camurri sistema incentivante

CAMERA DI COMMERCIOINDUSTRIA ARTIGIANATO E AGRICOLTURADI TORINO

Roma - 30 maggio 2006 “La valutazione delle prestazioni”

1Luca Camurri - Comunicazione, Sviluppo organizzativo e Personale

Camere di commercio e Autonomie locali: verso modelli integrati di valutazione

Valutazione delle prestazioni: impatto sul sistema di incentivazione e

responsabilizzazione.Il caso della Camera di commercio di Torino

Roma, Unioncamere - 30 maggio 2006

Testimonianza di Luca Camurriresponsabile di Comunicazione, Sviluppo organizzativo e Personale




LE CINQUE AREE D’ATTENZIONE1) FATTORI CRITICI

DI SUCCESSO

Valutazione delle prestazioni:impatto sul sistemadi incentivazione

e responsabilizzazione

5) SISTEMA INCENTIVANTE:RIFLESSIONIPER IL FUTURO

2) CHIAREZZA SUOGGETTO E IMPATTO

4) L’APPLICAZIONE DELSISTEMA: DIFFICOLTA’E OPPORTUNITA’

3) INTEGRAZIONEE INGEGNERIZZAZIONE




1) FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

PRESUPPOSTI PER “VALUTATORI E VALUTATI”:

SI VALUTA SEMPRE, COMUNQUE:

• LA “BONTA’ DEL LAVORO FATTO• L’IMPEGNO• LA SODDISFAZIONE• L’ASPETTATIVA DEL DIPENDENTE• LE SUE “POTENZIALITA’ “ FUTURE

SI DEVE VALUTARE PERCHE’ SI GESTISCE, FA PARTE DEL “RUOLO”:

• PER RISPETTARE LE PERSONE, ESSERE RISPETTATI• PER MOTIVARLE E DARE OPPORTUNITA’ PROFESSIONALI

•SI DEVE VALUTARE INDIPENDENTEMENTE DAL PAGAMENTO DELLA PRODUTTIVITA’ O DELLA PROGR. ORIZZONTALE...




1) FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA

APPROCCIO NEGATIVO

Pagellapunizione

confronto con “l’altro”

APPROCCIO POSITIVO

Opportunità per conoscere, chiarire, confronto con il

responsabile, come migliorare, quali sviluppi,

quale formazione




1) FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: SEMPLICITA’ E RESPONSABILIZZAZIONE

SISTEMA DI VALUTAZIONE:

COSA NON E’ UN PROCEDIMENTOUN CALCOLO MATEMATICOSTRUMENTO PER DARE SOLDI

COSA E’ UNA COMPETENZA DEL MANAGEMENT UNA DELLE LEVE DI GESTIONE E SVILUPPO

+/- (X-n)² / ∆ (gg teoriche – gg reali)P = val / {z * (P-x)³≤€ - ∆}√




2) CHIAREZZA SU OGGETTO E IMPATTO: L’OGGETTO

COMPETENZE

POTENZIALE

PRESTAZIONI

CLIMA / MOTIVAZIONE

SIST

. DI

VA

LU

TA

ZIO

NE

PER

MA

NE

NT

E





CARATTERISTICA COSA SI VALUTA LO STRUMENTO

VARIABILE PRESTAZIONE PRODUTTIVITA’(RISULTATO)

FISSO COMPETENZE PR. ORRIZZ.(CONTINUITA’ NEL TEMPO

DI RISULTATI)

FISSO / SVILUPPO MAGGIORI COMPETENZE PR. VERTICALIE RESPONSABILITA’





I tre tipi di valutazione:aree di potenziale “inquinamento”I tre tipi di valutazione:aree di potenziale “inquinamento”

POSIZIONE POSIZIONE PRESTAZIONE PRESTAZIONE

POTENZIALE POTENZIALE




segue… 2) CHIAREZZA SU OGGETTO E IMPATTO: L’OGGETTO

NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

SI VALUTA

LA PRESTAZIONE DI UNA PERSONA

NON SI VALUTA

LA PERSONA





LA VALUTAZIONE INDIVIDUALE

“co

me

”

“ cosa ”1 2 3 4

abc

1 2 3 41 2 2 31 1 2 2

1

2

3

4

RISULTATO NON RAGGIUNTO

RISULTATO RAGGIUNTO PARZIALMENTE

RISULTATO RAGGIUNTO

RISULTATO SUPERIORE ALLE ATTESE

2.000

3.000

+ 50%

1 - PRODUTTIVITA’ SU BASE ANNUAb) risultati di lavoro individuali

VAL. FINALE




COME VALUTO COME VALUTO I RISULTATI DI LAVORO INDIVIDUALII RISULTATI DI LAVORO INDIVIDUALI

OBIETTIVIRAGGIUNTI(il “cosa”)

MODALITA’E COMPORTAMENTIORGANIZZATIVI (*)

(il “come”)++

DIRIGENTIDIRIGENTI POS. ORGANIZZ.POS. ORGANIZZ.

IMPIEGATI IMPIEGATI


VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE COMPLESSIVA

(*) = i comportamenti organizzativi variano in relazione alle categorie di appartenenza (complessità delle azioni/responsabilità)




IMPOSTAZIONE GENERALEDEL PROCESSO

GIUNTA: OBIETTIVI AL SEGRETARIO GENERALEGIUNTA: OBIETTIVI AL SEGRETARIO GENERALE

SEGRETARIO GENERALE: OBIETTIVI AI DIRIGENTISEGRETARIO GENERALE: OBIETTIVI AI DIRIGENTI

DIRIGENTI: OBIETTIVI ALL’INTERNO DELL’AREA (FUNZIONARI DIRIGENTI: OBIETTIVI ALL’INTERNO DELL’AREA (FUNZIONARI -- DIP)DIP)

COLLOQUI / RIUNIONI (PROPOSTE, CONSIDERAZIONI, FORMALIZZAZIONE)COLLOQUI / RIUNIONI (PROPOSTE, CONSIDERAZIONI, FORMALIZZAZIONE)

SCHEDE (DETTAGLIO, OBIETTIVI, TEMPI, COMPORTAMENTI)SCHEDE (DETTAGLIO, OBIETTIVI, TEMPI, COMPORTAMENTI)

REVISIONI PERIODICHE / PREREVISIONI PERIODICHE / PRE--VALUTAZIONEVALUTAZIONE

VALUTAZIONE FINALEVALUTAZIONE FINALE






Valutazione delle prestazioni: le fasi

ASSEGNAZ.OBIETTIVIColloquio

VERIFICAPERIODICAColloquio

PRE-VALUTAZ.

Ipotesi

ANALISIOMOG.CRITERIVALUT.

VALUT.FINALE

Colloquio

GOVERNARE IL PROCESSO




4) L’APPLICAZIONE DEL SISTEMA: DIFFICOLTA’ E OPPORTUNITA’

CAPACITA’ (VOLONTA’?) DI VALORIZZARE LE DIFFERENZE




VA

LUTA

ZI ON

E

DIM

ENSIO

NA

MEN

TO

RISO

RSE




4) L’APPLICAZIONE DEL SISTEMA: FRA IL DIRE E IL FARE…

COSA CI E’ PIACIUTO

L’AZIONE, LO SFORZO, LA GENEROSITA’…LA MAGGIOR PARTE DEI RISULTATI OTTENUTI

COSA NON CI E’ PIACIUTO

ALCUNE INCOERENZE NEI COMPORTAMENTI E NELLA GESTIONE





COSA CI E’ PIACIUTO• Chi ha gestito con

intelligente flessibilità• …abbinata al rigore,

alle regole chiare per tutti

• Chi utilizza il buon senso





COSA NON CI E’ PIACIUTO• Permangono alcuni

comportamenti eccessivamente individualistici

• Più monologhi che dialoghi

• Fra permalosità, ricerca di “potere” legato al ruolo (“io sono una PO…”)

TROPPO INDIVIDUALIMO





COSA CI E’ PIACIUTO• La generosità di chi

prova, anche sbagliando, ad aiutare il cambiamento

• L’umiltà, la determinazione, la disponibilità ad un faticoso percorso di crescita





COSA NON CI E’ PIACIUTO

• Quando il ruolo di responsabile vuol dire solo gerarchia, forma, distacco“ABITO”

NON COERENTE





COSA NON CI E’ PIACIUTO• Quanto stiamo facendo,

veramente?• Numerosi casi di PO che non

gestiscono, o gestiscono non utilizzando tutte le leve…

• Quale ascolto, dialogo, chiarezza, determinazione?

GESTORI DI PERSONE

?





DUE LATI DI UNA STESSA MEDAGLIADUE LATI DI UNA STESSA MEDAGLIADA UNA PARTEDA UNA PARTELA DIFFICOLTA’LA DIFFICOLTA’(A VOLTE L’INCOERENZA) (A VOLTE L’INCOERENZA) NELL’INTERPRETARENELL’INTERPRETAREIL NUOVO RUOLOIL NUOVO RUOLOE NELLA GESTIONEE NELLA GESTIONE“DEL QUOTIDIANO”... “DEL QUOTIDIANO”...

DALL’ALTRA PARTEDALL’ALTRA PARTELA MATURITA’ E LA LA MATURITA’ E LA

“PROFONDITA’” “PROFONDITA’” (QUANDO CI SI FERMA...) (QUANDO CI SI FERMA...)

DI PERSONE DI PERSONE CONSAPEVOLICONSAPEVOLI

E DI GRANDE SPESSORE E DI GRANDE SPESSORE




5) SISTEMA INCENTIVANTE: RIFLESSIONI PER IL FUTURO

5.5.

Qualità nel colloquio di Qualità nel colloquio di valutazione della prestazione valutazione della prestazione




Un esempio di colloquio: Un esempio di colloquio:

DISGELO DISGELO Attenzione all’ambiente (sia fisico che psicologico)Definizione del contorno

ANALISI RISULTATI ANALISI RISULTATI Globali Dettagli

NUOVI OBIETTIVINUOVI OBIETTIVI Aspettative e motivazione Definizione nuove mete personali/professionali

SUPPORTI SUPPORTI Impegno della personaImpegno del capo Supporti organizzativi

FORMALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONE “Nero su Bianco” Copia al valutato




• …NON SI GIUDICA LA PERSONA MA LA PRESTAZIONE IN UN DATO PERIODO

Non assumere un atteggiamento ostile, non è messa in discussione la tua persona; enuncia le tue aspettative, problematiche e difficoltà professionali emerse durante il periodo oggetto di valutazione. Il colloquio di valutazione è come una partita a tennis: la sua efficacia dipende dalla bravura dei due giocatori

• …NON SEI IN UN TRIBUNALE

Il colloquio di valutazione rappresenta una fase importante del sistema; non si tratta solo di una formalizzazione procedurale ma di un momento di confronto e bilancio, con il tuo superiore diretto, finalizzato alla ricerca e soluzione dei problemi professionali e organizzativi rilevati

• …SONO INFORMAZIONI RISERVATE

Le considerazioni oggetto del colloquio e quelle emerse durante il suo svolgimento hanno carattere di riservatezza e saranno rese note solamente al Comitato di valutazione della Prestazione, organo deputato a prendere decisioni in merito

• …IL GIUDIZIO DEL VALUTATORE NON È “SCOLPITO SULLA PIETRA”

Nonostante il giudizio del valutatore abbia una valenza formale, nulla vieta di collaborare all’esatta creazione del giudizio. In caso di disaccordo, aiuta il tuo superiore diretto esponendo dati o fatti oggettivi che dovrebbero essere presi in considerazione

Consigli sulla preparazione del colloquio…Consigli sulla preparazione del colloquio…




Raccomandazioni per condurre un colloquio efficace Raccomandazioni per condurre un colloquio efficace · Evitare l’uso dei comportamenti irritanti

(autoelogiativi, offensivi, polemici, indebitamente valutativi, comunque centrati sulla persona e non su fatti)

· Evitare di cadere negli interventi di difesa/attacco

· Usare “segnali anticipatori” sempre (dire prima quello che si sta per dire) Es. probabilmente ora Le dirò una cosa spiacevole… posso farLe una domanda… ecc.) Salvo che sul dissacordo

· Utilizzare le domande e i perchéAumentano l’attenzione dell’interlocutore Danno la possibilità di raccogliere ulteriori elementi e valutazioni

· Manifestare le proprie sensazioni Aiutano a gestire l’emotività Danno la sensazione di maggiore apertura




segue…

· Non utilizzare espressioni come:

• Sei seduto • Sei inaffidabile• Sei abbastanza bravo• Sei un gran lavoratore• Sei uno scansafatiche• Hai un brutto carattere

· È preferibile dire

• I risultati che hai ottenuto sono diminuiti del 20%• Non hai rispettate le scadenze concordate• Hai aumentato del 30% il tuo lavoro• La quantità delle tue prestazioni è pari al 50% dei tuoi colleghi




Il colloquio di valutazione Il colloquio di valutazione È un momento difficile che richiede una preparazione

Ricordando che

• Ogni sessione valutativa è una situazione nuova• La sessione valutativa non è un momento amicale né la verifica di

un’amicizia (ma di risultati raggiunti)

• La “tendenza mediana” (media dei comportamenti) nella valutazione non è

la soluzione

• Ogni sessione richiede il tempo necessario (verificare la disponibilità propria

e del collaboratore avvisando per tempo)

• Il livello di difficoltà aumenta se la valutazione del comportamento del

collaboratore è negativa

Mette il capo di fronte alle proprie responsabilitàMette il capo di fronte alle proprie responsabilità




…ALTRI ERRORI NELLA VALUTAZIONE:INDULGENZA: GIUDIZI ELEVATI PER DEBOLEZZA,

QUIETO VIVERE,…

SEVERITA’: CRITERI TROPPO RIGIDI, PERFEZIONISMO…

APPIATTIMENTO: TUTTE LE VALUTAZIONI SU STESSI VALORI, SI ANNACQUANO LE DIFFERENZE, I VALUTATI NON CAPISCONO…

ALONE: ATTRIBUIRE UN GIUDIZIO SOTTO L’INFLUSSO(POSITIVO O NEGATIVO) DI UNA SINGOLA

CARATTERISTICA…

MEMORIA: PERSISTERE, NEL TEMPO E SENZA OGGETTIVE GIUSTIFICAZIONI, NEI VECCHI GIUDIZI

PREGIUDIZIO: GIUDICARE SULLA BASE DI PRECONCETTI

PROIEZIONE: CONFRONTARE LE CARATTERISTICHE DELVALUTATO CON LE PROPRIE (O CON QUELLE DIUN PROPRIO MODELLO…)





I PRINCIPALI ERRORI DEI “VALUTATI”...

NON CHIEDERE CHIAREZZA SU OBIETTIVI, PARAMETRI DI MISURA...

NON CHIEDERE I COLLOQUI (ASSEGNAZIONE OBIETTIVI, INTERMEDI, CONCLUSIVI…)

CERCARE IL CONFRONTO CON LE ALTRE VALUTAZIONI PIU’ CHE VERIFICARE I PROPRI PUNTI “DEBOLI”...




CAMERA DI COMMERCIO DI TORINO

10,0%

20,0%

10,0%

40,0%

20,0%

60,0%

20,0%

10,0%

3,0%2,0%3,9%

8,0%9,4%

29,8%

48,9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1 2 2,5 3 3,5 4

INDICAZIONE DI PIANO VALUTAZIONI ANNO 2004 ALUTAZIONI ANNO 2005 PRE-VALUTAZIONI PRECEDENTI





Sistema premiante?Tutti Scale

GraduatorieDifferenze

500

1000

1500





La curva del cambiamentoLa curva del cambiamento

Fasi del cambiamento

Live

llo d

i par

tecip

azio

ne

basso

“DE-LUSIONE”Avvio dell’esame di realtà

alto“ILLUSIONE”

fase ludico-adolescenziale Ri-allineamentofase di “adultità”

alto

camurri sistema incentivante

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