Cadena de valor

Lacadena de valor empresarial, ocadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado porMichael Porteren su obraCompetitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance(1985).1Actividades primarias (o secuenciales)[editar]Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos. Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor. MarketingyVentas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa omantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto.Actividades de apoyo[editar]Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadasactividades secundarias: Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc. Infraestructura de laorganizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin derecursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa,investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.2Cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis paraplanificacin estratgica. Su ltimo objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollarpropuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.. .La cadena de valor ayuda a determinar las actividades ocompetencias distintivasque permiten generar unaventaja competitiva, concepto introducido tambin porAlexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.3Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto desubcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de lacadena de suministroas como aredes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto deproductosyserviciosalconsumidor finalmoviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las llamadascadenas globales de valor4). Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares.Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras lgicas de las herramientas que lo estructuran.La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.

HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOREl uso de la eliminacin de desechos de conducir ventajas competitivas dentro deorganizacionesfue iniciado en los aos 80 por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a laproductividadmas bien que a lacalidad. La razn de esto se piensa para ser que la productividad mejorada conduce aoperacionesmagras que ayuden a exponerproblemasms futuros de labasuray de la calidad en el sistema. As el ataque sistemtico contrabasuraes tambin en un asalto sistemtico calidad subyacente los factores malos y los problemas de lagerencia. Las siete basuras comnmente aceptadas en el sistema de produccin de TOYOTA estaban originalmente (reformulacin por JONES entre parntesis):1. Sobreproduccin.2. El Esperar3. Transporte4. Proceso Inadecuado5. Inventarios Innecesario6. Defectos7. Movimiento1.- Sobreproduccin.La misma es elproductode un exceso de produccin, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones deventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones.En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin, controles yseguros. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos aldinerocon escasa rotacin acumulada en altos niveles de sobreproduccin almacenados.2.- Espera.Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, eltiempode cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.3.-Transporte.Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin demquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasionagastospor exceso de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos.4.- Procesamiento.Desperdicios generados por falencias enmateriade layout, disposicinfsicade la planta y sus maquinarias, errores en losprocedimientosde produccin, incluyndose tambin las falencias en materia dediseode productos yservicios.5.- Exceso deinventario.Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajosprecioso formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas,vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso demoda.6.- Defectos / rechazosLa necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.7.- MovimientoSe hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos que elpersonalrealiza en exceso debido entre otros motivos a una falta deplanificacinen materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR?Unacadena de valorson todas lasacciones(tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a travs de los canales esenciales para hacer:1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.2. Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde lamateria primano sufre alguna transformacin

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtml#ixzz30ZY5RI6b

La Cadena de ValorNoviembre 2010La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro la ventaja competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.La cadena de valor se divide en dos partes:1.Actividades primariasLas actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.2.Actividades SecundariasLas actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas 'actividades secundarias': Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor. ComprasToda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de Calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades de apoyoCada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se puede ver en la siguiente figuraLas actividades deberan estar presentes por separado en la cadena de valor cuando: tengan economas diferentes tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin representen una parte importante o creciente del costo.De esta forma realizaremos desagregaciones ms finas mientras estas aporten diferencias importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecern combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares.La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.La representacin clsica de la cadena de valor segn Porter, en mi opinin es un modelo que se queda algo incompleto a la hora de ver ciertas relaciones y de ver ciertos procesos paralelos.A m personalmente me gusta utilizar la cadena de valor de una forma que llamar Flujo de valor. Es una combinacin entre la cadena de valor de Porter y un diagrama de flujo de cualquier proceso.A modo de ejemplo mostrar un flujo de valor de un equipo industrial que afecte a los procesos del cliente o por ejemplo desarrollo e implantacin de un ERP. Por simplicidad voy a representar slo las actividades primarias. Las secundarias se representaran tanto encima de cada proceso como encima de el esquema total (cuando afectan a todas las partes).Fuente: Desarrollo propioRepresentando procesoso paralelos /diferentes y sus relaciones, es ms fcil detectar fortalezas, ineficiencias e incluso nuevas formas de hacer las cosas. Este esquema es bueno para el dise de la estructura de la organizacin, la coordinacin y la optimizacin.Hay otros autores que usan la cadena de valor no de forma tan estricta como lo plantea Porter y la usan de forma similar a lo que he llamado el flujo de valor. Ej.: