calidad en la empresa - curso
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Objetivos
Al término de este curso, al estudiante le será posible comprender– De forma conceptual de los
principios y métodos básicos asociados con la administración de la calidad total (TQM)
– Cómo éstos principios y métodos se han implantado en varias organizaciones
– La relación entre TQM y la administración tradicional
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Logro de los objetivos
Estudio de la literatura existente Análisis de casos Revisión de recursos disponibles
en Internet Discusión del libro “La meta” (ver
bibliografía) Elaboración de un proyecto
relativo a la calidad en una organización
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Contenido
1. Introducción a la calidad en la empresa
2. Enfoques de la TQM3. Técnicas y herramientas para la
planeación y mejora de la calidad
4. La calidad en las relaciones cliente-proveedor
5. Diseño organizacional para la calidad
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Contenido
6. TQM y cambio organizacional7. El equipo de trabajo para la
calidad8. Empowerment y motivación9. Calidad y liderazgo10. Planeación estratégica e
implementación de la TQM
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Bibliografía recomendada Aburto Jiménez, M. Administración por
calidad. CECSA. México. Crosby, P. La calidad no cuesta.
CECSA. México. Cuatrecasas, L. Gestión integral de la
calidad. Gestión 2000. Barcelona, 2001.
Evans, E. Et al. Administración y el control de la calidad. Thomson. México.
Feigenbaum, A. Control total de la calidad. CECSA. México.
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Bibliografía recomendada Goldratt, E. La meta. Editorial Castillo
(lectura obligatoria) Jablonsky, J. Aseguramiento de la
calidad. CECSA. México. Oakland, J. Administración por
calidad. CECSA. México. Vilar Barrio, J.F. Cómo implantar y
gestionar la calidad total. Fundación Cofemental. Madrid, 1997.
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Bibliografía recomendada
INLAC. Guía de bolsillo ISO 9000:2000. México
INLAC. Guía de interpretación ISO 9001:2000. México
INLAC. Las 100 preguntas más frecuentes de la serie de normas ISO 9000:2000. México
INLAC = Instituto Latinoamericano de la Calidad. www.inlac.org
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Forma de evaluación
Entrega en medio electrónico de un ensayo relativo al área laboral del estudiante
El ensayo debe contener los puntos indicados en el documento de especificación del mismo (se entregará el segundo viernes de clase)
El ensayo es personal La fecha límite de entrega es el
viernes siguiente a la última sesión de clase (por cada día de atraso se reducirá en un punto la calificación máxima a obtener)
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Forma de evaluación
En la evaluación se tomará en cuenta– La profundidad del tratamiento del
tema del ensayo– La legibilidad del documento– La organización del documento– La presentación del documento – La utilización y consistencia de
normas de fondo y forma para elaborar documentos electrónicos
Calidad en la Empresa
Introducción a la Calidad en la Empresa
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Algo para iniciar
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El concepto de calidad
La calidad se debe ajustar a los productos o servicios– La totalidad de la propiedades o
características de un producto o servicio que resultan en la satisfacción de necesidades específicas
La calidad debe exceder las expectativas de los clientes
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Dimensiones en la creación de la calidad Desempeño
– Características de operación primaria de los productos
Propiedades– Lo que hace distinguible a un producto de
otro Duración
– Vida útil de un producto antes de que se deteriore o remplace
Servicio– Habilidad de reparar un producto rápida y
fácilmente
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Dimensiones en la creación de la calidad Fiabilidad
– Probabilidad de cumplimiento con la vida útil esperada bajo las condiciones dadas de uso
Conformidad– Grado de cumplimiento con las normas
establecidas Estética
– Apariencia, tersura, sabor u olor de un producto
Calidad percibida– Evaluación subjetiva de la calidad a partir
de la imagen, comercialización o marca
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La calidad en el servicio
Al momento de quejarse, lo clientes con un problema– Siempre indicarán una decena de
problemas adicionales– Siempre indicarán 5 problemas
adicionales si su problema fue resuelto satisfactoriamente la primera vez
Cuesta 6 veces más obtener un nuevo cliente que mantener al actual
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Dimensiones de la calidad del servicio
Tiempo– ¿Cuánto tiempo debe esperar un cliente?
Cumplimiento– ¿El servicio se lleva a cabo cuando se
prometió? Completitud
– ¿Se incluyen todos los elementos adquiridos?
Cortesía– ¿Los empleados de recepción son
amables?
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Dimensiones de la calidad del servicio Consistencia
– ¿Los servicios se entregan de la misma forma y en mismo tiempo a todos los clientes?
Accesibilidad y conveniencia– ¿El servicio es fácil de obtener?
Precisión– ¿El servicio es el adecuado la primera vez
se que obtiene? Responsabilidad
– ¿El personal que ofrece el servicio resuelve los problemas inesperados rápidamente?
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La calidad total
Es un esfuerzo organizacional para mejorar la calidad de los productos y servicios
Es un sistema de administración centrado en el personal que tiene como propósito incrementar de forma continua la satisfacción del cliente con costos cada vez menores
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La administración de la calidad total (TQM)
TQM implica– El esfuerzo de toda la organización
incluyendo a los empleados, proveedores, clientes
– La búsqueda de la mejora continua de los productos y procesos para cumplir las necesidades y expectativas de los clientes
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Atributos de la TQM
Enfoque al cliente Planeación y liderazgo estratégico Mejora continua Delegación de responsabilidad
(empowerment) y trabajo en equipo
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Enfoque al cliente
Opinión del cliente sobre la calidad
Servicio completo Relación con el cliente Detección de clientes internos
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Planeación y liderazgo estratégico
Compromisos de largo plazo Liderazgo para la calidad Vencimiento de la resistencia al
cambio Enfoque fuertemente centrado en
la calidad
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Mejora continua
Resaltar el valor del cliente a través de nuevos y mejores productos y servicios
Reducción de errores, defectos y desperdicio
Mayor responsabilidad y mejora en los ciclos de desempeño
Mejora de la eficacia y eficiencia en el uso de todos los recursos
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Tres tipos de necesidades de los clientes Necesidades que resultan en un
bien o servicio Necesidades que dicen que
requieren Necesidades de características
nuevas o innovadoras que el cliente no espera
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Diseño y mejora de los procesos de trabajo
Prevención de presiones o tensiones
Respuesta rápida a los clientes Procesos de trabajo simplificados
y reducidos Integración de tiempo de
respuesta, calidad y productividad
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La medición como base de la mejora
Administración de procesos basados en información fiable
Selección de datos e indicadores representativos que reflejen los factores que determinan la satisfacción del cliente
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La medición como una base de la mejora
Costos de una calidad pobre:– Costos de inspección– Desperdicio y retrabajo– Devoluciones– Reclamo de garantías
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La medición como una base de la medición
¿Porqué medir? Para:– Asegurar que los requerimientos del
cliente se han cumplido– Fijar objetivos razonables y cumplir con
ellos– Proveer
Normas y establecer comparaciones Visibilidad Al personal con un tablero de resultados para
monitorear sus propios niveles de desempeño De indicadores de costos debidos a una calidad
pobre
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La medición como una base de la medición
¿Porqué medir? Para:– Resaltar los problemas de calidad y
determinar cuáles áreas requieren atención prioritaria
– Justificar el uso de recursos– Realimentar y conducir el esfuerzo
de mejora
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La medición como una base de la medición
¿Qué medir?– Desempeño del personal– Cantidad y calidad de la información– Desarrollo de procesos– Eficiencia, eficacia y pertinencia de
la infraestructura y la tecnología– Productos y servicios generados
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La medición como una base de la medición
¿Cómo medir?
clientes los deción RealimentaCalidadInsumos
ProductosdadProductivi
planeados Recursos
utilizados RecursosEficiencia
esperados Productos
reales ProductosdEfectivida
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Empowerment y trabajo en equipo
Vertical– Trabajo en equipo entre directivos y
operativos Horizontal
– Trabajo en equipo dentro de los grupos de trabajo y a lo largo de las líneas funcionales
Interorganizacional– Trabajo en sociedad con clientes y
proveedores
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Equipos de trabajo vertical y horizontal
Vertical– Dar responsabilidad a los empleados– Participación de todos– Capacitación de los empleados– Compromiso continuo
Horizontal– Equipos de trabajo trasversales– Cooperación
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Socios interorganizacionales
Sirven a una gran comunidad con intereses mutuos
Formados por– Sociedades internas y externas– Grupos de clientes y proveedores
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TQM y las prácticas de administración tradicionales La administración y planeación
estratégica son indistinguibles en TQM Mejora de las relaciones con los
clientes Relaciones de largo plazo con
proveedores Estructura organizacional orientada a
equipos de trabajo e interdependiente Cambio organizacional continuo para
la mejora e innovación
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TQM y las prácticas de administración tradicionales Optimización de los equipos de
trabajo a través de esfuerzos funcionales trasversales
Motivación y diseño del trabajo: liderazgo versus intervención
Administración y liderazgo a través del control de valores compartidos
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Prácticas actuales
En 1991– el 55% de las organizaciones en EU
utilizaron la calidad como un indicador de desempeño
– El 70% de las organizaciones en Japón utilizaron la calidad como un indicador de desempeño
El 58% de las organizaciones japonesas rebasan las expectativas de los clientes a través del diseño de nuevos productos– En Alemania es el 40% y en EU es el 22%
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Prácticas actuales
En comparación con los EU– Las organizaciones japonesas
utilizan dos veces más la tecnología para satisfacer las expectativas de los clientes
– Siempre utilizan procesos de simplificación
– El 47% de las organizaciones japonesas siempre utilizan procesos de simplificación (22% en los EU)
Enfoques de la TQM
Calidad en la Empresa
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Algo para reflexionar
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La necesidad de nuevos enfoques administrativos
Estrategias no actualizadas Planeación a corto plazo Debilidad tecnológica en el
desarrollo y la producción Negligencia de los recursos
humanos Barreras organizacionales (falta
de cooperación
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Enfoques de la calidad total
Su adopción requiere cambios significativos
Falta de comprensión por la organización completa
Enfoque a la resolución de problemas
Prevención de errores Reacción a amenazas
competitivas Oportunidades de mejora
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Enfoques de la calidad total
Deming Juran Crosby ISO 9000
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La filosofía de Deming
Dr W Edwards Deming (1900-1994) – Estadístico
Filosofía– La mejora en la calidad de productos y
servicios se logra reduciendo la incertidumbre y variabilidad en los procesos de diseño y manufactura
Creencia– La más alta calidad conduce a una mayor
productividad, que a su vez conduce a una fortaleza competitiva de largo plazo
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Puntos principales de la filosofía de Deming
Los administradores deben de dejar de sacrificar calidad por ganancias de corto plazo y administrar con visión de largo plazo
Plan a 10 años
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Puntos principales de la filosofía de Deming
Con respecto a los problemas relacionados con la calidad– El personal operativo sólo
puede corregir el 15%– El otro 85% de los
problemas es responsabilidad de la administración, ya que son resultado del sistema administrativo
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Puntos principales de la filosofía de Deming
Para que la calidad ocurra, el sistema de producción debe ser estable– Esto se puede lograr a
través del control estadístico de procesos
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Puntos principales de la filosofía de Deming
La calidad es la mejora incremental y continua de un sistema estable
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Puntos principales de la filosofía de Deming
La calidad “no se puede ver” en los productos: debe ser diseñada a través de todos los procesos de construcción del producto
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Puntos principales de la filosofía de Deming
El trabajo en equipo y la capacitación en la calidad son armas importantes para procurar la mejora, ya que el personal operativo debe tener las herramientas correctas para monitorear y mejorar la calidad
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El “conocimiento profundo” de Deming
Conocimiento profundo– Apreciación para construir un
sistema– Conocimiento de la teoría de
variaciones– Teoría del conocimiento– Psicología
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Los 14 pasos de Deming
1. Con el fin de ser competitivos, permanecer dentro de los negocios y generar empleo, es necesario crear constancia en los propósitos a través de un plan de mejora de los productos y servicios– Crear un visión y demostrar que los
compromisos de negocios no existen sólo para generar ganancias; éstos son entidades sociales cuyo propósito es servir a los clientes y empleados
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Los 14 pasos de Deming
2. Aprender la nueva filosofía– La mejora nunca finaliza
3. Comprender el propósito de la inspección, para así mejorar los procesos y reducir los costos– El personal debe responsabilizarse de su
trabajo y no dejar que los problemas sean resueltos por otros, lo que genera una baja en la producción
– La administración debe comprender el concepto de variación y cómo éste afecta a los procesos, así mismo debe buscar reducir las causas comunes de la variación
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Los 14 pasos de Deming
4. Dejar de evaluar los negocios únicamente sobre la base de los precios y costos
– La fortaleza de las relaciones de largo plazo entre los clientes y proveedores permite a éstos últimos Producir mayores cantidades Mejora la comunicación con el cliente Genera oportunidades para la mejora
de procesos
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Los 14 pasos de Deming
5. Mejorar de forma constante y siempre el sistema de producción y servicio
– Esto es necesario tanto para el diseño como para la producción
– Diseños mejores son consecuencia de la comprensión de
Las necesidades del cliente, los reportes de mercado y otras fuentes de realimentación
Los procesos de manufactura y el desarrollo de procesos manufacturables
– La mejora en la producción se logra reduciendo las causas de la variación y determinando procesos estables y predecibles
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Los 14 pasos de Deming
6. Institucionalizar la capacitación– Las personas son el recurso más valioso
de una organización: a menudo desean hacer bien su trabajo pero no saben cómo
7. Enseñar e institucionalizar el liderazgo– El trabajo de la administración es el
liderazgo no la supervisión– Los buenos supervisores no son policías o
almacenadores de papel, sino instructores que ayudan al personal a hacer menor su trabajo y desarrollar sus habilidades
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Los 14 pasos de Deming
8. Eliminar el temor, crear confianza y crear un clima de innovación– Eliminar el temor a las represalias, a lo
desconocido, a perder el control y al cambio
– Ningún sistema puede operar sin el respeto mutuo de los administradores y el personal
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos y demás áreas de personal para cumplir las metas y propósitos de la organización– Los equipos de trabajo ayudan a romper
las barreras entre departamentos e individuos
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Los 14 pasos de Deming
10. Eliminar las exhortaciones hacia el personal– Reemplazar las metas numéricas, posters
y leyendas con temas recurrentes a la mejora
– Los enfoques motivacionales son la fuente de muchos problemas
– Las causas comunes de la variación en el diseño son problemas generados por la administración y no por el personal
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Los 14 pasos de Deming
11. Eliminar las cuotas numéricas de producción, en su lugar aprenda a institucionalizar métodos para la mejora– Las cuotas numéricas y normas de
mejora sin fin Son prácticas de corto plazo y sólo crean
temor No motivan a la mejora, particularmente si los
premios de desempeño están atados a estas cuotas
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Los 14 pasos de Deming
12. Remover las barreras que limitan las habilidades para el trabajo– Una de las barreras más limitativas es es
la premiación al desempeño, ya que ésta Promueve la competencia por recursos
limitados Fomenta la mediocridad debido a que los
objetivos se traducen en números en lugar de calidad
Se centra en procesos de corto plazo Desalienta la toma de riesgos Confunde a los recursos humanos con otros
recursos
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Los 14 pasos de Deming
13. Alentar la capacitación y la automejora– La organización debe invertir en su
personal de cualquier nivel para así asegurar el éxito a largo plazo
14. Llevar acciones que conlleven a una transformación– Estructurar para una mejora continua– La transformación inicia con los altos
directivos e incluye a todos
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Los 7 pecados capitales según Deming
1. Falta de constancia en los propósitos– Muchas organizaciones sólo tienen
programas de calidad de corto plazo2. Énfasis en ganancias de corto plazo
– Las organizaciones sólo buscan incrementar los dividendos dejando sin determinar la calidad
3. Evaluación del desempeño, evaluación de los méritos, o revisiones anuales de desempeño– Tales actividades destruyen a los equipos
de trabajo, genera temores, y fomenta los defectos en la producción
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Los 7 pecados capitales según Deming
4. Movilidad de la administración– Los administradores
No comprenden a las organizaciones para las que trabajan
Tienen enfoques de corto plazo No son capaces de implementar los cambios
necesarios de largo alcance y necesarios para una mejora de la calidad
5. Administrar la organización en base a los números– Los números más importantes son los
que reflejan a un cliente satisfecho
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Los 7 pecados capitales según Deming
6. Exceso en los gastos de servicios médicos del personal, lo que genera un incremento en los costos finales de bienes y servicios– Los efectos a largo plazo conducen a un
deterioro en la competitividad
7. Exceso en los costos de garantía alimentados por los abogados que trabajan sobre la base de cuotas de contingencia
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La filosofía de Juran
Dr Joseph M Juran (1900 - ) - Estadístico
“La calidad debe ajustarse a su uso” La trilogía de Juran
1. Planeación de la calidad: El proceso de prepararse para cumplir las metas de la calidad
2. Control de calidad: El proceso de cumplir las metas de calidad durante las operaciones
3. Mejora de la calidad: El proceso de alcanzar niveles sin precedente de desempeño
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La filosofía de Crosby
Philip B Crosby - Vice Presidente de ITT (International Telephone and Telegraph)
Libro: Quality Is Free (ver bibliografía) Elementos básicos: Determinación,
educación e implementación Programa: Basado en el
comportamiento– La calidad no cuesta– Cero defectos
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Principios absolutos de la calidad según Crosby
Principios absolutos de la calidad– La calidad se define como
“cumplimiento de los requisitos”– El sistema de calidad es la
“prevención”– El estándar de realización es “cero
defectos”– La medida de la calidad es el “precio
del incumplimiento”
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Los 14 pasos de Crosby
1. Tener compromiso en la dirección– La alta dirección debe definir y
comprometerse en una política de mejora de la calidad
2. Crear equipos de mejora de la calidad
– Se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento
3. Medir la calidad– Se deben reunir datos y estadísticas para
analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización
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70
Oct
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3
Los 14 pasos de Crosby
4. Medir el costo de la calidad– Es el coste de hacer las cosas mal y de
no hacerlo bien a la primera
5. Crear conciencia de la calidad– Se adiestrará a toda la organización
enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo
6. Llevar a cabo acciones correctivas– Se emprenderán medidas correctoras
sobre posibles desviaciones
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3
Los 14 pasos de Crosby
7. Planear el día de cero defectos– Se definirá un programa de actuación
con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo
8. Capacitar a los directivos– La dirección recibirá preparación sobre
cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora
9. Definir el día de cero defectos– Se considera la fecha en que la
organización experimenta un cambio real en su funcionamiento
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3
Los 14 pasos de Crosby
10. Establecer las metas– Se fijan los objetivos para reducir errores
11. Eliminar las causas de errores– Se elimina lo que impida el cumplimiento
del programa de actuación error cero
12. Otorgar reconocimientos al personal– Se determinarán recompensas para
aquellos que cumplan las metas establecidas
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3
Los 14 pasos de Crosby
13. Conformar consejos de calidad– Se pretende unir a todos los
trabajadores mediante la conformación de consejos de calidad, que fungirán como dinamizadores del equipo de mejora
14. Empezar de nuevo– La mejora de la calidad es un ciclo
continuo que no termina nunca
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3
Similitudes de las 3 filosofías
1. El cliente es lo más importante2. Hay que prevenir, no corregir3. Reducir costos y desperdicios en
general4. Resultados a largo plazo: No hay
caminos cortos para alcanzar la calidad
5. Participación e involucramiento de todo el personal
6. Hay que trabajar en equipo
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75
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3
Similitudes de las 3 filosofías
7. Medir resultados8. Dar reconocimientos9. Se requiere el compromiso y apoyo
de la alta dirección10. Instituir programas de capacitación y
desarrollo efectivos e intensos11. Crear conciencia de la necesidad12. Tener un proceso y herramientas
para el mejoramiento sistemático y permanente
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3
Aportaciones de las 3 filosofías
Dimensión Deming Juran Crosby
Definición de calidad
Conformidad a especificaciones; innovación continua del producto
Conformidad a especificaciones; adecuación al uso
Conformidad a especificaciones; cumplimiento de requisitos
Por qué de la calidad
Posición competitiva
Utilidades/calidad de vida
Utilidades
Metas del sistemaMejorar la posición competitiva
Disminuir costos de calidad
Disminuir costos de calidad (cero defectos)
Meta de calidad Cero defectosMinimizar el costo de la calidad
Cero defectos
Cómo seleccionar proyectos
Análisis de Pareto basado en defectos
Análisis de costos Análisis de costos
Cómo medir la mejoría
Mediciones directas
Datos del costo de la calidad
Datos del costo de la calidad, mediciones directas y madurez
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3
Aportaciones de las 3 filosofías
Dimensión Deming Juran Crosby
Rol del departamento de calidad
Bajo Amplio Moderado
Rol de la alta administración
Liderazgo, participación
Liderazgo participación
Debe sostener cero defectos
Rol de los trabajadores
Control y mejoríaModerado (control)
Moderado (participación)
Énfasis del costo de la calidad
Ninguno Alto Alto
Análisis estadístico
Mucho usoPara ejecutivos menores
Mixto
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3
ISO 9000: Algo para empezar
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3
ISO 9000: Algo para empezar
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3
¿Qué es ISO 9000?
ISO 9000 es una serie de normas internacionales que establecen requerimientos globales para sistemas de administración de la calidad
No es una norma para productos, sino una Norma para un Sistema de Calidad
No aplica a productos o servicios, sino a los procesos que los crean
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3
¿Quién es ISO?
Las normas fueron publicadas en 1987 por un comité técnico de la International Organization for Standarization (ISO)
Tiene sus oficinas en Génova, Suiza ISO es un consorcio que agrupa a
organismos de normalización de 91 países
La misión del grupo es desarrollar normas industriales que faciliten el comercio internacional
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EC
82
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3
ISO 9001: 2000
RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN (PLAN)
GESTIÓN DE RECURSOS (ACT)
D
C
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A MEDICIÓN Y ANÁLISIS / MEJORA (CHECK)
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO (DO)
CUATRO CAPÍTULOS BÁSICOS
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83
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3
Relación entre ISO 9001/9004
9004Sistema de Gestión de la Calidad: ecomendaciones
9001 Sistema de Gestión de la Calidad: Requisitos
ISO 9000
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3
Modelo del proceso
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
GESTIÓN PROCESO
GESTIÓN RECURSOS
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C
L
I
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A
MEDICIÓN, ANALISIS, MEJORA
RESPONSABILIDAD DIRECCIÓN
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3
2000 Gestión de la Calidad
UNE EN ISO 9001
Satisfacción del cliente
Imagen y competitividad
CumplimientoReglamentación
Integración dela Gestión
Oportunidades de mejora
Aproximación alos procesos
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3
2000 Gestión de la Calidad
UNE EN ISO 9001
Responsabilidadde la Direccióny Planificación
Medición,Análisis,y Mejora
Gestión delos Recursos
Realización del producto
Requisitos generales y
documentación
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3
2000 Gestión de la Calidad
UNE EN ISO 9001
Manual de la Calidad
Control de losdocumentos
Control de los registros
Requisitos de la documentación
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3
Responsabilidad de la dirección
2000Gestión de la Calidad
UNE EN ISO 9001
Requisitos del cliente
Reglamentación y normativa
Indicadores
Difusión Difusión
Objetivos Planeación
Planeación
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3
Responsabilidad de la dirección
2000 Gestión de la Calidad
UNE EN ISO 9001
Representantede la Dirección
Comunicacióninterna
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3
Gestión de recursos
2000 Gestión de la Calidad
UNE EN ISO 9001
Formación
Infraestructura
Competenciadel personal
Ambiente de trabajo
Toma deconciencia
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3
Realización del producto
Planeación– Objetivos, procesos, documentación, recursos,
verificación, seguimiento, validación y registros Clientes
– Determinación y revisión de los requisitos de los clientes
– Comunicación con los clientes
Diseño y desarrollo– Planificación– Entradas y Salidas del diseño– Revisión, verificación y validación del diseño– Control de cambios
Compras– Evaluación y selección de suministradores– Información de las compras– Verificación
2000 Gestión de la Calidad
UNE EN ISO 9001
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3
Realización del producto
Operaciones de producción y de servicios– Control de las operaciones– Validación de los procesos– Identificación y seguimiento– Bienes del cliente– Preservación del producto– Control de los equipos de medición y
seguimiento
2000 Gestión de la Calidad
UNE EN ISO 9001
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3
Medición, análisis y mejora
2000 Gestión de la Calidad
UNE EN ISO 9001
Procesos yproducto
Control de lasno conformidades
Auditoríasinternas
Análisis de datos
Satisfaccióndel cliente
Acciones correctivas
Información
Accionespreventivas
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3
ISO 9001: 2000
Procesos de la Alta Dirección
Cliente ClienteProcesos de Realizaciónentradas salidas
Procesos de Apoyo
Procesos de Alta Dirección: p.e. revisión por la dirección; suministro de recursos, …Procesos de Realización: p.e. realización del producto, planificación, desarrollo, …Procesos de Apoyo: p.e. formación, mantenimiento, ...
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3
Ficha del proceso
Proceso Propietario Misión y alcance Entradas y proveedores Salidas y clientes Procedimiento (metodología) Variables de control Verificaciones Indicadores Registros
Calidad en la Empresa
Técnicas y herramientas para la
planeación y mejora de la calidad
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3
Barreras para la mejora de la calidad
Departamentalización estricta que genera una separación de los generadores de los planes
Relegar la planeación a un conjunto reducido de personas
Falta de herramientas para la planeación y administración de la calidad
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3
Herramientas para la calidad Las herramientas se dividen en dos
grupos:– Herramientas para la planeación
Quality Function Deployment (QFD) Ingeniería concurrente Las 7 nuevas herramientas para la
administración y la planeación– Herramientas para la mejora continua
Herramientas para el análisis de datos El ciclo de Deming Poka-Yoke – i.e mistake proofing Benchmarking
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3
Quality Function Deployment: QFD
Los requerimientos del cliente se cumplen diseñando los procesos del producto
QFD reduce el tiempo necesario para el desarrollo de un producto
QFD es la voz del cliente
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3
QFD en acción
Identificar los atributos de los clientes Identificar las características técnicas Relacionar los atributos de los clientes
con las características técnicas Llevar a cabo una evaluación de los
productos en competencia Evaluar las características técnicas y
desarrollar metas Determinar cuáles características
técnicas se deben desplegar en el proceso de producción
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Otras 3 formas de hacer QFD
Crear una matriz de despliegue de características técnicas
Generar gráficas del plan de procesos y del control de la calidad
Determinar las instrucciones de operación
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3
Ingeniería concurrente
Se dice a veces que es una ingeniería paralela o simultánea
Es un enfoque del desarrollo del producto que pone énfasis en las expectativas del cliente por medio de la creación de productos de alta calidad, con mayor rapidez y más baratos
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3
Ingeniería concurrente
Apoya los valores del trabajo multidisciplinario en equipo a través de– La cooperación– La confianza– El compartir e intercambiar los
conocimientos y la información Así la toma de decisiones procede con
énfasis en la consideración simultánea, durante la etapa del diseño, de todos los aspectos de ciclo de vida del producto
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3
Ingeniería concurrente
Todas las funciones principales que contribuyen a llevar al producto al mercado se van desarrollando en el tiempo
Comprende equipos multifuncionales de 4 a 40 miembros
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Funciones de los equipos en la ingeniería concurrente Diferenciar a los productos Analizar las funciones del producto Relacionar las funciones del producto con los
métodos de uso del producto Llevar a cabo un estudio para diseñar el
proceso de fabricación Diseñar una serie de pasos que integren el
control de la calidad Diseñar un sistema de fabricación que
comprenda a los trabajadores en la estrategia de producción
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3
Las 7 herramientas para la planeación y administración1. Diagramas de afinidad2. Diagramas de relación3. Diagramas de árbol4. Diagramas matriciales (simple y
combinada con diagramas de árbol)5. Diagrama matricial de análisis de
datos6. Diagramas de programa del proceso
de decisiones (Process Decision Program Chart: PDPC)
7. Diagrama de flechas
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1. Diagrama de afinidad
Para generar un gran volumen de ideas y clasificarlas por tema
Uso– Para problemas son grandes y
complejos– Para hechos e ideas en casos– Para hacer un alto y ordenar ideas– Para apoyar una solución y asegurar
su éxito
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1. Diagrama de afinidad
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2. Diagramas de relación
Un mapa que despliega la relación de causa-efecto de los elementos centrales
Uso– Para determinar la relación entre las ideas– Para definir la secuencia correcta de las
acciones– Para determinar síntomas y problemas
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2. Diagramas de relación
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3. Diagrama de árbol
Es un diagrama que muestra la secuencia de pasos requeridos para alcanzar una meta específica
Uso– Para tener un conocimiento profundo de
las necesidades a cumplir– Para identificar las tareas requeridas para
cumplir una meta– Para llegar a acuerdos
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3. Diagrama de árbol
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3
4. Diagrama matricial (simple)
Una herramienta para clarificar la relación entre los diversos aspectos de dos características (utiliza símbolos para visualizar la naturaleza de una relación)
Uso– Para ver los patrones y relaciones
emergentes entre las personas– Para obtener un acuerdo sobre las
acciones a seguir
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4. Diagrama matricial (simple)
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4. Diagrama matricial (combinado)
Delinea los medios para alcanzar una meta en conjunción con las funciones y tareas asociadas
Uso– Para examinar los medios para
alcanzar una meta– Para mapear las responsabilidades– Para llegar a acuerdos
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4. Diagrama matricial (combinado)
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5. Matriz de análisis de datos
Una técnica para desplegar el análisis numérico de la información a partir de de un diagrama matricial
Uso– Utilizado en estudios de mercado– Para visualizar la totalidad de los
datos en un matriz ya agruparlos
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5. Matriz de análisis de datos
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3
6. PDPC
Es un mapa que despliega la secuencia de todos los eventos y contingencias potenciales para alcanzar una meta
Uso– Para predecir el futuro que conduce a los
resultados deseados– Para construir un plan para alcanzar una
meta– Para evitar situaciones indeseables
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6. PDPC
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3
7. Diagrama de flechas (Diagrama de PERT)
Muestra la ruta crítica de tareas requeridas para alcanzar una meta
Uso– Para determinar la secuencia de tareas en
un proyecto– Para determinar una calendarización
óptima– Para determinar una ruta critica– Para verificar el progreso de un cambio
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7. Diagrama de flechas (Diagrama de PERT)
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3
Herramientas para la mejora continua Herramientas (7) para el análisis y
recolección de datos Ciclo de Deming
– Se basa en la premisa de que la mejora proviene de la aplicación del conocimiento
Poka-Yoke– Enfoque para probar errores utilizando
métodos automáticos y así evitar errores humanos
Benchmarking– Busca las mejores prácticas que conducen
a elevar el desempeño
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7 herramientas para la recolección de datos
1. Histogramas2. Diagramas de Pareto3. Diagramas de causa-efecto4. Diagramas de dispersión5. Diagramas de control6. Diagramas de flujo7. Hojas de verificación
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1. Histograma
Una representación gráfica de un conjunto de datos
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2. Diagrama de Pareto
Una técnica para priorizar los tipos de fuentes de problemas
Separa lo vital de lo trivial y provee de lineamientos para la mejora
Es un diagrama ordenado
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3
2. Diagrama de Pareto
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3. Diagrama de causa-efecto
Herramienta para identificar las causas de los problemas
Se construye utilizando una lluvia de ideas
Concebido por el experto en calidad japonés Kaoru Ishikowa
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3. Diagrama de causa-efecto
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4. Diagrama de dispersión
Ilustra la relación entre las variables
Por lo regular es el resultado de un análisis de causa-efecto
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5. Diagramas de control
La pieza central del control de procesos estadístico (W. Shewhart, 1924)
Distingue entre las causas de variación comunes y especiales
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5. Diagramas de control
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6 y 7. Diagrama de flujo y hoja de verificación
6. Diagrama de flujo– Representa las distintas etapas de
un proceso, ya sea en orden secuencial o paralelo
7. Hoja de verificación– Consiste de un formato estructurado
para la recolección y análisis de datos
– Útil para confirmar y registrar los pasos a realizar en un proceso
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Ciclo de Deming
Una metodología para la mejora a partir de la aplicación del conocimiento de la ingeniería, la administración y las operaciones
Está compuesto de cuatro etapas– Planear (Plan)– Hacer (Do) – Verificar (Check)– Actuar (Act)
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Ciclo de Deming: Plan
Definir los objetivos de corto plazo
Definir el marco temporal
Decidir qué datos serán necesarios
Decidir las tareas y responsabilidades del personal
Plan
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Ciclo de Deming: Do
Hacer lo que indica el plan
Recolectar los datos Diseñar estudios o
herramientas Capacitar al
personal para recolectar y analizar los datos
Plan Do
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Ciclo de Deming: Check
Verificar que el plan se esté llevando a cabo
Comparar los estudios del proyecto con el plan
Si el plan no se está llevando a cabo, entonces hacerlo
Observar las lecciones aprendidas (para su uso posterior
Discutir los ajusten en los enfoques
Determinar las acciones y los cambios
Plan Do
Check
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Ciclo de Deming: Act
Ejecutar las recomendaciones hechas por el equipo de trabajo
Implementar arreglos, ajuste
Informar a los demás de la necesidad de cambios
Mejorar cada vez más las comunicaciones a lo largo de los procesos
Plan Do
CheckAct
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El ciclo de Deming
Entonces reiniciar el ciclo
Defina nuevos objetivos, adecue los equipos de trabajo, los métodos, las metas, etc.
Los equipos de trabajo y la capacitación en aspectos de calidad son armas importantes para procurar la mejora
Plan Do
CheckAct
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Poka-Yoke (Mistake Proofing) Diseñar para evitar los errores humanos Desarrollado por Shigeo Shingo: Ingeniero
industrial japonés quién desarrollo el sistema de producción de Toyota
Poka-Yoke se enfoca en dos aspectos– Predicción – Reconocer que un defecto puede
ocurrir y estar alerta– Detección – Reconocer que un efecto ha ocurrido y
detener el proceso Ejemplos: PC floppy disk, MS check for
unsaved files, spell checking in Microsoft Word
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Benchmarking
Es la búsqueda de las mejores prácticas que conducen a un aumento en el desempeño
Consiste en– Determinar las funciones a las que se les aplicará
el benchmark– Identificar los indicadores de desempeño a medir
Es de dos tipos– Competitivo – se centra en los productos y la
manufactura de los competidores– Genérico – Evalúa los procesos o las funciones de
negocios versus las mejores organizaciones
Calidad en la Empresa
La Calidad en las Relaciones Cliente-
Proveedor
La relación cliente-proveedor en TQM
Cada organización es parte de una gran cadena de organizaciones
Cada organización es un cliente para sus proveedores y un proveedor para sus clientes
Los clientes de sus clientes son sus clientes también
La relación cliente-proveedor en TQM
Deben existir relaciones de beneficio mutuo tanto con los proveedores como con los clientes (client-supplier relationships: CSR)
Expandir el “pastel” en lugar de discutir sobre su división
La importancia de los clientes
Los clientes son el centro de cada actividad en TQM– El primer principio debe ser
satisfacerlos Los clientes son la garantía de la
existencia de las organizaciones
La importancia de los proveedores Los proveedores son también
importantes para satisfacer las necesidades del cliente
El producto final no puede ser mejor que las partes que lo componen
Los proveedores dan forma a a calidad de los procesos utilizados para producir el producto
Los proveedores influyen en el costo así como en la calidad de los productos
Principios para las relaciones cliente-proveedor CSR en la calidad total
– Reconocimiento de la importancia estratégica de los clientes y proveedores
– Desarrollo de relaciones ganar-ganar entre los clientes y proveedores
– Establecer relaciones basadas en la confianza
– La confianza se construye en el tiempo a través de patrones de éxito de todas las partes cumpliendo de forma completa y fiel la entrega de lo que se prometió
Prácticas para tratar a los clientes
Recolectar información del cliente:– Encuestas– Evaluación del servicio– Grupos de interés– Quejas– Hacer que los directivos de la organización
actúen como clientes de su propia organización
– Mensajes en vídeo
Prácticas para tratar a los clientes
Diseminar la información de los clientes– Distribuir la información dentro de la
organización– Saturar a la organización con la voz
del cliente– La información del cliente debe
verse reflejada en las características de los productos y servicios de la organización
Prácticas para tratar a los clientes
Usar la información del cliente– Aprovechar la realimentación del
cliente– 70% de los clientes dejan al
proveedor debido a una calidad pobre en el servicio, no por problemas en el producto
Prácticas para tratar a los clientes
Las decisiones de compra se basan en la calidad y en el costo
Un número reducido de proveedores– Reduce los costos administrativos– Reduce la variación en los productos
adquiridos
Prácticas para tratar a los clientes
Hacer contratos de largo plazo Desarrollar relaciones de
cooperación Respuesta oportuna de los
proveedores en el diseño de los productos
Planeación conjunta entre clientes y proveedores
Calidad en la Empresa
Diseño Organizacional para la Calidad
La estructura funcional
En la estructura funcional– La organización se divide en funciones (p.
ej. operaciones, mantenimiento)– La comunicación ocurre verticalmente (de
arriba hacia abajo y viceversa) y no horizontalmente
– Las personas son especialistas en su área– Los empleados son evaluados tomando
como base un conjunto claro y específico de responsabilidades
Problemas con la estructura funcional La estructura funcional se diseña de
forma primordial para la conveniencia administrativa y no para proveer una lata calidad en el servicio a los clientes
La estructura funcional separa a los empleados de los clientes– Un jefe es el cliente quienes los empleados
deben satisfacer Los administradores son premiados
por satisfacer las metas funcionales y no las del cliente
Problemas con la estructura funcional La estructura funcional inhibe el
proceso de mejora– Ninguna unidad organizacional tiene
control sobre un proceso en su totalidad Las organizaciones a menudo tienen
un departamento (separado) para la calidad, denominado Control de Calidad o Aseguramiento de la Calidad– Con este departamento las personas
tienen motivos para no preocuparse de la calidad
Clientes internos
Un cliente interno es una persona o un grupo de personas dentro de la organización quién depende del trabajo de uno para hacer su trabajo
Cadenas de clientes– Los empleados piensan en satisfacer a la
siguiente persona en el proceso (horizontal), en lugar de su supervisor (vertical)
Satisfacer primero a los clientes internos es la mejor forma de satisfacer a los clientes externos
Organizaciones basadas en equipos
Es mejor reunir a todos los involucrados con un proceso con el propósito de identificar e eliminar prácticas inútiles o que desmeritan a la calidad
Es una forma de ver y cambiar los procedimientos que las personas no pueden ver, y así tener la opción de cambiar su estructura funcional
Jerarquía reducida
Tareas– Reducir las capas jerárquicas en la
organización– Reducir los mandos medios debido a los
avances de los sistemas de información– Eliminar las actividades que no traen
consigo un valor agregado– Delegar responsabilidad a los empleados
de mostrador Consecuencia
– Disminución en las tareas de supervisión y coordinación de los administradores
Crear comités directivos
Crear grupos de planeación de alto nivel con la responsabilidad de guiar los esfuerzos de calidad de la organización (comités directivos)
El papel de los comités directivos es convocar, coordinar e institucionalizar las mejoras anuales de la calidad
Los comités directivos son e punto focal para la calidad en la organización
Kaizen
Kaizen es la filosofía japonesa de la mejora continua:– Un gran número de mejoras pequeñas en
el tiempo crearán una mejora sustantiva en el desempeño de la organización
– Instrumentación de una administración funcional en la estructura funcional de las organizaciones japonesas
– Mejora continua de la calidad, reducción de costos y la habilidad para cumplir los calendarios
Teoría de la contingencia estructural
Dos tipos principales de estructura organizacional– Mecánica (centralizada, muchas
reglas, división estricta del trabajo)– Orgánica (descentralizada, pocas
reglas, división no rígida del trabajo) Las organizaciones basadas en
TQM tienden a una estructura orgánica
Teoría institucional
Esta teoría señala que las organizaciones tratan de tener éxito creando estructuras que son vistas como adecuadas por– Clientes externos– Otras organizaciones en la industria– Agencias del gobierno
Algunas organizaciones basadas en TQM se basan en este tipo de organización
Calidad en la Empresa
TQM y Cambio Organizacional
La importancia del cambio
El cambio organizacional es necesario al momento y después de implementar la TQM
En la etapa inicial se debe cambiar la cultura de la organización
Un aspecto importante de la mejora continua es la reingeniería
La importancia del cambio
El cambio es necesario debido a que– Las expectativas del cliente
evolucionan de forma constante– Los procesos tienden a ser
innecesariamente complicados en el tiempo
Las cosas no cambian;nosotros cambiamos
Henry David Thoreau (1817-62)
American naturalist and writer
Cambio y oportunidad
“Nuestra vida se desgasta porcuidar en exceso los detalles:
simplifique, simplifique”
Henry David Thoreau (1817-62)
American naturalist and writer
Change and OpportunityChange and Opportunity
Cambio cultural
La cultura es– El conjunto de creencias y valores
compartidos por las personas en la organización
– Una influencia poderosa en el comportamiento de la gente
La TQM debe ser consistente con la cultura organizacional
Completa
Downsizing
Gradual
RadicalTQM Reingeniería
ReformulaciónReestructuración
Tipos de cambios organizacionales
Elementos de una cultura de calidad total Cultura que evalúa a
– Los clientes– La mejora– El equipo de trabajo– Los cambios en los puestos debido a las
mejoras dictadas por las necesidades de los clientes
En una cultura de TQM, cada persona cree que los clientes son la clave del futuro de la organización y que sus necesidades deben tener respuesta y satisfechas
Cómo cambia la cultura organizacional Los lideres deben
– Indicar a los empleados la dirección que debe seguir la organización
– Motivar el cambio cultural a través de la comunicación
– Predicar con el ejemplo en cuanto a comportamiento
– Ser el modelo a seguir para la nueva cultura
Los éxitos inmediatos deben ser comunicados a la brevedad
Haciendo permanente la nueva cultura Hacer que la TQM sea parte de las
responsabilidades del personal Aprovechar las ventajas de la
organización existente para implementar la calidad total
Asegurar que cada persona invierta al menos una hora a la semana trabajando en temas de calidad
Cambiar la forma de medir los logros y los sistemas de información
La mejora continua
La mejora continua (kaizen) es fundamental para la calidad total
Las organizaciones orientadas a la calidad total tienden a mejorar día a día su personal, procesos, y productos y servicios
Es el efecto acumulado de cientos de mejoras pequeñas que crean un cambio dramático en el desempeño
El ciclo de Deming
Seguir el ciclo de Deming
Determinar nuevos objetivos, ajustar equipos de trabajo, métodos, metas, etc.
Entonces iniciar de nuevo el ciclo
Planear Hacer
VerificarActuar
Cómo llevar a cabo la mejora continua El ciclo de Deming provee la base para
la mejora continua– Especificar el problema– Identificar las causas del problema– Desarrollar una lista de soluciones
potenciales– Analizar el beneficio potencial de las
soluciones y elegir una– Implementar la solución
La persistencia es la clave de la mejora continua
Reingeniería de procesos de negocios
Filosofía administrativa Enfoque de mejora radical Ganancia sustantiva y rápida en
el desempeño organizacional Se inicia desde cero el diseño de
los procesos de negocios
Reingeniería
La reingeniería (rediseño de procesos) se utiliza cuando las necesidades de mejora son tan grandes de forma que los cambios incrementales tienen un efecto reducido
Si un proceso está dirigido por la lógica administrativa (contabilidad de costos o especialización funcional), entonces es el momento de aplicar la reingeniería– Los procesos son los elementos que
conectan las expectativas de los clientes con los productos que reciben
Los principios de la reingeniería de procesos
Rediseñar los procesos conduce a– La reducción de la no intervención– La eliminación de pasos– La ejecución de pasos en paralelo y
no en secuencia– El involucramiento de las personas
desde el inicio
Beneficios de la reingeniería
Tiende a reducir la burocracia y a eliminar los procesos de trabajo ineficientes y no efectivos
Da la organización la oportunidad de “limpiar la casa”
Mejora de forma sustantiva el desempeño de la organización
Cambio orientado a la TQ versus cambio orientado a la TO El cambio en la teoría organizacional
(TO)– Mejora la productividad y la satisfacción
en el trabajo– Es promovido por los directivos– Se enfoca a los cambios de valores y
normas Cambio orientado a la TQ versus
cambio orientado a la TO– El cambio orientado a la TO es limitado en
enfoque y duración
Los principios de la TO y TQM Principios de la administración del
cambio en la TO aplicados a TQM– Descongelar las actitudes y principios de
la gente antes del cambio– El cambio sólo puede tener éxito si se
tiene un liderazgo efectivos– Los agentes de cambio deben tener
interdependencia– El cambio efectivo debe involucrar a las
personas cuyo trabajo se cambie
Calidad en la Empresa
El Equipo de Trabajo de la Calidad
La importancia de los equipos de trabajo
- Donald Peterson, former CEO, Ford Motor Company
No importa que se trate de hacer,los equipos de trabajo son el mediomás efectivo de hacer el trabajo
La importancia de los equipos de trabajo en TQM Los equipos de trabajo
– Permiten a los diferentes componentes de la organización trabajar juntos para cumplir las necesidades de los clientes
– En TQM Son reconocidos como interdependientes Son usados como una forma de coordinar el
trabajo– Responden rápidamente a los cambios
generados por las demandas de los clientes
Tipos de equipos de trabajo en TQM
Comités directivos– Responsables de establecer las
políticas en TQM– Guían la implementación y evolución
de TQM– Hace revisiones y ajustes si es
necesario– Los directivos tienen la
responsabilidad
Tipos de equipos de trabajo en TQM
Equipos de resolución de problemas– Son los más comunes– Identifican y resuelven problemas
específicos relacionados con la calidad
– Pueden ser de dos tipos Equipos de resolución de problemas
departamentales Equipos trasversales de resolución de
problemas
Tipos de equipos de trabajo en TQM
Equipos de resolución de problemas departamentales– Compuesto por empleados de un
departamento específico– Utilizan una metodología normalizada de
resolución de problemas– Cada grupo implementa su propia solución– El equipo es estático en cuanto a sus
miembros– Los problemas son diversos
Tipos de equipos de trabajo en TQM Equipos trasversales de resolución de
problemas– Los miembros provienen de diversos
departamentos y o funciones– Los problemas incluyen una gran variedad
de funciones– Los equipos se desmantelan una vez que
el problema se ha resuelto– Los equipos reciben capacitación en la
resolución (identificación, solución e implementación) de problemas
Tipos de equipos de trabajo en TQM
Equipos autoadministrados– Reemplazan (más que
complementan) el trabajo tradicional de la organización
– Tienen su propia administración Presupuestación, calendarización,
determinación de metas, requisición de insumos, evaluación del desempeño, etc.
– Los miembros deben poseer habilidades interpersonales y técnicas
Criterios para crear equipos de trabajo efectivos Los equipos deben
– Alcanzar su meta para la mejora de la calidad
– Implementar las mejoras de calidad de forma rápida con el fin de ser más efectivos
– Mantener su fuerza como una unidad
– Deben preservar o fortalecer sus relaciones con el resto de la organización
Los miembros de los equipos
Los miembros deben– Ser lo mas importante en los
equipos– Ser los más representativos del
departamento– Poseer conocimiento técnico– Tener habilidades para la resolución
de problemas– Tener habilidades interpesonales
fuertes
Los procesos del equipo
La selección de problemas– Los nuevos equipos no deben resolver
problemas grandes y complejos– Los nuevos equipos a menudo seleccionan
problemas no asociados con la calidad Diagnósticos de los problemas
– Comprender los síntomas– Teorizar las causas (causa raíz)– Probar las teorías
Los procesos del equipo
Asignación del trabajo– Asignar a los miembros del equipo
las tareas que explotarán sus habilidades al máximo
– Los equipos deben estar pendientes de los cambios en el estado de los problemas
Los procesos del equipo
Comunicación– Asignar responsables para los
aspectos claves de comunicación– Capacitar a las personas en
aspectos clave de comunicación– Usar diversos medios de
comunicación– La comunicación consiste de una
serie de pasos que deben ser mejorados
Los procesos del equipo
Apoyo organizacional– La administración debe
Apoyar los esfuerzos del equipo Asignar tareas definidas y delimitadas al equipo Proveer al equipo con los recursos necesarios
– Los miembros del equipo deben capacitarse
– Los procesos de selección de los miembros del equipo deben cambiar constantemente
Comentarios finales sobre equipos de trabajo Todos los equipos son grupos, pero no
todos los grupos son equipos Equipo = personas trabajando de
forma conjunta para alcanzar una meta común
Grupo = Personas que se comunican entre ellas en un periodo de tiempo
Los equipos utilizados en la calidad total deben ser diversos ya que se debe tener un pensamiento creativo
Calidad en la Empresa
Empowerment y Motivación
Empowerment
-MJ Kiernan, Academy of Management Executive
Empowerment consiste en proveer a cada persona con la responsabilidad y los recursos necesarios para tener un
verdadero liderazgo dentro de sus propias esferas de competencia
Introducción al Empowerment
Dar a las personas el poder de hacer la diferencia contribuye a proveer la calidad en los productos y servicios para sus clientes
Empowerment– Es una extensión natural del
involucramiento del empleado– Representa in grado alto de
involucramiento en el cual los empleados toman decisiones pos si mismos y son responsables de sus resultados
Introducción al Empowerment Para que el empowerment ocurra, los
administradores deben tomar dos iniciativas importantes– Identificar y cambiar las condiciones
organizacionales que hacen a la gente menos responsable
– Incrementar la confianza de la gente y sus esfuerzos para hacer que tenga éxito en su desempeño
Empowerment comprende equipos de trabajo “verticales” entre el personal administrativo y no administrativo
La importancia del Empowerment Únicamente los empleados
involucrados con el día a día comprenden de forma profunda el sistema actual
Dar a los empleados responsabilidad de su propio trabajo conduce a mejoras en la calidad, productividad, motivación, servicio al cliente, velocidad en la toma de decisiones y moral
El involucramiento de los empleados genera el contexto organizacional necesario para apoyar los procesos de mejora de la calidad
La importancia del Empowerment El empowerment conduce a grandes
niveles de satisfacción entre la fuerza de trabajo
Los empleados con responsabilidades proveen de un servicio más rápido y amigable a los clientes
La satisfacción de los empleados está estrechamente relacionada con la satisfacción de los clientes
Mantener un entorno de trabajo agradable hace que los empleados piensen más allá de las necesidades de los clientes
Principios del Empowerment Aplicar el empowerment para mejorar
el valor agregado de los productos y servicios y no para aumentar el valor de las relaciones públicas
Aplicar el empowerment de forma parcial no funciona
Defina lineamientos claros sobre responsabilidad y autoridad
Los administradores deben ser pacientes en la espera de los resultados
Principios del Empowerment
Establecer confianza mutua– La confianza debe estar respaldada
por acciones– Los administradores no deben tomar
ventaja del incremento en productividad para despedir personal
– Proveer a los empleados con la información de los negocios
Principios del Empowerment
Asegurar que los empleados sean capaces de:– Operar en un entorno de
responsabilidad (deben tener habilidades interpersonales y técnicas)
– Asegurar su capacidad a través de la capacitación
Principios del Empowerment
No ignorar a los mandos medios El papel de los mandos medios es
– Mantener centrados en los valores de la organización
– Administrar los problemas para el nivel de sistemas
– Actuar como instructores y asesores
Principios del Empowerment
Cambiar el sistema de estímulos
– Estímulos intrínsecos– Estímulos extrínsecos: paga acorde
a habilidades, capacitación, etc.
Empowerment y las teorías de motivación
Teoría de las características del trabajo– TQM incrementa la variedad de
habilidades y la identificación de tareas, por lo tanto los puestos tienen mayor razón de ser
– Dar responsabilidad a las personas incrementa la motivación
Empowerment y las teorías de motivación
Teoría de necesidades adquiridas– Las personas son motivadas por el
trabajo que llena sus necesidades– TQ llena las necesidades de
afiliación (en los equipos de trabajo)
Empowerment y las teorías de motivación
Teoría de definición de metas– Las personas que tienen metas
claras trabajarán más rápido, se desempeñan mejor y están más motivados
– TQ esta estrechamente relacionada con las definición de metas, por lo tanto permite la mejora continua
Calidad en la Empresa
Calidad y Liderazgo
El papel del líder de calidad
Los líderes– Establecen planes y metas para la
organización, incluyendo a la – Ayudan a delinear la cultura de una
organización a través de decisiones clave y acciones simbólicas
El liderazgo distribuye los recursos Rebasar las expectativas de los
clientes requiere del liderazgo �
El establecimiento de la visión La visión
– Es un concepto de lo que una organización podría llegar a ser (“el sueño imposible”)
– Es un paso crucial para crear lealtad de los clientes
– Necesita ser infundida a todos los miembros de la organización
– Debe ser diseñada por el mayor número de personas en la organización
La habilidad de fascinar es una de las herramientas más poderosas que deben utilizar los lideres
Vivir para cumplir valores
Perseguir la visión de la calidad permite a la organización vivir para un conjunto de valores, tales como la devoción a los clientes, y mejora continua
Los lideres de las mejores organizaciones creen profundamente y promueven los valores centrales de la calidad enfocada al cliente
Vivir para cumplir valores
Las acciones de los administradores simbolizan sus compromisos de calidad orientada a los valores, por ejemplo– Atender programas de capacitación de
varios aspectos de la calidad– Practicar la mejora continua en los
procesos que controlan Planeación estratégica Presupuestación Asignación de fondos para los esfuerzos de
calidad
Conducirse acorde con la mejora continua
Los líderes orientados a la calidad deben conducir los esfuerzos de mejora continua
Los lideres deben estar en el centro de visión y vivir los valores
Los lideres son el ejemplo a seguir, ya que deben siempre trabajar en la mejora de los procesos bajo su control
Conducirse acorde con la mejora continua Los administradores
– Deben ayudar a los miembros de la organización con la priorización de sus procesos
– Tienen la responsabilidad de educar a los miembros de la organización en como sus procesos ensamblan uno con los otros
– Conducen el esfuerzo de la calidad total removiendo las barreras que minimizan los esfuerzos para implantarla
– Conducen la calidad de la organización monitoreando las mejoras y motivando a los empleados
TQM y la teoría del liderazgo Consideración y estructura inicial
– Consideración significa estar pendiente de sus subordinados
– Estructura inicial significa mantener a la gente organizada
Para ser un líder exitoso se requiere tener consideración y estructura inicial
TQM se centra en el nivel global de la organización, estableciendo una visión y determinación de valores
TQM y la teoría del liderazgo
El papel de los administradores– Papel interpersonal– Papel informacional– Papel decisional
Todos los papeles deben ser desempeñados por los administradores de la calidad total
TQM y la teoría del liderazgo Teoría del liderazgo transformacional
– Perspectiva de largo plazo– Trabajar para estimular intelectualmente a
la organización– Invertir en capacitación para desarrollar
individuos y grupos– Tomar riesgos– Promover y compartir la visión y los
valores– Enfocarse en clientes y empleados como
individuos
TQM y la teoría del liderazgo
Administración y liderazgo– La administración genera orden,
planea, presupuesta y resuelve problemas
– El liderazgo define la dirección, crea una visión, motiva e inspira
El liderazgo en TQM es consistente con asignar responsabilidades a las personas (empowerment)
Caliadad en la Empresa
Planeación Estratégica e Implementación de la
TQM
La calidad como una estrategia Una estrategia es un patrón o plan que
integra las metas principales de una organización, así como sus políticas y secuencia de acciones de forma cohesiva
Las estrategias formales contienen tres elementos– Metas por cumplir– Políticas que guían o limitan la acción– Secuencia de las acciones o programas
que permiten alcanzar las metas
La calidad como una estrategia Las estrategias efectivas se
desarrollan alrededor de un número reducido de conceptos que dictan el enfoque a seguir
La esencia de la estrategia es construir una postura sólida de forma que la organización pueda alcanzar sus metas a pesar de que puedan existir fuerzas que lo impidan
La calidad debe ser– Una parte integral de todo plan
estratégico– Vista como una estrategia central de
operación
El proceso de la administración estratégica La planeación estratégica
– Ayuda a moldear el futuro de una organización
– Administra el cambio enfocándose en una visión ideal de lo que la organización debería y podría ser en 10 o 20 años
Los planes estratégicos se desarrollan al más alto nivel de la organización y son dirigidos desde ese nivel
La planeación estratégica consiste en la formulación e implementación estratégica
Formulación estratégica
La administración debe primero diseñar la visión, la visión y los principios de la organización, los cuales son el fundamento del plan
La misión de una organización define su razón de existir
Formulación estratégica
El siguiente paso es evaluar la brecha entre el estado actual de la organización y el estado descrito en su visión
Utilizando esta evaluación, los elaboradores de los planes deben desarrollar metas, estrategias y objetivos que permitan a los organizadores cerrar la brecha
TQM y la formulación estratégica
TQM puede mejorar el proceso de la formulación estratégica de varias formas– Fuerza a la organización a pensar en
términos de los clientes– Instrumenta el liderazgo en los directivos
Enfocarse en la medición y el razonamiento objetivo permite determinar la efectividad de la estrategia y el desempeño para así cumplir las metas y objetivos
TQM y la formulación estratégica
TQM puede mejorar el proceso de la formulación estratégica de varias formas– El enfoque en los equipos de trabajo
genera la sensación de que cada persona en la organización juega un papel importante en la estrategia
– Apoya la consecución de la calidad como parte de la estrategia fundamental
Implementación de la estrategia Los japoneses implementan la calidad
a través de un proceso de despliegue de políticas
El despliegue de políticas– Es un enfoque de sistemas para
administrar el cambio en los procesos críticos de negocios
– Hace énfasis en La planeación a lo largo de toda la organización Fija prioridades Provee recursos para cumplir los objetivos Mide el desempeño como una base para la
mejora de éste
La implementación estratégica El despliegue de políticas
– Hace responsable a la organización del diseño de la visión y construcción de los compromisos, todo en base a la comunicación
– Todos los empleados participan en la generación de una estrategia y el plan de acción correspondiente a la visión
– Los planes generados son jerárquicos y caen en cascada desde los planes directivos
– Provee una evaluación y modificación frecuente basada en el proceso de realimentación
Implementación de la estrategia
La planeación de las políticas tienen un grado alto de detalle
El énfasis es en la mejora del proceso, opuesto al énfasis en resultados
El despliegue de las políticas utiliza primordialmente las 7 herramientas descritas en la parte 3 de las notas
Implantación de una estrategia de calidad total Una estrategia de calidad total tiene
varios elementos– Visión enfocada al cliente– El concepto de voz del cliente– La forma de aprender de las empresas
representativas– Preocupación por los empleados– Remoción de las barreras para alcanzar la
calidad– Un plan de medición
Puestos en la implantación de una estrategia de calidad total Director General
– Aseguran que la organización se enfoque en las necesidades del cliente
– Promueven la misión. La visión y los valores de la organización
– Identifican los procesos que necesitan mejora
– Deben revisar el progreso
Puestos en la implantación de una estrategia de calidad total Mandos medios deben
– Mejorar el proceso operacional, el cual es el fundamento de la satisfacción al cliente
– Preservar el espíritu de trabajo– Implementar un proceso de mejora
continua– Identificar y desarrollar futuros
líderes en la organización
Puestos en la implantación de una estrategia de calidad total Puestos operativos (fuerza de
trabajo) deben– Hacer suyo el proceso de mejora de
la calidad– Etar capacitados en habilidades de
comunicación y resolución de problemas
– Trabajar en alianzas La administración y la alianzas deben
tener igual representación
Errores comunes en la implantación
TQM es considerado como un programa y no como una filosofía de trabajo
Los procesos no son conducidos por un enfoque al cliente
Los objetivos tardan en alcanzarse
La capacitación no tiene demasiada importancia
Errores comunes en la implantación
El enfoque es en los productos, no en los procesos
Se asigna poca responsabilidad a los empleados, y lo que se asigna no es apoyada en las acciones
Los mandos altos no están personalmente y visiblemente comprometidos (su participación es reducida)
Estrategias para el éxito
Las organizaciones exitosas tienen un enfoque puntual en la calidad a través de la planeación
Los mandos altos están comprometidos e involucrados al 100%
Los enfoques del cliente son integrados a los largo de las funciones
La participación de los empleados es alta
Estudio internacional de la calidad Un porcentaje alto de organizaciones
en EUA no evalúan del todo la calidad y lo hacen cada vez menos al paso de los años, comparados con las organizaciones japonesas
En Japón se hace mayor énfasis en la incorporación de investigaciones de consumo que en EUA
Las organizaciones japonesas tienen el índice más alto en participación de los empleados en cuestiones de calidad