calculador de mtbf y mttr

Calculador de MTBF y MTTR

Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) y Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) son dos KPI importantes en el mantenimiento de planta.

MTBF = (Tiempo total de funcionamiento) / (número de fallas)

MTTR = (Tiempo total de inactividad) / (número de fallas)

Tiempo Medio Entre Fallas y Tiempo Medio Para Reparar - ¿Qué significan?

“Tiempo Medio” significa, estadísticamente, el tiempo promedio.

El “Tiempo Medio Entre Fallas” (MTBF) es literalmente el promedio de tiempo transcurrido entre una falla y la siguiente. Usualmente la gente lo considera como el tiempo promedio que algo funciona hasta que falla y necesita ser reparado (otra vez).

El “Tiempo Medio Para Reparar” (MTTR) es el tiempo promedio que toma reparar algo después de una falla.

Para algo que no puede ser reparado, el término correcto es “Tiempo Medio Para Falla” (MTTF). Algunos definirían el MTBF –para aparatos capaces de reparación- como la suma de MTTF más MTTR. (MTBF = MTTF + MTTR). En otras palabras, el tiempo medio entre fallas es el tiempo de una falla a otra. Esta distinción es importante si el tiempo de reparación (MTTR) es una fracción significativa del MTTF.

Aquí hay un ejemplo. Un bombillo en un candelabro no es reparable, por lo que el MTTF es más apropiado. (El bombillo será sustituido). El MTTF podría ser 10,000 horas.

Por otro lado, sin cambios de aceite, el motor de un automóvil puede fallar luego de 150 horas de conducción en carretera –ese es el MTTF. Asumiendo 6 horas para quitar y sustituir el motor (MTTR), el MTBF es 150 + 6 = 156 horas.

Como los automóviles, la mayoría del equipo de fabricación será reparado, en lugar de sustituido después de una falla, por lo que el MTBF es la medida más apropiada.

¿Qué es una Falla?

“Falla” puede tener múltiples significados. Examinemos brevemente las “fallas” de un aparato.

Una Fuente de Poder Ininterrumpida (UPS) puede tener cinco funciones bajo dos condiciones:

Cuando la energía principal está disponible:o Permitir que la energía fluya desde la fuente principal a la máquina que está siendo

protegidao Acondicionar la energía limitando los picos de energía o bajones de voltajeo Almacenar energía en una bacteria, hasta la carga total de la batería

Cuando la energía principal se interrumpe: Proveer energía continua a la máquina que está siendo protegida Emitir una señal para indicar que la energía principal está apagada

No hay duda de que el UPS ha fallado si impide que la energía principal fluya hacia la máquina que está siendo protegida (función 1). Fallas debidas a las funciones 2, 3 o 5 tal vez no sean obvias, porque la

máquina “protegida” todavía está funcionando por la energía principal o por la batería. Incluso si lo notamos, estas fallan puede que no provoquen medidas correctivas inmediatas porque la máquina “protegida” sigue funcionando y puede que sea más importante mantenerla trabajando que reparar o sustituir el UPS.

¿Qué es Disponibilidad?

La “disponibilidad” de un aparato es, matemáticamente, MTBF / (MTBF + MTTR) para el tiempo de trabajo programado. El automóvil del ejemplo anterior está disponible durante 150/156 = 96.2% del tiempo. La reparación es tiempo de inactividad no programado.

Con un cambio de aceite de media hora no programado cada 50 horas – cuando un indicador del tablero alerta al conductor – la disponibilidad incrementaría a 50/50.5 = 99%.

Si los cambios de aceite se programaran adecuadamente como una actividad de mantenimiento, entonces la disponibilidad sería 100%.

¿Por qué son importantes?

La “disponibilidad” es un indicador clave de rendimiento en la fabricación, es parte de la medida de “Eficiencia General de Equipos” (OEE).

Un programa de producción que incluye tiempo de inactividad para mantenimiento preventivo puede predecir con precisión la producción total. Los programas que ignoran el MTBF y el MTTR son simplemente futuros desastres esperando remedio.

Cómo calcular el MTBF actual

El MTBF actual o histórico se calcula utilizando observaciones en el mundo real. (Existe una disciplina aparte para que los diseñadores de equipo pronostiquen el MTBF, basándose en los componentes y la carga de trabajo prevista).

El cálculo del MTBF actual requiere de un conjunto de observaciones, cada observación es:

Momento del tiempo de funcionamiento: el momento en el cual una máquina empieza a trabajar (inicialmente o después de una reparación)

Momento del tiempo de inactividad: el momento en el cual una máquina falló después de trabajar a partir del momento de tiempo de funcionamiento previo

Por lo que cada Tiempo Entre Falla (TBF) es la diferencia entre una observación del Momento del tiempo de funcionamiento y el subsecuente momento del tiempo de inactividad.

Se necesitan tres cantidades:

n = Número de observaciones. ui = Este es el iésimo Momento del tiempo de funcionamiento di = Este es el iésimo Momento del tiempo de inactividad que sigue al iésimo Momento del

tiempo de funcionamiento

Por lo que el MTBF = Sumatoria (di – ui)/ n , para todos los i = 1 durante n observaciones. Más sencillamente, es el tiempo de trabajo total dividido entre el número de fallas.

Oskar Olofsson, 2010

Calculador de OEE

Calcula la Eficiencia General de los Equipos

Tiempo total disponible durante la semana (todos los turnos)

Horas

Tiempo total de inactividad incluyendo mantenimiento programado y no programado, tiempos de preparación, falta de personal, reuniones...

Horas

Máxima producción teórica por hora (Producción Ideal o Tiempo de Ciclo en cuello de botella)

(producción por hora)

Producción Total durante el periodo (Producción real)

Producción que tuvo que ser reprocesada o desechada

Utilice este formulario para estimar la tasa de OEE.Tome un periodo específico (por ejemplo, una semana o un mes) y cambie los valores por defecto del formulario.Siga el ejemplo utilizado como los valores por defecto en el formulario: La línea de producción de Example Ltd. programa 76 turnos por semana.Durante la Semana #42, se produjeron alrededor de 8,200 artículos, pero 35 de ellos no cumplieron con el control de calidad. Por diferentes razones, la línea de producción, no ha estado operando por 18 horas durante esta semana. La máxima producción teórica es de 200 artículos por hora.

¿Qué es la Eficiencia General de los Equipos (OEE)?

La OEE es una herramienta que combina múltiples aspectos de la producción y puntos de referencia para proporcionar información sobre el proceso. Es una herramienta integral de evaluación comparativa que sirve para evaluar los diferentes subcomponentes del proceso de producción (por ejemplo, disponibilidad, rendimiento y calidad) – y se utiliza para medir las mejoras reales en 5S, Manufactura Lean , TPM, Kaizen y Seis Sigma. Al usar OEE con estos sistemas de administración, los beneficios se vuelven tangibles y dignos de hacer notar.

Luego de que se han tomado en cuenta todos los factores, el resultado se convierte (transmuta) en porcentaje. Por lo tanto, los resultados (en %), pueden considerarse como un adelanto de la eficiencia de producción existente en una línea en particular, célula o máquina.

76

18

200

8200

35

Calculate OEE

Como todos sabemos, los artículos manufacturados son el resultado de procesos de producción complejos – y sin las herramientas de medición y fórmulas apropiadas, lo más seguro es que su negocio funcionará a ciegas incluso a plena luz del día. Al tener las mediciones correctas, la OEE le proporciona una ventana para analizar situaciones inusuales y le brinda un marco de trabajo establecido para mejorar todo el proceso de producción.

Existen docenas de fórmulas, sistemas y mediciones que se utilizan para mejorar todo el sistema de producción, pero solo OEE reduce correctamente los complejos problemas de producción en pasos simples y fáciles de seguir para manejar datos e información. La herramienta OEE le ayuda a mejorar metódicamente el proceso utilizando mediciones básicas.

Lo bueno de utilizar Eficiencia General de los Equipos es que esta particular herramienta de medición no puede ser manipulada.

La OEE es una medición muy sencilla que indica inmediatamente el estado actual del proceso de producción. De alguna manera también se convierte en una herramienta multifacética que le permite comprender el efecto de los varios aspectos involucrados en el proceso de producción y cómo éstos afectan a todo el proceso.

La mayor ventaja de la OEE es que permite a las empresas tener funciones de negocio separadas mediante la aplicación/uso de una única fórmula fácil de entender.

La Eficiencia General de Equipos es por mucho la herramienta de referencia más eficaz para la toma de decisiones administrativas sensatas.

Fórmulas Utiles: OEE = Producción real / Máxima producción teórica

OEE = Tasa de Disponibilidad x Tasa de Rendimiento x Tasa de Calidad

• Tasa de Disponibilidad – La proporción del tiempo de producción real y el tiempo de producción planificado. Todas las detenciones planificadas e interrupciones reducirán la tasa de disponibilidad, incluyendo los tiempos de preparación, mantenimiento preventivo, averías y falta de operarios. El único tiempo que usted puede elegir para deducirlo de la tasa de disponibilidad es la falta de pedidos.

• Tasa de Rendimiento – Pérdida de producción debido a la subutilización de la maquinaria. En otras palabras, se incurre en pérdidas cuando el equipo no está funcionando a toda velocidad. Las detenciones breves, no registradas también pueden afectar la tasa de rendimiento.

• Tasa de Calidad – La cantidad de producción que tiene que ser eliminada o desechada.


Mantenimiento Lean: Calculador del Costo del Ciclo de Vida

Analizar el costo de vida total de un activo

Utilice este formulario para calcular el Costo del Ciclo de Vida para diferentes opciones de equipo. Cambie los valores por defecto del formulario que aparece a continuación. Anote el costo de inversión y estime los costos anuales de mantenimiento y energía.

Nombre de la Empresa

Equipo

Inversión, incluyendo costo de instalación

Costo estimado de mantenimiento por año

Costo estimado de energía por año

Tasa de descuento neta¹ (porcentaje)

Años de operación para el equipo

Moneda

Valor del equipo para el último año

¹ Inflación esperada restada de la tasa de inversión nominal, utilice el valor por defecto o pida asesoría a su agente financiero.

Un análisis del Costo de Ciclo de Vida proporciona el valor presente del costo total de su inversión.

El costo de ciclo de vida es calculado utilizando la fórmula:

Costo de Ciclo de Vida = Costo de Capital + Valor actual del Costo de Mantenimiento y Energía – Valor actual del Valor residual

El costo de capital de un proyecto incluye el gasto de capital inicial para equipo, el diseño de sistema, ingeniería e instalación. Esto costo siempre es considerado como un pago único que se da en el año inicial del proyecto, sin importar cómo se financia el proyecto.

El Mantenimiento es la suma de todos los costos anuales de operación y mantenimiento. Los costos de combustible o sustitución de equipo no están incluidos. Los costos incluyen elementos como el salario de operarios, inspecciones, seguros, impuesto sobre la propiedad y todo el mantenimiento programado.

El costo de energía de un sistema es la suma del costo anual de combustible.

El valor residual (S) de un sistema es su valor neto en el último año del período del ciclo de vida. Es una práctica común asignar un valor residual equivalente al 20 por ciento del costo original para equipo mecánico que puede ser trasladado.


Example Ltd

Gear box A

120000

8000

14000

5

10

USD

10000

LCC

Cálculo de Costo de Ciclo de Vida en Example Ltd Gear box A

10 años de operaciónCosto del Ciclo de Vida 283739Costo del capital inicial 120000Valor actual del costo de 10 años de Mantenimiento 61774Valor actual del costo de 10 años de Energía 108104Valor de descuento año 10 6139Tasa de descuento utilizada en el cálculo 5%

Calculador para Administración de Repuestos

Repuesto

Costo por hora del tiempo de inactividad si el repuesto no está disponibleTiempo de inactividad si el repuesto está disponbile en inventario (horas))Tiempo de inactividad si el repuesto no está disponible en inventario (horas)Tiempo de vida restante esperado para la máquina (años)

Frecuencia de fallo estimada (averías por año)

Interés sobre inventario (incluyendo costo de almacenamiento, depreciación, etc.) %

Costo del repuesto

Optimización del inventario de mantenimiento de planta basada en riesgo

Si usted no tiene ese repuesto fundamental cuando lo necesita, usted puede estar en un gran problema. Por otro lado, es imposible tener una fábrica extra en la bodega. No sabemos lo que el futuro deparará, pero existe una forma analítica para minimizar los costos esperados.

Utilice este formulario para calcular los costos sin importar si usted compra y guarda los repuestos fundamentales o no. El cálculo está basado en métodos estadísticos y se utiliza para optimizar sus almacenes de mantenimiento. Introduzca sus cifras y estimaciones y obtendrá una recomendación de si debe comprar o no.

Para el cálculo necesitamos estimar los costos de tiempo de inactividad, la frecuencia de fallo y el período de vida de la maquinaria si se utilizará.

Evaluación TPM / Mantenimiento Lean

Bearing

5000

5

15

10

0.2

30

10000

Calculate

¿Qué es el TPM?

¿Es el mantenimiento de su planta eficiente y totalmente productivo? ¿Qué tanto corresponden estas afirmaciones de auditoría de Mantenimiento con sus

instalaciones?

1. La necesidad de mantenimiento preventivo está determinada para cada máquina.

No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

2. El personal de producción es responsable de la mayoría de inspecciones de mantenimiento en sus máquinas.


3. El personal de producción está capacitado para trabajos de mantenimiento e instrucciones fáciles de entender están fácilmente disponibles para cada operario laborando.


4. Qué se debe hacer, quién es responsable y cuándo fue la última vez que fue revisado/reparado es claramente comunicado a todos.


5. El personal de producción está bien capacitado en la resolución de problemas y tareas de mantenimiento. Pueden describir claramente un mal funcionamiento y ofrecer ayuda durante trabajos pesados de reparación.


6. ¿Qué proporción de todo el trabajo de mantenimiento se planifica con anticipación?

‹ 20% ›80 %

7. "Como nuestra maquinaria es confiable, nuestro personal de mantenimiento solo necesita trabajar durante turnos diurnos"


8. Todos los trabajos de mantenimiento son registrados en un sistema computarizado de administración de mantenimiento (CMMS).


9. Utilizamos reportes del sistema computarizado de administración de mantenimiento para tomar decisiones.


http://world-class-manufacturing.com/tpm.html

10. Estamos utilizando un modelo matemático o ayuda computarizada para determinar el nivel correcto de inventario de repuestos.


11. El departamento de mantenimiento utiliza la mayor parte de su tiempo para mejorar el equipo, inspecciones adelantadas y capacitar al personal de producción. Las fallas son poco frecuentes.


12. Todos los niveles de administración están comprometidos con el mantenimiento y se realizan auditorías periódicas.


Nombre de la Empresa:

Company obtuvo 0 de 60 puntos de Mantenimiento!(Puntaje medio de los que tomaron la prueba: 31 puntos))

ResultadoPuntaje

MedioMantenimiento preventivo 0% 63%Mantenimiento por los operarios 0% 51%El resultado del mantenimiento 0% 53%Utilización del de administración de mantenimiento

0% 41%

Compromiso de la Gerencia 0% 20%

Implementación del Mantenimiento Autónomo

Existen cuatro herramientas fundamentales en el Mantenimiento Productivo Total: OEE, 5S, Kaizen y Mantenimiento Autónomo. En este artículo nos enfocaremos en la implementación del Mantenimiento Autónomo, ya que los otros temas son cubiertos en otros artículos.

El sesenta por ciento de todos los trabajos son simples

Si usted va a una planta normal y hace una impresión de todos los trabajos de mantenimiento almacenados en su programa CMMS, probablemente encontrará una mezcla de los siguientes tipos de actividades:

Reparaciones de emergencia Inspecciones Lubricacion Cambios de aceite Ajustes Revisiones de condiciones Sustituciones planificadas Modificaciones Reacondicionamiento

Normalmente cerca del 60 por ciento de los trabajos en la lista podrían cosiderarse simples. Esto significa que solo se necesita un conocimiento básico de mantenimiento y que no hay riesgos de seguridad involucrados. Este 60 por ciento representa solo cerca del 20 por ciento del tiempo para el personal de mantenimeinto, ya que por naturaleza son trabajos simples y rápidos, pero no obstante, la transferencia de estas tareas a los operarios sería un gran alivio para el departamento de mantenimiento.

Realice un Evento TPM para hacer una lista de todas las actividades necesarias

Un Evento TPM es la forma más efectiva para determinar todas las actividades que se necesitan para una operación libre de alteraciones. Este es un trabajo de equipo multifuncional que es realizado por técnicos, operarios, ingenieros y supervisores. La idea es ir a la planta con todo el conocimiento que tenemos sobre la maquinaria, discutirlo juntos y luego hacer una lista de todo lo que se necesita en un equipo específico para asegurarse que funciona sin problemas. Esto incluye limpieza, inspecciones, mantenimiento preventivo, revisiones, etc.

Con esta lista en mano es momento de determinar qué es adecuado o no para los operarios.

Determine si una tarea es adecuada para los operarios

La clave para una implementación exitosa del Mantenimiento Autónomo es que los operarios deberían participar en el mantenimiento, pero el trabajo no debería tener un efecto negativo en sus tareas normales.

¿Es posible aprender la tarea en cerca de 30 minutos? ¿Podemos facilitar la tarea para que pueda realizarse durante un día de producción normal, sin

entorpecer la producción? ¿Podemos disponer de tal forma que las herramientas necesarias estén disponibles para el

operario? ¿No involucra riesgos de seguridad?

Entonces y solo entonces, el mantenimiento autónomo realizado por los operarios podría ser la elección correcta para la tarea. Marque estas tareas en la lista para implementación. Las tareas que no se

http://world-class-manufacturing.com/es/cmms/cmms.html

http://world-class-manufacturing.com/es/Kaizen/kaizen.html

http://world-class-manufacturing.com/es/5S/5S_3.html

http://world-class-manufacturing.com/es/OEE/oee-calculation.html

consideren adecuadas para el mantenimiento autónomo se transfieren al programa de mantenimiento preventivo y serán realizadas por el personal de mantenimiento o por especialistas.

Realice capacitación

El siguiente paso, el cual es muy importante, es capacitar a los operarios. La capacitación normalmente es ejecutada por el departamento de mantenimiento en una organización TPM.

Los operarios deberían individualmente determinar su necesidad de capacitación. La capacitación debería poner manos a la obra con una buena posibilidad de práctica.

Introducir un sistema para programación y seguimiento

Es importante tener un buen sistema para programación y seguimiento de las tareas TPM. Si usted planea utilizar su sistema CMMS para esto, debería pensarlo otra vez, ya que la mayoría de operarios no utilizan el CMMS diariamente. Las listas y sistemas de tarjetas son formas comunes de implementar un sistema de programación para TPM. Si usted ya tiene un sistema de trabajo para la programación 5S, lo mejor es integrar los sistemas.


Cómo elegir un software de Mantenimiento CMMS

Software de Mantenimiento CMMS

Formúlese estas diez preguntas antes de elegir un Nuevo sistema CMMS.

1. ¿Está satisfecho con los procedimientos de mantenimiento existentes, tales como detección de fallas, órdenes de trabajo, mantenimiento preventivo y mejoras continuas? ¿Quiere un sistema desarrollado en base a sus métodos ya establecidos o trataría de usar el nuevo sistema para cambiar sus hábitos?

2. ¿Está la administración detrás del proyecto? La mayoría de los proyectos CMMS fallan porque la administración no los impulsa o porque no proporciona el presupuesto suficiente para su implementación

3. ¿A qué le desea dar seguimiento con el Producto CMMS?

- ¿Es suficiente darle seguimiento al historial de evaluaciones – identificar evaluaciones problemáticas y proteger su inversión?- ¿También desea darle seguimiento a los costos de mantenimiento? Eso es costo de las piezas, trabajo y contratistas asociados con el mantenimiento programado y averías. -¿Desea controlar mejor su inventarios de repuestos, basado en los requerimientos de sus evaluaciones?-¿Desea darle seguimiento a la administración de instalaciones?-¿Utilizará el sistema para control de documentación, como planos escaneados y manuales?-¿Qué hay de la administración y planificación de proyectos?

4. ¿Quién utilizará el sistema?

-Solo una persona, como el planificador de mantenimiento o el supervisor-Todos los técnicos-Supervisores en producción-Todos los operarios (Esto es estándar para una organización del tipo TPM)

5. ¿Qué tipo de reportes espera del sistema?

6. ¿Está buscando una solución gradual, donde inicie poco a poco y luego vaya desarrollándose?

7. ¿Quiénes son las personas que harán la implementación, cuáles son sus conocimientos, tienen experiencia en mantenimiento para ser capaces de ayudarlo en lo que respecta a la Administración de Mantenimiento?

8. ¿Necesita integración con sistemas empresariales ya existentes?

9. ¿Necesita soluciones sin documentos impresos como dispositivos portátiles?

10. ¿Necesita integración de monitoreo basado en condiciones?

En la mayoría de los casos lo más prudente es apegarse a un sistema estándar y mantener la personalización a mínimo. Recuerde que hay necesidad de volver a hacer las personalizaciones en el sistema luego de una actualización. Al elegir un paquete de CCMS, asegúrese de especificar lo que quiere que el paquete haga no exactamente cómo, ya que esto último terminaría siendo una solución muy costosa. En cambio, piense en algunos escenarios típicos y deje que el vendedor le muestre a un grupo de usuarios (operarios, técnicos, supervisores y otros) cómo el sistema manejaría estos escenarios. Si a usted no le gusta la “usabilidad” o si se necesitan personalizaciones para realizar el trabajo, considere otro sistema CMMS.

No adquiera un sistema que está más allá de los esfuerzos que se necesitan para operar el sistema o incluso para instalarlo. Los paquetes CMMS requieren trabajo y es muy importante escoger el sistema apropiado que hará lo que usted necesita que haga.


Definición de Jidoka

Definiendo ‘Automatización con un Toque Humano’

Automatización con un toque humano significa “automatización inteligente” o “automatización humanizada”. En la práctica, significa que un proceso automatizado es lo suficientemente “consciente” de sí mismo por lo que podrá:

Detectar mal funcionamientos de los procesos o defectos de los productos Detenerse por si solo Alertar al operario

Una meta futura de la automatización con un toque humano es la autocorrección. Esto generalmente no es justificado por los análisis actuales de costo-beneficio.

Ejemplos

La automatización con un toque humano se encarga de defectos de los productos y mal funcionamientos de los procesos.

Defecto del Producto: Una prensa da forma a una pieza de metal. Algunas veces debido a la fuerza la pieza se rompe. La inspección manual requeriría que un trabajador revisara cada pieza para ver si se rompió.

La automatización con un toque humano movería la pieza obtenida a una plantilla con una báscula. Luego, si la pieza no encaja bien o si su peso está fuera de lo tolerado, la prensa se detendría y una alarma alertaría al trabajador.

Mal Funcionamiento del Proceso: Una máquina coloca las piezas obtenidas sobre una cinta transportadora. Las piezas pasan a una segunda máquina – la prensa del primer ejemplo – para seguir con el proceso. Algunas veces la prensa se detiene. Si la primera máquina y la cinta transportadora siguen funcionando, las piezas se acumularán y se caerán en algún lugar. La inspección manual requeriría que un trabajador vigile la prensa y luego que detenga tanto la primera máquina como la cinta transportadora.

La automatización con toque humano recibiría una señal de la prensa o se daría cuenta (tal vez por el peso) de que la pieza anterior no fue recogida por la prensa. Tanto la cinta transportadora como la primera máquina se detendrían y una alarma alertaría al trabajador.

Problemas Sin Detección de Error Automatizada

Es difícil para los trabajadores detectar todos los defectos, incluso cuando están alertas. Algo de esto depende del ciclo de tiempo de la máquina y del tipo de prueba requerida.

Es difícil para los trabajadores mantenerse alertas y dedicados a detectar defectos durante un turno completo. Generalmente los trabajadores están más satisfechos en tareas productivas que en funciones de tiempo completo para detectar errores.

Dependiendo del ciclo de tiempo de una máquina o proceso, puede que el trabajador no sea capaz de reaccionar lo suficientemente rápido como para prevenir el daño.

Si un proceso defectuoso continúa funcionando, enviará trabajo en proceso defectuoso al siguiente paso de la línea de producción. Se incurrirá en más costo al procesar estos productos que finalmente serán descartados o reprocesados.

El que un proceso defectuoso continúe funcionando puede dañar el progreso del trabajo, por ejemplo, si las piezas se caen de la cinta transportadora porque la máquina recibidora está atascada.

Si el enfoque principal del trabajador es alcanzar una cuota de producción, habrá poco incentivo para detectar defectos y corregir los problemas. Incluso si el control de calidad y la detección de errores son recompensados, el simple hecho de trabajar para producir algo hará que la un poco de la atención de los trabajadores se desvíe de la detección de errores.

Otras Mejoras Con Detección de Errores Automatizada

As more manufacturing and error detecting tasks become automated, it becomes possible for workers to “supervise” multiple machines. This usually involves setting a worker in a cluster of machines, so that the worker has easy access to each machine.

A medida que más tareas de producción y detección de errores se vuelven automáticas, se vuelve posible para los trabajadores “supervisar” múltiples máquinas. Esto por lo general implica establecer a un trabajador en un grupo de máquinas, para que el trabajador tenga fácil acceso a cada máquina.

Resumen

Automatización con Toque Humano:

Mejora la velocidad para detector defectos Reduce costos reduciendo el daño al trabajo en progreso y al equipo y evitando que se continúe

procesando un trabajo en progreso defectuoso Mejora la moral del operario, particularmente si el operario está capacitado para resolver

problemas (en lugar de simplemente llamar a un técnico) Puede reducir costos directos de mano de obra permitiendo que un trabajador “supervise”

varias máquinas

La historia

Jidoka es un término japonés utilizado para automatización con un toque humano y ampliamente usado en el Sistema de Producción Toyota (TPS), Manufactura Lean y Mantenimiento Productivo Total (TPM). El concepto es autorizar al operario de la máquina y si en algún caso ocurre un problema en la línea de flujo, el operario puede parar la línea de flujo. En última instancia las piezas defectuosas no pasarán a la siguiente estación. Este concepto minimiza la producción de defectos de desperdicio, sobre producción y minimiza los desperdicios. También su enfoque es comprender las causas de los problemas y luego tomar medidas preventivas para reducirlos.

La historia de Jidoka se remonta a los inicios de 1900, cuando el primer telar fue detenido debido a que el hilo se rompió. Este telar fue desarrollado por Toyota y para de trabajar inmediatamente, si algún hilo se rompe. Se considera a Taiichi Ohno como el inventor de esta idea y él describe esta herramienta como uno de los pilares del TPS. Shigeo Shingo lo llamó pre-automatización.

El concepto de línea automatizada se empieza a utilizar para liberar a los trabajadores y minimizar errores realcionados con el humano. Si la máquina detecta algún defecto o problema, debería parar inmediatamente. Las causas comunes de defecto son:

1. Procedimientos operativos inapropiados2. Variación excesiva en las operaciones3. Materia prima defectuosa4. Error humano o de las máquinas

El concepto de Jidoka fue desarrollado debido a muchas razones, las más comunes son:

1. Sobreproducción de bienes2. Tiempo desperdiciado durante la fabricación en la máquina 3. Desperdicio de tiempo durante el traslado de material de defectuoso de un lugar a otro4. Desperdicio de tiempo durante el reprocesamiento de piezas defectuosas5. Desperdicio de inventario

El propósito de la implemetación de Jidoka es diagnosticar el defecto inmediatamente y corregirlo como corresponde. Ahora, el juicio humano de la calidad de la pieza es minimizado y el trabajador solo estará atento al momento en que la máquina se detenga. Este concepto también ayuda en la inspección secuencial de piezas y al final se producen artículos de buena calidad y también no se pone mucha carga de inspección final sobre los hombros del trabajador. La inspección se lleva a cabo por una máquina y cuando la máquina detiene su trabajo, la persona designada o cualificada corre hacia la máquina para resolver el problema. Jidoka se enfoca en investigar la causa que da origen a ese problema y hacer los arreglos necesarios para que este defecto no vuelva a suceder. La prevención de defectos se puede lograr utilizando la técnica Poka Yoke.

Jidoka está siendo utilizado efectivamente en TPM, Manufactura Lean y proporciona beneficios sustanciales a las organizaciones. Los beneficios más comunes obtenidos de su implementación son:

1. Ayuda en la detección del problema en etapas tempranas2. Ayuda a convertirse en organización de clase mundial3. La inteligencia humana es integrada a la maquinaria automatizada4. Se producen artículos libres de defectosDefect free products are produced

http://world-class-manufacturing.com/lean.html



http://world-class-manufacturing.com/lean.html

5. Incrementa la mejora sustancial en la productividad de la organización

Al utilizar la filosofía Jidoka, Taiichi Ohno tuvo en mente algunos objetivos específicos para esta herramienta. Pero con el avance en su ámbito, los siguientes objetivos se logran a través de su aplicación:

1. Utilización efectiva de la mano de obra2. El artículo producido será de primera calidad3. Menor Tiempo de entrega de productos4. Reducción en la tasa de falla del equipo5. Incrementar el nivel de satisfacción del cliente6. Aumentar la calidad dle producto final7. Bajar costos (Internos, Externos y Costos de evaluación, etc.)


Cambio de Herramientas en (pocos) Minutos (SMED)

SMED en breve

Ninguna preparación debería tomar más de 9 minutos Es un enfoque sistemático que disminuye alteraciones y problemas Basado en el trabajo de equipo y la creatividad Los métodos SMED no solo son utilizados para el cambio de troqueles, sino también para

limpieza y para el mantenimiento periódico

El cambio sobre el tiempo se define como la diferencia de tiempo del último artículo producido y el siguiente nuevo artículo producido con la calidad correcta y a la velocidad correcta.

¿Por qué disminuir los tiempos de preparación?

Los sitios de producción con tiempos de preparación largos se caracterizan por

Baja flexibilidad Lotes de gran tamaño Alto nivel de existencias

Si disminuimos los tiempos de preparación podríamos utilizar la capacidad extra ya sea para aumentar la productividad o para disminuir el tamaño de los lotes. Los beneficios usuales son:

Reducción en el tiempo de entrega y por consiguiente una entrega mejorada y más rápida Mayor productividad Reducción en el capital de trabajo Hace posibles los sistemas Kanban Menos alteraciones

Implementación del SMED

http://world-class-manufacturing.com/Kanban/kanban%20size.html

Entonces ¿cómo se podría implementar el SMED efectivamente?

Basado en mi experiencia, los siguientes pasos son la clave que mejor garantiza la implementación exitosa:

Paso 1 Enfóquese. Empiece escogiendo el equipo correcto para iniciar. Esto normalmente es un cuello de botella con tiempos largos de preparación

Paso 2 Construya el equipo correcto. Trabajo multifuncional. Operarios, Técnicos, Ingenieros y Gerentes deberían trabajar juntos

Paso 3 – Mida y fije metas. Visualicen la situación presente y lleguen a un acuerdo sobre una meta común

Paso 4 – 5S. Para tener éxito necesitará un lugar de trabajo limpio y bien organizado. Se recomienda la implementación del 5S

Paso 5 - Análisis. Observe cuidadosamente las operaciones y los procesos. Analice la situación actual utilizando la técnica del video. Los diferentes momentos se clasifican en externos o internos y desperdicio o no desperdicio. También se listan todas las alteraciones conocidas.

Paso 6 – Separación entre momentos externos e internos. El propósito es asegurar que todas las preparaciones externas se realicen cuando la máquina está funcionando. Utilice listas de verificación, controles de función y transportes mejorados. Por ejemplo recoja las herramientas necesarias y consumibles antes de que inicie la siguiente operación o aliste las herramientas antes de que inicie la actividad.

Paso 7 – Eliminación de desperdicio. Las medidas se realizan para reducir todo tipo de desperdicio. Esto incluye:

Eliminación de toda necesidad de ajustes. Cambio de pasadores por cierres rápidos. Estandarice las piezas, herramientas, dimensiones

http://world-class-manufacturing.com/5S/5S.html

http://world-class-manufacturing.com/illustrations

Número de equipos incrementado. Trabajo de equipo mejorado. Necesidad de control de calidad

Paso 8 Seguimiento y mejora. Asegúrese que su nuevo nivel establece el nuevo estándar


Calculador del Sistema Kanban

Utilización de Pieza por Semana

Tiempo de elaboración del proveedor de la pieza (semanas)

Número de sucursales para abastecer

Capacidad del contenedor (Caja) (Piezas por contenedor)

Fórmula Kanban utilizada:

Inventario Total Requerido (ITR) – Utilización de Pieza Por Semana * Tiempo de elaboración * Número de sucursales para abastecer

# Kanban = ITR / Capacidad del Contenedor

Kaban es un sistema de control sencillo pero efectivo que puede ser introducido y adoptado fácilmente en diferentes ambientes de producción. Es considerado el “elemento central” del Lean.

Acuñado de la palabra japonesa kan que significa “tarjeta” y ban que significa “señal”, el kanban se describe simplemente como un sistema para “jalar” el control de la producción. Cuando hablamos de “jalar”, es más sobre una medida de control para despachar materiales a producción “solo cuando se necesitan”

Por otro lado, el sistema de “empujar” es una transposición del sistema de producción de “jalar”. “Empujar” está despachando materiales a producción a medida que se procesan los pedidos de los clientes y los materiales están disponibles. Los módulos de Planificación de los Requerimientos de Material o Planificación de Recursos de Manufactura (MRP) son sistemas típicos de “empujar”.

Algunos podrán decir que Kanban es más un sistema de programación visual. El énfasis aquí es que Kanban no es un sistema donde todo se pone en una programación, se debe aclarar que Kanban es un sistema de control de producción pensado para permitir que el dueño del proceso visualice los requerimientos de producción fácilmente y se asegure que todas las piezas o suministros son ordenados/obtenidos solo si es necesario.

Generalmente Kanban es utilizado en dos formas instructivas:

1. Una sencilla instrucción de producción (shikake) que indica qué, dónde y cuándo se necesita y de dónde vienen los materiales o para dónde van y 2. La otra forma es para el retiro de piezas (hikitori) o una pieza ilustrada para comunicar visualmente los materiales que han sido consumidos y las cantidades que se necesitan reponer mediante procesos upstream.

1000

4

2

500

Kanban

Por lo tanto, el propósito de Kanban es automatizar los controles de inventario sin la necesidad de análisis o planificación.

El Sistema de Dos Cajones

Mucho antes de que en los años 70 las metodologías de manufactura japonesas y las filosofías de producción de Toyota se volvieran populares, el Reino Unido y algunos países Europeos ya habían estado practicando una ingeniosa técnica llamada el “sistema de dos cajones”.

Un original concepto occidental, el sistema de dos cajones es similar al modelo de Kaban donde todo es visualizado en tarjetas que son fáciles de entender y comparativamente más fácil para preparar procesos.

Como se describe, el concepto de un sistema de dos cajones puede ser comparado con un contenedor estandarizado vacío. Luego, una vez vacío, el contenedor es devuelto al proveedor. Adjuntada al contenedor está una tarjeta de instrucción que indica cómo se debe volver a llenar el cajón. De esta forma, los requerimientos de producción y las prioridades son comunicados claramente utilizando instrucciones sencillas y visuales que permiten a los clientes o proveedores participar conscientemente en el proceso de producción si la situación así lo permite.

Por lo general podemos decir que al igual que Kanban, el sistema de dos cajones conecta el proceso de producción con un transportador invisible que puede ser traducido en sencillos elementos para transmisión de contenido, tales como tarjetas, bolas, cajas, carretillas, cajones, señales electrónicas, etc.

El sistema Kanban puede ser introducido tanto para información como para flujo de material en fábricas, tiendas, oficinas y en otras relaciones proveedor-cliente donde el flujo de materiales es constante y estable.

El Calculador Kanban

Para ayudarlo a mejorar el rendimiento y reducir el desperdicio, el Calculador Kanban es una herramienta práctica que le proporcionará información valiosa para administrar el proceso de producción completo.

La adecuada aplicación del sistema Kanban es un paso significativo para lograr una producción Justo a Tiempo (JIT) real.

Recuerde que demasiada reacción y análisis solo ocasionará una costosa paralización de la producción.


Calculador del Sistema Kanban

Inventario Total Requerido 8000Número de Tarjetas Kanban 16Tamaño del contenedor 500

Tiempo Takt - calculador

Calcule el ritmo de producción

El tiempo takt es el máximo ciclo de tiempo permitido para producir un producto y poder cumplir la demanda. El tiempo takt marca el paso para las líneas de producción en la manufactura.

Utilice este formulario para calcular el tiempo takt en sus instalaciones.

¿Qué significa Takt?

‘Takt’ es la palabra Alemana para ‘reloj’, ‘compás’ o ‘ritmo’ (de la música), la ‘batuta’ de un director o ‘metrónomo’. ‘Taktzeit’ significa ‘ciclo de tiempo’.

Definición

‘Tiempo Takt’ es el tiempo que toma producir un artículo para poder satisfacer la demanda promedio del cliente. Esto toma en cuenta el tiempo de trabajo productivo promedio del proceso de manufactura.

Se mide en “segundos por unidad”.

¿Por qué es importante el tiempo Takt?

Existen costos e ineficiencias al producir por delante de la demanda, incluyendo:

Almacenamiento y recuperación de los bienes terminados Compra prematura de materia prima Gasto prematuro en salarios El costo de perder oportunidades de producir otros bienes Costos de capital por exceso de capacidad

Existen costos e ineficiencias por quedarse atrás con la demanda, incluyendo:

Los clientes insatisfechos pueden llevar a la reducción de ventas en el futuro

El costo de horas extra para ponerse al día Sobrecostos por envío urgente

Cálculo

Se necesitan dos cantidades:

D = Demanda diaria promedio del cliente para un artículo. W = Tiempo de trabajo total disponible por día, en segundos.

T = W / D en segundos = Tiempo Takt.

Sin embargo, “el diablo está en los detalles”.El ‘día’ debe estar definido en términos de producción, no consumo o demanda.Tome el ejemplo de la comida envasada. Digamos que la demanda diaria está basada en una semana de 7 días, pero la planta procesadora solo trabaja 5 días por semana. En este caso, para el tiempo Takt, la demanda diaria debería ser la quinta parte de la demanda semanal (no la séptima parte, como los clientes la indicarían).Por otra parte: Supongamos que usted produce una especialidad de tazas de papel para café para una cafetería que solo atiende trabajadores de oficina de lunes a viernes. La cafetería indica su demanda diaria basándose en una semana de 5 días. Si su fábrica trabaja con un esquema 24/7, entonces su cálculo indica que la demanda diaria para la fábrica es solo 5/7 comparada con lo que la cafetería describe.Otro ejemplo: Si el proceso de producción trabaja, por ejemplo, 2 turnos diarios de Lunes a Viernes y un turno el Sábado, entonces el promedio diario de turnos es (2 X 5 plus 1)/5 = 2.2 turnos/día en una semana de “5 días”.El tiempo de trabajo disponible se calcula como:

el número de turnos por día, multiplicado por el número de segundos por turno; luego reste:

o recesos programados (recesos para descansar o comer, reuniones o sesiones)

o Tiempo promedio diario para preparación y mantenimiento

o Tiempo promedio diario de inactividad no programado

El cálculo anterior expresa los segundos necesarios en todas las areas de producción (tal como líneas de ensamblado).

Tiempo de inactividad no programado en los cálculos

Algunas fuentes dicen “no reste el tiempo de inactividad no programado”.

Nuestro enfoque es restar el tiempo de inactividad promedio no programado a medida que se conoce. Esto calcula un tiempo Takt un tanto más corto. Este es un mejor predictor de la programación de producción viable bajo las circunstancias actuales. Sin embargo, si no hay paros no programados en las labores, entonces se tendrá un poco de sobreproducción, la cual no es deseable.Por otro lado, este enfoque evita la necesidad de acciones correctivas, tales como horas extra, a menos que el tiempo de inactividad sea aún mayor que el promedio.Quizás el mejor argumento para excluir del cálculo el tiempo de inactividad no programado es:

El mantenimiento periódico debe prevenir fallas no programadas del equipo

El tiempo de inactividad no programado (ya sea falla del equipo o emergencias del personal) causará déficit en la producción o necesitará acciones correctivas, como tiempo extra.

Estas consecuencias negativas deben dar lugar a medidas correctivas a largo plazo, tal como programar mantenimientos con regularidad

Por lo tanto habrán menos interrupciones no programadas y el resultado original se volverá más preciso.

En cierto sentido, esta elección –de incluir u omitir el tiempo de inactividad no programado – depende de si la organización intentará y tendrá éxito corrigiendo todos los problemas que causan el tiempo de inactividad no programado.

Sin embargo, una organización que incluye el tiempo de inactividad no programado, pero que también corrige los problemas subyacentes, se dará cuenta que este tiempo de inactividad no programado se vuelve menor. Si es así y si el tiempo de inactividad reducido se incluye en el cálculo de Takt, el tiempo Takt aumentará.

Como se expuso anteriormente, nuestro enfoque es incluir el tiempo de inactividad promedio no programado a medida que se conoce. Esto lleva al cálculo más exacto dadas las circunstancias actuales. Esto ayuda a establecer el programa de producción más viable.

Tiempo neto disponible / día 50400 segundosTiempo takt 201.6 segundos

Administrador de Inventario EOQ

Calculador de Inventario Wilson

Complete este formulario para calcular la cantidad de orden y punto de reposición óptimos

Divisa

Demanda anual

Costos de preparación/costo fijo por pedidoCosto de almacenamiento por unidad (bodega, seguro, etc.)

Tiempo de entrega en días

Días laborales por año

¿Qué significa EOQ?

EOQ es el nivel de inventario que minimiza el costo total de mantener un inventario de pedidos durante un período. Usualmente el período es un año.

¿Qué es el Costo Total de Inventario?

El costo total de inventario es la suma de los costos de compra, pedido y almacenaje. Como una fórmula:TC = PC + OC + HC, donde TC es el Costo Total, PC es Costo de Compra, OC Costo de Pedido y HC es Costo de Almacenaje

USD

7000

130

3.5

14

280

EOQ

Suposiciones

Para determinar la EOQ, estos costos deben analizarse más. Se necesitan algunas suposiciones:

El Costo de Compra es un cáculo sencillo ”costo por unidad X número de unidades”. En otras palabras, los descuentos por volumen no aplican. También, el costo por unidad permanece constante durante el año.

El Costo de Pedido es un costo indirecto fijo y permanece constante durante el año. Representa, por ejemplo, el valor del tiempo de los empleados para escribir una pedido, enviarlo por correo, darle seguimiento, inspeccionar los bienes recibidos y hacer el pago.

El Costo de Almacenaje es fijo durante el año. Representa el espacio de bodega, con servicios tales como refrigeración o seguro o seguridad. También incluye el costo de interés, el cual debería ser establecido a la tasa de “oportunidad-costo libre de riesgo”.

La tasa de demanda es constante durante el año. La cantidad total ordenada es entregada en un solo lote. El tiempo de entrega (entre hacer una pedido y recibirlo) es

constante y no depende de la cantidad del pedido. Las cantidades son lo suficientemente grandes como para

utilizar cálculo para determinar un punto mínimo. El cálculo requiere funciones suaves en el sistema numérico real. Las cantidades de los pedidos se asumen como unidades enteras.

Variables

Utilizaremos las siguientes variables:

Q = Cantidad que está siendo ordenada Q* = Cantidad óptima de pedido: el resultado que se está

buscando D = Demanda anual por artículo, durante el año P = Costo unitario de compra O = Costo de un pedido, sin importar el número de unidades

en el pedidoo Algunas veces mostrado como S, significando el

costo para preparar la próxima tanda de producción H = costo anual para almacenar una unidad

Es importante notar cuáles variables son anualizadas, cuáles son por pedido y cuáles por unidad.

Haga la matemática fácil

Utilizando las variables, aquí están los componentes de la primera ecuación (TC = PC + OC + HC):PC = P x D : Costo de Compra = Costo de compra unitario multiplicado por la demanda anualOC = (D x O) / Q : Costo de Pedido = Demanda anual multiplicada por costo por pedido dividido entre la cantidad del pedido (número de unidades)HC = (H x Q) / 2: Costo de Almacenaje = Costo de Almacenaje anual por unidad multiplicado por la cantidad del pedido (número de unidades), dividido entre 2 (porque durante el año, en promedio la bodega está medio llena).Por lo que TC = PC + OC + HC = (P x D) + ( (D x O) / Q) + ( (H x Q) / 2).

Utilice cálculo para determinar el mínimo

Para minimizar TC para Q, determine la primera derivada de esta fórmula y resuélvala para cero.dTC(Q)/dQ = d ( (P x D) + ( (D x O) / Q) + ( (H x Q) / 2) )/dQ = (H / 2) – (D x O) / ( Q2 ) )= ceroPara resolver para Q*: (la cantidad óptima de pedido): (H / 2) = (D x O) / ( Q*2 ) )Por lo tanto Q*2 = 2 x (D x O) / H.Así Q* = la raíz cuadrada de 2 x (D x O) / H, y no depende del costo de compra unitario.En Español: la cantidad óptima de pedido es la raíz cuadrada de 2 multiplicada por la demanda anual multiplicada por el costo de un pedido dividido entre el costo anual de almacenar una unidad.


Optimal Order Quantity and reorder point

Cantidad óptima de pedido 721.1Puntos de reordenar 350Costo para preparar 1262 USDCosto anual para almacenar 1262 USDCosto Totalt 2523.9 USD

Plan de acción para Manufactura Lean

¿Qué tanto estas afirmaciones corresponden con sus instalaciones? El Plan de Acción para la Implementación de la Manufactura Lean es automático para usted.

La herramienta está inspirada por Read a Plant - Fast, por R. Eugene Goodson. Publicado por Harvard Business Review, 2002.

1. Nuestra planta es segura, limpia y bien organizada. Cuando los visitantes vienen a nuestra planta, no hay necesidad de realizar una limpieza extra.

No, no se aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

No, no es importante Si, es muy importante

2. El material se traslada solo una vez, por una distancia lo más corta posible y en contenedores adecuados.



http://harvardbusiness.org/product/read-a-plant-fast/an/R0205H-PDF-ENG

3. La información, en relación a producción, entregas y calidad, se actualiza constantemente y está claramente visible para que todos la puedan ver.



4. La necesidad de mantenimiento preventivo y limpieza se determinan para cada máquina. Todas las tareas son llevadas a cabo por personal capacitado y de acuerdo a un horario.



5. Constantemente afinamos los procesos utilizando datos importantes, hechos informados y métodos estadísticos.



6. Todos los procesos de trabajo son estandarizados. Son revidados y mejorados regularmente por los equipos de trabajo.



7. El ritmo de producción está basado en las órdenes reales de los clientes y se actualiza regularmente, a diario o por hora.



8. Las preparaciones son rápidas, sencillas y frecuentes.



9. Nuestro personal es flexible y está capacitado en varias áreas. Es común que cuando se necesita, nuestro personal ayude a otros departamentos.



10. Las reuniones de trabajo relacionadas con “mejoramiento” son periódicas e involucran a todos los empleados.



11. Todos los tiempos de inactividad en los cuellos de botella son registrados y los resultados se utilizan para mejorar el equipo y las rutinas.



12. Nuestros proveedores son altamente seguros y confiables. Por política, constantemente damos seguimiento a su exactitud de entrega y registro de calidad. De esta forma, no se necesita hacer control de calidad en la mayoría de los artículos que se reciben.



Nombre de la empresa:


Company es 0 % lean

Plan de Acción propuesto para que Empresa alcance 100%

1. 5S - Introduzca un sistema para tareas domésticas y orden

2. Kaizen - Programe reuniones de mejora con equipos multifuncionales facultados

3. Kanban - Produzca de acuerdo a las órdenes reales de los clientes utilizando un sistema visual de tiempo real

4. Instrucciones de trabajo estandarizadas - Analice y estandarice todos los procesos de trabajos repetitivos, faculte los equipos de trabajo para mejorar los procedimientos de forma regular

5. Mapeo de la cadena de valor- Identifique cuellos de botella y actividades que no agregan valor. Reorganice el área de producción para ajustarse mejor al flujo real. Utilice los contenedores adecuados

Company

Generador del Plan de Acción

http://world-class-manufacturing.com/es/Lean/value_stream_mapping.html

http://world-class-manufacturing.com/es/Lean/swi.html

http://world-class-manufacturing.com/es/Kanban/kanban.html

http://world-class-manufacturing.com/es/Kaizen/kaizen.html

http://world-class-manufacturing.com/es/5S/5S.html

http://world-class-manufacturing.com/contact_es.php

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Indicadores Balanceados de Desempeño

¿Qué es un Indicador Balanceado de Desempeño?

Un Indicador Balanceado de Desempeño (BSC) es una herramienta de administración estratégica que mide qué tan bien alineadas están las actividades del negocio con la visión estratégica de la organización. Equilibra los resultados financieros con las medidas de rendimiento no financieras. La novedad de los Indicadores Balanceados de Desempeño es la adición de medidas no financieras. Sin un indicador balanceado de desempeño, se tiende a juzgar un negocio solo por sus resultados financieros a corto plazo. Esto puede esconder problemas serios. Un ejemplo sería: reducir los costos a corto plazo aplazando todos los gastos de mantenimiento. Si el indicador balanceado de desempeño incluyera una pregunta de sondeo sobre el “porcentaje de mantenimiento completado según programación”, esto sería descubierto.

También es un sistema administrativo – no solo una herramienta de medición – que ayuda a clarificar la visión para traducir estrategia en actividad.

Perspectiva general

Los siguientes pasos describen, a gran nivel, cómo construir un indicador balanceado de desempeño:

Identifique unas cuantas mediciones significativas financieras y no financieras

Adjunte objetivos Mida resultados Reporte desviaciones de los objetivos Tome acciones correctivas.

Para implementar un sistema de Indicadores Balanceados de Desempeño:

Traduzca la visión estratégica en objetivos operacionales Comunique la visión y los objetivos a toda la organización Haga planes para el negocio: establezca objetivos de

rendimiento por unidad o departamento Mida, obtenga retroalimentación, aprenda de los errores,

ajuste la estrategia

No es usual tener más de 20 medidas en un BSC, solo aproximadamente un cuarto deben ser financieras.

El BSC debería responder a 4 interrogantes:

¿Cómo perciben la organización los accionistas (propietarios de empresas pequeñas, interesados en organizaciones sin fines de lucro)?

¿Cómo perciben los clientes la organización? ¿Qué tan excelentes son nuestros procesos internos?

http://world-class-manufacturing.com/es/widgets.html#lean

¿Qué tan buenos somos innovando, aprendiendo y mejorando?

Barreras para una Estrategia Exitosa

Aparentemente existen cuatro barreras que impiden alcanzar con éxito los objetivos estratégicos:

Entender la Visión: Muy pocas personas entienden la visión estratégica.

Objetivos Divergentes: Demasiadas personas tienen objetivos que difieren de la estrategia.

Recursos Inadecuados: Tiempo, dinero y energía no son aplicados para los objetivos estratégicos.

Distracción de la Administración: La administración superior se distrae de los objetivos estratégicos por problemas de corto plazo.

Saltando sobre las Barreras

El BSC ayuda a superar las cuatro barreras:

El BSC debería ser publicado, distribuido y explicado a todos los empleados.

El BSC fija objetivos para cada departamento. Esto debería reducir la divergencia de objetivos.

Dado que el BSC identifica metas estratégicas y objetivos por departamento, también debería haber asignado recursos adecuados.

Dado que el negocio completo será medido en términos de resultados contra objetivos fijados en el BSC, el enfoque debería mantenerse en alcanzar los objetivos estratégicos.

Haciendo un Buen Comienzo

El BSC inicia con estrategia, no con objetivos de rendimiento detallados.

Es tentador decir, “Sabemos que nuestra estrategia es ser rentables y hacer crecer el negocio. Así es que establezcamos nuestras metas BSC en torno a ganancias e ingresos, aumentando nuestra base de clientes y si, añadamos el hacer crecer la cantidad promedio de pedidos. Eso debería funcionar”.

No, no funciona. El párrafo anterior ni siquiera empieza a cubrir la situación del “cliente”. ¿Debería la empresa establecer objetivos con respecto a la retención de clientes? ¿Debería utilizar los puntajes de satisfacción del cliente como un indicador temprano de problemas de retención? ¿Sería sensato darle seguimiento a la referencia de clientes contra la obtención de nuevos clientes a partir de llamadas en frío?

Esto tampoco se refirió a los recursos. ¿Cómo la empresa incrementará la satisfacción del cliente? ¿Reduciendo defectos? ¿Reduciendo los retrasos en las entregas? ¿Reduciendo los tiempos estándar de pedido-envío? ¿Existe un presupuesto para kaizen (mejoramiento continuo) o para otros programas de mejoramiento más específicos?

Motivación Final

Una organización que solo utiliza resultados financieros como orientación es como conducir un carro mirando por el espejo retrovisor – usted sabe donde ha estado, pero no está planificando para la siguiente curva. El sistema de Indiciadores Balanceados de Desempeño obliga a la organización a mirar hacia adelante y luego revisa qué tan bien se siguió la curva.

Poka Yoke: Evitando Errores

Definiendo‘Poka Yoke’

“Poka Yoke” es una frase japonesa que significa “evasión de errores”.

Poka Yoke es cualquier método para prevenir errores “mecánicamente” o detectar y reportar un error tan pronto se comete.

Aquí tenemos dos ejemplos:

Prevención de Error: un enchufe de USB solo puede insertar con el lado correcto hacia arriba.

Detección de Error y Evasión: un automóvil da un aviso si las luces continúan encendidas luego de que se ha apagado la llave.

Técnicas

Existen 3 técnicas principales usadas en manufactura:

Contacto: Pruebe la forma, tamaño u otros parámetros físicos de un insumo, herramienta o producto o haga pruebas por proximidad. Un ejemplo es una prensa con dos botones de “Ciclo”, por lo que el operario no puede dejar una mano dentro de la prensa durante el ciclo.

Conteo: Pruebe el número de movimientos utilizados en el proceso de manufactura. No permita que el producto salga de la máquina hasta que se han tomado el número correcto de acciones.

Esto también es conocido como el método del “valor fijo”.

Secuencia: Pruebe que se realizó la secuencia correcta de movimientos.

Esto también es conocido como el método de “movimiento-paso”.

Principios

Una suposición clave es que un operario humano eventualmente se fatigará o distraerá. Por lo tanto, la técnica de poka yoke evita dependiendo de la diligencia humana.

Los profesionales intentan concebir técnicas de Poka Yoke baratas y simples.

Diseño para Poka Yoke. Por ejemplo, diseñe la clavija del USB de tal forma que solo pueda ser insertada de manera correcta.

Diseño y manufactura para Poka Yoke. Por ejemplo, diseñe un artículo para que sea no simétrico, luego utilice una plantilla para respetar la orientación de ese artículo.

Otra solución de manufactura empuja la responsabilidad contra corriente. Por ejemplo, pida que el proveedor interno proporcione exactamente las partes necesarias para ensamblar un artículo. Si sobran algunas partes, se cometió un error. Esto asume que el proceso del proveedor es perfectamente capaz de realizar una entrega exacta y completa.

Tres métodos comunes de Poka Yoke son: contacto, conteo y secuencia.

Los métodos de contacto se recomiendan cuando:

El ensamblado incorrecto crea un defecto significativo Las partes tienen pequeñas características que son difíciles

de alinear Las partes solo tienen claves de orientación sutiles que hacen

difícil el determinar arriba/abajo, atrás/frente, izquierda/derecha

Las partes tienen diseños complejos que confunden al operario

Los métodos de conteo se recomiendan para tareas repetitivas. Por ejemplo de un método de detección: el operario tiene que apretar seis tornillos. Si cada tornillo originalmente está envuelto en un plástico de color, el cual se retira automáticamente cuando se aprieta el tornillo, es fácil detectar que un tornillo no fue tocado.

Los métodos de secuencia se pueden comparar con abrir una caja fuerte. La secuencia correcta de acciones “abre” la plantilla para permitir que la parte completada sea retirada. Otro enfoque secuencial es detectar que el primer componente ha sido retirado de su dispensador antes de abrir el segundo dispensador.

Los dispositivos de auto chequeo Poka Yoke alertan al operario sobre su propio error a tiempo para realizar una acción correctiva. Esto difiere de un sistema de “Chequeo Sucesivo”, donde el receptor revisa el producto al recibirlo del proceso anterior.

Resumen

No culpe a los operarios por cometer errores.En cambio:¡Haga el proceso a prueba de errores!


Mapeo del Flujo de Valor: VSM

Definiendo ‘Mapeo del Flujo de Valor’

Un “flujo de valor” muestra el movimiento (“flujo”) de lo que el cliente valora. Incluye los materiales y procesos que contribuyen a lo que el cliente compra. Es poco probable que incluya las cajas de cartón en las que el producto es enviado al cliente.

El Mapeo del Flujo de Valor es la técnica de dibujar un “mapa” mostrando cómo los materiales o información fluyen desde el proveedor hasta el cliente. Se utiliza en proyectos de mejora de procesos: mapea el proceso actual, decide donde hacer mejoras y mapea el proceso deseado.

A la empresa Toyota se le atribuye el origen de esta metodología, bajo el nombre de “mapeo del flujo de material e información”.

Un diagrama VSM es un diagrama de alto nivel – no examina los detalles dentro de un paso del proceso.

VSM no indica “cómo mejorar el producto” o “cómo agregarle más valor al producto”. (Ese es el papel del “Análisis de la Cadena de Valor”). El VSM indica cómo se fabrica el producto actual y pregunta si un paso le agrega valor a ese producto.

Componentes

Un diagrama VSM incluye:

El proceso de control global Proveedores y los métodos de entrega Aportaciones de los proveedores Los procesos de trabajo (incluyendo bodegas de inventario) a través de los cuales se mueven

los materiales Producción – tanto la deseada como los desperdicios Clientes y los métodos de envío El flujo de información que coordina estas entidades El promedio de tiempos requeridos en cada proceso: tanto tiempo de trabajo real como tiempo

indirecto La mano de obra promedio requerida en cada proceso Resumen de los tiempos de trabajo y los indirectos

Se utilizan íconos estándares para representar proveedores, métodos de entrega, etc.

Cómo dibujar un mapa

Los pasos principales en el VSM son:

Identificar el proceso que será mapeado.o Por ejemplo: elija un proceso que consuma una porción significativa de los recursos de

la organización o un proceso que debería aportar más ganancias.o Normalmente un productor se centrará en un proceso de manufactura. Sin embargo,

puede ser útil mapear el ciclo de ventas, por ejemplo, para dejar al descubierto ineficiencias al definir los requerimientos del cliente.

o El ámbito es importante: defina el inicio y los puntos de finalización. El VSM típico inicia con los proveedores externos y termina con los clientes externos. Sin embargo, no hay razón para evitar que un proyecto VSM se ocupe de un proceso interno – pero esta debe ser una decisión consciente en lugar de un descuido.

Dibuje el proceso actual.o Tanto gerentes como los trabajadores de primera línea deberían contribuir al esfuerzo

del mapeo. El VSM inicia con el proceso actual real, no con el proceso idealizado ”deberíamos hacer esto”. Así es que incluya a los trabajadores de primera línea en esta etapa.

o Incluya tiempos de espera - ¿los pedidos o materiales llegan durante horas no laborales? ¿Los boletos de la bodega se generan por la noche, en lugar de bajo solicitud?

Los tiempos de espera pueden ser causados por artículos o procesos que fueron excluidos del ámbito original. Por ejemplo, si esas cajas de envío a menudo están atrasadas debido a un problema con el procesador de cartón – el hecho será señalado aquí.

Evalúe el flujo de valor actual.o Las preguntas principales son: “¿Este paso le añade valor (para el cliente)? ¿Cuánto?

¿Utilizando cuáles recursos (de mano de obra y tiempo transcurrido)? ¿Cuánto desperdicio se genera?”

o En manufactura: los pasos de fabricación, tratamiento y ensamblaje usualmente añaden valor.

o Algún papeleo puede ser “indirecto” pero sigue siendo obligatorio. El mantener registros con fines de impuestos o regulaciones no se puede evitar. Sin embargo, interrumpir un proceso de manufactura para mantener un cuaderno de bitácora puede ser un completo desperdicio, si los contadores automáticos podrían producir la misma información.

o El bodegaje o almacenamiento puros usualmente son una pérdida de tiempo.o Identifique los tiempos de espera largos entre procesos.

Cree el flujo de valores futuro.o Elimine o reduzca los cuellos de botella, los pasos que no añaden valor, el desperdicio

y el almacenamiento. Planifique cómo implementar los cambios. Implemente. Examine (y repita el proceso si se justifica).

Resumen

El Mapeo del Flujo de Valores es una valiosa herramienta para analizar los procesos existentes. Identifica:

o Cuellos de botella y retrasos

Pasos que añaden al producto valor que no está orientado al clienteOskar Olofsson, 2011

Instrucciones de Trabajo Estandarizadas: SWI

Definiendo ‘Instrucciones de Trabajo Estandarizadas’

Instrucciones de Trabajo Estandarizadas (SWI) son instrucciones diseñadas para asegurar que los procesos son consistentes, oportunos y repetibles.

A menudo las SWI se imprimen y colocan cerca de la estación de trabajo del operario.

Beneficios

Los objetivos y resultados reales de la utilización de las SWI son mejoras en:

Calidad del producto terminado Consistencia del producto terminado Rendimiento del proceso Seguridad del operario

Producir las SWI y toma tiempo y esfuerzo, así como un pequeño costo por la impresión. Por lo tanto deberían plantear los pasos óptimos para realizar un proceso.

Las SWI son el resultado lógico de otras iniciativas de mejora de proceso. También son útiles en proyectos posteriores de mejora de proceso – pueden ahorrar tiempo al entrevistar operarios en un proyecto Proveedores-Entradas-Procesos-Productos-Clientes (SIPOC), por ejemplo.

Sin las SWI, los operarios y sus supervisores deben confiar en la memoria colectiva para continuar realizando un proceso de manera óptima. Las SWI no sustituyen la capacitación inicial, pero si refuerzan lo que se ha aprendido.

Métodos

Las siguientes características ilustran métodos comunes actualmente en uso:

Instrucciones de Trabajo Visuales:o Un afiche con ilustraciones o fotografías para mostrar la máquina, el operario, el

camino para mover el material, etc.o Es más fácil para un operario revisar una ayuda visual que leer instrucciones detalladas

Haga referecia a las 4 M(por su traducción al inglés):o Recursos humanos (Manpower)o Material (Material)o Maquinaria (Machinery)o Métodos (Methods)

Haga una lista o ilustre las acciones del operario Haga una lista de los tiempos de espera requeridos por el proceso Incluya un registro de actividades que pueda ser auditado:

o Autoro Fechao Número de Revisión

Existe un poco de discusión sobre si las Instrucciones de Trabajo Visuales deberían estar “en la cara” del operario o simplemente lo suficientemente cerca para servir de referencia:

El operario se puede sentir insultado al ver las instrucciones todos los días de su vida de trabajo Estas instrucciones verdaderamente benefician al supervisor, quien rápidamente puede ver la

discrepancias entre las acciones del operario y las instrucciones Sin embargo, los pilotos comerciales revisan una lista en lugar de confiar en la memoria

Es importante revisar y actualizar periódicamente las SWI para cada tarea. Una organización que utiliza el enfoque kaizen de mejora continua creará mejores formas de hacer las tareas. Uno de los aspectos de la implementación de estas mejoras es mediante la actualización de las SWI.

Resumen

Las Instrucciones de Trabajo Estandarizadas apoyan el procesamiento óptimo consistente mediante todos los operarios.

Las SWI, especialmente las Instrucciones de Trabajo Visuales, proporcionan una forma conveniente para que los supervisores revisen las acciones de los operarios.

Las SWI proporcionan memoria corporativa de las mejores prácticas.

Las SWI proporcionan información actualizada, complementando cualquier programa de capacitación constante.


calculador de mtbf y mttr

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