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Ca' FoscariSummer School 2013

Analisi e Contabilità dei costi

Sistema di Controllo di Gestione

Cos’è il Controllo di Gestione

Guida manageriale per raggiungere obiettivi

Supporto alle decisioni

Strumento per migliorare l’efficacia manageriale

Cosa non è il Controllo di Gestione

Strumento per il vertice (c’è controllo dove c’è delega)

Strumento di verifica (controllo non è ispezione)

Strumento informatico (né hw né sw si sostituiscono al manager)

Sistemi di controllo: excursus storico

Anthony: visione sistemica (filosofia, elementi componenti, regole, finalizzazione del SdC)

Prima di Anthony non si può parlare di SdC focus sulla strumentazione di per sé non in grado di

indirizzare i comportamenti

Intersezione tra SdC e Sistema Informativo (non esiste il dato multiuso)

Da Anthony: SdC come strumento di razionalizzazione delle decisioni; meccanismo di retroazione fulcro del processo di controllo

Sistemi di controllo: excursus storicoAnni ‘50 efficienza produttivaCrescita domanda (bisogni primari); aumento reddito disponibile; espansione mercati; crescita dimensionale imprese (catena di montaggio)Prezzi che si allineano al ribasso; elevata incidenza CV focus su std fattori variabili di prodotto Dottrina: classificazione costi, configurazioni e tecniche di analisi dei costiElevata importanza del controllo esecutivo, poi ridimensionato dal controllo direzionale (processo di delega)MA nel frattempo…Aumentano i costi di struttura sfruttamento capacità produttiva copertura CF con MdCDottrina: relazione tra aspetti tecnico-organizzativi e aspetti economici e finanziari (calcoli di convenienza economica)

Sistemi di controllo: excursus storicoAnni ‘60 efficacia organizzativaSaturazione di alcuni mercati, cambiamento stili di vita e abitudini alimentari; ruolo determinante mass media (influenza preferenze degli acquirenti)Focus su soddisfazione della clientela criticità area commerciale e marketing; ulteriore incremento costi di struttura; ruolo della programmazione (da condizioni operative std in produzione a obiettivi di fatturato e reddito)Incremento vendite non più (solo) tramite riduzione prezzo pubblicità e strumenti promozionali (qualità percepita)«conflitto» efficienza area produzione – efficacia area vendite (risultati di gamma, linea, mercato, area, ecc.)Esigenza di coordinamento tra tutte le funzioni aziendali Dottrina: aspetti organizzativi del controllo, funzione motivazionale e di guida dei manager (budget)

Sistemi di controllo: excursus storicoAnni ‘70 orientamento alle strategie efficacia m/lAbbandono della pianificazione formale (equilibrio dinamico)Dottrina: supporto per definire e sviluppare strategie Pianificazione strategica mezzo principe di orientamento del management (competenze)Resta il problema dell’implementazione della strategia meccanismo atto a indurre comportamenti organizzativi orientati alla strategia e relativi parametri di indirizzo e misurazioneDottrina: controllo strategicoIl budget non perde di importanzaL’azienda moderna deve contemperare efficacia ed efficienza – breve e medio lungo termineDottrina: adeguata fissazione e corretta misurazione di parametri-obiettivo

Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo

Pianificazione strategica

Controllo direzionale

Controllo esecutivo


Presuppone:

Formulazione delle strategie al topIl perseguimento dell’efficienza e dell’efficacia di breve implica il raggiungimento degli obiettivi di medio lungo termineVisione statica o prevedibilmente dinamica dell’ambienteConcentrazione delle criticità e responsabilità


Controllo esecutivoCODA: Comportamento dei collaboratori di grado inferiore promuovere a tutti i livelli la maggiore efficienza nell’esecuzione delle direttive focus su std fisici unitari (utilizzo dei fattori variabili) L’operare deve essere predefinibile nel suo sviluppo ideale o ottimale e il percorso deve essere ripetibile nel tempo un numero significativo di volteFerma restando la valenza informativa del controllo esecutivo, può ridursi l’enfasi sulle variazioni di efficienzaOGGI: controllo esecutivo non più solo presidio dell’efficienza su fattori variabili strumento di gestione di costi fissi in centri produttivi (variazione di volume) e anche in aree non produttive


Controllo direzionaleArea esclusivamente esecutiva si riduce automazione, elevata criticità del contenuto decisionale fin dalla baseAllargamento area oggetto del controllo «direzionale» aumentano i responsabili decisionali Importanza di supportare la delega: definizione responsabilità per ogni posizione decisionalmente rilevante; interpretazione e traslazione nell’operatività della strategia non affidata a meccanismi «casuali» (sfera psicologica-emozionale)

Si tratta di garantire un comportamento organizzativo orientato agli obiettivi aziendali

istituire un SdC calato sull’attività decisionale dei manager (controllo «direzionale» in senso ampio)


Controllo direzionaleValorizzazione del budget come strumento di controllo direzionale (supporto alla delega) interpretazione e traslazione delle strategie di fondo nell’attività di breve (allungamento struttura organizzativa aumentano i livelli gerarchici non coinvolti nel processo strategico)Controllo direzionale: meccanismo operativo principe per indurre nei «responsabili realizzativi» comportamenti diretti all’impiego efficace ed efficiente delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi di budgetAttenzione però ai limiti del budget: linguaggio quantitativo-monetario, limite temporale enfasi sui risultati di breve


Controllo strategicoNon esiste una definizione dei contenuti universalmente accettata né un approccio metodologico e strumenti definitiAmbiente turbolento controllo direzionale non può svolgere il suo ruolo se fondato solo sul budget necessità di meccanismi che orientino i manager al m/l periodoAmigoni: Controllo strategico quale strumento atto a determinare un comportamento organizzativo orientato alla strategia (aspetto processuale)Altri: Controllo strategico come elemento aggiuntivo al controllo direzionale (aspetti progettuali) pericoloso «sommare» SdC diversiAttività molto complessa: strumento di governo dei grandi cambiamenti aziendali ma anche dell’impatto delle piccole decisioni quotidiane sulle scelte strategiche


Controllo strategicoFormulazione strategica: processo circolare che comprende: valutazione di minacce e opportunità esterne, loro confronto e impatto con i punti di forza e debolezza individuazione degli obiettivi strategici Esplicitazione della strategia passaggio essenzialePianificazione strategica come strumento di trasmissione, coordinamento e implementazione delle scelte strategiche traduzione delle scelte strategiche in obiettivi coerenti e coordinatiPianificazione e controllo strategico diretti a indurre e supportare le scelte strategicheNella fase di controllo: promuovere la verifica nel tempo della validità degli obiettivi e spingere la struttura al loro perseguimento


Controllo strategicoModalità di controllo differenziateAlta Direzione: controllo delle premesse interne ed esterne alle scelte strategiche per eventuale riedificazione della strategia, nuove regole per problemi emergenti individuazione dei «sensori» (indicatori, ma non solo) e «momenti chiave» (formulazione, piani d’azione, scelta p.o.)Livelli sottostanti: garantire l’implementazione della strategia (strumenti di trasmissione delle scelte, coinvolgimento nell’attuazione, misurazione del grado di avvicinamento)Il controllo strategico non è atto a raggiungere tutti i livelli decisionali, ma tutte le decisioni producono un avvicinamento (o meno) agli obiettivi strategiciAltro problema: individuazione dei p.o. e cadenze di confronto


Motivi dell’invalidazione:Forte dinamismo ambientaleNumero elevato di variabili critiche che mutano nell’assetto e nella composizioneDiffusione della criticitàNecessità di presidiare le aree critiche da vicino

È PERCIÒ NECESSARIO RIPORTARE LA DIMENSIONE STRATEGICA NELLE DECISIONI

CHE VENGONO ASSUNTE IN OGNI PUNTO DELL’ORGANIZZAZIONE

Sistema di Pianificazione, Programmazione e Controllo

Attività di guida svolta dai manager avente per oggetto l’impiego delle risorse che si avvale dei supporti informativi alle decisioni e che usa il feed-back per

conseguire in modo efficace ed efficiente gli obiettivi aziendali

STRUMENTO DIREZIONALE PER:

Fissare obiettivi entro la strategia presceltaDecidere allocazione di risorse nel medio termineProgrammare l’attività manageriale nel breveVerificare la congruenza fra la direzione intrapresa e quella desiderataRiposizionare gli obiettivi


Attività manageriale che interessa tutti i livelli di responsabilità che gestiscono risorse

Attività direzionale che interessa tutti i manager che hanno obiettivi da conseguire e risorse limitate da gestire

Attività manageriale che persegue gli obiettivi aziendali in modo efficace ed efficiente

Attenzione alla coerenza fra gli obiettivi parziali e gli obiettivi globali


Qualsiasi comportamento assunto dai componenti l’organizzazione va letto e interpretato come spinto e derivante da una o più frequentemente dall’interazione di tre forme di controllo:Controllo SOCIALE: basato sul rispetto delle norme che si danno i gruppi informali a cui il singolo appartiene (valori riconosciuti)

Controllo INDIVIDUALE: deriva dagli obiettivi e aspirazioni del singolo (aspetti psicologici, controllo sociale, clima organizzativo e stile di leadership)

Controllo ORGANIZZATIVO: investe interamente la struttura organizzativa e tutti i meccanismi che muovono la struttura (Airoldi)

Concetto di controllo

Controllo ORGANIZZATIVOPunto di partenza: disegno struttura organizzativa di baseL’esercizio dell’influenza sul comportamento dei membri dell’organizzazione si basa su un insieme di meccanismiFare controllo organizzativo significa attivare correttamente tutti i meccanismi e farli funzionare secondo le regole e condizioni proprie di ciascuno (aree di sovrapposizione; organi e responsabili a presidio di ciascuno), ponendo attenzione in primis alla struttura organizzativaProgettazione: competenze specifiche e differenziateFunzionamento: continua verifica delle interazioni e grado di integrazione


Controllo ORGANIZZATIVOCiascun meccanismo produce comportamenti organizzativi pericolo di un funzionamento scollegato e non adeguatamente focalizzato comportamenti contraddittori MA:l’orientamento ai risultati e la gestione delle risorse in condizioni di efficacia e di efficienza è tipico del sistema di controllo di gestioneElemento distintivo: responsabilizzazione sui parametri-obiettivo

confonto parametri-obiettivo prefissati e risultati raggiunti indica quando e in che direzione muovere gli interventi di riposizionamento

responsabilizzazione organizzativa indica chi deve attuare gli interventi


CONTROLLO INDIVIDUALE


CONTROLLO ORGANIZZATIVO:

CONTROLLO SOCIALE

SISTEMA DECISIONALESISTEMA OPERATIVO

SISTEMA INFORMATIVOSISTEMA DELLE PROCEDURE SISTEMA DELLE RICOMPENSE

SISTEMA DELLE COMUNICAZIONI….

SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

Dicotomia: efficacia - efficienza; breve – m/l periodo Risposte:

Strumenti differenziati per esigenze diverse Orientamenti diversi in funzione della modificazione del contesto

ambientale

Controllo di gestione come risposta alla esigenza di bilanciamento tra spinte contrapposte

SISTEMA UNICO:è l’intera attività gestionale,

ordinaria e straordinaria, di breve e di m/l periodo

che deve essere oggetto di «guida» e «supporto»

Concetto di controllo di gestione accolto

Il modello proposto: bilanciamento e non «separazione»

CONTROLLO DIREZIONALE

CONTROLLO STRATEGICO

Efficienza di breve periodo

Efficienza di medio-lungo

periodo

Efficacia di breve periodo

Efficacia di medio-lungo

periodo

L’armonizzazione

NON può essere affidata unicamente alla individuazione degli strumenti

Si serve degli strumenti ma si basa si un approccio globale in grado di esprimere una filosofia di conduzione manageriale che orienti ai risultati, adeguatamente e variamente formulati, responsabilizzando i manager al loro ottenimento


UNICO SISTEMA DI «CONTROLLO DI GESTIONE» composto da due dimensioni:

Dimensione STATICA supporto informativo all’attività di controllo disegno della mappa delle responsabilità

(ruolo prioritario)

premessa a un corretto sviluppo della

Dimensione DINAMICA (che fa definire «sotto controllo» l’azienda)

processo di controllo


Il modello proposto: progettazione

strategia

punti di forza

punti di debolezza

variabilicritiche

struttura organizzativa

di base

compiti e ruoli

Responsabilità chiave

PARAMETRI-OBIETTIVO e relativi INDICATORI

quantitativo monetari

qualitativi

esprimibili in modo

quantitativo

non esprimibili in modo

quantitativo

SISTEMA DI «CONTROLLO DI GESTIONE» come supporto all’attività dei managerI meccanismi operativi sostengono il processo di delegaSono considerati «assegnati» il fine aziendale (orientamento strategico di fondo) e qualsiasi processo creativoIl CdG non produce doti personali di innovatività e propensione al rischio (spirito imprenditoriale)Il CdG è uno strumento di sviluppo della cultura d’impresa e della competenza managerialeIl CdG non «produce pensiero strategico», ma incide sulla capacità e propensione a «pensare strategicamente»


Supporti informativi alle decisioni

Per esplicare le sue funzioni di orientamento delle decisioni

il meccanismo di controllo deve adeguarsi alle complessità e alle caratteristiche delle decisioni che deve supportare

il sistema di pianificazione, programmazione e controllo deve inglobare variabili critiche per orientarsi e comprendere gli obiettivi

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