1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

1.1 Ce este o organizaţie?

’’Inţelepciunea administrativă începe cu perceperea faptului că nu există un sistem

managerial optim.” 1(Tom Burns)

Cuvântul organizaţie este atât de comun, încât am putea crede că este uşor de definit.

Dar organizaţiile îşi schimbă forma în funcţie de unde le priveşti şi de momentul când le

priveşti. Mai mult, ritmul schimbării presupune faptul că multe organizaţii nu mai apar ca

locuri stabile şi sigure, cu relaţii şi perspective previzibile.

Am identificat una dintre problemele universale ale vieţilor organizaţiilor, cu care se

confruntă managerii: organizaţiile înseamnă lucruri diferite pentru persoane diferite. Chiar şi

cei care lucrează în cadrul aceleiaşi organizaţii au percepţii diferite şi o vor descrie diferit.

Organizaţiile permit îndeplinirea obiectivelor care nu ar putea fi atinse prin eforturi

proprii ale indivizilor.

Trei elemente cheie se evidenţiază în înţelegerea organizaţiilor2:

oamenii

obiectivele

structura

O definiţie a organzaţiei poate fi:3 Interacţiunea oamenilor pentru îndeplinirea

obiectivelor în cadrul unei anumite forme de structuri formează baza unei organizaţii.

Organizațiile sunt formate din structuri şi procese definite în mod formal. În

accepţiunea sa cea mai generală, structura este relativ stabilă şi neschimbătoare, în timp ce

procesele se referă la evenimente în mişcare care au loc pe fundalul structurii. Astfel, când ne

gândim la organizaţii trebuie să ne concentrăm atât asupra structurii, cât şi asupra proceselor,

cele două aspecte fiind interconectate şi interdependente.

Organizaţiile au structuri şi procese atât formale, cât şi informale. Sistemele informale

pot fi foarte puternice şi pot avea efecte atât pozitive, cât şi negative asupra unei organizaţii.

Uneori oamenii adoptă măsuri informale pentru a rezolva problemele create de inflexibitatea

proceselor formale. De exemplu, dacă o procedură de luare a deciziilor implică prea multe

persoane, cel care are nevoie de o aprobare poate aborda în mod informal persoana care are

ultimul cuvânt, pentru a economisi timp. Totuşi, această acţiune va avea consecinţe pentru

managerii implicaţi în proces.

1 Pugh, Derek S., David J. Hickson , The Organization in Its Environment, p. 55, http://www.sagepub.com/upm-data/15499_Chapter_2.pdf accesat la data de 14.04.2013, ora 19.572 Pinte, Mirela, Omul în organizația sa, http://www.rtsa.ro/files/9_22.pdf accesat la data de 14.04.2013, ora 20.003 S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge Network, Inc., 2009, p. 12

1

Figura 1.1.: Organizaţiile Funcţionale

(Sursa: S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge

Network, Inc., 2009, p. 13)

Dreptunghiurile negre reprezintă personal angajat în activităţi de proiect.

Structura organizaţiei determină flexibilitatea şi disponibilitatea resurselor sau

proiectelor. cine a zis? Organizaţiile acoperă spectrul de la funcţional la orientat pe proiecte

cu o varietate de structuri matriciale.

Organizaţia tradiţională este ierarhie funcţională, unde fiecare angajat raportează unui

superior. cine a zis? Personalul este organizat în grupuri specializate sau departamente aşa

cum apar în figura de mai sus.

Figura 1.2.: Organizaţiile cu structuri bazate pe proiecte

(Sursa: S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge

Network, Inc., 2009, p. 13)

2

La capătul celălalt al spectrului se află organizaţiile pe proiect, prezentate în figura de

mai sus. În organizaţiile de acest fel, membrii echipei sunt adesea colocate (găzduite în

acelaşi spaţiu) din considerente legate de proiect. Atât timp cât majoritatea resurselor

organizaţiei sunt implicate în activităţi pe proiect, managerii de proiect au o mare

independenţă şi autoritate4.

Figura 1.3.: Organizaţiile matriciale

(Sursa: S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge

Network, Inc., 2009, p. 14)

In majoritatea situaţiilor, organizaţiile matriciale sunt vazute ca un mix între

caracteristicile organizaţiilor funcţionale şi ale celor pe proiect.

Fiecare din aceste tipuri de organizaţii poate exista într-o companie, uneori chiar în

acelaşi departament. Acest tip de organizaţie este uneori numită şi “organizaţie compozită”.

Figura 1.: Evoluţia organizaţiilor

4 Jay R.Galbraith, Designing Matrix Organizations That Actually Work, ed. Jossey-Bass - A Wiley Imprint, Anul 2009, Pg. 235-248

3

1.2 Frontiere organizaţionale

Înţelegerea rolului de manager pe care fiecare îl deţine în cadrul organizaţiei este un

lucru important şi util, dar nu şi suficient. Ceea ce determină mărimea şi funcţiunile

organizaţiei este relaţia ei cu mediul.

Organizaţia nu-şi duce existenţa în izolare – ea face parte dintr-o reţea vastă şi

complexă de clienţi, furnizori, concurenţi şi factori de reglementare. În plus, este supusă

capriciilor economiei, tendinţelor de evoluţie socială şi politică, precum şi inovaţiei

tehnologice.

Putem reprezenta această idee sub forma a trei tipuri de mediu: 5

Mediul intern este cel care conţine personalul, resursele materiale şi financiare din

interiorul organizaţiei. Despre mediul intern se spune (într-o viziune oarecum

optimistă) că este un mediu pe care managerii îl pot controla.

În mediul extern apropiat sau operaţional sunt incluşi clienţii (cumpărători de bunuri

sau beneficiari de servicii), executanţii de contracte, furnizorii şi concurenţii. Aceştia

nu pot fi controlaţi de manageri, dar pot fi influenţaţi.

Mediul extern îndepărtat se referă la acei factori care nu pot fi nici controlaţi, nici

influenţaţi din interiorul organizaţiei. Ne vom referi la ei utilizând acronimul STEEP,

desemnând factorii sociali, tehnologici, economici, de mediu şi politici. În capitolul

de faţă ne vom concentra asupra relaţiilor dintre organizaţii şi mediul lor îndepărtat.

Organizaţiile au latitudinea de a alege unde să-şi stabilească frontierele şi că aceste

frontiere pot să se schimbe în timp. Principala decizie de alegere se face între a executa

activităţile cu forţe proprii sau a apela la prestatori contractuali (contractare în exterior), adică

a conta pe piaţă pentru efectuarea acestor activităţi.

Ideea esenţială pe care o sesizam este că frontierele organizaţionale nu sunt fixe. Ele

se pot schimba în urma presiunilor politice (cum ar fi legislaţia care impune modificări ale

procedurilor de contractare în sectorul public), a presiunilor interne de reducere a costurilor

sau a introducerii unei noi tehnologii.

Frontierele organizaţiei influenţează şi definesc îndatoririle unui management total.

1.3 Etica si valorile organizației .

Etica este: 6

Un set general de principii în ceea ce priveşte modul în care noi trebuie să ne

comportăm

Bazat pe valorile noastre

5 S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge Network, Inc., 2009, p. 16

6 S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge Network, Inc., 2009, p. 17

4

Bazat pe cultura noastra (de religie, naţionalitate, profesie)

Etica în afaceri este etica personală aplicată şi în situaţia de business

Etica nu este ceea ce spunem că facem, ci ceea ce facem.

Valorile sunt ceea ce este bine, ceea ce este rău, ceea ce este important pentru noi -

precum compasiunea, curajul, integritatea.7 Etica reprezintă valorile în acţiune, standarde de

conduită pe care le acceptăm ca parte a unei societăţi morale. De exemplu, o persoană poate

crede cu tărie în valoarea de onestitate. În practică, el sau ea poate face un efort să nu spună o

minciuna, chiar şi una "nevinovată". Alţii ar putea crede că a nu rani sentimentele altora este

o valoare mai importantă decât a utiliza o minciună “nevinovată”. Adesea, există diferenţe

culturale în valori care conduc la diferenţe în sistemele etice.

În lumea profesionala, este important să nu se încalce principiile etice personale. În

esenţă, etica trebuie să fie aceeaşi pentru mediul de afaceri ca şi în viaţa personală. De multe

ori însă, trebuie folosite două sisteme diferite de etică, ceea ce reprezintă un semn de

avertizare.8

Comportamentul creează reputaţia şi mărește credibilitatea

Nimic nu poate înlocui o bună reputaţie

Nu trebuie să primeze interesele proprii ameninţând (în dauna) organizaţia sau alte

persoane

În lipsa eticii cariera, reputația și uneori viața poate fi deteriorată.

Codul etic este un set de comportamente specifice pe care o organizaţie le

promovează sau nu le tolerează.

Comportamentele, atât cele rele cât şi cele bune - creează reputaţia. Odată lezată, o

reputaţie personală şi profesională nu mai poate fi recuperată.

Pentru majoritatea oamenilor, greșelile etice sunt evidente; puţini sunt cei care, zi cu

zi au potenţiale încălcări de conduită. Ei sunt cei care te pot purta în jos, până la punctul de a

subscrie la greşeli majore.

Să ne gândim din timp despre ceea ce am fi dispuşi să facem pentru mai mulţi bani şi

putere. Este diferit pentru fiecare în parte, dar există acţiuni standard faţă de care mai mulţi

membri ai societăţii şi-ar exprima nemulţumirea, cum ar fi falsificarea datelor financiare.

Dilemele etice adesea pot duce la decizii dificile. Dar acest lucru este una dintre cele

mai importante funcţii de conducere.

Având în vedere recentele scandaluri corporative şi de proastă gestiune, mai multe

organizaţii pun în aplicare acum un Cod de Etică.

2 ROLURILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE UNUI MANAGER

7 S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge Network, Inc., 2009, p. 178 Idem 7

5

2.1 Ce este un manager ?

Suntem tentați să răspundem: “Este cel care conduce!”. Răspunsul ar putea fi bun, dar

oare este suficient ?

MANAGEMENT provine din limba engleză de la verbul “to manage = a conduce, a

administra, a te descurca, a mânui”, iar în DEX este definit ca: 9

activitatea şi arta de a conduce;

ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a întreprinderilor;

ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi.

MANAGERUL poate fi definit ca fiind “cel care administrează resursele avute la

dispoziţie pentru obţinerea rezultatului dorit”. cine a zis?

sau, o altă definiţie poate fi:

Persoana care, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise

postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii și inițiază acțiuni prin

care influențează comportamentul decizional și operațional al altor persoane. 10

Pentru Peter Drucker esenţa managementului decurge din:11

Lucrul cu şi prin intermediul altor persoane. Managementul, prin definiţie, nu poate fi

practicat în mod izolat. Ca şi manager, eşti răspunzător de calitatea muncii altora;

eşecul lor este şi al tău.

Integrarea şi îmbunătăţirea performanţei celorlalţi. Managementul nu înseamnă doar a

lucra cu alte persoane, ci şi a fi sigur că performanţele lor sunt integrate şi

îmbunătăţite corespunzător – adică fac ceea ce trebuie, exact cum trebuie şi reuşesc

să-şi sporească nivelul de performanţă.

Facilitarea dezvoltării, schimbării şi învăţării. Managementul este dinamic şi

stimulează creşterea, permiţând dezvoltarea şi schimbarea. Deci procesul de

îmbunătăţire a performanţei nu poate fi separat de cele de învăţare şi de dezvoltare a

indivizilor, a echipelor şi a organizaţiilor.

Aceste trei componente furnizează un cadru simplu pentru identificarea, integrarea şi

clasificarea multiplelor aşteptări şi cerinţe referitoare la ceea ce ar trebui să facă un manager.

2.2 Tipuri de manageri și stiluri manageriale

9 http://www.dex.ro/, accesat la data de 14.04.2013, ora 18:3010 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor “Tribuna Economica”, Bucuresti, 2007, p. 31611 D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul Organizațiilor, Editura Codecs, București, 2002, p. 98 - 101

6

Competența și maniera de utilizare a acesteia în exercitarea proceselor de management

diferențiază managerii în mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri și stiluri de

management.

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoștințe, calități și aptitudini pe care le

posedă un grup de manageri și care le confera aceeași abordare a proceselor de

management.12

Stilul de management constă în modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si

aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a acestor procese de muncă.13

La fel cum elementele (factorii) de impact asupra operaționalizării tipurilor de

manageri și stilurilor manageriale sunt numeroase, agreem că și variabilele funcție de care se

fac partajările între acestea sunt într-un număr la fel de mare. Amintesc aici:14

caracteristicile dimensionale și funcționale ale firmei

natura proceselor de muncă, în principal al celor de execuție

profilul psiho – sociologic al managerului

atitudinea managerului față de schimbare, față de nou

autoritarismul ( gradul de concentrare a puterii de către un manager și maniera de

adoptare a deciziilor)

directivismul ( atitudinea managerului, din punct de vedere al indicațiilor și

sugestiilor, pe parcursul rezolvării/ exercitării unor probleme/ sarcini)

relația dintre manager și membrii grupului condus

orientarea managerului în raport de problemele subordonților

metodele și tehnicile de management utilizate

Întrucat este greu de evidențiat cel mai important criteriu de clasificare a tipurilor de

manageri și a stilurilor manageriale voi aminti trei dintre ele considerate cele mai

semnificative și anume : abordarea tridimensională a managementului, relația autoritate

stiluri manageriale și grila bidimensională a stilurilor manageriale.

Abordarea tridimensională a managementului15 realizată de Redin se caracterizează prin

luarea în considerare a caracteristicilor – preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru

contacte umane, preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis să delimiteze opt stiluri

manageriale: negativ, birocrat, autocrat, autocrat cu bună – voiință, altruist, ezitant, promotor

și realizator.

Tabelul nr 2.1. Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei tridimensionale

N Caracteristi Preocuparea pentru Influența asupra

12 N. Coroiu, D. Albuț-Dana, S. Coroiu, Management ,Editura “Universitatea din Oradea”, Oradea, 2010, p. 16013 Idem 414 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura“Tribuna Economica”, Bucuresti, 2007, p. 32515 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică”, București, 2007, p. 325

7

Rci / Stil de

conduceremuncii

Realizarea

sarcinilor

Contacte

umaneRandament

0 1 2 3 4 5

1 Negativ Lipsă de interes,

îndeplinirea

sarcinilor nu

reprezintă un scop,

ci mijlocul de a

evita complicațiile

Refuză să dea

îndrumări,

evidența lipsa

de interes

pentru

problemele

subalternilor

Dă curs

lucrărilor foarte

încet, urmărește

un randament

minim; lozinca

este „dacă nu

reusșești dintr-o

dată

abandonează”

Stingherește și

demoralizează;

reduce

randamentul

2 Birocrat Lipsă de interes;

respectă întocmai

legile și

instrucțiunile

Lipsă de

interes;

consideră că

disciplina nu

poate fi

menținută

decât prin

comportament

autoritar.

Predomină

tonul de

comandă; nu

suportă

obiecțiile;

exprimarea

opiniei proprii

Sporit față de

cel negativ;

execută cu

fidelitate

dispozițiile date

de superiori;

deși activ, emite

puține idei, se

autoapreciază ca

productiv;

cunoaște bine

rezultatele

anterioare ale

firmei

Aparent este

ascultat; este însa

disprețuit chiar de

cei care în fața îi

aduc elogii.

Colectivul îi

prezintă deformat

realizările în

sensul cunoscut

ca dorit pentru a

evita reproșurile

care și așa

abundă

0 1 2 3 4 5

3 Autocrat Pune sarcinile de

moment înaintea

oricăror

considerente

Nu este

interesat de

contactele cu

oamenii în care

nu are

încredere,

înăbușă orice

conflict

Deși interesat în

obținerea unui

randament

superior,

conducerea este

greoaie,

ineficientă

Climat de

anxietate prin

care obține fie

ascultare oarbă,

fie dezinteres

general

4 Autocrat cu

bună-voință

Acordă prioritate

realizării

Știe să-i facă

pe oameni să

Oriunde ar

lucra, obține

Obține de la

subalterni ceea ce

8

producției, e

ambițios, cunoaște

problemele firmei,

este la curent cu

metodele și

tehnicile noi de

muncă

execute fără a-i

irita

rezultate bune.

Se angajează

total în muncă,

obține

randament mare,

der cei din

subordine nu

lucrează la fel

dorește, dar cu

mai multă

blandețe decât

autocratul

5 Altruist Destul de redusă,

situată ca ordine de

prioritate după

rezolvarea

problemelor

personalului

Suflet

caritabill,

preocupat de

crearea unei

atmosfere

cordiale și

plăcute.

Discută

problemele cu

personalul din

subordine

Randament slab

chiar din punctul

de vedere al

problemelor

umane pe care

nu le rezolvă

niciodată în

întregime

Totală

dezorganizare

6 Ezitant Deși recunoaște

necesitatea de

corelare a

eforturilor cu

relațiile pentru a

obține un

randament ridicat,

în practică, nu

realizează acest

lucru.

Stimulează pe

alții, dar în

măsură redusă

Nu face nimic

precis pentru a

obține eficiență.

Dorește să

traiască fără

probleme

Dezorientare și

demobilizare

0 1 2 3 4 5

7 Promotor Lucreaza intens,

incitând pe ceilalți

la lucru, crede în

forța exemplului

personal

Preocuparea

intensa pentru

dezvoltarea

talentului

altora; petrece

mult timp în

mijlocul

personalului,

folosește

Preocuparea

pentru realizarea

unui randament

sporit, propriu și

al subalternilor

Mobilizează la

realizarea

sarcinilor,

creeaza o

atmosferă de

lucru proprie

afirmării

9

frecvent

delegarea

8 Realizator Obiectivul central

îl constituie

organizarea eficace

a eforturilor

colaboratorilor

pentru a obține

rezultate imediate

și de perspectivă

Cunoscator al

calitaților

fiecarui

subaltern, știe

să lucreze cu ei

diferențiat.

Receptiv la

părerile altora,

nu le respinge

ideile

Îmbină

interesele

individuale cu

cele ale

membrilor

colectivului și

ale firmei.

Fixeaza norme

înalte și pretinde

randamente

ridicate.

Prin aplanarea

diferendelor și

rezolvarea

conflictelor

obține o angajare

mare a

colaboratorilor.

Efectul

mobilizator crește

și datorită

angajării

personale.

(Sursa : O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura

Tribuna Economică, București, 2007, p. 326, 327)

În funție de relația autoritate – stiluri manageriale deosebim trei tipuri de manageri și

trei stiluri manageriale ce se delimitează după acest criteriu astfel16:

autoritar,

participativ și

mixt.

Tipul/ stilul autoritar implică din partea managerilor acordarea unei atenții deosebite

relațiilor de autoritate de tip ierarhic. Realizarea obiectivelor și, implicit, exercitarea

corespunzatoare a sarcinilor se situează pe primul loc în preocupările acestora.

Deasemenea sunt tipul de manageri care creează și întrețin un climat de austeritate, de

neîncredere în potențialul subordonaților, aceștia fiind tratați ca simpli participanți la

realizarea obiectivelor. Folosesc foarte rar sau aproape nicodată delegarea și

consultarea subordonaților.

În ceea ce privește tipul/ stilul participativ, acesta vizează manageri care pun accent

deosebit pe relațiile de cooperare, de colaborare. Ei urmaresc întotdeauna să creeze

condiții favorabile de implicare a subordonaților la procesele de fundamentare,

adoptare și aplicare a deciziilor. Folosesc delegarea și consultarea subordonaților ori

de cate ori este nevoie și reușesc ușurința să stabilească și să mențină contacte umane.

Al treilea tip, tipul/ stilul mixt îmbină caracteristicile precedentelor în proporții

variabile, care atestă superioritatea uneia sau alteia din variantele prezentate.

16 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2007, p. 328

10

Și al treilea criteriu de clasificare caracterizat prin „preocuparea pentru oameni” și

„preocuparea pentru sarcini” este grila bidimensională a tipurilor/stilurilor manageriale .

Printre cei care au dezvoltat această teorie se numără și specialiștii CEMATT17 care au

conceput o grilă bidimensională axată pe “preocuparea pentru rezultate, pentru performanță”

și “preocuparea pentru problemele sociale ale salariaților” de unde au rezultat cinci portrete –

robot: 1. 1 incompetentul; 9. 1 populistul; 1. 9 autoritarul; 9. 9 reformatorul;5.5 echilibratul/

conciliatorul.

Conform specialiștilor semnificația celor cinci portrete – robot ar fi următoarea: 18

1.1. incompetentul, caracterizat prin:

nemulțumește pe toată lumea

absența unei strategii realiste

lipsa de inițiativă, curaj în asumarea unor riscuri

neadaptare la schimbările din mediul ambiant

ușor coruptibil

9.1. populistul, cu următoarele particularități:

lipsa unui management strategic

prioritate acordată rezolvării unor pretenții salariale

tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situația concretă a le

firmei le impune

renunțarea la restructurare pentru a evita conflicte cu sindicatele

apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încălcarea

corelațiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul

mediu etc.)

1.9. autoritarul, evidențiat prin:

acordă o atenție deosebită problemelor restructurării

managerul are o bogată experiența anterioară și o personalitate solidă

este foarte competent profesional

dă dovadă de corectitudine, severitate, exigența, seriozitate față de salariați

dezinteres pentru probleme sociale

disponibilizarea personalului în șomaj

urmărește maximizarea profitului

este dispus să-și dea demisia dacă nu poate să-și exercite stilul managerial

9. 9. reformatorul, ale cărui caracteristici sunt:

17 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2007, p. 32818 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2007, p. 328 - 329

11

consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui

parteneriat al salariaților, aceștia fiind convinși că ce se întreprinde este în

interesul lor

spirit inovator, creator

curaj în asumarea riscurilor

capacitate ridicată de antrenare

disponibilitate pentru comunicare

flexibilitate în situații de criză sau conflict de muncă

strategii clare

masuri preventive de evitare a crizelor

5. 5. echilibratul/ conciliatorul, caracterizat prin:

compromis între cele doua tendințe considerate contrarii

realizează performanțe medii în ambele strategii de supraviețuire și o

conducere abilă, de pe o zi pe alta

abilitate în situațiile conflictuale, face concesii în relțiile cu sindicatele, dupa

care este mai dur cu aceștia

tendința spre o transparență mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.

Făcând abstractie de toate aceste clasificări cel mai important lucru care trebuie evidențiat

și de reținut este acela că la nivel de firmă managementul este exercitat de oameni

( manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe

trinomul obiective – rezultate – recompense/sancțiuni. Cele mai operative tipuri/ stiluri

manageriale au la bază manageri cu o competență profesională și managerială ridicată, dată

de cunoștințe solide în domeniul managementului, dublate de calități și aptitudini care să le

permită promovarea și menținerea unor relații adecvate cu subordonații.

2.3 Rolul managerului în procesele manageriale

Managerul, ca unul dintre cei mai importanți stakeholderi ai organizației concepe și

operaționalizează strategia acesteia. Așadar un manager, indiferent de ipostaza în care se află

are următoarele atribuțiuni în cadrul firmei:19

adoptă decizii cu o intensitate mai mare sau mai mică;

în funcție de poziția pe care se află inițiază acțiuni orientate spre aplicarea deciziilor

adoptate de manageri amplasați pe un nivel ierarhic superior poziției ocupate;

deciziile și acțiunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influențeaza

deciziile și acțiunile altor persoane amplasate, firesc, în ipostaze ierarhice inferioare

managerului; totodată, acestea sunt “produsul” exercitării proceselor de management

19 O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura politica, Bucuresti, 1980

12

și ale fiecărei funcții în parte ( previziune, organizare, coordonare, antrenare, control –

evaluare)

adoptă decizii și inițiază acțiuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel superior,

acestea urmărind realizarea de obiective și derulându-se în contextul unor sarcini,

competențe și responsabilități bine precizate, ce dau consistență postului ocupat.

În cadrul proceselor manageriale, managerul trebuie să cunoască și să operaționalizeze în

mod eficient cele cinci funcții manageriale ale organizației. Managerul urmează să găsească

răspunsuri la întrebările: “ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul organizației?”

concomitent cu desemnarea resurselor necesare, acestea fiind variabilele cheie ale funcției de

previziune.

Obiectivele, primele elemente în care se concretizează previziunea, trebuie să reflecte

specificitatea organizației, să fie măsurabile și – mai ales să fie realiste. Previziunea are un

caracter cvasipermanent, iar principalele metode utilizate în previzionarea activităților

agentului economic sunt: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de

corelație. În condițiile trecerii la economia de piață, managerul trebuie să reconsidere

abordarea funcției de previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piață, pe

cerințele efective ale consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing.

Pentru realizarea funcției de organizare, managerul trebuie să aibă abilitatea de a combina

rațional resursele umane, materiale, informaționale și financiare, la nivelul locurilor de

muncă, compartimentelor și organizației în ansamblul sau astfel încat efectul sinergetic al

acestora să fie maxim. Tendința în firmele moderne este, de a exercita organizarea într-o

viziune suplă și flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale și

creșterea eficacității acestora.20

Coordonarea este funcția managementului mai puțin formalizată, ce depinde într-o

măsură decisivă de latura umana a potențialului managerilor, de nivelul de pregatire al

acestora, de realismul obiectivelor și de stilul de management. Realizarea coordonarii la un

nivel calitativ superior conferă activităților organizației o pronunțată suplețe, flexibilitate,

adaptabilitate și creativitate.21

Managerul își demonstrează talentul, mai ales prin desfășurarea unei antrenări operative,

care constă în adecvarea motivațiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminând abordarea

nivelatorie, standardizată, ce “stimulează” neimplicare, efort minim, ineficiență. Calitatea

antrenării, care trebuie să fie complexă, diferențiată și graduală, condiționează concretizarea

eficiența a celorlalte funcții manageriale22.

În cadrul funcției de control – evaluare, managerul trebuie să răspundă la întrebarea “cu

ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”. Astfel acesta necesită să:23

măsoare realizările

20 O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura politica, Bucuresti, 198021 Idem 2022 Idem 2023 Idem 20

13

compare realizările cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile

produs

determine cauzele care au determinat abaterile constatate

efectueze corecturile care se impun, inclusiv să acționeze, pe masura posibilităților,

asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

De-a lungul anilor, foarte mulţi specialişti au încercat să analizeze această lume derutantă

a managementului, încercând să dea un sens contradicţiilor şi presiunilor caracteristice

pentru marea majoritate a posturilor manageriale. Un asemenea specialist este Mintzberg,

care, încă din anii ’70, s-a arătat preocupat de fragmentarea din ce în ce mai pronunţată a

muncii managerului.

Analiza pe care a făcut-o activităţii manageriale începea cu o întrebare simplă “De ce

fac managerii ceea ce fac?” Răspunsul la întrebare se baza pe ideea că managerii sunt obligaţi

să îndeplinească o gamă largă de roluri. Mintzberg a identificat zece roluri, pe care le-a

grupat în trei categorii24:

a. Roluri interpersonale

b. Roluri informaţionale

c. Roluri decizionale

a. Roluri interpersonale

- reprezentant: datorită autorităţii sale formale, şi a poziţiei simbolice, reprezintă organizaţia atât în faţa subalternilor (participă la diferite acţiuni sociale, sărbători personale ale subalternilor etc.), cât şi în faţa clienţilor, furnizorilor.

- lider: îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale persoanelor individuale pe care le conduce (este un liant sau mediator între ceea ce doreşte organizaţia şi aspiraţiile subordonaţilor).

- legătură: se referă la relaţiile pe care le are cu ceilalţi manageri (managerul trebuie să-şi menţină o întreagă reţea de relaţii şi contacte în interiorul şi exteriorul organizaţiei).

b. Roluri informaţionale

- monitor: managerul este persoana cheie în ceea ce priveşte strângerea de informaţii despre evenimente interne şi externe care pot fi folositoare în activitatea sa sau a echipei sale.

- purtător de cuvânt: managerul trebuie să dea informaţii despre organizaţie unor persoane din exteriorul acesteia, atât pentru marele public, cât şi pentru persoanele cu rol decizional.

24 D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul Organizațiilor, Editura Codecs, București, 2002, p. 36 - 41

14

- difuzor: după strângerea informaţiilor prin activitatea de monitorizare şi prelucrare a lor, managerul le transmite (direcţionează) către cei ce au nevoie de ele.

c. Roluri decizionale

- antreprenor: managerul ia tot timpul decizii, cu atât mai mult când este vorba de schimbări în mersul organizaţiei sau al compartimentului respectiv. Practic, el iniţiază, coordonează şi duce la îndeplinire măsurile necesare.

- negociator: reprezintă “o exploatare a resurselor în timp real”. Un manager trebuie să negocieze contracte cu clienţi şi furnizori, obiectul activităţii sale cu managerul său, resursele de care are nevoie el şi echipa, structura departamentului său, etc.

- factor de soluţionare a perturbărilor: în acest caz, managerul ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile şi care în general nu sunt sub controlul său.

- factor de alocare a resurselor: trebuie să ia decizii în legătură cu alocarea resurselor financiare, umane, de timp, echipamente etc. Prin aceste decizii, managerul programează munca şi autorizează acţiunile.

2.4 Abilităţi manageriale

Abilitate înseamnă transpunerea cunoștințelor într-o acțiune din care să rezulte un

produs sau un serviciu la un anumit nivel de performanță.25 Managerii folosesc abilități

tehnice, interpersonale, conceptuale și analitice.26 Nu toate dintre cele enunțate mai sus sunt

folosite în proporție egală.

Dezvoltarea celor patru grupuri de abilităţi fundamentale:27

Abilităţi Conceptuale

Abilităţi Interpersonale

Abilităţi Tehnice

Abilităţi Analitice

conduce la un management de succes la nivel de organizaţie.

Abilităţi Conceptuale

Viziune strategică;

Planificare, organizare, motivare, coordonare şi control;

Înțelegerea organizaţiei ca un întreg şi a relaţiei cu comunitatea în care aceasta

funcţionează;

25 I. Enache, Economia structurilor infodocumentare, Editura Universității din București, 2011, București, 2011, p. 24 - 2526 Idem 1527 Idem 15

15

Diagnosticare;

Privire de ansamblu;

Înţelegerea nevoii de schimbare şi coordonarea acesteia;

Cunoaşterea forţelor economice, politice şi sociale cât şi relaţia organizaţiei cu acestea

Abilităţi interpersonale:

Construirea unui efort cooperant în cadrul echipei;

Stabilirea, prin implicarea membrilor echipei, a unor obiective, standarde şi termene

limită reciproc acceptabile;

Conducerea şi comunicarea eficientă;

Gestionarea conflictelor;

Dezvoltarea, delegarea şi aprecierea performanţelor subordonaţilor.

Abilităţi tehnice

Cunoştinţe de specialitate pentru exercitarea unei profesii

Un manager poate avea obiective clare şi corect setate – ca motor al mişcării, fără o

conducere atentă şi experimentată a oamenilor organizaţia/echipa nu ţine direcţia dorită şi nu

ajunge pe drumul cel mai bun la ţintele dorite.

Abilităţi analitice

Aceste abilități permit achiziția, analiza și interpretarea informațiilor în scopul

determinării cauzelor schimbării și apoi căutarea unor acțiuni sau căi corective în care să

valorifice avantajele schimbării.

2.5 Managerul secolului XXI

Ultimul deceniu a adus schimbări semnificative pentru majoritatea managerilor din

Europa și România. Trecerea continuă în economie către servicii şi îndreptarea atenției mai

degrabă pe performanţa oamenilor decât pe performanţa capitalului determină organizațiile

să adopte noi planuri de reconstrucție și retehnologizare care să asigure eficiența, eficacitatea

și flexibilitatea mediului intern.

Așadar organizațiile se concentrează pe construirea de echipe manageriale coezive prin

încurajarea lucrului în echipă în locul lucrului individual. Astfel, "Noi" ia locul lui "Eu",

managementul de control este înlocuit cu managementul participativ şi mobilizator, iar

angajații sunt văzuți mai degrabă ca și clienţi interni decât ca forţă de muncă. Toate acestea

„sculptează” noul tip de manager, managerul secolului 21. Și cum lumea este într-o continuă

și rapidă schimbare, organizaţiile văd această modificare a mediului mai mult o necesitate

decât o opţiune.

Într-un articol pe blogul Harvard Business Review28, autorul și omul de afaceri Scott

Anthony numește această schimbare în mediul de afaceri ca fiind “noul normal”. 28 http://blogs.hbr.org/anthony/2009/10/constant_change_is_the_new_nor.html , accesat la data de 14.04.2013, ora 19:00

16

“Managerul de maine“, spune el, “trebuie să fie capabil să conducă în acest nou normal”. A

avea control asupra complexității industriei și asupra mediului competitiv de astăzi nu mai

este suficient, un manager de succes trebuie să își însușească “abilitatea de a raspunde în

mod flexibil la provocările neprevazute”.

Un studiu recent al companiei de formare profesională Achieve Global indica căteva

calități pe care un manager trebuie să le aiba pentru a face față provocărilor secolului 21.29

Capacitatea de autoevaluare. Un bun manager al secolului 21 trebuie să-și facă un

obicei din a-și analiza atitudinea, motivațiile, credințele și propriile acțiuni, și să

descopere în ce masură nu este el la originea unor eventuale rezultate proaste sau

probleme ale companiei.

Grija pentru societate. Managerul trebuie să priveasca dincolo de rezultatele imediate

ale afacerii, care se traduc de obicei prin vânzări și profit. El trebuie să fie conștient de

efectele pe care activitatea companiei le are în societate, să aibă o viziune de

ansamblu, astfel încât să găsească un echilibru între bunăstarea individuală și cea a

grupului.

Orientarea culturală. Globalizarea aduce față în fața oameni foarte diferiți. Un

manager bun trebuie să știe să identifice și să gestioneze diferențe legate de sex, rasă,

vârstă, cultură și chiar stiluri de a lucra.

Spirit inovativ. Un manager de secol 21 trebuie nu numai să vină cu idei noi pe care să

aibă capacitatea de a le implementa, ci și să-i determine pe ceilalți angajați să facă

același lucru.

Deschis și înțelegător cu angajații. Emoțiile, trăirile interioare ale angajaților sunt

foarte importante pentru productivitatea muncii. Tocmai de aceea, managerul trebuie

să fie atent la aceste aspecte și să știe cum să-și motiveze subalternii.

Bun leader. Capacitatea de crea și implementa planuri și de a lua decizii bune.

Cu toate ca există diferențe semnificative privind evoluția lumii afacerilor, în mod

surprinzător se remarcă un consens clar referitor la exigențele fundamentale ce vizează

managerul viitorului. Cei mai mulți teoreticieni și practicieni vin cu următoarele sugestii în

vederea formării acestui tip de manager: definirea, crearea și întreținerea unei culturi a

organizației, care să atragă persoane realmente competente, indispensabile atingerii

obiectivelor fixate;

investirea în oameni – recrutarea, formarea și dezvoltarea lor; protejarea acestei

investiții prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care să încurajeze și

să recompenseze pe cei ce contribuie în mod activ la bunul mers al întreprinderii;

constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care să fie permanent îndrumați,

ajutați să se dezvolte profesional;

29 http://www.dailybusiness.ro/stiri-cariere/portretul-robot-al-managerului-secolului-21-28792/ accesat la data de 14.04.2013, ora 19:15

17

organizarea și reînoirea continuă a unui “inventar” al potențialilor manageri, care să

țină seama atât de realizările lor individuale, cât și de criteriile proprii intreprinderii;

identificarea domeniilor în care întreprinderea prezintă deficiențe și recrutarea de

manageri care să fie capabili să o remedieze, cu mai înainte ca situația să devină

critică, .

În opinia mea, conducătorul secolului 21 reprezintă o personalitate complexă, bine

informată, capabilă să ia deciziile cele mai bune în condiții de constrângere din partea

mediului ambiant, cu un spirit de echipă dezvoltat și, nu în ultimul rând, foarte pragmatică.

18

3 CAPITOLUL 3 – PARTEA PRACTICĂ

3.1 Prezentarea companiei în cadrul căreia a fost realizată cercetarea –EXELO Training & Development S.R.L.

3.1.1 EXELO – PARTENERUL ÎN ROMÂNIA AL GLOBAL KNOWLEGDE

Fig.

Sigla firmei EXELO Traning & Development

EXELO reprezintă în România organizaţia Global Knowledge, care este liderul

mondial în domeniul educaţiei IT şi business30. Global Knowledge instruieşte anual peste

300.000 de profesionişti, este prezentă în 25 de ţări pe 5 continente şi deţine 40 de centre de

training în 12 ţări din Europa (Austria, Belgia, Danemarca, Franța, Germania, Irlanda,

Olanda, Norvegia, Spania, Suedia, Marea Britanie, România)31.

Stabilind cele mai înalte standarde, EXELO are ca misiune principală să ajungă între

liderii de pe piață, crescând profitabilitatea și continuându-și creșterea organică. Scopul

echipei EXELO este acela de a oferi excelență în toate serviciile pentru clienții săi.

30 http://www.globalknowledge.com/, accesat la data de 14.04.2013, ora 19:24

31 http://www.exelo.ro/despre-noi.html, accesat la data de 14.04.2013, ora 19:26

19

S.C. EXELO Training &

Development S.R.L. (în continuare

EXELO) este o firmă cu capital integral

românesc, înființată în anul 2009, având ca

domeniu de activitate conform CAEN:

activități ale direcțiilor (centralelor),

birourilor administrative centralizate;

activități de management și de consultanță

în management.

Fig. Prezența la nivel european a Global Knowledge

EXELO este certificat ISO 9001 și ISO 29990:2010 – Educație non-formală,

Training, Instruire, Coaching și Consultanță – Formare continuă adulți.

Expertiza EXELO în domeniul Lean Six Sigma a fost recunoscută prin obținerea

statulului de IASSC Accredited Training Organization (ATO) și Accredited

Examination Center (AEC).

3.1.2 ECHIPA EXELO

Instruirea este critică pentru succesul organizațiilor. Mediul de business de azi se

caracterizează prin evoluții rapide, competitivitate și cerere pentru forță de muncă calificată.

Serviciile de instruire oferite de EXELO sunt proiectate să sprijine clienții să-și urmeze

strategiile și să-și atingă obiectivele.

Echipa EXELO este formată din:

Experții în formare – sunt aleși cei mai buni consultanți, traineri și manageri de

program pentru a se asigura corespondența dintre programul de formare și

obiectivelor organizației-client, precum și desfășurarea colaborării în cele mai bune

condiții.

Consultanții - pentru a răspunde nevoilor specifice ale fiecărei companii în parte,

consultanții EXELO dezvoltă împreună cu clienții conținutul programului de formare.

Această procedură ajută la găsirea rapidă a unor soluții avizate, care îndeplinesc

constrângerile de timp și folosesc cu maximă eficiență resursele organizației.

20

De asemenea, EXELO este Global

REP (Registered Education Provider) al

Project Management Institute (PMI)

și Charter Endorsed Education Provider

(EEP™) al International Institute of

Business Analysts (IIBA®).

Consultanţii EXELO în învăţare şi dezvoltare profesională sunt cei care fac diferenţa

datorită:

a. expertizei lor în dezvoltarea aptitudinilor profesionale:

Toţi trainerii EXELO sunt autorizaţi atât de Global Knowledge, cât şi

formatori autorizaţi ANC (Autoritatea Națională pentru Calificări)

Experienţa profesională a acestora este de peste 20 ani şi peste 10 ani

experienţă în educaţia adulţilor

b. experienţei de business a trainerilor, unul din cele mai puternice avantaje

competitive:

Trainerii EXELO combină în mod armonios transferul de cunoştinţe,

studii de caz, exerciții pentru a crea ample oportunităţi de a înţelege şi

aplica conceptele din materialele de curs

Prin ampla experienţă dobândită în practică, trainerii facilitează schimbul

de bune practici atât pe direcţia trainer-cursant, cât şi între cursanţi.

Trainerii - pentru a se asigura că are cei mai buni traineri, compania EXELO aplică și

intern metodele de lucru prezentate, dezvoltând analize și procese de formare similare

celor pe care le oferă clienților. Trainerii EXELO nu sunt simpli livratori de

informații, ci sunt experți pe subiectele prezentate și transferă expertiză și abilități

practice cu aplicabilitate imediată la locul de muncă.

Managerii de program - având o vastă experiență în administrarea de programe de

instruire, au un dublu rol: pe de o parte participă alături de clienți în timpul demarării

și derulării programului, pe de altă parte se asigură că toate resursele necesare din

partea EXELO sunt disponibile, actualizează statusul proiectului și verifică faptul că

toate livrabilele îndeplinesc toate standardele de control al calității.

3.1.3 ARII DE EXPERTIZĂ

EXELO Training & Development, Partenerul în România al Global

Knowledge, este compania de training care abordează ciclul de dezvoltare al soluției de

business prin intermediul unei combinații de instrumente aferente domeniilor de

expertiza: Analiza de Business, Management de Proiect și Abilități de Business.

21

A. ABILITĂȚI DE BUSINESS

Construite pe situaţii reale şi cazuri concrete, cursurile EXELO privind abilitățile

de business ajută la dezvoltarea competenţelor privind construirea relaţiilor cu clienţii,

negocierea, comunicarea, motivarea, soluţionarea conflictelor, gestionarea timpului şi

prioritizarea sarcinilor, realizarea unor prezentări eficiente, utilizarea diferitelor stiluri de

leadership, schimbare organizaţională. În această arie sunt incluse următoarele cursuri:

1. Management și Leadership:

- Management - de la intuiție la profesionalism

- Manager sau lider

- Abilități avansate de management și leadership

- MBA Bootcamp

- Abilități esențiale de coaching

- Comunicare și leadership în proiecte

- Managementul contractelor

- Managementul timpului și al priorităților

- Gândire critică, rezolvarea problemelor și luarea deciziilor

2. Lucru în echipă:

- Echipă performantă

- Managementul conflictelor în echipă

- Motivare și delegare

- Managementul conversațiilor dificile

- Facilitare eficace

- Gândire critică, rezolvarea problemelor și luarea deciziilor

3. Comunicare :

- Comunicare organizațională

- Comunicare și negociere

- Tehnica comunicării în scris

- Prezentări de impact

- Facilitare eficace

- Managementul conversațiilor dificile

- Managementul ședințelor

22

- Comunicare și leadership în proiecte

4. Management financiar:

- Finanțe pentru non-finanțiști

- Centre de profit

- Managementul costurilor și Controlul Bugetar

- Managementul contractelor

5. Tehnici de vânzare, negociere și relații cu clienții:

- Vânzarea consultativă

- Negociere aplicată

- Negociere în vânzări

- Orientare către client

- Prezentări de impact

B. ANALIZĂ DE BUSINESS

Prin intermediul programelor din aria analizei de business puse la dispoziția

clienților de către EXELO, aceasta ajută cursanții să își dezvoltaţi abilităţile analitice şi de

comunicare necesare în identificarea şi îmbunătățirea proceselor din organizaţie. Cursuri din

această arie: 1. Analiză de business

2. Business case eficace

3. Analiza proceselor de business

4. Dezvoltarea, documentarea și managementul cerințelor

5. CBAP Exam Prep Bootcamp

6. CCBP Exam Prep Bootcamp

C. COACHING

1. Abilități esențiale de coaching

2. Coaching de echipă

3. Coaching individual

D. MANAGEMENT DE PROIECT

23

În aria managementului de proiect programele sunt construite pornind de la

conceptele Ghidului PMBoK® și au la bază cele mai bune practici existente la nivel mondial,

dublate de exercițiile susţinute de trainerii EXELO experimentaţi și certificaţi. Două din

cursurile prezentate şi în România au fost declarate în 2006 şi în 2007 ”Produsul anului” de

către Project Management Institute, cea mai importantă asociaţie profesională în domeniu din

lume.

1. Management de proiect - fundamente

2. Management de proiect aplicat

3. PMP Exam Prep Bootcamp

4. Managementul riscului în proiecte

5. Management de proiect pentru membrii echipei de proiect

6. Management de proiect pentru executive

7. Managementul portofoliului de proiecte

8. Crearea și managementului PMO

9. IT Project Management

10. Controlul proiectelor - de la problemă la soluții

11. Management și leadership în proiecte

12. Leadership și comunicare în proiecte

13. Managementul contractelor

E. CONSULTANȚĂ

Îmbinând know-how-ul Global Knowledge și experiența dobândită pe piața

românească, specialiştii EXELO își însoţesc clienții în găsirea soluţiilor specifice organizaţiei

lor, călăuzindu-i în drumul spre performanţă.

1. Diagnoză organizațională

2. Analiza proceselor de business

3. Evaluarea competențelor

4. Crearea și implementarea de programe de dezvoltare organizațională

5. Implementarea și crearea PMO

6. Implementarea de metodologii de mentoring

24

F. METODOLOGII/ TEHNICI

1. Prince 2

2. ITIL

3. Six Sigma

4. Agile

3.1.4 PORTOFOLIUL EXELO

Caracterul puternic orientat spre practică și profunzimea abordării sunt elementele

care asigură succesul soluțiilor de învățare ale acestei firme de training32. La nivel global,

rețeaua Global Knowledge instruiește peste 300.000 de studenți anual. Acest lucru oferă tot

atâtea oportunități de feedback și îmbunătățiri pentru cursurile EXELO. Aceștia integrează

aceste feedback-uri în training, în așa fel încât conținutul să reflecte exact ceea ce

organizațiile și indivizii au nevoie să știe pentru a face față provocărilor lumii reale.  

Printre firmele care au ales EXELO ca și partener pentru dezvoltarea profesională

a angajaților se numără: Acta Consulting, ADOBE Systems Romania, ADREM Invest,

ALPHA Bank, Apa Nova Ploieşti, Apa Proiect, Aquaserv, Avicola Bucureşti, BCR Bank,

Beiersdorf, CEC Bank, CEZ Distribuţie, CEZ Romania, CEZ Vânzare, Consix, Cora

Continental, Cosmote, Covalact, Danone, Dedal Networking, DMT Galaţi, Egger, Elta Due,

ESERVGLOBAL, Fasteco, Genesys, GTS Telecom, Hella, HILTI Romania, ING Asigurări

de Viaţă, ING Bank, ING Fond de Pensii, Institutul de Studii și Proiectări Hidroenergetice,

Iridex Grup Construcţii, ISTA Romania, Kraftanlagen, IAA Romania, Lease Plan, Leoni

Arad, OMV Petrom, Oracle, Orange, Plobil Consult, Raiffeisen Bank, Romanian Business

Consult, S&T, SIF Muntenia, Romtelecom, Sindserv, Societatea Naţională de

Radiocomunicaţii, Sodexo, Stima Soft, TeamNet International, Techem Energy Services,

Timken România, TMUCB, Tomis Team, Total Soft, Toyota, Transart, Ursus Breweries,

Valoris Center, Vodafone, Volksbank, Wienstrom.

3.1.5 METODE DE INSTRUIRE – MODELUL EXELO

32 Broșura de prezentare a firmei EXELO Training & Development, http://www.exelo.ro/fisiere/Brosura_EXELO_web.pdf, accesat la data de 14.04.2013, ora 19.57

25

„Ne concentrăm pe dezvoltarea aptitudinilor fiecărui cursant” este ceea ce

declară Directorul Executiv EXELO, dl. Mircea Mihai. Succesul fiecărui cursant este o

prioritate pentru firmă, iar principala modalitate de lucru se bazează pe training interactiv

faţă în faţă, prezentarea aspectelor teoretice, studii de caz şi debriefing. Ponderea aspectelor

de natură practică este de peste 75% din programul de training. Se lucrează pe subgrupe,

utilizând proiecte reale din experiența cursanților, cât și studii de caz sau exerciții.

Programele EXELO se bazează pe învăţarea experienţială, prin exersarea celor

învăţate participanţii deprinzând noi modalităţi de abordare a situaţiilor din activitatea

curentă, iar ceea ce diferențiază aceste programe de cele ale companiilor concurente este

imediata aplicabilitate în practică a cunoștințelor și abilităților însușite.

Deși fiecare dintre soluțiile de training este unică, echipa folosește aceeași

metodologie testată pentru a asigura succesul.

Cele cinci etape EXELO™33 (Evaluare, eXplorare, Executare, Legitimare,

Optimizare) ajută experții consultanți ai acestei firme să înțeleagă nevoile unice de învățare

ale organizațiilor care le sunt clienți. Totodată aceste 5 etape ajută la proiectarea și punerea în

aplicare a soluțiilor adaptate și măsurabile și la oferirea îmbunătățirii continue a programului.

Modelul EXELO:

Evaluarea situației

Pentru a înțelege inițiativa companiei - client, a învăța elementele relevante din

cultura companiei, din obiectivele afacerii și din nevoile cursanților, echipa EXELO

evaluează organizația folosind procese analitice. Aceștia lucrează împreună cu reprezentanții

firmei cu scopul de a găsi soluția necesară și pentru a pune de acord procesele de lucru.

eXplorare - Abordare

Analiza permite experților EXELO să inițieze și să creeze o soluție adaptată, inclusiv

dezvoltarea de conținut personalizat, bazat pe principii solide de instruire. Managerii de

Program ai firmei inițiază și gestionează de asemenea programa cursului de formare.

33 Broșura de prezentare a firmei EXELO Training & Development, http://www.exelo.ro/fisiere/Brosura_EXELO_web.pdf, accesat la data de 14.04.2013, ora 20:09

26

Executare

EXELO implementează alături de clientul soluția, folosind o combinație optimă de

metodologii pentru cursanți, context și timp, combinație administrată de către un Manager de

Program cu experiență. Acesta rămâne în contact permanent cu clientul, pentru a se asigura

că programul se execută fără probleme și răspunde întrebărilor care apar.

Legitimare

Împreună cu clientul este validată soluția prin măsurarea și evaluarea rezultatelor de-a

lungul timpului pentru a asigura succesul. Pentru proiectele în curs Managerul de Program va

oferi monitorizare și raportare, răspunsuri și rezultate ale evaluărilor. Comunicarea cu

EXELO va fi constantă conform planului de comunicare convenit.

Optimizare

Echipa EXELO furnizează continuu recomandări și adaptări, astfel că organizația

client are acces în permanență la instrumentele potrivite pentru învățarea continuă. Prin

întâlniri regulate, Managerul de Program se asigură că răspunde nevoilor suplimentare pe

care organizația le poate avea.

27

3.2 Analiza managerului executiv al societatii EXELO Training & Development

3.2.1 BACK-GROUNDUL PROFESSIONAL AL MANAGERULUI: MIRCEA – CONSTANDEL MIHAI

Mircea Mihai este partener fondator la EXELO, partenerul Global Knowledge în România.

Cu o experiență de peste 10 ani în training, consultanță și management de proiect, a fost și

este un vector important în dezvoltarea managementului de proiect și analizei de business în

piața locală.

S-a specializat în proiectarea și implementarea de inițiative integrate de intervenții în

companii, respectiv consultanță si instruire Cross-organizațională.

A absolvit Facultatea de Matematică, Secția Informatică, este certificat PMP34 și CBAP35 și a

absolvit un MBA la Open University Business Scholl.

CURRICULUM VITAE

1. Numele si prenume: Mihai Constăndel Mircea2. Data naşterii si locul nasterii: 13 august 1971, Vipereşti, România3. Naţionalitate: Română4. Stare civilă: Căsătorit5. Telefon +40-722.235.669

6. E-mail: mircea.mihai@exelo.ro

7. Pregatire Profesională:

34 PMP (Project Management Professionals) este programul de certificare profesionala in project management cu cea mai larga acoperire internațională. Programul este administrat de catre Project Management Institute (PMI).35 CBAP(Certified Business Analysis Professional) Professionals) este programul de certificare profesionala in analiza de business cu cea mai larga acoperire internațională si se adresează practicienilor care au o experiență deosebită în analiza de business. . Programul este administrat de catre International Institute of Business Analysis (IIBA)

28

Instituţia Din

(Anul)

Până la

(Anul)

Gradul obţinut

Universitatea Bucuresti – Facultatea de Matematica

1990 1995 Diploma de Licență –specializarea Informatică

Universitatea Politehnica Bucuresti – Catedra UNESCO

1996 1997 Master –specializarea Eficienta Energetica

Academia de Studii Economice , Bucuresti - Facultatea de Cibernetica si Informatica Economica

1997 1998 Curs de specializare postuniversitara in domeniul Sistemelor Informatice Economice

Computing for Commerce and Industry Marea Britanie

2000 2001 Certificat Manager de Proiect

Open University Bussines School Marea Britanie

2001 2003 Certificat Profesional in Management

Open University Business School Marea Britanie

2003 2004 Diploma Profesionala in Management

Open University UK – Business School

2005 2008 MBA

Project Management Institute 2004 “Project Management Professional” (PMP)

EXELO - Global Knowledge 2010 “Analiză de Business - Fundamente”

EXELO - Global Knowledge 2011 “Expert Achizitii Publice”

EXELO - Global Knowledge 2012 “Managementul Riscului”

International Institute of Business Analysis (IIBA)

2013 Certified Business Analysis Professional (CBAP)

8. Limbi străine (acordaţi între 1-5 pentru competenţă – 5 maximum,1 minim)

Limba Citit Vorbit Scris

Engleză 5 4 4

Franceză 5 3 4

29

9. Apartenenţă la asociaţii profesionale: Membru in Board International Institute for Business Analysis Romania Chapter

Membru al “Project Management Insitute”

Membru Fondator International Institute for Business Analysis Romania Chapter

10. Alte abilităţi:- bun comunicator- aptitudini excelente prezentare- lucru sub stres cu rezultate bune- aptitudini excelente de formare si motivare echipa- flexibilitate ridicata- dinamic- excelent membru al echipei - bun coordonator

11. Poziţia actuală în firmă/organizaţie: Director Executiv EXELO Training and Development

12. Ani de experienţă profesională: 15 ani

13. Calificări şi abilităţi esenţiale, relevante pentru contract: consultant, formator autorizat CNFPA, senior trainer, manager de proiect autorizat.

Traininguri profesionale:

Data Locatie Institutie/curs

Mai 2013 București Agile Project Management Bootcamp

Februarie 2010 București Analiză de Business

Aprilie 2009 București Global Knowledge – Train of Trainers

Februarie 2009 Bucuresti CODECS – Train the Trainer Course

Noiembrie 2007 Sinaia CODECS – Train the Trainer Course

Aprilie – Decembrie 2007 Bucuresti Program Fundamentele Coachingului – Alain Cardon

Mai 2007 Brasov CODECS – Train the Trainer Course

Feb.2007 Bucuresti CODECS – Negocierea Contractelor Internationale

Octombrie 2006 Sinaia CODECS – Train the Trainer Course

30

June 2006 Bucuresti Coaching Institute - “Excelenta in training” NLP

February 2006 Bucuresti Coaching Institute – “Excelenta in training “Becoming, being a trainer”

Octombrie 2005 Predeal CODECS – Train the Trainer Course

Iunie 2005 Bucuresti Microsoft Project –training

Mai 2005 Brasov CODECS – Train the Trainer Course

March 2005 Bucuresti CODECS – Analiza tranzactionala – John Parr – trainer

Iunie 2004 Bucuresti CODECS – “Project Management Process Framework”

Noiembrie 2004 Sinaia CODECS – Train the Trainer Course

August - Noiembrie 2004 Bucuresti Executive Coaching and Coaching pentru Consiliul Director

Martie 2004 Brasov CODECS – Train the Trainer Course

Octombrie 2003 Brasov CODECS – Train the Trainer Course

Mai 2003 Covasna Train for Trainers - Alain Cardon

Aprilie 2003 Predeal CODECS – Train the Trainer Course

Aprilie 2002 Sinaia CODECS – Train the Trainer Course

Septembrie 2001 Brasov CODECS – Train the Trainer Course

Mai 2001 Predeal CODECS – Train the Trainer Course

Aprilie 2001 Bucuresti Qakademia - Quality management and quality assurance

Iulie 2000 Brasov Phare Human Resources Development Programme – Project Management

14. Experienţa profesională:

• Perioada (de la – până la)

Mai 2009 – prezent

• Numele şi adresa angajatorului

SC EXELO TRAINING AND DEVELOPMENT,str. Primaverii 22, Bragadiru, Judetul Ilfov

31

• Tipul activităţii sau

sectorului de activitatePartenerul în România al Global Knowledge, liderul mondial în IT şi business training

• Funcţia sau postul ocupat

Director Executiv

• Principalele activităţi şi responsabilităţi

Responsabil cu dezvoltarea organizației, îndeplinirea obiectivelor de natură financiară și a rentabilității așteptate

Responsabil de conducerea si coordonarea procesului de impunere în piaţa locală a brandului Global Knowledge,

Responsabil cu dezvoltarea portofoliului de clienti Responsabil cu relationarea cu clientii companiei, cu partenerii de

afaceri si cei media. Conducerea si coordonarea activitatii intregului personal angrenat

in vanzari si activitatea de marketing, comunicare si branding. Responsabil de selectia si recrutarea personalului colaborator

necesar pentru atingerea obiectivelor de business stabilite şi decident în angajarea acestora.

• Perioada (de la – până la)

Septembrie 2008 – mai 2009

• Numele şi adresa angajatorului

SC CODECS S.A, str. Agricultori 37-39, Bucuresti, sector 2

• Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Lider Naţional în domeniul Educaţiei Manageriale.

• Funcţia sau postul ocupat

Director Marketing si Vanzari

• Principalele activităţi şi responsabilităţi

Responsabil de conducerea si coordonarea procesului de relationare cu clientii companiei, cu partenerii de afaceri si cei media.

Responsabil de gestiunea eficienta a portofoliului de clienti Conducerea si coordonarea activitatii intregului personal angrenat

in vanzari si activitatea de marketing, comunicare si branding. Exploatarea CRM-ului Negocierea bugetelor de venituri Responsabil alaturi de Dir HR de selectia si recrutarea

personalului necesar pentru atingerea obiectivelor de business stabilite si decident in angajarea acestora.

Responsabil de pregatirea si dezvoltarea personalului din subordine precum si de bugetul alocat acestei activitati.

Responsabil de identificarea si gestionarea contractelor de vanzare indirecta.

Responsabil de armonizarea politicii de marketing, comunicare si branding cu obiectivele de business.

32

• Perioada (de la –

până la)August 2007 – septembrie 2008

• Numele şi adresa angajatorului

SC CODECS S.A, str. Agricultori 37-39, Bucuresti, sector 2

• Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Lider Naţional în domeniul Educaţiei Manageriale.

• Funcţia sau postul ocupat

Director Operatiuni

• Principalele activităţi şi responsabilităţi

Responsabilitati privind rezultatele, costurile si datele asociate produselor educationale ale CODECS

Coordonarea Directorilor de programe, a echipei de Vanzari Bucuresti si a echipelor de traineri aflate in subordinea acestora

Dezvoltarea si diversificarea produselor oferite de CODECS Urmarirea satisfactiei clientilor si atragerea de clienti noi Alocarea si managementul resurselor financiare si umane aferente

Diviziei Operatiuni

• Perioada (de la – până la)

Ianuarie 2003 – August 2007

• Numele şi adresa angajatorului

SC CODECS S.A, str. Agricultori 37-39, Bucuresti, sector 2

• Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Lider Naţional în domeniul Educaţiei Manageriale.

• Funcţia sau postul ocupat

Director Program pentru Managementul de Proiect.

• Principalele activităţi şi responsabilităţi

Responsabilitati privind rezultatele, costurile si datele asociate cursului de Management de proiect

Coordonarea echipelor de traineri Dezvoltarea si diversificarea cursului Urmarirea satisfactiei clientilor si atragerea de clienti noi Alocarea si managementul resurselor financiare si umane asociate

departamentului Sustinerea de programe de training

• Perioada (de la – până la)

Septembrie 2007 – Iunie 2008

• Numele şi adresa angajatorului

S.C CODECS S.A, Str. Agricultori nr. 37-39, sector 2, Bucureşti

• Funcţia sau postul ocupat

Director de Proiect pentru implementarea ACADEMIS (implementare sistem management clienţi şi upgrade sistem SAP R /3)

• Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Lider Naţional in domeniul educaţiei manageriale.

• Principalele activităţi Clarificarea opţiunilor fundamentale legate de proiect.

33

şi responsabilităţi Rezolvarea chestiunilor de anvergură ale proiectului.

Armonizarea opiniilor diverselor entiţăţi asociate proiectului Activităţi de coaching şi mentoring pentru managerul de proiect

din partea beneficiarului. Rapoarte către Consiliul de Administraţie privind statusul

proiectului.

• Perioada (de la – până la)

Septembrie 2003 – Iunie 2004

• Numele şi adresa angajatorului

S.C CODECS S.A, Str. Agricultori nr. 37-39, sector 2, Bucureşti

• Funcţia sau postul ocupat

Project Manager pentru implementarea SAP R /3

• Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Lider Naţional in domeniul educaţiei manageriale.

• Principalele activităţi şi responsabilităţi

Alocarea şi managementul resurselor interne. Asistenţă în analiza proceselor de business. Verificarea stadiului proiectului şi a rezultatelor etapelor

intermediare.; Verificarea calităţii şi respectării termenlor de lucru stabilite pentru principalele activităţi.

Întocmire status-report-uri şi elaborarea de soluţii tehnice pentru manageri, inclusiv pentru Directorii de Board.

• Perioada (de la – până la)

Septembrie 2002 – Ianuarie 2003

• Numele şi adresa angajatorului

RADET Bucureşti

• Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Distribuire energie termica

• Funcţia sau postul ocupat

Manager IT

• Principalele activităţi şi responsabilităţi

Elaborarea si asigurarea implementarii strategiei IT in RADETPregatirea si planificarea bugetului anual IT; Procurarea tuturor materialelor si echipamentelor aferente

domeniului IT; stabilirea si urmarirea respectarii specificatiilor tehnice si definirea unor teme de activitate in domeniul informatic

Programarea si supervizarea activitatilor in conformitate cu tehnicile de concepere, implementare si operare eficienta a unui sistem informational.

Studiul si analiza sistemelor management si administrare a resurselor organizatiei (ERP)

Coordonarea proiectelor de implementare in domeniul IT Coordonarea programelor de pregatire profesionala IT a intregului

personal al RADET , atat in cadrul serviciului de specialitate, cat

34

si cu furnizori de training externi

• Perioada (de la – până la)

Februarie 2001 – Iunie 2002

• Numele şi adresa angajatorului

RADET Bucureşti

• Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Distribuire energie termica

• Funcţia sau postul ocupat

Project Manager pentru implementarea SAP R /3 în RADET.

• Principalele activităţi şi responsabilităţi

Responsabilitatea rezultatelor implementării Modulului Controlling

Integrarea functionalitatilor modulului in sistem Coordonarea si supervizarea activitatii administratorilor de sistem Rezolvarea problemelor deschise ridicate in comitetele directoare Preluarea sarcinilor Directorului de Proiect in perioadele de

indisponibilitate ale acestuia

• Perioada (de la – până la)

Aprilie 1998 – Septembrie 2002

• Numele şi adresa angajatorului

RADET Bucureşti

• Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Distribuire energie termica

• Funcţia sau postul ocupat

Adjunct Manager IT

• Principalele activităţi şi responabilităţi

Programarea si urmarirea realizarii coordonata a lucrarilor si actiunilor aferente conceptiei, implementarii si functionarii eficiente a sistemului informatic:- Activitatea s-a concretizat intr-un sistem informatic economic

integrat, realizat in mod special pentru RADET Bucuresti si care satisface toate cerintele domeniului financiar-contabil.

Studiu si analize sisteme informatice de management si gestiune:- Sistemul software pentru administratia afacerilor al scala;- Sistemul informational de management cosman / coswin /

cofinor al SIVECO;- Sistemul ORACLE applications al firmei ORACLE;- Sistemul s.a.p. al firmei s.a.p. ag;

Coordonare realizare proiecte in domeniul it;

• Perioada (de la – până la)

Mai 1996 – Aprilie 1998

35

• Numele şi adresa

angajatoruluiRADET Bucureşti

• Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Distribuire energie termica

• Funcţia sau postul ocupat

Programator

• Principalele activităţi şi responabilităţi

Analiza şi programare aplicaţii specifice RADET. Dezvoltare de noi aplicaţii integrabile sistemului existent. Training pentru utilizatori.

• Perioada (de la – până la)

Iunie – August 2002

• Numele şi adresa angajatorului

TEC România

• Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Industria producerii si procesarii carnii

• Funcţia sau postul ocupat

Project Manager pentru implementarea sistemului SCALA.

3.3

• Perioada (de la – până la)

Septembrie 1998 – Prezent

• Numele şi adresa angajatorului

Diverse firme

• Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Industrii diverse

• Funcţia sau postul ocupat

Instructor, prezentator pe diverse teme (IT, management, management de proiect, management financiar, vanzări )

15. Experiență training (sinteză):

Instruirea a peste 2000 de participanți și un număr de peste 400 de zile de training.

Principalele teme abordate:

Management general Management Strategic Leadership Management de Proiect Business Case Analiza de business

36

Management financiar.

Principalii clienți:

Adrem Invest Air Liquide Alcatel-Lucent Apanova Beta CEC Hidroelectrica ICCO Icepronav Johnson Control Leoni Wirings OMV Petrom Orange PSV Company Rafiserv Raiffeisen Bank Rokor Societatea Națională de Radiocomunicații Solectron Vae Apcarom Vodafone

16. Altele:

Articole: 8 in domeniul Project Management (2004 - 2008) (reviste: Capital, e-Week, Cariere, managementul proiectelor.ro)

Prezentări în evenimente: Conferinta Finantare.ro Cluj 2012, Conferinta Finantare.ro Bucuresti 2012, PM Forum (2004- 2008); PM Day ( 3 evenimente 2006-2007); PM NEXT LEVEL (2008-2009) trainer invitat la Şcoala de Vară de Leadership (2008), trainer voluntar la evenimentele asociatiei studentesti VIP.

Moderator şi facilitator la evenimente: NETalking (1 eveniment – 2012), PM café (2 evenimente -2006-2008) ; PM Forum (2004-2007)

Avizare de specialitate a cărţii – Glosarul termenilor din Managementul de proiect.

3.3.1 EVALUAREA MANAGERULUI DE CĂTRE SUBORDONAŢI SI DE CĂTRE CEI EGALI

37

Dat fiind faptul că procedeele de evaluare utilizate în practica managerială sunt extrem de

diversificate și de cele mai multe ori relaţia ierarhică stabilită în organizaţie nefiind luată în

considerare relaţia ierarhică stabilită în organizaţie am considerat ca evaluarea performanţelor

manageriale sa fie realizată atât de subordonaţi, cât şi de managerii aflaţi pe posturi

echivalente sau acelaşi nivel ierarhic prin intermediul chestionarului.

Așadar in etapa cercetării evaluarea managerului de către subordonaţi ne-a oferit informaţii

valoroase atât privind personalitatea, creativitatea, raţionalitatea, încrederea în sine a

managerului, Mircea Mihai cât și modul în care acesta îşi îndeplinește principalele atribuţii

privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul activităţilor firmei.

Un total de șase persoane au completat chestionarul din care patru angajați cu contract de

munca si doi traineri colaboratori cu contract de prestări servicii

Conținut chestionar:

Bună ziua! Mă numesc Lungu Marius Andrei. Sunt student în anul III la Facultatea de

Economie şi Administrarea Afacerilor. Realizez o cercetare pentru lucrarea de licență, ce își

propune să studieze comportamentul şi competenţele managerului dvs. care îl califică ca fiind

„manager total”.

Denumirea firmei_____________________________________________

Numele şi prenumele managerului______________________________

Data___________

Itemii se notează astfel: pe o scală de la 5 la 1 (1 = dezacord total, 5 = acord total)

1. Îmi dă informaţiile, cunoştinţele şi echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face meseriaAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

2. Creează un climat favorabil comunicăriiAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

3. Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să facAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

38

4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

5. Îmi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie ce afectează sfera mea de activitateAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

6. Atunci cînd i-o cer, mă ajută să rezolv problemele din sfera mea de activitateAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

7. Ne încurajează să lucrăm ca o echipăAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

8. Mă informează permanent despre stadiul evoluţiei domeniului meu de activitateAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

9. Ne arată şi ne face să înţelegem obiectivele şi orientarea strategică a firmei în care lucrămAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

10. Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest postAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

11. Mă încurajează să pun întrebăriAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

12. Pune întrebări pentru a se convinge că am înţelesAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

13. Încurajează un climat bazat pe încredere şi respect reciprocAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

14. Depune efort pentru identificarea şi înlăturarea barierelor care reduc eficienţaAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

15. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelorAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

16. Îmi acordă libertate de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la bun sfârșitAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

17. Explică de ce au fost făcute unele schimbăriAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

39

18. Este un exemplu de corectitudine

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

19. Încurajează cooperarea dintre grupuriAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

20. Depune eforturi pentru perfecţionarea şi îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelorAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

Rezultatele obţinute şi interpretarea lor:

Intrebarea

Persoana 1

Persoana 2

Persoana 3

Persoana 4

Persoana 5

Persoana 6 Media

1 5 4 5 5 4 4 4,52 4 4 4 4 4 4 43 5 4 5 5 4 4 4,54 4 3 4 4 3 3 3,55 5 4 5 5 4 4 4,56 4 4 4 4 4 4 47 5 5 5 5 5 5 58 4 3 4 4 3 3 3,59 4 4 4 4 4 4 4

10 4 4 4 4 4 4 411 5 3 5 5 3 3 412 3 4 3 3 4 4 3,513 5 4 5 5 4 4 4,514 4 4 4 4 4 4 415 5 4 5 5 4 4 4,516 4 4 4 4 4 4 417 4 3 4 4 3 3 3,518 4 5 4 4 5 5 4,519 5 5 5 5 5 5 520 5 4 5 5 4 4 4,5

Din notele acordate de către angajaţi si colaboratori se poate constata că Mircea Mihai isi

indeplineste cu brio atribuțiile de manager. Cu o medie de aproximativ 4,2 poate fi numit cu

succes „manager total”

40

Mai mult acestia au tinut sa precizeze pe langa intrebarile din chestionar ca rolul lui Mircea

in relatia cu ei este mai putin legat de control, acesta punând mai mult accent pe invatare si

incurajare. Întotdeauna este deschis si rabdator in a asculta si discuta eventualele lor

probleme.Spre deodebire de alti manageri, Mircea nu este prizonierul propriului aparat de

informare, ci din contra, este accesibil si direct cu angajatii sai.

3.3.2 AUTOEVALUAREA

Autoevaluarea managerială a constituit un instrument foarte important in realizarea cercetarii

intrucat rezultatele ne ofera si o alta perspectiva.

Conținut chestionar:

Bună ziua! Mă numesc Lungu Marius Andrei. Sunt student în anul III la Facultatea de

Economie şi Administrarea Afacerilor. Realizez o cercetare pentru lucrarea de licență, ce își

propune să studieze comportamentul şi competenţele managerului dvs. care îl califică ca fiind

„manager total”.

1. Numele şi prenumele :

2. Profesia: ………………………………………….

3. Postul: …………………………………………….

4. Vârsta: ………………..

5. Firma în care lucraţi: denumire: ……………………………………..

6. Mărimea firmei în care lucraţi (încercuiți):

a. 1-9 salariaţi

b. 10-49 salariaţi

c. 49-250 salariaţi

d. peste 250 salariaţi

7. Facultate absolvită: ……………………………………………………..

8. Studii aprofundate: ……………………………………………………….

9. Atestate recunoscute internaţional: ……………………………………….

41

10. Limbi străine cunoscute: …………………………………………………..

11. Cunoştinţe PC(computer): ………………………………………………….

12. Experienţa profesională:

………………………………………………………………….

13. De când activaţi în cadrul companiei? …………………………….

14. De cât timp deţineţi actuala funcţie? ……………………………….

15. Care sunt principalele calități ale dumneavoastră? Numerotaţi-le cu cifre de la 1 la 10,

în funcţie de importanţa pe care le-o atribuiţi (1= max. ; 10= min. )

capacitatea de a se perfecţiona continuu

experienţa în conducere

cunoştinţe psihosociologice

capacitatea de a decide

cunoştinţe manageriale

cunoştinţe economice

spirit de echipă

abordare “agresiva” a soluționării problemelor

cunoştinţe tehnice

dorinţa de a conduce

16. Indicați cât utilizaţi, în medie, zilnic din timpul dumneavoastră de lucru ( în procente)

pentru:

rezolvarea corespondenţei

efectuarea de convorbiri telefonice

participarea la ședințe

42

contacte directe cu furnizori, beneficiari, reprezentanți ai celorlalte firme

informarea şi documentarea tehnico-științifică de specialitate

efectuarea de lucrări de rutina

conceperea de noi produse şi tehnologii

perfecționarea produselor şi tehnologiilor existente

coordonarea şi controlul întocmirii de cătresubordonați a lucrărilor

Total

17. Ce factori condiţionează climatul dumneavoastră de munca? Numerotați cu cifre de la

1 la 9, în funcție de importanţa pe care le-o atribuiți (1= max.; 9= min.).

cunoașterea reciprocă, temeinică a cadrelor de conducere

stilul managerului

modul de transmitere a deciziilor

cultura organizațională

condițiile de muncă

competenţa cadrului de conducere

realismul sarcinilor trasate

“tonul” convorbirilor şi dezbaterilor

informarea periodica şi completă a personalului asupra principalelor

probleme ale unităţii

18. Care este durata medie a zilei dumneavoastră de munca? ………………………….

43

19. Din elementele enumerate mai jos indicați pe primele 7 care considerați că trebuie să

constituie principalele criterii de promovare în funcții de conducere numerotându-le

cu cifre de la 1 la 7, in funcție de importanţa pe care le-o atribuiți( 1= max.; 7= min.).

studii

vechime în domeniu

vechime în întreprindere

competenţă tehnică

competenţă economică

abilitatea de conduce oamenii (leadership)

capacitatea de a lucra în colectiv

capacitatea de a lua decizii eficiente

caracterul

prestanța

starea sănătăţii

dorința de a conduce

capacitatea de a se autoperfecționa continuu

20. Dintre elementele enumerate, notați pe primele 10 care considerați că pot să ducă în

cea mai mare măsura la creşterea profitabilităţii activității dumneavoastră,

numerotându-le cu cifre de la 1 la 10(1= max., 10= min.) în funcţie de eficacitatea

atribuita:

restructurarea firmei

reproiectarea sistemului managerial

44

asimilarea de noi produse

organizarea rațională a locurilor de munca

reducerea gamei de produse realizate

planificarea activității de marketing

raționalizarea sistemului informațional

îmbunătăţirea aprovizionării

preocuparea pentru perfecționarea profesională a salariaților

îmbunătăţirea sistemului de promovare a salariaţilor

motivarea mai puternică a personalului

21. Care sunt domeniile in care acționați cu prioritate? Numerotați cu cifre de la 1 la 9, în

funcție de importanţa pe care le-o atribuiți( 1=max.; 9= min.).

reducerea cheltuielilor de livrare

creștereaproductivității muncii

perfecționarea tehnologiilor

perfecționareaorganizării

asimilarea crescânda de noi produse

introducerea de sisteme de prelucrare automata a datelor

creștereaeficienţei de ansamblu a unităţii

ridicarea calităţii produselor

îmbunătăţirea realizării activității de investiții

45

22. Care considerați ca a fost cea mai importantă decizie pe care ați adoptat-o în acest an

în calitate de şef sau la luarea căreiaați participat, referitor la( încercuiți):

a. probleme de piață;

b. probleme financiare;

c. probleme de personal;

d. probleme de livrare;

23. Care apreciați că ar fi principalele 3 probleme(în ordinea importanţei) cu care va fi

confruntat managementul(domeniului/ întreprinderii) dumneavoastră în acest an?

24. Prin ce modalitate considerați că va putea fi accelerat ritmul de dezvoltare al societăţii

comerciale în care lucraţi şi ce schimbări semnificative consideraţi că vor trebui să

intervină (încercuiţi) :

a. privind structura de producție;

b. in tehnologia de fabricație;

c. îmbunătăţirea sistemului de management;

d. relațiile cu piața;

e. relațiile cu banca;

25. Ce elemente ale instrumentarului managerial folosiți(încercuiți)?

a. ședința;

b. delegarea;

c. agenda de lucru;

d. metoda diagnosticării;

e. tabloul de bord;

26. Care este pentru dumneavoastră ordinea celor mai importante funcții manageriale ale

organizației? Numerotează cu cifre de la 1 la 5(1= max., 5= min.) în funcție de

importanţa acordatăfiecăreia.

previziunea

organizarea

46

coordonarea

antrenarea

controlul- evaluarea

27. Câţi membrii aţi vrea să aibă echipa pe care o conduceți?

a. 1-5 membrii;

b. 5-10 membrii;

c. peste 10 membrii

28. Care sunt sursele de obținere a cunoștințelor utilizate în activitatea managerială?

Numerotați cu cifre de la 1 la 7 în funcție de importanţa acordatăfiecăreia(1= max.; 7=

min.).

învăţământul mediu

învăţământul superior

experienţa proprie

cursurile de formare şi perfecționare în domeniul conducerii

cunoaștereaexperienței altor unităţi

studiul individual

mass media

29. Ce hobby-uri aveți?

a.

b.

c.

47

d.

e.

Vă mulțumesc pentru colaborare!

În urma interviului și interpretării chestionarului, rezultatele ne redau o imagine de sine înaltă,

Mircea spune ca se valorează mult şi-şi conştientizează aptitudinile şi capacităţile. A terminat primul

ciclu de studii la Universitatea București, Facultatea de Matematica specialitatea informatică. Din

relatările sale se observă că este destul de degajat, dornic să intre în contact, oricând cu zâmbet pe

buze atunci când e vorba relaţii sociale. În activitatea sa la cârma companiei, EXELO e evoluat de la

an la an chiar și pe timp de criză. Mircea vede managementul si profesia de manager ca pe o “religie a

comunicării”. Managerul trebuie sa fie printre oameni,sa asculte pe oricine,oriunde si oricand. Pentru

a motiva angajatii in directia dorita de firma, Mircea Mihai a inițiat organizarea unor serii de intalniri

cu acestia, la care se discuta posibilitatile de evoluare si avansare in cadrul companiei. Se considera

un manager eficient, intrucat duce la bun sfarsit un proiect in timp optim,are putere de convingere in

livrarea serviciilor pe piata. De asemenea urmărește evoluția profitului, cifra de afaceri crescând de la

an la an asa cum vom vedea in rândurile următoare. In activitatea sa de până acum ca manager,a dat

dovada că este un bun organizator si strateg, cu un caracter vizionar asumându-si responsabilitățile

pentru deciziile luate.

3.3.3 EVALUAREA MANAGERULUI PRIN INTERPRETAREA CIFREI DE AFACERI

2009 2010 20110

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

224,005

785,896

2,226,921

Evoluția Cifrei de Afaceri a companiei EXELO sub conducerea lui Mircea Mihai

Cifra de afaceri

48

2009 2010 20110

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

36,086 38,716

133,647

Evoluția Profitului Net al companiei EXELO sub conducerea lui Mircea Mihai

Profit Net

17%

19%

64%

Ponderea Profitului Net al companiei EXELO sub conducerea lui Mircea Mihai în perioada 2009 - 2011

2009

2010

2011

Asa cum putem observa din graficele de mai sus EXELO sub conducerea lui Mircea Mihai a

evoluat de la an la an. In timp de criza acesta a reușit nu doar sa pună pe picioare una dintre

cele mai de succes companii din domeniul educației manageriale din Romania ci si sa facă

din aceasta o afacere profitabila. In al treilea an de activitate EXELO deja isi triplează

profitul.

Pe lângă toate acestea sub conducerea lui Mircea Mihai compania a stabilit un record

impresionant de înalte realizări:

49

a devenit mai agresivă în vânzări şi a devenit puternic prezentă pe segmentul business,

unde a început să câştige conturi mari

a lansat noi iniţiative pe segmentul de conţinut, respectiv noi cursuri si evenimente:

Managementul Inițiativelor in Business, Sales Academy, evenimentul trimestrial

NETalking, evenimentul trimestrial Train the Trainers

in ultimul an şi-a schimbat dramatic şi interacţiunea cu clienţii: a schimbat

organizarea echipei de vânzări

Toate aceste realizări pot fi impresionante pentru oricine. Curiozitatea firească ne împinge în

a afla ce trăsături de personalitate, ce credite și ce opinii poate avea un asemenea manager.

Pe lângă practica absolut necesară un bun manager are nevoie de o personalitate capabilă să

imprime lucrurilor o anumită direcție, care lui Mircea ii este nelipsită.

Consider ca Mircea Mihai este un manager total și de mare succes, întrucât a știut să

depășească situațiile fie ca au fost ținut de mediul intern fie ca au ținut de mediul extern. Un

bun manager este o persoană capabilă să dezvolte o viziune, să o pună în practică depășind

orice obstacol, ceea ce Mircea a realizat si realizează la EXELO.

50

51