cap sur le succÈs: gestion intÉgrÉe des … · re-situer la gestion de risque de projet utilitÉ...
TRANSCRIPT
CAP SUR LE SUCCÈS: GESTION INTÉGRÉE DES RISQUES ET DES
CONTINGENCES DE PROJET
Présenté le 26 mai 2004
Colloque GP 2004
Par Serge Garon, CD, EurIng, ing, PMP
Serge Garon, CD, MSc, EurIng, ing, PMP• Directeur intérimaire de GdeP, Agence spatiale canadienne, depuis 2000• Gestionnaire de risque, Programme canadien de la station spatiale, 99• Assistant Gestionnaire du projet Radarsat-2, 97-99• Assistant Gestionnaire du projet spatial inter-armées, 96-97• Architecte naval des projets navals TRUMP et FCP, et autres projets
militaires, de 89 à 96• Temps partiel: Instructeur pour le PMI Montréal, chargé de cours en
gestion de risque de project à l'UQAM, cours commerciaux sur demande• Articles et présentations à des conférences locales et internationales• Contribution aux normes canadiennes et de PMI en gestion de projet• BscA génie chimique (Université Laval)• MSc architecture navale, et certificat en conception de sous-marins
(Collège universitaire de Londres)
CAP SUR LE SUCCÈS GESTION
INTÉGRÉE DES RISQUES ET DES CONTINGENCES
DE PROJET
26/05/2004 Copyright Serge Garon 4
INTRODUCTION
BUT DE LA PRÉSENTATION
• Présenter une perspective pratique sur la gestion des risques et contingences de projet
• Basée sur l'expérience de l'auteur• Dans un contexte intégré et qui vise le succès
Remarque: Ce matériel est considéré expérimentalet représente les vues de l'auteur uniquement
26/05/2004 Copyright Serge Garon 5
INTRODUCTION
REMERCIEMENTS
• Tous les organisateurs du colloque• Particulièrement M. Luc Murphy
• Agence spatiale canadienne
26/05/2004 Copyright Serge Garon 6
INTRODUCTION
ORDRE DU JOUR
1. Introduction2. Limites de l'approche classique3. Re-situer la gestion de risque4. Concept de risque non défini5. Concept de facteur de tolérance6. Examples de leçons apprises7. Autres besoins8. Conclusion
LIMITES DE L'APPROCHE CLASSIQUE
26/05/2004 Copyright Serge Garon 8
LIMITES DE L'APPROCHE CLASSIQUE
LES 9 DOMAINES DE CONNAISSANCE
• 1. PORTÉE • 2. COÛTS• 3. ÉCHÉANCIERS• 4. PERFORMANCE/QUALITÉ• 5. RESSOURCES HUMAINES• 6. ACHATS & CONTRATS• 7. COMMUNICATIONS• 8. RISQUES• 9. INTÉGRATION
La gestion de risque est un des 9 domaines de connaissance généralement
reconnus
26/05/2004 Copyright Serge Garon 9
LIMITES DE L'APPROCHE CLASSIQUE
PROCESSUS DE GESTION DE RISQUE
• 1 – Planification de la gestion de risque(stratégie)
• 2 – Identification des risques• 3 – Analyse qualitative des risques• 4 – Analyse quantitative des risques• 5 – Planification de la réponse au risque• 6 – Suivi et contrôle (du risque)
26/05/2004 Copyright Serge Garon 10
LIMITES DE L'APPROCHE CLASSIQUE
L'ANALYSE DES RISQUES
• Vise plutôt les risques au plan de projet, une foisque ce plan est établi (plus ou moins quelquesitérations)
• Certaines techniques d'analyse de risqueenseignées seraient plutôt des techniques de planification de projet
26/05/2004 Copyright Serge Garon 11
LIMITES DE L'APPROCHE CLASSIQUE
LES RÉPONSES AUX RISQUES
• Éviter (éliminer l'incertitude, durant la planification)
• Transférer (par contrat, assurance, etc)• Mitiger (Réduire la probabilité, l'impact,
les deux)• Accepter (item de risque faible)
26/05/2004 Copyright Serge Garon 12
LIMITES DE L'APPROCHE CLASSIQUE
PROBLÈMES
• S'applique au niveau du projet– L'impact corporatif sur les risques et les contingences
(disponibilité et gestion) est très peu considéré
• S'applique au projet tel que planifié– Ne tient pas systématiquement compte des incertitudes
et contingences intégrales au plan de projet
26/05/2004 Copyright Serge Garon 13
IDÉES D'AMÉLIORATION
RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJET
CYCLE DE VIE DU PRODUIT
Effo
rt ou
coût
Utilisation et Maintenance
Disposition/fermeture
Cycle de vie du Projet réel -Acquisition
Études des besoins et faisabilité
Prise en charge par utilisateurs et gérants
de cycle de vie “LCMM”
PROGRAMME (Mission corporative) dans l'environnement global
Durée en années
RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETIMPACT DU CONTEXTE
Comité consultatif
CADRE D'APPROBATION ET DE GESTION DE PROJET
CADRE DE GESTION DU RISQUE
Comité de programme
Comité des fonctions
CADRE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
CADRE D'ALLOCATION DES RESSOURCES
PLAN DE CONTRÔLE DES ENGAGEMENTS ET D'ANALYSE DE
RISQUE (5 ans)
CEX
Consultatif de secteur
RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETCYCLE D'APPROBATION DE PROJET
26/05/2004 Copyright Serge Garon 17
RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETRE-DÉFINIR LE RISQUE DE PROJET
• Risque = Ensemble des événements qui peuventaffecter la rencontre des objectifs de succès (telsque planifiés?)
• Quel succès?
26/05/2004 Copyright Serge Garon 18
RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETRE-DÉFINIR LE SUCCÈS DE PROJET
• Succès = Rencontrer tous les objectifs(génériques) du projet– Programmatique– Performance – Coût– Durée
• Mais succès pour qui? • Et quel objectif prime pour quel type de projet?
26/05/2004 Copyright Serge Garon 19
RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETCATÉGORIES DE RISQUE DE PROJET
• Les objectifs d'un projet et les catégoriesde risque devraient être conséquents
• Ceci facilite les communications, les sommations de risque, l'uniformité des unités à l'intérieur d'une catégorie, et le lien direct entre les risques et le projet
26/05/2004 Copyright Serge Garon 20
RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETCONSCIENTISATION DU RISQUE
Énoncé de besoins
Énoncé d'envergure
ACL A des PPs
Mission corporative
Objectifs de projet
Autres intérêts
Charte de projetPlan de gestion de risque
RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETUTILITÉ DE L'ANALYSE DU CADRE LOGIQUE
Narrative summary
Objectively Verifiable Indicators
(OVI)
Means of Verification
(MOV)
Risk Identi- fication
Aims (Corporate Mission or Programmatic objective)
Increase profits in one year
Annual Report Profit did not increase in spite of meeting project objectives
Objectives (Classic Project Level objectives: Performance, cost, schedule)
Project objectives did not increase in spite of
meeting project deliverables
Outputs (Deliverables)
Deliverables could not be delivered or make in
spite of having the resources required
Inputs (Required resources)
Resources not available in spite of project
approval.
RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETUTILITÉ DE L'ANALYSE DES PARTIES
PRENANTES
4 (Mitigation)3 (Quantif. Du risque)
2 (Id du risque)1 (Id du risque )
Partie prenante 2
Présenter la charte de projet dans son contexteLe garder bien informéMotiver les employés àaugmenter la productivitépendant le projet
Président de la compagniePeut rejeter le projet ou le cancelléSélectionne le GdeP
PrestigePromotionAugmente
productivity
Partie prenante 1
STRATÉGIE DU BGP POUR CONTRER OU
PROFITER DE CETTE INFLUENCE
SOURCE DE POUVOIR
INFLUENCE STRATÉGIQUE DE
LA PARTIE PRENANTE SUR
MON PROJET
ATTENTES, OBJECTIFS, INTÉRÊTS
PARTIE PRENANTE
CONCEPT DE RISQUE NON DÉFINI
CONCEPT DE RISQUE NON DÉFINIPERSPECTIVE DE GESTION INTÉGRÉE
CORPORATIFMISSION
PLAN D'AFFAIRE
PROJETOBJECTIFS
PLAN D'IMPLEMENTATION
DE PROJET
PLAN CORPORATIF GESTION RISQUE
PLAN GESTION RISQUE PROJET
GESTION RISQUE MTMT
Contingences défiinies
Contingences non définies
CduTCadre de gestion
intégrée durisque
26/05/2004 Copyright Serge Garon 25
CONCEPT DE RISQUE NON DÉFINIUTILISATION DE LA SIMULATION (1 de 2)
• Pour établir la durée ou le coût du projet telque planifié
• En tenant compte des incertitudes dans les estimés pour chaque activités
• Et pour un niveau de confiance donné au niveau du projet
26/05/2004 Copyright Serge Garon 26
CONCEPT DE RISQUE NON DÉFINIUTILISATION DE LA SIMULATION (2 de 2)
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
To
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% Tp
CONCEPT DE RISQUE NON DÉFINIRISQUES DÉFINIS VS NON DÉFINIS (1 de 2)
DÉBUTTâche F
1,2,4Jours
Tâche A3,4,6Jours
Tâche B5,7,8Jours
Tâche C4,5,6Jours
Tâche E4,6,7Jours
Tâche D6,7,8Jours
FIN
Risque défini
26/05/2004 Copyright Serge Garon 28
CONCEPT DE RISQUE NON DÉFINIRISQUES DÉFINIS VS NON DÉFINIS (2 de 2)
• Risque non défini1. Incertitude pour activités
planifiées2. Incertitude pour projet planifié
• Risques définis3. Événements (non planifiés) qui
pourraient affecter objectifs de succès de projet
Contingences non définies1. Estimés sont généralement
conservateurs2. Facteur pris des sommes du
projet et géré commenouvelle activité planifiée
Contingences définies3. Contingences formelles
calculées à partir de la listedes risques définis
CONCEPT DE FACTEUR DE TOLÉRANCE
Risk#
WBSNumber
CostAccount
RiskName
RiskOwner
DateOpened
LastUpdate
C L Weighting FY 01/02 ($'000)
WEIGHTEDCOSTTOTAL($'000)
01.1 1.2.1.1-A Phase E Jammed Extended SSRMS with Astronaut at the End Victor Chang 30-Apr-1998 09-Aug-2001 4 1 10% 0 100
01.3 1.1 CSSP MCP MCP Unknown-Unknowns Alain Dubeau 21-Oct-1999 03-Aug-2001 3 4 70% 700 1,190
01.5 1.2 Phase E Non-MCP Unknown-Unknowns Alain Dubeau 25-Oct-1999 12-Sep-2001 5 4 70% 524 9,548
01.9 1.2-3 Phase E Space Station Assembly Sequence Delay Alain Dubeau25-May-1998 03-Aug-2001 4 1 10% 0 175
01.10 1.2.1-A Phase E High Contract Personnel Turnover Benoit Marco 05-Jan-2000 08-Dec-2000 3 1 10% 0 250
01.11 1.2 Phase E L&SE Contract - MD-R Default Benoit Marco 20-Mar-2000 08-Dec-2000 1 1 10% 0 0
01.12 1.2.1-A Phase E
Commercial Clients' Lawsuit against Canada due to Malfunction of Canadian ISS Components Post Launch
Alain Dubeau07-Jan-2000 12-Sep-2001 5 1 10% 0 0
01.13 1.2 Phase E On Call, Overtime and Shift Work Benoit Marco28-May-2000 03-Aug-2001 3 4 70% 0 560
01.14 1.2 Phase E MDR Bankruptcy Alain Dubeau 19-Jul-2000 12-Dec-2000 1 1 10% 0 001.15 1.2 Phase E Inflation More Than Normal Alain Dubeau 19-Jul-2000 09-Aug-2001 4 2 30% 0 600
02.1 1.1.2.2.2.2-A CSSP MCP Integration-Level Design Problems Eric White 19-Apr-1996 09-Aug-2001 2 2 30% 0 30
02.3 1.2.5 Phase E ISS MEIT II Cost Impact on CSA Bud Coulthar 21-Oct-1999 12-Sep-2001 5 4 70% 210 210
02.4 1.2.5.5-A Phase E R&O Early Years Bud Coulthar 17-Nov-1999 09-Aug-2001 5 1 10% 0 1,900
03.1 1.1.2.2.1.11-A CSSP MCP SSRMS Russian FGB Interface Problems Mike Stieber 19-Sep-1996 08-Dec-2000 1 1 10% 0 0
03.3 1.2.5.3 Phase E MSS Enhancements Due to Separate Safing Bud Coulthar 28-May-2000 13-Mar-2001 4 5 90% 0 3,600
03.5 1.1.2.2.3.4 CSSP MCP SPDM Ete Delay due to late delivery of OCS Build 4 Eric White 30-Jun-2000 12-Sep-2001 3 4 70% 0 350
03.6 1.2.5.3.A Phase E Omnibus S/W Risk - Phase E Bud Coulthar 07-Aug-2000 04-Jul-2001 5 3 50% 0 5,000
TOTALS: 3,154 39,635
Project: Space StationCost Summary Report: Weighted Cost Report - September -01 BaselineDate: 12-Sep-2001
CONCEPT DE FACTEUR DE TOLÉRANCECALCUL DES CONTINGENCES DE COÛT
26/05/2004 Copyright Serge Garon 31
CONCEPT DE FACTEUR DE TOLÉRANCECONTINGENCE DÉFINIE GELÉE
• Basée sur le calcul, au niveau du projet, des contingences définies requises
• Contingences gelées (au niveau corporatif, mais pour ce projet) = Contingences requises calculées au niveauprojet * facteur de tolérance corporatif
À ce moment-ci, le facteur de tolérance est 1.
EXAMPLES DE LEÇONS APPRISES
26/05/2004 Copyright Serge Garon 33
EXEMPLES DE LEÇONS APPRISES - CAS 1
• NCSM Algonquin Essai d`inclinaison (1 de 2)– Description: Un essai d`acceptation du navire (destoyer de
$500M); le navire est renforcé, incliné à 20O, et toute la machinerie est mise en opération pour 30 minutes, sousl`autorité de ...
– Issue: Navire a été inondé (900 tonnes d`eau), presque coulé, sauvé due à de l`héroisme, travail et chance, après avoir atteint26O; plus de $1M dommages financiers et politiques
– Causes: 1. Technique? 2. Contractuelle? 3. Autre?
Essai d'inclinaison –Projet MNCT (TRUMP)– Nov 91
26/05/2004 Copyright Serge Garon 35
EXEMPLES DE LEÇONS APPRISES - CAS 2
• RADARSAT-2– Description: À discuter si information disponible
– Issue: À discuter si infirmation disponible
– Causes: À discuter si information disponible
– Note: À discuter si information disponible
Synthetic Apperture Radar (SAR)
26/05/2004 Copyright Serge Garon 37
EXEMPLES DE LEÇONS APPRISES - CAS 3
• Projet d`hélicoptères pour la marine (EH101)
– Description: Initié en 1979 (hélicoptères Sea King en service depuis 1963). Devenu projet “NSA”, 1988 et “NSH”, 1990.
– Issue: Cancellé 4 nov 93 par Premier Ministre Jean Chrétien, due … à coûts excessifs (plus de $1B) !
– Causes: Échec programmatic (vente aux parties prenantes):• Fin guerre froide; mission du MDN en changement• La situation économique du Canada semblait fragile• Opinion publique/medias négatifs/élections en vue ...!
– Note: Ce projet est de retour, avec moins d`avantages
Projet EH 101 - 1990
26/05/2004 Copyright Serge Garon 39
EXEMPLES DE LEÇONS APPRISES - CAS 4
• Project canadien de la station spatiale (1 de 2)
– Description: Le bras Canadarm-2, pour la station, doitfonctionner pour au moins 15 ans
– Issue: Le bras a eu de la difficulté à ouvrir; le poignet a cessé de fonctionner la première année
– Causes: Discuter
– Question: Est-ce un risque programmatique, technique oufinancier?
Projet canadien de la station spatiale –Joint (poignet) du Canadarm-2
26/05/2004 Copyright Serge Garon 41
EXEMPLES DE LEÇONS APPRISES - CAS 5
• Essais de choc des Frégates canadiennes– Description: Après 2 ans d'intenses préparations, l'essai de
choc des nouvelles frégates devait avoir lieu le 18 nov 94 au large de Halifax. Toutes les permissions étaient obtenues.
– Issue: 3 mois avant l'essai, le MPO a retiré sa permission dûaux groupes environnementaux
– Causes:Discussion
Essai de choc des frégates canadiennes –Plan de protection environnementale – 18 Nov 94
26/05/2004 Copyright Serge Garon 43
EXEMPLES DE LEÇONS APPRISESSOURCES TYPIQUES DE RISQUES (1 de 2)
•Objectifs de projet non partagés par tous•Objectifs techniques définis trop tôt par rapport aux programmatiques•Besoins des gouvernements nationaux•Implications de la cooperation internationale•Équipes virtuelles•Mauvais type de contrat, et manque d'expérience en contrat•Besoin d'être sur le marché avant la compétition•Autres événements internationaux (guerres, désastres, etc)•Status du projet mal communiqué•Besoins en contrôle de qualité non inclus au départ•Gestion de risque cosmétique•etc
26/05/2004 Copyright Serge Garon 44
EXEMPLES DE LEÇONS APPRISESSOURCES TYPIQUES DE RISQUES (2 de 2)
•À part le climat et quelques inconnus, •Le risque de projet est générallementcausé et solutionné par les gens•Le risque de projet est souvent causé et solutionné au niveau corporatif•D'où le besoin de gestion intégrée durisque de projet
AUTRES BESOINS
26/05/2004 Copyright Serge Garon 46
AUTRES BESOINSSÉQUENCE DE LIBÉRATION DES
CONTINGENCES (DÉFINIES) DE COÛT
• Budget approuvé– Confirmer risque (et non augmentation d'envergure)– Utiliser marge de gestion ("management reserve")– Diminuer les autres modules de tâches du projet– Libérer (CE) une partie des contingences gelées
• Projet en dépassement de coûts– Utiliser (CE) contingences gelées d'autres projets du
portefeuille, ou d'autres portefeuilles– Utiliser (CE) la réserve corporative
• Canceller (CE) d'autres projets ou celui-ci
26/05/2004 Copyright Serge Garon 47
AUTRES BESOINSÉVOLUTION DE LA GESTION
INTÉGRÉE DU RISQUE DE PROJET
Education et communication
Soutien visible de la gestion senior
Appliquer les politiques
Objectif programmatique prioritaire
Chartes de projet validées
Développer la gestion de risque en partenariat
26/05/2004 Copyright Serge Garon 48
CONCLUSION
26/05/2004 Copyright Serge Garon 49
CONCLUSION
• Gestion intégrée du risque de projet
• Une vision, une conscience corporative
26/05/2004 Copyright Serge Garon 50
CONCLUSION
• Gestion intégrée du risque de projet
• Un acte d'équilibre
26/05/2004 Copyright Serge Garon 51
CONCLUSION
• Gestion intégrée du risque de projet
• Un exercice de partage
– D'information– De gestion de risques et contingences
Vision, Équilibre, Partagedes risques et contingences
CORPORATIFMISSION
PLAN D'AFFAIRE
PROJETOBJECTIFS
PLAN D'IMPLEMENTATION
DE PROJET
PLAN CORPORATIF GESTION RISQUE
PLAN GESTION RISQUE PROJET
GESTION RISQUE MTMT
Contingences défiinies
Contingences non définies
CduTCadre de gestion
intégrée durisque
26/05/2004 Copyright Serge Garon 53
CAP SUR LE SUCCÈS: GESTION INTÉGRÉE DES RISQUES ET DES
CONTINGENCES DE PROJET
Merci pour votre attentionQuestions?
FIN DE LA PRÉSENTATION