CAMBIO ORGANIZACIONAL

INTEGRANTES:Sofía TROBOGustavo ALVAREZPeter SCHOEPFMª Jesús CASTROEloísa PEREIRALorena SUÁREZSoledad SCAGANI

Aspectos comportamentales del cambio organizacional

Cambio organizacional

Cambio: hacer que las cosas sean diferentes Cambio planeado: refiere a cambios

intencionales y dirigidos a las metas Agentes de cambio: son personas que actúan

como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar los cambios.

Diferencia entre cambio fortuito y planeado. Importan los cambios planeados

Cambio organizacional¿Qué hacer frente a la necesidad de cambiar?

Se destacan 3 aspectos:

1. Distinguir que es importante en el entorno organizacional

2. Identificar que se tiene que cambiar

3. Necesidad de reconocer la misión y el propósito de la empresa para marcar el rumbo

Se cambia para sobrevivir y progresar, porque sino el resultado será desaparecer.

Cambio organizacionalEl pasaje de la Administración Tradicional a una

Nueva Administración

La filosofía actual lleva a encarar una nueva administración, caracterizada por una mayor atención hacia fuera de la organización, pensando en el futuro, con énfasis en el trabajo en equipo, importando que cosas hacemos, preocupados por la innovación, con utilización de estilos participativos y con una permanente inquietud por la eficacia.

Los Nuevos Paradigmas

1.Paradigma a cambiar: introversión. Lo más importante a conocer está y ocurre fuera de la organización.

2.Paradigma a cambiar: relaciones de tipo adversarial que han existido entre los grupos internos y externos de la empresa (empresa - sindicato; empresa – proveedores; empresa – clientes; Estado – usuarios). Debe existir capacidad empresarial para lograr colaboración interna y asociación en lo externo.

3.Paradigma a cambiar: concepción de la mejora. Tradicionalmente las empresas acudían a procesos de mejora frente a necesidades que surgían de su propio ambiente interno. Hoy en día la necesidad de mejora está impuesta por el contexto de las organizaciones.

CULTURA EMPRESARIAL

Schein, “Es el producto de un aprendizaje grupal que se inscribe en el tiempo y que lleva a sus miembros a establecer determinadas respuestas ante los acontecimientos externos”

Niveles de rasgos culturales1. El primer nivel corresponde a los elementos

visibles asociados a la organización (diseño, productos, servicios, comunicaciones, etc.)

2. El segundo nivel, a los valores de los dirigentes, que servirán como guía de acción para enfrentar problemas (acción individual de los mismos)

3. El tercer nivel, a los valores grupales; cómo van a interpretar los problemas y situaciones, y de qué forma va a actuar el conjunto de la empresa. Este nivel que muchas veces es inconciente, es el que va a definir la Cultura de una Organización.

Definición de Cultura Empresarial

Es un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organización que originan una serie de características centrales que distinguen a una organización

Robbins, Diez características primarias La identidad de los

miembros Énfasis en el grupo El enfoque hacia las

personas La integración en

unidades El Control

Tolerancia al riesgo Los criterios para

compensar Tolerancia al conflicto El perfil hacia los fines

o los medios El enfoque hacia un

sistema abierto

“La Cultura se convierte en un obstáculos cuando los valores compartidos no están de acuerdo con aquellos con los cuales se lograría una mayor eficacia de la organización…”

Culturas Miopes Se caracterizan por ser organizaciones

que no identifican los cambios que van ocurriendo y se resisten a ellos por diferentes “demoras”

Tipos de Culturas Empresariales Culturas Miopes Culturas Reactivas Culturas Previsoras o Proactivas

Procesos de Demoras analizados

I. Demora de identificación (dólar, sindicatos)II. Demora de verificación (análisis de

información incompleta, solución mágica)III. Demora política (defensa de hechos, sin

asumir culpa, la culpa es de otro)IV. Demora cultural (reducción de personal,

recorte de capacitación, otros gastos, ID, publicidad)

V. La crisis final (pasó el tiempo sin respuestas acertadas, cambios en centros de poder, tensión)

Culturas Reactivas

Se caracteriza por ser empresarios que gastan mucha energía al responder ante cambios en el ambiente y concretan poco.

Son mejores que los anteriores, ya que están dispuestos al cambio y logran adaptarse (aunque no sea en la forma correcta) a las exigencias del mercado.

Culturas Previsoras y Proactivas El personal y la organización son concientes, en

que es el mercado quien determina que una empresa prospere o no.

Para competir se debe tener calidad y precio o diferenciarse con ventajas competitivas.

Estudia y evalúa los cambios en el ambiente y actúa sin “demoras”

Trabajo en equipo, se planifica y administra en forma estratégica y profesional.

Cultura y Cambio “El hombre es el único animal que transforma la

naturaleza generando cultura” “Al interior de los universos culturales, el individuo

construye su identidad integrando normas y valores de su comunidad”

Aunque éstos no son procesos estáticos, los individuos son muchas veces reacios al cambio por naturaleza.

El cambio organizacional no es solo un cambio técnico, es un cambio en la cultura existente.

“…no es una mera transformación formal,…es un proceso continuo donde lo permanente es la transformación comportamental y organizacional”

Importancia del Líder El papel del mismo debe ser como agente

de cambio cultural, y de esta forma lograr los resultados esperados por la organización.

Si un jefe se preocupa de que sus colaboradores satisfagan otras necesidades por encima de las básicas, los logros y los éxitos se sucederán en forma automática.

Diferencias entre Administrador y Líder

ADMINISTRADOR LIDER

Fomenta la organización, la coordinación y el control de los recursos.

Fomenta las relaciones entre compañeros, así como los valores y el compromiso.

Se enfoca al logro de metas y objetivos a corto plazo.

Elabora y difunde la visión de la empresa a largo plazo.

Se concentra en maximizar los resultados de los sistemas y funciones existentes.

Lleva a la organización a nuevos rumbos. No se conforma con lo establecido.

Comunica las directrices, las políticas y los procedimientos.

Comunica el propósito de hacer las cosas.

Actúa con cuidado. Con miedo a cometer errores.

Promueve la toma de riesgos y hace cambios.

Obliga al cumplimiento de los acuerdos y contratos de trabajo.

Genera un sentimiento de importancia del trabajo.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Kurt Lewin, afirma que toda conducta es el resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas.El incremento de la fuerza impulsora puede mejorar los resultados, pero a su vez también puede aumentar las fuerzas restrictivas.

La Teoría del Campo de Fuerzas

Fuerzas impulsoras: deseo de mejorar fallas presentes en el funcionamiento actual de la organización

deseo de obtener los mismos éxitos logrados por otras organizaciones

deseo de obtener beneficios logrados en otras áreas de la empresa

deseo de aprovechar oportunidades que se le presentan a la organización

La resistencia es la reacción más característica del individuo y del

grupo frente al cambio.

Puede manifestarse con actitudes de hostilidad o agresión, otras

veces actitudes de apatía y pérdida de interés, en ocasiones

aparecen situaciones de negligencia.

Causas Los empleados se enfrentan al

futuro con verdadera incertidumbre. Tiene

conciencia que se están produciendo cambios, pero no tiene claro el modo en que los afectaran personalmente y esa incertidumbre genera enorme

tensión.

Las interferencias más importantes

El factor humano no es un simple sujeto pasivo de un proceso de cambio

Los cambios no son ni buenos ni malos por sí mismos, sino que depende de cómo los perciba cada ser humano, qué sentimientos le provoquen.

Pautas para reducir la resistencia al cambio

Reconocer que solo la inteligencia de todo el personal puede permitir a una empresa enfrentar las turbulencias y exigencias del entorno.

Promover una cultura de pertenencia institucional.

Desarrollar una cultura de compromiso y colaboración.

Potenciar la motivación.

Romper los bloqueos mentales y paradigmas que envuelven los procesos de cambio.

Incentivar la capacidad creativa e innovadora del personal, dado que es el motor que impulsa el desarrollo.

Crear ámbitos de negociación que permitan resolver el conflicto que supone un cambio.

Lograr una cultura “fuerte”.

Fuerzas restrictivasRobbins, clasifica las fuerzas de resistencia en

individuales y organizacionales.

Respecto a las fuerzas organizacionales Las individuales responden a las costumbres, la inseguridad, los factores económicos y el miedo a lo desconocido. Estas razones implican considerar la existencia de actitudes negativas frente al cambio

Las más destacadas son:Las más destacadas son:INERCIA: las organizaciones tienen mecanismos para producir estabilidad. Aunque las personas quieran cambiar su conducta, las normas de los grupos pueden actuar como limitantes.

ENFOQUE LIMITADO: dentro de las organizaciones existen diferente subsistemas, los cuales son interrelacionados e interdependientes. Cualquier cambio en uno de ellos afecta inevitablemente a los otros. El cambio en un subsistema puede ser anulado por el sistema mayor.

AMENAZAS: la experiencia de ciertos grupos se puede ver amenazada por los cambios. Cualquier cambio en los niveles de toma de decisiones puede amenazar relaciones de poder. Por otra parte, la pérdida de control sobre el manejo de recursos puede considerarse otra amenaza.

Actitudes frente al cambio y

comportamientos resultantes Las actitudes que los recursos humanos pueden adoptar frente al cambio y los consecuentes comportamientos resultantes, pueden resumirse en el siguiente cuadro.

ACTITUDES COMPORTAMIENTOS

COOPERACION Cooperación entusiasta y apoyo.CooperaciónCooperación bajo estímulo de la administración.

ACEPTACION Aceptación

INDIFERENCIA Resignación pasiva.Indiferencia.

RESISTENCIA PASIVA Apatía, pérdida del interés por el trabajo.Cumplimiento estricto, sólo se hace lo que se le ordenó.

RESISTENCIA ACTIVA Protesta.Mínimo esfuerzo, haciendo lo menos posible.Sabotaje oculto, cometiendo “errores”.Sabotaje deliberado.

Los procesos de cambio generas presión sobre las personas y las unidades de trabajo que tiene que adaptarse a ellos. Dicha presión genera tensión en los empleados y como consecuencia, reaccionan negativamente ante el cambio, ya sea individual o grupalmente.

La resistencia puede manifestarse de diferentes formas:

AgresiónHostilidadApatíaPérdida de interésNegligencia

La resistencia y sus síntomas

PROCESO DE CAMBIO COMPORTAMENTAL

Según definición de LEWIN, el cambio exitoso sigue tres fases:

movimiento

recongelamiento

descongelamiento

FASE DE DESCONGELAMIENTO Implica: hacer que la necesidad de cambiar sea tan

evidente que la persona grupo u organización puedan verla y aceptarla con facilidad.

Propósito de la fase: crear en la persona o grupo condiciones q los lleven a reconocer la necesidad de cambiar y generar voluntad de hacerlo.

Se reconoce necesidad de cambio cuando se perciben necesidades de insatisfacción presentes en un grado tal que los motiva a aceptar los riesgos que el cambio implica.

Para encarar el cambio es necesario transformar dificultades (insatisfacción) en deseo de efectuar el cambio por lo q se busca para esto generalmente ayuda externa.

Trabas: diferentes percepciones de las dificultades presentes, falta de consenso en cuanto a necesidad de ayuda externa, existencia de intereses que impiden visualizar los problemas reales.

Debe haber cierto grado de confianza en la posibilidad de lograr estados más convenientes así como enfrentar oposiciones internas.

Adquirida la conciencia del problema y el deseo del cambio se apela a agentes externos.

FASE DE DESCONGELAMIENTO

FASE DE MOVIMIENTO Implica: descubrir y adoptar actitudes, valores y

conductas nuevos a través de procesos de identificación y de interiorización.

Propósito de la fase: lograr la decisión y acción de cambiar.

Se reconocen tres pasos como “operaciones a realizar”:-Diagnóstico del problema

-Estudio y definición de metas y cursos de acción-Implantación

FASE DE MOVIMIENTO1-DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

Se realiza la recopilación de información necesaria para diagnosticar problemas existentes. Es necesaria estrecha colaboración entre Organización y Agente de cambio.

Al recopilarse y analizarse información, un problema sencillo podría generar aspecto de dificultad más compleja- y por intereses creados- grupos presionen ante amenaza de las consecuencias del cambio

Pueden existir hostilidades en búsqueda de información, negativas a proporcionar la misma y rechazos a los diagnósticos que se realicen.

Debe manejarse adecuadamente los canales de comunicación, disponibilidad de información y un importante grado de sensibilización para salvar las dificultades.

2-ESTUDIO Y DEFINICIÓN DE METAS Y CURSOS DE ACCIÓN

Es el estudio de posibles alternativas para resolver los problemas diagnosticados y la elección de las metas y cursos de acción más adecuados.

Problemas: -los miembros de la empresa ante la necesidad de renunciar a realidades del presente para lograr mejor desempeño futuro- pueden inclinarse a seguir haciendo las cosas de la misma manera.-Dudas o inquietudes de la organización acerca del éxito o fracaso de intentar nuevas formas de conducta o procedimientos técnicos.

Cómo solucionar estos problemas?- Logrando un adecuado involucramiento del personal en la búsqueda conjunta de alternativas solucionar los problemas planteados.

- Implementación de experiencias piloto, practicando innovaciones antes de establecerlas como permanentes.- Desarrollo de acciones negociadoras que reflejen satisfactoriamente los intereses de las partes involucradas.

3-IMPLANTACIÓN Objetivo: Poner en marcha los cambios,

asegurarse q los mismo perduren y lograr q la organización actúe por su propia iniciativa, independizándose del agente de cambio

Problemas: - lograr permanencia del agente de cambio una vez puesta en práctica las soluciones propuestas y que el personal involucrado ejecute las operaciones para realizar el cambio.

Cómo solucionar estos problemas?-Se necesitan procesos de capacitación para que el personal involucrado interprete las nuevas operativas, así como sistemas de información que comuniquen oportuna y confiablemente los resultados obtenidos

FASE DE RECONGELAMIENTO Implica: asegurar el nuevo patrón de conducta, a

través de mecanismos de apoyo o refuerzos de forma tal que pase a ser la norma nueva.

Cuando se logre estabilizar el cambio, éste siga constituyendo una característica estable y permanente de la organización.

Para evitar que los nuevos comportamientos se reviertan es necesario establecer adecuados mecanismos de estímulos y desestímulos de manera de asegurar su difusión

Estrategias de cambio y su Impacto en el Comportamiento 2 estrategias para los procesos de cambio:

Estrategia participativa-cambio participativo es aquel cuyo proceso se desarrolla con activa

participación del personal involucrado, los que interactúan en forma permanente con el agente de cambio.

-Es sumamente apropiada cuando el proceso de cambio se desarrolla en grupos maduros.

-La conducción suele ser más efectiva cuando es inducido por líderes con considerable poder personal.

-Mayor ventaja: tiende a ser de larga duración porque las personas están altamente comprometidas con él.

Estrategia coercitiva-cambio coercitivo es aquel en que los cambios se imponen sin

consultar a quienes deberán llevarlos adelante.-afecta los comportamientos individuales y grupales que

tienden a desarrollar predisposiciones contra el cambio.

-Es más adecuada cuando el proceso de cambio se desarrolla con grupos o individuos inmaduros por su baja disposición para asumir responsabilidades.

-Requiere de significativos mecanismos de recompensas, castigos y sanciones.

-Mayor ventaja: velocidad del cambio, aunque tenga tendencia a la volatilidad- Se mantiene, generalmente, mientras quién lo impone tenga el poder para mantenerlo.

-Puede llegar a ser el único instrumento capaz de remover una fuerte oposición-

Institucionalización del cambio Se produce cuando el cambio se internaliza,

cuando cambia la actitud y el comportamiento individual y grupal.

Bajo Alto

Alto

Bajo

SIMBOLICO INSTITUCIONAL

AUSENTE STATU QUO

RITUALISTA

Cambio en los comportamientos

Cam

bio

en la

s actitu

des

Cambio simbólico: cambio en actitudes, pero inexistencia de cambio en el comportamiento. Cambio “aparente” que no permite conseguir objetivos deseados.

Cambio ritualista: cambio en comportamiento, inexistente en actitudes. Cambio “obligado” que dura mientras subsista el poder de imposición.

Ausencia de cambio

Cambio institucional: comprende cambio en actitudes y comportamiento. – cambio “internalizado” tendiente a ser permanente y duradero.

¿Cómo procesar procesos de cambio?

¿Cómo procesar procesos de cambio?

Teoría del dolor: La propensión al cambio se produce cuando el sufrimiento que se padece se hace insoportable y cualquier otra cosa puede parecer mejor que la situación actual.

Teoría del liderazgo democrático: En muchas situaciones se han encontrado líderes que han sabido motivar, que han logrado por un carisma personal o por una acción de convicción, impulsar a otros cambios que quizás por ellos mismos no estarían dispuestos a hacer.

Teoría de la autoayuda: El cambio depende de todos y de alguna manera todos deben ayudarse a cambiar y todos deben cambiar.

Comprensión del Cambio

Para que los individuos y grupos acepten nuevas ideas o métodos tienen que ocurrir, básicamente, 3 cosas:

Qué comprendan las razones del cambio – Para ello se les debe proporcionar toda la información necesaria sobre los motivos por los cuales se produce el proceso de cambio.

Que comprendan que el cambio resultará ventajoso para ellos – Si el cambio no significa nada mejor para el individuo o el grupo, es probable que el cambio sea resistido.

Que comprendan que se requerirán nuevas conductas de su parte – El cambio puede requerir nuevos conocimientos, actitudes nuevas, nuevos marcos de referencia, etc.

El papel de los administradores

Administradores Tradicionales:

Ejerce autoridad de jefe

No intercambia ideas con su personal, ni cree que el grupo pueda contribuir en nada a la solución de los problemas.

Provoca la competencia entre los empleados

Imponían al individuo presiones para la sumisión, no aceptaban diferencias, evitaban el conflicto y no les posibilitaban que fueran lo que querían ser.

La resistencia de los administradores a la adopción de nuevos métodos puede representar una de las más significativas barreras para procesar los cambios en las organizaciones.

La participación del personal

El involucramiento de los trabajadores en los procesos de cambio constituye una de las más importantes claves de su éxito.

Al preocuparse por cambiar las actitudes de la gente hacia el trabajo, los empresarios se preguntan: ¿Cuáles son los estímulos para trabajar? Y las respuestas que reciben son las siguientes:

Ganar dinero para satisfacer necesidades básicas; La satisfacción de un trabajo bien hecho, placer de arribar a las metas propuestas y de vencer desafíos; La felicidad que se genera al cooperar con otros y recibir su reconocimiento; El gozo de la superación personal.

A través de esto se comienzan a valorar aspectos tales como: la fidelidad del trabajador por su empresa, el hacerlo sentirse copartícipe de un “proyecto común” y, fundamentalmente, de movilizar su inteligencia fomentando su iniciativa y creatividad.

Debe buscarse que el personal contribuya y aporte. En un entorno tan competitivo, el recurso intelectual – conocimientos, inteligencia, experiencia- resulta fundamental.

La participación del personal

El trabajo en equipo

Ventajas: Acrecienta la información; Explota las discrepancias; Considera más posibilidades; Permite decisiones más acertadas; Aumenta el apoyo y el compromiso con las decisiones

tomadas.

El trabajo en equipo requiere: Visión, misión y valores compartidos; Lenguaje común; Conceptos, herramientas y técnicas en común.

Es tarea de gerencias participativas, donde las

tareas esenciales son: Promover el trabajo en equipo; Oír atentamente las sugerencias; Reconocer los esfuerzos; Eliminar los temores; Superar las barreras de comunicación.

PAUTAS PARA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL EXITOSO

No existe un patrón que asegure el éxito del cambio.

Las empresas con alto nivel de desempeño : conocen los errores comunes y planifican evitarlos.

Pautas para un cambio exitoso

Asegurar la existencia de una lógica compartida

de la necesidad de cambiar: principios

compartibles.

Fomentar una actitud favorable de aceptación

de dichos cambios : fácil comprensión, confianza,

pasión.

Procesar los cambios rápidamente una vez

decididos: profunidad, evitar detener el proceso

para satisfacer a todos.

Pautas para un cambio exitoso

Fijar una meta: establecer la dirección estratégica.

Asegurar un liderazgo cohesivo, visible y fuerte

Realizar los cambios de manera global e integral.

Crear dedicación a través de la participación: promover que el éxito de la org., proviene de sus integrantes.

Pautas para un cambio exitoso Involucrar al personal: orientación y

capacitación continua , estímulo de trabajo en equipo, pertenencia.

Comunicación continua: a todos los niveles, información reduce incertidumbre, mostrar las pruebas del avance, retroalimentación.

Gestionar el cambio, NO ocurre por sí solo: delegar, generar dinamismo, desestabilizar a la org.

Hacer que las cosas sucedan

UNA VISION SOCIOLOGICA DEL CAMBIO

Relativizar los aspectos comportamentales, para dar

una visión más global.

Cambio supone: agilidad, flexibilidad, adaptabilidad

frente a un entorno complejo.

Teóricos plantean modelos racionales, ideales,

previsibles, cuasi perfectos: Taylor, Weber, Mayo.

Relativizar modelos “ideales”

Racionalismo tradicional: experto diagnostica “algo que anda mal”, la cúpula tomará la decisión del cambio.

Frustración: se origina en la forma de concebir e instrumentar los cambios, procesos que no pasan de un análisis, o una orden.

¿Cómo plantear un cambio real?

Las organizaciones se conforman por elementos interdependientes, regulados por leyes.

No se puede olvidar el carácter de agente libre del ser humano, capaces de desarrollar su propia racionalidad.

La definición de estrategias, podrá establecer restricciones a dicha libertad, pero No eliminarla.

La dinámica de la org., estará siempre relativizada por los objetivos de sus miembros.

Hipótesis de cambio organizacionalPlanteos de José Arocena analizando a M. Crozier

El cambio no significa alcanzar la racionalidad absoluta:

Opuesto al pensamiento de Taylor, Weber y Mayo, Crozier establece que el cambio será posible si sus miembros son libres, creadores, imprevisibles. NO que ellos deban adaptarse a la finalidad de la organización.

Forma de cambio sujeta a tensiones internas, y presiones externas.

Individuos con metas compartidas, pero percibidas de maneras distintas.

Hipótesis de cambio organizacionales Planteos de José Arocena

analizando a M. Crozier

El cambio no se decreta, se negocia:

La negociación es la escena en que los distintos actores dialogan y deciden, donde se encuentran las diferentes racionalidades.

Todos están limitados por las restricciones de la org. e intentarán potenciar sus recursos, de manera de pesar lo más posible en el cambio

El cambio exige un conocimiento del sistema organizado:

El proceso de cambio exige que cada miembro conozca su potencial y el del sistema en el que actúa.

Hipótesis de cambio organizacionales Planteos de José Arocena

analizando a M. Crozier

FIN…

GRACIAS!!!