Cambiamento e Transizione

notes by fb, july 30, 2014

Terminologia

Paradigma del change management

La parola Cambiamento, Change, è spesso usata in contesti professionali come sinonimo di

transizione ma possiede un significato più generico, mentre la parola “ Transizione ” proviene

da un contesto più scientifico.

In GENETICA, per esempio, la transizione è un tipo di mutazione mentre in FISICA indica il

passaggio di un sistema da uno stato ad un altro; entrambi questi contesti attribuiscono alla

parola “ Transizione “ un significato più preciso che richiama in modo appropriato la dinamica

insita nel concetto di Cambiamento/Change sopra citato.

Quando si parla di Transizione si è più facilmente consapevoli della sfida connaturata alla

necessità e/o alla volontà di trasformare una situazione esistente in una nuova e si è più

consapevoli dell'importanza di definire :

- lo stato della situazione corrente [dove siamo?],

- quello della situazione desiderata [dove vogliamo arrivare?]

- il percorso più conveniente [come ci arriviamo?].

Perciò:

- il termine Transizione esprimerà una connotazione più attiva, che esprime

maggiormente il punto di vista di chi la transizione la desidera e/o la guida,

mentre :

- il termine Cambiamento esprimerà una connotazione più passiva, che esprime

maggiormente il punto di vista di chi il cambiamento lo subisce.

Contesto

La transizione a cui si fa riferimento in questo contesto comprende un largo insieme di

fenomeni.

Dal punto di vista individuale la transizione può essere considerata una nuova attitudine da

acquisire o un comportamento da cambiare.

Dal punto di vista di un' organizzazione (industriale, sociale, politica, ecc.), o semplicemente

di un gruppo di individui, la transizione può essere rappresentata da un nuovo assetto di

processi da porre in atto, da un nuovo tipo di tecnologia da acquisire e/o da un salto culturale

da diffondere al proprio interno e/o all'esterno.

In generale un' organizzazione per garantire il raggiungimento dei propri obiettivi ha necessità

di governarne al meglio la trasformazione necessaria :

- tanto più grande e tanto più è profondo il cambiamento,

- tanto maggiore è lo sforzo e l'attenzione necessaria per governarlo e indirizzarlo verso

la meta.

Dal punto di vista di una società, vale a dire di una struttura sociale, la transizione può essere

associata a un nuovo “ progetto politico ”, l'entrata in vigore di nuove regole, l'affermazione di

un nuovo modello culturale e così via.

A differenza però delle organizzazioni aziendali, le società, con l'eccezione di qualche regime

dittatoriale, non possono disporre dello stesso controllo sulle attività degli individui di cui

dispongono le organizzazioni aziendali, per cui, in tale ambito, il governo della transizione è

un'attività senz'altro più complicata da realizzarsi.

In ogni caso, affinché una Trasformazione possa realmente realizzarsi è necessaria

una strategia chiara ed una forte partecipazione e motivazione delle persone coinvolte.

La cultura e le prassi esistenti di “ Change Management “  forniscono un quadro d'insieme e

degli strumenti per governare l'impatto della trasformazione sulle persone coinvolte e,

viceversa, aiutare gli individui a orientarsi e muoversi all'interno dei cambiamenti del mondo

circostante che si trasforma.

A questo proposito le ricerche più recenti evidenziano la necessità di una efficace

combinazione tra gli strumenti organizzativi ed i modelli individuali di Change Management.

Le teorie di “ Change Management “,  si sono evolute a partire dalla psicologia, dall'area

economico-commerciale e dall' ingegneria gestionale.

Per questo motivo alcune teorie derivano da modelli di sviluppo organizzativo mentre altre

sono basate su modelli di comportamento individuale e sociale. Ragion per cui l'argomento è

stato articolato nei tre paragrafi che seguono.

Il “ Change Management” CM dal punto di vista individuale

Dal punto di vista individuale il CM  descrive l'approccio con cui l'individuo reagisce ai grandi

cambiamenti che lo coinvolgono, sia che si tratti di contesti strettamente personali piuttosto

che aziendali o sociali. Può essere inteso sia come uno strumento per prevedere e gestire le

reazioni degli individui sia, al contrario, per aiutare gli individui a governare e canalizzare le

proprie reazioni. Forti sono le connessioni con gli studi di psicologia.

Modelli : 

Kurt Lewin  - La percezione a 3 stadi del cambiamento

Il modello sviluppato da Kurt Lewin, uno dei primi modelli di CM che ne ha interpretato il

punto di vista individuale, descriveva la transizione come un processo a tre stadi.

- Il primo stadio, lo “scongelamento” , “unfreezing”, comporta il superamento dell'inerzia

e lo smantellamento della mentalità e delle abitudini esistenti. La naturale resistenza

innescata dai meccanismi di difesa deve essere superata.

- Il secondo stadio, quello in cui si attua/manifesta il cambiamento, è contraddistinto da

uno stato di confusione e di provvisorietà legata alla transizione. Si è consapevoli che il

quadro precedente è stato messo in discussione ma non si ha ancora una chiara

percezione di come sostituirlo.

- Il terzo stadio, il “ricongelamento”, "refreezing", comporta il consolidamento del nuovo

quadro e delle nuove abitudini e la loro cristallizzazione, riportando gli individui ad un

livello di confidenza con i processi analogo a quello prima del cambiamento.

Kübler-Ross  - Le 5 fasi reattive dell'individuo a fronte del cambiamento

Alcune teorie sono basate su approcci derivanti dal modello di Elisabeth Kübler Ross 

spiegato nel libro La morte e il morire.

Le fasi, non necessariamente in sequenza temporale, con cui reagisce l'individuo che subisce

un fatto traumatico importante sono tipicamente contrassegnate da :

- negazione/rifiuto, non è possibile!,

- rabbia, perché proprio a me?,

- patteggiamento, salviamo il salvabile,

- depressione, non sarà più come prima,

- accettazione, mettiamoci l'animo in pace.

I modelli derivati generalizzano e trasportano queste fasi reattive in ambiti diversi da quello in

cui il modello è nato.

Applicandolo per esempio all'ambito lavorativo, evidenziando una forte analogia con i vari

contesti nei quali l'individuo si trova di fronte a cambiamenti che non comprende, ritrovandosi

ad essere soggetto passivo.

Il “CM” dal punto di vista delle Organizzazioni

Dalla prospettiva delle organizzazioni aziendali, il CM  include i processi e gli strumenti per

gestire l'impatto umano di una Transizione.

Questi strumenti comprendono un approccio strutturato che può essere efficacemente

utilizzato per realizzare, accompagnare e supportare la transizione, aiutando così

l'organizzazione a realizzare e governare la propria trasformazione.

Una comprensione più concreta di questa

prospettiva risulta più facile

dall'osservazione dello schema qui

riportato, che contiene un esempio dei

processi e delle fasi utilizzate per

realizzare un tipico intervento di

CM all'interno di una Organizzazione.

Nell'esempio riportato :

- la fase di incubazione/preparazione dell'intervento comprende una bozza del Piano

d'Azione (che stabilisce gli obiettivi, l'approccio e il perimetro dell'intervento), del Piano

di Governance, che stabilisce i meccanismi di partecipazione e di controllo

dell'intervento e del Piano di Comunicazione che ne stabilisce il calendario delle

iniziative, incluse quelle informative e di sostegno;

- la fase di progettazione comprende alcuni Workshops, seminari che hanno l'obiettivo

di coinvolgere il personale, individuare le criticità/opportunità e dare forma e contenuto

alle azioni e ai progetti che dovranno costituire il Programma in cui si articola

l'intervento e le sintesi che ne scaturiscono successivamente convogliate in un Piano

Operativo che servirà a delineare e dettagliare azioni e progetti e guidare l'attuazione

del Programma;

- la fase di esecuzione comprende il lancio e la realizzazione dei singoli progetti, il loro

controllo, la misurazione dei risultati e la messa a punto delle azioni correttive per

assicurare il raggiungimento degli obiettivi.

Per consentire di raggiungere in profondità gli effetti desiderati questi strumenti necessitano di

essere integrati con una sufficiente comprensione del contesto dal punto di vista

del CM individuale della sezione precedente.

Modelli :

Schön - Conservatorismo Dinamico delle Organizzazioni Questo modello proposto da Schön  esplora la natura tendenzialmente conservativa delle organizzazioni in analogia al principio di conservazione di una specie, che le induce ad auto proteggersi dai cambiamenti non originati dalla propria volontà.

Schön riconosce la crescente necessità delle organizzazioni a divenire più flessibili per far

fronte alla crescente velocità dei cambiamenti che le investono in misura sempre maggiore,

arrivando a dotarsi di un processo di 'apprendimento' continuo.

Molto precocemente Schön riconobbe l'efficacia e la necessità di adeguarsi al concetto

attualmente indicato in diversi campi come “ Learning Organization ” , traducibile all'incirca

come “ Organizzazione che impara ” .

Queste idee vennero ulteriormente sviluppate nel suo modello di prassi riflessiva che disegna

un processo per far fronte a questi costanti cambiamenti.

David Gleicher - Formula della resistenza al cambiamento.

Qualche secolo dopo Machiavelli , Richard Beckhard e David Gleicher riuscirono a sviluppare

una Formula per il Cambiamento, meglio conosciuta come Formula di Gleicher :

D x V x F > R

D =  Dissatisfaction  – esprime la insoddisfazione per la situazione attuale

V =  Vision  – indica la progettualità, la capacità di definire la situazione futura

F =  First steps  – quantifica i primi passi concreti fatti verso la direzione che è

s stata definita e annunciata

R = Resistance  – misura la resistenza incontrata dal Cambiamento

La formula, creata da  Richard Beckhard  e  David Gleicher, esprime il concetto

fondamentale che il cambiamento è realizzabile soltanto se il prodotto delle forze

che producono il cambiamento è superiore alla resistenza che vi si oppone.

Da un altro punto di vista riesce a cambiare soltanto chi è sufficientemente consapevole

delle energie necessarie a farlo ed è disposto a sostenere il proprio cambiamento con una

forte volontà o “ un forte mandato”, piuttosto chi è costretto a farlo travolto dalle proprie

difficoltà.

ADKAR - Modello per la costruzione del cambiamento.

Uno dei modelli più noti per la messa a punto di un programma di CM  è rappresentato

dal modello ADKAR, acronimo spiegato più avanti, che è stato sviluppato da Prosci in

seguito alla collaborazione di più di 1000 aziende di 59 paesi diversi.

Il modello individua i cinque mattoni fondamentali da utilizzare per la costruzione di

un programma   di   Change Management :

- Awareness, consapevolezza – spiegare perché è necessario cambiare

- Desire, desiderio/determinazione – attivare l'adesione proattiva delle persone coinvolte

- Knowledge, conoscenza (pratica) – come attuare il cambiamento

- Ability, attitudine – costruire i nuovi profili e i nuovi comportamenti

- Reinforcement, sostegno – sostenere/consolidare il cambiamento

Si tratta in pratica di un utile strumento per verificare la copertura da parte della iniziativa

di CM  di tutti i mattoni fondamentali del programma.

Transizione ed il ruolo del management nelle Organizzazioni

Una delle maggiori responsabilità dell’impreditore è quella di identificare precocemente i

cambiamenti rilevanti, le mutazioni, che si manifestano nell'ambiente esterno, ed avviare per

tempo i programmi necessari ad accompagnarle o a contrastarle.

È molto importante valutare anche l'impatto che le trasformazioni potranno determinare sul

piano umano e sociale, su quello dei processi e quello delle tecnologie.

Il management in particolare ha la responsabilità di prevedere le reazioni che si

manifesteranno all’interno in conseguenza a queste trasformazioni e varare perciò

azioni/ progetti   adeguati ad accompagnare/realizzare la transizione e preparare il personale

della propria organizzazione al nuovo assetto e favorire la loro accettazione del

cambiamento.

Pertanto i programmi avviati dovranno pervadere in profondità l'organizzazione e dovranno

essere monitorati nella loro efficacia e, se necessario, aggiustati.

Un efficace controllo presuppone un sistema di relazioni chiaro, ruoli e responsabilità ben

definite.

La partecipazione all'interno di una organizzazione non può essere intesa soltanto come un

esercizio di disciplina, anche se a volte è necessario che lo sia, ma anche come

“condivisione” , ossia la proposizione di una visione e di una strategia che vengono costruite,

spiegate e accettate come scelte migliori possibili per l’ organizzazione in quella data

situazione ed in quel dato momento.

Di seguito viene riportato un tipo esempio di Governance di un programma, con l'evidenza

delle interrelazioni che il management ha con gli altri ruoli dell'organizzazione.

tipico schema di governo di un programma

Il cambiamento in rapporto alla pianificazione strategica

Tra i modelli utilizzati in contesti di radicali cambiamenti in ambito aziendale è da considerare

quello proposto da  Gabrielle O'Donovan, che ha messo a punto una metodologia per la

pianificazione strategica al servizio dei programmi di trasformazione che presuppongono

rilevanti cambiamenti culturali.

A grandi linee questa metodologia si basa su queste fasi :

la prima fase progettazione e pianificazione strategica che include una serie di passi:

- la revisione da parte della direzione aziendale degli obiettivi strategici dell'azienda,

quanto generalmente definito come la missione,

- la formazione di un team aziendale di Manager per supervisionarne la realizzazione,

- la creazione di una visione del programma,

- la definizione della sua strategia di implementazione,

- la riorganizzazione del personale in funzione degli obiettivi,

- la messa a punto del nocciolo duro del programma e dei meccanismi culturali che

dovranno supportarne la sua realizzazione;

la seconda fase implementazione strategica che include questi passi:

- comunicazione della nuova visione strategica,

- applicazione del programma,

- gestione degli impatti umani conseguenti alla sua applicazione compatibilmente al

mantenimento di un buon livello di operatività dell'azienda,

- consolidamento del nuovo assetto raggiunto;

la terza fase valutazione e aggiustamento che si focalizza sulla :

- misurazione dei risultati ottenuti e sulla pianificazione per le future evoluzioni.

In queste fasi strumenti per la collaborazione di gruppo quali  mappe mentali  e  mappe

concettuali  possono essere di grande aiuto nel fornire una complessiva impostazione

sistemica.

Tecniche di analisi per la ricerca di proposte e soluzioni

A prescindere dai modelli utilizzati per costruire percorsi di trasformazione, esistono diverse

tecniche di analisi utilizzate per la ricerca di proposte e soluzioni a fronte di criticità e/o

opportunità presenti in un determinato contesto.

Tra queste si possono citare:

- il  brainstorming , tecnica introdotta negli anni trenta da  Alex Faickney Osborn,

concepita per facilitare l'individuazione di risposte efficaci ai problemi posti

all'attenzione di un gruppo di persone selezionate e guidate all'interno di una sessione

di lavoro strutturata;

- il  dialogo , On Dialogue, introdotto negli anni ottanta dal fisico David Bohm, che ha

proposto una forma alternativa di brainstorming aperta e non strutturata, diretta a

sollecitare risposte non convenzionali ai problemi affrontati; la tecnica suggerisce la

sospensione di giudizio a fronte della affermazioni non condivise fatte dagli altri

partecipanti, incentivando lo sviluppo, senza alcun obiettivo predeterminato, delle idee

innovative che rivelano una maggiore fertilità;

- l'approccio della  learning Organization  messo a punto negli anni novanta da Peter

Senge che ha ricollocato le idee di Bohm all'interno di un concetto più vasto basato

sull'idea di un'organizzazione flessibile in grado di recepire i segnali provenienti

dall'ambiente circostante e adattarsi di conseguenza;

- l' indagine apprezzativa , Appreciative Inquiry, un metodo messo a punto da David

Cooperrider che si basa sul presupposto che convenga costruire una organizzazione

più intorno a ciò che funziona piuttosto che tentare di aggiustare ciò che non funziona;

l'approccio riconosce il contributo degli individui con l'obiettivo di accrescere la fiducia

reciproca e “fare squadra” ;

- la teoria U  di Otto Scharmer che descrive un processo in cui le strategie di

cambiamento sono basate più su ciò che emerge dal futuro piuttosto che sulle lezioni

del passato.

Albert Einstein, nel 1921

Un tratto comune ad alcuni di questi approcci asserisce che una formulazione chiusa,

“dirigista”, di un problema spesso inibisce le soluzioni innovative mentre se si trasforma

l'enunciazione chiusa in una domanda aperta, “democratica”, il procedimento favorisce la

collaborazione delle persone coinvolte ed arricchisce la gamma delle risposte possibili

evitando che il problema venga trasformato in un atto d'accusa che ostacola la ricerca della

soluzione migliore.

“  Non si può risolvere un problema con lo stesso pensiero che l'ha originato “

Albert Einstein

Il “C M” dal punto di vista Sociale

Il CM può prestarsi a diversi livelli di lettura anche in una dimensione sociale:

dal lato dell'individuo può essere visto come una bussola per orientarsi in un contesto di

rilevanti cambiamenti :

- tecnologici - es: l'avvento di Internet e, ancora più recentemente, tutti quei fenomeni

ricompresi nella cosiddetta “Rivoluzione Digitale”;

- politici - es: il passaggio dell' Amministrazione Catastale ai Comuni; ecc.

- sociali - es: la scomparsa dei negozi nelle periferie, la proliferazione dei Centri

Commerciali, la virtualizzazione degli stessi nell’ e-commerce ecc.

Dal lato del sistema sociale/politico/religioso/culturale/ecc. invece il CM  può essere visto

come un insieme di strumenti e processi utile ad ottenere il consenso (materia trattata

approfonditamente, specialmente nei suoi aspetti “manipolatori”, da Edward Bernays da molti

considerato il padre fondatore delle pubbliche relazioni moderne) e/o la partecipazione attiva

della “massa”  o del proprio target, per il raggiungimento dei propri obiettivi di trasformazione

o, in generale, per la realizzazione della propria missione.

Esempi di questo secondo lato potrebbero essere:

- la transizione innescata da una riforma legislativa che comporterebbe una campagna

pubblicitaria  di informazione per avvisare/educare i cittadini riguardo ai nuovi

procedimenti amministrativi legiferati, un piano operativo per predisporre i nuovi servizi

necessari, ecc., Comunicazione istituzionale;

- la scissione o la fusione di movimenti politici che comporterebbe un piano per la

riorganizzazione delle strutture, una campagna per la nuova gestione dei tesseramenti,

un piano di comunicazione per informare l'opinione pubblica, ecc.;

- l'orientamento di un target di consumatori verso un diverso modello di consumo da

parte di una associazione di produttori che comporterebbe la commissione di studi di

mercato, la definizione di standard comuni tra i produttori, campagne di

comunicazione, ecc.).

In questo ambito il lato dell'individuo è quello che viene osservato attraverso le lenti

dell'antropologia culturale, mentre il lato del sistema è quello che viene osservato dalle lenti

della politica, dell'associazionismo culturale, delle parti sociali (associazioni di imprese o

sindacati), del mondo delle associazioni religiose, ecc.

Il CM  in ambito sociale agisce su scala diversa rispetto all'ambito delle organizzazioni:

gli individui hanno un livello di protagonismo e/o antagonismo più elevato e sono meno

soggetti ai controlli che, nell’ambito di un'”organizzazione”, possono essere esercitati in

modo più forte, a meno che ovviamente non si prendano in considerazione “regimi” coercitivi.

Questi aspetti fanno sì che tra gli strumenti ed i processi forniti dal CM  acquistino maggiore

importanza i piani di comunicazione, la Comunicazione integrata e in generale le iniziative

che sollecitino il ruolo e gli apporti pro-attivi degli individui e/o delle masse interessate alla

Transizione in questione e di contro ne attenuino le probabili e/o inevitabili resistenze.

Il tema è riconducibile allo stesso affrontato da Machiavelli (1400) nel suo trattato di dottrina politica Il Principe , in particolare nel capitolo VI , De’ Principati nuovi …,

“E debbasi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubia a riuscire, né

più pericolosa a maneggiare, che farsi capo ad introdurre nuovi ordini. Perché lo

introduttore ha per nimici tutti quelli che delli ordini vecchi fanno bene, et ha tepidi

defensori tutti quelli che delli ordini nuovi farebbono bene.”

, che potrebbe essere ragionevolmente considerato uno dei più noti antesignani del CM.

Oltre al ruolo della comunicazione sono importanti la comprensione delle dinamiche di

interazione delle masse  (tema trattato negli anni sessanta da Elias Canetti), quello del ruolo

dei mezzi di comunicazione nella società odierna (approfondito da Marshall Mc Luhan negli

anni sessanta e trattato in modo interessante da Claudio Fracassi negli anni novanta) e

quello dei meccanismi di comprensione della comunicazione da parte degli individui.

L'approccio costruttivista  - la mappa non è il territorio -

Il concetto che “ la mappa non è il territorio “, Map-Territory relation, è utilizzato

dalle neuroscienze per spiegare che l'individuo non ha accesso diretto alla struttura della

realtà, ma ha soltanto accesso a un insieme di costrutti, stratificatisi nel tempo, che la

rappresentano.

Esso è stato formalizzato in un modello conosciuto come Scala di   Inferenza  , Ladder of

Inference, da  Chris Argyris.

Ragion per cui nel CM,  i processi di comunicazione si devono assicurare che le informazioni

riguardanti il cambiamento e le sue conseguenze vengano presentate in modo tale che

persone con mentalità e orientamenti diversi possano effettivamente comprenderle.

I metodi basati sulla relazione mappa/territorio aiutano le persone a:

- diventare più consapevoli dei propri pensieri e ragionamenti - riflessione -;

- consentire che i propri pensieri e ragionamenti

divengano visibili agli altri –sostenibilità-;

- esplorare meglio i pensieri e ragionamenti altrui -esplorazione-.

Alcune metodologie basate su questo principio sono:

- la programmazione neurolinguistica  (PNL), una scuola eclettica di psicoterapia

sviluppata da Richard Bandler, John Grinder, Robert Dilts, e altri;

- l'approccio della indagine circolare e le altre tecniche derivate dal modello sistemico

di terapia familiare  sviluppato a Milano dall'inizio degli anni settanta, Milan Approach;

- la psicologia della Gestalt  ( Associazione della Teoria della Gestalt), una teoria

psicologica che asserisce l'organizzazione olistica dei meccanismi percettivi

("L'insieme è più grande della somma delle sue parti");

- l'approccio della Quinta Disciplina , the Fifth Discipline, proposto da Peter Senge e

altri; vedi sezione precedente “Tecniche di analisi per la ricerca di proposte e soluzioni”

La realtà  non esiste … spiegato con La scala dell’InferenzaAugust 7, 2014 Sintesi di Ferdinando Bettinelli operata su testo di Mario Gastaldi February 6, 2009 

Introduzione

Partendo da un concetto Costruttivista che va sotto il titolo : “ la mappa non è il territorio “,

Map-Territory relation, utilizzato dalle neuroscienze per spiegare che l'individuo non ha

accesso diretto alla struttura della realtà, ma ha soltanto accesso a un insieme di costrutti,

stratificatisi nel tempo, che la rappresentano.

Il concetto è stato formalizzato in un modello conosciuto come Scala di Inferenza , Ladder of Inference, da  Chris Argyris.

Scala d’Inferenza

Parliamo di un concetto che ci da ampie spiegazioni del fatto

che due soggetti, molto spesso, abbiano una visione molto

diversa della realtà .

Il fatto di avere idee diverse sulla realtà  che osserviamo ci

porta facilmente a conflitti interminabili.

Quanto tempo potremmo risparmiare, e quanto potremmo

realizzare insieme, con una maggiore consapevolezza ?

Vediamo cosa è la Scala dell’Inferenza e ci spieghiamo

perché molto spesso la realtà  assume contenuti così

differenti agli occhi di ognuno di noi.

Vediamo qualche esempio pratico.

Vediamo come ci può essere utile.

1. I fatti e la realtà  in effetti sono uguali per tutti. Immaginiamo di filmare una scena. I fatti

sono quelli.

2. I fatti che ognuno seleziona come importanti e significativi sono diversi. Dipende dalle

nostre inclinazioni, dalle nostre esperienze, dai nostri interessi e dal nostro stato; in sintesi

dalla nostro stato culturale e fisico.

3. Inoltre ognuno di noi attribuisce ai fatti che ha valutato importanti, un significato

differente.

4. Il significato che abbiamo attribuito ai fatti conduce il nostro ragionamento a formulare

delle ipotesi.

5. E sulla base di queste ipotesi traiamo delle conclusioni: verità secondo noi.

6. Le conclusioni che ripetutamente raggiungiamo costruiscono le nostre convinzioni.

7. Le nostre azioni sono guidate dalle nostre convinzioni.

Possiamo osservare tale percorso in modo circolare.

Il problema è che : 

man mano che le nostre convinzioni diventano solide, cristallizzano, la nostra selezione dei

fatti rilevanti diventa sempre più specifica e orientata nella stessa direzione definita dalle

nostre convinzioni.

Ad un certo punto selezioniamo solo i fatti che ci aiutano a confermare la fondatezza

delle nostre convinzioni.

Il processo, se lasciato a se stesso è piuttosto pericoloso :

In questa situazione la nostra capacità di realizzare risultati diventa fortemente

menomata, sia come individui, che come gruppi al lavoro.

1. Le nostre conclusioni sono la Verità.

2. La verità è ovvia ! (come fai a non vederla anche tu in questo modo?)

3. I dati che utilizziamo nel nostro ragionamento sono gli unici che contano.

Alcuni esempi :

A.

Siamo in riunione con il management team. Noi siamo responsabili di un progetto.

Interveniamo per dare conto di alcuni ritardi nel completamento dell’ultima release del

progetto.

1. Un collega che segue i grandi clienti si scambia un’occhiata con l’altro collega,

responsabile di una sezione del progetto. Fatti

2. Noto questo fatto, ma manco di osservare che gli altri mi ascoltano con attenzione e

mostrano comprensione per quello che dico. Selezione di fatti

3. L’occhiata che i due si scambiano, significa per me, che i due stanno concordando

qualcosa che mi riguarda. Significato attribuito ai fatti

4. I due pensano che io sono un ostacolo all’espletamento della loro funzione in azienda.

Ipotesi

5. I due stanno tramando per mettermi in cattiva luce nella gestione del progetto.

Conclusione

6. Devo difendermi da questo attacco. Inizio a tramare contro di loro. Faccio capitare un

incontro casuale con gli enti superiori e correlati, in cui metterò in cattiva luce la loro

professionalità, il loro operato e come siano d’ostacolo al perseguimento degli obbiettivi

dell’organizzazione …   Azioni.

B.

1. Osserviamo che nostra moglie torna più tardi la sera, e riceve molti messaggi di testo sul

cellulare. Fatto

2. Non stiamo facendo attenzione al fatto che la mamma di lei non sta bene negli ultimi

tempi. Selezione di fatti

3. Il fatto che lei torna tardi la sera significa che lei ha altri interessi oltre la famiglia.

Significato attribuito ai fatti

4. Forse non rappresentiamo più, per lei, la persona di riferimento; non siamo più la sua

colonna. Ipotesi

5. Lei ha una relazione extraconiugale: sta trovando altrove ciò che non trova più in noi.

Conclusione

6. Vediamo come va … intanto le faccio vedere io con chi ha che fare … le combino

qualche bello scherzo. Azione

Storie già viste e ripetute che ci aiutano a capire l’utilità di conoscere il processo, detto

Scala dell’Inferenza, che ci porta a trarre delle conclusioni e ci fa agire in modo disastroso.

La Scala dell’Inferenza ci aiuta ad avere consapevolezza ed a comunicare, quando

necessario, in modo funzionale.

1. E’ utile per la nostra Riflessione; ci rende Consapevoli.

2. E’ utile perché ci permette di Condividere il Nostro Ragionamento in modo chiaro

quando presentiamo le nostre conclusioni agli altri; Affermazione del nostro punto di

vista.

3. E’ utile per comprendere come la pensano gli altri e come raggiungono le loro

conclusioni; Indagine.

Se noi ed i nostri interlocutori, abbiamo familiarità con questi concetti, possiamo insieme

affrontare conversazioni difficili in modo competente ed efficace.

Molto spesso le nostre argomentazioni punto contro punto si svolgono nella Parte alta della

scala - Ipotesi e conclusioni. In effetti i fatti che selezioniamo e il significato che attribuiamo

è differente.

Allora ci possiamo rivolgere a vicenda alcune utili domande per dare sostanza e costrutto alla

conversazione, esplorando la Parte bassa della Scala – fatti e ragionamenti:

1. Quali sono i fatti che ti portano a quella conclusione ?

2. Siamo tutti d’accordo su questi fatti? Oppure no ?

3. Sono questi i fatti più rilevanti ?

4. Qual è il tuo ragionamento? In che modo arrivi a questa conclusione ?

5. In che modo siamo arrivati a fare queste ipotesi partendo da questi dati ?