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Los planificadores no deben crear estrategias, pero pueden proporcionar datos,ayudar a los gerentes a pensar estrategicamente, y programar la vision.

Caida y Apogeo delPlaneamiento Estrategico

por Henry Mintzberg

Planeamiento estrategico no es pensamientoestrategico. Uno es analisis, y el otro es sintesis.r

Cuando el planeamiento estrategico apareci6en escena a mediados de los 19605, los Ifde­

. res de las comparifas 10 abrazaron como la

. unica mejor manera de desarrollar eimplementar estrategias que realzarian lacompetitividad de cada unidad de negocios.Verdadero para la racionalizaci6n del trabajo

iniciada por Frederick Taylor, esta dnica mejormanera implicaba separar el pensamiento dela acci6n y crear una nueva lunci6n ocupadapor especialistas: los planificadores de estra­tegias. Se esperaba que los sistemas de pla­neamiento produjeran las mejores estrategiasas! como instrucciones paso a paso para lIe­var a cabo dichas estrategias de modo quelos hacedores, los gerentes de las comparifas,no pudieran malentenderlas. Como ahorasabemos, el planeamiento no ha funcionadoexactamente as!.

Aunque ciertamente no esta muerto, el pla­neamiento estrategico ha caido de su pedestalhace mucho tiempo. Pero aun hoy, poca gen­te entiende a cabalidad la raz6n: planeamientoestrategico no es pensamiento estrategico.Electivamente, el planeamiento estrategico amenudo echa a perder el pensamiento estra-

tegico, haciendoque los gerentesconfundan la visi6nverdadera con lamanipulaci6n de nd-meros y esta confu­

si6n se encuentra en el punto central del pro­blema: las estrategias de mayor exito son vi­siones, no planes.

EI pensamiento estrategico, como ha resul­lado ser practicado, ha sido realmente progra-

Henry Mintsberg es profesor de administraci6n enla Universidad McGill en Montreal. Quebec y pro­fesorvisitante en INSEAD en Fontainebleau, Fran­cia. £ste articulo, su quinta contribuci6n a HBR,ha sido adaptado de su libro mas reciente, £1Apo­geo y Caida del Planeamiento (Free Press yPrentice Hall International, 1994).

Tomado de Harvard Business Review - January-February 1994, Vol. 72, No.1

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sus planificadores 0 sacar en conclusi6n queno hay necesidad de programaci6n. Por el con­trario, las organizaciones deben transformarel trabajo convencional de planificaci6n. Losplanificadores deberfan hacer su contribuci6nalrededor del proceso de elaboraci6n de es­trategias en vez de al interior de este. Debenproporcionar los amilisis formales 0 datos fi-

dedignos que el pensamientoestrategico requiere, mientrasque 10 hagan con el fin de am­pliar la consideraci6n de pro­blemas y no de descubrir launica respuesta correcta. De­ben actuar como catalizadoresque apoyan la elaboraci6n deestrategias, ayudando y alen­

tando a los gerentes a pensar estrategicamen­teo Y. finalmente, pueden ser programadoresde una estrategia, ayudando a especificar laserie de pasos concretos necesarios para lIe­var a cabo la visi6n.

AI redefinir el trabajo del planificador, lascompaiifas reconocen la diferencia entre pla­neamiento y pensamienlo estrategico. EI pla-

maci6n estrategica, Ja enunciaci6n yelabora­ci6n de estrategias. 0 visiones, que ya exis­ten. Cuando las compaiifas entienden la dife­rencia entre planeamiento y pensamiento es­trategico, pueden regresar a 10 que el procesode elaboraci6n de estrategias debe ser: cap­turar 10 que el gerente aprende de todas lasfuentes (tanto los conocimientos adquiridos

Los planificadores deben hacer su contribu­cion mayor alrededor del proceso de elabo­racion de estrategias en vez de al interior deeste.

con facilidad de sus experiencias personalesy las experiencias de olros a traves de la or­ganizaci6n y los datos fidedignos de la inves­tigaci6n del mercado y semejantes, luego sin­tetizar ese aprendizaje en una visi6n de la di­recci6n que el negocio debe buscar. Las or­ganizaciones desencantadas con el planea­miento estrategico no deberlan deshacerse de

Dele a un retiro formal el nombre de "planeamiento", deja que los planificadores convencionales 10 organicsn, yobserve cuan rapidamente el evento S9 vuelve formalizado.

Dibujos de Gavison Weiland

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EI verdadero cambio estrategico requierede la invenci6n de nuevas categorfas, nodel reordenamiento de las antiguas.

Tales estrategias a menudo no pueden serdesarrolladas en 61 momento planeado. einmaculadamente concebidas. Deben ser Ii­bres de aparecer en cualquier momento y encualquier lugar en la organizacion. tfpicamen­te a traves de procesos desordenados deaprendizaje informal que necesariamente de­ben ser lIevados a cabo por gente a diversosniveles y quienes estan profundamenteinvolucrados con los problemas especfficos ala mano.

EI planeamiento formal. por su naturalezatan analftica, ha side y siempre sera depen-

diente de la preservacion yreordenamiento de categoriasestablecidas --los niveles de es­trategia existentes (corporativo.de negocios, funcional), los tiposde productos establecidos (de­finidos como 'unidades del ne-gocio estrategicas"). extendidos

sobre las unidades de estructura vigentes (di­visiones. departamentos. etc.). Perc el ver­daderc cambio estrategico requiere no sim­plemente del reordenamiento de las catego-

rias establecidas. sino de la invencion de nue­vas.

Escudrine todos estos diagramas de pla­neamiento estrategicos. todos esos recuadrosinterconectados que supuestamente Ie propor­cionan estrategias. y en ningun lugar encon­trara uno solo que explique el acto creativo desintetizar experiencias en una estrategia ori-

La meta de aquellos que fomentan elplaneamiento es reducir el poder delos gerentes sobre la elaboraci6n de

estrategias.

neamiento siempre ha tenido que ver con elanalisis --con descomponer una meta en par­tes 0 un conjunto de intenciones en pasos, for­malizando dichos pasos de modo que puedanser implementados casi automaticamente, yenunciando las consecuencias 0 resultadosanticipados de cada paso. Yo estoy a favorde tecnicas analiticas para desarrollar estra­tegias; Michael Porter, probablemente el es­critor sobre estrategia mas leido. escribio enThe Economist 1

EI rotulo 'planeamiento estrategico" ha sideaplicado a toda c1ase de actividades como el

marcharse a un retiro informal en las monta­iias para conversar sobre estrategia. Pero lIa­me a esa actividad "planeamiento"; deje quelos planificadores convencionales la organicen,y observe cuan rapidamente el eventose vuelve formalizado (enunciacion dela misi6n en la manana. evaluaci6n delos puntas fuertes y debiles de la com­pania en la tarde. estrategias cuidado­samente enunciadas para las 5 p.m.).

EI pensamiento estrategico, por elcontrario, tiene que ver con la sintesis.Implica intuici6n y creatividad. EI re­sultado del pensamiento estrategico es unaperspectiva integrada de la empresa, no unavisi6n enuncia de manera no muy precisa dela direccion. como la visi6n de Jim Clark. elfundador de Silicon Graphics (Graficos desilicona). acerca de que la computaci6n visualtridimensional es la forma de hacer a las com­putadoras mas faciles de usar.

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ginal. Tome el ejemplo de la camara Polaroid.Un dfa en 1943, la hija de tres anos de JamesLand pregunt6 por qua no podfa ver inmedia­tamente la foto que aste acababa de tomarle.En una hora, este cientffico concibi6 la cama­ra que transformarfa a su companfa. En otraspalabras, la visi6n de Land fue la sfntesis dela idea evocada por la pregunta de su hija ysu vasto conocimiento tacnico.

La elaboraci6n de estrategias necesita fun­cionar mas alia de los recuadros, para alentarel aprendizaje informal que produce nuevasperspectivas y nuevas combinaciones. Comodice el refran, la vida es mas extensa que nues­tras categorfas. La incapacidad del planea­miento de trascender las categorfas explicaporqua aste ha desalentado el cambioorganizacional serio. Este fracaso es la raz6npor la que el planeamiento formal ha fomenta­do estrategias que se son inferidas de las an­tiguas 0 copiadas de otras. EI planeamientoestratagico no solo nunca ha sido equivalenteal pensamiento estratagico sino que, en reali­dad, a menudo 10 ha impedido. Una vez quelos gerentes entiendan esto, pueden evitarolras desaventuras costosas ocasionadas porfa aplicaci6n de una lacnica formal, sin ningundiscernimiento e intuicion, a la soluci6n de pro­blemas.

Los Peligros del Planeamiento

Si Ud. Ie pregunta a los planificadores con­vencionales qua estuvo mal, inevitablementesenafaran una serie de consecuencias de lascuales, por supuesto, no son responsables.

Los planificadores haran que la gente creaque el planeamiento fracasa cuando no reci­be el apoyo que merece por parte de los altosdirectivos y cuando encuentra resistencia alcambio en la organizaci6n. Pero con seguri­dad ninguna tacnica jamas recibi6 mayor apo-

yo de los altos directivos que el planeamienloestratagico en su apogeo. EI planeamienloestratagico mismo ha desalentado el compro­miso de los altos directivos y ha tendido a crearlos climas exactos que sus proponentes hanencontrado tan incompatibles para su practi­ca.

EI problema es que el planeamiento repre­senta un estilo calculador de gesti6n, no uneslilo de compromiso.. Los gerentes con unestllo comprometedor comprometen a la gen­te en un viaje. Lideran de tal forma que todala gente en el viaje ayuda a darle forma a sucurso. En consecuencia, el entusiasmo inevi­tablemente crece a 10 largo del camino. Aque­1I0s con un estllo calculador se concentran enun destino y calculan 10 que el grupo debehacer para lIegar allf, sin preocupacion algu­na por las preferencias de los miembros. Perolas estrategias calculadas no tienen valor al­guno en sf y propio, para parafrasear las pala­bras del soci610go Philip Selznick, las estrate­gias asumen valor s610 a medida que la gentecomprometida, les infunde energfa. 2

No Importa cuanta defensa se haya hechode 10 contrano, el verdadero prop6sito de aque­1105 que fomentan el planeamiento estratagi­co convencional es reducir el poder de la ge­rencia. Sobre la elaboracion de eSlrategias,George Steiner manifest6, ·Si una organiza­cion es dirigida por genios intuitivos no haynecesidad de un planeamiento estratagico for­mal. Pero, l,CUantas organizaciones gozande esta bendici6n? Y. si 10 estan, l,CUantasveces son los intuitivos acertados en sus jui­cios?" 3 Peter Lorange, quien es igualmenteeminente en el campo, afirm6, "EI GerenteGeneral deberfa tfpicamente no estar ... pro­fundamente involucrado en el proceso, sinoser "el disenador (de al) en un senlido gene­ral".4 l,C6mo podemos esperar que los altosdirectivos estan comprometidos con un pro-

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supone que el mundo permanece inmovilmientras que se desarrolla un plan, y luego semantiene en el curso predicho mientras queese plan es implememado. l.De que otro modose explican esos programas tan cerrados quetienen estrategias que aparecen el primero dejunio, para ser aprobadas por el directorio elquince? Uno puede simplemente imaginarsea los competidores esperando la aprobaciondel directorio, especialmente si son japonesesy no creen en tal planeamiento para empezar.

En 1965, Igor Ansoff escribio en su Iibro degran influencia "Corporate Strategy" (Estrate­gia Corporativa), "Debemos referirnos al pe­riodo durante el cualla firma es capaz de cons­truir pronosticos con una precision de, diga­mos, mas (+) 0 menos (-) 20 por ciento comoel horizonte de planeamiento de la firma.s IQueextraordinario afirmacion! l.Como diablos pue­de compania alguna saber el perfodo duranteel cual puede pronosticar con una precisiondada?

La eVidencia, de hecho, apunta a 10 con­trario. Mientras que ciertos patronesrepetitivos, como [as estaciones, pueden serpredecibles, la prediccion de discontinuidades,como la innovacion tecnologica 0 el incrementode un precio, es virtualmente imposible. Porsupuesto, algunas personas a veces "ven" di-

chas cosas venir. Esaes la razon por la que loslIamamos "visionarios".Pero crean sus estrate­gias de maneras muchomas personalizadas eintuitivas.

Las Ideas Falsas acerca del PlaneamientoEstrategico

ceso que los pinta de esta manera, especial­mente cuando sus fallas en el cumplimientode sus promesas se han vueIto tan eviden­tes?

A niveles mas bajos en la jerarqufa, el pro­blema se torna mas severo porque el planea­miento a menudo ha sido usado para ejercerun control evidente sobre los gerentes del ne­gocio. No es extrano que tantos gerentes me­dios hayan recibido con regocijo el derroca­miento del planeamiento estrategico. ITodo10 que querian era un compromiso con suspropias estrategias del negocio sin tener quepelearse con los planificadores para obtener­lo!

Un experto ha side definido como alguienque evita los muchos peligros en su camino ala gran trampa. Para el planeamiento estrate­gico, la gran trampa es esta: debido a que elanalisis abarca la sintesis, el planeamientoestrategico es elaboracion de estrategias.Esta idea falsa en sf descansa sobre tres hi­potesis enganosas: que la prediccion es po­sible, que los estrategas pueden ser separa-

i,Donde en la Iiteratura sobre planeamiento hayuna pizca de evidencia que alguien se hayapreocupado en averiguar como los gerenteselaboran estrategias?

dos de los temas de sus estrategias, y 10 quees mas importante, que el proceso de elabo­racion de estrategias puede ser formalizado.

La Idea Falsa de la Prediccion. Segun laspremisas del planeamiento estrategico, se

La idea falsa de la separaci6n

En su Iibro "Institutionalizing Innovation"(Institucionalizando la innovacion), MariannJelinek desarrollo el interesante punto que el

planeamiento estra­tegico es para la suiteejecutiva 10 que losmetodos de trabajo ­estudio fueron para eltaller de la fabrica ­una forma de frustrarlas idiosincracias hu­manas con el fin desistematizar el com­portamiento. "Es atraves de los siste­mas administrativosque el planeamientoy polftica se hacenposibles, porque lossistemas captu ranconocimiento sobrela tarea". As! la ges­tion verdadera porexcepcion, y una ver­dadera direccion dela politica son ahoraposibles, unicamenteporque la gerencia ya no esta totalmente en­frascada en los detalles de la tarea en sf'.Segun este punto de vista, si el sistema es elque piensa, entonces las estrategias debenser separadas de las operaciones (0 "tacticas),la formulacion de la implementacion, los pen­sadores de los hacedores, y de igual formalos estrategas de los objetos de sus estrate­gias.

EI truco, por supuesto, es obtener la infor­macion relevante alia arriba, de modo que losaltos directivos en 10 alto puedan ser informa­dos acerca de los detalles de alia abajo sintener que enfrascarse en ellos mismos. Lasolucion favorecida por los planificadores hasido los "datos fidedignos", agregados cuanti­tativos de los "datos" detallados acerca de laorganizacion y su contexto, habilmente em-

.... ',. >:/-,

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estrategias son todos sinonimos, al menos enla mejor practica.

EI problema con los datos fidedignos quesupuestamente deben informar al alto funcio­nario, es que ellos pueden tener indirectamen­te una parte vulnerable confusa. Tales datosrequieren de tiempo para estabilizarse, 10 cuala menudo los retrasa. Tienden a carecer deriqueza; por ejemplo, a menudo eXcluyen 10cualitativo. Y tienden a ser exageradamenteagregados, escapandoseles matices importan­tes. Estas son las razones por las que losgerentes que conffan en la informacion forma­Iizada, como reportes de investigacion delmercado 0 estados contables en encuestasde negocios y opinion en el gobierno, liendena estar aislados en mas de una forma. Estu­dio tras estudio ha demostrado que los geren­tes mas eficaces conffan en algunas de lasformas menos formales de informacion, queincluyen el chismorreo, rumor, otras diversosfragmentos de informacion intangibles.

Mi investigacion y la de muchos otros de­muestra que la elaboracion de estrategias esun proceso inmensamente complejo, el cualimplica los mas sofisticados, sutiles, y a ve­ces, subconscientes elementos del pensa­miento humano.

Una estrategia puede ser deliberada. Pue­de realizar las intenciones especificas de losaltos directivos, por ejemplo, de atacar y con­quistar un nuevo mercado. Pero una estrate­gia tambien puede ser repentina, 10 cual signi­fica que un patron convergente se ha formadode entre las diferentes acciones tomadas porla organizacion, una a la vez.

En otras palabras, las estrategias puedendesarrollarse inadverlidamente, sin la intencionconsciente de los altos directivos, a menudomediante un proceso de aprendizaje. Un ven­dedor convence a un tipo diferente de clientede probar un producto. Otros vendedores

hacen 10 mismo con sus clientes y la siguientecosa que la gerencia sabe, sus productos hanpenetrado un nuevo mercado. Cuando estotoma la forma de espasmos, descubrimientosbasados en acontecimientos fortuitos, y el re­conocimiento de patrones inesperados, elaprendizaje juega UN, sino EL, rol crucial enel desarrollo de estrategias originales. Con­trariamente a 10 que el planeamiento tradicio­nal nos haria creer, las estrategias delibera­das no son necesariamente buenas, ni lasestrategias repentinas necesariamente malas.Yo creo que todas las estrategias viables tie­nen cualidades inesperadas y deliberadas, yaque todas deben combinar algun grade deaprendizaje flexible con algun grade de con­trol cerebral.

La vision es inaccesible para aquellos queno pueden "ver" con sus propios ojos. Losverdaderos estrategas se ensucian ias manosdesenterrando ideas, y las verdaderas estra­tegias se elaboran a partir de las informacio­nes valiosas ocasionales que ellos descubren.Estas no son personas que se abstraen delos detalles diarios; son los que se enfrascanen ellos y a la vez son capaces de sustraerlos mensajes estrategicos de ellos. EI grancuadra es pintado con pequeiias pinceladas.

La idea falsa de la formalizacion. EI fraca­so del planeamiento estrategico es la incapa­cidad de los sistemas de hacer un mejor tra­bajo que, 0 aun tan bueno como, el de los se­res humanos. Los sistemas formales, meca­nicos u otres, no han ofrecido medio mejora­do alguno de Iidiar con la sobrecarga de infor­macion de los cerebros humanos; en realidad,a menudo han empeorado las cosas. Todaslas promesas sobre inteligencia artificial, sis­temas expertos y demas que mejoran si noreemplazan la intuicion humana nunca se ma­terializaron a nivel de estrategias. Los siste­mas formales podrian ciertamente procesar

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Pero solo uno de ellos ha side aceptado am­pliamente en la comunidad de planeamiento:los gerentes de las unidades de negocios de­ben hacerse cargo de manera total y eficazdel proceso de elaboracion de estrategias. Laleccion que aun no ha side aceptada es quelos gerentes jamas seran capaces de hacer­se cargo mediante un proceso formalizado.i,Cual es, entonces, pueden ser los roles parael planeamiento, para los planes, y para losplanificadores en las organizaciones?

Los planificadores y los gerentes tienen di­ferentes ventajas. Los planificadores carecende la autoridad de los gerentes para hacerasignaciones, y 10 que es mas importante, delacceso de los gerentes a informacion informal

que resulta decisiva para la elaboracion deestrategias. Pero debido a sus presiones detiampo, los gerentes tienden a favorecer laaccion sobre la reflexion y 10 oral sobre 10 es­crito, 10 cual puede hacer que pasen por altoinformacion analitica importante. Las estrate­gias no pueden ser elaboradas por el amilisis,pero su desarrollo puede ser asistido por 131.

Los planificadores, por otro lado, tienen eltiempo, y 10 que es mas importante, la inclina­cion a analizar. lienen roles decisivos quedesempenan allado de los gerentes de linea,pero no tan convencionalmente concebidos.Ellos deberian trabajar con el espiritu de 10que a mi me gusta lIamar un "analista indul­gente", cuyo proposito es plantear las pregun­tas correctas en vez de encontrar las respues-

A veces las estrategias deben serdejadas como visiones, amplias, no

enunciadas con precision, para que seadapten a un ambiente cambiante.

Planeamiento, Planes y Planificadores

mayor cantidad de informacion, al menos in­formacion fidedigna. Pero nunca podrianinternalizarla, comprenderla, sintetizarla. Enun sentido literal, el planeamiento no podriaaprender.

La formalizacion implica una secuencia ra­cional desde ana.lisis a traves de procedimientoadministrativo a accion eventual - perc la ela­boracion de estrategias como un proceso deaprendizaje puede proceder en la otra direc­cion tambien. Pensamos para actuar, con se­guridad, perc tambien actuamos para pensar.Probamos cosas y aquellos experimentos quefuncionan convergen gradualmente en patro­nes viables que se convierten en estrategias.Esta es la esencia pura de la elaboracion deestrategias como un proceso deaprendizaje.

Los procedimientos formales nun­ca seran capaces de pronosticardiscontinuidades, informar a gerentesaislados, 0 crear estralegias origina­les. Lejos de proporcionar estrate-gias, el planeamiento no podrfa pro-ceder sin su existencia previa. Todoeste tiempo, por 10 tanto, el planeamiento es­trategico ha sido lIamado por el nombre equi­vocado. Deberia haber side lIamado progra­macion estrategica, distinguido de otras co­sas utiles que los planificadores pueden ha­cer, y promocionado como un proceso paraformalizar, donde sea necesario, las conse­cuencias de estrategias que ya han side de­sarrolladas. En pocas palabras, deberiamosdejar de lade el rotulo de "planeamiento estra­tegico" por completo.

Dos importantes mensajes han sido trans­mitidos a traves de todas las dificultades en­contradas por el planeamiento estrategico.

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tas correctas. De. esa manera, los asuntoscomplejos se dan a conocer para una consi­deraci6n concienzuda en vez de ser cerradosdefinitivamente antes de tiempo por decisio­nes rapidas

EI Planeamiento como ProgramacionEstrategica. EI planeamiento no puede ge­nerar estrategias. Pero si se Ie dan estrate­gias viables, este puede programarlas; puedehacerlas operativas. Para una cadena de su­permercados que un colega y yo estudiamos,el planeamiento era la enunciaci6n, justifica­cion y elaboraci6n de la visi6n estrategica queel lider de la companfa ya tenia. EI planea­miento no era el decidir si se extend fan a cen­tros comerciales, sino el exponer hasta quepunto y cuando, con cuantas tiendas, y en quemomento.

Una imagen apropiada para el planificadorpodria se aquella persona dejada atras en unareunion, junto con el jefe ejecutivo, despuesque todos los demas se han ido. Todas lasdecisiones estrategicas que fueron tomadasson simb61icamente esparcidas por toda lamesa. EI presidente ejecutivo se vuelve ha­cia el planificador y dice, "Alii estan todas; re­cogelas; programalas diestramente para quepodamos informarles a todos acerca de eliasy empezar". En un lenguaje mas formal, laprogramaci6n estrategica consta de tres pa­sos: codificacion, elaboraci6n y conversion deestrategias.

Codificacion quiere decir aclarar y expre­sar las estrategias en termlnos 10 suficiente­mente claros para volverlas formalmenteoperativas, de modo que sus consecuenciaspuedan ser calculadas en detalle. Esto requie­re de una gran cantidad de interpretaci6n yatenci6n cuidadosa a 10 que podrfa perderseen la enunciacion matiz, sutileza, salvedad..Una visi6n amplia, como eapturar el mercadopara una nueva tecnologfa, es una cosa, perc

un plan especffico. - 35% de participaci6n enel mercado, con una concentraci6n en el ex­tremo superior - es absolutamente otra.

Elaboraci6n significa descomponer las es­trategias cOdificadas en sUbestrategias y pro­gramas ad hoc asi como planes generales deacci6n especifieando 10 que debe hacerse paraejecutar eada estrategia: construir cuatro nue­vas fabricas y contratar a 200 empleados nue­vos, por ejemplo.

Y conversion quiere decir considerar losefectos de los cambios sobre las operacionesde la organizacion - efectos sobre los presu­puestos y controles de rendimiento, por ejem­plo. Aquf una clase de gran divisoria debe sercruzada desde el mundo no rutinario de lasestrategias y programas al mundo rutinario delos presupuestos y objetivos. Los objetivostienen que ser reformulados y los presupues­tos reelaborados, y las pol itieas y procedimien­tos operativos estandares reconsiderados,para tomar en cuenta las consecuencias delos cambios especrficos.

Un punto debe ser enfatizado. La pro­gramacion estrategica no es "Ia unica mejorforma" 0 aun necesariamente una buena for­ma. Los gerentes no siempre necesitan pro­gramar sus estrategias formalmente. A vecesdeben dejar sus estrategias flexibles, comoamplias visiones, para que estas se adaptena un ambiente cambiante. S610 cuando unaorganizaci6n esta segura de la estabilidad re­lativa de su ambiente y tiene la necesidad dela coordinaci6n estrecha de una miriada deoperaciones intrincadas (como es tfpicamen­te el caso de las aerolineas con sus necesida­des de programaci6n complicada), es que talprogramaci6n estrategica tiene sentido.

Los planes como herramientas para lacomunicacion y control. l.Por que progra­mar la estrategia? La raz6n mas obvia es parasu coordinaci6n, para garantizar que todos en

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la organizaci6n jalen en la misma direcci6n.Los planes en forma de programas ­cronogramas presupuestos, etc. - pueden serlos medios principales para comunicar inlen­ciones estrategicas y para contrelar la busque­da individual de ellos, siempre que por supues­to, la direcci6n comun sea considerada comomas importante que el albredrfo individual.

Los planes tambien pueden ser usadospara oblener 10 tangible as! como el apoyomoral de extranos influyentes. Los planesescrilos informan a los financistas, proveedo­res, agencias gubernamentales y otres acer­ca de las intenciones de la organizaci6n demodo que estes grupos pueden ayudarla a laconsecuci6n de sus planes.

Los Planificadores como Halladores deEstrategias. Como se menclon6, algunas delas estrategias mas importantes en las orga­nizaciones surgen sin ninguna intenci6n 0 aveces siquiera el conocimiento de los altos fun-

cionarios. La explolaci6n cabal de eslas es­Irategias, sin embargo, a menudo requiere queestas sean reconocidas y luego ampliadas ensu impaclo, como ellomar un nuevo uso paraun producto accidenlalmenle descubierto porun vendedor y convertirlo en un importanlenegocio nuevo. Es obviamente la responsa­bilidad de los gerentes descubrir y ungir estasestrategias. Pere los planificadores puedenayudar a los gerentes a encontrar estas estra­legias bisonas en las aclividades de sus orga­nizaciones 0 en aquellas de las organizacio­nes compelidoras.

Los planificadores pueden husmear en lu­gares que normalmenle no visitan para encon­Irar palrones entre el ruido de experimenlosfallidos, actividades aparenlemenle impensa­das y aprendizaje desordenado. Pueden des­cubrir nuevas formas de hacer 0 percibir co­sas, por ejemplo, distinguiendo mercados re­cien descubiertos y entendiendo sus nuevosproductos implicitos.

Una Imagen apropiada del planlflcador es 18 de 18 persona dejade atrus en una reunion, junto eon eJ PresidenteEjecutlvo, 10 cusl ayuda a programsr las decisiones 8strategicas que son slmb6licamente esparcidas por toda la mesa.

Los Planificadores como Analistas. Exa­menes a fondo de 10 que los planificadoresrealmente hacen sugieren que quienes son eli­caces pasan una gran cantidad de tiempo notanto haciendo 0 aun alentando el planeamien­to, como lIevando a cabo anal isis de diferen­tes problemas 0 asuntos. Los planilicadoresson candidatos obvios para el trabajo de estu­dlar los datos fidedignos y garantizar que losgerentes consideren los resultados en el pro­ceso de elaboraci6n de estralegias.

Mucho de este analisis era necesariamen­te rapido y sucio, esto es, en el marco de tiem­po y sobre la base ad hoc requeridos por losgerentes. Este puede incluir analisis de la in­dustria 0 la competencia asi como estudiosinternos, incluyendo el uso de modelos decomputaci6n para analizar las tendencias enla organizaci6n.

Pero algunos de los mejores modelos quelos planilicadores puede ofrecer son simple­mente interpretaciones conceptuales alterna­tivas de su mundo, tales como una nueva for­ma de considerar el sistema de distribuci6nde la organizaci6n. Como Arie de Geus, eluna vez jele de planeamienlo en Royal DutschlShell escribi6 en su articulo para HarvardBusiness Review (Ia Revisla de Negocios deHarvard) "Planning as Learning" (EI planea­miento como aprendizaje) (marzo-abriI1988),"EI verdadero prap6sito del planeamiento eli­caz no es hacer planes sino cambiar los...modelos mentales que... las personas a car­go de las decisiones lIevan en sus cabezas".

Los Planificadores como Catalizadores

La lileratura sobre planeamiento hapromocionado durante largo tiempo el rol decatalizador para el planificador, pera no comoyo 10 describire aqui. No es el planeamiento10 que los planificadores deberfan estar exi-

giendo en sus organizaciones tanlo como cual­quier forma de comportamiento que puedaconducir a un rendimiento eficiente en una si­tuaci6n dada. A veces eso puede aun signifi­car una critica el planeamiento lomnal mismo.

Cuando actuan como catalizadores, los pla­nilicadores no ingresan a la caja negra de laelaboraci6n de estrategias; se aseguran quela caja este ocupada con activos gerentes delinea. En otras palabras, alientan a los geren­tes a pensar en el futuro de maneras creativas.

Dichos planificadores ven su trabajo comolograr que otros cuestionen los conocimien­tos convencionales y especialmente ayudana la gente a salirse de sus fallidos senderosconceptuales (en los cuales los gerentes conlarga experiencia en eslrategias estables pue­den facilmente hundirse). Para realizar su tra­bajo, puede que tengan que usar tecnicas depravocaci6n 0 "shock" como plantear pregun­tas diffciles y cuestionar hip6lesis convencio­nales.

Planificadores Diestros y Zurdos

Dos tipos muy diferentes de gente pueblanla funci6n de planeamiento. Uno es un pen­sader analftico, el cual esta mas cerca de laimagen convencional del planificador. EI 0 ellaesta dedicado/a a proporcionar orden en laorganizaci6n. Sobre todo, esla persona pro­grama estralegias prapuestas y ve que estassean comunicadas c1aramenle. EI 0 ella ade­mas lIeva a cabo estudios analilicos para ga­rantizar la consideraci6n de los datos fidedig­nos necesarios y hace un cuidadosoescudrifiamiento de las eslrategias propues­las para su implementaci6n. Podrfamos lIa­marlo/Ia el/la planificador/a diestro/a.

EI segundo es menos convencional perose halla presente sin embargo en muchas or­ganizaciones. Este planificador es un pensa-

dor creativo que busca hacer accesible el pro­ceso de elaboracion de estrategias. Como"analista indulgente", este planificador estadispuesto a lIevar a cabo estudios mas rapi­dos y "sucios". A el 0 ella Ie gusta encontrarestrategias en lugares extrafios y alentar aotres a pensar estrategicamente. Esta perso­na esta algo mas inclinada hacia los procesosintuitivos identificados con el hemisferio dere­cho del cerebro. Podriamos llamarlo/la el/laplanificador/a zurdo/a.

Muchas organizaciones necesitan ambostipos, es tarea de los altos directivos el garan­tizar que los tenga en proporciones apropia­das. Las organizaciones necesitan gente queponga orden en el desordenado mundo de lagestion, as! como que cuestionen las reglasconvencionales que los gerentes y especial­mente sus organizaciones desarrollan. Algu­nas organizaciones (aquellas grandes bure­cracias parecidas a una maquina, interesadasen la producci6n en masa) pueden mostrarsea favor de los planificadores diestros, mien­tras que otras (Ia sueltas, flexibles"adhocracias" , u organizaciones de preyec­tos) pueden mostrarse a favor de los zurdos.Pero ambas c1ases de organizacion necesi­tan ambos tipos de planificadores, aunquesean solamente para equilibrar sus tendenciasnaturales. Y, por supuesto, algunas organiza­ciones, como aquellos altamente profesio­nalizados hospitales y sistemas educativosque han sido forzados a perder tanto tiempohaciendo planeamiento estrategico erronea­mente concebido pueden preferir tener muypocos de uno u otro tipo.

EI Limite de Formalizacion

Nosotros los seres humanos parecemospredispuestos a formalizar nuestro comporta­miento. Pere debemos tener cuidado de no

sobrepasar ellimite de formalizacion. No hayduda que debemos formalizar para hacer mu­chas de las cosas que deseamos hacer en lasociedad modema. Es por eso que lenemosorganizaciones. Pero las experiencias de 10que ha sido apodado planeamiento estrategi­co nos ensefia que hay limiles. Estos limitesdeben ser entendidos, especialmente en elcaso de actividades complejas y creativascomo la elaboracion de estrategias.

La elaboracion de estrategias no es un pro­ceso aislado. No ocurre simplemente porqueuna reunion es lIevada a cabo con ese nom­bre. En contrario, la elaboraci6n de estrate­gias es un proceso entrelazado con todo 10que tiene que ver con la gestion de una orga­nizacion. Los sistemas no piensan, y cuandose usan para algo mas que la tacHitacion delpensamiento humano, pueden impedir el pen­samiento.

Tres decadas de experiencia con planea­miento estrategico nos han ensefiado acercade la necesidad de aflojar el proceso de ela­boracion de estrategias en vez de tratar deencerrarlas tirmemente mediante unaformalizacion arbitraria. Mediante todos losfalsos comienzos y ret6rica excesiva, hemosaprendido 10 que el planeamienlo eslralegicono es y 10 que no puede hacer. Pero tambienhemos aprendido 10 que el planeamienlo es y10 que puede hacer, y qUizas 10 que es masutil, 10 que los planiticadores mismos puedenhacer mas alia del planeamiento. Ademashemos aprendido como las pUblicaciones so­bre gestion pueden entusiasmarse y, 10 quees mas importante, acerca del lugar apropia­do para eJ analisis en las organizaciones.

La historia del planeamiento estrategico, enolras palabras, nos ha ensefiado no s610 acer­ca de la tecnica formal misma sino tambienacerca de como funcionan las organizacionesy c6mo los gerentes hacen y no hacen frente

lEI

a ese funcionamiento. Y 10 que es mas im­portante, nos ha dicho algo acerca de comopensamos como seres humanos, y que ve­ces dejamos de pensar.

Referencias

1. Michael Porter, "The State of Strategic Thinking"Economist, May 23, 1987, p. 21.2. Philip Selznick, Leadership in'Administration: ASociological Interpretation (New Yor: Harper & Row,1957).3. George Steiner, Strategic Planning: What EveryManager Must Know (New York: Free Press, 1979),p.9.4. Peter Lorange, "Roles of the CEO in StrategicPlanning and Control Processes" in seminar on TheRole of General Management in StrategyFormulation and Evaluation, cosponsored byE.S.S.E.C.,E.I.A.S.M., and I.A.E. (Cergy, France:April 28-30, 1980), p. 2.5. H.igor Ansoff, Corporate Strategy: An AnalyticApproach to Business Policy' for Growth andExpansion (New York: McGraw-Hili, 1965), p.44.6. Mariann Jelinek, Institutionalizing Innovation: AStUdy of Organizational Learning Systems (NewYork: Praeger, 1979(, p. 139.