que obtuvo la central el último ejercicio así lo co-rroboran: en 2012 su facturación se incrementó un 3,8% más respecto al ejercicio anterior. Un sig-

EUROMADI EN CIFRAS

Ventas globales agregadas 2012: 13.472 millones de euros.

173 empresas asociadas.

20% cuota mercado alimenta-ción, perfumería y droguería en el hogar.

61% cuota de mercado en el canal especializado de perfumería y droguería moderna.

Empleados total empresas asocia-das: 80.366.

15.295 tiendas propias.

328 superfi cies cash&carry.

C84 EUROMADI 20 AÑOS

20

nificativo crecimiento en un con-texto como este, fruto de la mejora en las condiciones comerciales pac-tadas con sus proveedores. Como aclara la directiva, esta facturación proviene de bonificaciones comer-ciales generadas al centralizar todos los pagos de los asociados a través de la central: “Nuestros aso-ciados nos ceden su capacidad de

negociación y nosotros, agrupando toda esa fuerza, somos capaces de obtener eficiencias, repartiendo el ahorro obtenido entre todos los miembros”.

A esto, hay que sumar el esfuer-zo realizado por diversificar los servicios a los asociados, he-cho que demuestra, tal y como

apunta Llevot, “la voluntad de la empresa por aportar las máximas ventajas competitivas a nuestros asociados”.

1991

Se crea Markant Bazar

Inicio de Mar-cas Propias Incorporación

de VIMACreación del Club Perfumería

Apertura de la Primera Plataforma Logística

Creación de Markant Servicios Cárnicos

Fusión de Centra Cooperativa, Selex Ibérica y Spar Española

Incorporación de DAPER

Se crea Markant Frutas

Euromadi supera los 10,000 MM € de facturación agregada

Apertura de la oficina de EuromadiPort en Lisboa

Lanzamiento de MMPP Refrigeradas y Congeladas

Apertura de 4 ofici-nas regionales

Integración a la Central Europea EMD Internacional

HITOS EUROMADI: 20 AÑOS DE HISTORIA

1993 1994 1995 1998 1999 2001 2004 2006

CRISTINA LLEVOTDIRECTORA FINANCIERA DE EUROMADI

“Más que una central de com-pras, Euromadi es un centro de beneficios al asociado, alrededor del cual se han ido articulando servicios para cubrir todas las necesidades que puedan surgirles”.

EUROMADI A FONDO

Oficinas centrales de Euromadi.


Foco. El área comercial de Euromadi va a centrarse este ejercicio en mejo-rar la rentabilidad artículo-proveedor-asocidado.

Las relaciones comerciales, factor clave del éxitoAbaratar el coste de los produc-tos sigue siendo, hoy más que nunca, el leitmotiv de Euromadi para lograr que el conjunto de sus socios sea más competitivo en el mercado. Valentín Cuscó, direc-tor comercial de Euromadi, es el responsable directo de esta área y de él dependen tanto los acuerdos de condiciones anuales con los proveedores como el desarrollo de planes promocionales. Ambas funciones se articulan a través de un Comité Comercial, apoyado por un órgano interno de Euromadi, y formado por los socios repre-sentativos de la central. Mediante reuniones mensuales, se analiza la

situación del mercado y, a partir de ahí, estos socios indican cuáles son sus necesidades. “Hoy la prin-cipal condición es precio, precio y precio. Tenemos a un consumidor que está en pleno cambio y busca más el precio que otras variables”, apunta Cuscó.

Para conseguir ser lo más competi-tivos posibles en precio, el respon-sable del área comercial de Euro-madi subraya que las negociaciones con los proveedores son el factor clave del éxito de la central, subra-yando la importancia de colaborar con los proveedores, buscamos puntos de encuentro con los fabri-cantes ”ya que nuestro negocio se basa en el equilibrio sostenido de los volúmenes”.

El futuro del área comercial de Euromadi, como indica Cuscó, pasa por compartir con los proveedores sus estrategias “con el objetivo de encontrar las áreas de crecimiento conjunto con nuestros asociados. Eso sí, mejorando rentabilidad y competitividad”.

Asimismo, destaca que la posibilidad de subir nuevamente impuestos como el IVA o los precios por zonas geográfi cas pueden representar “amenazas directas a la rentabili-dad de los socios”. Por ello, indica que en este ejercicio el foco del área comercial va estar puesto en el concepto rentabilidad articulo-proveedor-asociado.

Una estructura integrada y competitiva Grupo Euromadi se estructura a través de distintas fi liales con el ob-jetivo de ofrecer un servicio integral de valor, competitivo y efi ciente. Las diferentes líneas de negocio en las que opera responden a los secto-res de la distribución que el grupo entiende claves para el crecimiento de sus asociados. Estos

VALENTÍN CUSCÓDIRECTOR COMERCIAL DEEUROMADI

“El futuro del área comercial de Euromadi pasa por com-partir con los proveedores sus estrategias, con el objetivo de encontrar las áreas de creci-miento conjunto con nuestros asociados. Eso sí, mejorando rentabilidad y competitividad”.

Creación del Dpto. Servicios Valor Añadido (SVA)

Se crea Persé, Central Especialista en la negociación y distribución del mercado selectivo de perfumería

Placa President Macià por su reconocimiento a la ocupación y forma-ción de calidad

Euromadi ad-quiere el 25% de Spar Española

Euromadi sigue consolidando por tercer año conse-cutivo su cuota de mercado del 20%

Lanzamiento de la gama de cosméticos Perfect Beauty

Gestión Surtido Efi ciente MDD

Apertura de la tercera plata-forma logística Friovaldi

Se inicia el Pro-yecto Logístico

Se crea AMK Seguros, corre-duría al servicio del asociado

Lanzamiento de la marca para la hostelería Vivo Chef y la marca Crowe para una nueva línea de perfumería

2008 2009 2010 2012 2013

C84 EUROMADI 20 AÑOS

EUROMADI A FONDO

22

comprenden la gestión de produc-tos de alimentación, artículos non food, higiene personal y perfume-ría, etc.

Para completar un servicio integral al asociado, la central ofrece diferentes servicios que cubren to-das y cada una de las necesidades, como la optimización energética, comunicaciones, combustibles y seguros, entre otros. Así, bajo Euromadi Ibérica SA, operan las si-guientes sociedades participadas:

1 Markant España. Posee el 100% de la propiedad y su función es la compra-venta de mer-caderías. En 2012 facturó un 4,8% más respecto al ejercicio anterior. La misión de Markant es “generar efi ciencias de volumen y optimi-zación de los costes a través de la compra de producto de nuestros asociados”.

2 Desarrollo de Marcas. Con una participación de 66% y un crecimiento del 22,17% en 2012, desde esta fi lial Euromadi gestiona la marca de distribución de la em-presa, así como las marcas propias de sus asociados, un volumen que suma las 4.500 referencias. Marcas como Alteza, Centra Line, Selex, Spar, Tandy Vivó, VivóChef, Crowe y Sensations conforman el abanico de MDD del grupo y abarcan todas las secciones del supermercado —alimentación y no alimentación—, ofreciendo una gama complemen-taria con una excelente relación calidad–precio.

3 Persé. Constituida como empresa en 2008 y con el 100% de la propiedad, Euromadi gestiona la categoría de perfumería selectiva a través de esta fi lial, que en 2012 registró un crecimieto en su facturación del 15,19%. Con productos de proveedo-res de alta gama, esta iniciativa ha crecido exponencialmente desde su nacimiento, un hecho que ha permi-tido la consolidación de Persé y el lanzamiento de una marca propia, Lola Make Up by Persé.

4 AMK Ibérica. Correduría de seguros exclusiva para asociados junto a una em-presa del sector de la correduría, ERM —Enterprise Risk Management, propiedad de Crèdit Andorrà y de la que Euromadi posee el 75%. En 2012 facturó un 3,17% más respecto al ejercicio anterior.

5 Euromadi Port. Desempeña la misma actividad que Euromadi pero en Portugal, un país donde ya cuenta con un total de 53

socios. La expansión de su negocio y su alto índice de competitividad en la distribución lusa permitieron que la so-ciedad creciera en 2012 en facturación un 6% más respecto al año anterior.

6 Spar Española. Euromadi tiene una participación del 25% de esta sociedad y se ocupa de gestionar la enseña Spar en España.

7 EMD Internacional.Otra de las fortalezas de Euromadi es su participación en la European Marketing Distribution (EMD), una de las mayores centrales de produc-tos de gran consumo de Europa y referente en la distribución. Con un 17,5% del capital, a través de esta alianza la central ha conseguido pro-porcionar a sus socios economías de escala y mayor rentabilidad.

EuromadiPort100%

Markant100%

AMK75%

Spar Española25%

EMDInternacional

17,5%

DesarrolloMarcas66,6%

Persé100%

EUROMADI: SOCIEDADES PARTICIPADAS

24


MarkantFrescos y non food, ejes estratégicosLa especialización en sectores estratégicos de consumo continúa siendo una de las máximas de Euromadi. A través de su filial Markant, que en- globa tanto alimentación como non food, la central se abre puertas en sectores como los productos frescos —frutas y hortalizas y cárnicos—, bazar y textil, ofreciendo a sus asociados la mejor relación calidad-precio gracias a unas relaciones comercia-les que inciden tanto en los acuerdos de condicio-nes en grandes volúmenes como en las acciones promocionales.

La filial Markant España S.A.U es el pilar fundamental de Euromadi. Lo que fuera Markant Bazar en la pri-mera etapa de la central —dedicada sólo a los productos de non food— ahora abarca tanto alimentación como no alimentación y registra destacables crecimientos año a año, fruto de una estrategia especializa-da que busca garantizar el potencial competitivo resultante de la suma de todos los socios. Así, y pese un entorno económico hostil, en 2012 experimentó un crecimiento del 3,6% respecto al año anterior.

La función de esta sociedad es la de ser “lo más eficiente posible”, tal y como dice Josep Figueras, subdirector comercial de Euromadi y director de Markant. Algo que consiguen a través de un buen pro-ducto al mejor precio y una gestión de stocks y de entregas “excelente-mente planificada y ejecutada”. En la actualidad, según este directivo, lo que más exige el socio es la variable precio; un requisito que “se ha vuelto


tiendas de los asociados y son los productos que aportan al socio la “verdadera diferenciación” res-pecto al resto de las enseñas de la distribución. Como resalta el res-ponsable de Markant, “tener una fruta de calidad, y una carnicería y una charcutería con referencias irresistibles, así como unos bue-nos comerciales en todas estas secciones, es vital para atraer al consumidor final y ganarse su confianza. Euromadi, a través de esta filial, intenta dar cobertura a esta serie de necesidades para que sus socios sigan ganando cuota de mercado”.

• Non food, que se ocupa de la gestión de todos los productos de bazar y textil representa el 20% del total de las ventas.

• Alimentación, que aglutina el gran grueso de las ventas –un 80%- y se divide, a su vez en dos ramas: alimentación seca y frescos —frutas y hortalizas y cárnicos—.

Precisamente, los productos fres-cos son para la división Markant un área “absolutamente estratégica y fundamental”, ya que representan más del 50% de las ventas en las

fundamental” y que viene exigido desde el consumidor final. Junto con el precio, el socio de Euromadi pide cada vez más y mayor agilidad en la anticipación a las futuras tendencias del mercado. “Precisamente en estos momentos de dificultad, Markant debe estar más que nunca al lado del socio, ofreciéndole una estrategia comercial ágil, en línea con la lógica cambiante del mercado”, sentencia.

Dos ejes estratégicos:alimentación y non foodHoy, este importante pilar para Euromadi está compuesto por dos líneas de negocio:

JOSEP FIGUERASSUBDIRECTOR COMERCIAL DE EUROMADI Y DIRECTOR DE MARKANT

“En estos momentos de dificul-tad, Markant debe estar más que nunca al lado del socio, ofrecién-dole una estrategia comercial ágil, en línea con la lógica cam-biante del mercado”.

Markant es la filial de Euroma-di que centraliza las compras de alimentación y no alimen-tación.

En 2012 Markant creció un 3,6% más respecto al año anterior.

Alimentación representa el 80% de las ventas totales y se divi-de en secos y frescos —frutas y hortalizas y productos cárnicos—. Non food, por su parte, aglutina el 20% restante y su función es complementar la oferta de alimen-tación en los puntos de venta.

Frutas y hortalizas creció un 17% en valor y un 25% en volu-men el año pasado.

En cárnicos, la combinación entre producto nacional e in-ternacional ha permitido crecer un 18% más respecto al año anterior.

Las relaciones comerciales con los proveedores son la clave que permite conseguir precios competitivos para sus socios a través de compras por volumen.

LAS CLAVES

25C84 EUROMADI 20 AÑOS

EUROMADI A FONDO


Para conseguirlo, la fi lial cuenta con dos divisiones encargadas de gestio-nar el producto fresco:

1 Markant Frutas y Hortalizas EMDTal y como comenta Iñaki Olaizola, director adjunto Markant España, las frutas y hortalizas es una de las ramifi caciones de Markant que mejor evolución ha presentado en 2012, cerrando el ejercicio con un aumento del 17% sobre el año anterior. Como explica el directi-vo, estos buenos resultados son consecuencia de una estrategia comercial basada en tres importan-tes focos:

El mercado nacional. Gracias a la suma de dimensiones, las negociaciones con los provee-dores permiten a Euromadi unas compras conjuntas que garantizan la máxima rentabilidad y calidad. La plataforma de distribución ubicada en Mercamadrid es la

encargada de proveer al socio con productos hortofrutícolas nacio-nales.

Importaciones. Este es uno de los ejes estratégicos que está teniendo un crecimiento de dos dígitos gracias a las economías de escala. Hoy la compañía ejerce de importador de sus asociados, y sólo en 2012 compró en el merca-do exterior 200 contenedores pro-venientes de puntos geográfi cos tan diversos como Chile, China, Costa Rica, Panamá, Perú, Francia o Italia. En este capítulo, Olaizola prevé que para 2013 se alcancen los 300 containers importados, un 166% más.

4º y 5ª gama. La innovación en frutas y hortalizas a través de soluciones convenience está expe-rimentando crecimientos sorpren-dentes, con incrementos del 32% respecto al año anterior. Envasada bajo su marca propia Alteza,

esta categoría se encuentra en pleno proceso de reformulación y próximamente saldrá al mercado con nueva imagen y nuevas re-ferencias, “lo que conllevará una mejora de la rentabilidad y optimi-zación de surtido para los asocia-dos”, añade el directivo. Ensala-das listas para consumir, verdura y fruta ya cortada, preparados para sofritos, sopas, menestras… son los grandes ganadores en los lineales.

2 Markant Servicios Cárnicos EMDCon un incremento del 18% más en relación al año anterior, esta división pivota sobre dos ejes estratégicos:

Mercado tradicional. Euromadi dispone de diferentes salas de despiece y envasado por toda la península ibérica, desde las que expiden productos como la ternera gallega o la asturiana. Asimismo, realizan importaciones de los mer-cados europeos —ternera y lechazo holandés y cordero italiano, ambos productos de temporada—. Esta combinación ha permitido que las ventas de productos cárnicos tradicionales haya experimentado en 2012 un crecimiento del 18% respecto al año anterior.

Proyecto avícola. Se inició en 2009 y consiste en negociaciones de un precio estable para todo el año. Eso signifi ca que en los meses

Convenience. La 4ª y 5ª gama se alzan como los segmentos con me-jor evolución, con un incremento del 32% sobre 2011.

Frescos. Son un eje estratégico para la central, ya que más del 50% de las ventas de sus socios proviene de estos productos.


de verano, cuando el precio de las aves es más elevado, los asociados que forman parte de este proyecto siguen ofreciendo el producto al mismo precio, lo que se traduce en importantes mejoras signifi cativas. Según Olaizola, a día de hoy este proyecto ha incrementado un 42% su facturación con respecto al ejercicio anterior.

En relación a la gestión de frescos, la pescadería no se encuentra entre los planes más inmediatos de Euro-madi, aunque el directivo no descar-ta la entrada en esta categoría en un futuro a medio-largo plazo.

La no alimentación completa la ofertaComo comenta Iñaki Olaizola, el ob-jetivo de Markant No alimentación es buscar las oportunidades de negocio que pueden brindar estas categorías: “Buscamos que, cuando el cliente vaya a por sus productos de alimen-tación, se encuentre también con productos de bazar, menaje, textil o electrónica que también son necesa-rios para el hogar y que, de no estar presentes en el supermercado, iría a buscarlos a otro tipo de tiendas”.

Aunque lento, el crecimiento de esta sección entre sus asociados avanza a través de tres acciones clave:

1 Exposiciones y campañas. En su sala de exposiciones se presentan las diferentes campañas de tempo-rada, como camping playa, escolar, textil-calzado, juguetes y navidad. A estas exposiciones acuden los socios, para realizar los pedidos “in situ”. Así, unifi cando los volúmenes, se emiten los pedidos directamen-te a origen (China, Taiwán, India), desde donde llegan por vía marítima y se redistribuyen a los asociados, obteniendo así unos precios muy competitivos.

2 Acciones In&Out. Son las accio-nes promocionales. Markant ofrece surtido de productos de no alimen-tación por un determinado periodo de tiempo.

3 Módulos de no alimentación. En 2012 se creó un surtido de 16 módulos para productos de non food, entre los que destacan menaje de mesa y de cocción, utensilios de cocina, ordenación y plásticos, puericultura, party o papelería. Todos ellos son “clusterizables”, en función de las necesidades de los diferentes supermercados de nues-tros asociados. Este proyecto ha arrancado en 261 puntos de venta de 4 de sus asociados, alcanzando a lo largo de todo el año una media de ahorros del 25% en los precios de coste de los asociados y sin necesi-dad de tener ninguna mercancía en sus almacenes.

Tal y como señala Olaizola, el proyec-to de non food de Markant comer-cializa y distribuye en exclusiva una amplia gama de artículos de im-portación y de fabricación nacional con una “excelente relación calidad-precio”; un surtido que se completa con una gama de marca propia bajo el nombre de AMK. Según el respon-sable, esta división es una oportuni-dad de crecimiento para los socios por tres motivos: el trabajo ya viene realizado desde la central, parte de unos precios muy competitivos en el mercado gracias a la compra conjun-ta y además supone cero stocks en sus almacenes.

Complemento. Non food pretende ser el complemento a la alimentación y atraer compras propias de otros nichos de mercado. En la imagen, exposiciones de juguetes y de mobiliario de exterior.

Precio. Es la variable más buscada por el con-sumidor y el obje-to principal de las negociaciones de Euromadi con los proveedores.

IÑAKI OLAIZOLADIRECTOR ADJUNTO DEMARKANT ESPAÑA

“Las frutas y hortalizas es una de las ramificacionesde Markant que mejor evolu-ción ha presentado en 2012”.


Cuando la situación económica cambia las reglas del juego, las em-presas tienen dos alternativas: que-darse inmóviles a la espera de que cese el temporal o bien agudizar su ingenio, adaptándose a las nuevas pautas que fi ja el mercado. Este es el caso de Euromadi que, asumien-do el nuevo contexto económico como un reto y una oportunidad para crecer, ofrece a sus asociados un surtido de productos efi ciente y equilibrado, que combina las princi-pales marcas de fabricantes con una innovadora gama de marcas propias, que constituyen una oferta comple-mentaria y de valor diferencial.

La sociedad responsable de diseñar un completo y equilibrado portfolio de marcas dentro de la compañía es Desarrollo de Marcas S. A. Su función principal es conjugar las necesidades en cuanto a productos de marca propia con las máximas


MDD Equilibrio calidad-precioSurtido, rentabilidad e internacionalización. Estos son los tres pilares básicos sobre los que se susten-ta la estrategia de marcas propias de Euromadi. Un surtido rentable, equilibrado e innovador, en línea con las últimas tendencias de consumo que apro-vecha al máximo las sinergias internacionales que proporcionan las economías de escala orientadas a mejorar la rentabilidad y calidad de los productos.

Marca propia. El enfoque es más defensivo que es-tratégico. La partici-pación media de la MDD en los puntos de venta de los socios sólo va del 15% al 20%.

prestaciones en innovación, calidad y creatividad para proveer a sus so-cios, la mayoría de ellos con una red de establecimientos de proximidad. Como subraya Josep Figueras, sub-director comercial de Euromadi, el hecho de desarrollar marcas propias para puntos de venta cuyo espacio de venta oscila entre los 400m2 y los 900m2 —un 40% menos referen-cias respecto a las grandes superfi -cies—, hace que generar un surtido óptimo, sin carencias ni excesos, sea un desafío cuya “excelencia sólo puede lograrse por la vía de la efi ciencia”.

Tal y como explica el directivo, la estrategia comercial de la MDD de sus socios obedece “a un enfoque defensivo más que estratégico”, con el fi n de dar respuesta a las opciones de precio que demanda el consumidor. De hecho, en sus pun-tos de venta la participación media va del 15% al 20%. Y, aunque, en su opinión, los retailers asociados a la central “tienen muy claro” que las marcas de fabricantes son las que generan mayor valor en los lineales, los atributos de la marca propia de-ben perseguir el objetivo de “gene-rar el mayor tráfi co posible”.

Un amplio abanicoPara cumplir con tal fi nalidad, Eu-romadi incluye una oferta de 4.500 productos de marca propia. Marcas como Alteza y Spar —alimentación seca y productos frescos—, Centra


y droguería moderna. con la re-ciente creación de Lola Make Up By Persé, una línea de perfumería de alta gama exclusiva para los socios de este canal.

Máxima calidad y seguridadSegún explica Figueras, el hecho de que las marcas propias de Euroma-di sean compartidas por distintos socios obliga a la central a ser muy exigentes en los controles de calidad, análisis, catas y auditorías, para asegurar que los productos cumplen e incluso superan las ex-pectativas. “Un error en la trazabi-lidad de cualquier producto no sólo dañaría la imagen de un socio en concreto, sino de todo el colectivo que ofrece estas marcas” aclara.

En este sentido, la garantía es una de las cuestiones más importantes

Line y Crowe —higiene personal—, Se-lex —droguería—, Tandy —pet food—, Vivó y Vivó Chef —canal mayorista y cash & carry respectivamente—, o Perfect Beauty —línea de cosméti-ca—, conforman el abanico de MDD del grupo y abarcan todas las seccio-nes del supermercado —alimentación y no alimentación—, así como la parte de cosmética, ofreciendo una gama complementaria con una excelente relación calidad–precio.

Higiene y belleza personal, apuesta estratégicaComo apunta Josep Figueras, una de las apuestas estratégicas de la central es la categoría de higiene y belleza personal, cuyas ventas se aproximan a las de alimentación y bebidas. La respuesta de la compa-ñía ha sido el reciente lanzamaien-to de Perfect Beauty, una línea de cosmética creada en colaboración con un partner especialista en este ámbito, que entra con fuerza en los lineales de sus socios y se suma a su oferta de marcas propias en esta categoría: Crowe y Juliette Crowe, Crowe for Men, Crowe for Kids y Centra Line. Por marcas, Figueras destaca que Juliette Crowe, la línea de champús y tratamiento capilar, entre otros, está teniendo una evolución muy positiva, llegando a colocarse como la referencia núme-ro uno en muchos de sus socios.

La compañía también da respuesta al canal especializado de perfumería

Euromadi desarrolla un amplio portfolio de marcas propias de distintas categorías a través de la sociedad Desarrollo de Marcas SA.

Actualmente gestiona 4.500 referencias de MDD a través de distintas marcas.

En 2012 Euromadi experimentó

un crecimiento del 22,17% en su facturación de MDD.

El volumen de cajas de marca pro-pia movidas en plataforma ascen-dió a cerca de 30 millones en 2012.

El departamento de desarrollo de marcas está formado por 17 personas.

LAS CLAVES

y, por ello, sólo el pasado año se realizaron más de 2.500 analíticas de productos para asegurar que la fi cha técnica de cada producto se corresponde con lo que “real-mente se sirve en las plataformas, almacenes y que fi nalmente acaba en los lineales”. En este campo, la central ha dado un paso más con la instalación de un software informático que permite conocer la composición y origen de todos los ingredientes de las más de 6.000 fi chas técnicas que gestiona.

Por otra parte, Figueras destaca los exigentes procesos por los que pasan los productos para conse-guir una calidad genuina. Sólo en 2012 se sometieron a más de 400 catas para asegurarse que la valoración fi nal del cliente es satisfactoria.


En 2010, después de detectar que una de las partidas de mayor gasto para los asociados son las primas de seguro, Euromadi decide constituir una correduría de seguros —AMK Seguros— para dar soporte en esta materia a las empresas asociadas. De este modo con la fi nalidad de aportar mayor competitividad a sus Asocia-dos, vía la reducción de costes (en las partidas de gastos e inversiones de productos y servicios de autoconsu-mo) Euromadi crea la nueva área de SVA —Servicios de Valor Añadido—.

Crecimiento exponencialDesde su creación, el departamento ha crecido a pasos agigantados, au-mentando la participación de los aso-ciados —de 26 en 2011 a 85 en 2012— y pasando de una oferta de productos y servicios que partía de 7 categorías


SVA: Servicios de valor añadido Un plus de ventajaspara el socioEn un entorno en el que la competitividad es una exigencia fundamental para seguir creciendo, la búsqueda de ventajas a través de la optimización de costes se ha convertido en una de las principales cuestiones en la agenda de trabajo de Euromadi. Por ello, en 2010 crea el departamento de Servicios de Valor Añadido (SVA), cuya misión es conseguir las mejores condiciones para sus asociados en sus principales partidas de gastos e inversiones, como energía, telefonía, seguros y envases y embalajes, entre otros.

Top 5 SVA. Se-guros, bolsas de plástico, combusti-bles, envasado de frescos y material de ofi cina.

Ahorro. La capaci-dad media de ahorro de los servicios SVA oscila entre el 5% y el 20%, en función de la categoría.


en términos de cobertura y prima. El directivo señala que en los dos pri-meros años de vida se han consegui-do mejorar entre un 20% y un 25% a igual o mayor cobertura las primas anteriores de los asociados que han contratado este servicio.

Otra de las grandes categorías es la de energía. En este punto, Rodríguez indica que la factura del suministro eléctrico es una de las que más ele-va el gasto de los asociados y, por ello, SVA ha desplegado un servicio dirigido a dar cobertura al socio en este capítulo. Actualmente la com-pañía también presta servicio de consultoría de efi ciencia energética.

Las bolsas de plástico son otra partida importante de gasto. En este campo la compañía está haciendo grandes esfuerzos por estandari-zar las referencias que utilizan los asociados, a través de un comité especialmente dedicado a ello que se encarga de analizar qué formatos de bolsas de plástico son los más usados y, a partir de ahí, busca un estándar para poder ser compe-titivos en la negociación con los proveedores. Asimismo, la empresa se está focalizando en buscar alter-nativas para reducir el uso de bolsas de plástico.

Rodríguez destaca la categoría de las comunicaciones (telefonía fi ja, móvil y datos), la mensajería, ren-ting o compra de fl otas de vehículos, como algunas de las categorías en las que el grupo está consiguiendo importantes ahorros.

El futuro de SVAAlrededor del 70% de los asocia-dos ya se benefi cian de alguno de los servicios de valor añadido que ofrece Euromadi y, tal y como señala Rodríguez, “cuantos más socios contraten los servicio de SVA, mayor será la capacidad de negociación y de mejora de los precios”. Para seguir creciendo en este ámbito, Euromadi ha creado un grupo de compras compuesto por algunos asociados estratégicos con el ob-jetivo de incrementar los ahorros a través de un nuevo método de negociación.

Calidad y ahorro aseguradosActualmente el catálogo de SVA está formado por 19 categorías de servicios y productos, entre las que destacan el Top 5 de categorías más contratadas: seguros, bolsas de plástico, combustibles, envasado de frescos y material de ofi cina.

La primera en el ‘Top 5 SVA’ es la categoría de seguros. Para poder ofrecer este tipo de servicio, Ro-dríguez explica que la fórmula más adecuada fue constituir la sociedad AMK, junto a ERM (Enterprise Risk Management), empresa del sector de la correduría. La fi nalidad, ofrecer mejores condiciones, ventajas y ga-rantías a los asociados analizando en primer lugar la idoneidad del riesgo a cubrir y negociando a continuación con las principales compañías ase-guradoras la opción más competitiva

SVA. El volumen de negocio gene-rado por el área de SVA ha crecido un 189% más que en el año anterior.

PEDRO RODRÍGUEZDIRECTOR ÁREA JURÍDICA Y SERVICIOS

“Alrededor del 70% de los aso-ciados ya se benefi cian de alguno de los servicios de valor añadido. Cuantos más socios contraten los servicios de SVA, mayor será la capacidad de negociación y de mejora de los precios”.

a un amplio abanico formado por 19 categorías en tan sólo un año. Un crecimiento patente en el volumen de negocio generado por el área, un 189% más que en el año anterior, en el que facturó 3,3 millones de euros.

Como apunta Pedro Rodríguez, di-rector del Área Jurídica y Servicios de Euromadi, “el potencial de una central de compras y servicios como Euromadi reside en la unión de la fuerza de 173 empresas que em-plean 80.366 personas”; unos datos agregados que dotan de una dimen-sión que SVA aprovecha, gracias a la negociación por volumen, para conseguir un ahorro signifi cativo en los gastos e inversiones que oscila entre el 5% y el 20%, en función de la categoría.


Siempre un paso por delanteLos inicios de la estrategia logística de Euromadi se remontan a 1995, cuando la compañía detectó la ne-cesidad de reforzar su negocio con una plataforma logística que ope-rase con grandes volúmenes para garantizar la máxima competitividad en los precios. Esta apuesta la hizo pionera en su sector al ser una de las primeras compañías en ofrecer a sus asociados una infraestructura logística de estas características. Si-guiendo en esta línea emprendedo-ra, Euromadi ha trabajado durante todos estos años con el foco puesto en la optimización de los costes, la flexibilidad y el servicio al socio.

Tal y como apunta Alfonso Morales, director de logística de Euromadi, los servicios logísticos de la central están enfocados a facilitar la fun-ción del grupo como “nexo de unión entre los socios y los proveedores”. En esta línea, su fuerza permite que sus socios —distribuidores de menor tamaño en el escenario español— “puedan sobrevivir en este complica-do entorno”. A tenor de ello, destaca que la compañía forma parte de Eu-ropean Marketing Distribution (EMD AG), concierto europeo que permite


Supply chainPieza clave en la creación de valorEn un contexto en el que el ajuste de los costes es una condición sine qua non para ganar com-petitividad y eficiencia, Euromadi se ha marcado como prioridad ofrecer a sus asociados la máxi-ma excelencia en la gestión de la cadena de suministro.

establecer acuerdos con los provee-dores transnacionales y participar en la transformación de los mercados, tanto en relación a productos como a gestión. Una alianza que les ha permitido aprovechar sinergias en el capítulo logístico y tener una red como la actual, dotada de las últimas tecnologías y con “un alto nivel de excelencia en el servicio”.

Un oferta logística integradaEn España, la compañía cuenta con 3 plataformas que aglutinan más de 16.000m2 repartidos en sus centros de la Comunidad de Madrid Valdile-cha —con opciones multitemperatura para gestionar productos a tempe-ratura ambiente y refrigerados—, Mercamadrid —con productos con-gelados— y un tercer bloque ubicado en Loeches que da cobertura tanto a la nueva línea de cosméticos y bazar como a la MDD de nuevos asociados.

Respecto a los sistemas, las centrales se valen de las últimas tecnologías de comunicación a través de los es-tándares de intercambio electrónico de datos que promueve AECOC, de la radiofrecuencia y de la preparación de pedidos con voz, lo que facilita una gestión de pedidos óptima.

ALFONSO MORALESDIRECTOR DE LOGÍSTICA DE EUROMADI

“Euromadi cuenta con una red logística integrada cuyo objetivo primordial es ofrecer a nuestros asociados el mayor nivel de efi-ciencia, competitividad, nivel de servicio y excelencia logística”.


Gracias a la confi anza depositada por socios y fabricantes, la central gestionó en 2012 la mercancía de 170 fabricantes, manipuló 30 millones de cajas de más de 4.000 referencias que entregó a 130 puntos de entrega diferentes. Unas magnitudes que suman un total de 25.000 toneladas de produc-to movilizadas sólo en el pasado ejercicio.

Un futuro para superarseEntre los proyectos de cara a futuro, Euromadi tiene previsto abrir su red logística a los artículos de marca de fabricante, con el objetivo de reforzar las relaciones comerciales fabricante-asociado, mejorar el nivel de servicio y transmitir al asocia-do las mejoras de competitividad. Asimismo, otras cuestiones impor-tantes en este área son: una mayor efi ciencia del sistema, desconges-tionar las zonas de recepción, y por último, contribuir a la mejora de la sostenibilidad del sistema, con menos camiones, menos kilómetros en el global y emitir menos gases a la atmósfera.

Todo este despliegue logístico ha hecho de Euromadi uno de los ma-yores referentes en supply chain de nuestro país. Competitividad, fl exi-bilidad, efi ciencia y nivel de servicio son sus grandes señas de identidad, y las piezas clave de una gestión logística de excelencia, que ha per-mitido a Euromadi diferenciarse y crear un servicio de verdadero valor para sus socios.

reposición a los fabricantes, nivelan-do el stock en plataforma. También organiza el transporte de recogidas, en paralelo con el de entregas, para aprovechar al máximo la capacidad de los camiones —realizando una logística inversa que alcanza hoy el 80% del volumen generado—. Con ello la compañía consigue, asimis-mo, menor tráfi co de pedidos, de entregas y de la congestión de las plataformas, provocando, a la vez, un menor impacto medioambiental.

Esta moderna infraestructura se completa con una fl ota de transpor-te 100% subcontratada, pero con camiones trabajando en exclusiva, que cubren los envíos a las plataformas de distribución de los asociados pero tam-bién las entregas a camión completo, combinadas con recogidas en fábrica para cerrar circuitos y, cada vez más, las entregas directas a punto de venta.

Un partner para la excelenciaPara ofrecer el máximo nivel de ser-vicio y a la vez mejorar la productivi-dad año a año, la central cuenta con la colaboración de FrioValdi, su ope-rador logístico en régimen de open book. Este partner se encarga de recibir los pedidos de los asociados, consolidarlos y generar pedidos de

En 1995 nace su primera plata-forma logística con el objetivo de optimizar costes y ganar efi ciencia.

En España cuenta actualmente con 3 plataformas logísticas que suman 16.000m2 de superfi cie.

Logística subcontratada en exclusi-va a FrioValdi.

Entrega a más de 130 plataformas y gestiona la mercancía de 170 fabricantes.

Realiza la logística inversa del 80% de las mercancías que moviliza.

En 2012 manipuló 30 millones de cajas de más de 4.000 productos que suman un total 25.000 tonela-das de producto.

LAS CLAVES

Nueva plataforma. La tercera plataforma logística de Euromadi da cobertura a la nueva línea de cosméticos y a la MDD de nuevos asociados.

Claves. Competitividad, fl exi-bilidad, efi ciencia y nivel de servicio al socio defi nen la gestión logística de Euromadi.


ANA MARTÍNEZ MONEO C84

El debateMotivos para la preocupación y motivos para el optimismoEl mundo está cambiando a una velocidad insólita y con él los hábitos de compra del consumidor y su relación con las marcas. Con motivo del 20 aniversario de Eu-romadi, hemos reunido a un nutrido grupo de distribuidores y proveedores de la central para debatir cuestiones tales como: ¿Qué motivos tiene hoy el sector para la preocupación o el optimismo? ¿Qué cambios se están produciendo en el consu-midor y en el mercado? ¿Cómo están evolucionando los márgenes comerciales? ¿Cuál es la agenda de prioridades de la industria y la distribución? ¿Cuáles son las claves para dirigir y gestionar las empresas en este contexto de crisis? Interesan-tes reflexiones de las que recogemos un resumen en estas páginas.

C84 EL DEBATE


JUAN PASCUAL Consejero delegado de El Árbol “La lucha por ver quién es más barato y competitivo

puede convertirse en un peligro para la superviven-cia del sector”.

LUIS OSUNA Consejero delegado de Covirán “El éxito es para quien se adapta más rápidamente

a las demandas del consumidor”.

IGNACIO GARCÍA CANO Director general de Grupo Leche Pascual “Tres conceptos serán críticos hacia futuro: diferen-

ciación, revalorización y competitividad”.

ÁNGEL MEDINA Presidente de Cencosu “Hay que pensar a medio y largo plazo y no siempre

a corto, y trabajar de manera conjunta para seguir creciendo”.

ARTURO PÉREZ WONGDirector general de alimentación de Heineken “Necesitamos un cambio en los paradigmas de ne-

gociación para abrir la puerta a un desarrollo con-junto de la categoría”.

JOSÉ JUAN FORNÉS Director general de Juan Fornés Fornés, S.A. —Supermercados Masymas— “Haremos lo que haga falta para diferenciarnos y

ayudar al consumidor en su economía doméstica, que cada vez está más encogida”.

JORDI MIRÓDirector general comercial y de nuevos negocios de Danone “El futuro pasa por romper algunas reglas del juego

y establecer un buen partnership con la distribución para probar cosas nuevas”.

BERNARD MEUNIER Consejero delegado de Nestlé España “Necesitamos líderes que sepan actuar más rápi-

damente en una situación de mayor incertidumbre, asumiendo riesgos y aprendiendo de los errores”.

Modera ANTONI FONTDirector general Euromadi “Euromadi asume el reto de seguir consiguiendo los

máximos ahorros para sus socios, y continuar sien-do el nexo de unión con la fabricación”.

Intercambio de opiniones. Industria y distribución hablan sobre el presente y el futuro del gran consumo.

LOS PROTAGONISTAS


EL DEBATE

En el contexto actual, en un mo-mento especialmente complicado para la economía y el tejido indus-trial del país, reunir a ocho empre-sas de la industria y la distribu-ción para analizar qué está pasan-do en el sector de gran consumo, compartir inquietudes y buscar soluciones conjuntas para afrontar estos momentos de dificultad, es todo un reto y un privilegio.

Cada uno de los participantes en este debate está al frente de em-presas exitosas, que conjugan cre-cimiento de ventas y rentabilidad. Seguro que sus experiencias y opiniones pueden inspirar y ser de interés para otras compañías.

El contexto actual. ¿Motivos para la preocupación o el optimismo?Antoni Font. El ministro de econo-mía ha dicho recientemente que la cifra del PIB prevista para 2013 y que ofreció en octubre (-0,5%) no se alcanzará y que se va a acercar a las previsiones del FMI (-1,5% o -1,6%). Además, el consumidor espa-ñol está perdiendo poder adquisitivo (un 6% de media en los últimos tres años) y se confirma el estancamien-to de la población —200.000 ciuda-danos menos que el año pasado—.

Por otra parte, los datos de merca-do muestran que 2012 acabó con estancamiento pero, en cualquier caso, con una cifra positiva (entre el 0,6% y el 1%). Por tanto, es verdad que vivimos una situación muy com-plicada, pero también es cierto que nuestro sector está resistiendo. En este contexto, ¿cómo prevéis este año?

Juan Pascual. Desde el punto de vista del consumo, éste es sin duda el peor de los 6 años de crisis. En mi

opinión por tres factores: el paro si-gue creciendo —y a más paro menos disponibilidad y menos consumo—, no fluye el crédito —y si no fluye el crédito, las compañías no invier-ten y por tanto no pueden generar empleo— y todo ello deriva en más miedo, lo que se traduce en menos consumo.

De todos estos factores, el que más me preocupa es la fluidez del cré-dito. Todos teníamos la esperanza —porque así nos lo habían vendido— de que la hoja de ruta de la remode-lación bancaria acabaría en junio de este año, y que a partir de ahí fluiría el crédito. Probablemente termine en junio (aunque no está tan claro en el caso de las cajas), pero lo que sí está claro es que este año no va a fluir el crédito porque los propios bancos todavía necesitan avanzar en sus propias restructuraciones, consolidar lo que han adquirido y rentabilizarlo. Y veremos a ver qué pasa el año que viene. Por supuesto, el miedo va a seguir aumentado, con lo cual las perspectivas de aquí a final de año no son buenas.

Por otra parte, empieza a aparecer un fenómeno nuevo, consecuencia de todo esto: la lucha por ver quién es más barato y competitivo, pen-sando que esa es la solución. Si este fenómeno continúa al mismo ritmo, se puede convertir en una amenaza

para los balances de las compañías. Este es el gran peligro de este año. A mi juicio, lo inteligente sería cen-trarse más en el cliente y en sus necesidades y satisfacerle mejor.

Arturo Pérez Wong. Otro elemento a tener en cuenta es el déficit: si no conseguimos reducir su peso puede llevar a adoptar nuevas medidas im-positivas que pueden contraer aún más el consumo. Y tenemos como ejemplo lo que sucedió en septiem-bre de 2012 con la subida del IVA, que para nosotros fue probablemen-te el peor trimestre en mucho tiem-po, tanto en el canal alimentación como en el de hostelería. Ahora, la duda está en qué podemos hacer si esto continúa y si se vuelven a subir los impuestos.

Juan Pascual. Estoy de acuerdo, pero hago un matiz. Hay una pa-labra que seguramente repita a lo largo del debate y es ‘responsabi-lidad’. Falta responsabilidad en las instituciones públicas en cuanto al gasto. Se sigue gastando demasiado dinero público, que va detrayendo automáticamente el que necesita el sector privado para reactivarse.

Luis Osuna. A mí me gustaría dar un mensaje de optimismo, aunque sea lejano. Los datos que tenemos son claros: la demanda interna ha caído, el nivel de consumo privado está en


términos negativos, la desconfianza del consumidor es evidente porque no consume, hay una menor dispo-nibilidad económica en las familias... Pero hay un dato positivo de la eco-nomía española, y es que ha au-mentado su productividad, aunque también es verdad que, dentro del ámbito laboral, viene dada en gran parte por el aumento del desempleo. Este hecho nos sitúa en una buena posición para abordar retos en un futuro desde el punto de vista de la competitividad.

Aunque las previsiones son de de-crecimiento, si las próximas medidas del Gobierno no son drásticas —otro incremento del IVA, por ejemplo—, si se incentiva la inversión y se hacen también algunos ajustes que faltan, a final de año podremos empezar a ver cierto estímulo en la inver-sión y el consumo que cambiará de tendencia. Si en 2013 conseguimos levantar un poco la situación, 2014 será un buen año.

También estoy de acuerdo con Juan. Industria y distribución tenemos una responsabilidad importante a la hora de fijar los precios, de trasla-dar al mercado ese incremento que pueda haber tanto en la producción como en las materias primas, y que muchas veces no se traslada y va a costa de perder margen y compe-titividad y entrar en una guerra de

precios en la que seguimos inmer-sos y de la que aún nos va a costar mucho salir.

Ignacio García Cano. En mi opinión, el mayor problema que tenemos las empresas es la falta de financiación, sobre todo las empresas locales que no contamos con el apoyo de una multinacional. Este país está lleno de ideas y de gente con capacidad de llevarlas a cabo. No obstante, el grifo cerrado por el sector finan-ciero nos está limitando muchísimo nuestras capacidades.

Otro elemento importante a tener en cuenta es la banalización de prácticamente todo: marcas, valo-res, culturas… Nuestra responsabili-dad es acabar con esa banalización para que el consumidor entienda que hay muchas opciones, que so-mos diferentes, que todos tenemos nuestra legitimidad, que nuestras propuestas tienen sentido, y que no todo es cuestión de precio y promo-ciones. Tenemos que luchar contra ella en todos los aspectos.

Ángel Medina. El problema que estamos sufriendo deriva de la pérdida de valores en la sociedad que ha habido en los últimos veinte años. No se ha valorado el esfuerzo, ni el sacrificio, ni la lucha, sino lo fácil, lo cómodo... Además, la clase política en general no tiene los pies en el suelo, no vive la realidad de la situación y todavía sigue ajena a las necesidades de los ciudadanos.

España es un país con múltiples posibilidades y capacidades, y lo ha demostrado porque es líder en muchos ámbitos. Hay gente muy capaz y creativa, aunque quizás los medios no se hacen eco de ello como deberían, y en su lugar sólo vemos casos de corrupción y la de-generación política y empresarial, y ese es uno de los grandes proble-mas. El actual grado de pesimismo de la sociedad es alarmante. Sería bueno que los medios de comuni-cación resaltaran también las co-sas buenas que tenemos, que son muchas. España tiene empresas punteras que están haciendo las cosas muy bien.

Si la clase política tomara conciencia de cuál es la situación real, sería un ejemplo que serviría para todos. Las empresas, cada uno de nosotros, te-nemos que mirar hacia dentro y ver qué podemos hacer para mejorar. Tenemos que estar continuamente planteándonos cómo superarnos. Se trata de una carrera por la me-jora continua, y todos en nuestras propias compañías tenemos que predicar con el ejemplo para que la gente sea consciente de que todos estamos en el mismo barco.

Una de las claves es que el equipo humano se sienta identificado con el trabajo que hace y con la filosofía y el proyecto de la empresa. También es fundamental escuchar al cliente. Él es nuestra razón de ser, tenemos que escucharlo y adaptarnos a sus necesidades.

Por supuesto, la financiación es indispensable. Es una pena que em-presas rentables tengan que presen-tar EREs e incluso cerrar por falta de liquidez. Es un disparate, y hay que ponerle coto.

¿La situación va a empeorar? Pro-bablemente sí. Seamos conscientes y preparémonos para lo peor, y así lo peor no será tan malo como nos hemos creído. Como dice el dicho, “no hay mal que cien años dure ni cuerpo que lo resista”. De esta va-mos a salir, estoy seguro.

Jordi Miró. Una demostración de que se hacen las cosas bien es que las exportaciones están funcionan-do. Por primera vez en 40 años las ventas internacionales están en unos niveles increíbles. Desgracia-damente esto no tiene un impacto en la demanda interna a corto plazo. Pero es de suponer, tirando un poco de optimismo, que a medio


plazo tendrá que tener un impacto directo. Vamos a ver si somos capa-ces entre todos de tener la pacien-cia necesaria.

Mientras tanto, es cierto que tene-mos que adaptarnos a esta situación —que será más duradera de lo que todos nos habíamos imaginado y hubiéramos querido— para ser más competitivos, lo que no significa vender más barato y banalizar todas las ofertas. Competitividad también es nuestra capacidad de sorprender al consumidor con innovación y una excelente ejecución, dos palancas que nos tienen que ayudar a salir de este hoyo. Y es que las cate-gorías o productos que están consiguiendo crecer son precisamente aquellos que dan al consumidor co-sas diferentes, que le sorprenden y

resuelven sus necesidades. Hacien-do lo mismo que hemos hecho los últimos diez años no vamos a salir de ésta ni vamos a ser capaces de impulsar el mercado. Si hacemos las cosas bien aquí seremos capaces de venderlas fuera.

Ángel Medina. La guerra de precios lleva a la ruina de las empresas. Es pan para hoy y hambre para maña-na. Este tipo de prácticas pueden llevar a la ruina no solo a una em-presa, sino a todo un sector e inclu-so un país. Siempre habrá alguien que pueda fabricar un producto más barato o traerlo de fuera.

José Juan Fornés. En mi opinión en la economía doméstica, la preocupación persiste: el desem-pleo aumenta y no se detiene, el fantasma de un incremento de IVA planea en la sociedad, la confianza baja y todo ello afecta directamen-te al consumo. No obstante, este sector está resistiendo la crisis mejor que ninguno. Tenemos que sentirnos afortunados, por lo que hay que seguir peleando, mejo-rando y buscando estrategias que nos diferencien respecto a nuestro entorno.

Por otro lado, los últimos datos macroeconómicos son positivos: la prima de riesgo baja, la ex-portación funciona bien, se están tomando decisiones sobre el gasto público que permitirán controlar el

déficit y la productividad va mejo-rando. Con esos indicadores ven-drá el cambio de ola. Para las em-presas que estén haciendo bien los deberes, el punto de partida será más exitoso. Ojalá sea 2014. Pelea-remos con fuerza para superar la adversidad. Con amigos como vo-sotros, seguro que lo conseguimos todos juntos.

Bernard Meunier. En Nestlé hemos conseguido crecer los tres últimos años en ventas locales y la verdad es que estábamos muy contentos… hasta la mitad del año pasado. A partir del verano de 2012, se pro-dujo una clara desaceleración del ritmo de ventas. Conseguimos ese crecimiento con innovación, que cada año adquiere más peso en las ventas. Las nuevas referencias han pasado de suponer un 10% de las ventas al inicio de la crisis a repre-sentar un 20% actualmente. El año pasado más del 18% de nuestras ventas procedió de nuevos produc-tos. Es más, lo que sucedió a partir del verano del año pasado especial-mente fue una desaceleración de las gamas tradicionales, es decir, lo que llevaba en el mercado más tiempo. Ahí sí ha habido una guerra de precios y una destrucción de valor que nos afecta a todos.

Cabe destacar también que la com-petitividad de nuestras empresas ha mejorado, y se puede ver en las exportaciones. Nuestras ex-

JUAN PASCUAL - GRUPO EL ÁRBOL

Insisto: si no hay formación, hay banalización. Si estamos de acuerdo, ¿por qué no empezar a corregir y ayudar a la distribución a eliminar referencias?

Hoy las diferencias de precio entre MDD y marcas de fabricante son elevadas y hay que reconducirlas.

Grupo El Árbol creció en 2012 un 1,5% en ventas, en gran parte gracias al conocimiento del cliente que nos aporta la tarjeta de fidelización.

En este entorno convulso la adaptación y papel de las centrales de compra será fundamental.

EL DEBATE

Juan Pascual. El 2013 es sin duda el peor de los 6 años de crisis.


portaciones crecen y ya suponen el 44% de la producción. Desde el ini-cio de la crisis Nestlé España ha in-crementado casi un 50% sus ventas internacionales. La razón principal-mente ha sido el gran esfuerzo en la contención de gastos y salarios, así como en el cambio de mentalidad. De hecho, las exportaciones están a tope. España es el único país de la UE que ha mantenido intacta su cuota del comercio mundial durante los últimos cinco años, incluso Ale-mania ha perdido cuota. El sector agroalimentario tiene una gran ca-pacidad, que todavía se puede mejo-rar y potenciar.

En la demanda interna hay clara-mente un problema, especialmente en los últimos meses. Hemos pa-sado de una crisis de deuda a una crisis de demanda tanto en España como en el resto de la UE. Toda esta austeridad obligada se traduce en menos consumo. En Estados Unidos o Asia pasa lo contrario: alimentan la demanda interna aumentando deuda pública y devaluando su mo-neda. ¿Cómo reaccionar ante este contexto? Lamentablemente, poco podemos hacer aparte de poner al consumidor en el centro de todas las decisiones. El consumidor lo está pasando muy mal y más que nunca hay que ayudarle a pasar un muy mal momento que va a durar por lo menos un par de años más. Esto no significa necesariamente bajar los precios, porque esto no ayuda a nadie; todo lo contrario, es un círcu-lo vicioso de menos ingresos, menos inversiones, menos empleo… Lo que hay que hacer es darle nuevas solu-ciones más asequibles, adaptadas a este difícil contexto.

Los cambios en el consumidor y la respuesta de las empresasAntoni Font. Aunque estamos en un mercado que se mantiene, sí observamos cambios profundos en el comportamiento del comprador. En 2010 sólo un 21,7% de consumi-dores declaraba que el precio era su único driver de compra mientras que ese porcentaje es del 26% a

día de hoy. Además, el consumidor nos dice que el 70% de las deci-siones las toma delante del lineal y que su motivación de compra más importante es la promoción. Parece que el consumidor está avanzando hacia un desapego a las marcas, acercándose cada vez más a opcio-nes de precio. En vuestra opinión, ¿este comportamiento viene más por el impacto económico o por la falta de ideas o nuevos plan-teamientos, presentando al precio como único argumento de venta? ¿No nos estaremos olvidando de darle otros razonamientos al con-sumidor?

Jordi Miró. El consumidor lo está pasando mal porque tiene menos recursos o incluso no los tiene. Esta realidad nos ha llevado a todos a ejecutar tácticas de corto plazo que, probablemente, están retroalimen-tando esta situación. Incluso los que todavía tienen trabajo también se han sumado en esta dinámica. El miedo ha estimulado esta situación.

El año pasado hubo dos momen-tos clave: los meses de mayo y septiembre, y coincidieron con medidas de austeridad del gobier-no. Seguramente, estas medidas al final no se han ejecutado a los niveles que se había pensado pero, sin embargo, la reacción del consu-midor ha sido radical. En realidad el IVA no ha hecho subir tanto los

ARTURO PÉREZ WONG - HEINEKEN

Lo que necesitamos los fabricantes es la confianza del retailer para poder desarrollar la innovación.

Estamos dispuestos a compartir nuestras experiencias y aprendizajes con la distribución. Podría suponer una herramienta que nos permitiría ir más allá.

Tenemos que encontrar soluciones a medida de los com-pradores de hoy, pero nos enfrentamos a un monstruo, la MDD.

La MDD es la que está tirando del consumo. ¿Cómo y cuán de sostenible es este modelo y hasta cuándo?

Arturo P. Wong. La innovación es uno de los mejores medios para conte-ner a la marca de la distribución.

EL DEBATE


precios; sin embargo la demanda ha caído en picado. El factor psico-lógico es muy importante. El miedo a un futuro incierto está provocan-do grandes cambios en los hábitos de consumo.

Arturo Pérez Wong. Se dice que el sector de alimentación y bebidas está resistiendo mejor la crisis que otros. Pero yo me haría la pregunta de cómo está resistiendo o a través de quién. Si analizamos los distintos sectores que lo componen veremos que, sobre todo, es la marca de la distribución la que está tirando del mercado. Lo que me cuestionaría aquí es cuán de sostenible es este modelo, y hasta cuándo.

Lo hemos dicho antes: fabricantes y distribuidores tenemos que hacer un ejercicio conjunto de responsabi-lidad. Tenemos que ser conscientes de que este modelo se está acaban-do. No creo que la promoción sea mala; el problema es que nos han inducido a tener que promocionar para reducir el diferencial de precios que tenemos con la marca de la dis-tribución.

Y la otra pregunta que nos tenemos que plantear: ¿es correcta la polí-tica que la marca de la distribución está llevando a cabo a día de hoy? Porque esto está generando un modelo, un círculo vicioso, del que veo difícil salir. Tenemos que en-

contrar soluciones a medida de los consumidores —lo estamos hacien-do prácticamente todos—, pero nos enfrentamos a un monstruo, que es la MDD.

Llegará un momento en que las em-presas no podremos reducir más los costes fijos. Se agotan las medidas que podamos tomar para mejorar nuestro flujo de caja. Entonces habrá que recortar en publicidad, inversiones e innovación, con lo cual se banalizarán aún más las marcas porque no hay vías para la diferen-ciación o el desarrollo de alguna ventaja competitiva.

Jordi Miró. Los márgenes están tan apretados que al final los riesgos son grandes para las empresas. En esta situación, seguramente el con-trol de los costes de cada referencia que hay en el lineal tendría que ser más exhaustivo que nunca y, por lo

tanto, tendría que reflejarse en las estanterías dicho coste en el precio de venta.

Arturo Pérez Wong. Pero en ambos sentidos, tanto del fabricante como de la MDD. Pero es curioso que el precio de la marca de fabricante, al menos en cervezas, haya caído un 2,8%, pero que el de la MDD lo haga sólo un 0,8%. La distribución ha sido capaz de repercutir al me-nos una parte de su incremento de costes variables, mientras que para la marca del fabricante es imposible. Aquí hay una política de márgenes comerciales que a lo mejor debiera revisarse.

José Juan Fornés. El punto de partida es que la economía fami-liar está cada vez más encogida y hay que ajustar los pocos recur-sos disponibles. Por eso hay un desvío del consumo hacia produc-tos más económicos y que la MDD aumente.

La preocupación por la situación es compartida y no va a tener una so-lución fácil. Si en el pasado la proxi-midad, el precio, la conveniencia y el servicio eran las principales

Ángel Medina. La guerra de precios lleva a la ruina de las em-presas. Es pan para hoy y ham-bre para mañana.

ÁNGEL MEDINA - CENCOSU

¿La situación va a empeorar? Probablemente sí. Seamos conscientes y preparémonos. Sólo así vamos a salir de esta.

Ya no se pueden planificar estrategias sobre la marcha. Tenemos que decidir qué camino queremos recorrer y qué queremos ser.

Las empresas tenemos que estar continuamente plan-teándonos cómo superarnos. Se trata de una carrera por la mejora continua.

Imaginación y flexibilidad serán los elementos que nos ayudarán a adaptarnos a los cambios que están por venir y a corregir el rumbo que nos marcarán.


BERNARD MEUNIER - NESTLÉ ESPAÑA

La austeridad obligada se traduce en menos consumo. En Estados Unidos o Asia pasa lo contrario: alimentan la demanda interna aumentando deuda pública y devaluan-do su moneda.

Bajar los precios no ayuda a nadie; todo lo contrario. Tenemos que dar al consumidor nuevas soluciones más asequibles, adaptadas a este difícil contexto.

Es increíble ver la rapidez con la que se mueve la eco-nomía china. Si en Europa no nos ponemos las pilas, nos van a pasar por encima ya. Tenemos la responsabilidad de entre todos acelerar ese cambio necesario.

Los distribuidores tienen la gran ventaja de que pueden ver cuáles son las mejores prácticas y proponer a los fabricantes que trabajemos con ellas.

motivaciones de compra, ahora el consumidor practica habitualmente la comparación de precios para ver dónde puede comprar cada artículo más barato.

No obstante, no todos vemos la marca de la distribución de la misma manera. Hay distribuidores —pongo como ejemplo mi caso— donde la cuota de MDD no pasa del 20% -y ya se habla de que la cuota es del 41,5%-. Nosotros en-tendemos que la última palabra la tiene siempre el consumidor y en nuestros lineales tenemos que ha-cer que MDD y marcas fabricante convivan de forma pacífi ca, y que sea el consumidor el que decida. Pero hay que tener en cuenta que los que lideran el mercado son los que están marcando el paso que los demás tendremos que dar, porque no podemos perder ni un solo cliente. Haremos lo que haga falta para diferenciarnos y ayudar al consumidor en su economía do-méstica.

Juan Pascual. Es bueno que en la medida que seamos más efi cien-tes bajemos los precios y demos respuesta a la necesidad del con-sumidor. Ahora bien, lo que no es tan bueno es cuando llegamos al extremo de hacer peligrar nuestros balances, lo que al fi nal destruye sector y país. Cada empresa es li-bre de elegir el camino por el que quiere ir.

También tenemos que reconocer nuestros propios errores —porque algunos hemos tenido todos— e inducir una respuesta a largo plazo. Tanto fabricantes como distribuidores hemos fi nanciado históricamente inefi ciencias. Aho-ra, tenemos que empezar a ser conscientes de que tenemos esas inefi ciencias y corregirlas. Este tema requiere tiempo. El proble-ma de esta dicotomía que se ha creado entre marcas no lo vamos a corregir en un año, ni en dos, ni en tres, pero sí es bueno que seamos conscientes de qué hay que hacer para empezar a cambiar el rumbo, tardemos el tiempo que sea. Lo que sí es cierto es que hoy las di-ferencias de precio entre la MDD y las marcas de fabricantes son ele-vadas y hay que reconducirlas.

Por otra parte, la distribución está sobredimensionada, todos lo sabe-mos. En plena recesión se siguen

abriendo supermercados nuevos en pueblos de 5.000 habitantes donde hay 7 supermercados. Son inefi cien-cias que hay que corregir. El proble-ma es que todo necesita tiempo.

Aquí incorporo dos refl exiones:

1 Es necesario incorporar en los programas formativos una asignatu-ra sobre educación nutricional que enseñe a los niños a distinguir las calidades de los productos, sus cua-lidades... Abogo también porque la propia industria fomente esta asig-natura pendiente.

2 Intentar contraatacar los men-sajes perniciosos de que el precio es lo más importante. Un ejemplo, es el de la leche. Si en el campo vale X y se le añaden procesos de valor aña-dido, al fi nal tiene que valer Y. Y esto hay que saber comunicarlo. Los productos tienen que tener un valor en función de sus calidades.

Ignacio García Cano. Leche Pas-cual opera tanto en la distribución organizada como en hostelería. Y he de decir que la distribución moderna está manteniendo su volumen porque hay una trans-ferencia brutal de la hostelería al supermercado. El mercado de alimentación creció el año pasado un 1% en la distribución moderna y en hostelería decreció un 5%. Por tanto, el mercado decreció un 2,5% de media.

EL DEBATE

Bernard Meunier. El con-servadurismo ya no vale. Hay que adaptarse a los cambios y a mu-cha velocidad.


IGNACIO GARCÍA CANO GRUPO LECHE PASCUAL

La responsabilidad de los fabricantes es revalorizar los productos y apostar por la salud y la nutrición.

España está lleno de ideas y de gente con capacidad de llevarlas a cabo, pero el grifo cerrado por el sector finan-ciero está limitando muchísimo nuestras capacidades.

El objetivo de Leche Pascual es dejar de ser “lecheros” para pasar a ser fabricantes de bebidas saludables. El consumidor está respondiendo bien.

Necesitamos iniciativas legislativas que ayuden a aliviar la presión al final de la cadena, que beneficiarían mucho al sector.

hay diferencias de calidad, pero no del todo. Y parte de la culpa es nuestra: ni lo hemos hecho suficien-temente bien ni probablemente con la suficiente fuerza.

Nuestra responsabilidad es evolucio-nar. En concreto, en el grupo esta-mos intentando dejar de ser “leche-ros” para pasar a ser fabricantes de bebidas saludables, que es mucho más que leche. Es un viaje que el consumidor está respondiendo bien y ayuda a atacar el problema de la banalización. Por ejemplo, hemos firmado una alianza con Unilever para trabajar con la marca Flora. La cuota de MDD en el mundo de los productos ‘beneficios para el cora-zón’ es bajísima porque se necesita credibilidad, tecnología y capaci-dades. También hemos llegado un acuerdo con el grupo farmacéutico Esteve para desarrollar productos que puedan adaptarse a la dieta del diabético. Ese es nuestro futuro, que pasa por revalorizarnos, sacar ideas nuevas, olvidar la obsesión por la marca distribuidor y apoyar medidas legislativas que liberen la cadena de valor de principio a fin.

Luis Osuna. En realidad, alguno de los cambios que vemos hoy en el consumidor ya se veían venir; la cri-sis lo que ha hecho es acelerarlos. El consumidor cuenta con mucha más información, conoce a los distribui-dores, sus precios… Es probable que la MDD gane todavía más peso en la cesta de la compra,

La discusión no está entre MDD y marca de fabricante. Yo no quiero tener una conversación sobre mar-cas de distribuidor, sino de cadena de valor y de revalorización, de salud y nutrición… Esa es nuestra responsabilidad. En este sentido, el Ministerio de Agricultura está im-pulsando una ley de sostenibilidad y valor de la cadena alimentaria. ¿Qué ocurre? Si desde el sector primario hasta el final de la cadena el precio al consumidor decrece, todos explo-tamos y el que más sufre es el sec-tor primario. Yo creo que iniciativas como las de aliviar la presión al final de la cadena, a través de reglamen-taciones y actividades legislativas, pueden beneficiar mucho al sector. El consumidor es consciente de que

porque todavía tiene recorrido. En Covirán, igual que en Masymas, en-tendemos que hay que dar libertad de elección porque si no estare-mos más próximos a un discount. Debemos saber dónde queremos situarnos. Determinados operadores tendrán difícil crecer a superficie constante y por eso tendrán que crecer en otro segmento, lo que su-pondrá abrir nuevos supermercados o entrar en otra dinámica.

Respecto a los avances legislati-vos, en mi opinión no sólo no van a servir para regular las relaciones fabricantes-distribuidores, sino que van a tensionar aún más esa rela-ción. Yo estoy de acuerdo en que la relación contractual se base en la negociación y que tenga unos con-dicionantes mínimos para eliminar las posiciones de abuso de poder, pero en lo que no podemos entrar es a regular en exceso un mercado. No tiene sentido que la Comisión Nacional de la Competencia abogue por la eliminación de la prohibición de la venta a pérdida —que a mi jui-cio sería una barbaridad— y que, por otro lado, el Gobierno haga una ley de mejora de la cadena alimentaria que regule en exceso esas relacio-nes y que, de alguna forma, penalice encubiertamente el desarrollo de la MDD. En el término medio estará probablemente la solución.

En este contexto, en Covirán hemos buscado el crecimiento principal-mente por la internacionalización.

EL DEBATE

Ignacio G. Cano. El mayor problema de las empresas hoy es la falta de finan-ciación.


Hemos entrado en Portugal, con dos plataformas logísticas y estamos construyendo la tercera. Hoy son ya 150 supermercados operativos en Portugal bajo la enseña Covirán. Y seguimos creciendo sostenidamen-te. En España también hemos cre-cido en compras a la cooperativa a superficie constante y hemos man-

tenido la cifra en ventas, sobre todo gracias a la inversión en moderniza-ción, diseño y cambio de layout de las tiendas. No todo es precio; estos elementos también están teniendo un impacto positivo en el consumi-dor. Con la proximidad, si va unida a confianza, el consumidor se siente muy respaldado.

Antoni Font. El consumidor cuenta con un presupuesto menor, y eso provoca la creencia de que el precio es lo fundamental y que por eso aumentan las ventas de MDD. Yo no estoy seguro de que este análisis sea el correcto porque la situación socioeconómica y el consumo de marca propia no siguen un

JOSÉ JUAN FORNÉS JUAN FORNÉS FORNÉS

Si en el pasado la proximidad, el precio, la conveniencia y el servicio eran las principales motivaciones de compra, ahora el consumidor practica habitualmente lo de com-parar los precios para ver dónde comprar lo más barato.

En Masymas la MDD no pasa del 20%. En nuestros linea-les MDD y marcas fabricante conviven de forma pacífica, y es el consumidor el que decide.

Tenemos que ahondar en la profesionalización y formación de nuestros equipos porque la calidad en el servicio es vital.

Los fabricantes en su conjunto están haciendo grandes esfuerzos para conseguir que la marca propia no se quede sola. Tenemos que agradecerles el esfuerzo que hacen.

EL DEBATE


patrón establecido, aunque sí lo sigue en las edades. Es decir, cuanto más joven es el comprador, mayor comprador de marca propia es. ¿No le estamos dando al precio más im-portancia de la que tiene y lo que nos estamos encontrando en reali-dad es un cambio en los hábitos de compra? Esto me lleva a la siguiente pregunta: si esto es así, ¿significa que el consumidor está dejando de ser marquista o está esperando una respuesta que nosotros no le esta-mos dando?

En términos de sostenibilidad, si extrapolamos el consumo que está teniendo el segmento de población de 35 años —que curiosamente es

uno de los que más gasto realiza en alimentación— a veinte años, el riesgo de que desaparezca una par-te muy importante del mercado es enorme. Por tanto, ¿qué no hemos trabajado con los nuevos consu-midores para que se muestren tan despegados de las marcas tradicio-nales?

Juan Pascual. Formación, formación y formación. El consumidor más senior vivió durante años la bonan-za económica y tuvo la oportunidad de acceder a marcas de calidad. El joven ahora no lo puede hacer. Esto sumado a que no está formado nu-tricionalmente, el resultado es que banaliza las marcas.

Bernard Meunier: También hay que contrastar las cifras de España con el resto de Europa. En este sentido, lo que se gasta en alimentación en distribución moderna en nuestro país es el 14% del presupuesto fa-miliar. Eso quiere decir que muchas veces el consumidor recorta su gas-to en la alimentación para dedicarlo a otras partidas, como tecnología, ocio, hipotecas… Y esto se debe a que no reconoce todo el valor que hay en la calidad del producto y en la dieta. Y es que se está perdien-do la dieta mediterránea, lo que está repercutiendo en un aumento preocupante de la obesidad infantil.

Estoy de acuerdo en que falta for-mación y concienciación en niños y padres. Por eso la industria tiene

que hacer un gran esfuerzo para educar y sensibilizar al consumidor sobre la importancia de la dieta, los hábitos saludables de alimentación, el ejercicio físico y, por supuesto, de la calidad de los productos.

España, junto con Portugal, es el único país de Europa en el que la marca blanca crece de forma tan rápida y precisamente en ambos países se dan las diferencias más elevadas de precio medio entre mar-cas líderes y MDD. Esto nos obliga también a reflexionar: ¿es conse-cuencia directa del elevado índice de paro? ¿Por qué no está pasando en Italia, Grecia o Francia, que también están viviendo su particular crisis? ¿Qué diferencia hay en la estructura del comercio, en los actores princi-pales, en el precio al consumidor? Reflexionemos sobre cómo evitar la destrucción de valor, sabiendo que la exportación viene potenciada y se nutre por los fabricantes y la di-ferenciación que ofrecen. Si desapa-rece esta presencia en el mercado local, desaparecerá también la parte de exportaciones.

El agroalimentario es el primer sector de la industria española, por delante de la automoción, la química… y somos el segundo en la economía nacional, por detrás del turismo. Con las perspectivas de exportaciones, especialmente, en países emergentes, sería una ca-tástrofe prescindir de esta base del consumo local.

JORDI MIRÓ - DANONE

El miedo a un futuro incierto está provocando grandes cambios en los hábitos de consumo.

Competitividad también es nuestra capacidad de sor-prender al consumidor con innovación y una excelente ejecución.

Las categorías que crecen son aquellas que dan al con-sumidor cosas diferentes y le sorprenden.

El incremento del IVA no ha hecho que suban tanto los precios; sin embargo la demanda ha caído en picado. El factor psicológico es muy importante.

Jordi Miró. Hay que dejar el miedo a un lado, probar y rectificar.


José Juan Fornés: El consumidor tiene que ajustar su presupuesto y comprar productos más económicos, como huevos, patatas, legumbres, etc. En este entorno, la marca propia juega hoy un papel determinante, pero llegará a un punto en que su cuota se estabilizará y no aumentará más. Los fabricantes en su conjunto estáis haciendo grandes esfuerzos para conseguir que la marca propia no se quede sola y os tenemos que agradecer el esfuerzo que hacéis. Creo que la visión del conjunto de socios de Euromadi es compartida.

Pienso que esto va a cambiar. Posi-blemente alguien no comparta esta visión pero yo lo veo así porque algunos consumidores ya nos lanzan mensajes de aburrimiento. Y ahí nosotros tenemos que demostrar que nuestros surtidos son variados y distintos a otros competidores. Tenemos que intentar arañar algún cliente, enamorar a otro…

Innovación, motor clave de crecimientoAntoni Font: En España tenemos ex-periencias que valorizan la categoría hablando de cosas distintas al precio. ¿Por qué esto no ocupa titulares? ¿Por qué no se define como la línea a seguir? Si sabemos que hay otras palancas con las que luchar, ¿por qué no profundizamos en ellas?

Arturo Pérez Wong: También habría que preguntarse sobre el modelo español: ¿permite el desarrollo de

la innovación? España hoy es proba-blemente el país europeo en el que la distribución ponderada de una innovación tiene menos peso. La media no supera el 35%. ¿Por qué? Lo que necesitamos las marcas es la confianza del retailer para poder desarrollar la innovación y no sé si la tenemos suficientemente.

Antoni Font: Cuando hablamos de innovación, ¿es innovación real, rup-turista, o ampliaciones de gama?

Arturo Pérez Wong: Hablamos de innovación real. De hecho, se ha demostrado también que, probable-mente, la innovación es uno de los mejores medios para contener a la marca de la distribución. El proble-ma que tenemos es cómo ampliar la llegada de esa innovación al consu-midor. La formación es fantástica, pero tardará mucho en el tiempo; la innovación es una palanca mucho más rápida y ágil. Pero, ¿cómo lo hacemos si no contamos con la con-fianza de la distribución para llegar al consumidor? Lo que necesitamos

ahora es vuestro apoyo para que podamos desarrollar una innovación conjuntamente.

Bernard Meunier: Hay que distinguir entre lo que llamamos innovación incremental, que es una variedad más de la gama actual, y la ruptu-rista y radical, que cambia las reglas del juego y permite crear nuevos segmentos y añadir valor tanto al distribuidor como al consumidor. La realidad es que el terreno de juego en el que podemos aprovecharnos de una apertura a la innovación se reduce año tras año, debido a que los actores con surtidos limitados son los que ganan cuota.

Comparto totalmente la idea de que la innovación es la palanca princi-pal para parar este círculo vicioso de destrucción de valor. Pero esto necesita una apertura al cambio por parte de todos. Recientemente he estado en China y es increíble ver la rapidez de su economía. La lentitud en la reestructuración que vivimos aquí allí no existe. Si no nos ponemos las pilas, nos van a pasar por encima ya. Por tanto, tenemos la responsabilidad de acelerar entre todos ese cambio necesario.

LUIS OSUNA - COVIRÁN

La productividad ha aumentado, lo que nos sitúa en una buena posición para abordar retos desde el punto de vista de la competitividad.

El papel de Euromadi será fundamental para dinamizar las relaciones comerciales, construir el futuro de otra forma y ser un vehículo magnífico para llegar al consu-midor.

Industria y distribución tenemos una responsabilidad importante a la hora de fijar los precios y de trasladar al mercado ese incremento que muchas veces al no hacer-lo va a costa de perder margen y competitividad.

No todo es precio; la modernización y diseño de las tien-das está teniendo un impacto positivo en el consumidor.

Luis Osuna. Si en 2013 conse-guimos levantar un poco la situa-ción, 2014 será un buen año.

EL DEBATE


Ignacio García Cano: Existe otra amenaza a la innovación: las copias. Todos tenemos la experiencia de que tres meses después de haber lanza-do un nuevo producto alguien lo ha copiado. Cuando todavía estás pe-leando por aumentar la penetración, tu innovación ya está en el mercado bajo MDD. Esto le quita valor a la in-novación, la banaliza, hunde de nue-vo el nivel de precios y se convierte en una razón más para no conseguir distribuciones ponderadas importan-tes. Un círculo vicioso.

Juan Pascual: Es cierto, pero hay que recordar que en los últimos años, en general, la fabricación ha ‘tuneado’, no ha innovado. Eso ha llenado los lineales de exce-sivas referencias y, ahora, el que lo hace bien tiene un problema: ¿dón-de colocar un nuevo producto?

Sí, una de las herramientas para combatir la MDD es la innovación. Pero seamos realistas: el líder de la

MDD es el que más rápido va en la innovación, mucho más que la in-dustria en muchos casos.

Insisto: si no hay formación, hay banalización. Si estamos de acuer-do, ¿por qué no empezar a corregir y ayudar a la distribución a eliminar referencias? Potenciemos esa inno-vación, dialoguemos de verdad.

Jordi Miró: Menos táctica y más es-trategia. No combinamos bien el cor-to y el medio-largo plazo. Tenemos que ser capaces de vender más ser-vicios y menos productos y de traba-jar mejor la estructura de costes. La táctica no nos permite profundizar más en cómo posicionarnos a medio y largo plazo. Tenemos que ver con-juntamente cómo podemos cambiar las reglas del juego para salir de este atolladero. Hay que moverse.

Luis Osuna: Estoy de acuerdo en que la innovación y la formación son dos palancas importantísimas. La

distribución debe ser prescriptora de la innovación, los hábitos salu-dables... Además, el driver salud va a ser un elemento a tener muy en cuenta en los próximos años. La res-ponsabilidad social de las empresas va teniendo su desarrollo. Cuando hacemos acciones conjuntas en el punto de venta estamos consiguien-do un impacto muy positivo. Esta es una línea que tanto fabricantes como distribuidores tenemos que trabajar.

Bernard Meunier: Una medida muy práctica que podíamos adoptar es focalizarnos ambas partes en de-cidir conjuntamente qué producto poner en el surtido y cuál no. Los fabricantes deberíamos hacer es-fuerzos para demostrar al distribui-dor que podemos ayudarle a darle más valor.

Relaciones fabricantes-distri-buidores, visión conjunta para revalorizar el mercadoAntoni Font: Esto nos lleva a un tema clave: las prioridades que tie-nen nuestros equipos hoy. Si todos vemos que es importante construir categorías como único elemento para hacer sostenible la cuenta de resultados e incrementar las ventas, ¿por qué no se está desarrollando? ¿Por qué no se traslada esta necesi-dad detectada en la dirección a los equipos?

Arturo Pérez Wong: Yo creo que sí se está trasladando, aunque es un proceso un poco lento. En la distribución inglesa los acuerdos entre proveedores y distribuidores están siendo notables. Tenemos que buscar la manera de avanzar hacia ese cambio. Se trata de ver qué podemos ofrecer nosotros como fabricantes para desarrollar conjuntamente la categoría y no apalancarnos exclusivamente en la negociación que ralentiza el desa-rrollo de la misma.

Nosotros, por ejemplo, somos muy activos en implantaciones de pro-mociones en el punto de venta, muy relacionadas con el consumidor. También estamos formando a algu-nos distribuidores en la cul-

Bernard Meunier.El terreno de juego en el que podemos aprove-charnos de una apertura a la inno-vación se reduce año tras año.


20 años trabajando juntos

EL DEBATE


puso muy de moda la gestión por ca-tegorías y el resultado de la implan-tación fue bueno en algunos casos, impreciso en otros e, incluso, malo en ocasiones. La colaboración en la construcción de categorías será el único camino. En un mercado estan-cado la vía del precio es insostenible, porque mina la rentabilidad.

Si el distribuidor tiene que ser va-liente y decir “de acuerdo, vamos a cambiar nuestro paradigma y a es-tablecer una gestión de crecimiento de categoría”; el fabricante tiene que ser igualmente osado y decir: “esto no funciona, quítalo y pon otro”. Esto es lo que falta.

En Reino Unido este trabajo con-junto funciona porque tanto el sector de la industria como el de la distribución están mucho más con-centrados. Pensar en otras ideas es una buena manera de salir de esta guerra de precios. La experiencia nos ha demostrado que los surtidos son, bajo mi punto de vista, la clave para poder competir.

La fidelidad es otro aspecto clave. El consumidor entra en los super-mercados. El problema es que cada

tura de la cerveza, intentando en-señarles que no todas las cervezas son iguales, que hay muchos tipos y que cada una tiene sus cualidades. Estamos dispuestos a compartir nuestras experiencias y aprendiza-jes con la distribución. No obstante, creo que es una herramienta que no estamos desarrollando en todo su potencial. Tenemos que ir más allá. Y, en mi opinión, las cadenas y Eu-romadi juegan aquí un papel funda-mental. Al final, lo importante es el negocio y ver cómo hacerlo crecer.

Tenemos que ser autocríticos y responsables y, si algo no funciona, retirarlo. A ese juego hay que ju-gar, pero hay que hacerlo de forma conjunta; la confianza tiene que ser mutua. Y esto es lo que estoy inten-tando inculcar en mi equipo.

Jordi Miró: Creo que hay un poco de miedo a lo desconocido, nos lastra el pasado. Cómo hemos hecho las cosas hasta ahora y cómo debemos hacerlas de cara al futuro debe ser diferente.

Antoni Font: En el pasado la ejecu-ción de los planes ha tenido dife-rentes resultados. A finales de los noventa y principios de este siglo se

vez visita más enseñas. Por tanto, la gestión del surtido es fundamental para capturar más cuota de bolsillo de un consumidor que toma el 70% de las decisiones en el punto de ven-ta. ¿Cuál es el problema de la dis-tribución? Que no tiene margen de error. Está trabajando con márgenes netos por debajo del 1%. Cualquier desviación hace entrar directamente en pérdidas.

Ignacio García Cano: Este es un punto importante: la credibilidad de un proveedor cuando hace una propuesta de gestión de categorías, y para esto están los pilotos. Raro es el distribuidor que se aventura en un gran viaje sin antes pilotar en una o dos tiendas. La gran salvaguardia de credibilidad, de resultados, viene a través del pilotaje.

Ángel Medina: Aquí entra en juego un factor clave: la confianza entre el fabricante y el distribuidor. Al fabricante tiene que interesarle que al distribuidor le vaya muy bien para crecer también y tener garantizados sus cobros. Hay que pensar a medio y largo plazo y no siempre a corto, y ver cómo se puede trabajar de manera conjunta para que las ventas nos hagan cre-cer a ambos.

Bernard Meunier: Los distribuidores tienen una gran ventaja, y es que ven el abanico completo de provee-dores en términos de crecimiento de las categorías. Pueden ver cuáles son las mejores prácticas y propo-ner que trabajemos con ellas.

Los fabricantes, quizá los más grandes, hemos pasado de trabajar la gestión de categoría a construir crecimiento en la categoría, maxi-mizando el surtido y la cuota de lineal. Deberían dar un empujón a los players que realmente lo hacen bien.

En un mercado como el café, que es muy dinámico, las tasas de creci-miento de las ventas en un distribui-dor en comparación con otro van del 5% al 25%, gracias a esa maximiza-ción del potencial de la categoría y no tanto al precio.

Luis Osuna. La marca del distribuidor en la cesta de la com-pra todavía tiene recorrido.


José Juan Fornés: Está muy bien que hagamos un poco de reflexión conjunta de que hay oportunidades y que las dos partes podemos hacer algo más. Los distribuidores donde más innovación hacemos es en la compra completa y en el producto fresco porque es con lo que conse-guimos fidelizar más y atraer más clientes a nuestras tiendas.

Sin duda, la predisposición de la distribución hacia la innovación es alta. Ambos tenemos que hacer esfuerzos para confiar y colabo-rar más para desarrollar mejor las categorías. Estamos en buena sintonía, pero todavía hay grandes oportunidades que tenemos que saber aprovechar todos de forma inteligente.

La agenda de la industria y la distribuciónAntoni Font: Teniendo en cuenta todo lo tratado, ¿cuáles deberían ser las prioridades de este sector para los próximos 12, 18, 24 meses?

José Juan Fornés: Los retos que tenemos por delante son crear em-pleo, generar confianza y que fluya el crédito. Asimismo, tenemos que esforzarnos en seguir aumentando la productividad y la competitivi-dad. Es imprescindible. Para ello, tenemos que centrarnos en políticas de ajuste de costos, no queda otra. Para hacer sostenibles los negocios tenemos que hacer una gestión im-pecable cada día.

Por otra parte, tenemos que ahon-dar en la profesionalización y forma-ción de nuestros equipos porque la calidad en el servicio es vital. El pre-cio nunca deberá estar reñido con la calidad. Por tanto, las vías para afrontar el futuro son buen precio, buena calidad y el mejor servicio.

Jordi Miró: Nosotros vemos que cualquier prioridad pasa por volver a crecer, que es nuestra obsesión. En ese sentido, hay que diferenciar el corto-medio y el largo plazo. El corto seguramente tiene que ver

con nuestra capacidad de adaptar-nos en todos los sentidos para ser más competitivos en todo, no sólo en precio sino en ser más eficientes en las promociones, el surtido, la comunicación, etc. En el largo plazo se necesita establecer unos bue-nos partnership con la distribución para probar cosas nuevas. El futuro pasa por romper algunas reglas del juego, dejarnos de miedos, probar y rectificar, y por tener claro que lo que hemos hecho en el pasado no necesariamente va a servir para la construcción del futuro. Todo esto nos va a exigir priorizar, por lo que es muy importante tener claro quién apuesta por lo mismo para avanzar conjuntamente.


concretos: propuestas novedosas en productos y conceptos y genera-ción de valor.

Eficiencia, también. Hay que elimi-nar de nuestros costes cualquier cosa que no añada valor al consumi-dor o cliente.

Asimismo, de cara al futuro, cual-quier acción legislativa que ayude a liberar la presión en la cadena de valor es algo que esta industria debería apoyar, porque ahí habrá más riqueza y márgenes, y menos presión de precio.

Arturo Pérez Wong: Abogaría tam-bién por un cambio en los paradig-mas de negociación para abrir la puerta a un desarrollo conjunto de la categoría.

Añadiría también la confianza. Tene-mos que ser capaces de trasladárse-la a nuestros equipos y que cuando vayamos a negociar confiemos en que estamos presentando la mejor propuesta. A veces nos equivocare-mos, otras no, pero hay que probar. Es el momento de hacer pruebas porque nadie tiene la solución má-gica.

Asimismo, desde nuestra empresa estamos fomentado la responsa-bilidad social, porque vendemos alcohol, y la formación es muy

Y en este entorno convulso la adap-tación y el papel de las centrales de compra será fundamental. Euromadi se ha reinventado para generar si-nergias y aportar a sus socios más eficiencias. Tenemos que seguir trabajando en ello rompiendo la ineficiencias. Además sería positivo abrir foros de diálogo y debate para aprender de experiencias de éxito y conocer las necesidades de todos los agentes de la cadena de valor. Gestionar en situaciones como la que estamos viviendo no se aprende en la universidad; aprenderemos todos juntos.

Ignacio García Cano: Reitero la im-portancia de la financiación. La falta de crédito sigue siendo una limita-ción para el crecimiento de nuestras empresas.

Tres conceptos serán críticos y en los que todos coincidimos: diferen-ciación, revalorización y competi-tividad. Si nos diferenciamos y si organizamos nuestras categorías, eliminaremos la banalización y eso se hace a través de la educación en el punto de venta, en la presen-tación de nuestros productos, en cómo explicamos la razón de que somos la mejor elección… Porque en el tema de la salud y la nutrición hay una oportunidad enorme que tenemos que aprovechar. Para ello hay que trabajar en 2 frentes muy

EL DEBATE

Juan Pascual: Esta crisis va a traer cosas nuevas y cambios de hábitos que han venido para quedarse, y sólo en la medida en que reinicie-mos los procesos y hagamos una reforma podremos conseguir que ese “para quedarse” evolucione hacia mejor. Esto nos va a obligar a reinventarnos.

Grupo El Árbol también creció el año pasado un 1,5% en ventas, en gran parte gracias al conocimiento del cliente que nos aporta la tarjeta de fidelización; una muy buena no-ticia. Pero con la misma sinceridad tengo que decir que este año puede ser diferente. ¡Nunca en mi vida profesional en la distribución había visto cambiar el precio de un pro-ducto tres veces en una semana sin razón aparente! Esto sólo provoca que el consumidor sea más descon-fiado y piense que si espera a ma-ñana puede ser más barato todavía. En el fondo esto lo que genera es más desconfianza en el consumidor. Seguiremos apostando por ese co-nocimiento del cliente para buscar mayor fidelidad y consumo.

José J. Fornés. Las vías para afron-tar el futuro son buen precio, buena calidad y el mejor servicio.


estrategias sobre la marcha. Tene-mos que decidir qué camino que-remos recorrer y qué queremos ser. En nuestro caso es el máximo servicio en el punto de venta. También sería importante enterrar el hacha de guerra que hemos levantado estos últimos años y que vayamos de la mano para po-der obtener rentabilidad, seguir creciendo y poder seguir creando puestos de trabajo, que es lo que hace falta en España.

Antoni Font: Euromadi coge este testigo y asume el papel de ganar protagonismo durante los próximos años para seguir consiguiendo los máximos ahorros a sus socios y au-mentando su eficiencia, y continuar siendo el nexo de unión con la fabri-cación para, conjuntamente, hacer crecer el mercado, cuyo futuro se atisba apasionante.

Gracias a todos por haber compar-tido vuestras inquietudes y estra-tegias y gracias también a C84 por haber propiciado este interesante debate en el que, sin duda, se han proyectado algunos de los retos que marcarán el rumbo del gran con-sumo en nuestro país los próximos años.

© Ana Martínez Moneo

en las operaciones, la logística, la propia gestión de la compañía. En el capítulo de la formación estamos abordando un proyecto muy ambi-cioso que, espero, suponga un antes y un después en detallismo indepen-diente cooperativista.

Por último, consideramos fun-damental la adaptación plena al consumidor de la forma más ágil posible. El éxito es para quien se adapta más rápidamente a sus demandas.

Bernard Meunier: Estamos en un mundo que cambia a una gran ve-locidad, generando una volatilidad e incertidumbre crecientes. Hay un tsunami que viene, la revolución digital. Una generación sustancial-mente diferente a la nuestra en todos los sentidos, incluida la forma de alimentarse. A esto le tenemos que añadir la esperanza de vida —que será de cien años para los que nazcan este año—, por lo que la relación con el trabajo, la jubilación y la Seguridad Social va a cambiar totalmente en los próximos años. Esto tendrá su impacto en la ali-mentación y en la relación con los consumidores.

Todo este entorno hace necesario un nuevo tipo de liderazgo que está por construir. Tenemos que ser líderes que sepan actuar más rápidamente en una situación de mayor incertidumbre, ajustándose a la marcha, asumiendo riesgos y aprendiendo de los errores. Esto es quizás una llamada a Euromadi y, más allá a AECOC, para que nos ayuden a que todos miremos estos cambios fundamentales que van a impactarnos de manera radical en los próximos años y a trabajar conjuntamente para afrontarlos. En Nestlé esto es una prioridad. El conservadurismo ya no vale y hay que adaptarse a estos cambios y a mucha velocidad.

Ángel Medina: Imaginación y fle-xibilidad serán los elementos que nos ayudarán a adaptarnos a esos cambios que están por venir y a corregir el rumbo que nos mar-carán. Ya no se pueden planificar

importante para las generaciones venideras empiecen a entender que no todas las marcas son igua-les.

Luis Osuna: Desde el punto de vista de la economía, creo que hace falta devolver la confianza a los consu-midores, algo fundamental para poder generar empleo e incentivar la inversión, porque si seguimos así, no tendremos posibilidad de que se flexibilice el acceso al crédito.

En cuanto a la cadena alimenta-ria, fabricantes y distribuidores tenemos que hacer esfuerzos para mejorar nuestra relación. Y si la legislación equilibra este modelo puede ser favorable, pero no puede haber un exceso de regulación o de liberalización. Conjuntamente debemos intentar no entrar en esas guerras absurdas que no nos llevan a ningún sitio.

El papel de Euromadi será funda-mental para dinamizar esas rela-ciones, construir ese futuro de otra forma y ser un vehículo magnífico para llegar al consumidor. De este modo, nos beneficiaremos todos, que es el objetivo.

En el caso de Covirán, los objetivos a corto plazo son seguir apostando por el crecimiento, vía internacio-nalización y por ser más eficientes

Ignacio G. Cano. Si nos diferen-ciamos y organi-zamos nuestras categorías, elimi-naremos la bana-lización.


Recuperando la confianzaCada vez son más evidentes los signos que demues-tran que España se dirige con lentitud, pero con el paso firme, hacia la recuperación económica. En el presente artículo, el profesor Fernando Faces re-flexiona sobre los factores que ayudan a que Espa-ña esté recuperando la confianza de los mercados a la vez que advierte de los riesgos de la compla-cencia. Las reformas estructurales y el sacrificio de todos los actores de la sociedad son los grandes avances que están permitiendo al país ganar en competitividad y reducir las necesidades de ayuda financiera externa.

C84 ECONOMÍA

Ojalá el año 2013 sea recordado como aquel en el que España empe-zó a recuperar la confianza de los mercados financieros, de nuestros socios europeos y de nosotros mis-mos. Confianza ganada con el sacri-ficio de los ciudadanos por el duro ajuste que están soportando, por el avance en las reformas laboral y financiera, y por la lenta reducción de la deuda privada interna y exter-na. Confianza que se hace patente en la drástica reducción de la prima de riesgo y en la progresiva aper-tura de los mercados financieros a nuestra banca y a las empresas del IBEX.

Luz en el horizonteEmpezamos a vislumbrar luz en el horizonte del año 2014. Los ajus-tes y reformas que España está acometiendo están provocando una intensa devaluación interna de su economía. La moderación salarial y el aumento de la produc-tividad están reduciendo los costos laborales unitarios, haciéndonos más competitivos en los merca-dos exteriores. Las exportaciones están teniendo un comportamiento sorprendentemente positivo, con una mejora en la diversificación en productos y mercados no europeos. La balanza comercial, excluida la energía, ha alcanzado

FERNANDO FACES PROFESOR DEL INSTITUTO INT. SAN TELMO


Confi anza. Se hace patente en la drástica reducción de la prima de riesgo y en la pro-gresiva apertura de los mercados fi nancieros a nuestra banca y a las empresas del IBEX.

LAS CLAVES

Los ajustes y reformas están haciendo a la economía española más competitiva en los mercados exteriores.

Las exportaciones están teniendo un buen comportamiento. La balanza comercial —excluida la energía— presenta saldo positivo por primera vez.

La mejora en la balanza por cuenta corriente está reduciendo la necesi-dad de fi nanciación externa y se espera que en 2013 la deuda española empiece a decrecer.

No obstante, quedan reformas básicas como la reforma laboral y la fi nanciera y la más importante: la de la Administración.

La única salida para la subsistencia de la Unión Europea es avanzar con la decisión de la unión bancaria, económica y fi scal.

el saldo positivo por primera vez en muchos años y España es de las pocas naciones europeas que mejora su cuota exterior. Pero, quizás, el dato que mayor impacto ha tenido en la confi anza de los inversores internacionales es la es-pectacular mejora de nuestra ba-lanza por cuenta corriente, lo cual pone de manifi esto que estamos reduciendo nuestras necesidades de fi nanciación externa.

En el inicio de la crisis, España necesitaba 100.000 millones de euros anuales para fi nanciar el desfase entre gastos e ingresos. Al día de hoy, las necesidades de fi nanciación se aproximan a cero. Es de esperar que a partir de 2013 la deuda externa española empiece a decrecer. La recuperación de la confi anza como consecuencia de la reducción de la deuda interna y externa y de la carga fi nanciera pública y privada, el retorno de la inversión a largo plazo, así como la perseverancia en las reformas estructurales, generadoras de com-petitividad, son los pilares básicos para que en 2014 la economía espa-ñola inicie su crecimiento.

Los logros conseguidos en la estabi-lización de la economía española y en la reducción de los desequilibrios

internos y externos, es la condición necesaria, aunque no sufi ciente, para el crecimiento y la posterior creación de empleo. Si España logra mantener el ritmo de crecimiento de sus exportaciones, estas acabarán tirando de la inversión empresarial, de la renta, del consumo y, al fi nal, del empleo.

El riesgo de la complacenciaLa senda de la recuperación va a ser larga y penosa, y existe el riesgo de caer en la complacencia o de sufrir la fatiga reformadora. Todavía no se

han acometido reformas fundamen-tales de nuestra economía como la de la Administración. El crédito bancario continúa colapsado y el desempleo se acerca al 27%. Bru-selas presiona al Gobierno español para que profundice y culmine la re-forma laboral y la reforma fi nancie-ra. Persiste la dualidad del mercado laboral, los contratos temporales, la rigidez de los salarios, el desempleo juvenil y la heterogeneidad en los fallos judiciales. El crédito continúa colapsado a pesar de la notable mejora de las condiciones de


limitándolo a la corrección del défi-cit estructural. Un factor fundamen-tal para que nuestra economía vuel-va a crecer es que el crédito fluya hacia las empresas, lo cual depende, no solamente del Gobierno y de los bancos españoles, sino también de Bruselas y del BCE.

La necesaria solidaridad de los países del norteEspaña y los países del sur no superaran la recesión sin la coope-ración y acción coordinada de todos los socios europeos. La gigantesca deuda europea en un escenario de baja inflación, fragmentación y co-lapso bancario, ausencia de crédito, tipo de cambio único y rígido, no se podrá resolver sin la cooperación en el ajuste de los países acreedores del norte de Europa, (fundamentalmente Alemania) y de los deudores del sur. Históricamente las grandes crisis de deuda se han solucionado con infla-ción, quitas y devaluaciones. Solucio-nes todas ellas ilícitas e inadmisibles desde la ortodoxia impuesta por Ale-mania y los países del norte. Siendo esto así, ¿qué se puede hacer?

A corto plazo, es fundamental que el Mecanismo de Estabilidad Europeo (MEDE) pueda recapitalizar directa-mente a la banca para evitar la espi-ral de deuda soberana y bancaria y mejorar la solvencia de los bancos, condición necesaria para reducir la prima de riesgo y que retorne el crédito. Alemania condiciona esta solución al nacimiento del Supervi-sor Bancario Único y la Autoridad de Resolución Bancaria Europea,

liquidez de la banca. Los bancos siguen teniendo miedo y prevención al riesgo de préstamo a las empre-sas y a las familias.

Bruselas insiste, y también el FMI, en que España debe de continuar en el esfuerzo de capitalización, sanea-miento y transparencia de su banca. Hay que dar una solución, rápida y definitiva a las cajas nacionalizadas, reconduciéndolas al sector privado y hay que agilizar la venta de activos improductivos que se han aparcado en la SAREB, con una política de precios a la baja más agresiva. Otras reformas que nos reclaman desde Bruselas son la de las pensiones, la ley de unidad de mercado, la de los servicios profesionales, la de los re-guladores, la de la energía y el défi-cit de tarifa, entre otras. No obstan-te, la gran asignatura pendiente del Gobierno español, que no se atreve a acometer y que es fundamental para recuperar la competitividad de la economía española, es la de la administración central y autonómica desde la perspectiva de su eficiencia y dimensión.

Es previsible que al final del mes de abril el Gobierno español presente un nuevo paquete de reformas que, esperemos, dé satisfacción, tanto a Bruselas como a los mercados finan-cieros. Reformas que deberán de aco-meterse con prontitud, antes de que el Gobierno entre en la segunda fase del periodo electoral y se acerque el horizonte de las próximas elecciones.

Austeridad o crecimientoCada vez son más los que opinan que sólo con austeridad no se recuperará nuestra economía. No obstante, la austeridad es una condi-ción necesaria, aunque no suficien-te, para recuperar la confianza de nuestros financiadores e inversores externos. A corto plazo, la austeri-dad y el crecimiento son difícilmente compatibles. Las reformas estruc-turales generarán competitividad y crecimiento a medio y largo plazo, pero puede ser demasiado tarde e insoportable socialmente. ¿Cómo resolver este dilema?

Alargar el calendario de reducción del déficit y de la deuda es la prime-ra condición para resolver esta in-compatibilidad. El FMI aconseja una consolidación fiscal a medio y largo plazo que sea compatible con una mínima tasa de crecimiento. Bruse-las ya nos ha concedido un primer aplazamiento y volverá a hacerlo, siempre y cuando cumplamos con el calendario de ajustes y reformas estructurales. Sería también conve-niente redefinir el objetivo de déficit público cuantificándolo en euros, en vez de un porcentaje sobre el PIB y

Esperemos que los gobernantes europeos estén a la altura de la responsabilidad que la Historia ha depositado en sus manos.

Progreso. Al inicio de la crisis España necesitaba 100.000 millones de euros anuales para financiarse. Hoy, esta necesi-dad se aproxima a cero.

ECONOMÍA


limitándola, en todo caso, a futuros rescates bancarios. Es necesario también un potente plan de inversio-nes en infraestructuras a través del BEI con el objetivo de fomentar el crecimiento del sur de Europa.

Tanto el FMI como la OCDE recla-man políticas de expansión de la demanda interna en Alemania y los países del norte, lo cual impulsaría las exportaciones del sur de Europa. Por otra parte, recientemente el FMI ha insistido en la necesidad de que el BCE practique una política conven-cional más expansiva, siguiendo el ejemplo de los bancos centrales de Japón y de EEUU, así como de que se adopten medidas para restaurar la fragmentación del sistema bancario europeo, con especial atención a la mejora de la financiación de las pymes del sur de Europa.

Tanto la Reserva Federal de EEUU como el Banco Central de Japón están practicando políticas moneta-rias no convencionales muy agresi-

vas con el objeto de depreciar sus monedas y fomentar el crecimiento vía exportaciones. Preocupa la desinhibición del BCE, atado por su único compromiso de control de la estabilidad de precios. En este esce-nario, el euro tenderá a repreciarse, bloqueando el único motor de las exportaciones que está tirando de las economías del sur.

No obstante, a medio y largo plazo la única salida para los países de sur, así

Avance. En estos 5 años, Europa ha avanzado más en la integración que en los 10 anteriores. Sólo hay dos alter-nativas: avanzar o sucumbir.

como para la propia subsistencia de la Unión Europea, es avanzar con de-cisión en la Unión Bancaria, Económi-ca y Fiscal. Europa se encuentra en una situación de espera hasta que se celebren las elecciones en Alemania, con una peligrosa sensación de fati-ga de los ciudadanos y políticos de norte de Europa. La falta de lideraz-go, de solidaridad y de visión única del proyecto europeo está ralenti-zando el proceso de integración. La falta de identidad de los ciudadanos europeos hace difícil convencerles de la necesaria solidaridad para garanti-zar la supervivencia del euro.

No obstante, en los cinco años de crisis, Europa ha avanzado más en la integración que en los diez años anteriores. Sólo hay dos alternati-vas: avanzar o sucumbir. Esperemos que los gobernantes del norte y del sur estén a la altura de la responsa-bilidad que la Historia ha depositado en sus manos.

© Fernando Faces


JOSÉ LUIS NUENO PROFESOR DE IESE Y AUTOR DEL ESTUDIO “EL DECLIVE DE LAS CALLES COMERCIALES Y EL NACIMIENTO DEL NUEVO MODELO MULTICANAL”

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Entender al consumidor multicanalAECOC acaba de publicar el estudio “El declive de las calles comerciales y el nacimiento del nuevo modelo multicanal”. Realizado por el profesor José Luis Nueno, este estudio aporta las claves para en-tender al consumidor actual -un consumidor mul-ticanal-, muestra los modelos de distribución que están emergiendo y analiza las implicaciones que tienen estos cambios para las empresas de la indus-tria y la distribución.

El reto hoy pasa por llegar hasta el consumi-dor, allí donde esté, ofreciéndole una expe-riencia de compra distinta de los competido-res, utilizando para ello todo tipo de canales.

Un paseo por las calles de cual-quier ciudad pone de manifiesto que mientras en unas zonas decae la actividad comercial —calles “B” y “C”—, en otras los alquileres siguen subiendo a buen ritmo —calles “A”—. Es decir, se está produciendo una polarización de los ejes comerciales: ciertas calles ganan importancia mientras otras se convierten en irrelevantes y se llenan de carteles con los mensajes “Se vende”, “Se alquila” o “Se trapasa”.

Lo fácil sería culpar a la crisis de esta situación, pero un análisis detallado nos muestra que esta es una tendencia de fondo que la crisis sólo ha contribuido a evidenciar. El consumidor está cambiando sus pre-ferencias, y este hecho nos debería preocupar a todos:

• Debe preocupar a los distribuido-res, ya que el comercio presencial está perdiendo músculo durante esta recesión al ritmo al que se desarrolla el del e-commerce. Hoy

C84 TENDENCIAS CONSUMIDOR


El estudio “El declive de las calles comerciales y el nacimiento del nue-vo modelo multicanal” analiza todas estas cuestiones y apunta las claves para el futuro. En el espacio limitado de este artículo me voy a centrar en presentar las variables macroeconó-micas, consolidadas y emergentes que están dibujando al consumidor actual y futuro, y que impactan di-rectamente en las estrategias de las empresas.

Variables macroeconómicasEn un mundo interconectado las principales variables macroeco-nómicas son las que derivan de la globalización de la economía, tales como la ventaja competitiva de las naciones, el entorno infl acionario de las materias primas, la creciente población consumidora, así como el empobrecimiento de esta, particu-larmente en los mercados maduros. Se constata claramente que en los países desarrollados la aspiración de consumir se ve limitada por la menor renta disponible.

• Y debe preocupar a los ayunta-mientos, no sólo por la pérdida de impuestos que conlleva la desapa-rición de negocios, sino porque las tiendas vertebran la vida de los barrios, iluminan las calles y les aportan seguridad.

Si el comercio se concentra en las zonas céntricas de las ciuda-des y aumenta el online, para los directivos de la industria y la distri-bución es fundamental plantearse una serie de preguntas clave: ¿cómo será el comercio en 2020?, ¿cuáles son los modelos de distribución que están emergiendo y cómo afectan a los anteriores?, ¿qué detallistas sal-drán reforzados y cuáles debilitados en el nuevo entorno?, ¿qué hacer con la inversión realizada en cente-nares de localizaciones no rentables hoy?, ¿qué redes logísticas y de transporte necesita el canal online?, ¿a qué riesgos y oportunidades se enfrentan los fabricantes? o bien, ¿cómo es y qué necesidades tiene hoy el consumidor?

muchos distribuidores se pregun-tan: ¿Qué hago con mi caja de 40 colores ahora que me dicen que sólo pintamos con negro y blanco?

• Debe preocupar también a los fabricantes. Los que venden a través de un canal multimarca y no han realizado una inversión en una distribución vertical propia se están encontrando con una si-tuación de asfi xia total: no tienen cómo llegar al mercado.

¿Cuáles son las claves que están dibu-jando al consumidor actual y futuro, y que impactan directamente en las es-trategias de las empresas?

La distribución. ”¿Qué hago con mi caja de 40 colores ahora que me dicen que sólo pintamos con ne-gro y blanco?”.

TENDENCIAS CONSUMIDOR


Nunca ha sido tan importante como hoy la sofi sticación en la gestión de los costes de aprovisionamiento y la localización de la cadena de sumi-nistro, que las tecnologías de comercio electrónico facilitan al máximo.

Variables consolidadasAunque son viejas conocidas, es importante recordar las variables consolidadas porque aportan pistas clave para entender el compor-tamiento y las necesidades del consumidor.

• Demografía cambiante. Por una parte, se está produciendo un envejecimiento de la población española —hoy hay 8 millones de personas mayores de 65 años; en 2049 habrá 16.000 millones—. Por otra, crecen los hogares uniperso-nales que actualmente alcanzan los 3,5 millones, de los cuales la mayoría es población no activa, en su mayoría jubilada. Este tipo de hogares han pasado de representar el 13, 8% del total en

el año 2000 al 20% en 2011, y en los próximos años podría alcanzar cuotas similares a Alemania, con un 35% de hogares unipersona-les.

• Frugalidad. De la mano de la crisis el consumidor se ha vuelto más racional, conservador y reacio a los gastos innecesarios o impulsivos. Del consumo excesivo de hace unos años se ha pasado a una psicología casi de supervi-vencia, lo que explica, también, el signifi cativo crecimiento de la cuota de mercado de la marca de distribuidor (MDD).

• Digitalización. El desarrollo tecnológico ha cambiado la disponibilidad de información y también las relaciones entre los ciudadanos y las empresas. Particularmente, la digitalización ha cuestionado premisas antes básicas como la propiedad, la exclusividad, la inmediatez, la escasez o el precio de los bienes aspiracionales.

• Inversión del crecimiento de la población inmigrante: En 2011, el crecimiento migratorio se invirtió por primera vez en décadas y se espera que esta tendencia se mantenga los próximos años. No obstante, los inmigrantes son to-davía en nuestro país un grupo de consumidores numeroso y conso-lidado con sus propios hábitos y comportamientos de compra en función de su procedencia.

• Empobrecimiento y destitulación resignada de la clase media. Un factor clave del mal comporta-miento de la economía española está relacionado con el consumo privado, que supone prácticamen-te el 60% del PIB español, y que se ha mostrado recesivo los dos últimos años, después del ligero crecimiento de 2010. El empobre-cimiento del consumidor español —con seis millones de parados y reducciones en las remuneracio-nes de asalariados y pensionis-tas— está golpeando duramente al sector minorista español. Las perspectivas negativas y la falta de confi anza en el futuro apagan las inversiones de aquellos que tienen capacidad de gasto.

Variables emergentesEspecial atención deberíamos pres-tar a las variables emergentes, que tienen también un efecto directo o indirecto en el consumo, y requieren de una adaptación de la oferta, el servicio y los canales.

• Temporalidad. En general, los consumidores de las economías maduras se muestran reacios al gasto, pero menos cuando viajan, en periodos de rebajas y en ocasiones de consumo extraor-dinario. Este tipo de ‘rupturas’ de la frugalidad encuentran su exponente en los outlets, en las tiendas efímeras de detallistas físicos y en el entorno online. La ‘temporalidad’ es un buen argu-mento para activar el consumo.

• Movilidad. Las compras se están haciendo ‘móviles’ en todos los sentidos. En ciudades con atractivo turístico es importante

Frugalidad. El consumo masivo de años atrás ha dado paso a una psicología casi de supervivencia.

El estudio “El declive de las calles comerciales y el nacimiento del nuevo modelo multicanal” analiza cómo está cambiando el consu-midor y apunta las claves para el futuro de las empresas.

José Luis Nueno

El declive de las calles comerciales

y el nacimiento del nuevo modelo multicanal

J

J


conocer los trayectos que estos realizan. El máximo exponente de la movilidad y sus efectos es el m-commerce.

• Socialización. Antes se sociali-zaba en los centros comerciales, hoy, en las redes sociales. Las recomendaciones personales y las compras sociales son una con-secuencia de esta socialización en la red.

• Evasión: El consumidor está desarrollando todo tipo de es-trategias para evitar la tentación de comprar, y una de ellas es quedarse en casa conectado a su smartphone, tableta u ordenador. Este dato invita a las empresas a desarrollar la multicanalidad, para poder ‘encontrar’ al consumidor allí donde esté.

• Compartir versus poseer. En las condiciones actuales, y sobre todo en bienes de ticket alto, la opción de compartir a cambio de ceder una parte de la propie-dad se está convirtiendo en una opción de consumo cada vez más habitual y se debe atender como mecanismo para explotar renta-blemente.

• Gratuidad. “Las mejores cosas de la vida son gratis”, reza el título de una canción. Y hoy es más verdad que nunca para muchos consumidores. Libros, películas, música, videojuegos, fotografía… Todos estos placeres son en la actualidad práctica-mente gratuitos, y es muy difícil que vuelvan a ser de pago.

• El nuevo empleo: En los próxi-mos años, las economías in-dustrializadas constatarán la realidad macroeconómica de crecimiento con desempleo. El

nuevo empleo será precario, discontinuo y en muchos casos teletrabajo autónomo.

• Codependencia. Los ciuda-danos de hace medio siglo se jubilaban sin pensiones y a cargo de sus descendientes. Los de hoy mantienen a sus descen-dientes, un escenario muy triste que hay que tener en cuenta por lo generalizado que se está volviendo.

Lógicamente, todas estas varia-bles tienen sus efectos en el con-sumo, en las tiendas y los produc-tos y, por tanto, en las estrategias de la industria y la distribución, estrategias que con frecuencia convergen en la multicanalidad. Se trata de llegar hasta el consu-midor, allí donde esté, ofrecién-dole una experiencia de compra distinta de los competidores, utilizando para ello todo tipo de canales: tiendas físicas, efímeras, online, teléfono, vending, catá-logo, m-commerce... Hoy todos ellos interactúan para ofrecer una experiencia de compra completa y fidelizadora.

© José Luis Nueno

Temporalidad. Los consumidores de las economías maduras se mues-tran reacios al gas-to, pero menos en periodos de rebajas, cuando viajan y en ocasiones de consu-mo extraordinario.

Multicanalidad. Es necesaria para poder encontrar al consumidor, allí don-de esté.

El máximo exponente de la movilidad y sus efectos es el m-commerce. En la imagen, lineales virtuales de Tesco en Corea del Sur.


RAMÓN MIQUEL Presidente de Miquel Alimentació Grup

Más colaboración para seguir creciendoComo la mayoría de empresas, la grave crisis que está sufriendo nuestro sector hace que tengamos una compe-tencia de precios desorbitada; lo que significa que tenemos que trabajar y luchar más para lograr los objetivos que nos marcamos cada año.

REDACCIÓN C84

UnidosAnte un mundo cambiante¿Cuáles son hoy los principales retos a los que se enfrentan las empresas del gran consumo? ¿Cuáles son las claves para el crecimiento futuro? A continuación, varios directivos de las empresas asociadas a Euromadi y algunos máximos representantes de la industria identifican las grandes cuestiones abiertas para el sector, así como las oportunidades que hay que aprovechar para construir un futuro próspero.

C84 DIRECTIVOS

“La crisis hace que ten-gamos una competencia de precios desorbita-da; lo que significa que tenemos que trabajar y luchar más para lograr los objetivos que nos marcamos cada año”.

En este complicado entorno, valoramos muy positivamente formar parte de Euromadi. Nuestro ingreso, hace cuatro años, hizo que el volumen de compras de Euromadi aumentara un porcen-taje importante, pasando a ser la primera central de compras de España, lo que supone mejores precios de compra que repercuten positivamente en todos los asocia-dos. Ya en ese primer momento fui nombrado consejero de Euromadi y este año, con la reestructuración de la empresa, he sido nombrado vicepresidente.

Nuestra empresa colabora de for-ma muy activa en Euromadi, tanto en el Consejo de Administración, en el Comité de Vigilancia como en el Comité Comercial, en cuyos órganos están presentes tres eje-cutivos de Miquel Alimentació. Aprovecho la ocasión para felici-tar a la empresa por sus 20 años de continuo crecimiento.


ajustados y con la máxima calidad, como los productos loncheados a 1 y 2 euros, que han tenido una gran acogida en el mercado, y el desarro-llo de gamas dirigidas a una alimen-tación sana, como la gama Cuídate +, con productos bajos en sal, grasa o reducidos en colesterol.

XAVIER ESQUERDADirector General de Supsa Supermercats Pujol

Reinventarse para mantener la esenciaLlevamos ya cinco años inmersos en la contención del consumo, y lo cier-to es que nadie sabe a ciencia cierta cuánto va a durar esta situación. A estas alturas todas las empresas hemos hecho ya los “deberes” de eliminar las ineficiencias de nuestra cadena de valor, y también todos somos conscientes de que el precio es un factor clave en la mente del consumidor.

“Hoy la variable precio es un mínimo a cumplir, un factor de no-fracaso, pero no es suficiente. Escuchar al cliente y ge-nerar valor siguen siendo claves para diferenciarse y crecer”.

El precio, desde nuestro punto de vista, no es tanto un factor clave de éxito sino un factor de no-fracaso. Es un mínimo a cumplir, necesario pero no suficiente. La capacidad de escuchar al cliente y de ge-

de nuestras posibilidades, contribu-yan a no añadir más dificultades a las que ya tiene.

“Debemos adaptarnos a un consumidor que cada vez elige con más dificul-tad, a través de propues-tas de valor innovadoras con mensajes claros y positivos”.

La exigencia de los consumidores hacia productos de la máxima cali-dad al menor precio posible significa que sólo las empresas más compe-titivas pueden responder a estos requerimientos de manera satis-factoria. En nuestro caso, estamos respondiendo con el lanzamiento al mercado de productos que ponen el foco en la salud de los consumi-dores así como en nuevos formatos y presentaciones para los nuevos tipos de clientes. Todo ello a precios

IGNACIO GONZÁLEZ Director general de Campofrío

Responder al consumidor en positivoEstamos atravesando un período de desafíos muy relevantes para la alimentación y para el consumo en general. La renta disponible del comprador está siendo atacada por todas partes —paro, sueldos a la baja, impuestos, crisis de confianza, etc.—. En este entorno incierto, te-nemos que adaptarnos a un consu-midor que cada vez elige con más dificultad, a través de propuestas de valor innovadoras y con mensajes claros y positivos que, en la medida

DIRECTIVOS


cada momento, pero sin renunciar a los valores que ya posee nuestra marca.

Necesitamos fidelizar mucho más a nuestros clientes, y para ello, debe-mos conseguir que nuestros puntos de venta sean capaces de satisfacer el máximo número de necesidades y se conviertan en referentes a la hora de decidir dónde realizar la compra. Y, en este sentido, la gestión eficiente e inteligente de los surtidos y de los lineales, sumado a los valores que ya posee nuestra marca y que seguimos reforzando —como la atención personalizada, el producto fresco y la proximidad— van a ser los factores clave para un futuro de éxito.

ENRIQUE GARCÍA MARTÍNDirector comercial de P&G España

Innovación sostenibleEn un entorno altamente competiti-vo, con un consumidor muy informa-do y cada vez más exigente, el reto al que nos enfrentamos es ofrecer al consumidor aquello que realmente le es útil, aquello que le ofrece solucio-nes relevantes y efectivas en su día a día. Y en ello, la innovación juega un papel imprescindible. En el caso de P&G, nuestra innovación pasa por ofrecer al consumidor productos de mayor calidad y valor, comerciali-zados en el menor tiempo posible, utilizando últimas tecnologías, dise-ños y embalajes atractivos, procesos eficientes y con nuevos modelos de negocio y comercialización.

Pero además de innovar con el objetivo de ofrecer excelentes productos, en P&G entendemos que debemos hacerlo promoviendo la conservación de los recursos y reduciendo nuestra huella ecológica global.

nerar valor siguen siendo las claves para diferenciarse y crecer. Cada empresa debe hacer eso desde su propia personalidad, puesto que el mercado es amplio y no todos tene-mos por qué hacer exactamente lo mismo. En nuestro caso, seguimos apostando por la experiencia de compra, la especialización en fres-cos, y un fuerte compromiso ético con la sociedad, como factores cla-ve para fidelizar a nuestros clien-tes. El reto está en no acomodarse y ser capaces de reinventarse para seguir siendo líderes en aquellos valores que nos hacen diferentes y conseguir que el cliente así lo perciba.

FRANCESC PALLARÈSGerente comercial de Spar Española

Adaptarse al nuevo rumboNuestro sector siempre ha sido terriblemente competitivo y prueba de ello es que cada año seguimos abriendo nuevos supermercados en nuestro país, ampliando así la oferta comercial existente.

“La gestión eficiente e inteligente de los sur-tidos y de los lineales, sumado a los valores que ya posee nuestra marca van a ser los factores clave para un futuro de éxito”.

En nuestro caso, ante un mercado prácticamente estancado en el que cada día somos más, todos nuestros esfuerzos se centran en seguir me-jorando nuestros modelos comercia-les, adaptándolos a la situación de

“El reto es ofrecer a un consumidor muy exigen-te e informado aquello que realmente le es útil, relevante y efectivo en su día a día”.

Así, gracias a la experiencia de nues-tra marcas, sabemos que acciones aparentemente normales, como lavar la colada a baja temperatura o los productos concentrados, son una ayuda extraordinaria para el plane-ta, ahorrando energía y reduciendo residuos. Y es que, debemos ser conscientes de que todos podemos proteger el medioambiente a través de pequeñas acciones cotidianas, y las empresas podemos fomentarlo a través de nuestro I+D+i.

MANUEL CARDOSO Director general de Grupo Cardoso

Innovación, eficiencia y tecnologíaEn un contexto como el actual, el prin-cipal reto al que se enfrenta nuestra compañía es ofrecer una oferta comer-cial suficientemente atractiva para el consumidor en una coyuntura econó-mica caracterizada por una caída del consumo interno acumulada desde hace más de treinta y tres meses con-secutivos, con bajadas en los últimos tres meses del 10,9% en marzo, 10,6% en febrero y del 9% en enero.

Así, para recuperar la senda del crecimiento, los pilares que van a sustentar un futuro próspero van a ser tres. En primer lugar, la innovación en el sentido de volver a replantearse la empresa afirmando que casi todo lo hecho con anterioridad tiene que ser nuevamente reinventado. En segundo lugar, el conocimiento y la eficiencia para mejorar costes en todos los esla-


bones de la cadena de valor. Por últi-mo, considerar las nuevas tecnologías como nexo de unión entre la empresa, proveedores y consumidores.

“La gestión de Euromadi como central de compras y de servicios de valor añadido nos ayuda a reforzar nuestra compe-titividad en el mercado”.

En este entorno, la gestión de Euro-madi, Club de Perfumería y Persé aportan un gran valor a nuestro grupo. Bajo el paraguas de la central, y gracias al volumen conjunto gene-rado y a los acuerdos en el ámbito europeo, nuestro grupo refuerza su competitividad en el mercado. Además de la función de central de compras y centralización de pagos, es de destacar los Servicios de Valor Añadido —SVA—, aprovechando las sinergias de la cen-tral y consiguiendo grandes ahorros en suministros eléctricos, seguros,

comunicaciones, combustible, servicios de seguridad, etc. También, la forma-ción y los foros de encuentro son de gran ayuda ya que nos permiten estar siempre informados de las últimas novedades que van surgiendo.

MAURICIO GARCÍA DE QUEVEDO Director general de Kellogg España y Portugal

Recuperar la confianza e invertir en innovaciónEl gasto de los españoles en ali-mentación ha sufrido de nuevo un descenso en 2012. La renta dispo-nible de las familias está mermada principalmente por el aumento del

IVA, la congelación salarial y los altos índices de desempleo. A esta situa-ción todavía se puede añadir un hori-zonte incierto en ayudas, pensiones e, incluso en estos días, se insinúan nuevas subidas de impuestos.

“La innovación es un ser-vicio ofrecido al cliente para su crecimiento y al consumidor para su disfrute”.

Para volver al crecimiento sosteni-ble del sector de la alimentación en España son necesarias políticas que incentiven la confianza del consu-midor y un mejor equilibrio de la cadena de valor para permitir a la industria alimentaria seguir dina-mizando la economía como lo ha hecho históricamente.

Ante esta situación, estamos con-vencidos de que la innovación es un motor de crecimiento y uno

DIRECTIVOS


de los valores clave de las marcas. Innovar es un servicio ofrecido al cliente para su crecimiento y al consumidor para su disfrute. Es una ventaja competitiva para el fabri-cante y añade riqueza y empleo por las inversiones que conlleva. Por ello Kellogg sigue apostando fi rmemente por el crecimiento y la inversión, promoviendo un portafo-lio de marcas premium que dirige un crecimiento sostenible de la categoría. Apoyamos esta tenden-cia reforzando nuestra oferta de snacks, incorporando los benefi cios de los cereales, buscando alternati-vas y adaptándonos a los hábitos y necesidades de los consumidores.

JAIME AGUILERAPresidente de Unilever

Juntos, a por el crecimientoHoy los retos que se presentan son comunes a todo el sector de gran consumo, y los datos hablan por sí solos: se ha incrementado el número de personas desempleadas, que ya ha alcanzado un nivel del 27,4%, hay 2 millones de personas sin ningún tipo de ingreso, y ha disminuido el nivel de confi anza del consumidor, que en este momento se encuentra en un 50,7%. Es la primera vez que las compañías de gran consumo pierden demanda y el incremento del IVA tampoco ha ayudado… El efecto combinado de estos factores

ha dado lugar a un menor consumo y una menor inversión, por lo que para nosotros es clave fomentar la inicia-tiva, la competitividad y la libertad de mercado, todo ello con el mejor talento, que se convierte en piedra angular para cualquier compañía.

Para retomar la senda del creci-miento, es vital poner foco conti-nuo en el consumidor y el cliente. La crisis en España está haciendo que los consumidores cambien sus hábitos de vida y no volverán a ser lo que eran previo a esta crisis. Tenemos que saber lo que nuestros consumidores piensan, qué necesitan y cómo se compor-tan, para darles respuesta a todos ellos, a los de mayor y menor poder adquisitivo con propuestas asequibles a todos ellos. Para ello, la innovación se continua posicio-nando como el principal motor de crecimiento.

“Es la primera vez que las compañías de gran consumo pierden de-manda, por lo que para nosotros es clave fomen-tar la iniciativa, la com-petitividad y la libertad de mercado”.

Otro de los desafíos de nuestro país es conseguir una transformación sostenible en la vida de las personas que se encuentran en una situación más desfavorecida por la coyuntu-ra actual. Se necesitan abordar no sólo temas sociales, sino también fórmulas de crecimiento, creación de empleo, así como el estímulo a la creación de empresas.

Por último, no podemos olvidar la necesidad de crear un planeta más sostenible en sus vertientes de salud y bienestar, medioam-biente y calidad de vida. El sistema de consumo basado en recursos naturales está estresado, se agota. Si continuamos consumiendo al mismo ritmo de muchas naciones occidentales necesitaremos de 3 planetas y, desafortunadamente sólo tenemos uno.

JOSEP MARÍA LLOREDAPresidente de KH Lloreda

Las nuevas reglas del juegoNos encontramos en un periodo de grandes transformaciones en el consumo y en el mercado. En primer lugar, destacar el progresivo y profundo cambio en los hábitos de compra de los consumidores, que provocarán, en muchos casos, una reconsideración de la actual oferta de productos en todas sus variables: precio, formato o comu-nicación. Asimismo, el continuado avance de la MDD, en muchos casos mediante la banaliza-ción de las marcas, supone un ejercicio para los fabricantes que conlleva estar mucho más cerca del consumidor, saber es-cuchar bien sus necesidades y ofrecer un valor añadido que la MDD nunca les podrá dar más allá de la mal denominada “compra inteligente”.

“La progresiva concen-tración de la distribución provocará en muchos casos tensiones en las negociaciones. Ante esto, la única vía es aplicar fórmulas que generen un win-win claro”.

La continua adaptación a las nece-sidades y la continua comunicación reforzando los valores de la marca es la única vía para poder hacer frente a dicho avance. Por último, la progresiva concentración de la distribución provocará en muchos casos tensiones en las negocia-ciones. Ante esto, la única vía es aplicar fórmulas que generen un claro de forma decidida para no perder posiciones en el mapa del retail español.


nuestras marcas, incluyendo el lanzamiento de nuevos productos que conecten bien con el consu-midor. Ejemplos recientes de ello son Martini Royale, un coctel de Martini Bianco con vino espumo-so italiano o la ginebra Oxley, la primera destilada en frío, y que compite en el segmento más alto del mercado.

“Vamos a seguir traba-jando para asegurarnos de que, además de co-nectar con los consumi-dores, somos un socio de alto valor añadido para nuestros clientes”.

Finalmente, vamos a seguir tra-bajando para asegurarnos de que, además de conectar bien con los consumidores, somos capaces de ser un socio de alto valor añadido para nuestros clientes. La crisis económica no puede, ni de

JOSÉ MANUEL BARCELÓDirector general de Bacardí Iberia

Foco en aportar valorEn un escenario como el actual, en el que la demanda del consumi-dor se ha visto signifi cativamente mermada como consecuencia del deterioro económico de los últimos años y de las subidas de impuestos, Bacardi Iberia sigue apostando por adaptarse a las necesidades del nuevo consumidor, aportándole el máximo valor, invirtiendo en nues-tras marcas y en nuestro equipo humano.

Así, y para dinamizar el consu-mo, vamos a seguir reinventando

En nuestro caso, la buena interpre-tación y anticipación a los aconte-cimientos nos ha permitido adap-tarnos con antelación y afrontarlos exitosamente.

Para poder seguir creciendo en gran consumo, las principales claves para el crecimiento futuro serán:

la Internacionalización, y noso-tros tenemos la clara intención de convertirnos en líderes mundiales en desengrasantes, la competiti-vidad, con la continua mejora de todos los procesos de desarrollo de nuestros productos, la innova-ción, inventando y desarrollando fórmulas y productos que cubran necesidades claras de los consu-midores. Por último, y como eje de nuestras actividades, una comuni-cación atrevida y rompedora que acerque el producto al consumidor de una forma desenfadada, única y divertida que haga que nuestras marcas se sitúen en el top of mind de los consumidores.

DIRECTIVOS


debe, empañar unas relaciones co-merciales cordiales y profesionales de largo recorrido, sedimentadas en muchos años de excelente colabo-ración.

LUIS CARLOS LACORTEPresidente de Henkel Ibérica

Aprovechar las oportunidadesEn una empresa multinacional como Henkel con negocio tanto en los mercados de consumo como en ciertas áreas industriales, tenemos el reto de cómo generar creci-miento en un entorno económico como el actual, manteniendo los niveles de inversión adecuados y defendiendo la rentabilidad. Esto implica un gran esfuerzo en mejo-rar la eficiencia en todos nuestros procesos.

“Tenemos el reto de generar crecimiento económico, manteniendo los niveles de inversión adecuados y defendien-do la rentabilidad”.

Si queremos seguir creciendo en el futuro hay tres claves fundamen-tales que tenemos que trabajar desde ahora: equipo, innovación y sostenibilidad. Necesitamos a los mejores en nuestros equipos, para poder gestionar el día a día

y afrontar los retos futuros con garantía. Son los 1.100 empleados de Henkel Ibérica los que mar- can la diferencia y consiguen los resultados. Asimismo, la inno-vación es clave para seguir de-sarrollando los mercados y dar respuesta a las necesidades de los consumidores.

Por último, no olvidamos que en el año 2050 la población mundial llegará a los 9.000 millones de habitantes y los recursos serán los mismos. Las compañías tene-mos una responsabilidad que no podemos eludir. En Henkel hemos establecido una estrategia de sostenibilidad que implicará que seamos tres veces más eficientes en 2030, tenemos que conseguir más con menos.

Si somos capaces de trabajar bien en estas tres áreas estoy seguro que aprovecharemos al máximo las oportunidades en los merca-dos.

FRANCISCO LOZANODirector general de Grupo Dian

Un canal cercano al consumidorGrupo Dian es actualmente una empresa con una filosofía marcada-mente mayorista en la distribución de productos de gran consumo, por lo que nuestro principal reto con-siste en ofrecer a nuestros clientes el nivel de servicio necesario para competir con otros canales alterna-tivos.

Somos el almacén y la central de compras de muchos detallistas independientes, por lo que nues-tro servicio debe apoyarse en tres pilares básicos como un amplio surtido, una adecuada actividad

promocional y, por supuesto, una política de precios muy compe-titiva. Todo ello sin olvidar una eficiente preparación y entrega de pedidos y un nivel de stock sufi-ciente que garanticen un servicio sin roturas, evitando así el consi-guiente coste de oportunidad para toda la cadena.

“Una de las principales claves de nuestro éxito es el apoyo recíproco con el fabricante, que cada día es más consciente de que representamos un canal de distribución cercano al consumidor”.

Grupo Dian desarrolla toda su estrategia comercial en la distri-bución de productos de marcas de fabricante, especialmente marcas líder, por lo que una de las princi-pales claves de nuestro éxito radi-ca en el apoyo al y del fabricante, que cada día es más consciente de que nuestra empresa, junto con nuestros clientes detallistas independientes, representamos un canal de distribución cercano al consumidor, altamente profe-sionalizado, fiel a sus productos y de gran penetración en nuestro sector, dado el amplio radio de influencia de nuestros centros (cash y plataformas) y el elevado número de clientes con los que contamos.

Sin embargo, somos muy cons-cientes de que este apoyo del fabricante no es en modo alguno, gratuito, sino que muy al con-trario, nos tenemos que hacer acreedores de forma continua, no sólo con la implicación de nuestra empresa y de nuestra fuerza de ventas en sus propios proyectos, sino también con la prestación de un servicio a costo razonable y competitivo, lo que nos obliga necesariamente a ser cada vez más imaginativos en las propues-tas de colaboración que hacemos a los fabricantes y mucho más eficientes en la distribución de sus productos.

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Iluminación

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

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Una sonrisa. El comerciante debe aportar más son-risas, un recurso asequible y fácil (¡y gratis!) en un mundo y un tiempo en que muchos, sino todos, necesitamos ilumi-nación.

Volviendo a casa tras una larga jornada laboral, detengo mi moto en un semáforo al lado de una furgone-ta. Quizá buscando la mirada fugaz de alguien del sexo opuesto (¡ah, la primavera!). Pero ante el repentino y algo desagradable descubrimiento de mi error de intuición, aparto la mirada y veo entonces una frase pintada en el lateral del vehículo, que resulta ser de empresa. Una frase escrita curiosamente en inglés, lo que se me antojó después que era una verdadera lástima, porque todos deberíamos poder leerla y entender-la. Y, en lo posible, practicarla.

La frase rezaba (traduzco libremen-te): “Tenemos cualquier luz (bombi-lla, lámpara) que necesites. Y, si no la tenemos, la conseguiremos para ti”. La empresa era, es, de iluminación. No tenía nada, por tanto, de místico o espiritual, aunque sí mucho de inspirador.

Un claim logradoLes garantizo que sé perfectamente lo que cuesta pensar y conseguir un buen lema (sobre todo en esta épo-ca del año en que nos toca producir algunos). O, como sería el caso, lo difícil que es redactar un buen claim. Que podría ser, a la vez, la misión de la empresa. Visto éste, creo que podemos dedicar a otra cosa (quizá mejor) a todos los creativos que tra-bajen para empresas del comercio y asumir todos una adecuación de este claim/misión /visión a nuestro negocio particular. Porque para mí lo tiene todo, o casi.

Porque traslada confianza y tranquilidad a aquél que lo lee. Conocimiento de la materia, del negocio. Capacidad de adaptación a cualquier situación. Seguridad en sí mismos. Recursos ilimitados (?) ante cualquier reto. Surtido, el que sea preciso. ¿Me dejo algo? Rezuma también propósito. Y compromiso con el cliente. Con su necesidad o problema. Y, lo que es más impor-tante, con la solución.

Por supuesto, siempre hay que tener la precaución de ir más allá del lema, y lo suyo entonces sería comprobar si la compañía que lo

proclama a los cuatro vientos pue-de en realidad vivirlo. Cada día. Con cada cliente. En cada situa-ción. Y, claro, que esos clientes que buscan luz perciban esa esencia en el antes, el durante y el después de su interacción. Porque de eso se trata el comercio. ¿O no? Porque esa es la solución, la estrategia, la dirección, la táctica, la receta de ayer y, sobre todo, de hoy. Lo es todo.

O casi. Quizá echo de menos, como ingrediente de esta receta universal para el comerciante, una sonrisa (se lo digo a usted, amigo conduc-tor). Un recurso que es asequible y fácil (¡y gratis!) en un mundo y un tiempo en que muchos, sino todos, necesitamos iluminación. En que necesitamos empresas que se enfoquen como la propietaria de la furgoneta.

Como ustedes. ¡Felicidades! Y gracias.

Un objetivo. Que los clientes que buscan luz perciban esa esencia en el antes, el durante y el después de su interacción. Porque de eso se trata el comercio.

69C84 EUROMADI 20 AÑOS


Llegamos al cierre de esta edición especial de la revista C84 en la que hemos podido compartir con nuestro sector la visión de distintos fabricantes y distribuidores sobre los temas de actualidad. Gracias a AECOC por ello, así como también a todos los que de manera directa o indirecta han contribuido a que sea posible la edición de este ejemplar.

Pero por encima de todo, es el mo-mento de agradecer la labor de todas aquellas personas, empresas, orga-nismos e instituciones que han hecho posible Euromadi durante estos 20 años: A todos nuestros asociados, por su compromiso e implicación con el proyecto, que es SU proyecto en definitiva. A todos nuestros provee-dores por haber facilitado acuerdos generadores de negocio para las dos

C84 GRACIAS

partes, y al equipo de Euromadi por su capacidad de adaptación a unas exigencias cambiantes.

Os decía en el artículo que abre la revista que mucho hemos anda-do. En estas líneas que cierran la edición toca decir que mucho nos queda por andar, porque el mun-do de la empresa va de conseguir metas y fijar nuevos objetivos sin detenerse.

Seguiremos caminando al lado de nuestros asociados cumplien-do nuestra misión de mejorar su competitividad, leyendo, compren-diendo y haciendo nuestras las nuevas necesidades que aparezcan a medida que el mercado siga cam-biando y el consumidor siga evolu-cionando. Continuaremos también caminando al lado de nuestros proveedores con la voluntad de buscar caminos que aporten valor al conjunto del sector y estaremos también al lado de las organizacio-nes y asociaciones sectoriales para colaborar en la medida de nuestras

posibilidades a crear un marco de estabilidad que favorezca el creci-miento.

¿Turbulencias? Las hay, las ha habido y las habrá. Son inherentes a nuestro sistema económico. Continuaremos atravesando ciclos de bonanza y ciclos más complicados. Viviremos etapas de expansión y etapas de rece-sión que pueden provocar incluso que cambien algunos actores, pero la obra seguirá siendo la misma: adaptarse al consumidor. Es cierto que cada vez de una forma más analítica, más tecni-ficada y con menos margen de error. Cada vez con más proactividad y menos reactividad por la rapidez a la que se mueve nuestro mercado. Cada vez de manera más colaborativa por la necesidad de eliminar ineficiencias. Pero el fondo sigue siendo el mismo: Seguiremos avanzando.

20 años creando y construyendo con vosotros. 20 años forjando nuestro futuro. Muchas gracias a todos.

© Jaime Rodríguez

Seguiremos avanzando

JAIME RODRÍGUEZPRESIDENTE DE EUROMADI

75 años celebrando buenos momentos

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c84 especial euromadi

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