calidad, riesgos y oportunidades (módulo...

Calidad,

Riesgos y Oportunidades

(Módulo 2)

Dr. Gabriel Barraza

1 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.

MÓDULO 2

Dr. Gabriel Barraza


3

Objetivos del Módulo

• Proporcionar una metodología práctica para la gestión de riesgos en proyectos

• Practicar los pasos de la metodología para adquirir la comprensión y la confianza en su uso

• Adquirir la competencia de Riesgos para lograr un mejor desempeño de los proyectos y una mayor satisfacción de sus clientes

• Desarrollar la competencia de Consulta como administrador de proyectos

Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.

4

Contenido Temático 1. Introducción

2. Planeación de la gestión de riesgos

3. Identificación de riesgos

4. Evaluación cualitativa de riesgos

5. Evaluación cuantitativa de riesgos

6. Planeación de respuestas

7. Monitoreo y control de riesgos

8. Bibliografía

…………………..……………………. 5

………….15

………..……………. 33

..…..……… 46

…….……..….. 53

……..…..………… 71

…….…..……. 86

……………..………….……….. 93


5

Tema 1

Introducción


• Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede,

tiene un efecto positivo o negativo en por lo menos uno de los

objetivos del proyecto.

• Al riesgo que afecte positivamente al proyecto se le puede llamar: oportunidad

• Al riesgo que afecte negativamente al proyecto se le puede llamar: amenaza

• Los objetivos incluyen: el alcance, el programa, el costo y la calidad.

• ¿Otros objetivos importantes que podría tener un proyecto?

____________________________________

Definición de Riesgo


7

• ¿Qué aprendemos de esta gráfica?

Ocurrencias de Riesgos y

Costos de Respuestas

Probabilidad de

ocurrencia de

los riesgos Costo de la

respuesta

al riesgo

PMI, PMBOK®, 5th Edition

Enfoque Proactivo en la Gestión de Riesgos

• La organización debe comprometerse a tratar la gestión

de riesgos de una manera proactiva y consistente a lo

largo del proyecto.

• Avanzar en un proyecto sin adoptar un enfoque

proactivo aumenta el impacto que puede tener la

materialización de un riesgo sobre el proyecto.


Actitud y Tolerancia

hacia los Riesgos

• La actitud es un punto de vista o predisposición que una

persona adopta en cuanto a las incertidumbres que

pudieran afectar los objetivos del proyecto.

• Los individuos y las organizaciones están dispuestos a

aceptar diferentes grados de riesgo. A esto se le llama

“tolerancia al riesgo”.


10

Espectro de la actitud hacia el riesgo

Adverso al riesgo

(pesimista-

miedoso)

Tolerante al riesgo

(objetivo-precavido)

Buscador

de riesgo

(optimista-arrojado)

Aceptación de la incertidumbre

+

-

Tole

ranc

ia a

l Rie

sgo

+ Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.

• Tipos de riesgos según la posibilidad de ser identificados y de

poder medir su impacto y probabilidad de ocurrencia:

• Identificable= saber que puede ocurrir____________

• Cuantificable= tener idea de la probabilidad de que

ocurra y de la magnitud de su impacto

11

Tipo de

IncertidumbreIdentificable Cuantificable

Previsible

Potencial

Imprevisible

sí sí

sí no

no no

Clasificación de Riesgos


12

Clasifique los siguientes riesgos:

1. Que un proveedor conocido (por más de 5 años) se retrase en la entrega de un material

2. El aumento de precios de los materiales causado por un cambio en la economía nacional o internacional

3. Que “algo” haga que el proyecto se suspenda o se cancele

Ejercicio 1


¿Qué se entiende por

Administración de Riesgos?

• Tiene que ver con la realización de los procesos concernientes a:

– (1) la planeación de la gestión de riesgos,

– (2) la identificación de riesgos,

– (3) el análisis de riesgos,

– (4) la planeación de respuestas, y

– (5) el monitoreo y control de riesgos en un proyecto.

• Los objetivos de la Administración de Riesgos son:

– (1) incrementar la probabilidad y el impacto de los riesgos positivos y

– (2) disminuir la probabilidad y el impacto de los riesgos negativos.


14

Procesos de la Administración de Riesgos (PMI)

•Planeación de procesos

•Reglas del proceso

•Identificación de

interesados

Planeación de la

Gestión de Riesgos

•Lista de riesgos

•Propietarios de riesgos

Identificación

de Riesgos

•Probabilidad

•Impacto

•Importancia

•Prioridad de los riesgos

Análisis Cualitativo

de Riesgos

•Modelos numéricos

•Resultados combinados

•Análisis de Sensibilidad

•Probabilidades de éxito

Análisis Cuantitativo

de Riesgos

•Estrategias

•Acciones

•Propietarios de acciones

•Disparadores de acciones

•Actualizaciones al plan

del proyecto

Plan de Respuestas

a los Riesgos

•Estatus de Riesgos

•Análisis de Tendencias

•Exposición al riesgo

•Reportes

Monitoreo y Control

De Riesgos


15

Tema 2

Planeación de

la Gestión de

Riesgos


Objetivos del Proceso

• Desarrollar la estrategia global para la gestión de riesgos

del proyecto,

• Decidir cómo se ejecutarán los procesos de gestión de

riesgos, e

• Integrar la gestión del riesgo del proyecto con todas las

otras actividades de gestión del proyecto.


Herramientas del Proceso

17

Moraleja:

“Aún con herramientas sencillas se pueden lograr

grandes cosas”

“Aunque las herramientas de este proceso

parecen triviales, sus resultados son de gran

beneficio”

• Juicio Experto

– Razonamiento y experiencia de personas con conocimiento y entrenamiento en esta área.

• Reuniones de Planificación

– Medio efectivo para el trabajo en equipo

– Se define como administrar los riesgos

– Los acuerdos son documentados en el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto

• Plantillas

– Se pueden seleccionar y adaptar plantillas existentes

– Otras nuevas pueden ser diseñadas


Componentes del Plan de Gestión de Riesgos • Descripción del proyecto

• Tolerancia al riesgo de los stakeholders

• Metodología de gestión

• Roles y responsabilidades (EDO)

• Estructura de Desglose de Riesgos del Proyecto

• Criterios de evaluación y priorización de riesgos

• Estrategias preliminares de Respuestas a los Riesgos

• Criterios de seguimiento

• Comunicación de resultados de los procesos

• Programación y Presupuesto de Actividades de Gestión


Componentes del Plan de

Gestión de Riesgos (cont.)

– Descripción del Proyecto. Se documenta su alcance,

sus objetivos con sus correspondientes prioridades y las

restricciones para su desarrollo

– Tolerancia al riesgo de los stakeholders. Se revisan las

tolerancias al riesgo del dueño del proyecto según la

prioridad de los objetivos.

– Metodología. Se define qué procesos, herramientas y

fuentes de datos se usarán para gestionar los riesgos.


¿por qué crees que es

importante priorizar

los objetivos del

proyecto para

gestionar los riesgos?

20

Matriz de Prioridades de Objetivos de un Proyecto

– Restricción: el objetivo es NO negociable.

– Mejorar: el objetivo se tratará de optimizar.

– Aceptar: el objetivo es negociable a favor de los otros dos.

Tiempo Alcance Costo

Restricción

Mejorar

Aceptar

¿cuáles sería el objetivo más importante en un proyecto de

desarrollo de un producto?


desarrollo de un medicamento?


la construcción de una vivienda?


Definición de la Metodología

• Las actividades, herramientas y técnicas de cada

proceso deben ser acordes con:

– la importancia del proyecto para la organización

– los riesgos del proyecto y

– la actitud a los riesgos de los interesados

21

Recordemos que el líder y su equipo deben seleccionar los procesos de

gestión apropiados y el grado de rigor apropiado para cada proceso


– Roles y responsabilidades. Se identifican los miembros

del equipo de gestión de riesgos y se definen sus

responsabilidades y nivel de autoridad.

– Estructura de Desglose de Riesgos (EDR). Se puede

utilizar también una simple lista de categorías.

– Criterios de priorización de riesgos. Se definen los

niveles de probabilidad e impacto de riesgos (positivos y

negativos) y la matriz de probabilidades e impactos.

22




23

Estructura de Desglose de Riesgos (EDR)

¡Esto es solo un ejemplo, la EDR debe reflejar la clasificación

de riesgos apropiada para cada proyecto específico!


Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies

24

Definición de las Escalas de

Probabilidad de Ocurrencia

Escala Significado Criterios

1 Muy improbable p < 15%

2 Improbable 15% < p < 35%

3 incierto 35% < p < 65%

4 Probable 65% < p < 85%

5 Casi seguro p > 85%

¡Esto es solo un ejemplo, los criterios para definir los niveles de probabilidades

deben ser definidos por el equipo del proyecto! Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.

25

Definición de los Niveles de Impacto para cada Objetivo

Muy Bajo (1)

Bajo

(2)

Moderado

(3)

Alto

(4)

Muy Alto

(5)

¡Esto es un ejemplo, los criterios de impacto deben ser definidos para cada proyecto específico!

• Es una cuadrícula que vincula la probabilidad y el impacto de los

riesgos para establecer un puntaje de la severidad del riesgo

(Probabilidad x Impacto)

• Dicho puntaje será utilizado para priorizar los riesgos, a mayor

puntaje, mayor combinación de probabilidad e impacto tendrá en

riesgo y por ende deberá atenderse con mayor prioridad.

26

Criterios para Priorizar Riesgos

Matriz de Prioridades e Impactos


27

Criterios para Priorizar Riesgos

Probabilidad Riesgo Negativo Riesgo Positivo

5

4

3

2

1

Impacto 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1

Combinaciones de probabilidad e impacto que califican la prioridad de un riesgo como: Alta (zona roja), Media (zona amarilla), o Baja (zona verde)

Se puede obtener una matriz para cada objetivo o una sola considerando un impacto promedio ponderado de acuerdo a la importancia de los objetivos

Matriz de Prioridades e Impactos

¡Esto es un ejemplo, los criterios para priorizar riesgos son definidos para cada proyecto específico!


28

• Digamos que para un proyecto se definió que su alcance y su calidad son NO

negociable, su duración se tratará de reducir al máximo y su costo es

negociable. Podríamos asignar las siguientes ponderaciones a los objetivos

del proyecto para obtener un promedio del impacto del riesgo:

• Alcance 30%

• Calidad 30%

• Tiempo 25%

• Costo 15%

• Si en la evaluación de un riesgo se determinó que su impacto en el alcance

es 1, en la calidad es 3, en el tiempo es 2 y en el costo es 2, entonces …… Impacto ponderado= (0.3 x 1)+(0.3 x 3)+(0.25 x 2)+(0.15 x 2) = 2.0

Impacto ponderado = (0.3 x Alcance) + (0.3 x Calidad)

+ (0.25 x Tiempo) + (0.15 x Costo)


Gestión de Riesgos (cont.) – Estrategias preliminares de respuestas a riesgos. Se

propone como responder a cada nivel de riesgo, por ejemplo:

• obligatoriamente intentar eliminar o en su defecto mitigar todos

los riesgos clasificados como riesgos altos,

• buscar mitigar o en su defecto proponer planes de

contingencia para riesgos en un nivel intermedio, y

• colocar en la lista de observación los riesgos clasificados como

riesgos bajos.

– Estarán condicionadas por la actitud y tolerancia a los

riesgos de los stakeholders principales del proyecto 29 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.



– Criterios de seguimiento. Se especifica como se

mejorarán los procesos (actualizaciones de registros y

formatos) y como se documentará la eficacia de las

actividades de gestión de riesgos (lecciones aprendidas).

También se define como se auditarán los procesos.

– Comunicación de resultados. Se define cómo se

documentarán (formatos) y como se comunicarán los

resultados de los procesos de gestión de riesgos

(identificación, análisis, plan de respuestas y monitoreo).


– Programación. Se identifican las actividades de gestión de

riesgos para su inclusión en el programa del proyecto.

– Presupuesto. Estimación de los fondos requeridos para

cubrir los recursos de las actividades de gestión de riesgo y

su inclusión en el presupuesto del proyecto. Se describen

los protocolos para el uso de las reservas de contingencias.

31




• Leer el caso de estudio indicado por el profesor

1. Asignar las prioridades a los objetivos y analizar las etapas del proyecto.

2. Analizar el equipo responsable de gestionar los riesgos

3. Analizar la EDR propuesta para el proyecto

4. Completar los criterios de escalas de probabilidad y de mediciones de impactos en los

objetivos principales del proyecto.

5. Revisar los niveles de riesgos en la Matriz de Probabilidades e Impactos y comentar a

que riesgos se es menos tolerante, ¿a los riesgos negativos o a los riesgos positivos?

6. Revisar estrategias de respuesta propuestas a los niveles de riesgos

7. Documentar la información anterior en la Plantilla de Plan de Riesgos


Ejercicio 2 – Planeación de Riesgos

Dillingham

C:/Users/Gabriel/Documents/DIPLOMADOS/Admon. de Riesgos (ESAN)/Presentaciones de PP/Dillingham y el Río Tikchik.pptx

33

Tema 3

Identificación

de Riesgos


Proceso de Identificación de Riesgos

• Se identifican los riesgos previsibles que pueden afectar al

proyecto.

• Debe ser iterativo para descubrir más riesgos cuando avanza el

proyecto

• Debe tomar información de una amplia gama de interesados

• Se pueden identificar posibles respuestas. Algunas para una

acción inmediata y otras dejarse para el proceso de Planeación

de Respuestas

• Se obtiene el registro de los riesgos identificados.



35

Pasado

El Proyecto

Presente Futuro

Rev

isió

n

hist

óric

a

Téc

nica

s

de

crea

tivid

ad

Eva

luac

ión

actu

al

Categorías de Herramientas de Identificación de Riesgos


Herramientas de

Revisiones históricas

• Se basan en lo ocurrido en el pasado, ya sea en el mismo

proyecto o en otros proyectos similares.

– Registros de riesgos de otros proyectos

– Listas de verificación (check lists)

– Lecciones aprendidas

– Entrevistas


37

Listas de verificación

• Constituyen el compendio de riesgos identificados en

proyectos anteriores.

• Deben incluir los riesgos en el nivel más bajo de la EDR.

• El propósito es seleccionar de la lista los riesgos que aplican al

proyecto actual.

• Se pueden utilizar varios criterios para clasificar los riesgos:

por etapas del proyecto, externos o internos, etc.

• Se deben enriquecer conforme se recaba nueva información.


38

• Regulaciones

• La competencia

• Inflación

• Tecnología

• Alcances

• Estabilidad del personal

• El contrato

• El mercado

• Clima

• Aspectos sociales

• Flujo de efectivo

• Cumplimiento en tiempo

• Cumplimiento en costo

Ejemplo de clasificación de riesgos en una lista de

verificación:


Herramientas de Evaluación Actual


• Se basan en un examen detallado de las características del proyecto actual

– Modelos del proyecto

• EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)

• Presupuesto

• Red de actividades

– Análisis de supuestos

– Diagramas causa-efecto

– Juicio Experto

Diagrama Causa - Efecto

40

Este diagrama ayuda a encontrar los diferentes causas

(riesgos) que pueden ocasiones un cierto efecto

(impacto) en los objetivos del proyecto. ¿Qué similitud tiene el Ishikawa con el concepto de la EDT? Ver slide 20


Técnicas de Creatividad

• Exhortan a los interesados a usar su imaginación para

encontrar los riesgos que puedan afectar el proyecto.

• Su éxito se ve reforzado con el uso de un facilitador

experto.

– Lluvia de ideas

– Técnica Delphi


Técnica Delphi

• Para realizar esta técnica:

– Se obtiene por separado las opiniones de los expertos con sus correspondientes justificaciones

– Se resumen las opiniones a enunciados estándares

– Se distribuye a todo el grupo la información resumida para recibir retroalimentación

– El proceso se repite hasta poder hacer un resultado medio o consensuado


43

• Incluye una descripción bien estructurada del riesgo y el propietario

del riesgo. Puede incluir información de causas, efectos, condiciones

de disparo y de respuestas preliminares.

Registro de Riesgos

(Resultados del Proceso)

Riesgo Etapa Responsable Causa Efecto

Problemas de

interface

Conversión

Bloqueo del

sistema

Arranque

Rechazo del

usuario

Post-

instalación

Falla del

Hardware

Instalación

Proyecto de Cambio de Sistema Operativo

La Cadena

CAUSA-RIESGO-EFECTO

44|

CAUSA

RIESGO

EFECTO

Hecho o condición existente

Evento futuro incierto

(puede o no ocurrir)

Resultado condicional


• Revisar los riesgos identificados para el caso

• Identificar otros dos riesgos negativos completando los datos del registro

de riesgos

• Identificar otro riesgos positivo completando los datos del registro de

riesgos

• Documentar la información anterior en la Plantilla de Plan de Riesgos

45

El caso

Ejercicio 3 – Identificación de Riesgos


C:/Users/Gabriel/Documents/DIPLOMADOS/Admon. de Riesgos (ESAN)/ESAN Septiembre 2013/Casos de Gestión de Riesgos_ Enero 2013.pdf

46

Tema 4

Análisis

Cualitativo de

Riesgos


Proceso de Análisis Cualitativo de Riesgos

• Evalúa individualmente las características de los riesgos

identificados del proyecto y los prioriza sobre una base de

criterios previamente acordada.

• Considera el efecto individual de cada riesgos sobre los

objetivos del proyecto.

• Como tal, no evalúa el riesgo global que se debe al efecto

combinado de todos los riesgos y de sus posibles

interacciones.



Técnicas de recolección y de representación de datos

Documentos de proyectos anteriores

Entrevistas

Consenso de grupos

Formato de Evaluación de Riesgos

Herramientas de priorización de riesgos:

Matriz de Probabilidades e Impactos

Listas de riesgos priorizados


Ejemplo de

Forma de Evaluación de Riesgos

49

La evaluación de la probabilidad y del impacto de cada riesgo se

lleva a cabo de acuerdo a los criterios definidos en el proceso de

Planeación de la Gestión de Riesgos

Riesgo Probabilidad Impacto

Problemas de interface 4 4

Bloqueo del sistema 2 5

Rechazo del usuario 4 3

Falla del Hardware 1 5


50

Ejemplo del uso de la

Matriz de Priorización de Riesgos

Ver slides 27

Los criterios para definir las zonas de prioridades de riesgo se definen en

el Proceso de Planeación de la Gestión de Riesgos


Resultados del Análisis Cualitativo

• Evaluación de los niveles de probabilidad, de impacto y de

urgencia de respuesta de cada riesgo (Formato de Evaluación

de Riesgos)

• Priorización de riesgos por cada objetivo y/o priorización

ponderada de riesgos.

• Lista de Riesgos que requieren respuesta específica (riesgos

de prioridad alta y media)

• Lista de riesgos que sólo requieren ser monitoreados (riesgos

de prioridad baja).


52

El caso

Ejercicio 4 – Evaluación Cualitativa de Riesgos


• Analice la evaluación cualitativa de los riesgos previamente identificados

• Utilizando los criterios de nivel de probabilidad y de impacto a los objetivos

del proyecto, analice cualitativamente los nuevos riesgos identificados

• Utilizando la matriz de probabilidad e Impactos determine el nivel prioridad

de los nuevos riesgos identificados



53

Tema 5

Evaluación

Cuantitativa

de Riesgos

¡Gastará dos millones de

dólares!


• Con este proceso se puede analizar numéricamente el

riesgo global del proyecto debido a:

– la incertidumbre en el desempeño de las actividades del

proyecto bajo condiciones normales de trabajo

– El efecto agregado de los riesgos individuales.

– La combinación de los dos anteriores.


Proceso de

Evaluación Cuantitativa de Riesgos

¿Hasta cuánto es posible que se exceda el presupuesto o la

duración del proyecto?

¿Cuál es la probabilidad de que se exceda el presupuesto o la

duración del proyecto?

¿Cuál es el presupuesto y la duración recomendada para una

probabilidad de éxito deseable?

¿Cuál es un fondo para el presupuesto y/o la holgura adicional

de tiempo requeridos para un nivel de riesgo aceptable?


En este proceso es posible

responder a las siguientes preguntas:

Conveniencia del proceso


• En general se acepta que el uso de técnicas cuantitativas

proporciona un mayor realismo en la estimación del programa y

del costo total del proyecto que el enfoque tradicional.

• Sin embargo, se debe reconocer que el análisis cuantitativo de

riesgos no siempre es necesario o apropiado para todos los

proyectos, especialmente para los pequeños proyectos.

• Durante el proceso de Planeación de la Gestión de Riesgos, se

debe asegurar que el valor y la información adicional del

Análisis Cuantitativo justifican el esfuerzo adicional requerido.



Técnicas de recolección y de representación de datos y

Entrevistas

Distribuciones de Probabilidad

Técnicas de análisis y modelación:

Valor monetario esperado

Método de Simulación

Copyright © 2015 Gabriel Barraza E. 58

Entrevistas

• Obtener de los expertos información del desempeño del costo y

la duración de las actividades.

– Rango de posibles valores y

– Distribuciones de Probabilidad

Distribuciones comunes en análisis de riesgos

59

a b a m b

a m b 1 2 3 -1 -2 -3

Uniforme Triangular

Beta Normal


Modelo de Valor Monetario Esperado

• Este método se utiliza principalmente para la toma de

decisiones estratégicas.

• En análisis de riesgos puede ser utilizada para seleccionar

equipos, tecnologías, acciones correctivas, etc.

• Se basa en el concepto de seleccionar la alternativa que

corresponda al mejor valor económico esperado.

• Se representa con un “árbol de decisiones”.

• VE (riesgo) = P(ocurre) x Costo si ocurre +

P (no ocurre) x Costo si no ocurre


Análisis con Árbol de Decisiones

61

• Supongamos que se identifica un riesgo con un impacto negativo

de $5000 y una probabilidad de ocurrencia de 30%.

• Se han identificado 3 posibles estrategias de respuesta a este

riesgo:

1. Transferirlo, con un costo de $1500. Si el riesgo ocurre se

tendría una pérdida de solo $1000.

2. Mitigar su impacto, con un costo de $2000. Si el riesgo ocurre la

pérdida de $200.

3. Eliminar el impacto del riesgo, con un costo de $3000.


Desición Costo VE Impacto Probabilidad Resultado

Ocurre: 30%

-$2,500

1. Transferir -$1,000 -2500

-$1,500 -$1,800

No ocurre: 70%

-$1,500

$0 -1500

Ocurre: 30%

-$2,200

Seleccionar Estrategía: 2. Mitigar -$200 -2200

1

-$1,800 -$2,000 -$2,060

No ocurre: 70%

-$2,000

$0 -2000

Ocurre: 30%

-$3,000

3. Eliminar $0 -3000

-$3,000 -$3,000

No ocurre: 70%

-$3,000

Solución:

62

VE(1) = (0.30*2,500) + (0.70*1,500)

VE(2) = (0.30*2,200) + (0.70*2,000)

VE(3) = (0.30*3,000) + (0.70*3,000)


• ¿Cuál sería el valor esperado del riesgo si la estrategia de

respuesta fuera aceptación pasiva?

• ¿Cuál sería el monto adecuado del fondo de contingencia

para este riesgo se la estrategia de respuesta fuera

aceptación activa?


Método de Simulación

• El método de simulación normalmente es conocido como el método de Monte Carlo.

Analiza el impacto de la incertidumbre en la duración

y/o en el costo de las actividades sobre la duración y/o

el costo del proyecto

Analiza el impacto combinado de los riesgos

individuales sobre la duración y/o el costo del proyecto

Los dos anteriores simultáneamente


Software de Simulación

• Para su aplicación se requiere del apoyo de

programas computacionales.

– Risk+ (de Deltek)

– @Risk (de Palisade)

– SPECIESS-I (de Gabriel Barraza)

– Full Monte

– Otros


66

Teorema del Límite Central (TLC)

• La suma de varias distribuciones es una distribución que sigue una distribución Normal con una media igual a la suma de las medias de las distribuciones sumadas:

Act. 1 Act. 2 Act. 3 Act. n

+ + + + …

Distribución Normal

iP

67

• Con esta gráfica se puede hacer un análisis de riesgo con respecto a la probabilidad de que el proyecto tarde al menos una cierta duración

Resultados de la Simulación

Gráfica de Nivel de Confianza

0%

20%

40%

60%

80%

100%

21 22 23 24 25 26 27 28 29

Duración del Proyecto

Pro

bab

ilid

ad

Ac

um

ula

da

• El fondo de contingencia (FC) que debe ser añadido al presupuesto meta (PM) para cubrir la incertidumbre en el desempeño de las actividades, será la diferencia entre el presupuesto planeado (PP) y el presupuesto meta (PM).

• Se hace una análisis similar para el riesgo de la duración

del proyecto.

BAC PB

C

TC C

68

PM PP

FC

PMPPFC

Resultados de la Simulación


Resultados del Proceso

• Las reservas para contingencias de costo y de la duración del

proyecto se incorporan en la estimación de costos y en el

programa del proyecto, respectivamente.

• Si las reservas requerida exceden el tiempo o los recursos

disponibles, pueden ser necesarios cambios en el alcance y/o

en el plan del proyecto.

• Los resultados de un análisis cuantitativo de riesgos se

registran y se pasan a la gestión del proyecto para determinar

las medidas adicionales que implican.


70

El caso

Dinámica (si el tiempo lo permite)


Risky Business

El caso

Simulador Resultados


C:/Documents and Settings/Dr.Gabriel Barraza/Desktop/Dr. Barraza/Diplomados/Modulos de Analisis de Riesgos/Riscky Business.ppt

C:/Users/Gabriel/Documents/DIPLOMADOS/Admon. de Riesgos (ESAN)/Casos/Riscky Business.ppt

C:/Users/Gabriel/Documents/DIPLOMADOS/Admon. de Riesgos (ESAN)/Casos/Simulación del Riscky Business.xlsx

71

Tema 6

Planeación de

Respuestas a

Riesgos


Proceso de

Planeación de Respuestas


• Consiste en el desarrollo de acciones para incrementar las

posibilidades del éxito del proyecto

• Se abordan los riesgos en función de su prioridad

• Identifica las medidas que deben adoptarse y los posibles

cambios que estas acciones puedan causar al presupuesto,

cronograma, recursos, y/o al alcance del proyecto.

• Incluye la identificación y asignación de un responsable de

cada respuesta acordada.

Características de las respuestas

• Deben adaptarse a la importancia del riesgo,

• Ser rentables con relación al desafío por cumplir,

• Realistas dentro del contexto del proyecto,

• Acordadas por todas las partes involucradas,

• Deben ser oportunas y

• Estar a cargo de una persona responsable.


Riesgos Secundarios y

Riesgos Residuales

• Los riesgos secundarios son riesgos adicionales que

pueden ocurrir como resultado de la aplicación de las

respuestas a los riesgos previstos

• Un riesgo residual es la parte del riesgo originalmente

previsto que no es eliminado después de que la respuesta

han sido implementada

• Ambos tienen que ser identificados, analizados, registrados

y comunicados.


Clasificación General de

acciones contra riesgos

• Acción preventiva

– Medida planeada y aplicada antes de que el riesgo

ocurra

• Acción contingente

– Medida planeada para ser aplicada cuando el riesgo

sucede

• Acción correctiva

– Medida no planeada aplicadas cuando el riesgo sucede


Estrategias de respuestas a

riesgos negativos • Evitar el riesgo:

– Asegurando que no acurra o que no afecte

– Ejemplos: reducir el alcance, posponer la terminación del proyecto, etc.

• Mitigar el riesgo:

– Reduciendo la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto del riesgo

– Ejemplos: usar procedimientos o métodos ya probados, cambiar de proveedor, compartiendo el riesgo usando alianzas, etc.

76

Acción preventiva

Acción preventiva


Continuación...

• Transferir Riesgo:

– Pasando a otro(s) parte o todo el impacto

– Ejemplos: usar seguros, garantías, bonos o penalizaciones de desempeño, subcontratos u otro tipo de contrato.

• Aceptación activa del riesgo:

– Desarrollando planes de contingencia

– Estimando reservas de contingencia

• Aceptación pasiva del riesgo:

– Improvisando cuando el riesgo ocurra

77

Acción preventiva

Acción contingente

Acción correctiva


Estrategias de respuestas a

riesgos positivos • Explotar el riesgo:

– Asegurar que la oportunidad ocurra.

– Incluye por ejemplo: usar personal con más talento o mejores recursos, etc.

• Mejorar el riesgo:

– Incrementar la probabilidad de ocurrencia y/o

el impacto positivo del riesgo.

– Incluye por ejemplo: provocar el disparador de la oportunidad, añadir más recursos para terminar antes, etc.

78

Acción preventiva

Acción preventiva


Continuación...

• Compartir el Riesgo:

– Pasando parte de la oportunidad a un tercero que tenga mas posibilidad de lograrla.

– Incluye el uso de: alianzas con otras compañías, compañías para un propósito único, etc.

• Aceptación del riesgo:

– Improvisando cuando la oportunidad ocurra

• Aceptación activa del riesgo:

– Desarrollando planes de contingencia

79

Acción preventiva

Acción contingente

Acción correctiva


• Cancelar el proyecto, como último recurso, si el nivel general de riesgo sigue siendo inaceptable.

• Modificar la estructura de negocio o contrato en la que el cliente y el contratista compartan el riesgo.

• Volver a planear el proyecto o modificar el alcance y los límites del proyecto, por ejemplo, mediante la modificación de la prioridad del proyecto, la asignación de recursos, el calendario de entrega, etc.

• Continuar el proyecto a pesar de que la exposición al riesgo exceda el nivel de riesgo deseado.


Estrategias de respuesta al riesgo

global del proyecto


• Herramientas de creatividad para identificar

posibles respuestas

– Entrevistas

– Técnicas de creatividad

• Herramientas para seleccionar la mejor respuesta

– Consenso

– Análisis de escenarios


Análisis de Escenarios

• Esta técnica de análisis es útil para ver como se modifica el

desempeño del proyecto cuando se prueba una respuesta

a un riesgo específico

• Se prueba un escenario para cada diferente respuesta y se

selecciona aquella que prometa la menor duración y/o el

menor costo total del proyecto


Resultados del proceso

(actualización del registro de riesgos)

• Descripción y estimación de riesgos identificados en este proceso

• Respuestas planeadas (preventivas o de contingencia) para cada riesgo

• Responsables de cada respuesta de riesgo

• Estimación de reservas para cubrir riesgos no eliminados – Un fondo de contingencia para cubrir riesgos previsibles

– Una reserva administrativa para cubrir riesgos no previsibles


Riesgo Estrategia Acción Responsable Requiere

Programa

Requiere

Presupuesto

Problemas

de interface

Reducir Realizar más

pruebas

Niels Si Si

Bloqueo del

sistema

Reducir Tener backup

de SO

Emmylou Si Si

Rechazo del

usuario

Acept.

Activa

incrementar

soporte

Eddie No Fondo de

Conting.

Falla del

Hardware

Acept.

Activa

Usar

reemplazo

Jim No Fondo de

Conting.

Matriz de Respuestas a Riesgos



85

El caso

Ejercicio 5 – Planeación de Respuestas a Riesgos


• Analice el plan de respuestas para los riesgos previamente identificados

• Basándose en la propuesta de estrategias preliminares para los riesgos

negativos, identifique respuestas para los nuevos riegos identificados

• Basándose en la propuesta de estrategias preliminares para los riesgos

negativos, identifique respuestas para el nuevo riego identificado



86

Tema 6

Monitoreo y

Control de

Riesgos


• Es el proceso por el cual se implementan los planes de

respuesta, se rastrean los riesgos identificados, se

monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos

riesgos y se actualiza el plan del proyecto.

• Incluye también evaluar la efectividad de los procesos de

gestión de riesgos a través del proyecto.


Proceso de

Monitoreo y Control de Riesgos

Herramientas de Monitoreo

y Control de Riesgos

• Reevaluación de riesgos. Incluye la identificación de

nuevos riesgos, la reevaluación de riesgos actuales, y

cerrar los riesgos pasados.

• Seguimiento de condiciones de disparo. Es

responsabilidad del propietario de la respuesta dar

seguimiento a las condiciones de disparo para que la

respuesta sea implementada oportunamente.


Herramientas de Monitoreo

y Control de Riesgos

• Análisis y Control de Reservas. Se revisa el saldo de las

reservas para cubrir el impacto de los riesgos futuros.

• Juntas de Estatus. Deben programarse regularmente

para implementar las herramientas antes mencionadas

• Auditorias de Riesgos. Examinan la efectividad de los

procesos de Gestión de Riesgos


C:/Users/Gabriel/Documents/DIPLOMADOS/Admon. de Riesgos (ESAN)/ESAN Septiembre 2012/Videos/LIMPIANDO LAS CANALES.wmv

Control de

Fondos de Contingencias

• La Reserva del Presupuesto – es estimada a la medida del riesgo del proyecto aceptado debido

a los riesgos previsibles no eliminados

– Se recomienda que sea distribuido entre los diferentes componentes de la EDT y controlado por el director del proyecto

• La Reserva Administrativa – Es estimada en base a datos históricos y a lo nuevo y complejo

del proyecto para cubrir riesgos potenciales e imprevisibles

– Esta reserva se maneja aparte del presupuesto base y su uso es autorizado por una PMO o por la gerencia de la empresa


Estructura del Presupuesto Total

91

91



Documentación de los Resultados del Proceso

• Los resultados de cada riesgo identificado (si se produjo o

no, cuándo, su impacto, la eficacia de la respuesta, y

cualquier acción adicional no prevista que se llevara a

cabo)

• Los riesgos inesperados que hayan ocurrido y la

información sobre ellos.

• El nivel de esfuerzo realizado en los procesos de gestión

de riesgos (costos, recursos y beneficios)


9. Bibliografía

Barraza, G. (1998), “Probabilistic Project Control using integrated Stochastic S-Curves”, Ph.D. Dissertation, ITESM

Barraza, G. (2000). “Probabilistic Monitoring of Project Performance”, J. Const. Engrg. and Mgmt., ASCE, 126(2), 142-148.

Barraza, G. (2004). “Probabilistic Forecasting of Project Performance”, J. Const. Engrg. and Mgmt., ASCE, 130(1), 25-32.

Barraza, G. (2007). “Cost Contingency Management”, J. Mgmt. in Engrg., ASCE, 23(3), 140-146.

Barraza, G. (2007). “Probabilistic Control of Project Performance Using Control Limit Curves”, J. Const. Engrg. and Mgmt., 133 (12), 957-965.

Barraza, G. (2011). “ Probabilistic Estimation and Allocation of Project Time Contingency”, J. Const. Engrg. and Mgmt., 137 (4), 259-265.



Moraleja Final:

Todos los proyectos tienen riesgos.

Mientras más novedoso, más grande, más ambicioso o más urgente

sea un proyecto, mayor será el número de riesgos y mayor será el

nivel de riesgo del proyecto.

Los riesgos y los beneficios potenciales de un proyecto hacen que

éste puede verse como una aventura.

De nosotros depende que nuestro proyecto resulte ser….

un “viaje a las estrellas” .

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK ® Guide, Fifth Edition, PMI

Administración de Proyectos- un enfoque administrative. Gray & Larson, Prentice Hall. 4a Edición.

The Practice Standard for Project Risk Management, PMI Hulett D. (2000), “Project Schedule Risk Analysis: Monte Carlo

Simulation or Pert?”, PM Network, February 2000, 43-47 Jones E. (2000), “Risk Management – Why?”, PM Network, February

2000, 39-42 Kerzner H. (1998), “Project Management”, Sixth Ed., John Wiley &

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Project Management”, Project Management Journal, PMI, Vol. 31, No. 1, 6-13

Ruskin A. (2000), “Using unders to offset overs”, PM Network, February 2000, 31-37

Shtub A. (1994), “Project Management”, Prentice Hall

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