calidad y desarrollo sostenible -...

PDGE RENFE VI/ José Luis Monteswww.eoi.es

Programa de Desarrollo en Gestión Empresarial

VI Edición

Calidad y Desarrollo Sostenible

Año de realización: 2010-2011

PROFESOR

José Luis Montes Giménez

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Gestión de la Cadena de Valor

2

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PDGE RENFE VI/ José Luis Montes www.eoi.es

Conocer y entender la cadena de valor como componente vital del

negocio para cumplir los planes estratégicos de la empresa.

Identificar la manera en que las empresas que lideran el mercado

global utilizan las capacidades de la cadena de valor para

generar ventajas competitivas.

Entender y comprender los fundamentos de la cadena de valor y

las técnicas modernas de gestión de la misma y de sus

funciones; aprovisionamiento, operaciones y distribución.

Objetivos

3

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Programa

1. La cadena de valor

2. Previsión de demanda

3. Aprovisionamiento

Gestión de compras

Gestión de stocks

4. Producción

Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción

Planificación de la producción y de la capacidad

Programación y control de la producción

Técnicas de producción modernas

• Servicios

5. Distribución

Gestión de la distribución – DRP

Gestión de almacenes

Tráfico y transporte

• Servicio al cliente

4

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Programa




Gestión de compras

Gestión de stocks

4. Producción





• Servicios

5. Distribución





5

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La cadena de suministro

- cadena de valor -

El conjunto de actividades requeridas para la gestión de:

el flujo de materias primas desde los proveedores hasta las instalaciones de producción – aprovisionamiento

el flujo de productos en curso a través de producción –producción u operaciones

el flujo de productos terminados hasta los consumidores –distribución

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La Cadena de Suministro

Proveedores ClientesMaterias

primas

Productos

en curso

Productos

terminados

Aprovisionamiento

• compra

• transporte

• importación

• recepción

• inspección

• almacenamiento

Producción

Distribución

• almacenamiento

• embalaje

• expedición

• exportación

• transporte

• entrega

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Proveedores ClientesMaterias

primas

Productos

en curso

Productos

terminados

Planificación

de materiales

Planificación

de la producción

Previsiones

de venta

Gestión de

stocks de productos

terminados

Control de

producción

Gestión de

stocks de materias

primas

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Compras

Gestión

de

Materiales

Tráfico

Producción

Logística

- Aprovisionamiento

- Distribución

Cadena

de

Suministro


Operaciones

9


Fluctuaciones en la cadena de suministro

Las fluctuaciones de demanda

– Originan un efecto multiplicador o de látigo por falta de

sincronización en la cadena de suministro

cada nivel de la cadena de suministro se ajusta al nuevo

pedido y asume éste como el nuevo nivel de demanda

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Semana 1 2 3 4 5 6

Ciente pedidos 100 108 100 100 100 100

Minorista demanda 100 108 100 100 100 100

stock inicial 100 100 108 100 100 100

stock final 100 108 100 100 100 100

pedidos 100 116 92 100 100 100

Mayorista demanda 100 116 92 100 100 100

stock inicial 100 100 116 92 100 100

stock final 100 116 92 100 100 100

pedidos 100 132 68 108 100 100

Fabricante demanda 100 132 68 108 100 100

stock inicial 100 100 132 68 108 100

stock final 100 132 68 108 100 100

pedidos 100 164 4 148 92 100

11

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¿Qué origina las fluctuaciones de demanda?

– Excesivo plazo de entrega

incremento de la cantidad pedida

– Cantidad mínima de pedido

exceso sobre necesidades reales

– Variaciones de precio (descuentos por volumen – ofertas 3x2)

exceso sobre necesidades reales

– Exceso de demanda de los clientes para evitar desabastecimientos ante situaciones inciertas

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¿Cómo limitar el efecto multiplicador de las

fluctuaciones de demanda?

– Compartir información/dar visibilidad de la demanda

– Cantidades de pedido menores

– Política estable de precios

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Integración de la cadena de suministro

Enfoque tradicional:

– Decisiones en términos de fabricar o comprar

Enfoque de análisis de valor de la cadena de

suministro:

– Decisiones en términos de qué actividades (Ej., diseño,

ensamblado) acometer o externalizar (en vez de qué

productos o servicios)

14

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Grados de integración de la cadena de

suministro

1. Pura relación comercial

• Cada compra es tratada como una transacción

individual

2. Alianza estratégica

• Relación a largo plazo

• Comparte información en aspectos de planificación y

desarrollo de productos y procesos

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Grados de integración de la cadena de

suministro

3. Organización virtual

• Sistemas de e-business; intercambio electrónico de

información

4. Integración vertical

• Mayor control de la cadena

• Hacia atrás: en aprovisionamiento

• Hacia delante: en distribución

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Integración de la cadena de suministro

Organización funcional (silos)

Organización matricial

Organización orientada a productos o procesos

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Colaboración en la cadena

Dimensiones– Vertical (proveedores – clientes)

– Horizontal (competidores – otras organizaciones)

Principios– Confianza

– Esquemas ganar – ganar

Métodos– Racionalización de la base de proveedores

– Desarrollo de proveedores

– Contratos a largo plazo

– Cuotas por contrato

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La Cadena de Demanda

Hoy: Cadena de suministro – modelo lineal – MTSImpulsada por previsiones

Mañana: Cadena de demanda – modelo circular – ATOImpulsada por demanda real

– Capacidad de adaptación a cambios en entorno y demanda –filosofía de control y ajuste en cada fase de la cadena

– Producción flexible (ajustada y ágil)• “Postponement” (estandarización - personalización tardía en la

cadena) permite la “mass customization” (gran volumen y variedad)

• Modularización– Producción genérica (módulos) – comparte plataformas y

componentes – a almacén

– Producción específica (productos terminados) – a cliente

– Sistemas integrados de comunicación e información –Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)

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Compra Transporte Importación Transporte Fabricación Transporte Exportación Transporte Entrega

Impulsado por previsiones Impulsado por demanda real

Cadena de suministro Cadena de demanda

Punto de desacople

Acción

Realimentación

MTS ATO

push pull

Demanda productos base Demanda productos estacionales o de moda

(customizados)

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Programa




Gestión de compras

Gestión de stocks

4. Producción





• Servicios

5. Distribución





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Métodos cualitativos o subjetivos

Métodos cuantitativos o estadísticos

– Series de tiempo

– Modelos causales

– Control de desviaciones

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Previsión de demanda

Métodos cualitativos o subjetivos

Encuestas de consumidores

Estudios de mercado (método Delphi)

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Series de tiempo

Utilizan el tiempo como variable independiente.

– Alisado de series de tiempo

• Media móvil

• Alisado exponencial

– Descomposición de series de tiempo

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Alisado de series de tiempo – Media móvil P = f(D)

Utiliza como previsión la media aritmética de los datos de demanda existentes en el registro histórico.

1 t-1

Pt = S Di

n 1

• Pt = previsión del periodo t

• Di = demanda real del periodo i

• n = nº de periodos

__

25

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Alisado de series de tiempo – Media móvil

– método apropiado siempre que la demanda no muestre

tendencias.

– inconveniente: en caso de variación en la demanda la

previsión permanece por detrás cierto tiempo hasta que se

acomoda a ella.

– variante: media móvil ponderada; permite la asignación de

pesos a los datos de demanda existentes al objeto de poder

dar más o menos relevancia a los datos más recientes.

26

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Alisado de series de tiempo – Alisado exponencial

– De 1er. Orden P = f (D,P)

Pt = Pt-1 + a (Dt-1 – Pt-1) = a Dt-1 + (1-a) Pt-1

• Pt = previsión del periodo t

• Pt-1 = previsión del periodo t-1

• a = factor de ponderación (entre 0 y 1)

• Dt-1 = demanda real del periodo t-1

27

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– método apropiado siempre que la demanda no muestre tendencias.

– inconveniente: en caso de variación en la demanda la previsión permanece por detrás cierto tiempo hasta que se acomoda a ella.

– mediante el factor de ponderación permite dar más o menos relevancia a los datos más recientes.

28

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– De 2º orden P = f (D,P,T)

Pt = a Dt + (1-a) (Pt-1 + Tt-1)

Tt = b (Pt – Pt-1) + (1 – b) Tt-1

Pt+1 = Pt + Tt

• Pt+1 = previsión del periodo t+1 ajustada a tendencia

• Pt y Pt-1 = previsiones de los periodos t y t-1 ajustadas a tendencia

• Dt = demanda real del periodo t

• a y b = factores de ponderación (entre 0 y 1)

• Tt y Tt-1 = tendencias de los periodos t y t-1

29

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– método apropiado cuando la demanda muestra tendencias.

30

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Descomposición de series de tiempo

Dividir las series de tiempo en sus componentes básicos

(tendencia, ciclo, estacionalidad, irregularidad) al objeto de

identificar patrones reconocibles y más fácilmente previsibles.

Estos componentes básicos pueden entonces proyectarse en el

futuro y combinarse para construir la previsión.

31

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Modelos causales

Utilizan variables independientes que pueden ser distintas a la del tiempo.

– Regresión lineal

– Semipromedios

– Regresión múltiple

32

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Regresión lineal

– Establecer una línea (recta, curva exponencial, curva

logarítmica, curva potencial) que se ajuste a un conjunto de

puntos correspondientes a diferentes observaciones.

33

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Regresión lineal

– Método de mínimos cuadrados – minimizar los cuadrados de las desviaciones de los puntos con respecto a la línea de ajuste

d1 = y1 – f(x1)

d2 = y2 – f(x2)

.

.

dn = yn – f(xn)

d12 + d2

2 + ...... + dn2 = S di

2 = S [yi – f(xi)] 2 = mínimo

n n

i = 1 i = 134

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Regresión lineal

– Recta de ajuste

Y = a + b*X

nSXY - SXSY

pendiente : b =

nSX2 – (SX)2

SY – bSX

ordenada en origen : a =

n

------------------------------

___________

35

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Regresión lineal

– Coeficiente de correlación para recta de ajuste (0 – 1)

nSXY - SXSY

r =

[n SX2 – (SX)2] [ nSY2 – (SY)2]

_______________________________________

36

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Regresión múltiple

Establecimiento de una relación matemática entre una

variable (dependiente) y un conjunto de dos o más variables

independientes.

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Control de desviaciones

Comparación entre los Errores Medios Cuadráticos de las técnicas

de previsión utilizadas.

1

EMC (previsión 1) = S (previsión 1 – real)

n

1

EMC (previsión 2) = S (previsión 2 – real)

n

_ 2

_ 2

38

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Control de desviaciones

EMC (previsión 1)

C =

EMC (previsión 2)

• C < 1 ; 1ª técnica mejor que 2ª

• C > 1 ; 2ª técnica mejor que 1ª

• C = 1 ; ambas técnicas producen iguales resultados

____________

39

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Comparativa de coste de técnicas

de previsión de demanda

Coste

creciente

Exactitud decreciente

Coste total

Coste de la

inexactitud

Coste de la previsión

Modelos

causales

Métodos

cualitativos

Series de

tiempo

40

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Programa




Gestión de compras

Gestión de stocks

4. Producción





• Servicios

5. Distribución




• Servicio al cliente41

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Gestión de compras

Gestión de stocks

42

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Aprovisionamiento

Gestión de compras

– Proceso de compra

– Modalidades de compra

– Gestión de proveedores

– Técnicas de compra modernas

– Estrategias de compra

43

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Proceso de compra

Compras Proveedor

Necesidad

de

material

Fuentes y

condiciones

Selección y homologación

de proveedores

Petición de oferta Oferta

Análisis de ofertas

Requisición de compra

Si

No

44

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Proceso de compra

Compras Proveedor

Orden de compra

Activación y seguimiento

EntregaRecepción

Inspección

Acuse de recibo

Fabricación

Aceptacióna almacén

a producción

Devolución

Reparación o sustituciónSi

No

45

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Modalidades de compra

– Por tipos de precio

Ordenes de compra

• Precio fijo

• Precio vigente en el momento de la entrega

• Precio sujeto a revisión (fórmulas de revisión de precios)

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Ordenes de servicio y contratos

• Tanto alzado

– Alcance de trabajo bien definido

– Fabricación mayormente estandarizada

– Gran variedad de operaciones que hace impracticable el

desglose en unidades de obra

47

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• Precios unitarios

– Gran volumen de unidades de obra para relativamente

pocos tipos de operaciones

– Volumen de unidades de obra imposible de definir de

antemano

48

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• Administración

– Alto grado de indefinición en el alcance del trabajo

– Ingeniería y construcción

Coste + % coste de construcción

Coste + canon fijo

Coste + canon fijo con cláusula de premio / penalidad y máximo garantizado

Coste + escala variable de cánones inversamente proporcional al coste

Tarifas y gastos reembolsables

49

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– Por tipos de orden de compra

• Pedido puntual

• Contrato de suministro - Pedido marco (blanket order)

– Precios definidos

– Vigencia definida

– Cantidades totales definidas

– Fechas de entrega indefinidas

– Autorizaciones – cantidades parciales y fechas

• Contrato de suministro - Pedido abierto (running order)

– Precios definidos

– Vigencia definida

– Cantidades totales indefinidas

– Fechas de entrega indefinidas

– Valor máximo de suministro

– Subpedidos – cantidades y fechas

– Personal autorizado emisión subpedidos50

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Gestión de proveedores

Procesos

1. Selección y homologación

2. Diseño y desarrollo del producto

3. Validación de producto y proceso

4. Identificación y resolución de

problemas

5. Mejora continua

51

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1. Selección y homologación

Herramientas

– Equipos de compra de producto – estrategias de

producto

– Coste total de la propiedad (Total Cost of Ownership –

TCO)

Valoración de todos los costes, tanto directos como

indirectos, de un producto a lo largo de su vida útil.• Costes incurridos (precio, transporte, derechos de aduana,

financieros)

• Costes operativos (entregas, calidad, mantenimiento, rendimiento,

disponibilidad)

– Certificación

52

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2. Diseño y desarrollo del producto

Herramientas

– Análisis e ingeniería de valor: características o funciones que no añaden valor al producto o a su rendimiento

– Ingeniería simultánea o concurrente, equipos multifuncionales, diseño en equipo, involucración temprana del proveedor

53


3. Validación de producto y proceso

Herramientas

– ISO 9000 / EFQM / Malcolm Baldrige National Quality Award / Deming Price

– Control estadístico de procesos - 6 sigma (índices de capacidad, puntos fuera de control)

– Notificación de cambios

– Auditoria (acciones correctivas y preventivas)

– Seguridad, higiene y medioambiente

54

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4. Identificación y resolución de problemas

Herramientas

– Análisis de fallos (causa raíz, acciones correctivas): anticipar y eliminar en la fase de diseño las causas, y efectos, de los fallos en el producto: FMEA

– Fiabilidad y análisis de la garantía

55


5. Mejora continua (1)

Herramientas

– Evaluación

• Métodos cualitativos

– Matriz de análisis (precios, nivel de existencias, situación financiera, organización, entrega de repuestos, servicio técnico, rechazos, plazo de entrega, etc.)

– Registro periódico (acontecimientos)

56

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• Métodos cuantitativos - plan promedio ponderado

– Criterios de evaluación

Calidad

- defectos (% aceptación)

- exactitud documentación (albarán de entrega,

factura, etc.)

- embalaje

57

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Servicio

- entregas en fecha (% compromisos incumplidos)

- cumplimiento intervalo de fabricación (% de

cumplimiento de intervalo)

- rapidez (entregas con plazo inferior al normal)

- flexibilidad (variación en cantidades y fechas)

- calidad de servicio (entregas parciales,

veracidad de la información, sustituciones,

sobrantes)

58

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Precio

- variaciones en precio

59

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– Categorías

>= 90 puntos; excelente

>= 70 y < 90 puntos; satisfactorio

< 70 puntos; insatisfactorio

– Otros criterios de evaluación

Empresa (perfil, dirección, certificaciones)

Tecnologías (producto, producción, desarrollo)

Procesos (documentación, control, medioambiente)

Productos (fiabilidad, análisis de fallos)

60

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5. Mejora continua (2)

– Reconocimiento (día del proveedor)

– Desarrollo y formación

61

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Técnicas de compra modernas

– Programa de entregas

Propósito: proporcionar visibilidad a los proveedores en cuanto a necesidades presentes y futuras

Ventajas:

• Mejor servicio de los proveedores

– Reducción de plazos de entrega

– Cumplimiento de fechas de entrega

• Menores costes de aprovisionamiento

– Reducción de existencias

– Reducción de gastos extraordinarios de transporte

– Reducción del papeleo

– Reducción de gastos de administración

– Menor carga de trabajo62

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– Ship to Stock

Propósito: mejorar la calidad eliminando progresivamente la inspección de recepción

Ventajas:





– Reducción de la inspección de recepción

63

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– Consignación

Propósito: transferir al proveedor la responsabilidad del

mantenimiento del stock

Ventajas:





64

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– Vendor Shelf Stock

El proveedor mantiene un stock de material en sus instalaciones a disposición del comprador

– Reserva de capacidad productiva

El proveedor reserva un determinada capacidad de producción durante un tiempo determinado para garantizar el suministro al comprador

65

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Tipo de producto Incidencia Riesgo

Estratégico + +Cuello de botella - +Palanca + -No crítico - -

• Estrategias de compra

– Clasificación de los productos

• Incidencia de un determinado material sobre los beneficios en función de la cantidad comprada, el % que supone del volumen de compras y su influencia en la calidad del producto terminado.

• Riesgo de aprovisionamiento con arreglo a la disponibilidad del material, número de proveedores, demanda de la competencia y posibilidades de sustitución.

Cada categoría requiere

una estrategia de compra

diferente.

66


– Análisis de mercado

• Sopesar el poder de negociación de los proveedores con la propia fuerza de la empresa como cliente

• Revisar el mercado de aprovisionamiento para valorar la disponibilidad de materiales estratégicos y la fuerza comparativa de los proveedores

67


– Posicionamiento estratégico

Política Tipo de producto /Circunstancias mercado

Agresiva Productos donde:

- posición dominante de la empresa en el mercado de suministros

- fuerza del proveedor a nivel bajo o medio

Defensiva Productos donde:

- posición secundaria de la empresa en el mercado de suministros

- fuerza del proveedor a nivel alto

Equilibrio Productos moderada incidencia y riesgo

68


– Tendencias actuales de las políticas de compra (1)

• reducción del número de proveedores

• homologación y aumento de la confianza en los proveedores

(calidad concertada – partnership)

• contratos de suministro a largo plazo

• disminución de las cantidades y aumento de las frecuencias de

entrega

• traslado al proveedor del compromiso de mantenimiento de

stocks

69



• precio de compra = coste del proveedor (transparente) +

margen comercial (negociado)

• asistencia técnica al proveedor

• establecimiento de programas de reducción de costes del

proveedor

• intercambio ágil y fiable de información con los proveedores

• ingeniería simultánea

• análisis periódico de la oferta existente

70



• ERPs con funciones de aprovisionamiento (petición de oferta, requisición, pedido, recepción, almacenamiento)

• Herramientas de comercio electrónico (e-business -plataformas B2B) y su integración en ERPs

• Petición de oferta, negociación (subastas inversas, rondas de negociación) y contratación (e-sourcing)

• Administración (gestión de pedidos y firma electrónica, seguimiento, facturación) (e-procurement)

71


Aprovisionamiento

Gestión de stocks

– Funciones y clasificación de los stocks

– Clasificación ABC

– Stocks de seguridad

– Técnicas de gestión de stocks

- Demanda dependiente – MRP

- Demanda independiente

– Costes en la gestión de stocks

– Cantidad de pedido

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Aprovisionamiento

Gestión de stocks

– Funciones y clasificación de los stocks

– Clasificación ABC

– Stocks de seguridad

– Técnicas de gestión de stocks

- Demanda dependiente – MRP

- Demanda independiente

– Costes en la gestión de stocks

– Cantidad de pedido

75

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Funciones y clasificación de los stocks

– Funciones

• Protección

Disponer de suficiente material para atender demandas

específicas en el mínimo tiempo posible.

• Economía

Obtener ahorros como consecuencia de lotes de producción

o volúmenes de compra mayores.

76

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– Clasificación

• Según su función

– De anticipación

Para atender la demanda ante la previsión de un determinado acontecimiento (lanzamiento nuevo producto, demanda estacional, huelgas, etc.).

– De fluctuación (stock de seguridad)

Para atender fluctuaciones (incertidumbre) en la demanda o en los suministros.

– De tamaño de lote

Para acomodarse a los niveles mínimos de producción y compra (costes de preparación de maquinaria y costes de pedido).

– De transporte

Para atender a la demanda en caso de demora en los tránsitos.

77

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– Clasificación

• Según su condición durante el proceso de producción

– Materia prima, partes y componentes

– Producto en curso

– Producto terminado

– Suministros (repuestos y consumibles)

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Clasificación ABC (Pareto)

Sistema para analizar y clasificar las existencias en función de su

importancia relativa desde el punto de vista económico.

79

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Clasificación ABC

consumo

código anual

artículo €

301 5.000

215 450

418 4.800

603 2.800

812 700

156 280

806 21.450

727 400

938 1.280

594 16.80080

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Clasificación ABC

1. Se ordenan las existencias en función de su consumo anual

(salidas del almacén en €).

2. Se definen las categorías A, B y C.

consumo %

código anual nº del consumo %

artículo € de orden total anual acumulado clasificación

806 21.450 1 39,75 39,75 A

594 16.800 2 31,13 70,89 A

301 5.000 3 9,27 80,15 B

418 4.800 4 8,90 89,05 B

603 2.800 5 5,19 94,24 B

938 1.280 6 2,37 96,61 C

812 700 7 1,30 97,91 C

215 450 8 0,83 98,74 C

727 400 9 0,74 99,48 C

156 280 10 0,52 100,00 C

total 53.960

81

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Clasificación ABC

Lo que supone la clasificación ABC es adecuar el esfuerzo de

control a la importancia del material.

82

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Clasificación ABC

80

15

50

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

A B C

20%

total de

códigos

30%

total de

códigos

50%

total de

códigos

% consumo

total anual

en €

83

Clasificación ABC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% total de códigos

A

B

C

% consumo

total anual

en €

84

Clasificación ABC

Clase % consumo

total anual en

€

% total de

códigos

Grado de control

Tipos de registros

de existencias

Prioridad Procedimiento de

compra y de

gestión de stocks

A 70% - 80% 10% - 20% • control estricto

• registros exactos

• revisión constante y

seguimiento continuo

• control riguroso de

mermas, rechazos y

desechos

• alta prioridad para

reducir existencias y

plazo de entrega

• determinación

precisa y cuidadosa de

puntos y cantidades de

pedido

• pedidos marco con

entregas parciales y

múltiples (1 semana de

suministro)

B 15% - 20% 20% - 40% • control normal

• buenos registros

• atención regular

• normal • buena determinación

de los puntos de

pedido y utilización de

la cantidad económica

de pedido

• pedidos con 1 mes

de suministro

C 5% - 10% 40% - 70% • control simple

• ausencia de registros

o lo más simples

posibles

• amplias existencias

para evitar faltas de

material

• baja • no necesaria la

determinación de las

cantidades y puntos de

pedido

• pedidos a intervalos

fijos y largos (1 año de

suministro)


Stocks de seguridad

– Demanda grande y regular

SS (unidades) = Z . s

S (X – X)

s (desviación típica) =

n

(medida de desviación de datos entorno a

la media en una distribución Normal)

X = dato individual

X = promedio de datos

n = número de datos individuales

Z = variable tipificada de la distribución Normal correspondiente al nivel

de servicio deseado (tabla 1)

_______

_ 2

_

86

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Técnicas de gestión de stocks

– Demanda dependiente – MRP

– Demanda independiente

87

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Técnicas de gestión de stocks

– Demanda dependiente

• Material Requirements Planning (MRP)

– Técnica para materiales cuya demanda es función de la demanda de un producto final del cual forman parte dichos materiales (demanda dependiente)

– Suministra los materiales en el momento oportuno al proceso de fabricación teniendo en cuenta las necesidades de productos finales, su estructura de materiales, el plazo de entrega de estos y el nivel de existencias

– La producción de productos finales condiciona el nivel de existencias (push)

88

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Material Requirements Planning (MRP)

• Plan Maestro de Producción

Programa con fechas y cantidades de los productos finales a producir.

• Lista de Materiales

Estructura del producto final en términos de los materiales y componentes que lo constituyen.

• Plazos de Entrega

Plazos de entrega de materiales y componentes incluyendo el tiempo de proceso de la orden de compra y de la recepción / inspección.

89

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Plan Maestro de Producción

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Producto A 50 40 80 20 30 50 270

Producto B 40 10 40 30 40 160

90


Lista de Materiales

A

E B

F G 2H D C

Producto Final

Subconjuntos

Componentes

91

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• Nivel de Existencias

Materiales y componentes en existencias y número de unidades de cada uno.

• Explosión

– Cálculo de las necesidades brutas de materiales y componentes por fechas

– Acreditación de las cantidades en ordenes de compra pendientes de servir y en existencias en almacén.

– Emisión de las ordenes de compra programadas cubriendo las necesidades netas.

92

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Explosión MRP

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Necesidades

Brutas

600 800 600

Recepciones

Programadas

700 700 700

Existencias 200 200 200 300 300 300 200 200 200 300

Necesidades

Netas (pedidos)

700 700 700

Cantidad de pedido: 700

Plazo de entrega: 4 semanas93




Nivel de

ExistenciasExplosión MRP

Lista de Materiales

Plazos de Entrega

Ordenes de Compra

94

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Material Requirements Planning (MRP) - Evolución

Materials Requirements Planning (MRP I)

Manufacturing Resource Planning (MRP II)

MRP III o Business Resource Planning (BRP) o

Enterprise Resource Planning (ERP)

• necesidades de materiales

• necesidades de capacidad (mano

de obra y maquinaria)

• integra funciones empresa (operaciones,

finanzas, marketing y ventas, etc.)

95

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Punto de Pedido (PP)

Se caracteriza por la definición de un punto de pedido que se calcula de la forma siguiente:

PP = SS + DL

SS = stock de seguridad

DL = demanda estimada durante el plazo de entrega

El stock va disminuyendo hasta el momento en el cual alcanza

el punto de pedido. En ese momento se emite el pedido.

96

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Modalidades:

• Cantidad Económica de Pedido

• Nivel Máximo

97

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Cantidad Económica de Pedido

PP

SS

Plazo de entrega

Cantidad económica de pedido

Cantidad

Tiempo98

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Nivel Máximo

PP

SS

Plazo de entrega

Nivel

Máximo

Cantidad

Tiempo99

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Revisión Programada (RP)

Se caracteriza por revisar los niveles de stock a intervalos

prescritos de tiempo y obrar en consecuencia.

Modalidades:


• Nivel Máximo

100

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SS

Cantidad económica de pedido

t t t t

Cantidad

Tiempo101

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Nivel Máximo

SS

t t t t

Nivel

Máximo

Cantidad

Tiempo102

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Costes en la gestión de stocks

– Costes de pedido

– Costes de posesión (almacenamiento)

– Costes de ruptura (agotamiento)

– Costes relativos a la capacidad

103

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– Costes de pedido

Son los relativos a la emisión de la orden de compra.

• Costes de materiales

– Impresos, copias, etc.

– Utilización de ordenador, fotocopiadora.

• Costes de mano de obra

– Preparación, redacción, aprobación, emisión, archivo, seguimiento, etc.

– Proceso y pago de facturas.

– Recepción, inspección, manipulación y almacenamiento.

104

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Son los incurridos por el hecho de poseer stocks.

• Costes financieros

– Intereses del capital invertido en stocks.

– Intereses del capital invertido en activos fijos para almacenar los stocks (suelo, edificios, maquinaria, etc.).

105

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• Costes de almacenamiento

– Mano de obra

– Edificio y maquinaria

Amortización

Mantenimiento y reparaciones

Seguros

Servicios (electricidad, calefacción, agua, combustible, etc.)

• Costes de stocks

– Deterioro físico

– Obsolescencia / caducidad

– Rateo y siseo

– Seguros

106

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– Costes de ruptura (agotamiento)

Son los incurridos por el hecho de no poder atender una demanda específica por falta del necesario stock.

Se traducen en gastos extraordinarios que es necesario incurrir para atender tal demanda tales como: horas extraordinarias, sobrecostes por transporte urgente, etc.

Estos costes son en muchos casos difíciles de valorar ya que pueden suponer:

• Pérdida de producción

• Pérdida de ventas

• Pérdida de reputación e imagen.107

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– Costes relativos a la capacidad

Son los resultantes del incremento o disminución de la capacidad.

• Incremento de capacidad

– Horas extraordinarias, inversión en nuevos equipos de producción, contratación y formación de personal, etc.

• Disminución de capacidad

– Despido de personal, incremento de gastos fijos por unidad producida, reducción de productividad por variación de la tasa de producción y reasignación del personal, etc.

108

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Cantidad de pedido

– Técnicas función de la demanda

– Ajustes de la cantidad de pedido

109

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•Cantidad de pedido

–Técnicas función de la demanda

Calculan las cantidades de pedido en función de la demanda.

110



Es la cantidad correspondiente al menor coste total.

2US

Q =

IC

Q = cantidad económica de pedido (unidades / pedido)

U = necesidades anuales (unidades / año)

S = costes de pedido (€ / pedido)

I = costes de posesión (% / año)

C = coste unitario (€ / unidad)

111

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Nº de

pedidos

Cantidad

de pedido

Stock

medio

(50%

cantidad

de

pedido)

Costes

de

posesión

(20% del

stock

medio)

Costes

de pedido

(6 € /

pedido)

Coste

total

Coste

unitario

Pedidos Unidades € Unidades € € € € €

1 120 1200 60 600 120 6 126 1,05

2 60 600 30 300 60 12 72 1,20

4 30 300 15 150 30 24 54 1,80

6 20 200 10 100 20 36 56 2,80

12 10 100 5 50 10 72 82 8,20

U = 120 unidades / año

S = 6 € / pedido

I = 20% / año

C = 10 € / unidad

Q = 26,83 unidades / pedido

120 / 26,83 = 4,47 pedidos / año

112



Coste

total

en €

Número de pedidos / año

Coste total

Costes

de pedido Costes de posesión

Punto de mínimo coste total

o

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

120

100

80

60

40

20

0

113

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Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

Necesidades

netas

25 10 - 25 - 20 5 10 25 120

Cantidad de

pedido

27 27 - 27 - - 27 - 27 135

114


Cantidad de pedido

– Ajustes de la cantidad de pedido

Las cantidades de pedido calculadas por cualquiera de las técnicas descritas, en ocasiones, tienen que ser ser ajustadas por razones dictadas por consideraciones prácticas, tales como:

• Máximos y mínimos

• Mermas

• Lotes mínimos de suministro

• Obsolescencia / caducidad

115

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Programa




Gestión de compras

Gestión de stocks

4. Producción





• Servicios

5. Distribución




• Servicio al cliente116

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Gestión de Operaciones

Gestión de los procesos que producen o entregan bienes y servicios

Contribución a la sociedad

– Incremento de la productividad

• Uso de la tecnología

• Nuevos métodos productivos

– Mejora de la calidad de bienes y servicios

• TQM

• Seis Sigma

– Mejora de las condiciones de trabajo

• Diseño del puesto de trabajo

117

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TransformaciónProveedores Clientes

Función de Producción u Operaciones

Inputs

o

recursos

Outputs

o

productos

y servicios

118

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Gestión de Operaciones

Elementos transformadores

– Instalaciones, equipo, tecnología

– Personal

Elementos transformados

– Materiales

• Físicamente (fabricación)

• Por ubicación (transporte)

• Por propiedad (mayorista, detallista)

• Por almacenamiento (almacenes)

– Información

• Por propiedad (contables)

• Por posesión (investigación de mercado)

• Por almacenamiento (bibliotecas)

• Por ubicación (telecomunicaciones)

– Clientes

• Físicamente (peluquería)

• Por almacenamiento (hoteles)

• Por ubicación (líneas aéreas)

• Fisiológicamente (hospitales)

• Psicológicamente (entretenimiento)

119

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Historia

Producción artesanal

– Productos fabricados de forma individual

s. XVIII - Revolución industrial

– Producción masiva de componentes estandarizados; resultado de la mecanización de los procesos combinada con baja cualificación laboral

• Máquina de vapor (James Watt 1764)

• División del trabajo (Adam Smith 1776)

• Uso de partes intercambiables – mosquetes (Eli Whitney 1790)

s. XX

– 1900s

• Gestión científica - estudio de tiempos (Frederick Taylor)

• Cadena de producción – línea de montaje (Olds, Ford)

– WWII

• Logística– 1950s

• Toyota Production System – Kiichiro Toyoda/Taiichi Ohno – W.Edward Deming (QC)

– 1970s

• Uso del ordenador – MRP

– 1980s

• Lean manufacturing (TQM, JIT, SUR, SMED, TPM, etc.)

– 1990s• BPR

120

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Las tres funciones primarias

Finanzas Marketing

Operaciones

Demanda Fondos

121


Tipos de operaciones de producción

Variedad

de producto

Volumen de producto

Taller

Fabricación por lotes

alta

baja

baja alta

Fabricación en serie

Proyecto

Continuo

122

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Proyecto

– Para hacer un producto conforme a las especificaciones del cliente

– El emplazamiento del producto es estacionario; los recursos se desplazan al emplazamiento

Taller

– Para hacer un producto (o un bajo volumen) conforme a las especificaciones del cliente

– Los recursos son compartidos entre diversos productos

Lotes

– Los productos se agrupan en lotes; las preparaciones de máquina tienen lugar entre lotes

Serie

– El proceso de producción es básicamente el mismo para todos los productos

– El movimiento del producto puede estar automatizado

Continuo

– Equipo especializado y dedicado a la producción de un único producto

– A menudo la operación es continua (24 horas al día)

123

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Tipos de operaciones de servicios

Variedad

de servicio

Volumen de servicio

Taller


alta

baja

baja alta


Proyecto

Continuo

A medida

Estándar

Establecimiento

124

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Características Fabricación Servicio

Larga duración y

pequeño volumen

Proyecto: construcción de

edificios, producción de una

película, muebles a medida

Media o corta duración y

producto a medida

Taller: bienes de equipo,

herramientas de precisión,

sastres

A medida: servicios de

salud, médicos,

consultores

Proceso de productos

similares

Fabricación por lotes:

herramientas, componentes,

prendas de vestir (textil)

Establecimiento:

bancos, tiendas,

restaurantes

Proceso de gran

volumen de productos

Fabricación en serie:

automóviles, electrónica de

consumo, informática

Estándar: restaurantes

de comida rápida,

ferrocarriles, aeropuertos,

supermercados

Proceso continuo Industrias de proceso

continuo: refinerías, acero,

electricidad


Métodos de producción

Variedad

de producto

Volumen de producto

Taller


alta

baja

baja alta


Proyecto

Continuo

Flexible

Cadena de

producción

Máquinas

individuales

126

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Disposiciones de producción

Variedad

de producto

Volumen de producto

Taller


alta

baja

baja alta


Proyecto

Continuo

Flexible

Cadena de

producción

Máquinas

individuales

Células

Por línea o

por producto

Por proceso

127

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Variedad

de producto

Volumen de producto

Taller


alta

baja

baja alta


Proyecto

Continuo

Industria

artesanal

Producción

masiva

Producción

ajustada

Mass

customization

128

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Disposiciones de producción por proceso

C C

T

T

P P P

S

S

E E E

CorteTaladrado

Pintura

Ensamblado

Soldadura

C

129

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Disposiciones de producción por proceso

Disposición en la que los recursos (personas y maquinaria) que tienen las mismas funciones o efectúan el mismo proceso se agrupan juntos

– Ventajas

• Gran variedad de productos; flexibilidad para ajustar la ruta a medida del producto

• Menor inversión en maquinaria (no es necesario multiplicar los recursos siempre que no aumente significativamente el volumen)

• Variedad en el puesto de trabajo (operación sobre diversos productos)

– Inconvenientes

• Menor productividad

– Diferentes preparaciones de máquina para cada producto

– Pérdida de tiempo por continuos movimientos de material

– Pérdida de tiempo por esperas delante de máquinas entre tareas

• Formación de los operadores en múltiples productos (mayor coste de personal)

130

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Disposiciones de producción por línea o producto

1 2 3

4

5

6

Corte Torneado

Soldadura

Chorreado

Pintura

Ensamblado

131

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Disposiciones de producción por línea o producto

Disposición en la que los recursos (personas y maquinaria) se agrupan en torno al producto

– Ventajas

• Mayor productividad

– Reducción del tiempo de proceso

– Reducción del tiempo de movimiento de material

– Reducción de tiempos de espera en máquina

• Menor trabajo en curso

• Simplificación de tareas para los operadores (menores costes de personal)

– Inconvenientes

• Menor flexibilidad de proceso (ruta), y por lo tanto de producto, y de tiempo de proceso (el producto no puede ir más rápido que el recurso más lento)

• Mayor inversión en maquinaria (es necesario duplicar maquinaria por la falta de flexibilidad en tiempo de proceso)

• Dependencia del todo en cada parte (si para una parte se para todo)

• Monotonía en el puesto de trabajo132

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Disposiciones de producción por células

C S

T

C T

P

E

S T

Célula 1

Célula 2

Célula 3

A

B

D

F

E

C

133

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Disposiciones de producción por células

La disposición en células trata de combinar la eficacia de la producción

por línea o producto con la flexibilidad de la producción por proceso

– Se crean células agrupando recursos que sirven a un conjunto de

productos

134

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135

Planificación de la producción

Plan Estratégico

Plan de Producción


Previsión de demandaEstrategia de la empresa



– Plan estratégico

• Plan comercial y de marketing (ventas, productos, precios, promoción y distribución)

• Plan financiero (cuenta de resultados y balance previsional, plan de tesorería, inversiones, etc.)

– Plan de producción

• Tipos genéricos de productos a fabricar, cantidades y fechas (trimestres)

– Plan maestro de producción (desarrolla el plan de producción)

• Modelos de los productos a fabricar para cada tipo

• Cantidades por período

• Fechas (semanas, días)


136

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Estrategias de planificación según tipo y predicción de demanda

Tipo de

planificación

Política de

planificación Demanda

Tipo de

demanda

Recursos

almacenados

fabricación

contra pedido

(make-to-order)

contra

pedidos

predecible dependiente ninguno

montaje contra

pedido

(assemble-to-

order)

contra

previsión

de demanda

y pedidos

relativamente

predecible

independiente

(poca

variabilidad)

materias primas

fabricación para

almacenar

(make-to-stock)

contra

previsión

de demanda

difícil

de

predecir

independiente

(gran

variabilidad)

producto

terminado

137

Ratio C/P y la política de planificación

- a mayor ratio mayor riesgo en la planificación-

Tipo de

planificación Aprovisionamiento Producción Distribución Ratio

C/P

fabricación

contra pedido

(make-to-

order)

C/P = 1

montaje

contra pedido

(assemble-to-

order)C/P > 1

fabricación

para

almacenar

(make-to-

stock)

C/P >> 1

ciclo de producción



plazo de entrega

plazo de entrega

plazo de entrega

138


Planificación de la capacidad

– Objetivo

• Determinar la capacidad necesaria de producción a lo largo del periodo considerado para:

– Asegurar la viabilidad del proceso productivo

– Optimizar la capacidad productiva

– Elementos de ajuste de la capacidad

• Inversión en capital (tamaño de la planta y maquinaria)

• Tamaño de la plantilla

• Cadencia de producción

– horas trabajadas por día: turnos, horas extraordinarias

• Nivel de existencias de producto en curso y terminado

• Subcontratación

139

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Estrategias de planificación de la capacidad

– Producción de seguimiento de demanda: igualar la capacidad de producción con la demanda

• No utiliza el nivel de existencias como elemento regulador

• Requiere una inversión en capacidad suficiente para atender los picos de demanda – costes de capacidad elevados (recursos ociosos)

– Producción regular: capacidad de producción constante

• Utiliza el nivel de existencias como elemento regulador

• Supone costes de posesión (y de ruptura de stocks) elevados

– Gestión de demanda: ajustar la demanda para atender la capacidad disponible (alterando el marketing mix)

140

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Estrategias de planificación de la capacidad

Producción

de seguimiento

de demanda

Producción regular

Cadencia de producción = Demanda

Máxima capacidad requerida sin existencias

Demanda

Cadencia de producciónAumento de existencias

Disminución de existencias

141

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– Objetivo:

1. Cumplir los plazos de entrega requeridos

2. Minimizar los ciclos de fabricación (menos inversión en

producto en curso): programación hacia atrás – lanzar la

orden lo más tarde posible

3. Minimizar la infrautilización de maquinaria: programación

hacia delante – lanzar la orden lo antes posible

4. Lograr un equilibrio satisfactorio entre los puntos 2. y 3.

142

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– Fases

1. Planificación de los trabajos

– Desarrollo de la ruta – técnicas de métodos y tiempos

» secuencia de operaciones

» centros de trabajo involucrados

» definición del tiempo requerido en cada centro de trabajo en función de los estándares de tiempo definidos

143

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– Análisis de la relación carga/capacidad

» Capacidad disponible teniendo en cuenta la no

disponibilidad de maquinaria ya sea

- planificada: preparación de máquina, mantenimiento,

formación operadores, etc., o

- no planificada: rotura de máquina, absentismo, etc.

Capacidad teórica (total), efectiva (menos planificada) y

real (menos planificada y no planificada)

» Carga efectiva en cada centro de trabajo

» Definición de necesidades (horas extra, turnos,

subcontratación, etc.)

144

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Capacidad de máquina

Operación

Paradas no planificadas

Paradas planificadas

Capacidad teórica

Capacidad efectiva

Capacidad real

145

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Capacity Requirements Planning (CRP)


Nivel de

existenciasMRP

Lista de materiales

Plazos de entrega

Ordenes de Compra Ordenes de Trabajo

CRP RutasCentros de trabajo

Estándares de tiempo

¿ Perfiles

de carga de

trabajo por centro

adecuados ?

comprar fabricar

noFábrica

Proveedor

sí

146

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2. Secuencia de lanzamiento y programación

– Se establece la secuencia de lanzamiento y ejecución de las ordenes de trabajo, en consideración a las prioridades establecidas para cada producto, definiendo las fechas de comienzo y terminación de cada operación en cada centro de trabajo

– Gráficos Gantt (tareas y fechas): para mostrar el efecto de las diferentes estrategias de secuenciación

147

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3. Seguimiento

– Se efectúa el seguimiento de cada orden en cada centro y a lo largo de la ruta definida

148

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Producción

Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT)

– Filosofía de fabricación de mejora continua que incluye tres elementos íntimamente relacionados

• Involucración de las personas

• Control de la calidad total

• Flujo JIT

– eliminación de despilfarros o desperdicios (actividades que no añaden valor al producto) y la utilización al máximo de lacapacidad productiva

149

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Producción


TPS (Lean Manufacturing)

– Fuentes de despilfarros o desperdicios - Muda

• Exceso de producción

• Tiempos muertos (esperas)

• Transportes

• Procesos inadecuados

• Existencias

• Movimientos improductivos

• Productos defectuosos

150

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Producción


– Involucración de las personas

• Trabajo en equipo

– confianza en las personas

– participación de las personas en la identificación y resolución de problemas

– círculos de calidad, equipos de mejora de la calidad, equipos autodirigidos

• Disciplina

– Procedimiento nominal de ejecución de cada operación (prevención de errores)

• Involucración de los proveedores

– Participación del proveedor en el proceso de revisión del diseño

– Asistencia técnica al proveedor

– Amplia visibilidad al proveedor de los planes de producción

151

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Producción


– Control de la calidad total (TQM)

• La calidad es trabajo de todos

– Involucración de todos los empleados

• Concepto de cliente / suministrador interno

– Todo el mundo es cliente y suministrador a la vez

• Calidad en la fuente

– Cada empleado es responsable de la calidad de su trabajo frente a su cliente interno

• Una cultura y no otro programa

– Total en el sentido de que no termina nunca

152

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Producción


– Flujo JIT

1. Cadencia de producción uniforme (sin retrasos y sin interrupciones)

– Producción programada de varios modelos de producto entremezclados / fabricación en serie y en grandes volúmenes

– Ciclos de producción cortos y similares en cantidad producida

2. Pull (frente a Push)

– El nivel de existencias condiciona la producción de productos finales

– Ningún centro de trabajo produce más de lo que se le demanda ya que tira (pull) de los materiales necesarios en el momento preciso - sistema Kanban (tarjeta, señal), orden de producción de atrás hacia adelante en la cadena de valor

– Los materiales se suministran desde pequeños stocks existentes en los centros de trabajo o directamente de los proveedores - cero existencias

– Jornada de trabajo variable en función de necesidades

153

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Push vs. Pull

1 2 3 4

1 2 3 4

S1 S2 S3 S4

M1 O1 M2 O2 M3 O3 M4 O4

PushM5 O5

PullM1 M2 M3 M4 M5

O5 O4 O3 O2 O1

154

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Sistema Kanban

Almacén

materias

primas

Almacén

expedición

Punto de

almacenamiento

de entrada

Punto de

almacenamiento

de entrada

Punto de

almacenamiento

de salida

Punto de

almacenamiento

de salida

Puesto 1 Puesto 2

Tarjeta de movimiento

Tarjeta de producción

M

P

M

M

P

155

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Producción


– Flujo JIT

2. Pull frente a Push

– Compras

» Reducción del número de proveedores

» Proveedores próximos a las instalaciones de fabricación

» Plazos de entrega cortos – cero intervalo

» Contratos de suministro a largo plazo

» Previsiones de compra ajustadas periódicamente

(semanalmente con visibilidad a un año)

» Entregas muy frecuentes (varias diarias)

» Cumplimiento de plazos, cantidades y calidad requeridos

(calidad concertada)

156

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Producción


– Flujo JIT


– Compras

» Visitas de control frecuentes al proveedor

» Formación del proveedor

» Embalaje normalizado

» Almacenes intermedios controlados conjuntamente con el

proveedor y próximos al centro de fabricación

» Proveedor = adversario ; proveedor = socio

157

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Producción


– Flujo JIT


– Logística

» Demanda independiente de materiales

» Programa de producción estable

» Redes de transporte fiables y flexibles

158

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Producción


– Flujo JIT

3. Lotes de compra y producción pequeños

– Reducción de existencias, de defectos y de tiempo de proceso

4. Preparaciones de máquina rápidas y baratas (SUR - SMED)

– Estandarización de maquinaria y procedimientos

– Preparaciones de máquina externas versus internas

5. Operarios polivalentes e instalaciones flexibles

– Operarios capaces de realizar diversas tareas (TPM)

– Disposición de instalaciones en forma de células de trabajo (agrupación de equipos que realizan operaciones en múltiples productos) / mínima distancia entre estaciones de trabajo

6. Altos niveles de calidad

– Los lotes pequeños facilitan la detección de defectos más rápidamente - cero defectos

159

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– Flujo JIT

7. Elevado nivel de mantenimiento preventivo y predictivo

– cero averías

8. Control visual

– Cinco S’s

» Seiri – organizacion

» Seiton – orden

» Seiso – limpieza

» Seiketsu – mantenimiento

» Shitsuke – disciplina

– Señales Andon (luces de colores)

9. Mejora continua – Kaizen (Cambio Bueno)

– Las existencias ocultan los problemas reales por lo que se produce la oportunidad de identificar y resolver problemas para mejorar de manera continua

160

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ProducciónComparación MRP y JIT

MRP JIT

Objetivos Gestionar materiales y

minimizar stocks

Producir instantáneamente

sin despilfarros y sin

defectos

Métodos

Sistemas de información Sí No

Planificación Sí No

Control No Sí

Simulación Sí No

Programación Empujar (push)

Make to stock

Tirar (pull)

Make to order

Tiempos de respuesta Diario Horario

Demanda Dependiente Independiente

161


Producción


– Los 6 ceros

» Cero existencias

» Cero intervalo

» Cero defectos

» Cero averías

» Cero desperdicios

» Cero papel

162

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Producción


– Ventajas

» Reducción de existencias

» Aumento de productividad

» Aumento de calidad

» Aumento de capacidad y de flexibilidad productiva

» Reducción de plazos de entrega

– Limitaciones

» Usado inadecuadamente puede resultar catastrófico

163

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Tecnología de producción optimizada (Optimized Production Technology – OPT)

– Técnica para aumentar la producción allí donde las limitaciones de capacidad no permiten atender la demanda y se basa en:

• Maximizar la utilización de los cuellos de botella (centros de trabajo con mayor carga de trabajo)

• Sincronizar el flujo de producción de productos en los centros de trabajo con el del cuello de botella

• No utilizar los centros de trabajo más allá de lo que se utiliza el cuello de botella ya que ello genera trabajo en curso excedente

164

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– Objetivos

• Aumentar la cadencia de producción

• Reducir las existencias

• Reducir los gastos operativos

165

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– Principios

1. Equilibrio entre flujo productivo y demanda, no entre capacidad y demanda

2. La utilización de un centro de trabajo viene determinada por alguna restricción en el sistema, no por su propio potencial; los cuellos de botella determinan la utilización del resto de centros de trabajo

3. Activación y utilización no son términos sinónimos;

– Activación supone la operación de una máquina para producir, haya demanda o no

– Utilización supone la operación de una máquina de acuerdo con las necesidades del cuello de botella

166

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– Principios

4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para toda la fabricación

5. Una hora utilizada (más allá de lo requerido por el cuello de botella) en un no cuello de botella es un espejismo (aumenta el producto en curso)

6. Los cuellos de botella gobiernan la cadencia de producción y las existencias

167

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– Principios

7. El lote de transferencia no tiene por qué ser el lote de

proceso (a veces conviene reducir el lote para anticipar el

paso de producto al siguiente centro de trabajo)

8. Los lotes de proceso deben ser variables en función de la operación concreta

9. Los programas de producción deben establecerse en

consideración a todas las limitaciones existentes

simultáneamente (tamaño de lote, prioridades, etc.)

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Tecnología de producción optimizada (OptimizedProduction Technology – OPT)

– Proceso

• Identificación del cuello de botella (éste puede variar dependiendo del mix de producto en el tiempo) así como de los “recursos críticos” que son éste mismo y aquellos alimentados desde el cuello de botella

• Programación y operación del cuello de botella al límite de su capacidad

• Programación y operación de los no cuello de botella para atender únicamente las necesidades del cuello de botella

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Comparación OPT y JIT

– OPT y JIT difieren en su enfoque en la programación

• La programación en OPT se basa en la utilización plena de

la capacidad en los cuellos de botella

• Las operaciones JIT se basan en un montaje final que

recibe el tratamiento de un cuello de botella y que el resto

de centros de trabajo deben poseer la capacidad necesaria

para poder atenderle

170

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Teoría de las limitaciones (Theory of Constraints – TOC)

– Es una generalización de la técnica de OPT y consiste en la

gestión de producción a través de la identificación y

aprovechamiento al máximo del recurso limitante (el eslabón más

débil de la cadena), y para ello postula:

• Identificar el recurso limitante

• Explotar plenamente la capacidad de ese recurso

• Subordinar la operación del resto de recursos al del limitante

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Línea de capacidad equilibrada

0

2

4

6

8

10

12

A B C D E F G

capacidad productiva

Recursos 172


Línea de capacidad variable

0

2

4

6

8

10

12

14

A B C D E F G

capacidad productiva capacidad excedente

Recursos

sincronización

stock

expedición

stock recurso limitante

173



• Adaptar la cadencia de producción a la máxima capacidad del

recurso limitante

• Crear zonas de almacenamiento de producto en curso antes del

recurso limitante para evitar que éste quede desabastecido

174

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Gestión de la calidad total (Total Quality Management –TQM)

– Gestión de la calidad total: proceso mediante el cual los principios de calidad se hacen parte integrante de los objetivos estratégicos de la empresa a través de su aplicación a todas las facetas de las operaciones y creando un compromiso de mejora continua (Kaizen) y de satisfacción de las necesidades del cliente a base de hacer las cosas bien la primera vez

175

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Gestión de la calidad total (Total Quality Management – TQM)

– Características

• Fuerte orientación hacia los clientes (tanto internos como externos)

• Existencia de mecanismos de integración que faciliten los procesos de resolución de problemas, uso de información y cooperación de todas las funciones empresariales, para asegurar la mejora continua

• Control de la calidad total:

– Cumplimiento de estándares y normas

– Prevención (en lugar de corrección) de los defectos

– La calidad como estándar de ejecución (trabajo sin defectos)

– Hacer las cosas bien la primera vez (ahorro de dinero)

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– Factores

• Compromiso de la empresa y de la dirección: cultura de empresa

• Orientación al cliente: interno y externo

• Organización y coordinación eficaz: la calidad responsabilidad de todos

• Participación de todos los empleados en la mejora de la calidad: programa de sugerencias, círculos de calidad, equipos de mejora de la calidad

177

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– Factores

• Calidad de diseño: ingeniería simultánea o concurrente

• Resultados predecibles y consistentes: prácticas estandarizadas - control estadístico de procesos / 6 sigma

• Decisiones basadas en información: recogida de datos y análisis estadístico como base sobre hechos para la toma de decisiones

• Monitorización y control: análisis de la competencia “benchmarking”

• Mejora continua: no se termina nunca

178

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Servicios

Trabajo de los empleados Producto Cliente

Trabajo de los empleados Cliente

Fabricación

Servicios

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Servicios

– Diferencias entre fabricación y servicios

• La naturaleza intangible de los servicios hace que sea difícil medir el producto (output) de un negocio de servicios

• La calidad de los servicios es más difícil de especificar y de medir objetivamente

• El contacto entre el cliente y el proveedor del servicio es más probable y a menudo el cliente participa en el proceso del servicio

• Los servicios no pueden ser almacenados con antelación para ser consumidos más tarde

180

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Servicios

– Elementos singulares en la gestión de servicios

• Involucración o contacto del cliente (para determinar necesidades y deseos específicos)

– La más difícil estandarización afecta a la productividad (la involucración o contacto del cliente tiende a interferir en los procedimientos rutinarios del negocio)

– Puede perderse cierta capacidad al proporcionarse amenidades no relativas a los servicios (relaciones sociales)

– La percepción de la calidad es subjetiva

181

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– Minimización de los efectos del contacto con el cliente

» Estandarización de los servicios ofrecidos (menú reducido, restaurante de comida rápida)

» Mantener separadas de los clientes aquellas partes de la operación (del negocio) que no necesitan estar en contacto con los clientes (back office / front office)

182

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• Capacidad limitada para tener servicios almacenados para proporcionar al cliente

– Es muy importante hacer buenas previsiones

– Hay que influenciar los patrones de demanda

– Hay que gestionar la demanda no uniforme

183

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Servicios

– Estrategias para influenciar los patrones de demanda

• Establecer horarios fijos

• Utilizar esquemas de cita previa

• Efectuar entregas retrasadas en el tiempo

• Proporcionar incentivos para generar demanda fuera de horas punta

184

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Servicios

– Estrategias para gestionar la demanda no uniforme

• Trabajo a turnos

• Personal a tiempo parcial

• Permitir al cliente elegir el nivel de servicio requerido

• Capacidad auxiliar o subcontratación

• Personal flotante polivalente

• Autoservicio del cliente

Compromiso entre capacidad y retraso en el suministro del

servicio

185

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Servicios

– Análisis de capacidad

• Teoría de colas o esperas

– Determinación de:

» Tiempo de espera del cliente

» Promedio de clientes en espera

» Capacidad necesaria para tiempos de espera razonables y

el espacio necesario para clientes en espera

186

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Programa




Gestión de compras

Gestión de stocks

4. Producción





• Servicios

5. Distribución





187

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Gestión de la distribución (Distribution Requirements

Planning - DRP)

– Técnica para gestionar las existencias de producto terminado

atendiendo a la demanda del cliente (técnica similar al TPOP)

• Permite gestionar las variaciones inesperadas de demanda por

parte del cliente y ayuda a mejorar la planificación de la

producción mediante la mejora de las previsiones de demanda

5. Distribución

188

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DRP

Semana 1 2 3 4 5 6 7

Previsión de demanda 30 50 30 40 50 20 35

Disponible al

principio del periodo

50 120 80 30 130 30 10

Recepciones de

fábrica

100 - - 100 - 100 100

Disponible 150 120 80 130 130 130 110

Pedidos del cliente 30 40 50 - 100 120 35

Disponible al final del

periodo

120 80 30 130 30 10 75

Cantidad pedida a

fábrica

- 100 - 100 100 - 100

Cantidad de pedido: 100

Plazo de entrega: 2 semanas

Stock de seguridad: 50

Pedidos del cliente en firme: en negrita

189



– Actividades del almacén

• Recepción de bienes

• Inspección y control

• Manipulación y almacenamiento

• Picking

• Manipulación y embalaje

• Expedición

Cross docking

190

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– Tipos de almacenes

• Almacenes (para almacenamiento de bienes)

– Actitud pasiva

– Baja rotación

• Centros de distribución (para movimiento de bienes)

– Actitud activa

– Alta rotación

– Consolidación / desconsolidación (compromiso entre los costes de posesión y los ahorros derivados del transporte de grandes volúmenes)

191

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– Funciones de valor añadido

• Consolidación

• Desconsolidación

• Combinación de componentes (ensamblado ligero)

• Alisado de oferta para atender demanda

192

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– Selección del emplazamiento

• Factores a considerar

– Naturaleza del producto

– Proximidad al mercado (clientes o consumidores) o al punto de

expedición

– Disponibilidad y costes de Infraestructura y servicios

193

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– Objetivos

• Minimizar movimientos y manipulación (reducir distancias a recorrer por los materiales)

• Facilitar el cross docking (de recepción a expedición)

194

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– Diseño y disposición

• Divisiones

– Zona de almacenamiento

– Zona de recepción / expedición y embalaje

– Muelle de recepción / expedición

– Oficinas

• Factores a considerar

– Tipo de operación

» Automatizada – máquinas

» Mecanizada – mano de obra ayudada de equipo de manipulación

195

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– Rotación – clasificación ABC

» Materiales rápidos – énfasis en movimiento y accesibilidad

» Materiales lentos – énfasis en almacenamiento

– Naturaleza y dimensiones del producto

– Flujo de operación y criterios de entrega (FIFO)

196

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• Criterios generales

– Asignación a producto de áreas de almacenamiento específicas

– Espacio libre por encima de estanterías limitado al mínimo

dictado por razones de seguridad y accesibilidad

– Espacio entre estanterías condicionado por necesidades de

manipulación

– Máxima estandarización de estanterías, palets, bins, etc. para

reducir costes de adquisición y sustitución

197

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• Criterios generales

– Áreas de recepción y expedición dimensionadas en función de la

máxima actividad prevista

– Muelle de recepción/expedición y puertas de acceso adaptadas a

necesidades previstas

– Reducción de tránsitos y minimización de la manipulación

– Minimización de rateo/siseo (compromiso accesibilidad –

seguridad)

198

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• Disposición

– Flujo directo

– Flujo en U

– Flujo en L

199

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– Codificación de los productos (clase, subclase o proveedor, denominación) para identificación

– Catálogo (código, descripción, unidad de medida)

– Organización

• ¿dónde está almacenado el producto P?

– Control

• Existencias de P (cantidad)

• Valor de las existencias de P (inversión)

• Caducidad o obsolescencia

200

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– Identificación y control

• Seguimiento y trazabilidad online

• Código de barras

• Identificación por radiofrecuencia (RFID)

201

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5. Distribución

Tráfico y transporte - Medios de transporte

Ferrocarril Aéreo Carretera Oleoducto /

gasoducto

Marítimo

Coste 3 1 2 4 5

Rapidez 3 1 2 5 4

Dependencia 2 3 4 5 1

Capacidad 2 4 3 5 1

Eficiencia de

combustible

3 5 4 1 2

Pérdida o

daño

2 3 1 5 4

1: máximo 5: mínimo202


Distribución


– Costes

• Flete

Pero también…

• Tiempo (rapidez)

• Fiabilidad

• Pérdida o daño

• Horarios

• Etc.

203

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Distribución


– Figuras (Operadores logísticos - LSPs)

• Transportistas y armadores: transportan carga, flete o mercancías

• Consignatarios de buques: representan al armador y se encargan de la estiba y desestiba

• Transitarios (Freight Forwarders): hacen de brokers de la contratación de transportes y consolidan / desconsolidan mercancías con la consiguiente reducción de tarifas

• Agentes de aduana: despachan mercancías en las aduanas

• Mensajeros (couriers)

• Integradores (3PLs – 4PLs)

204

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Distribución

Funciones 3PLs

– Transporte

– Almacenamiento

– Ensamblaje ligero

– Gestión de stocks

– Despacho de aduanas

– Gestión logística inversa

– Distribución

– Gestión de divisas y seguro de cambio

Funciones 4PLs

– Externalización a otros 3PLs de ciertas actividades de la cadena de suministro para ofrecer la gestión global de la cadena a los clientes

205

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Distribución


– CIF vs. DDU

206

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Distribución


– Tarifas

• Por peso

• Por volumen

• En función de la distancia

ratio peso / volumen para compensar la pérdida

de capacidad al aplicar la tarifa por kg a cargas

voluminosas

207

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Servicio al cliente

– Aquellas actividades destinadas a cumplir con las necesidades y deseos del cliente

• Recepción y proceso de los pedidos del cliente (en su caso)

• Seguimiento de los pedidos e información al cliente de su situación

• Activación de pedidos urgentes o fuera de plazo

• Atención a reclamaciones de clientes por:

– devoluciones (garantías)

– reparaciones

– cargos / abonos

– servicio técnico

– etc.

208

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5. Distribución

Servicio al cliente – ciclo de pedido

Cliente

Almacén de

producto terminado

Fábrica

Transportista

Pedido

Entrega

Pedido

EntregaOrden de

entrega

Servicio

al cliente

Recogida

209

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Compromiso nivel de servicio e inversión(y la ley de los rendimientos decrecientes)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110

Inversión en servicio al cliente

(nivel de existencias, personal de atención, etc.)

Nivel de servicio %

210

Equilibrio entre servicio al cliente y

eficiencia de recursos

Servicio

al cliente

Eficiencia

de recursos

211


Conclusión

212

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calidad y desarrollo sostenible -...

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