capacitaÇÃo e qualificaÇÃo de subempreiteiros na ... · ficha catalogrÁfica filippi, giancarlo...
TRANSCRIPT
GIANCARLO AZEVEDO DE FILIPPI
CAPACITAÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE SUBEMPREITEIROS NA CONSTRUÇÃO
CIVIL
Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Título de Mestre em Engenharia
São Paulo 2003
GIANCARLO AZEVEDO DE FILIPPI
CAPACITAÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE SUBEMPREITEIROS NA CONSTRUÇÃO
CIVIL
Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Título de Mestre em Engenharia
Área de Concentração: Engenharia de Construção Civil e Urbana Orientador: Prof. Dr. Francisco Ferreira Cardoso
São Paulo 2003
FICHA CATALOGRÁFICA
Filippi, Giancarlo Azevedo de
Capacitação e qualificação de subempreiteiros na construção civil / Giancarlo Azevedo de Filippi. -- São Paulo, 2003.
128 p.
Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Construção Civil.
1.Construção civil 2.Contratação de obras e serviços 3.Subempreiteiras I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Construção Civil II.t.
Aos meus pais, meus irmãos e minha “Bhu”,
pelo amor, carinho e incentivo.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................I
LISTA DE TABELAS ................................................................................................ II
LISTA DE SIGLAS .................................................................................................... II
RESUMO ....................................................................................................................V
ABSTRACT ...............................................................................................................VI
1. Introdução.................................................................................................................1
1.1. Identificação do tema da pesquisa.....................................................................1
1.2. Justificativa da pesquisa ....................................................................................1
1.3. Objetivos ...........................................................................................................3
1.4. Método de pesquisa aplicado ............................................................................3
1.5. Estrutura da dissertação.....................................................................................5
2. Subempreiteiros na construção civil.........................................................................7
2.1. O processo de desverticalização e terceirização................................................7
2.2. Conceitos sobre terceirização e subcontratação ..............................................12
2.3. Classificação dos subempreiteiros...................................................................16
2.4. Relação dos subempreiteiros com as empreiteiras ..........................................18
2.4.1. O poder das empresas subcontratantes e a seleção de subempreiteiros ...19
2.4.2. Papel e responsabilidades dos subempreiteiros........................................22
2.4.3. Busca da parceria no processo de subcontratação....................................25
3. Capacitação e qualificação de subempreiteiros ......................................................30
3.1. Conceitos .........................................................................................................30
3.2. Necessidade de programas de capacitação e qualificação...............................40
3.3. Programas para capacitação de subempreiteiros .............................................47
3.3.1. Iniciativas no Brasil..................................................................................47
3.3.2. Iniciativas no exterior ...............................................................................49
3.4. Programas para qualificação de subempreiteiros ............................................52
3.4.1. Iniciativas no Brasil..................................................................................52
3.4.1. Iniciativas no exterior ...............................................................................56
4. Estudo do Programa de Capacitação do CTE ........................................................59
4.1. Objetivos do Programa....................................................................................59
4.2. Caracterização do Programa............................................................................60
4.3. Implantação do Programa................................................................................63
4.3.1. Seminário 1 - tema: conscientização e estruturação da organização........64
4.3.2. Seminário 2 - tema: rotinas administrativas .............................................68
4.3.3. Seminário 3 - tema: sistemas de gestão da qualidade ..............................77
4.3.4. Seminário 4 - tema: capacitação e treinamento........................................78
4.4. Avaliação do Programa ...................................................................................80
4.5. Análise dos resultados do Programa ...............................................................84
4.5.1. Subempreiteiro S1 ....................................................................................85
4.5.2. Subempreiteiro S2 ....................................................................................88
4.5.3. Subempreiteiro S3 ....................................................................................91
4.5.4. Resultados genéricos alcançados..............................................................93
5. Análise crítica e proposições ..................................................................................95
5.1. Análise crítica do Programa de Capacitação estudado....................................95
5.2. Programas genéricos e proposições.................................................................97
6. Considerações finais.............................................................................................106
Anexo A ...................................................................................................................110
Anexo B....................................................................................................................113
Referências bibliográficas ........................................................................................120
I
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Percentual de empreendimentos em S.Paulo que terceirizam os serviços,
por tipo (CAPOZZI, 1998) .................................................................................11
Figura 2 - Definição dos agentes envolvidos no processo de contratação e
subcontratação (ou terceirização) na construção civil para este trabalho...........14
Figura 3 - Estrutura do Programa de Capacitação do CTE ........................................61
Figura 4 - Exemplo de representação gráfica estilo fluxograma para descrever as
atividades de um subempreiteiro hipotético .......................................................67
Figura 5 - Exemplo de uma representação gráfica com responsáveis definidos para
descrever as atividades de um subempreiteiro hipotético ..................................68
II
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Taxas de leis sociais e riscos do trabalho na construção civil em %
(CONSTRUÇÃO MERCADO, 2003) .................................................................9
Tabela 2 - Definições para subcontratação e terceirização (SERRA, 2001)..............16
Tabela 3 - Aspectos para seleção de subempreiteiros (SERRA, 2001)......................21
Tabela 4 - Requisitos ideais para subcontratante e subcontratado (LOVE, 1997).....24
Tabela 5 - Mudança na relação dos subcontratantes com subcontratados (adaptado de
GIOSA, 1993) ....................................................................................................25
Tabela 6 - Fatores que dificultam parcerias na construção civil (ALVES, 1998)......27
Tabela 7 - Características de uma parceria bem sucedida (SLATER, 1998) .............28
Tabela 8 - Competências para qualificação de indivíduos (MANFREDI, 1998).......33
Tabela 9 - Definição proposta para treinamento ........................................................38
Tabela 10 - Definições propostas para capacitação e qualificação ............................39
Tabela 11 - Identificação da “cultura da qualidade” (WATSON; GRYNA, 1998) ...47
Tabela 12 - Itens para a qualificação Qualibat (QUALIBAT, 199?) .........................58
Tabela 13 - Participantes do Programa de Capacitação do CTE por atividade..........63
Tabela 14 - Resultados alcançados com o Programa do CTE....................................94
Tabela 15 - Tipos de programa de capacitação por níveis de subempreiteiro............99
Tabela 16 - Critérios para capacitação de subempreiteiros por tipo de programa ...100
Tabela 17 - Tipos de programa de qualificação por níveis de subempreiteiro.........103
Tabela 18 - Critérios para qualificação de subempreiteiros por tipo de programa ..104
III
LISTA DE SIGLAS
ABEF - Associação Brasileira de Empresas de Engenharia de Fundação e Geotecnia
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
ASO - Atestado de Saúde Ocupacional
CA - Certificado de Aprovação
CAPEB - Confédération de l’Artisanat et des Petites Entreprises du Bâtiment
CCB - Centro Cerâmico do Brasil
CDHU - Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São
Paulo
CEF - Caixa Econômica Federal
CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CNAE - Classificação Nacional de Atividades Econômicas
CND - Certidão Negativa de Débito
CTE - Centro de Tecnologia de Edificações
DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos
DOU - Diário Oficial da União
EPI - Equipamento de Proteção Individual
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
INSS - Instituto Nacional do Seguro Social
IPT - Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo
ISS - Imposto Sobre o Serviço
MPE - Micro e Pequena Empresa
NBR - Norma Brasileira Registrada
NR - Norma Regulamentadora
IV
PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
PCMAT - Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da
Construção
PCMSO - Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PRODFOR - Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificação de
Fornecedores
PSQ - Programa Setorial da Qualidade
QUALIHAB - Programa da Qualidade da Construção Habitacional da Secretaria de
Habitação do Estado de São Paulo e da CDHU
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SECONCI - Serviço Social da Indústria da Construção e do Mobiliário
SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI - Serviço Social da Indústria
SESMT - Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do
Trabalho
SINDUSCON - Sindicato da Indústria da Construção Civil
USP - Universidade de São Paulo
V
RESUMO
Com o aumento cada vez maior das exigências do mercado da construção civil, as
empresas construtoras passaram a implementar sistemáticas para a busca da melhoria
de seus processos e da qualidade de seus produtos. Este fato afetou diretamente as
atividades dos demais elementos da cadeia produtiva, em especial de um grupo
diferenciado de fornecedores de serviços: os chamados subempreiteiros.
Este trabalho aborda a importância do processo de capacitação dos subempreiteiros,
identificando programas específicos existentes para o atendimento das novas
exigências das construtoras.
Para um estudo mais aprofundado, um dos programas identificados (cuja
metodologia foi desenvolvida pelo Centro de Tecnologia de Edificações - CTE,
empresa paulista especializada em consultoria na construção civil) é apresentado em
detalhes. Procurou-se analisar criticamente suas características e apresentar também
os resultados alcançados.
Como resultado, estabeleceu-se requisitos de capacitação mínimos a serem atendidos
pelos subempreiteiros, que devem fazer parte de programas de capacitação.
O processo de qualificação de subempreiteiros, cada vez mais presente no setor da
construção, também é retratado. Foram estabelecidas as diferenças em relação ao
processo de capacitação, descrevendo-se resumidamente alguns programas existentes
com esta finalidade. Por fim, identificou-se também requisitos a serem inclusos em
programas de qualificação específicos.
VI
ABSTRACT
The increased demands in construction industry have led the construction companies
to implement programs of improvement for their processes and the quality of their
products. This has affected the activities of the other elements of the supply chain,
especially a group of service suppliers: namely the subcontractors.
This research addresses the importance of the training process to subcontractors,
identifying existing specific programs to meet the contractors' new demands.
For a more in depth study, one of the identified programs (whose methodology was
developed by Centro de Tecnologia de Edificações - CTE, a construction
consultancy in São Paulo, Brazil) is described in details. The survey analyses
critically the characteristics of the program and presents the conclusions obtained.
As a result, this work establishes minimum training requirements for subcontractors
and these should become part of their training programs.
The process of subcontractors’ qualification, becoming more and more important in
the construction sector, is also portrayed. The research identifies the differences
between the qualification and training processes, with brief descriptions of some
programs that centre on qualification. Finally, this survey establishes qualification
requirements for specific programs with this purpose.
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. Identificação do tema da pesquisa
Este trabalho trata dos temas da capacitação e da qualificação de subempreiteiros na
construção civil, tendo como base a conceituação destes processos e a apresentação
de algumas iniciativas com esta finalidade, realizadas por organismos ligados ao
setor.
Ele descreve com detalhes um estudo de caso real de capacitação, incluindo a análise
de sua contribuição para alguns dos subempreiteiros que o seguiram.
Por fim, a pesquisa procura identificar requisitos de capacitação e qualificação
mínimos a serem tratados em programas específicos com estas finalidades,
correlacionando-os às propostas mais adequadas para os diferentes tipos de
subempreiteiros estudados.
1.2. Justificativa da pesquisa
As mudanças macroeconômicas que vêm ocorrendo no Brasil e no setor da
construção apontam para um consumidor mais exigente e para um mercado cada vez
mais competitivo, demandando estratégias empresariais que considerem a qualidade
dos produtos, dos processos e das organizações. É vital ao setor da construção civil
adequar-se a este novo cenário.
Neste contexto, observa-se hoje que as empresas construtoras passam por um
processo de transformação organizacional e de gestão, que afetam diretamente os
demais agentes presentes ao longo do processo de produção, como seus
fornecedores, especificamente de serviços, como os subempreiteiros.
2
Tendo em vista a estrutura interna das empresas e as condições de trabalho deste elo
da cadeia produtiva, alguns questionamentos podem ser feitos quanto à forma de
adequação dos subempreiteiros às novas exigências de mercado:
♦ Como os subempreiteiros podem atender às exigências de empresas construtoras
que estão promovendo mudanças estruturais internas, como por exemplo, a
implantação de sistemas de gestão da qualidade?
♦ Seria necessária a participação dos mesmos em programas específicos para o
atendimento destas exigências?
♦ Em caso positivo, quais as características básicas para estes programas? Quais os
requisitos mínimos relacionados a processos operacionais e gerenciais deveriam
fazer parte destes programas?
♦ Quais os reais benefícios para os subempreiteiros que participassem destes
programas?
♦ Os subempreiteiros ou seus contratantes interessam-se também por sistemáticas
ou programas de qualificação (certificação)?
♦ As respostas a essas questões são as mesmas, independentes dos tipos de
subempreiteiros, do serviço que prestam, de seu porte ou dos recursos de que
dispõem?
Dentro desta problemática, a pesquisa se justifica, ao pretender explorar alternativas
factíveis para responder a essas questões.
Além disso, a capacitação dos subempreiteiros pode trazer também a melhoria do
relacionamento com seus subcontratantes, tornando esta relação mais transparente.
Com o reconhecimento das necessidades de cada parte, podem ser estabelecidos
objetivos comuns, que propiciarão uma sinergia importante para o desenvolvimento
do próprio setor da construção civil e de seus intervenientes, rompendo alguns
paradigmas com relação à desqualificação geral da mão-de-obra nele empregada.
3
1.3. Objetivos
Constituem objetivos principais da presente pesquisa discutir a necessidade da
existência de programas de capacitação de subempreiteiros e definir o conteúdo de
um tal programa via o estabelecimento dos requisitos de capacitação identificados
como necessários.
Como se trata de um grupo de fornecedores de serviço, um dos objetivos adicionais
da pesquisa é identificar, de maneira sucinta, suas características e as razões para que
atualmente existam tantos problemas relacionados à prestação de serviços oferecida,
justificando assim a necessidade de programas de capacitação.
Outro objetivo principal é a análise dos resultados alcançados pela implementação
em empresas subempreiteiras de uma metodologia desenvolvida por uma empresa de
consultoria, o Centro de Tecnologia de Edificações - CTE. Esta metodologia resultou
num Programa de Capacitação voltado especificamente para esse tipo de empresa,
aplicado em 2000. Para tanto, pretende-se considerar o atendimento de necessidades
de mercado dessas empresas e a harmonização de suas práticas gerenciais com os
requisitos dos sistemas de gestão da qualidade das construtoras que incentivaram a
implantação do Programa em seus fornecedores.
Tal análise auxiliará o estabelecimento dos requisitos de capacitação necessários, de
forma genérica.
Finalmente, também como objetivo adicional, tem-se o estudo de formas de
qualificação de subempreiteiros e também de critérios de qualificação aderentes às
propostas de capacitação sugeridas.
1.4. Método de pesquisa aplicado
O método de pesquisa utilizado para este trabalho apresentou quatro fases.
A primeira consistiu na identificação e no estudo dos conceitos teóricos relacionados
aos temas da subcontratação, da terceirização, da capacitação e da qualificação de
4
empresas e trabalhadores. Esta identificação ocorreu através de uma pesquisa
bibliográfica, a participação em disciplinas de pós-graduação dos Departamentos de
Engenharia de Construção Civil e de Produção da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo - USP, além de considerações advindas da experiência
deste autor em sua atuação como consultor na área de gestão de qualidade em
empresas construtoras.
A segunda fase pode ser caracterizada por duas etapas distintas. A primeira,
envolveu a análise do Programa de Capacitação voltado para subempreiteiros citado
em 1.3. A segunda, o acompanhamento prático do processo de capacitação de um
grupo de 16 subempreiteiros envolvidos no Programa, que abrangeu todos os
seminários teóricos ministrados em grupo e as visitas técnicas práticas individuais
(feitas em cada subempreiteiro), muitas delas realizadas pelo pesquisador, que é
engenheiro da empresa de consultoria.
Ao final dos seminários e visitas, para uma análise inicial e formal do Programa,
foram utilizados questionários, repassados para cada subempreiteiro participante que
finalizou o Programa (Anexo A).
A terceira fase resumiu-se em um acompanhamento posterior de alguns
subempreiteiros participantes, para uma análise de resultados práticos alcançados
quase que um ano e meio após sua participação no Programa, qual seja, em meados
de 2002. Tal fato possibilitou uma análise crítica mais profunda sobre os problemas e
necessidades dos subempreiteiros, de modo a sustentar melhores propostas de
capacitação. A escolha dos subempreiteiros deu-se por suas características bastante
distintas em relação ao porte, área de atuação e tecnologia envolvida em suas
atividades, com a finalidade de representarem mais adequadamente as demais
empresas participantes do Programa.
Para auxiliar esta análise e formalizar os dados coletados, foram elaboradas fichas
com questões comparativas (situação da empresa antes e depois do Programa) sobre
os temas tratados nos seminários e visitas, utilizadas por este autor em entrevistas
com os sócios diretores das empresas e alguns de seus funcionários. A ficha de
avaliação de resultados está disponível no anexo B.
5
A quarta e última fase constituiu-se na apuração de todos os dados coletados na
segunda e terceira fase e na proposição final da dissertação.
1.5. Estrutura da dissertação
Este trabalho foi estruturado em seis capítulos, além das referências bibliográficas e
dos 2 anexos.
O presente capítulo consiste na introdução, onde é apresentado o tema e respectivo
método utilizado na pesquisa, destacando os principais pontos que foram necessários
para a composição do trabalho.
Em seguida, no capítulo 2 procurou-se identificar a origem e importância do
processo de subcontratação, caracterizando os chamados subempreiteiros e sua
relação com seus contratantes, as construtoras.
No capítulo 3 é apresentado um posicionamento deste autor em relação a alguns
conceitos intrínsecos aos temas da capacitação e da qualificação, definindo de forma
clara a proposta da pesquisa. Com os conceitos estabelecidos, identificou-se a
necessidade de programas específicos para capacitação e qualificação de
subempreiteiros na construção civil, listando como exemplos, algumas das iniciativas
reais de organismos relacionados à construção civil para programas deste gênero.
A implantação do Programa de Capacitação descrito como estudo de caso e os
resultados alcançados por alguns dos participantes da primeira vez em que foi
oferecido são abordados no capítulo 4.
O capítulo 5 identifica o posicionamento deste autor em relação ao Programa do
estudo de caso e sobre propostas genéricas para a capacitação dos subempreiteiros.
Ele apresenta ainda requisitos de capacitação mínimos para programas do gênero,
constituindo-se uma de suas importantes contribuições. Procura ainda correlacionar
propostas para a qualificação mais adequada aos diferentes tipos de subempreiteiros
estudados.
6
Finalmente, o capítulo 6 descreve as considerações finais a respeito do tema da
dissertação e traz sugestões para trabalhos futuros.
Além dos capítulos comentados acima, são apresentados as referências bibliográficas
citadas neste trabalho e dois anexos. O Anexo A apresenta o questionário de
avaliação do Programa analisado no capítulo 4, utilizado logo após o seu término
pelos próprios subempreiteiros participantes. O anexo B corresponde à ficha de
avaliação dos resultados alcançados por algumas das empresas participantes,
utilizada como suporte para as entrevistas e visitas realizadas por este autor, 18
meses após o término do mesmo Programa, entre março e julho de 2002.
7
2. SUBEMPREITEIROS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Neste capítulo, realizou-se um breve estudo sobre o processo de terceirização e de
subcontratação, caracterizando o surgimento dos chamados subempreiteiros e suas
relações com seus atuais subcontratantes, demonstrando sua consolidação como elo
da cadeia produtiva do setor da construção civil.
2.1. O processo de desverticalização e terceirização
Segundo AMATO NETO (1993), com o acirramento da concorrência empresarial,
várias empresas começaram a direcionar seus esforços no seu negócio central,
procurando reduzir o tamanho de sua rede de atividades, o que o autor chama de
“desverticalização”.
Concentrando a sua atenção em um número cada vez menor de atividades, a empresa
reduz o número de processos e pode racionalizar a sua estrutura administrativa,
possibilitando a realização de suas atividades com maior eficiência.
Quando o processo de desverticalização ocorre no eixo da cadeia produtiva da
empresa, surgem então outros processos específicos como a terceirização.
RUFINO (1999), após um estudo de vários trabalhos de diferentes autores, conclui
que a terceirização inicia-se a partir do momento em que uma empresa decide
desativar um conjunto de atividades, realizando um contrato de prestação de serviços
com uma empresa terceira, podendo assim aprimorar e desenvolver sua atividade
principal.
Sabe-se que os movimentos de desverticalização e terceirização apresentam
dimensões internacionais. Seu objetivo principal é a busca de flexibilidade,
principalmente nos contratos de trabalho e a redução dos encargos sociais.
DRUCKER (2002) afirma que o custo de leis e regulamentos mundiais ameaça
estrangular pequenos negócios. Seus estudos apontam existir nos Estados Unidos de
8
25% a 35% de sobrecarga nos custos das pequenas empresas relativos à
regulamentação e impostos. Segundo o autor, terceirizar é uma tendência
internacional, pois embora as leis variem muito de país para país, os custos impostos
às empresas são altos em todas as partes do mundo.
Este mesmo pensamento é compartilhado por MONTAÑO (1999), que acredita que a
atual tendência dos mercados é a redução do número de trabalhadores próprios e o
emprego cada vez maior de uma força de trabalho que é facilmente demitida sem
custos em situações de crise da empresa. Esta mão-de-obra passaria a ser fornecida
por outras empresas.
Na Indústria, com a desverticalização, o modelo de produção típico de uma fábrica
auto-suficiente e rígida desloca-se cada vez mais para o de uma fábrica “enxuta” e
flexível. Se no modelo taylorista ou fordista produz-se tudo dentro da própria fábrica,
no padrão flexível de produção produz-se o maior volume de peças fora da indústria
matriz. Estas são elaboradas geralmente por pequenas e médias empresas
terceirizadas.
CARDOZO (1998) afirma que a aplicação da terceirização no Brasil é sempre bem-
vinda em função do arcaico e irracional sistema tributário nacional1.
Este fato vem se agravando nos últimos anos. Como conseqüência tem-se a elevação
dos preços, afetando a competitividade empresarial.
No Setor da Construção Civil, a realidade não se tem mostrado diferente.
De acordo com o mais recente estudo da revista CONSTRUÇÃO MERCADO
(2003), na construção civil o peso dos encargos sociais para o empregador representa
valores entre 75% e 127% do salário nominal do trabalhador, como apresentado na
tabela 1.
1 No Brasil são contabilizados, aproximadamente, 60 impostos, cujo somatório equivale à cerca de 31% do PIB, representando uma das maiores cargas tributárias do mundo (CARDOZO,1998).
9
Tabela 1 - Taxas de leis sociais e riscos do trabalho na construção civil em % (CONSTRUÇÃO MERCADO, 2003)
Especificação Horistas Mensalistas
A1 Previdência Social 20,00 20,00
A2 Fundo de garantia por tempo de serviço 8,50 8,50
A3 Salário-educação 2,50 2,50
A4 Serviço Social da Indústria (SESI) 1,50 1,50
A5 Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) 1,00 1,00
A6 Serviço de Apoio à Pequena e Média Empresa (SEBRAE) 0,60 0,60
A7 Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (INCRA) 0,20 0,20
A8 Seguro contra os acidentes de trabalho (INSS) 3,00 3,00
A9 Serviço Social da Ind. da Constr. e do Mobiliário (SECONCI)* 1,00 1,00
A Total dos encargos sociais básicos 38,30 38,30
B1 Repouso semanal e feriados 22,90 -
B2 Auxílio-enfermidade 0,79 -
B3 Licença-paternidade 0,34 -
B4 13º salário 10,57 8,22
B5 Dias de chuva / faltas justificadas na obra / acidentes / outros 4,57 -
B Total dos encargos sociais que recebem as incidências de A 39,17 8,22
C1 Depósito por despedida injusta - 50% sobre [A2 + (A2xB)] 5,91 4,60
C2 Férias (indenizadas) 14,06 10,93
C3 Aviso-prévio (indenizado) 13,12 10,20
C Total dos encargos sociais que não recebem as incidências de A 33,09 25,73
D1 Reincidência de A sobre B 15,00 3,15
D2 Reincidência de A2 sobre C3 1,11 0,87
D Total das taxas das reincidências 16,12 4,02
T PORCENTAGEM TOTAL* 126,68 76,27
(*) Nas cidades onde não existe ambulatório SECONCI, a taxa de leis sociais é 125,29% para horistas e 75,18% para mensalistas (exclui-se A9, alterando-se D1)
Segundo FARAH (1992), nos anos oitenta o setor sofreu um esgotamento do ciclo de
expansão até então presente. Como conseqüência, as empresas construtoras foram
conduzidas a buscar novas formas de reduzir os seus custos e tornarem-se mais
eficientes. Durante este período ocorreram também mudanças nas leis trabalhistas
10
obrigando as empresas a encontrarem formas mais adequadas de absorção de mão-
de-obra, que permitissem a redução de custos.
A estratégia utilizada foi a diminuição da quantidade de atividades desenvolvidas
pelas empresas construtoras, que repassaram parte significativa das etapas da obra
para terceiros.
Desta forma, as construtoras puderam minimizar o seu quadro de pessoal,
substituindo um vínculo empregatício pela contratação de serviços, incluindo aqueles
relacionados à produção.
CARDOSO (1997) identifica a terceirização como parte integrante de praticamente
todas as novas formas de racionalização da produção no setor da construção civil.
Este processo seria fonte de flexibilidade, englobando aspectos de qualidade,
produtividade e diversificação.
Na construção civil o produto final possui características particulares (grandes
dimensões, únicos e de difícil padronização). Para BRANDLI (1998), estes são
alguns fatores que contribuem para que o canteiro torne-se uma organização
temporária formada pela união de várias empresas autônomas ou semi-autônomas.
Este processo de “união” manifestou-se inicialmente como tendência de
especialização das empresas em etapas de maior complexidade. No entanto, na
década de 90, generalizou-se como uma estratégia de adaptação à crise iniciada nos
anos 80 (FARAH, 1993), perdurando até os dias de hoje.
Como conseqüência, atualmente são raras as empresas de construção civil que
executam todas as suas atividades sem a contribuição de outras empresas menores.
Tal fato ocorre em diversos centros urbanos brasileiros (VILLACRESES, 1994).
Comprovando as afirmações de vários autores, CAPOZZI (1998) apresenta uma
pesquisa bastante representativa realizada em canteiros de obras paulistanos, que
identifica a terceirização de serviços em 95% das obras residenciais pesquisadas,
como mostra a figura 1.
11
85%90%
95%88% 88%
95% 93% 93%
83%
95%
80% 80% 78%
90%93%
Fund
ação
Con
cret
o
Fôrm
as
Ferr
agen
s
Veda
ção
Esqu
adria
s
Cob
ertu
ra
Inst
alaç
ão H
idrá
ulic
a
Inst
alaç
ão E
létr
ica
Impe
rmea
b. /
Isol
ação
Rev
estim
. Pis
os e
Pare
des Pint
ura
Pais
agis
mo
Qua
dras
Pol
iesp
ortiv
as
Pisc
inas
Figura 1 - Percentual de empreendimentos em S.Paulo que terceirizam os serviços, por tipo (CAPOZZI, 1998)
Para BRANDLI et al. (1998), o processo de organização da força de trabalho através
da estratégia de terceirização foi resultado do estímulo dado pelas próprias
construtoras para que seus funcionários constituíssem pequenas firmas para prestação
de serviços.
No entanto, a terceirização, se realizada de forma desorganizada, pode não trazer os
benefícios esperados. Não basta simplesmente deixar de produzir ou executar
determinada atividade para garantir a competitividade. É necessário que este
processo seja realizado de forma integrada.
12
Este cuidado já era recomendado por PORTER (1991) em seus clássicos trabalhos
sobre estratégia empresarial. O autor classificava esta estratégia como “integração
vertical”.
Com a integração vertical, todas as funções que em determinado momento são
desempenhadas por uma organização, podem ser executadas por um consórcio de
entidades independentes, cada uma das quais contratada por um coordenador central.
A empresa estabelece uma relação de negócios verticalmente relacionados, muitas
vezes resultando em contratos de longo prazo na realização de atividades por outras
empresas, de maneira que os serviços sejam desfragmentados.
2.2. Conceitos sobre terceirização e subcontratação
Como se vê, o processo de transferência de atividades para outras empresas de menor
porte é uma realidade. No entanto, existem algumas divergências de como seria a
melhor definição deste processo na construção civil. Além da “terceirização”, existe
um outro termo bastante utilizado pelo mercado: “subcontratação”.
VILLACRESES (1994), FONTANELLA (1994) e BRANDLI (1998) procuraram
estabelecer as diferenças entre os termos, definindo que a terceirização caracteriza-se
pela busca externa de produtos e serviços que fazem parte das atividades “meio” da
empresa, isto é, das atividades de apoio. Como exemplos, tem-se: limpeza,
conservação, vigilância, contabilidade, etc.
Por outro lado, a subcontratação seria caracterizada pela busca externa de produtos e
serviços que fazem parte das atividades “fim” da empresa ou atividades principais.
Como exemplos, cita-se: execução de alvenaria, instalações, etc.
TOMÉ (1998) identificou que os serviços que mais freqüentemente são terceirizados
nos diversos ramos industriais, inclusive na construção são os considerados
secundários, ou seja, os serviços de apoio.
Este mesmo conceito já era apresentado por LEIRIA (1992), que estabelecia a
terceirização como o processo de transferir atividades “meio” para uma outra
13
empresa que as têm como sua atividade “fim”. É a prática de entregar para terceiros
todas as atividades de uma empresa que não sejam essenciais.
Atividades essenciais seriam aquelas relacionadas ao seu processo produtivo e que
estrategicamente devem permanecer em poder da empresa. O que é acessório seria
então passível de repasse a outros.
Mas a diferença dos termos pode estar também relacionada com o tipo de relação
comercial existente entre as partes, o chamado contrato.
Segundo LORDSLEEN JR. (2002), a norma NBR 5670 (ABNT, 1977) define
“contratação” como a arregimentação do conjunto de pressupostos, de requisitos e
atos necessários à formação, elaboração e assinatura do contrato de serviço ou obra;
e a “subcontratação” como o ato pelo qual o contratado confia a outra pessoa física
ou jurídica a execução de parte do serviço.
Como se vê, a subcontratação estaria relacionada à transferência de responsabilidade
sobre um serviço a ser prestado. A responsabilidade seria repassada a uma empresa
denominada de “subcontratada”.
PAGNANI (1989) já defendia o conceito de que “subcontratada” seria uma empresa
aceitante da responsabilidade técnica e financeira de elaborar um produto ou serviço,
sob especificação técnica de uma empresa primária.
Para que não perdurem as dúvidas nos termos relativos aos agentes envolvidos em
um contrato, podem-se utilizar os termos identificados no trabalho de LORDSLEEN
JR. (2002). O autor estabelece que o decreto 3048 do Diário Oficial da União - DOU
datado de 12/05/99, considerando os agentes participantes do ato da contratação e
subcontratação, define “contratante” como a empresa tomadora de serviços mediante
cessão de mão-de-obra ou empreitada; e “contratada” como a empresa prestadora de
serviços que os executa por cessão de mão-de-obra ou empreitada.
Para designar as particularidades das relações de trabalho na construção civil o autor
entende como mais adequado o uso do termo “empreitada”, como definido no
mesmo decreto.
14
Por fim, o autor define como “empreiteira” a empresa que executa obra de
construção civil, mediante contrato de empreitada celebrado com o proprietário,
dono da obra, incorporador ou condôminos e “subempreiteira” como a empresa que
executa obra de construção civil mediante contrato celebrado com a empreiteira.
Desta forma, para este trabalho, pode-se entender as relações no processo de
contratação, na construção civil, conforme estabelecido na figura 2.
Figura 2 - Definição dos agentes envolvidos no processo de contratação e subcontratação (ou terceirização) na construção civil para este trabalho
Tal modelo representa um caso particular de estruturação de contratos para execução
de obras, mas o mais corrente no Brasil. No entanto, pode existir uma contratação
direta de cada serviço necessário à execução do edifício, caso raro aqui mas
relativamente comum em outros países como a França, por exemplo.
GAAFAR; PERRY (1999) levantam que a forma de se diferenciar ou definir a
contratação baseia-se na garantia do serviço prestado.
Proprietário ou Incorporador
Empresa Empreiteira
Empresa Subempreiteira 1
Contratante
Contratada Subcontratante
SubcontratadasEmpresa Subempreiteira 2
Empresa Subempreiteira N
Contrato de prestação de
serviços
Contrato de prestação de parte
dos serviços
15
O contratado principal pode garantir todo o serviço do subcontratado, ou então, de
acordo com as características e competências do subcontratado, este mesmo pode
garantir seus serviços.
Existem casos onde o contratado e o subcontratado dividem a responsabilidade pelos
serviços.
Com uma pesquisa realizada na Grã-Bretanha, os autores afirmam que 90% dos
contratos no setor da construção pesquisados são realizados de modo que o
subcontratante (ou contratado) assume a responsabilidade e garantia de todos os
serviços.
Com isto percebe-se que não há confiança nas empresas subcontratadas. Por esta
razão, pode-se também encontrar diferenças entre os termos identificados no título
deste capítulo, de acordo com o nível de confiança ou de transferência de
responsabilidades.
CARDOZO (1998), por exemplo, utiliza esta diferenciação basicamente com a
finalidade de identificar a melhor forma de subcontratação. Sob o ponto de vista do
autor, um dos grandes desafios para as contratantes reside em não terceirizar áreas
estratégicas da empresa, repassando apenas aquelas que não integram o núcleo dos
negócios de uma companhia.
O SiQ - Serviços e Obras (PBQP-H, 2002) define “subempreitada de serviço” como
a contratação de fornecedor de serviço ou subempreiteiro pela empresa construtora
para a execução de determinada parte de uma obra e “terceirização” como a
contratação de terceiros pela empresa construtora cujo objeto de contrato não se
relaciona diretamente com a obra contratada junto ao cliente
SERRA (2001), nesta mesma concepção, propõe então as definições descritas na
tabela 2.
16
Tabela 2 - Definições para subcontratação e terceirização (SERRA, 2001)
Subcontratação na construção civil é a transferência das atividades ligadas à
produção para pessoas físicas ou jurídicas, contratadas para execução de partes
perfeitamente definidas do empreendimento com anuência e sob a responsabilidade
técnica do empreiteiro principal
Terceirização na construção civil é a transferência das atividades ligadas à produção
para pessoas físicas ou jurídicas; essas são contratadas para a execução de partes,
etapas ou sistemas perfeitamente definidos do empreendimento, que são realizados
com total autonomia, e cujos riscos e garantias são de responsabilidade do
contratado
Neste trabalho seguiram-se as definições propostas na tabela acima, identificando
também, genericamente, as empresas que realizam as partes dos serviços transferidos
como “empresas subempreiteiras”, conforme a figura 2, ou simplesmente
“subempreiteiros”, como no título desta dissertação.
O próprio SiQ - Serviços e Obras (PBQP-H, 2002) vem confirmar esta idéia,
definindo “subempreiteiro” como o fornecedor de um serviço para a empresa
construtora decorrente da necessidade de execução de uma determinada parte de uma
obra. Tal fornecimento, segundo o documento, implica da sub-rogação de direitos e
obrigações da empresa construtora para o subempreiteiro frente ao cliente.
Assim sendo, estuda-se aqui a questão da capacitação e da qualificação de empresas
contratadas para a execução de partes perfeitamente definidas do edifício, com
anuência e sob responsabilidade da empresa empreiteira ou simplesmente
“construtora”.
2.3. Classificação dos subempreiteiros
A definição anterior, ao falar de “partes perfeitamente definidas”, ainda não é
suficiente para abranger a diversidade de atividades que um subempreiteiro pode
17
realizar numa obra e também para distinguir os diferentes tipos de empresas que
atuam como tal.
Assim, como forma de realizar uma distinção entre as atividades realizadas pelos
subempreiteiros, o que será útil para uma análise mais profunda dos programas de
capacitação, procurou-se modelos de classificação que consigam caracterizá-los
adequadamente.
VILLACRESES (1994), por exemplo, procura salientar as diferenças entre
subempreiteiros, de acordo com o tipo de atividade desenvolvida. De acordo com sua
classificação, os subempreiteiros são agrupados em três categorias:
♦ Subempreiteiros de atividades básicas: constituídas por aqueles que executam
fôrmas, concreto, alvenarias, revestimentos argamassados, revestimentos
cerâmicos, etc;
♦ Subempreiteiros de especialidades técnicas: executam atividades como
instalações elétricas, hidráulicas e ar condicionado, por exemplo;
♦ Subempreiteiros de especialidades de trabalho e/ou materiais: executam
impermeabilização, pintura, pisos, esquadrias, vidros, fundações, limpeza, etc.
Para PEREIRA (2003), esta classificação não diferencia apropriadamente os
subempreiteiros atuantes no mercado, tendo em vista que os subempreiteiros da
construção civil não constituem grupos homogêneos, tanto no Brasil, como no
exterior.
Assim, o autor propõe uma nova classificação baseada em níveis de exigência de
seus subcontratantes (construtoras). Esta classificação contém 4 níveis evolutivos de
exigência, que seriam:
♦ Subempreiteiros de mão-de-obra: aqueles que fornecem apenas a mão-de-obra
para a execução de serviços contratados, como por exemplo, as empresas de
pintura ou alvenaria tradicionais;
18
♦ Subempreiteiros de material e mão-de-obra: aqueles que além da mão-de-obra,
fornecem os materiais a serem utilizados no serviço contratado, como as
empresas de execução de gesso desempenado;
♦ Subempreiteiros de projeto, material e mão-de-obra: mais estruturados e
especializados, são aqueles que se responsabilizam também pelo projeto do
serviço a ser executado, como por exemplo, empresas de impermeabilização;
♦ Subempreiteiros de projeto, material, mão-de-obra e manutenção: são empresas
que além de executarem todas as etapas do serviço, com seu próprio material e
projeto, ainda se responsabilizam pela assistência técnica pós entrega, como por
exemplo, empresas de ar condicionado ou elevadores.
PEREIRA (2003) identifica também o fato de que determinados tipos de
subempreiteiros estariam passando por um processo de transição dos níveis
apontados na classificação, procurando adaptar-se às novas exigências de mercado
para seu tipo específico de serviço.
Este é o caso das empresas de execução de alvenaria racionalizada. Tradicionalmente
eram subcontratadas para executarem o serviço e dispunham de materiais específicos
para diminuir quebras, como blocos de tamanhos e formatos especiais. Assim,
estariam classificadas como subempreiteiros de material e mão-de-obra. No entanto,
atualmente estas empresas estão passando a fornecer também os projetos, o que
possibilitaria em algum tempo uma mudança de nível evolutivo de acordo com a
classificação proposta.
Adota-se aqui a classificação de PEREIRA (2003).
2.4. Relação dos subempreiteiros com as empreiteiras
Posto que os subempreiteiros são contratados no Brasil pelas empreiteiras ou
empresas construtoras, executando sob responsabilidade destas as partes do edifício,
falar de capacitação e de qualificação exige uma análise da relação entre tais
empresas.
19
2.4.1. O poder das empresas subcontratantes e a seleção de subempreiteiros
LEITE; RIZEK (1998) verificam que na indústria as empresas subcontratantes
tendem a estabelecer diferentes relações com seus subcontratados, de acordo com o
tipo de produto fornecido. O relacionamento da subcontratante com empresas que
fornecem produtos fundamentais para a garantia da qualidade de seu processo é
estrategicamente mais próximo do que com as demais. Estas últimas possuem um
relacionamento de vínculo menor, permitindo à subcontratante repassar a
responsabilidade pela diminuição de custos para as subcontratadas.
No entanto, na construção civil, quando se trata de subempreiteiros, mesmo estes
realizando atividades essenciais para a qualidade do produto final das
subcontratantes, eles são forçados a reduzir seus preços, pelo grande poder de
barganha imposto pelas construtoras.
FILIPPI; PEREIRA (1999) identificam que os subempreiteiros no Brasil, por suas
características peculiares, estão dentro do perfil das micro e pequenas empresas
nacionais (MPEs). Estas empresas, de modo geral, são sujeitas às determinações das
grandes empresas contratantes, ficando totalmente submissas nas relações comerciais
com estas.
Segundo pesquisa realizada por GARCIA et al. (2000), em média as MPEs da
construção civil têm desempenho econômico 23% menor que o das médias e grandes
empresas, função dos menores investimentos em qualidade e produtividade (em
média 15% inferiores), da diferenciação da marca e das maiores dificuldades
administrativas.
Para MONTAÑO (1999) a relação existente entre os subempreiteiros e a grande
empresa empreiteira é sempre desigual. Como a quantidade de empreiteiras
subcontratantes não é grande no mercado, esta conta com um número elevado de
pequenas empresas subempreiteiras que podem lhe fornecer seus serviços. Tal fato
gera uma forte concorrência entre os subcontratados, que normalmente reduzem o
seu preço final e conseqüentemente seus lucros.
20
O autor afirma que nas relações de subcontratação, a mais-valia produzida é
apropriada sempre pela grande empresa, que no caso do setor da construção civil,
(sobretudo no subsetor edificações) é representado pelas construtoras. E no processo
de seleção dos subempreiteiros, um dos critérios mais adotados é o preço dos
serviços.
O inconveniente deste tipo de seleção é que nem sempre o que parece ser o menor
custo inicial, confirma-se como menor custo final. Há outros fatores que devem ser
considerados.
KUMARASWAMY; MATTHEWS (2000) afirmam que para se obter sucesso na
aplicação de uma metodologia de seleção de subcontratados, esta deve estar baseada
em critérios diferentes do “menor preço”, como por exemplo, indicadores de
responsabilidade, competência da empresa, capacidade dos operários, taxas de
“performance” relacionadas às atividades previstas para subcontratação, etc.
A inexistência de patologias, a qualidade dos serviços, o cumprimento dos prazos, a
gestão participativa podem ser alguns dos pontos presentes na relação que
contribuem para a mútua satisfação final.
BÉRTOLO (2000), após uma consulta com vários especialistas no setor da
construção civil, estabelece critérios básicos para a identificação dos subempreiteiros
mais adequados ao atendimento da empresa subcontratante:
♦ Observar o currículo profissional da empresa (obras e atestados);
♦ Dar preferência para empresas especializadas e de corpo técnico experiente;
♦ Procurar, de acordo com os serviços, empresas de pequeno porte, pois costumam
ter menor rotatividade de mão-de-obra e manter o quadro treinado com maior
facilidade;
♦ Buscar parcerias fixas com subempreiteiros que se encaixem na filosofia e
esquema de trabalho da construtora;
♦ Analisar as situações fiscais, contábeis e previdenciária do subempreiteiro;
♦ Manter equipe técnica própria de fiscalização da obra;
21
♦ Acompanhar o pagamento dos operários e recolhimento dos encargos sociais e
demais impostos;
♦ Elaborar carta convite que descreva os direitos e obrigações do subcontratado,
pois tal cuidados atrai empresas dentro do perfil da construtora.
Em seu trabalho, SERRA (2001) detalha e classifica de maneira completa os
principais aspectos (inclusive o preço) que deveriam ser verificados para uma efetiva
seleção de subempreiteiros, como apresentado na tabela 3.
Tabela 3 - Aspectos para seleção de subempreiteiros (SERRA, 2001)
Aspectos Comerciais
Aspectos Gerenciais Aspectos Técnicos Preço do Serviço
♦ Localização da empresa;
♦ Marketing ♦ Posição em
relação aos concorrentes
♦ Dados de empresas clientes
♦ Histórico dos fornecimentos
♦ Honestidade ♦ Idoneidade
financeira
♦ Sistema de garantia da qualidade;
♦ Técnicas gerenciais;
♦ Estruturação da organização administrativa;
♦ Gestão de RH; ♦ Flexibilidade; ♦ Sistema
logístico
♦ Comprovação de especialidade;
♦ Profissional responsável;
♦ Fornecimento de ART;
♦ Atualização profissional;
♦ Capacidade de produção;
♦ Disponibilidade de recursos;
♦ Capacidade de desenvolvimento de tecnologia;
♦ Cadeia de serviços;
♦ Oferta de competências
♦ Prazo para devolução da caução contratual;
♦ Condições de reajuste;
♦ Inclusão do fornecimento dos materiais;
♦ Seguro; ♦ Assistência
técnica do serviço
Outros trabalhos, como o de OKOROH; TORRANCE (1999) identificam modelos
de seleção de subempreiteiros, com critérios claramente estabelecidos, mesmo que
subjetivos, para a definição dos fornecedores mais adequado à realidade da empresa.
22
A implantação destes modelos é importante para que a seleção fique menos
dependente da experiência do profissional responsável pela contratação.
Atualmente, de acordo com a pesquisa de BOCCHILE (2001), as empresas
subcontratantes nacionais estão implantando sistemáticas padronizadas, não só para a
seleção, como para a avaliação do desempenho de subempreiteiros. Estas
sistemáticas incluem critérios por notas ou listas de exigências e variam de acordo
com as necessidades de cada empresa.
2.4.2. Papel e responsabilidades dos subempreiteiros
Qualquer que seja o tipo de serviço de um subempreiteiro, o seu relacionamento com
a construtora sempre é bastante difícil. Isto se deve, em parte, porque frente ao
cliente, a construtora é a responsável pela integridade da obra, mas no ato da
contratação dos subempreiteiros, as responsabilidades destes não são claramente
especificadas.
O papel dos subempreiteiros deve ser bem definido, como se verá a seguir, e ganha
uma amplitude cada vez maior, reforçando a importância da capacitação e da
qualificação.
Na visão de BALLARD apud BRANDLI (1998), a responsabilidade pelo controle da
qualidade, planejamento da produção e controle dos materiais deve dos
subempreiteiros.
No entanto, tais empresas ainda não têm condições de responder a estas expectativas,
mesmo em países desenvolvidos, como é o caso dos Estados Unidos, região
abordada pelos estudos do autor.
MERLI (1990), ao falar sobre evoluções estratégicas, já comentava que uma
empresa, mesmo que “perfeita”, mas inserida em uma cadeia de negócios onde seus
fornecedores são pouco capazes, está destinada ao fracasso.
Esta tendência é observada também nas pesquisas de CAPOZZI (1998), onde se
observou que as construtoras, de maneira geral, incorporam a responsabilidade pela
23
qualidade da obra, mas estão começando a cobrar dos subempreiteiros um
posicionamento diferente, mais engajado com a melhoria dos serviços prestados.
KRUGLIANSKAS (1996) defende este ponto. Segundo o autor, com a elevada
competitividade dos tempos recentes, as pequenas empresas subcontratadas, mesmo
de setores tradicionais como o da construção civil, passaram a ter um importante
papel estratégico para a competitividade das grandes empresas subcontratantes.
Desta forma, os subempreiteiros afetam decisivamente o sucesso do processo
estabelecido pela cadeia produtiva do setor. O autor acredita que a falta de qualidade
ou preços competitivos em qualquer um dos elos pode comprometer toda a cadeia.
Apesar deste elo ser tão importante, normalmente o subempreiteiro realiza apenas a
parte operacional de um projeto ou empreendimento. A empreiteira realiza toda parte
gerencial. Este fato não é muito positivo na visão de alguns autores.
Além de Ballard, LOVE (1997), por exemplo, apresenta uma filosofia que inclui o
subcontratado no gerenciamento da construção, sobretudo no desenvolvimento das
melhorias do projeto e dos métodos de execução originais.
Este fato traria para o subcontratado a idéia de que um dado empreendimento não é
apenas mais um lugar para ganhar seu sustento, a sua sobrevivência. Quando o
subempreiteiro sente-se parte do processo, desempenha melhor suas atividades e
pode contribuir para que as demais (fora de suas responsabilidades) sejam também
melhoradas.
Dentro desta filosofia, LOVE (1997) estabelece os requisitos ideais para cada
elemento deste relacionamento, como apresentado na tabela 4.
24
Tabela 4 - Requisitos ideais para subcontratante e subcontratado (LOVE, 1997)
O subcontratado ideal: O subcontratante ideal:
♦ Trabalha com custos abaixo do orçado; ♦ Tem mão-de-obra bem treinada; ♦ Está familiarizado com os termos do
contrato; ♦ Programa suas atividades; ♦ É honesto nas suas dúvidas; ♦ É inovador e criativo, sugere melhores
caminhos na execução das atividades; ♦ Identifica necessidades de alterações de
projeto em tempo; ♦ É flexível e diminui impactos gerados por
alterações durante a execução do empreendimento;
♦ Produz trabalho de alta qualidade; ♦ Não gera dúvidas nas faturas; ♦ Trabalha pelo interesse da obra (e não
pelos seus interesses); ♦ É cooperativo e satisfeito com o trabalho; ♦ Ajuda a obra além de seu escopo de
trabalho; ♦ Tem programas de segurança.
♦ Aceita responsabilidades; ♦ É flexível e aberto a sugestões; ♦ Dá informações exatas para a
programação e controle das atividades;
♦ É justo nas compensações necessárias por mudanças ou alterações de projeto;
♦ Pede / demanda qualidade; ♦ Paga prontamente (em dia); ♦ Não têm segredos de seus
compromissos (agenda); ♦ Trata igualmente todos os
subcontratados; ♦ Apresenta metas ou programações
lógicas e razoáveis; ♦ Toma decisões e resolve conflitos
em tempo; ♦ Tem voz de comando (autoridade)
definida; ♦ Mostra fé e acredita na competência
do subcontratado.
Capacitar subempreiteiros significa a princípio dotá-los de competências a
habilidades como os relacionados na tabela 4.
Segundo ALVAREZ (1996), para que sejam minimizados os problemas durante o
período de desenvolvimento das atividades subcontratadas é necessária a
conscientização de todos os participantes. Tanto subcontratantes como
subcontratados devem se envolver de tal modo que cada novo problema identificado
seja enfrentado com a assunção das responsabilidades de forma solidária.
Assim, é necessária uma mudança no relacionamento das subcontratantes com os
subempreiteiros. GIOSA (1993) já identificava esta necessidade, quando propunha
25
uma nova forma de relacionamento entre subcontratante e subcontratado.
Aproveitando os estudos do autor, procurou-se descrever quais seriam as
características desta nova relação, como mostra a tabela 5.
Tabela 5 - Mudança na relação dos subcontratantes com subcontratados (adaptado de GIOSA, 1993)
Relação tradicional Nova relação Desconfiança e medo dos riscos Confiança
Levar vantagem em tudo Política do “ganha / ganha” Ganhos de curto prazo Economia de escala
Pluralidade de subcontratados Subcontratado único para a atividade transferida
O preço decide Enfoque na qualidade Antagonismo Cooperação
Postura reativa Postura pró-ativa Subcontratado como adversário Subcontratado como parceiro
Vê-se que esta nova relação entre subcontratantes e subcontratados apresenta um
caráter de parceria.
2.4.3. Busca da parceria no processo de subcontratação
Visto a necessidade de fortalecimento dos elos da cadeia produtiva da construção
civil, BRANDLI (1998) afirma que a “parceria” poderia ser um eficiente objeto na
promoção de melhores relações entre as construtoras e os subempreiteiros.
Mas nesta relação, segundo SERRA (2001), a iniciativa da melhoria deveria partir
daquele que recebe o produto ou serviço. Em outras palavras, a construtora
subcontratante deveria passar a exigir e estabelecer parâmetros de qualidade a serem
seguidos. A autora aponta que com a competição globalizada, apenas as organizações
que buscarem trabalhar em parceria ou desenvolver fornecedores adquirirão
vantagem sobre as demais.
26
De acordo com SCARDOELLI et al. (1994), a parceria consiste no estabelecimento
de um relacionamento de longo prazo, com o propósito de atingir objetivos
específicos do negócio por meio da maximização da efetividade dos recursos de cada
participante.
Para os autores, isto implica em mudar os relacionamentos tradicionais para uma
cultura compartilhada, tendo como vantagens possibilitar a garantia de maior
qualidade e conformidade dos produtos, possibilitar o desenvolvimento tecnológico,
reduzir custos e evitar desgastes na relação entre construtora e subempreiteiro.
Para SLATER (1998), parceria é o relacionamento entre empreendedores, projetistas
e contratados em determinado projeto onde cada parte admite ou reconhece suas
metas comuns com as demais partes. Os acordos de parceria são desenvolvimentos
de metas e objetivos mútuos.
Mas no estabelecimento dos objetivos mútuos encontra-se talvez o maior desafio
para a consolidação da parceria. Com a economia tão competitiva, nenhum dos
participantes quer “perder” com o acordo, tornando a fase de negociação bastante
complicada. Muitas vezes, os objetivos principais de uma organização são ocultos
dos parceiros, contribuindo para o desgaste do relacionamento.
Assim, a base para uma boa parceria seria exatamente a transparência desta relação,
fato muito difícil no setor da construção civil.
KOSKELA (1992) há tempos identificou que na construção civil, a falta de
transparência nos processos potencializa o aumento da possibilidade de erros, e pior,
diminui a possibilidade de visualização destes erros, comprometendo a qualidade dos
resultados a serem alcançados.
SMITH; BOHN (1999) também pregam a necessidade da transparência nos
relacionamentos comerciais, pois no estabelecimento de um contrato, os riscos
agregados, que prejudicam ambas as partes envolvidas, são mais bem identificados
por cada parte, apenas para a sua atividade.
27
Mas a falta de transparência não é único problema. ALVES (1998), em um estudo
sobre o relacionamento entre clientes e fornecedores na indústria da construção civil,
detectou vários fatores que dificultam o estabelecimento de parcerias. Dentre eles,
pode-se citar os da tabela 6.
Tabela 6 - Fatores que dificultam parcerias na construção civil (ALVES, 1998)
Para os fornecedores Para os construtores
♦ Falta de compromisso das construtoras;♦ Inconstância na demanda; ♦ Excesso de exigência; ♦ Ausência de treinamento.
♦ Não cumprimento de prazos; ♦ Falta de qualidade; ♦ Falta de interesse do fornecedor; ♦ Falta de compromisso quanto a preços.
BRANDLI (1998) acredita que o processo de subcontratação só obterá sucesso
quando as relações entre subcontratantes e subcontratados estiverem baseadas em
verdadeiras parcerias.
Sobre o relacionamento entre empresas construtoras e subempreiteiros,
SCARDOELLI et al. (1994) também afirmam que este deve possuir caráter de
parceria, o que implica em contratos duradouros, funções e responsabilidades
claramente definidas respeitando o papel de interveniente de cada parte, apoio da
empresa construtora ao desenvolvimento e capacitação de seus subempreiteiros.
Estas parcerias muitas vezes acontecem entre a empresa construtora e pequenas
empresas estabelecidas por alguns de seus ex-funcionários. Como o grau de
confiança nos subempreiteiros ainda é bastante reduzido no setor, as construtoras
preferem relacionamentos com trabalhadores que já realizaram serviços para a
empresa, não necessariamente satisfatórios. A construtora já conhece os limites
destes subempreiteiros e o tipo de controle que deve ser realizado, temendo que
mudanças de fornecedores possam ocasionar problemas maiores do que os já
esperados.
Pelas características do setor da construção civil e das empresas que nele atuam,
quando uma empresa construtora toma a decisão de estabelecer uma parceria com
28
um de seus fornecedores de serviços de execução, ela deve estar disposta, entre
outras coisas, a contribuir para o seu desenvolvimento.
Como maneiras de desenvolver os fornecedores SCARDOELLI et al. (1994)
sugerem a participação conjunta em eventos, treinamento, visitas técnicas,
desenvolvimento de produtos e processos.
CONLEY; GREGORY (1999) apontam também a importância da parceria entre as
empresas, principalmente entre as pequenas. No entanto, os autores levantam um
outro ponto importante. As definições clássicas de parceria identificam a necessidade
do estabelecimento dos objetivos comuns entre os envolvidos, sendo isto realizado
normalmente de maneira formal. Os autores defendem, no entanto, que na construção
civil, determinadas parcerias sejam informais, desburocratizando as relações entre
construtora e subempreiteiro.
SLATER (1998), por sua vez, identifica algumas características necessárias para o
sucesso de um relacionamento de parceria. Tais características encontram-se na
tabela 7.
Tabela 7 - Características de uma parceria bem sucedida (SLATER, 1998)
♦ ajuda mútua para o parceiro alcançar suas metas; ♦ escolher os caminhos onde as propostas sejam trabalhadas em conjunto e não a
simples divisão de trabalhos; ♦ não fazer pré-julgamentos do parceiro; na dúvida, checar; ♦ utilizar termos como “nós” e não “eles”; ♦ falar positivamente do parceiro em cada oportunidade que surgir; ♦ manter pensamento positivo no surgimento dos problemas e ver as soluções
propostas pelo parceiro com entusiasmo; ♦ agir com iniciativa e coragem (não esperar a ação do parceiro); ♦ dar ao parceiro o que a sua empresa deseja (autoridade, responsabilidade,
respeito, honestidade, etc.); ♦ resolver as controvérsias prontamente; não esperar o dia seguinte.
29
Outras características foram também levantadas por outros autores, dentre elas a
questão da ética profissional.
BORG (1995) afirma que o maior imperativo hoje na indústria é o empenho para o
estabelecimento de uma relação de trabalho com a maior ética possível. A
integridade e imagem pública de uma empresa podem garantir sua consolidação no
mercado, independente de outros atributos técnicos e econômicos.
Isto pode ser estendido à própria parceria. Caso o relacionamento tenha um de seus
participantes com uma imagem conturbada, a imagem dos demais parceiros também
será afetada, e este fato conseqüentemente contribuirá para a dissolução do acordo.
Assim, novamente verifica-se a importância dos processos de capacitação e
qualificação das empresas subcontratadas, sobretudo quando estas estariam sendo
avaliadas para participar de um programa de parceria.
30
3. CAPACITAÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE SUBEMPREITEIROS
Este capítulo traz um aprofundamento maior sobre os processo de capacitação e de
qualificação de subempreiteiros. Seu objetivo principal é identificar mais
adequadamente o tema da dissertação, procurando estabelecer o posicionamento
deste autor em relação aos dois conceitos.
Além disso, estendendo-se os conceitos para a realidade atual dos subempreiteiros,
identificada no capitulo 2, procura-se justificar a necessidade de programas de
capacitação (a até de qualificação) específicos para os mesmos.
Em seguida, descrevem-se algumas das iniciativas de determinados organismos
particulares ou públicos ligados ao setor da construção civil no Brasil e no exterior,
para a implantação destes programas.
Este estudo propiciou uma primeira identificação de requisitos para capacitação e até
qualificação de subempreiteiros estabelecidos pelo mercado, bem como das
características de programas com esta finalidade.
3.1. Conceitos
Bastante abrangentes, os temas da capacitação e da qualificação ganham cada vez
mais espaço no meio acadêmico, na mídia e no mercado de trabalho com as novas
exigências de competitividade dos dias de hoje. Mas como definir o que é
capacitação e o que é qualificação?
Alguns autores como FRANCO (1998) confirmam que está em curso atualmente
uma re-significação dos processos de formação dos trabalhadores no contexto das
transformações produtivas, inclusive do ponto de vista semântico. A autora ressalta
que termos como formação profissional ou técnico-profissinal, educação industrial,
qualificação, requalificação profissional, capacitação, dentre outros, ganham
complexidade e novos significados em conseqüência da nova realidade produtiva e
organizacional do trabalho.
31
Ao procurar o sentido destas palavras, como simples vocábulos da língua portuguesa,
pode-se encontrar:
• capacitar significa: “tornar capaz, habilitar; convencer, persuadir”
(FERREIRA, 1994);
• qualificar significa: “indicar as qualidades de, classificar; emitir opinião a
respeito de; avaliar; apreciar; considerar qualificado, apto, idôneo”
(FERREIRA, 1994).
Os termos são assim bastante diferentes, mas este fato não é levado em consideração
pelos autores consultados. Esta distinção passa desapercebida na maioria dos
trabalhos ou documentos de referência.
A própria norma NBR ISO 9000, por exemplo, que traz os conceitos relacionados a
sistemas de gestão da qualidade (assunto bastante relacionado ao tema deste
trabalho), não explora detalhadamente esta diferenciação, trazendo apenas algumas
pistas iniciais para a presente pesquisa.
Segundo a norma, qualificação seria o “processo para demonstrar a capacidade de
atender aos requisitos especificados” (ABNT, 2000a).
Capacidade, por sua vez, seria a “aptidão de uma organização, sistema ou processo
de realizar um produto (serviços, informações, materiais ou equipamentos) que irá
atender aos requisitos para este produto” (ABNT, 2000a).
Existem outros conceitos relacionados a esta questão, sendo que a maioria deles
refere-se especificamente à capacitação ou qualificação do “trabalhador”, não se
relacionando como processos.
CORTÊS (1997), por exemplo, apresenta alguns destes conceitos. O primeiro deles
define que qualificação é o conjunto de conhecimentos requeridos para a realização
de determinado trabalho.
Esta primeira proposta da autora está intimamente ligada à formação profissional. A
melhor forma de avaliar a qualificação do indivíduo seria analisar se este possui os
32
conhecimentos necessários para a execução das tarefas e dos requisitos relacionados
a seu posto de trabalho. Estes requisitos podem ser explícitos, descritos pela própria
empresa ou outros mais subjetivos, mas essenciais ao processo do trabalho.
No entanto, segundo a própria autora, o conceito de formação profissional como
aquisição de um saber especializado deixa de ter sentido na medida em que a
qualificação passa a ser relacionada com a disposição e flexibilidade dos
trabalhadores em adaptar-se a freqüentes inovações tecnológicas e organizacionais.
Na base das novas competências devem estar a criatividade, a capacidade de
adaptação, a disposição para resolver os problemas da produção e a responsabilidade
na tomada de decisões.
CORTÊS (1997) traz então uma outra idéia que caracteriza a qualificação como
sendo socialmente construída e que procura ir além do aspecto técnico relacionado à
análise ocupacional, incorporando elementos políticos e culturais.
A partir dessa perspectiva, a qualificação resulta de relações sociais complexas e
muitas vezes conflituosas, não apenas entre trabalhadores e empresa, como também
entre os próprios trabalhadores.
Este conceito segue a mesma filosofia de DIAS (2000), que estabelece a
qualificação, no âmbito da formação profissional, como um processo que se dá em
todos os momentos da vida do cidadão: na família, na escola, no trabalho, no lazer,
enfim, onde houver um homem estabelecendo relações com outros homens sempre
haverá uma troca de experiência e uma nova aprendizagem. Este autor introduz a
idéia de “processo”.
Segundo o ponto de vista do autor, não existe um momento determinado em que o
profissional deve ser qualificado, mas o simples fato de viver implica conhecer e este
conhecimento é base da formação profissional.
Mas estas experiências não são iguais para todos os trabalhadores em suas vidas
particulares e, quando semelhantes, não são assimiladas da mesma forma.
33
As visões desses dois últimos autores são particularmente importantes quando se
imagina a capacitação dos proprietários das empresas subempreiteiras, seus
dirigentes.
NEVES; LEITE (1998) também questionam esta questão da existência de um núcleo
comum de entendimento sobre a noção da qualificação. Segundo as autoras, a
qualificação, em seu sentido mais tradicional, está ligada às exigências definidas pelo
posto de trabalho nas empresas. De uma maneira mais ampla, a qualificação do
trabalhador compõe um conjunto de saberes escolares, técnicos e sociais, que o
tornam capacitado profissionalmente.
MANFREDI (1998), em suas pesquisas com industrias paulistas, estabelece que a
qualificação de um indivíduo é a capacidade de resolver rápido e bem os problemas
concretos e mais ou menos complexos que surgem em sua atividade profissional. O
exercício desta capacidade implica a mobilização de competências de três tipos
básicos, como identificado na tabela 8.
Tabela 8 - Competências para qualificação de indivíduos (MANFREDI, 1998)
Saber fazer Dimensões práticas, técnicas e científicas adquiridas por cursos, treinamentos ou experiência profissional.
Saber ser Traços de personalidade e caráter que ditam os comportamentos
nas relações sociais de trabalho (iniciativa, comunicação, produtividade, etc.).
Saber agir O saber agir: intervenção ou decisão diante de eventos (trabalhar em equipe, resolver problemas, realizar trabalhos novos, etc.).
A noção de qualificação envolve diferentes dimensões e uma das mais importantes
foi apontada por KERGOAT apud NEVES; LEITE (1998), que seria a qualificação
entendida como relação social: “Na dinâmica que se estabelece entre capital e
trabalho é que se diferenciam as classificações de emprego estabelecidas pela
empresa e a qualificação dos trabalhadores”.
Assim, surge um outro aspecto que também deve ser considerado: o emprego.
34
De acordo com ANTUNES (2000), o emprego é a forma como o trabalho consolida-
se na nossa sociedade: “Trabalho assalariado e formal é sinônimo de emprego”.
No entanto, o que se assiste nos últimos anos são as mudanças nesta forma de
trabalho. Cada vez mais as empresas buscam a flexibilização das relações de
trabalho, que muitas vezes acabam se tornando informais, sem direitos. Os
trabalhadores que se encontram nesta situação estão desprovidos de estabilidade,
vivendo cotidianamente o medo do desemprego.
O profissional de hoje torna-se fortemente dependente de uma qualificação
permanente e da busca da empregabilidade, novo conceito que aparece. Para
sobreviver em um mercado de trabalho altamente competitivo, é importante que o
profissional esteja continuamente fazendo cursos e especializações.
Mas este empenho está longe de ser suficiente para que se alcance um posto de
trabalho e reduzam-se os índices de desemprego. O quadro do desemprego é mais
complexo do que se imagina e não se modificará enquanto resumir-se o problema à
necessidade de qualificar-se a classe trabalhadora. Segundo ANTUNES (2000), se os
mais de 1,2 bilhões de homens e mulheres desempregados existentes no mundo
fossem qualificados, eles tornar-se-iam os mais novos qualificados desempregados
da sociedade contemporânea.
Indícios deste problema já podem ser encontrados em determinados países. Na
Alemanha, por exemplo, algo interessante está acontecendo. De acordo com SYBEN
(1998), as companhias construtoras alemãs tradicionalmente contam com
trabalhadores qualificados. No entanto, na busca de menores custos de produção elas
parecem estar direcionadas para a utilização de trabalhadores menos qualificados
comandados por engenheiros e outros profissionais de gerenciamento e supervisão,
aliados a processos de controle e inspeção mais rígidos.
Isto tem influenciado tanto o modelo de produção como a política de treinamento e
educação do país. Este alto nível de treinamento resulta em um custo de trabalho que
não favorece a obtenção de preços competitivos.
35
Assim, a qualificação é uma forma de diferenciação, já que não há possibilidades
para todos. A capacitação é no máximo uma alternativa individual, pessoal, válida
para poucos, ao tentar enfrentar a “lei da selva” do mercado.
Outro sentido para a qualificação é estabelecido por ZARAFIAN apud CORTÊS
(1997). Segundo o autor, as atividades atuais exigem uma nova competência do
trabalhador, no sentido de desenvolver uma atitude social de iniciativa e
responsabilidade em relação ao trabalho e não apenas de manejar um conjunto de
conhecimentos para a realização de determinada atividade.
Para que o trabalhador assuma esta responsabilidade e adquira a competência
necessária, por sua vez, deve haver uma participação da empresa neste processo. Este
modelo requer que a empresa confie nas pessoas que realizem o trabalho.
Certamente, essa atitude resulta numa mudança no sistema de relações e de poder na
empresa, o que pode gerar conflitos e resistências.
Segundo ZARIFIAN apud CORTÊS (1997), as empresa teriam que ser
“qualificantes” (ou “capacitantes”, segundo o sentido do presente trabalho). Isto
significa que para que o trabalhador alcance a capacitação necessária para atender às
suas necessidades, a empresa deve incentivar as iniciativas dos funcionários,
deixando parte das decisões importantes relacionadas às atividades que exerce por
sua conta.
Transportando estes conceitos para a realidade das empresas subempreiteiras
brasileiras do setor da construção civil, verifica-se que estas dificilmente tornar-se-ão
empresas qualificantes, ao menos a curto prazo. Sendo assim, o conceito mais
próximo de qualificação para elas permanece associado a exigências do posto de
trabalho.
Voltando um pouco para o objetivo desta pesquisa, verifica-se que, sob o ponto de
vista das empresas subcontratantes (as construtoras), bastaria garantir que os
subempreiteiros se tornem aptos a realizarem as tarefas a eles confiadas. Tal fato já
seria um enorme avanço no setor.
36
Desta forma, a qualificação estaria ligada ao processo de seleção e avaliação de
subempreiteiros que atendam às exigências das construtoras para contratação de seus
serviços.
Esta visão é a utilizada nas normas de gestão da qualidade, como a própria NBR ISO
9001 ou os referenciais de qualificação do setor, como os programas QUALIHAB e
PBQP-H 2. Uma de suas exigências normativas estabelece que a empresa construtora
deve qualificar seus subcontratados antes de fechar qualquer tipo de acordo de
fornecimento.
Os requisitos 7.4.1 da ISO 9001 (ABNT, 2000b), 7.4.1.1 do SiQ - Serviços e Obras
(PBQP-H, 2002) e 6.2 do PSQ de Obras (QUALIHAB, 1996) estabelecem que antes
de qualquer contratação de fornecedores, incluindo subempreiteiros, deve-se analisar
sua capacidade em atender aos requisitos especificados pela empresa contratante. Os
critérios para esta seleção devem ser estabelecidos pela própria subcontratante.
Assim, para melhor direcionamento deste trabalho, no tratamento dos assuntos
relacionados à problemática dos subempreiteiros e do Programa de Capacitação
utilizado como estudo de caso, os termos utilizados relacionam-se à preparação dos
funcionários de uma empresa para atender às exigências de seus subcontratantes,
com a finalidade destes serem selecionados a fornecer o serviço que irá ser
contratado.
Em outras palavras, estuda-se aqui os requisitos e meios de capacitação dos
funcionários da empresa subcontratada visando a sua qualificação por parte do
subcontratante. Dá-se no presente trabalho às ações de “capacitar” e de “qualificar”
um sentido de “processo”.
2 Trata-se aqui dos referenciais de qualificação de empresas construtoras: Programa Setorial da Qualidade do Setor de Obras do Programa Qualihab, da Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo - CDHU, e SiQ - Construtoras, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H). Ambos baseiam-se nas normas da série NBR ISO 9000.
37
Por fim, para que não ocorra ainda uma outra generalização com relação aos termos
estudados, é necessária também a análise de um outro conceito importante ligado ao
processo de capacitação: o treinamento.
Caso este seja analisado de modo análogo aos demais, como se fez no início do
capítulo, como vocábulo, tem-se:
• treinar significa: “tornar apto, destro, capaz, para determinada atividade ou
tarefa; habilitar, adestrar” (FERREIRA, 1994).
Verifica-se que a definição é bastante similar à de capacitar, assim como o termo
“treinamento” é similar à expressão “capacitação”.
CHIAVENATO (2000), por sua vez, estabelece que dentro do contexto de uma
organização, o treinamento é um processo educacional por meio do qual as pessoas
adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos.
Mas antes de sua contratação na empresa, o funcionário possuía determinadas
competências, e provavelmente foi relacionado para ocupar o cargo na organização
por já possuir as competências mínimas, relacionadas com seu perfil, experiência,
instrução, etc.
Como se vê, o conceito desse autor está relacionado intimamente à organização. No
entanto, neste trabalho, refere-se como capacitação algo maior. A idéia de
capacitação está voltada a transformar um indivíduo que nunca realizou determinada
atividade e a torná-lo apto a executá-la.
Para que não haja conflitos, define-se treinamento de maneira bastante simples,
conforme a tabela 9.
Treinamento distingui-se de capacitação na medida em que esta se relaciona com o
desenvolvimento de novas habilidades ou competências específicas ou, em outras
palavras, trata-se do processo aplicável quando um indivíduo não sabe desempenhar
determinada atividade e necessita ser habilitado.
38
Tabela 9 - Definição proposta para treinamento
Treinamento é o aperfeiçoamento de habilidades ou competências, ou seja, o
processo aplicável quando um indivíduo, apesar de já capacitado a realizar
determinada atividade, necessita de uma orientação ou acompanhamento de forma a
que melhor desempenhe esta mesma atividade.
Buscando um pouco mais de especificação do processo de treinamento, chega-se a
alguns conceitos que diferenciam as formas de treinamento. O trabalho de
ORELLANO (1997) identifica duas destas formas:
“Treinamento do tipo geral é aquele que será útil ao funcionário de determinada
organização, mas também pode lhe beneficiar futuramente em demais empresas que
ele venha a trabalhar. O indivíduo adquire conhecimentos abrangentes normalmente
relacionados à sua profissão ou vivência pessoal. O retorno do investimento pode ser
recebido em outras organizações” (BECKER apud ORELLANO, 1997).
“Treinamento do tipo específico é aquele em que a habilidade conseguida somente
será útil enquanto o funcionário trabalhar na organização que o treinou.
Normalmente são treinamentos nos procedimentos freqüentemente adotados pela
empresa, com objetivos de familiarizar novos empregados em relação às
particularidades da organização. O retorno do investimento pode ser recebido apenas
na própria empresa” (BECKER apud ORELLANO, 1997).
Tais definições contribuem para se entender o tema principal deste trabalho.
Verificando a origem das empresas subempreiteiras, o nível de formação de seus
funcionários e sua atual relação com seus subcontratantes, percebe-se que esta
pesquisa está vinculada de maneira geral com a capacitação do indivíduo ou da
empresa, onde não seria importante iniciar um estudo mais aprofundado dos diversos
tipos existentes de capacitação, como realizado para o processo de treinamento.
39
Isto não quer dizer que não se tratará da questão do treinamento, principalmente do
tipo geral, sendo este inclusive um dos pontos identificados como mais importantes
para a concretização de um programa de capacitação.
Quanto à extensão do conceito de capacitação, deve-se ressaltar que este pode ser
associado à empresa como um todo, e não apenas aos seus funcionários. Tendo em
vista que os subempreiteiros constituem-se, em grande parte, em micro e pequenas
empresas, a idéia de capacitar seus funcionários confunde-se com a de capacitar a
empresa.
Que fique claro, no entanto, que os funcionários ou o grupo de funcionários
(empresa) podem ser “capacitados” , mas somente a empresa subempreiteira pode ser
“qualificada” por um contratante ou por organismo externo3.
Finalmente, com todos este conceitos tratados, pode-se propor as definições, a serem
utilizadas no trabalho, que constam da tabela 10.
Tabela 10 - Definições propostas para capacitação e qualificação
Capacitação é o processo de desenvolvimento de novas habilidades e/ou
conhecimentos relacionados à área de atuação ou vivência pessoal de um indivíduo
ou grupo, que serão úteis em suas atividades e em qualquer local de trabalho, pois
trarão novas competências aos beneficiados com este processo.
Qualificação é o processo de análise e reconhecimento formal da capacidade de um
indivíduo ou empresa em atender a determinados requisitos pré-estabelecidos para
uma determinada atividade ou função.
3 Para a qualificação de uma empresa, normalmente é realizada uma auditoria. Quando esta auditoria é realizada por um contratante, denomina-se auditoria de segunda parte. Quando a auditoria é realizada por um organismo independente é chamada de terceira parte ou certificação, pois tal organização fornece certificado ou registro de conformidade com os requisitos avaliados, tais como os das normas NBR ISO 9001 (ABNT, 2000b) e NBR ISO 14001 (ABNT, 1996). Os já citados referenciais dos programas Qualihab e PBQP-H preferem falar de “qualificação” de empresas construtoras.
40
3.2. Necessidade de programas de capacitação e qualificação
SÖZEN; KÜÇÜK (1999) estabelecem que apesar de várias pesquisas terem
reconhecido a importância dos subempreiteiros, não se visualiza a forma como os
problemas encontrados pelo emprego de fornecedores deste tipo têm sido resolvidos.
Além disso, os problemas podem ser estendidos ainda mais na cadeia produtiva, uma
vez que os subempreiteiros podem contratar outras empresas ainda menores, criando
outro elo desta cadeia, os subempreiteiros secundários. Muitos problemas e pressões
neste tipo de empresa são similares em várias partes do mundo e, segundo os autores,
a prática compartilhada dos problemas e resultados poderia proporcionar várias
soluções para os mesmos.
Tais observações começam a mostrar a necessidade de programas de capacitação
específicos para os subempreiteiros.
CARDOSO (1996a) afirma que a construção civil brasileira está muito aquém
daquela dos países desenvolvidos quando se refere ao grau de especialização e
capacitação dos fornecedores de serviços.
O que foi dito já há alguns anos pelo autor é verdadeiro até hoje. Segundo o mesmo,
a competitividade das empresas subcontratantes pode ser influenciada de forma
negativa pela incapacidade de seus subcontratados em adaptarem-se, rápida e
adequadamente a mudanças técnicas e organizacionais. Mais ainda, as empresas
subempreiteiras têm uma baixa propensão em investir em recursos humanos e numa
relação mais estável de trabalho. Assim, existe uma grande distância entre a
capacitação mínima requisitada pelas empresas construtoras brasileiras (exigências
de qualidade, racionalização e redução de custos) e o perfil dos subempreiteiros
presentes hoje no setor, diminuindo o potencial de desempenho da subcontratação.
Na Alemanha, por exemplo, de acordo com RICHTER (1998), os trabalhadores da
construção são normalmente capacitados. Mais de 60% da força de trabalho na
construção é constituída de indivíduos que possuem certificado de aprendizado nas
suas vocações. Mais ainda, o sistema educativo deste país combina treinamentos
41
práticos informais na vocação com certificados escolares, pelo menos da escola
secundária.
Esta política também é encontrada em países como a França e Holanda. No entanto,
segundo o autor, ainda existem problemas de capacitação em determinados países
europeus, como no Reino Unido.
Esta opinião é compartilhada por GANN; SENKER (1998). Um estudo realizado por
estes autores na Grã-Bretanha, identificou diversos fatores que estão contribuindo
para o declínio das competências e habilidades dos operários da construção civil
britânica. Pode-se citar:
♦ a força de trabalho está envelhecendo e o número de novas contratações
declinando no setor, seguido dos treinamentos “in company”;
♦ empresas construtoras admitem o recrutamento de novos funcionários com baixa
educação e capacitação;
♦ a falta de preocupação com a segurança e melhores condições de higiene e saúde
no ambiente de trabalho nas obras contribui para uma péssima imagem do setor,
o que freqüentemente afasta operários mais capacitados;
♦ Existe o incentivo por parte do Governo (por questões políticas) na contratação
de pessoas mais velhas ou pobres para o setor, que infelizmente representam uma
mão-de-obra menos capacitada.
Os autores concluem que não só na Grã-Bretanha, mas em países que apresentam
características similares, a estrutura de competências e habilidades da mão-de-obra
do setor não é suficientemente adaptável para suportar as inovações atualmente
requeridas para sustentar melhorias de desempenho a longo prazo. Um programa de
capacitação genérico seria requerido, com uma estrutura simplificada na qual os
custos burocráticos seriam reduzidos.
CARDOZO (1998) defende a idéia de que para se obter sucesso no processo de
subcontratação seria necessário que a atividade terceirizada fosse exercida por mão-
de-obra capacitada especificamente para cada tarefa.
42
AGAPIOU et al. (1995) afirmam que a subcontratação agrava a dificuldade de
capacitação ou treinamento característico da construção, porque os subcontratantes
passam a responsabilidade desta ação para as subcontratados, que na maioria das
vezes não são capazes de efetivá-lo. As razões para este fato seriam:
♦ falta de local para treinamento ou capacitação;
♦ falta de recursos financeiros para viabilizar o treinamento ou capacitação;
♦ falta de tempo dos subempreiteiros para envolverem-se no processo;
♦ pouca relevância dada ao treinamento ou capacitação pelas subcontratantes.
Segundo KERR; MC DOUGALL (1999), micro e pequenas empresas, como no caso
dos subempreiteiros, não identificam os treinamentos necessários para o
desenvolvimento de seus funcionários. Seria importante que elas recebessem uma
orientação neste sentido, mesmo que de maneira informal, que poderia ser
proporcionada pelas próprias construtoras.
HILLEBRANDT (1990) há muito tempo já acreditava que a esmagadora
desvantagem do sistema de subcontratação é a falta de capacitação dos
subempreiteiros.
Para PICCHI (1993), não adianta gerir e controlar uma parte limitada da obra, se o
conjunto dos intervenientes da cadeia escapam ao sistema, porque a qualidade na
construção de edifícios não decorre somente da gestão da qualidade em empresas
construtoras, mas também dos demais intervenientes, entre eles os subcontratados.
Para MATTHEWS et al. (1996), parece lógico que o caminho para que as empresas
melhorem seu desempenho e sua produtividade com suas atuais estruturas é
concentrarem seus esforços na capacitação de seus subempreiteiros.
Analisando as afirmações acima, pode-se verificar que a mão-de-obra subcontratada
está presente na maior parte dos serviços da construção civil, e que uma das
principais deficiências desta mão-de-obra vem do fato de não se ter uma metodologia
de capacitação eficaz, diminuindo assim seu potencial de desempenho.
43
Um fator importante que propicia um ambiente desfavorável para investir-se em
capacitação e treinamento é a alta rotatividade sofrida pelo setor. De acordo com o
anuário do DIEESE (2000/1), em 1997 a indústria da construção e do mobiliário
apresentava 32% de taxa de rotatividade, enquanto que a media nacional na indústria
era de 20%.
Esta rotatividade, segundo FARAH (1992), é acentuada pelas más condições de
trabalho e pelos baixos salários que desestimulam a permanência dos trabalhadores
nesse ramo de atividade. Tal fato leva a uma interrupção na continuidade do processo
de formação da mão-de-obra, “minando” de certa forma, o mecanismo de
identificação do trabalhador com seu ofício.
BIANCHI apud CAPOZZI (1998), por exemplo, afirma que é muito difícil treinar a
mão-de-obra de um subempreiteiro e não ter o controle sobre o subcontratado, cujo
padrão de conduta, na primeira oscilação do mercado, é mandar embora aquele
funcionário em que a construtora (e não o subempreiteiro) investiu.
Porém, contra-exemplos existem pois PICCHI (1993) já há quase 10 anos afirmava
que as empresas que desenvolviam programas de racionalização e melhoria da
qualidade tentavam manter um maior vínculo e comprometimento com os operários
para diminuir a rotatividade gerada tanto pelas demissões por iniciativa da empresa,
como das motivadas pelo próprio trabalhador.
GANN; SENKER (1998) acreditam que as próprias empresas construtoras precisam
responsabilizar-se pelo treinamento de modo a assegurar a longo prazo os benefícios
de empregar-se uma força de trabalho mais capacitada.
SERRA; FRANCO (2001) identificam que para uma boa gestão das atividades de
execução de uma obra, as empresas construtoras devem responsabilizar-se pelo
desenvolvimento dos subempreiteiros no canteiro, tanto com relação à sua formação
profissional, como sua capacitação organizacional.
BÉRTOLO (2000), em sua pesquisa, identifica outros organismos que deveriam
contribuir para a capacitação dos subempreiteiros: trata-se dos sindicatos e entidades
de classe da construção civil.
44
Os sindicatos e associações têm papel relevante a desempenhar junto às demandas
das micro e pequenas empresas da construção civil, ao fornecer cursos, palestras de
conscientização e treinamento de pessoal, e sobretudo ao atuar como representante
político destas empresas (GARCIA et al., 2000).
Além disso, segundo GANN; SENKER (1998), o Governo precisaria fazer parte do
mercado de treinamento e capacitação, particularmente das pequenas empresas,
promovendo mudanças estruturais no setor, maior empregabilidade e um ambiente
mais estável para os trabalhadores da construção.
Mas SMALLBONE; WELTER (2001) afirmam que as prioridades de atuação do
Governo nos mercados variam com a evolução da estruturação de cada mercado
particular. Em regiões com recente reestruturação de mercado, como os países da ex-
URSS, o Governo, mais do que tudo, precisaria promover condições institucionais,
legais e culturas para o desenvolvimento das pequenas empresas, como por exemplo
a promoção de reformas básicas fiscais e tributárias, além de métodos de registro e
controle de produção mais simples.
Neste caso, seria necessário um estudo do mercado brasileiro para a identificação dos
principais itens necessários para a promoção de um ambiente mais adequado ao
desenvolvimento das pequenas empresas, como o caso dos subempreiteiros.
Especificamente, com relação ao treinamento e capacitação, o governo brasileiro, por
exemplo, possui recursos para a promoção da formação geral profissional, que até
hoje se centraliza no Sistema S4 e nas Escolas Técnicas Federais. Tais recursos,
distribuídos desta forma, segundo FRANCO (1998), continuam ancorados no poder
burocrático do então Ministério do Trabalho e Emprego e do Ministério da
Educação.
4 Foi criado em 1942 o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), como forma de promover ensino profissional para os trabalhadores da indústria. Posteriormente foram criadas instituições semelhantes para o comércio (SENAC), respectivos serviços sociais (SESI e SESC), para o campo (SENAR), para transportes (SENAT e SEST) e para micro e pequenas empresas (SEBRAE). Tais instituições formam o chamado “Sistema S”.
45
Novas formas de promoção deveriam ser repensadas, como é o caso das iniciativas
do PBQP-H5.
Um dos grandes motivos de poderiam incentivar o Governo no investimento de
iniciativas para a capacitação de subempreiteiros na construção civil poderia estar
relacionado com a diminuição do trabalho informal, bastante presente na realidade
deste tipo de empresa. Tal fato possibilitaria uma maior arrecadação e diminuição da
dívida social no país.
Segundo FERNANDES (1995), o tamanho relativo do mercado de trabalho não-
regulamentado não depende apenas da carga fiscal e da legislação trabalhista, mas
também do perfil de capacitação da mão-de-obra da população de trabalhadores. O
autor apresenta um estudo que demonstra que os trabalhadores mais capacitados
buscam a formalização de seu trabalho, de modo a obter maiores benefícios e
garantias por seu diferencial em relação aos trabalhadores menos capacitados. Estes
têm menos a perder com a não regulamentação de seus serviços.
Mas quais os critérios para a capacitação, tendo em vista a enorme diversificação de
subempreiteiros existentes?
Alguns autores entendem que os critérios poderiam ser baseados nos sistemas de
qualidade clássicos como os modelos da série ISO 9000.
LANDIN; PERSSON (1998) identificam o crescimento da quantidade de
subempreiteiros que implantam sistemas de qualidade baseados na ISO 9001 em
alguns países como Suécia e Estados Unidos. Tal fenômeno estaria ocorrendo
principalmente em subempreiteiros ligados aos serviços de instalações.
No Brasil, não foram encontrados trabalhos que identificassem a evolução da
implantação de sistemas desta natureza em subempreiteiros.
5 O PBQP-H estabelece uma série de projetos, englobando não só programas setoriais para qualificação de empresas, mas também projeto na área de formação e “requalificação” de profissionais da construção, por exemplo. Tal projeto não apresentou ainda resultados práticos, não tendo sido capaz de mobilizar os agentes interessados - associações de construtoras, membros do Sistema S, bancos financiadores, seguradoras, etc.
46
No entanto, a adequação deste tipo de sistema para a realidade de micro e pequenas
empresas com as características dos subempreiteiros é bastante questionável. O
modelo ISO 9000 tem como características a padronização dos processos da empresa
e a implementação de melhorias a longo prazo, sendo que muitas micro e pequenas
empresas necessitam ser flexíveis e resolver seus problemas de maneira imediata.
Alguns autores como O´HANLON (2000) identificam alguns atributos das micro e
pequenas empresas que ressaltam esta idéia:
♦ A competitividade da empresa vem de sua flexibilidade;
♦ A vulnerabilidade da empresa aparece quando se têm problemas de fluxo de
caixa, que não são gerenciáveis;
♦ Os recursos financeiros dependem de poucos clientes;
♦ É difícil desvincular responsabilidades e ações de indivíduos específicos na
empresa, ou seja, as atividades dependem do envolvimento de pessoas e não de
cargos ou setores.
ODA (1998), por sua vez, identifica também que a implantação de programas da
qualidade total ou ISO 9001 leva a necessidade de novos conhecimentos por parte
dos operários, mas que normalmente, para atender às exigências da norma, as
empresas implantavam programas de treinamento que incluem apenas noções básicas
de matemática, preenchimento de formulários de controle e compreensão das regras
da norma (muitas vezes somente a memorização de itens a serem auditados).
Mas o objetivo desta pesquisa é identificar critérios mais apropriados à realidade dos
subempreiteiros e que tragam benefícios mais contundentes para os mesmos.
Como outra forma de melhorar o desempenho de pequenas empresas, pode-se citar
as idéias de WATSON; GRYNA (2001). Tais autores estabelecem que para a
realidade das micro e pequenas empresas seria mais apropriado o desenvolvimento
interno de uma cultura da qualidade, não sendo necessária a formalização dos
processos internos. Esta cultura poderia ser caracterizada por alguns pontos como os
definidos na tabela 11.
47
Tabela 11 - Identificação da “cultura da qualidade” (WATSON; GRYNA, 1998)
Percepção da qualidade Informações periódicas dos clientes em relação ao produto
Líder para a qualidade
Estabelecimento de uma pessoa responsável pela qualidade, com tempo disponível para propor melhorias e
analisar os problemas da empresa Incentivo à
participação dos funcionários
Treinamentos, cursos, gestão participativa, delegação de responsabilidades, etc.
Reconhecimento e recompensa
Prêmios e bonificações no caso da melhoria da performance na qualidade dos produtos
Identifica-se em seguida, algumas iniciativas que ajudarão a determinar alguns dos
critérios mais importantes ou atuais utilizados para a capacitação de subempreiteiros.
3.3. Programas para capacitação de subempreiteiros
É muito difícil encontrar-se hoje programas de capacitação para suprir as diferentes
necessidades dos subempreiteiros da construção civil brasileira. No entanto, podem-
se citar iniciativas de algumas entidades ligadas ao setor da construção civil, no
Brasil e em algumas partes do mundo.
3.3.1. Iniciativas no Brasil
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE apresenta
cursos de curta duração para atender às necessidades de pequenas empresas, por todo
o país.
O SEBRAE-SP, por exemplo, disponibiliza programas de capacitação na área de
recursos humanos (explorando conceitos de melhoria para o departamento pessoal,
motivação de funcionários), na de produção (como melhorar a produção da empresa)
e na de qualidade (atendimento ao cliente ou como preparar a empresa para a
qualidade total). Deve-se observar que tratam-se de cursos destinados aos micro
empresários de maneira geral (SEBRAE, 199?). No entanto, o micro empresário aqui
48
tratado, o subempreiteiro de construção civil, normalmente não tem atualmente a
formação suficiente para acompanhar este tipo de curso.
Mais apropriado é o exemplo de uma oficina (Sebraetec), que se aproxima da
realidade do subempreiteiro. Consiste no programa “Qualidade para Artesãos”, que
apresenta formação do preço de venda, como se posicionar em relação ao mercado
(concorrência), técnicas de venda, qualidade no atendimento e satisfação do cliente,
etc. Com custo bastante acessível, na verdade não representa a totalidade da
realidade do subempreiteiro, mas já é um início para melhorar sua capacitação.
Já o SEBRAE-MG, tem atuado no setor através do projeto ConstruQuali. Este
projeto apresenta ações para o desenvolvimento de um programa para capacitar
empresas para a implantação de sistemas de gestão da qualidade.
Não se dispõe de informações sobre o número de subempreiteiros que tenham
seguido tais programas.
Outro órgão importante, o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI
desenvolve um novo sistema de educação profissional, cujos parâmetros básicos de
metodologia estão sendo aplicados e construídos nas regionais de quase todo o país.
Trata-se de um sistema para formação e certificação por competências, para os
diversos segmentos industriais.
No que se refere à construção civil, existe um projeto específico, coordenado pelo
SENAI–RJ, que contempla a construção deste novo sistema, com o estabelecimento
de competências específicas, por exemplo para encanadores e pedreiros.
Outros serviços regionais, como o SENAI-PR, SENAI-SP, etc., apresentam cursos e
treinamentos de mão-de-obra, muitos deles específicos para oficiais da construção
civil (cursos de aperfeiçoamento de mestres de obra, assentadores de pedra,
azulejistas, interpretação de projetos, gesso acartonado, etc).
Pode-se citar também, as iniciativas por parte dos fabricantes ou fornecedores de
materiais e componentes para a construção civil.
49
É o caso da Tigre S.A. , por exemplo, maior empresa brasileira de tubos e conexões
hidráulicas. Este fabricante estabelece cursos para encanadores nos diversos pontos
de revenda de seus produtos, aproximando-se dos profissionais de modo a orientá-los
para a melhor execução dos serviços e em contrapartida garantirem com que os
trabalhadores capacitados dêem preferência para a utilização de seus produtos.
A empresa, segundo PADUAN (2002), já inicia a realização de cursos também pela
internet, agilizando ainda mais esta capacitação. Em 2000 a empresa havia treinado
15000 profissionais e pretende com este novo recurso treinar cerca de 40000
profissionais por ano, a partir de 2003.
Como se vê, apesar das iniciativas citadas serem bastante interessantes para os
subempreiteiros, estão focadas para o trabalhador e não para a empresa
subempreiteira de maneira geral.
Uma das poucas iniciativas específicas de que se tem notícia corresponde ao
programa do Centro de Tecnologia de Edificações - CTE. Esta empresa privada de
consultoria com sede em São Paulo e atuação nacional, desenvolve um programa de
capacitação de subempreiteiros bastante aderente às necessidades deste tipo de
fornecedor de serviço.
Tal programa foi implementado pela primeira vez entre final de 1999 e final de 2000
e suas características e resultados estão detalhados no capítulo 4 desta dissertação.
Desde o final de 2002, o programa, apesar de manter suas características básicas,
estava sendo remodelado de modo a atender ainda mais às necessidades dos
interessados.
3.3.2. Iniciativas no exterior
Pode-se encontrar ações semelhantes em outros países.
Na Argentina, por exemplo, existe uma instituição especializada na capacitação de
trabalhadores da construção civil. Trata-se da Fundación de Education y
Capacitación para los Trabajadores de la Construcción, organização sem fins
lucrativos, fundada em 1992, que realiza cursos de capacitação profissional e de
50
informática para os trabalhadores do setor. Disponibiliza também assessoria técnica
na área ambiental e de gestão empresarial, além de editar publicações como a revista
“Construir a Nível”, que aborda temas como segurança, higiene, capacitação,
tecnologia de processos, obras, etc.
A Fundação conta com subsídios de entidades governamentais e também estabelece
parcerias para realização de pesquisas de interesse no setor.
Só entre o ano de 1995 e meados de 1999, a fundação já havia realizado mais de
1200 cursos, proporcionando capacitação de mais de 20.000 trabalhadores da
construção civil.
Dentre os cursos de capacitação profissional que disponibiliza, destaca-se o curso de
formação de instrutores e curso de atenção ao cliente, bastante específicos para o
setor.
Na França existe uma entidade, a Confédération de l’Artisanat et des Petites
Entreprises du Bâtiment - CAPEB, com mais de 50 anos de existência, que
representa os artesãos e pequenas empresas da construção civil naquele país.
Segundo TAMAKI (2000), dentre outras atividades, a CAPEB mantém um quadro
de funcionários em sua sede para a formação profissional de jovens artesãos ou
formação contínua de empresários artesãos (donos das pequenas empresas). Mas
como existe hoje na França um desinteresse grande para a formação profissional na
área da construção, o organismo conta ainda com cerca de 200 artesões mensageiros
que percorrem a França para difundir o setor da construção e recrutar jovens para a
capacitação, atingindo uma média de 160 mil alunos por ano.
Além disso a entidade oferece financiamento para a capacitação de artesãos que se
interessem em buscar maiores conhecimentos em sua área. Em 1999, excluindo-se as
capacitações em informática, as solicitações de maior interesse estavam relacionadas
à calefação e sistemas elétricos. Tal fato ocorre pois as atividades desta área seguem
rígidos regulamentos e geralmente são executadas por pequenas empresas.
51
Os Estados Unidos, por sua vez, possuem grandes empresas públicas responsáveis
pela realização de diversas obras de manutenção e melhoria de infra-estrutura das
cidades e do país. Em algumas cidades, essas organizações possuem uma quantidade
enorme de profissionais e de empresas subempreiteiras, e torna-se difícil o controle
de competências dos mesmos para a realização das atividades necessárias. Desta
forma, o governo dos Estados Unidos iniciou há alguns anos a implementação de
programas de treinamento e capacitação para estes funcionários e para os de
empresas subcontratadas.
Somente como referência, pode-se exemplificar um destes primeiros programas,
realizado dentro do departamento de obras públicas da cidade de Los Angeles (Los
Angeles’ Department of Public Works), citado por KUPRENAS et al. (1999). O
corpo técnico do departamento, entre funcionários e subcontratados, conta com cerca
de 1000 funcionários, que são responsáveis pelo planejamento e gerenciamento dos
projetos de melhorias em infra-estrutura básica da cidade (abastecimento de água,
esgoto, águas pluviais, etc.).
De acordo com os autores, embora a qualidade dos serviços fosse satisfatória, em
alguns deles, as fases de construção apresentavam atrasos e custos excedentes,
levando o governo a implementar um programa de treinamento de mais de 30.000
horas entre os anos de 1997 e 1998.
Este programa apresentava três objetivos específicos:
♦ estabelecer uma estrutura organizacional para o gerenciamento dos serviços;
♦ clarear definitivamente as regras e responsabilidades para os membros das
equipes de atendimento dos serviços;
♦ treinar as equipes nos princípios e ferramentas de gerenciamento de serviços.
A montagem deste programa, por se tratar de um projeto pioneiro, iniciou-se através
de uma pesquisa com pelo menos 4% dos funcionários objetivando-se identificar o
nível de suas habilidades e competências e as necessidades dos trabalhadores, de
acordo com a classe social, função, etc. Em seguida determinou-se os elementos
necessários ao programa, que resumiam-se em ferramentas técnicas para o
52
gerenciamento e execução dos serviços (orçamento, planejamento, execução,
controle de operação, controle de documentos, etc.) e o desenvolvimento do
relacionamento humano (comunicação, trabalho de equipe, etc.).
Este caso difere-se dos precedentes, pois representa um programa específico para
atender às necessidades de uma organização, tratando-se de um evento, não
disponível a qualquer trabalhador ou empresa de prestação de serviços. No entanto os
autores exemplificam a possibilidade de criação de programas amplos, que envolvam
diversos níveis de trabalhador (pois este abrangia tanto engenheiros que
comandavam as equipes como também os operários de campo), como também
empresas subcontratadas, objeto do presente trabalho.
3.4. Programas para qualificação de subempreiteiros
Como forma de se complementar o estudo relacionado a programas específicos que
envolvam subempreiteiros, pode-se citar também iniciativas relacionadas ao processo
de qualificação, no Brasil e no exterior.
3.4.1. Iniciativas no Brasil
No Brasil, algumas iniciativas merecem destaque.
Um programa de qualificação de fornecedores, por exemplo, já foi estabelecido no
estado do Espírito Santo. Trata-se do Programa Integrado de Desenvolvimento e
Qualificação de Fornecedores – PRODFOR.
Este programa, apesar de apresentar objetivos bastante próximos aos do PBQP-H,
não tem relação com o mesmo. Ele representa uma ação integrada de 12 das
principais empresas compradoras do Estado do Espírito Santo6, a Federação das
6 Empresas mantenedoras do programa: Aracruz Celulose, Belgo Mineira, Carboderivados, Carboindustrial, Cesan, Chocolates Garoto, CVRD, CST, Escelsa, Flexibrás, Samarco e Telemar.
53
Indústrias do ES (FINDES) e o Instituto Euvaldo Lodi / Instituto de
Desenvolvimento da Indústria do ES (IEL/IDEIES).
Ele visa a elaborar e a implementar, de forma cooperativa, um modo integrado para
desenvolvimento e qualificação de seus fornecedores, estabelecendo um sistema
devidamente organizado para disciplinar o processo de fornecimento, minimizando
seus custos, aumentando a confiança nos fornecedores, melhorando a qualidade e
reduzindo os riscos de fornecimento inadequado.
Para tal, foi criada uma norma denominada SGQF – Sistema da Garantia da
Qualidade de Fornecimento (PRODFOR, 2001), que identifica os requisitos
considerados necessários para garantir o atendimento à qualidade de bens e serviços
fornecidos às empresas compradoras.
O SGQF é composto pelo sistema de garantia da qualidade definido pela norma NBR
ISO 9001 e por outros dois itens complementares relacionados ao meio ambiente e à
segurança do trabalho7.
Para sua qualificação, primeiramente o fornecedor deve ser indicado por uma das 12
empresas mantenedoras. Com a indicação, o mesmo tem o compromisso de adequar
sua organização aos requisitos do SGQF.
Durante o período de adequação, as empresas (ainda em desenvolvimento) recebem
assistência e treinamentos.
Todo o processo é avaliado periodicamente, através de consultorias independentes,
que fazem a verificação do atendimento aos requisitos estabelecidos pelo
PRODFOR. As empresas que atendem a todos os requisitos, dentro dos prazos
estabelecidos, são submetidas a uma auditoria do PRODFOR, e se qualificadas
7 O SGQF baseava-se até final de 2001 na antiga ISO 9002:1994 e em mais 4 itens relacionados à análise de satisfação da empresa compradora, instalações adequadas, segurança do trabalho e meio ambiente. Com sua revisão para adequação em relação a ISO 9001:2000, os dois primeiros itens complementares foram automaticamente englobados, restando apenas as exigências complementares relativas ao meio ambiente e à segurança do trabalho, para manter sua característica original
54
recebem o “Certificado de Fornecedor Qualificado”, estando aptas para fornecer ao
grupo de empresas compradoras mantenedoras do programa.
Entre 1997 e 2002, 115 fornecedores foram qualificados pelo programa e em janeiro
de 2003 mais 32 estavam em processo de qualificação, num total de 147 empresas
participantes, incluindo subempreiteiros. Quase todas as empresas que foram
qualificadas nesses anos renovaram a certificação e um bom número obteve ou está
obtendo também a certificação ISO 9001.
Outro programa com características semelhantes ao PRODFOR, porém com
característica totalmente específica à construção civil, está sendo implantado também
na região do Espírito Santo. É o Programa Qualifor, lançado pelo Sindicon / ES, com
o intuito de valorizar as melhores empresas fornecedoras da região.
Como o Brasil não possui normalização para a grande maioria dos processos
construtivos realizados, optou-se também por uma qualificação de sistema de gestão
da qualidade, modelo NBR ISO 9001. No entanto foram implementadas algumas
mudanças, de modo a não restringir o programa a um grupo limitado de empresas.
Analogamente ao referencial de qualificação SiQ - Serviços e Obras do PBQP-H
(PBQP-H, 2002), foram criados 4 níveis de exigência para uma qualificação
evolutiva, onde os fornecedores devem atender a determinados requisitos normativos
de qualidade e solicitar a qualificação de acordo com o nível pretendido, D, C, B e A.
O nível D é o de menor exigência, evoluindo até o nível A, que é a própria NBR ISO
9001, ainda na versão 1994.
Os fornecedores são qualificados for organismos independentes (de certificação
credenciados) e identificados em um cadastro, disponibilizado para todo o setor. A
idéia é a promover este cadastro entre os associados do sindicato, de forma que os
interessados (as construtoras) tenham maior confiabilidade através da contratação de
fornecedores cadastrados. O selo Qualifor pode vir a ser um diferencial para os
fornecedores adquirirem melhor imagem no mercado.
Outro exemplo, o Programa Setorial da Qualidade da Associação Brasileira de
Empresas de Engenharia de Fundações e Geotecnia - ABEF, para o Programa
55
QUALIHAB, da CDHU, estabelece um conjunto de especificações técnicas para
produtos ou serviços contratados e de procedimentos de execução de fundações, que
constam do “Manual de Especificações de Produtos e Procedimentos ABEF” (ABEF,
1999).
Com base nos diferentes tipos de produto, o Sistema de Qualificação de Empresas de
Execução de Fundações e Serviços de Geotecnia prevê, no seu primeiro nível de
qualificação, uma série de exigências que são aplicáveis ao controle de processo de
cada produto e assemelha-se assim a uma “qualificação profissional” por tipo de
fundação ou serviço geotécnico. Tal qualificação, que consta de quatro níveis, sendo
que o mais elevado apresenta exigências semelhantes às da NBR ISO 9001:1994, é
feita por organismo de certificação credenciado pelo INMETRO, que aplicam o
referencial acordado entre a associação e o contratante de obras habitacionais do
estado de São Paulo.
Até meados de 2002, pelo menos 18 empresas fornecedoras de serviços de fundação
e geotecnia apresentavam-se qualificadas em algum dos níveis do programa.
Cabe ainda destacar um caderno de especificações desenvolvido para a Companhia
de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo - CDHU e pelo
Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo - IPT, que fixa critérios
mínimos de desempenho para os diferentes serviços. Tais critérios técnicos se
exprimem em sua maioria por valores limites ou tolerâncias e poderão servir de
elementos para uma futura qualificação de subempreiteiros (CDHU, 2002).
Outra iniciativa que se destaca no setor corresponde a um projeto específico, em
estudo pelo Centro de Tecnologia de Edificação - CTE, para fornecedores ligados ao
sindicato de empresas de instalação, o Sindinstalação / SP.
O sindicato, com interesse de desenvolver o setor específico, propõe um projeto onde
serão estabelecidos procedimentos de execução dos serviços relacionados às
instalações e exigências de atendimento para tal. Pelo projeto, o Sindinstalação será
responsável pela promoção de um programa de capacitação para suas empresas
associadas, divulgando suas exigências e ao final seria qualificada a empresa que
atendesse a estas exigências.
56
O programa ainda não representa uma realidade, mas o projeto seria um grande
avanço com relação à atuação de sindicatos (um dos elos da cadeia que dificilmente
aparece ativamente nas questões técnicas) no processo de melhoria da capacitação
das empresas do setor.
Programa similar ao do Sindinstalação / SP está sendo estudado pelo CTE para
representantes de outro setor, o cerâmico. O Centro de Cerâmica do Brasil – CCB
está desenvolvendo, em parceria com essa empresa de consultoria, um projeto para
qualificação dos subempreiteiros quanto à capacidade dos mesmos para executar
serviços de assentamento de cerâmica (azulejos, pisos e revestimentos).
Pelo programa, deverão ser criados procedimentos de execução para os principais
produtos do setor, segundo práticas recomendadas pelo CCB. As empresas que
atenderem a estes procedimentos seriam qualificadas pelo CCB, que é um organismo
de certificação credenciado pelo INMETRO.
O próprio CCB já realiza um trabalho de qualificação junto aos fabricantes de
cerâmica, onde ele coloca seu selo na embalagem do produto que atende às
exigências de qualidade por ele determinadas. O interesse no CCB é o de expandir
este selo para as empresas aplicadoras.
3.4.1. Iniciativas no exterior
No exterior, a experiência mais importante sobre a qual se tem conhecimento é a da
qualificação Qualibat, existente na França.
Segundo CARDOSO (1996b), este sistema é de responsabilidade de uma entidade
homônima criada desde 1949, da qual fazem parte diferentes agentes da cadeia
produtiva, dentre os quais sindicatos patronais, arquitetos, clientes intermediários
privados e outras instituições do governo francês.
O sistema tem como objetivo qualificar e classificar empresas com base em sua
competência técnica, levando em consideração também aspectos humanos e
financeiros. A qualificação é aplicável a qualquer empresa que deseje a qualificação
57
para a execução de um ou mais serviços, ou seja, não é voltada exclusivamente para
subempreiteiros.
Os fornecedores são divididos em 46 categorias ou “especialidades técnicas”, de
acordo com a atividade que exercem. Em cada categoria, existe um nível de
qualificação diferente (até 4 níveis para cada categoria); no total, são possíveis 412
qualificações distintas. Assim, uma empresa, com condições e infra-estrutura menor
que outra, em função das técnicas empregadas e dos recursos de que dispõe, pode
participar do programa, qualificando-se em um nível inferior ao daquela que tem
condições de investimento maior. Tal distinção proporciona ao contratante optar por
uma empresa com qualificação inferior, e possivelmente custo menor, desde que esta
atenda às suas exigências técnicas contratuais.
A qualificação é solicitada pela empresa, na especialidade técnica e nível que deseja,
através de um “dossiê” padrão (QUALIBAT, 199?), espécie de questionário
respondido pela empresa, o qual fazem parte informações, administrativas e
financeiras, como exemplificado na tabela 12. O dossiê é enviado a uma comissão
(representada por clientes públicos e privados, engenheiros e outros profissionais do
setor) para sua aprovação e conseqüente qualificação.
Segundo CARDOSO (1996b), um dos princípios da qualificação é fornecer ao
cliente um atestado de competência da empresa (técnica, legal, fiscal, etc.). Uma das
propostas seria dispensar a empresa, no caso de licitações, da obrigação de entrega
sistemática de toda a documentação, que seria substituída pelo certificado Qualibat.
MEKBEKIAN (2000), por sua vez, estabelece em seu relatório, que o sistema
Qualibat não é muito aplicado no mercado privado e existe um esforço forte no
sentido de divulgá-lo melhor. No mercado público ele é bem utilizado e traz algumas
vantagens nos processos licitatórios e em relação ao preço de seguros obrigatórios
necessários ao processo construtivo francês (seguro decenal).
A adesão ao Qualibat é voluntária, diferentemente do que ocorre hoje no Brasil.
Aqui, algumas qualificações, como as do Programa QUALIHAB ou do PBQP-H, por
exemplo, são exigidas em licitações ou no pedido de financiamento junto a Caixa
58
Econômica Federal - CEF, que impede a participação determinadas empresas que
não optaram pela certificação. Mas tal discussão vai além do interesse dessa
pesquisa.
Existem hoje cerca de 40.000 empresas qualificadas pelo sistema.
Tabela 12 - Itens para a qualificação Qualibat (QUALIBAT, 199?)
Item do Dossiê Descrição Dados de regularização
da empresa (A1) Contrato social, registros nas associações e órgãos
específicos, atestados fiscais, tributários, seguros, etc. Currículo do responsável
legal (A2) Identificação, função, diplomas profissionais,
atividades realizadas, empresas onde trabalhou, etc. Descrição da estrutura da
empresa (A3) Grupo a qual pertence, filiais, organograma da
empresa, etc.
Faturamento, efetivo e massa salarial (A4)
Faturamento, número de funcionários, horas trabalhadas e salários nos três últimos anos (incluindo
subcontratados) Distribuição dos efetivos
(A5) Distribuição dos funcionários por função, setor, nível
técnico e atividade Distribuição do
faturamento (A6) Distribuição do faturamento da empresa por função,
setor, nível técnico e atividade
Info
rmaç
ões A
dmin
istr
ativ
as e
Fin
ance
iras
Recursos disponíveis (A7)
Equipamentos e instalações disponíveis (no escritório, de uso do corpo técnico e nas áreas de produção)
Currículo do responsável técnico (B1)
Identificação, função, diplomas profissionais, atividades realizadas, empresas onde trabalhou, etc.
Efetivo técnico (B2) Número de funcionários do corpo técnico, por função e nível nos últimos três anos
Faturamento e massa salarial do pessoal
técnico (B3)
Faturamento nos três últimos anos (incluindo montantes pagos a subempreiteiros) distribuídos por
especialidade técnica em que se pretende a qualificação
Lista de referência de obras realizadas (B4)
Relação de obras realizadas nos 5 últimos anos que envolvam trabalhos na especialidade técnica
pretendida para qualificação (com dados sobre a obra, cliente, arquiteto, valor, etc.) In
form
açõe
s Téc
nica
s
Análise Crítica de Desempenho (B5)
Análise detalhada do desempenho da empresa em três obras da lista acima, realizada pelo cliente, arquiteto
ou empresa de gerenciamento (qualidade dos serviços, prazos, postura da empresa, etc.)
59
4. ESTUDO DO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO DO CTE
Um primeiro objetivo deste capítulo é relatar o acompanhamento do processo de
capacitação de um grupo de empresas subempreiteiras envolvidas em um Programa
de Capacitação específico, que constitui o estudo de caso da pesquisa.
Um segundo objetivo é a análise dos resultados alcançados por esta metodologia nos
próprios subempreiteiros.
Tal relato permitiu melhor caracterizar as exigências das construtoras para a
qualificação de seus subempreiteiros, bem como as necessidades de capacitação
destes para atender a estas exigências, complementando um dos objetivos
estabelecidos no capítulo 3.
4.1. Objetivos do Programa
O Programa surgiu a partir da identificação de duas construtoras da cidade de São
Paulo da necessidade de capacitação de seus subcontratados. As duas construtoras
passavam por um processo de implantação de um sistema de gestão da qualidade,
baseado na antiga NBR ISO 90028, buscando a certificação pela referida norma.
Como seus fornecedores de serviços eram os principais responsáveis pelas atividades
de execução em obra, a capacitação de seus fornecedores poderia estabelecer
melhores possibilidades de alcançar a certificação.
Foi lançado então um desafio para a empresa de consultoria que auxiliava as
construtoras na implantação de seus sistemas de gestão da qualidade: desenvolver um
programa para melhor preparar os subempreiteiros nas questões básicas de seus
processos administrativos e operacionais de obra, além de introduzi-los nos conceitos
de gestão da qualidade. Este Programa deveria facilitar a compreensão dos
8 Com a revisão da família de normas ISO 9000 em dezembro de 2000 a NBR ISO 9002 deixou de existir, passando a vigorar apenas a NBR ISO 9001.
60
fornecedores do processo pelo qual passavam estas construtoras, sensibilizando-os a
colaborarem da melhor forma possível.
Desta forma, apesar de voltado à capacitação dos subempreiteiros, o Programa vinha
a atender principalmente às necessidades das construtoras, uma vez que estas seriam
as maiores beneficiadas. Além disso, por esta característica particular, o Programa
não foi desenvolvido necessariamente para atender às necessidades do mercado de
construtoras como um todo, mas simplesmente das duas empresas subcontratantes.
Este fator é de fundamental importância para a análise crítica do Programa,
restringindo assim as possíveis conclusões.
4.2. Caracterização do Programa
O Programa foi desenvolvido com base nas exigências das construtoras, que podem
ser resumidas nos seguintes objetivos:
♦ conscientização e sensibilização dos subempreiteiros em relação às exigências
dos sistemas de gestão da qualidade que vinham sendo implantados nas
construtoras subcontratantes;
♦ identificação dos principais aspectos administrativos e fiscais envolvidos no
processo de subcontratação dos serviços por estas construtoras;
♦ capacitação dos subempreiteiros participantes para o atendimento às exigências
administrativas e fiscais identificadas;
♦ capacitação dos subempreiteiros para a implementação de procedimentos de
execução e inspeção necessários para a gestão da qualidade dos serviços de obra.
Apesar do grande benefício que as construtoras poderiam alcançar, as mesmas não
financiaram os custos para os participantes. Realizaram um trabalho de incentivo e
disponibilizaram a infra-estrutura necessária para a realização de algumas das
atividades, como os locais de treinamento, por exemplo.
Para atender aos objetivos propostos, foi desenvolvida pela empresa de consultoria,
uma metodologia com a estrutura identificada na figura 3.
61
Em grupo Subempreiteiros
Elaboração do Manual do Subempreiteiro
Certificado de Participação
Seminários (repasse técnico)
Visitas (acompanha-
mento)
Figura 3 - Estrutura do Programa de Capacitação do CTE
Resumidamente, a estrutura do Programa baseava-se em 4 tópicos principais:
♦ Seminários: atividades realizadas nas próprias obras das construtoras
subcontratantes, em grupo, compostas de palestras para repasse do conteúdo do
Programa, dinâmicas de grupo para fixação dos conceitos e treinamento prático
para determinados processos específicos de maior importância identificados pelas
construtoras. Em cada seminário também foi fornecido todo o material para a
implementação das atividades propostas;
♦ Visitas técnicas: consultoria técnica individualizada para cada subempreiteiro
participante, em sua sede ou no próprio local de trabalho do mesmo, visando
orientá-lo na estruturação de seus processos internos, no desenvolvimento e
implantação de seus procedimentos e demais documentos necessários, além do
esclarecimento de dúvidas específicas de cada um deles;
♦ Manual do Subempreiteiro9: desenvolvimento de um documento com todos os
processos e sistemáticas tratadas nos seminários, adaptado para a realidade de
9 O nome original deste documento no Programa era “Manual do Empreiteiro”, mas como se define aqui empreiteiro como a empresa contratante, preferiu-se adotar o termo mais adequado ao trabalho.
62
cada subempreiteiro. O Manual foi elaborado pelos próprios participantes e
analisado também nas visitas técnicas;
♦ Certificado: ao final do Programa, fornecimento de um certificado de
participação, identificando as atividades desenvolvidas.
Dentre todas as atividades previstas no Programa, uma merece destaque especial,
uma vez que deveria garantir a consolidação de todos os assuntos tratados: a
elaboração do Manual do Subempreiteiro. Como já apresentado em um dos itens
acima, o documento deveria identificar os principais processos envolvidos no
fornecimento do serviço específico de cada subempreiteiro, descrevendo como estes
deveriam ser realizados. A maioria destes processos corresponde exatamente aos
temas tratados nos seminários e visitas.
Este documento garantiria que todas as sistemáticas desenvolvidas para a melhoria
dos processos internos de cada subempreiteiro ficassem claramente descritas e
padronizadas. Tal fato possibilitaria que mesmo com as possíveis alterações no
quadro de funcionários da empresa, todos pudessem ter contato com as propostas
desenvolvidas e tirassem suas dúvidas (sempre que surgissem), sem a necessidade de
apoio da empresa de consultoria que os acompanhou durante o período de
participação no Programa.
Os pontos que deveriam conter este manual são:
♦ identificação da empresa;
♦ estrutura organizacional e responsabilidades;
♦ análise crítica de contrato;
♦ segurança e higiene do trabalho;
♦ treinamentos;
♦ aquisição de materiais, equipamentos e ferramentas;
♦ execução dos serviços;
♦ medição dos serviços;
63
♦ administração de impostos;
♦ garantia e assistência técnica.
Os subempreiteiros que participaram do Programa representavam os mais variados
ramos de atuação do mercado, proporcionando encontrar representantes de todas as
categorias citadas por VILLACRESES (1994) ou de todos os níveis citados por
PEREIRA (2003). Apesar de também executarem outros tipos de serviço, de acordo
com suas necessidades, pode-se dividir as empresas participantes pela principal
atividade que realizam10, conforme tabela 13.
Tabela 13 - Participantes do Programa de Capacitação do CTE por atividade
Atividades Número de subempreiteiros participantes
Alvenaria e revestimentos argamassados 5 Revestimento cerâmico 2
Execução de forro e revestimento de gesso 1 Impermeabilização 2
Instalação de esquadrias de alumínio 1 Colocação de batentes e assoalhos de madeira 1 Instalações (elétricas, ar condicionado, etc.) 2
Marcenaria 1 Alambrados industriais e quadras
poliesportivas 1
4.3. Implantação do Programa
Primeiramente foram realizados os seminários, organizados em temas específicos e
distintos, apresentados a seguir.
10 Trata-se aqui dos dois primeiros grupos de subempreiteiros referentes a este Programa e em sua estrutura inicial. Após esta iniciativa foram formados outros grupos com outras empresas, inclusive fora de São Paulo. No entanto, este trabalho relaciona-se apenas a este grupo pioneiro, constituído em 1999 e 2000. O Programa desde o final de 2002 estava sendo remodelado, e até o início de 2003 não havia sido formado nenhum novo grupo.
64
4.3.1. Seminário 1 - tema: conscientização e estruturação da organização
Este seminário teve como um de seus objetivos principais a conscientização dos
envolvidos no Programa de Capacitação. A maioria dos subempreiteiros sentia-se
insegura quanto aos seus benefícios. Alguns deles não achavam inclusive que iriam
acompanhar um curso de tal natureza, devido à sua baixa escolaridade. O
pensamento que parecia “ecoar” no grupo era: “Deve ser muito complicado”.
O caráter de motivação é no entanto essencial no início de um trabalho deste tipo. Se
o grupo estiver motivado, a ação terá um índice muito grande de sucesso. Assim,
procurou-se a todo o momento contra-argumentar-se os comentários pessimistas de
alguns dos participantes.
Porém, um fator de motivação muito forte acabou prevalecendo. O Programa foi
solicitado e estimulado por construtoras. Como as empresas subempreiteiras
participantes forneciam serviços para estas construtoras, mesmo que não
acreditassem tanto no seu propósito, elas o respeitaram porque representava uma
vontade do cliente. Caso não viessem a alcançar um grande beneficio interno com a
proposta apresentada, ao menos estariam aumentando seus créditos com as
construtoras em relação às demais que não quiseram ou não puderam participar.
Em um projeto independente, onde o subempreiteiro está presente por conta própria,
esta preocupação com a motivação deve ser muito maior. A motivação é essencial à
credibilidade do processo.
4.3.1.1. Motivação
Para promover a motivação dos participantes procurou-se evidenciar no primeiro
seminário, que após qualquer tipo de processo vivenciado, por menos significativo
que seja, o indivíduo torna-se diferente.
Esta visão relembra as idéias de DIAS (2000), pois uma vez que o Programa teria a
presença de profissionais dos mais variados ramos da construção e com realidades
empresariais diferentes, conseqüentemente haveria uma troca de experiência muito
65
grande e com certeza um novo aprendizado, seja este relacionado especificamente
aos temas abordados ou não.
Segundo BERGAMINI (1997), a única forma de se conseguir pessoas motivadas é
conhecer sua necessidades. O desconhecimento deste aspecto irá fazer com que
paradoxalmente se consiga desmotivar as pessoas. Portanto, a grande preocupação
não reside em adotar estratégias espetaculares que motivem, mas principalmente em
criar um ambiente que proporcione aos participantes alcançarem seus objetivos.
Reforçando o fator motivacional do seminário, foi tratada também a questão das
atuais tendências do mercado, identificando onde estão inseridos os subempreiteiros
em todas as mudanças no ambiente do setor da construção civil. Os principais
conceitos ressaltados referenciavam basicamente à necessidade cada vez maior de
capacidade competitiva das empresas, e por esta razão a busca da melhoria da
qualidade.
Apesar de muito interessantes, estes dois temas discutidos tratavam superficialmente
ou indiretamente do que seria mais importante na visão dos participantes: o ganho
que o subempreiteiro iria conseguir com sua participação no Programa.
Este ponto mostrou-se fundamental, principalmente para os subempreiteiros de
serviços básicos, que não exigem resultados mais imediatos, pois sua primeira meta
empresarial é muitas vezes a própria sobrevivência.
Desta forma, uma referência sobre a necessidade da capacitação (seja esta através do
Programa ou não) para a sobrevivência do subempreiteiro a longo prazo poderia ser
um pouco mais enfatizada no seminário.
Finalizando a proposta motivacional do seminário, foram discutidos conceitos de
desperdício (o que ocorre quando a empresa não trabalha com qualidade).
4.3.1.2. Estruturação da empresa
O outro objetivo principal do seminário estava focado no autoconhecimento da
empresa para melhor adequação das melhorias a serem propostas. Tratava-se da
66
identificação do processo produtivo da organização e sua estruturação para atender às
necessidades deste processo.
Como visto anteriormente, a maior parte dos subempreiteiros participantes do
Programa surgiu de maneira desordenada, orientada basicamente pelas necessidades
de um mercado predatório. Raramente preocuparam-se em estruturar sua empresa
para realizar atividades planejadas de maneira a otimizar seus recursos.
Antes de se propor qualquer melhoria de processo, é necessário primeiro conhecê-lo
a fundo. Esta foi a proposta naquele momento: realizar uma análise interna de como
funcionava a empresa e quem eram os responsáveis pela realização de cada
atividade.
Apresentou-se inicialmente o ciclo de qualidade de uma construtora (representação
gráfica, bastante utilizada na descrição de processos). Com o ciclo pretendia-se
identificar em que local dentro da cadeia produtiva estaria a empresa subempreiteira.
No entanto, a representação via ciclo mostrou-se bastante complexa e desnecessária
para o propósito pretendido. Se a ênfase é a definição das responsabilidades e
seqüência de atividades do subempreiteiro, bastaria identificar onde o subempreiteiro
está inserido na etapa de execução da obra, e não apresentando todo o processo da
construtora.
Assim identificou-se também o fluxograma da atividade do subempreiteiro,
conforme figura 4. Esta forma de representação já parece mais adequada para o
tratamento do assunto. É mais fácil de visualizar os processos da empresa.
Cabe ressaltar que a figura 4 não está identificando o fluxo ideal ou mais corrente das
atividades de um subempreiteiro. Não se pretende neste trabalho abordar esta
questão. Trata-se apenas da representação utilizada no Programa para motivar os
67
participantes a discutirem suas atividades internas e fornecer uma ferramenta para
melhor identificá-las11.
Venda do Serviço
Carta -convite
Elaboração da proposta
Contrato
Ordem de serviço
Certificado de registro do fabricante de EPI
Negociação da proposta
PCMSOFichas de registro dos empregados
Certificado de aprovação do EPI
Programação do serviço
Controle de qualidade do serviço
Medição do serviço
Emissão da NF
Guia de INSS
Recebimento dos materiais
Execução do serviço
TreinamentoRecebimento do pagamento
Recolhimento do ISS
Controle de EPI
Cópia do ISS e recebimento de caução
INÍCIO
FIM
Figura 4 - Exemplo de representação gráfica estilo fluxograma para descrever as atividades de um subempreiteiro hipotético
Com a definição do fluxograma das atividades, o próximo passo foi estabelecer os
responsáveis pelas etapas de todo o processo produtivo, identificando-os no próprio
fluxograma, conforme figura 5.
11 Para um aprofundamento no assunto, consultar o trabalho de OHNUMA (2003), que estabelece um estudo bastante aprofundado sobre a representação dos vários processos relacionados às atividades dos subempreiteiros, propondo um “modelo de fluxos” para a análise das mudanças que vêm ocorrendo principalmente nos processos que envolvem as etapas de contratação e de gestão da produção. O modelo caracteriza o fluxo de informações entre cada um dos processos definidos, assim como os pontos de tomada de decisão e integração com os processos da empresa construtora.
68
INÍCIO
Venda do Serviço
Sócio Proprietário
Carta Convite
Sócio Proprietário
...
...
Cópia do ISS / caução
Aux. Administrativo
Realização do TreinamentoEncarregado da Obra
FIM
Controle de EPI
Aux. Administrativo
Figura 5 - Exemplo de uma representação gráfica com responsáveis definidos para descrever as atividades de um subempreiteiro hipotético
Com a elaboração do fluxograma próprio e a definição dos responsáveis, puderam
ser verificadas possibilidades de melhoria (atalhos nos fluxos) e de delegação de
responsabilidades (é comum que todas as responsabilidades fiquem por conta do
dono da empresa).
4.3.2. Seminário 2 - tema: rotinas administrativas
Este seminário teve como objetivo principal a análise e orientação das rotinas
administrativas e legais (incluindo segurança do trabalho) que as empresas
subempreiteiras devem cumprir.
4.3.2.1. Questão da segurança.
Uma série de fatores pode contribuir para que um acidente ocorra. Quatro dentre eles
mostram-se de maior importância: a atividade envolvida, os equipamentos utilizados
para sua execução, as condições ambientais do local e as atitudes pessoais do
funcionário que executa esta atividade. O risco da ocorrência de um acidente pode
então ser caracterizado pela relação entre estes fatores.
Numa atividade que por si só já é bastante perigosa, mesmo que o ambiente, o
equipamento e a pessoa contribuam de maneira positiva para a diminuição de
acidentes, o risco de que estes aconteçam é alto. É o caso na construção civil.
69
Se esta atividade não pode ser alterada de maneira significativa por mudanças
tecnológicas, deve-se então concentrar esforços nos fatores relacionados ao ambiente
e aos equipamentos. Para tal, foram estabelecidas normas regulamentadoras (como a
NR 18, por exemplo) para promover a obrigatoriedade da melhoria do ambiente de
trabalho e de uso de equipamentos adequados às atividades.
Essa primeira mensagem foi passada aos subempreiteiros.
Mas isto não é suficiente. No setor da construção civil, como em outros, a “pessoa”
normalmente é o fator que mais contribui para o aumento do risco. Mesmo
fornecendo-se equipamentos adequados para a execução das atividades, percebe-se
que ainda hoje os funcionários evitam sua utilização.
Desta forma, trabalhar no fator pessoa é o maior desafio na busca da diminuição de
acidentes. É preciso que o trabalhador esteja conscientizado da importância do uso
dos equipamentos, da atenção aos perigos do ambiente em que trabalha e da própria
atividade que realiza.
Com base em toda esta problemática, o segundo seminário procurou primeiramente
motivar os subempreiteiros sobre a necessidade desta atenção. Muitas vezes a maior
motivação para melhorar as atitudes dos envolvidos nas atividades de risco é a
própria vida e suas conseqüentes implicações (como a imagem da construtora e do
subempreiteiro, multas, processos, além do desamparo e perda de renda para a
família da vítima).
O trabalho de conscientização realizado no seminário referenciava principalmente os
cuidados para diminuição de acidentes ligados à morte por queda de funcionário, o
tipo mais freqüente de acidente fatal na construção civil.
Além da conscientização, o seminário procurou também identificar o que exigem as
legislações relacionadas à segurança e medicina do trabalho, e como o
subempreiteiro, já que é uma empresa, poderia atendê-las. Foram focadas as
seguintes exigências:
70
♦ manter os seguintes serviços: SEESMT - Serviços Especializados em Engenharia
de Segurança e em Medicina do Trabalho (NR04)12; CIPA - Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes (NR05); e Brigada de Incêndio (NR23);
♦ elaborar e implementar os seguintes programas: PCMSO - Programa de Controle
Médico de Saúde Ocupacional (NR07); PPRA - Programa de Prevenção de
Riscos Ambientais (NR09); e PCMAT - Programa de Condições e Meio
Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção (NR18);
♦ fornecer EPI (Equipamento de Proteção Individual) adequado à realidade do
funcionário (NR06).
O intuito não foi o de transformar o seminário em um curso de normas
regulamentadoras, mas sim esclarecer estas exigências, destacando as
responsabilidades dos subempreiteiros.
A principal preocupação com relação à manutenção dos serviços foi identificar quais
deles deveriam ser mantidos pelo subempreiteiro. Isto deveria ser feito basicamente
em função da atividade que o subempreiteiro realiza (definição do grau de risco da
atividade) e do número de funcionários nas frentes de trabalho.
Por exemplo, no caso do subempreiteiro possuir uma ou mais frentes de trabalho
com 70 ou mais empregados em cada estabelecimento, deveria organizar uma CIPA
por estabelecimento. Caso contrário, participaria com, no mínimo, um representante
das reuniões, do curso da CIPA e das inspeções realizadas pela CIPA do
subcontratante (a construtora).
Este tipo de esclarecimento é vital para que o subempreiteiro tenha certeza de que
esteja atendendo à legislação e também para melhorar suas relações com a
subcontratante, seja para aceitar determinadas exigências da construtora, seja para
recusar imposições que na verdade não seriam obrigatórias.
12 Todas as Normas Regulamentadoras (NRs) citadas neste trabalho podem ser encontradas em <http://www.mte.gov.br/Temas/SegSau/Legislacao/Normas/Default.asp> que corresponde ao site do então Ministério do Trabalho e Emprego.
71
Com relação aos programas citados, preocupou-se em identificar quais deveriam ser
realizados pelo subempreiteiro e quais seriam de responsabilidade da subcontratante.
O PCMSO, por exemplo, deveria ser implementado em quaisquer condições, uma
vez que é obrigatório para funcionários de qualquer empresa. Está vinculado
basicamente aos empregados do subempreiteiro, o que independe do tipo de acordo
feito com a construtora.
Já o PCMAT, que diz respeito ao local de trabalho, pode gerar muito mais discussões
com relação à responsabilidade de implantação. Poderia, por exemplo, ser
implantado apenas pela construtora subcontratante, desde que estivesse articulado
com os demais programas dos subempreiteiros. O mesmo vale para o PPRA.
De certa forma, o interesse maior do subempreiteiro está relacionado à importância
que a subcontratante dá aos programas. Em muitas construtoras, para ser contratado,
o subempreiteiro obrigatoriamente deve apresentar sua documentação regularizada,
incluindo, por exemplo, os Atestados de Saúde Ocupacional (ASO) e os registros do
cumprimento do PCMSO. Assim, o cumprimento dos programas está vinculado
apenas à exigência da construtora.
No entanto, como está crescendo número de construtoras que estão buscando sua
regularização ou a implementação de sistemas de gestão da qualidade, este tipo de
subcontratante permissivo irá tornar-se cada vez mais raro, mesmo que à médio ou
longo prazo. O alerta foi considerado muito importante pelos subempreiteiros.
A conscientização da importância do atendimento à legislação, independente da
exigência da construtora, foi outro ponto significativo levantado no seminário. No
entanto, a discussão mais próxima da realidade do subempreiteiro relacionou-se aos
EPI’s.
Todo empregador deve fornecer gratuitamente os EPI’s necessários à atividade
designada para seu funcionário. No entanto, muitos subempreiteiros acreditam que
esta responsabilidade é de seu subcontratante. Existem construtoras que realmente
fornecem EPI’s, mas os subempreiteiros não podem apenas depender desta iniciativa.
72
É necessário discutir o assunto no momento da contratação, para que as
responsabilidades fiquem bastante claras desde o início.
Primeiramente, deve-se identificar quais EPI’s precisam ser fornecidos ao
funcionário. A maioria das empresas fornece capacetes e botas, mas existem outros
EPI’s que também devem fazer parte da lista de distribuição. Um exemplo típico de
EPI, citado na NR06, e que as empresas não costumam fornecer é o protetor solar
para a pele, utilizado quando o funcionário está exposto o dia inteiro a fortes raios
solares.
Outro ponto levantado pelos participantes foi de que seus empregados não se
responsabilizam pelos EPI’s fornecidos. Se o subempreiteiro for responsável pelo
fornecimento do equipamento pode significar um prejuízo enorme todas as vezes os
mesmos forem danificados por uso indevido ou simplesmente perdidos. Desta forma,
discutiu-se também uma sistemática de controle dos EPI’s entregues. O simples fato
de o empregado ter consciência que a empresa sabe exatamente quando e quais
equipamentos foram entregues pode já despertar um senso de responsabilidade no
indivíduo, que evita o constrangimento de solicitar um novo se for negligente no seu
trato.
Este mesmo cuidado pode ser estabelecido em relação ao uniforme (ou fardamento),
que também deve ser fornecido gratuitamente.
Além disso, alguns EPIs não são aprovados para uso. Segundo a NR06, os EPI’s, de
fabricação nacional ou importada, só podem ser comercializados ou utilizados,
quando possuírem o Certificado de Aprovação - CA, expedido pelo então Ministério
do Trabalho e do Emprego. Este tipo de cuidado não é tomado. O alerta desta
verificação e de como analisar esta exigência também foi levantado no seminário.
Para auxiliar a compra dos EPIs pelos subempreiteiros, foi fornecida uma relação de
fornecedores qualificados pelas empresas construtoras ligadas ao Programa.
4.3.2.2. Questões administrativas, financeiras, trabalhistas e fiscais
Muito do que se comentou a respeito da terceirização predatória ocorrida na
construção civil está ligada à fraca estrutura e ao limitado conhecimento
73
administrativo dos subempreiteiros. Sem um bom entendimento do tema ou a
presença de funcionário especializado, a maioria tem uma administração precária e
as questões contábeis são confiadas a escritórios terceirizados. Isto leva a que
normalmente aceitem todas as condições exigidas pelos contratantes, uma vez que
não há ninguém que defenda seus interesses financeiros. Sem estes conhecimentos,
os subempreiteiros podem ainda ser prejudicados pela fiscalização do trabalho ou
serem explorados pelos contratantes. Assim, foram debatidas no seminário as
principais questões administrativas e de impostos que o subempreiteiro deveria
conhecer, relacionadas ao fornecimento de serviço às construtoras.
Com relação aos impostos, existem muitos a serem relacionados, visto a alta carga
tributária existente no Brasil. Existem contribuições ao INSS, SESI (Serviço Social
da Indústria), SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial), SECONCI
(Serviço Social da Indústria da Construção e do Mobiliário do Estado de São Paulo),
salário educação, dentre outros, como já visto na tabela 1. Dentre todas estas
contribuições, algumas são específicas para determinados subempreiteiros, outras
não são obrigatórias. Então, foram referenciados apenas duas delas (INSS e ISS).
4.3.2.2.1. INSS
Todas as empresas têm responsabilidades pelas contribuições sociais sobre a folha de
pagamentos de seus funcionários. Os subempreiteiros não fogem a esta regra.
No entanto, por seus limitados conhecimentos sobre as questões fiscais ou
simplesmente com a finalidade de se obter um resultado financeiro um pouco
melhor, as empresas subempreiteiras não realizam o recolhimento de maneira correta
(ou completa).
Como a fiscalização por parte do governo sobre estas pequenas empresas é muito
difícil, visto o alto grau de informalidade, foi prevista uma forma de garantia destas
contribuições. É a chamada “Responsabilidade Solidária”, termo utilizado na
legislação, pela qual o construtor é solidário com a subempreiteiro pelo cumprimento
das obrigações para com a Seguridade Social.
74
Entretanto, a empresa subcontratante pode elidir-se desta responsabilidade, conforme
permite artigo da lei nº 8212 de 199113, mediante a retenção e o recolhimento do
percentual de 11% sobre o valor bruto da nota fiscal, fatura ou recibo do contratado.
A maior parte das construtoras realiza este desconto, mas este é um caso típico de
cobrança imposta pelos contratantes da qual os subempreiteiros desconhecem a
procedência.
Mais tarde, com o surgimento da lei nº 9711 de novembro de 1998, foi introduzida a
obrigatoriedade da retenção pela empresas contratantes de serviço mediante cessão
de mão-de-obra ou empreitada, deste valor (11%).
O regulamento da Previdência Social define cessão de mão-de-obra como a
colocação à disposição do contratante, em suas dependências ou na de terceiros, de
segurados que realizem serviços contínuos, relacionados ou não com a atividade fim
da empresa, independente da natureza e forma de contratação, inclusive por meio de
trabalho temporário na forma da lei 6019/74.
Define também empreitada pela execução de tarefas, obras ou serviços,
contratualmente estabelecidos, relacionados ou não com a atividade fim da empresa
contratante, nas suas dependências, nas da contratada ou nas de terceiros, tendo como
objetivo um fim específico ou resultado pretendido.
Ambas as definições identificam exatamente a classe dos subempreiteiros estudados,
sejam eles de qualquer espécie.
A Certidão Negativa de Débito (CND) é o documento de prova de inexistência de
débito da empresa para com as contribuições destinadas à Seguridade Social. É
necessária para as empresas se habilitarem a pratica de determinados atos previstos
em lei.
13 As informações sobre legislação tratadas nesta pesquisa foram consultadas no programa informatizado do IOB - Informações Objetivas Publicações Jurídicas Ltda.
75
Nas empresas em geral a CND é exigida por exemplo na licitação, na contratação
com o poder público e no recebimento de benefícios ou incentivos fiscais.
Especificamente para as contratantes dos subempreiteiros, é exigida para as
construtoras quando da averbação da obra no cartório de registros de imóveis ou para
o incorporador por ocasião da inscrição ou revalidação do memorial de incorporação
nos registros de imóveis.
A CND deve ser fornecida pelo INSS caso as contribuições previdenciárias relativas
aos serviços da construtora comprovem estes recolhimentos. Por esta razão a
preocupação muito grande dos subcontratantes em realizar corretamente a retenção
de 11% e posteriormente o recolhimento destes ao INSS.
4.3.2.2.2. ISS
Outro imposto pago sem distinção é o ISS, referente ao serviço prestado pelo
subempreiteiro, que incide diretamente sobre o valor da nota fiscal.
É importante deixar claro que para o subempreiteiro este imposto relaciona-se apenas
ao serviço prestado. No entanto, grande parte dos subempreiteiros realiza a compra
de matéria prima para a execução dos serviços e em muitos casos isto é identificada
na nota fiscal. A orientação no seminário foi para que estes valores sejam separados
nas faturas (mão-de-obra e material) para que não haja cobrança indevida.
4.3.2.2.3. Medição
Outra questão tratada foi a medição dos serviços, que apesar de imprescindível para
os subempreiteiros, muitas vezes não é objeto de grande preocupação. Muitos
subempreiteiros aceitam a medição da construtora, mas existe a necessidade de se
comparar este resultado com verificado pelo próprio subempreiteiro. Desta forma foi
importante a abordagem do assunto, de forma a melhor formalizar o processo e
deixá-lo mais confiável, além de se desenvolver uma sistemática caso uma empresa
subcontratante não realize a medição. Assim, foi apresentada uma metodologia para
a medição de forma acumulativa.
76
4.3.2.2.4. Assistência técnica
Outro item importante tratado no seminário foi a assistência técnica. As exposições
procuraram esclarecer os conceitos relativos ao tema, como vício, código de defesa
do consumidor, garantias, vida útil, etc.
Além disso, uma prática pouco comum das empresas subempreiteiras é o registro dos
serviços prestados, fato que foi bastante explorado.
Por fim, a questão da relação entre construtora e subempreiteiro neste assunto
também foi discutida, pois as responsabilidades neste processo não são claramente
definidas no momento da contratação. O subempreiteiro, caso solicitado, trata esta
questão de maneira demasiadamente informal e não acredita que possa ter
responsabilidade futura sobre os serviços prestados, o que não é verdade.
4.3.2.2.5. Análise de contratos
O último assunto tratado foi a análise crítica de contrato (termo da NBR ISO 9000).
Relaciona-se basicamente com a importância de analisar se a empresa subcontratada
tem capacidade de atender às exigências do contrato firmado.
Este tema é importantíssimo, pois a enorme concorrência e atitude das construtoras
fazem com que os subempreiteiros não estudem os requisitos dos contratos. Primeiro
assinam o contrato e depois verificam como conseguirão atendê-lo.
O assunto foi tratado com os subempreiteiros de forma bastante direta e focado na
análise da proposta, já que esta, depois de enviada para o cliente (construtora),
estabelece o compromisso com o serviço a ser prestado. O contrato é também é outro
ponto a ser analisado pelo subempreiteiro, mas conseqüência do primeiro.
O controle de alterações contratuais, aditivos ou emendas, também foi discutido. A
análise cuidadosa destas alterações é muito importante, pois do contrário podem
comprometer toda a previsão realizada no fechamento do contrato inicial.
77
4.3.3. Seminário 3 - tema: sistemas de gestão da qualidade
Este seminário teve como objetivo o esclarecimento das normas relativas aos
sistemas de gestão da qualidade e a apresentação do conceito de política da qualidade
que deles deriva, além dos requisitos que envolvem os subempreiteiros, tais como
controle de processos, inspeção durante o processo e avaliação do fornecedor.
Estes assuntos foram identificados como necessários, pois as duas construtoras
idealizadoras do Programa de Capacitação estavam implantando sistemas da
qualidade. Além disso, os grandes clientes subcontratantes do mercado estão
implantando sistemas de gestão da qualidade, baseados nos requisitos da norma NBR
ISO 9001 (Qualihab, PBQP-H, Prodfor, ou mesmo a própria NBR ISO 9001).
Uma das exigências da norma é que todos os fornecedores, inclusive os
subempreiteiros, sejam qualificados antes de sua contratação. Conseqüentemente, um
dos tópicos mais solicitados pelas construtoras para a seleção de um subempreiteiros
é o conhecimento sobre sistemas de gestão da qualidade.
Depois de contratados, os subempreiteiros têm responsabilidades em parte do sistema
da construtora e são avaliados de acordo com seu desempenho, tornando essencial
que conheçam alguns itens exigidos pela norma.
De maneira sucinta foram apresentados no seminário todos os requisitos da norma
NBR ISO 9001, de modo a situar o subempreiteiro em todo o processo que está
inserido, no que diz respeito aos sistemas de gestão da qualidade de construtoras.
Não é importante que o subempreiteiro entenda todos os itens da norma. Uma
abordagem deste tipo não agregaria valor e deixaria o seminário bastante desgastante
e sem utilidade. No entanto, quatro pontos são bastante importantes e devem ser
enfatizados: política da qualidade, execução dos serviços (procedimentos), inspeção
de serviços (critérios) e avaliação de fornecedores.
Com relação especificamente à política da qualidade, além de apresentar modelos e
esclarecer as dúvidas mais freqüentes sobre o assunto, o seminário também motivou
os participantes a desenvolverem sua própria política, mesmo que não auditável. O
78
desenvolvimento de uma política pode servir de base para mudanças estruturais
dentro da empresa subempreiteira, demonstrando uma busca de comprometimento
maior por parte de todos os funcionários.
Em seguida, o seminário tratou da elaboração de padrões. É importante que o
subempreiteiro padronize seus processos, pois muitas vezes cada funcionário realiza
o mesmo serviço de maneira diferente, levando a distorções muito grandes em cada
atividade e dificultando o seu planejamento e controle. Além disso, um produto final
muito bom não terá a garantia de se repetir.
Procurou-se dar ênfase para a padronização dos serviços de obra (sem deixar de lado
os processos administrativos) orientando que os subempreiteiros desenvolvessem
procedimentos (sejam eles escritos, filmados, em forma de figuras ou fotos, etc.) para
execução de seus principais produtos.
Foram também apresentados alguns dos procedimentos das duas construtoras
promotoras do Programa de Capacitação para serem utilizados como modelos, caso
interessassem aos participantes.
Por fim abordou-se o tema referente à qualificação de fornecedores e a importância
de uma avaliação contínua.
Os próprios subempreiteiros já estariam sendo avaliados pelas construtoras e neste
caso, apesar de não realizado, poderia ser aproveitado o espaço para esclarecer a
metodologia utilizada pelas construtoras para realizar esta avaliação, de modo que os
subempreiteiros busquem melhores desempenhos junto aos seus subcontratantes.
4.3.4. Seminário 4 - tema: capacitação e treinamento
Este seminário teve como objetivo principal discutir sistemáticas para que os
subempreiteiros identifiquem a necessidade de capacitação de seus funcionários e
também desenvolvam treinamentos dos mesmos, além de exercitar a aplicação destas
sistemáticas.
79
Primeiramente tratou-se da identificação das necessidades de capacitação para cada
cargo ou função dentro da empresa subempreiteira. Para tal foi importante
estabelecer requisitos para se exercer cada uma das funções identificadas na empresa.
A identificação destas funções e responsabilidades foi tratada no seminário 1.
Comparando o real perfil do profissional e os requisitos para o cargo pode-se
determinar as necessidades de capacitação e planejar as ações necessárias para
adequar o funcionário a estas exigências.
Também foram identificados para cada cargo, os treinamentos que deveriam ser
realizados para que o empregado mantenha ou aprimore seu desempenho na
execução das atividades relacionadas com sua função. Estes treinamentos
envolveram principalmente os procedimentos de execução de serviços desenvolvidos
pelos próprios subempreiteiros.
Em seguida verificou-se a importância de se registrar a capacitação e os treinamentos
realizados. Como existem vários tipos diferentes de capacitação e treinamento, e
muitas vezes as próprias subempreiteiras realizam diversas atividades distintas, se as
ações não forem formalmente registradas, a médio prazo os responsáveis pelo
processo fatalmente perderão o controle de quais funcionários estariam apto a
desempenhar determinadas atividades. Este problema agrava-se, na medida em que o
índice de rotatividade da mão-de-obra nestas empresas é altíssimo, o mesmo
acontecendo com a taxa de recontratação (um mesmo funcionário é contratado várias
vezes por uma mesma empresa).
Para exemplificar o processo de treinamento, foram discutidos vários tipos
diferentes, dentre eles:
♦ treinamento técnico (principalmente para os líderes e encarregados);
♦ treinamento operacional (principalmente para os funcionários de campo);
♦ treinamento de sensibilização (para todos os funcionários da empresa).
Concluindo o seminário, foram analisados diversos procedimentos de execução de
serviços elaborados pelos próprios participantes. Em seguida, realizou-se o
treinamento de vários subempreiteiros, divididos em grupo de acordo com suas
80
atividades, tomando como base os procedimentos das empresas construtoras
idealizadoras do Programa.
4.4. Avaliação do Programa
Com a realização dos seminários de repasse técnico, as empresas subempreiteiras
puderam então iniciar a implantação das propostas sugeridas pelo Programa de
Capacitação.
Verificou-se que os subempreiteiros apresentaram grande dificuldade de
desenvolverem sozinhos as tarefas apresentadas nos seminários. Desta forma, as
visitas técnicas práticas individuais (realizadas em cada subempreiteiro) foram
essenciais para o sucesso do Programa.
No entanto, cabe ressaltar que grande parte dos subempreiteiros não conseguiu
desenvolver todas as atividades orientadas. Tratava-se principalmente dos
subempreiteiros de atividades básicas, principalmente de alvenaria e revestimento
argamassado, que dispunham de poucos recursos, tanto humanos, como financeiros.
Com relação aos demais subempreiteiros, de uma maneira ou de outra eles
finalizaram o Programa, concluindo cada um o seu Manual do Subempreiteiro.
Das 16 empresas participantes, 5 delas abandonaram o Programa, antes de seu
término. Três destas empresas não possuíam funcionários com conhecimento mínimo
de informática (nível de usuário) e nem equipamento (computador) adequado.
Mesmo com a disponibilização de um computador e auxílio das construtoras e da
empresa de consultoria para a elaboração dos documentos, os subempreiteiros
julgaram as atividades muito complexas e entenderam por bem não continuar com a
implantação das sistemáticas discutidas no Programa. As outras duas empresas
encerraram suas atividades por falta de obras e seus ex-sócios não se interessaram em
continuar no Programa.
Como forma de se medir o aproveitamento dos participantes e coletar informações
sobre a adequação dos requisitos apresentados no Programa para a realidade de cada
subempreiteiro e assim subsidiar as conclusões iniciais desta pesquisa, foram
81
contatados todos os subempreiteiros que concluíram as atividades e repassado a cada
um o questionário de avaliação que se encontra no Anexo A. Este questionário,
propositadamente constitui-se de itens bastante simples e diretos, com a finalidade de
promover respostas rápidas e contribuir para um índice maior de devolução do
mesmo. Mesmo assim, apenas 7 empresas (das 11 questionadas) retornaram estas
avaliações, que no entanto, já auxiliaram no estabelecimento de algumas conclusões
com relação ao tema.
Além dos questionários, pode-se também coletar informações durante os contatos
com as empresas após o término das atividades do Programa.
De maneira geral, nenhuma das empresas concluiu que os seminários e as visitas
técnicas foram ruins. Houve uma avaliação muito boa dos serviços realizados pela
empresa de consultoria.
Pelo menos 85% das empresas que responderam o questionário acreditavam que o
programa auxiliou na conscientização de seus funcionários, sobretudo com relação às
questões de organização interna e segurança do trabalho.
A formalização de funções e identificação de responsabilidades dentro das empresas
descentralizou bastante as atividades que antes eram realizadas somente pelo dono da
empresa, pressionado pelo representante do cliente. Em outras palavras, com uma
melhor organização interna e sobretudo a padronização dos processos internos, pode-
se distribuir maiores responsabilidades para funcionários de maior competência,
motivando-os e tornando as atividades mais ágeis.
As questões de segurança do trabalho foram mais bem conscientizadas. O que antes
era visto como responsabilidade do contratante, tornou-se um tema pelo qual os
subempreiteiros passaram a ter maior interesse, sobretudo com relação ao uso de EPI
em obra.
A mesma porcentagem de 85% das empresas também identificou melhoria na
qualidade de seus serviços.
82
Esta melhoria deu-se principalmente com a elaboração dos procedimentos de
execução. Durante o processo de desenvolvimento, muitos processos foram
melhorados e esclarecidos aos funcionários. Não foi raro perceber a surpresa
demonstrada pelos sócios (donos das empresas) durante a fase de elaboração, quando
do relato de seus encarregados ou supervisores sobre as formas de execução erradas
ou ineficazes em andamento.
Para pouco menos da metade das empresas, cerca de 43% delas, o Programa ajudou
na regularização das exigências legais, sobretudo quanto ao cumprimento das normas
regulamentadoras.
O Programa atingiu seu objetivo quanto à conscientização das subempreiteiros a
respeito dos itens legais que deveriam ser implementados em suas empresas. No
entanto, pela margem cada vez menor de lucros e busca de diminuição das despesas
operacionais, mesmo que a contra gosto, muitos subempreiteiros preferem manter-se
fora das exigências de registro de funcionários, recolhimento de impostos e
cumprimento das normas regulamentadoras.
No entanto, na visão dos participantes, apesar dos benefícios internos para os
subempreiteiros, foi verificada uma pequena valorização pelos atuais clientes, as
empresas construtoras. É claro que para a grande parte dos subempreiteiros,
valorização significa “ganhar mais concorrências”. Assim, este resultado acabou
sendo um pouco distorcido ou tendencioso. A grande parte dos subempreiteiros
envolveu-se nas atividades na busca de maior espaço no mercado, de mais obras, mas
os participantes não observaram seu favorecimento durante as concorrências para
contratação de serviços em obra. Das empresas que terminaram o Programa e
responderam o questionário, apenas uma delas identificou que ocorreu uma
valorização por parte das construtoras.
Na verdade, analisando a opinião daqueles subempreiteiros mais conscientes, estes
esperam realmente o seu reconhecimento por parte dos subcontratantes, como
dotados de uma diferenciação em relação aos seus concorrentes. Isto corresponde
exatamente a uma das propostas do Programa de Capacitação, embora o mercado
83
ainda não se encontre totalmente receptível a esta mudança de paradigma, sendo
ainda o preço o maior diferencial valorizado por grande parte das construtoras.
Outras questões também foram levantadas, como as principais dificuldades de
implantação das propostas do Programa. A maior parte dos entrevistados, mais de
71% deles, identificou que o principal problema de implantação foi a falta de tempo
para desenvolvimento das propostas. Como a estrutura das empresas é bastante
reduzida, os funcionários normalmente já realizam muitas atividades simultâneas,
não podendo se dedicar como gostariam a outras tarefas extraordinárias, relacionadas
à implantação das propostas.
Com relação à questão dos custos de implantação, pelo menos 43% dos entrevistados
entenderam que os mesmos foram altos. Analisando os custos do Programa, que
poderiam estar sendo realmente citados pelos participantes, estes poderiam ser de
dois tipos: a disponibilização de funcionários para formalização dos processos (como
a elaboração dos documentos, tais como Manual do Subempreiteiro, fichas cadastrais
e procedimentos); ou os custos de implementação dos programas exigidos pelas
normas regulamentadoras (PCMSO, PPRA, etc.), que necessitam de profissionais
qualificados.
Mesmo não identificado nos questionários, verificou-se que determinados
subempreiteiros não possuíam a infra-estrutura necessária para o desenvolvimento
das propostas. Isto pode ser exemplificado como: a falta de uma sala ou escritório
próprio para reuniões ou treinamentos (muitos subempreiteiros são alocados
diretamente nas obras dos clientes); e falta de equipamentos básicos (como
computador para desenvolvimento dos documentos) ou informação de como operá-
los.
Foi também questionado aos participantes sobre quais assuntos (relativos ao
Programa ou fora dele) estes gostariam de receber maiores informações para auxiliá-
los no seu dia-a-dia. Em outras palavras, quais seriam os temas que estes
subempreiteiros acreditavam serem necessários para melhorar sua capacitação no
desenvolvimento de suas atividades.
84
Quase a metade dos entrevistados achou necessária a obtenção de maiores
orientações a respeito de sistemáticas para identificar necessidades de capacitação e
treinamento de seus funcionários. Gostariam de receber maiores informações dos
melhores métodos para realizar os treinamentos de seus empregados. Claramente
identificou-se que os participantes estavam conscientizados a respeito da importância
da capacitação e do treinamento, mas eles não sabiam qual a maneira mais eficaz de
se fazê-lo.
Outro item bastante solicitado diz respeito à política da qualidade. Muitos trabalham
para empresas certificadas e são constantemente demandados a conhecer as políticas
de seus clientes.
Por fim, muitos subempreiteiros entrevistados identificaram ainda a necessidade de
maiores conhecimentos sobre as questões administrativas, principalmente relativas à
segurança e administração de impostos. Estes itens normalmente são tratados fora da
empresa subempreiteira, sendo o primeiro deles controlado ou exigido pelo próprio
cliente e o segundo por uma empresa de contabilidade terceirizada.
4.5. Análise dos resultados do Programa
Com a finalização das atividades do Programa, esperava-se que as empresas
participantes mantivessem as sistemáticas implantadas e alcançassem vários
benefícios nos processos por ele tratados.
Para a verificação dos resultados alcançados, algumas empresas participantes foram
visitadas 18 meses após o encerramento do Programa. Nestas visitas pôde-se
comprovar o que realmente permanecia ou não implantado, além de se identificar os
principais resultados, mesmo que qualitativos.
Para auxiliar esta verificação, de modo a tentar sistematizar a avaliação dos
resultados, foi elaborada uma ficha (vide anexo B), com os principais itens a serem
analisados junto aos sócios diretores da empresa e outros funcionários indicados por
eles, de acordo com cada processo tratado.
85
As empresas a serem visitadas foram escolhidas de acordo com suas características
próprias, de modo que representassem diferentes tipos de subempreiteiros, levando-
se em conta o seu porte e área de atuação.
4.5.1. Subempreiteiro S1
4.5.1.1. Caracterização do subempreiteiro S1
Essa empresa atua na execução de serviços de alvenaria e revestimentos,
principalmente externos. Comparada com empresas que atuam no mesmo ramo, pode
ser considerada grande, uma vez que a quantidade de funcionários varia de 100 a
150, em função da demanda de serviços, normalmente entre 4 e 6 contratos em
andamento.
Possui sede própria na cidade de São Paulo, com uma estrutura organizacional
completa, inclusive administrativa (diretoria, suprimentos, departamento pessoal,
encarregados de obra, etc.).
A empresa tem como diretor uma única pessoa, com formação superior, mas não
especificamente relacionada ao setor da construção civil (administração de
empresas).
4.5.1.2. Manutenção dos processos implementados (S1)
Foi verificado que o documento denominado Manual do Subempreiteiro não era
conhecido pelos funcionários da empresa. Apesar de ainda existir, seu uso era restrito
à diretoria.
O organograma da empresa deixou de ser divulgado para todos os funcionários, após
a verificação que era muito difícil seu entendimento. Bastava o funcionário saber
quem era seu chefe. Mesmo assim, a política de trabalho foi divulgada.
A empresa permaneceu com toda a documentação de contrato formalizada, com
exceção dos registros de análise crítica. Particularmente quando prestavam serviços
86
para contratantes de grande porte, não conseguiram implantar a formalização das
propostas de modificação.
A aplicação dos programas de segurança e saúde e o atendimento das normas
regulamentadoras foi realizada somente quando houve exigências das construtoras
contratantes. No entanto, o registro dos funcionários e entrega dos EPIs é algo que já
acontecia e permanece.
Todos os treinamentos admissionais em segurança obrigatórios continuam a ser
realizados pela construtora subcontratante. Como a empresa não desenvolveu
procedimentos de execução de serviços, não houve a iniciativa por parte do
subempreiteiro em realizar treinamentos com seus funcionários.
O subempreiteiro permanece com um cadastro de fornecedores qualificados e toda a
sistemática de compra formalizada (cotação e pedidos). Uma sistemática simples
para recebimento de materiais e equipamentos foi implantada, que se resume no visto
de um representante da empresa na nota fiscal, após a conferência. Pelo tipo de
serviço que esta empresa realiza (onde basicamente fornece a mão-de-obra), o fato é
bastante justificável.
Como citado anteriormente, a empresa acabou extinguindo os procedimentos de
execução próprios, pois não os achou práticos. Segundo o dono da empresa, as
construtoras impõem seus próprios procedimentos, pois são elas que realizam a
inspeção dos serviços.
O processo de medição foi bem aplicado na empresa e só não é realizado com
sistemática própria quando a construtora impõe a sua.
Quanto aos processos de recolhimento dos impostos (terceirizado) e assistência
técnica (carta formal ao invés de ordem de serviço), ambos estavam funcionando
adequadamente de acordo com a sistemática implantada durante o Programa.
A empresa não fornece garantia pelos serviços prestados. A mesma é fornecida pelo
subcontratante.
87
4.5.1.3. Resultados particulares alcançados (S1)
Foi verificada pela diretoria uma melhoria muito grande na apresentação da empresa
aos clientes o que deixou a empresa mais valorizada, aumentando sensivelmente o
número de novos contratos. Pelo menos um grande contrato foi firmado pela
apresentação do certificado de participação no Programa.
Com relação à execução dos serviços, verificou-se que a partir da implantação do
Programa, os funcionários não deixam mais pendências de arremate após a execução
dos serviços. Em outras palavras, apesar do serviço manter uma qualidade que já
existia, o retrabalho para que isto seja alcançado tornou-se mínimo. Tal fato
possibilitou diretamente uma redução de custos, que mesmo não medida
quantitativamente, foi percebida pela empresa, com a geração de menos resíduos
provenientes dos arremates.
A implantação do Programa, segundo a diretoria da empresa, não acarretou a
possibilidade de aumento dos preços cobrados, que era uma expectativa do
subempreiteiro. Seus contratantes não pagam mais por um serviço de qualidade. Mas
com a grande concorrência existente no mercado, vários contratos foram ganhos pelo
diferencial da empresa na qualidade, organização e apresentação.
A empresa conseguiu também maior credibilidade junto aos seus contratantes, com a
realização organizada das medições de serviço. Ocasionalmente o contratante
apresenta uma medição errada (normalmente com serviços a menos), o que prejudica
o subempreiteiro, mas estes “erros” são claramente comprovados e a construtora não
discute, pagando o que lhe é de direito.
Outro ponto importante observado foi a maior conscientização dos funcionários com
relação aos problemas de segurança. O subempreiteiro começou a fornecer 100% dos
EPIs para seus funcionários, o que melhorou a relação com as construtoras
subcontratantes (novamente mais credibilidade). Algo nunca antes imaginado pelo
subempreiteiro aconteceu: elogios do fiscal quanto ao cumprimento das questões de
segurança e recolhimento de impostos.
88
A verificação mais consciente dos materiais recebidos fez com que muitos problemas
de entrega de materiais e equipamentos fossem minimizados, reflexos de uma maior
preocupação do fornecedor em atender adequadamente um comprador mais exigente.
A empresa, pelo relato de seu diretor, poderia até se expandir, mas optou por manter
sua estrutura atual, recusando até determinados contratos para manter a credibilidade
alcançada no período.
4.5.2. Subempreiteiro S2
4.5.2.1. Caracterização do subempreiteiro S2
Essa empresa atua com colocação de cerâmica interna ou externa (pisos e paredes).
A quantidade de funcionários é normalmente mantida em 70. Pelo tipo de serviço
que executam e diversidade de contratantes que atendem (tanto consumidores
residenciais e pequenas reformas, como grandes construtoras) as equipes podem
variar bastante em quantidade (de 2 até 20 em cada obra), bem como a duração dos
serviços (de poucos dias até vários meses). Desta forma, o número de contratos em
andamento também estabiliza por volta de 70 (não simultâneos).
A empresa é credenciada para execução e assistência técnica por um grande
fabricante de cerâmica, o que está relacionado com esta variabilidade grande de
demandas de serviço.
Possui sede própria na cidade de São Paulo, com uma estrutura organizacional
completa, com exceção da área contábil, recentemente terceirizada.
A empresa tem como diretor uma única pessoa, com formação superior (engenheiro),
mas conta com um corpo técnico de apoio (2 engenheiros responsáveis pelas obras).
4.5.2.2. Manutenção dos processos implementados (S2)
Verificou-se que o Manual do Subempreiteiro continua ativo na empresa, orientando
inclusive os novos funcionários sobre os processos internos da empresa.
89
No entanto não houve continuidade da divulgação da política de trabalho da empresa
para os novos funcionários. Os funcionários antigos, que participaram da fase de
implantação do programa se lembram da política, mas os novos não a conhecem.
A empresa permaneceu com toda a documentação de contrato formalizada, mas
somente para grandes obras, onde existem maiores riscos envolvidos. Nas obras
pequenas, o contrato e o serviço são executados normalmente na residência do
proprietário em poucos dias, sendo dispensadas algumas formalizações pela empresa.
A maior parte dos serviços da empresa é realizado com poucos funcionários e em
prazos curtos, o que dificulta e até a dispensa em certos casos, a manutenção de
alguns processos relacionados à segurança e saúde nas obras. Todos os processos são
centralizados. No entanto, quando exigido pelo cliente, normalmente uma grande
construtora, as normas regulamentadoras são cumpridas nas obras.
Todos os treinamentos admissionais em segurança obrigatórios e fornecimento de
EPIs são realizados (pelas construtoras ou pela empresa) e registrados.
Apesar da intenção e vontade do corpo técnico da empresa, não foram desenvolvidos
procedimentos de execução de serviços. Grande parte da capacitação em execução é
realizada pelo próprio fabricante de cerâmica que credenciou o subempreiteiro. No
entanto, existem procedimentos para os processos administrativos (contidos no
Manual do Subempreiteiro) que são seguidos pelos funcionários.
Como orientado no Programa, o subempreiteiro realiza a qualificação de seus
fornecedores, mas os critérios para esta qualificação não são muito claros, levando
em conta, na grande maioria das situações, os preços praticados, uma vez que o
produto utilizado pela empresa não varia muito (cerâmica com especificação pelo
cliente).
Um processo foi bastante prejudicado: o controle de impostos. Existia um
funcionário responsável pelo processo, que inclusive participou do Programa e
implantou os controles necessários. Este funcionário saiu da empresa e o processo foi
terceirizado, sem um controle mais efetivo.
90
Os processos de medição e assistência técnica estão implantados, formalizados e
funcionando adequadamente, a contento da empresa subempreiteira e de seus
subcontratantes.
A empresa fornece garantia de 6 meses pelos serviços.
4.5.2.3. Resultados particulares alcançados (S2)
Verificou-se que o Programa causou um impacto grande para a empresa em relação à
contratos com grandes construtoras. Como estas empresas estão implantando
sistemáticas de qualificação de fornecedores, o certificado de participação do
programa abriu portas para o subempreiteiro, que conseguiu alguns contratos grandes
por esta razão. Os pequenos contratantes ainda valorizam o preço para a contratação.
Outro ponto importante verificado foi que a partir da definição mais clara das
responsabilidades, os responsáveis pelo controle dos serviços na empresa
(supervisores) passaram a ter maior envolvimento na solução dos problemas
rotineiros, que são então resolvidos pelos próprios funcionários. Assim, propicia-se
um tempo maior para o diretor da empresa (que antes centralizava tudo) dedicar-se
aos processos comerciais e buscar novos contratos.
Verificado pelos supervisores de obra que o serviço melhorou, não tanto pela
qualidade de execução, que já era boa segundo seu entendimento, mais com relação à
organização das equipes (responsabilidades, planejamento adequado e
acompanhamento transparente e seguro dos serviços).
A finalização dos serviços, pela conscientização dos funcionários e maior cobrança
dos supervisores melhorou também. Os funcionários passaram a deixar o local limpo
após o término da execução.
Segundo o dono da empresa, a imagem da empresa no mercado, pelos clientes, teve
uma melhoria significativa. Isto se deu pelo uso obrigatório dos EPIs e uniformes
padronizados, além dos "folders" de apresentação e conteúdo detalhado dos contratos
comerciais.
91
Estes fatores (melhor organização, limpeza e imagem institucional) possibilitaram
que o subempreiteiro tenha sido constantemente elogiado e recomendado pelos
clientes para outras empresas (novos contratos).
O programa auxiliou uma pequena diminuição de custos pela maior contenção dos
desperdícios e maior responsabilidade dos funcionários, como por exemplo: evitar
sacos de argamassa que eram deixados no cliente, equipamentos e ferramentas que
eram perdidos, compras racionalizadas (menos sobras), etc.
4.5.3. Subempreiteiro S3
4.5.3.1. Caracterização do subempreiteiro S3
Essa empresa atua na execução de serviços de automação predial (instalação de
aparelhos eletrônicos de comunicação interna, segurança patrimonial, etc.).
A empresa mantém 8 funcionários em atividade, um deles do setor administrativo e
os demais são técnicos e ajudantes, atuando com uma média de 6 contratos por mês.
Possui sede própria na cidade de São Paulo, de onde seu diretor e o responsável pela
parte administrativa da empresa coordenam os trabalhos das equipes.
A empresa já possuiu dois diretores, um deles com formação técnica em eletrônica
(que atuava como diretor técnico) e o outro sem relação com o setor eletrônico ou da
construção civil (que atuava como diretor administrativo). Atualmente, a empresa
está sendo administrada somente pelo antigo diretor administrativo.
4.5.3.2. Manutenção dos processos implementados (S3)
O Manual do Subempreiteiro fica em poder do diretor da empresa, que o apresenta
na admissão de um funcionário, orientando-o sobre a política de trabalho da empresa
e o organograma (que é bastante simples, uma vez que a empresa é pequena).
92
Eventualmente, a empresa formaliza a especificação de seus serviços com um
contrato, mas em grande parte, inicia as atividades apenas com o “de acordo” do
cliente em sua proposta ou mesmo verbalmente.
Pela quantidade de funcionários e tipos de serviço que a empresa executa, grande
parte das normas regulamentadoras apresentadas e discutidas no Programa não são
aplicáveis. A empresa implanta apenas o PCMSO e distribui EPIs aos seus
funcionários (sem controle de distribuição).
Foram desenvolvidos pela empresa procedimentos de execução de serviços, que
consistem em pequenos resumos, destacando metodologias próprias e cuidados para
a execução das instalações. Os funcionários são treinados constantemente nestes
resumos.
A empresa possui um banco de dados com as informações mais importantes de seus
fornecedores. Ela utiliza pedidos de compra detalhados, uma vez que os
equipamentos e materiais empregados são bastante específicos. Normalmente estes
insumos são determinados pelo cliente e são diferentes para cada contrato,
dificultando então a qualificação de fornecedores e mesmo a realização de cotações.
A empresa realiza inspeções em seus serviços (chamada de “teste da qualidade”),
utilizando formulários até mais detalhados do que os exemplos apresentados no
Programa. Realiza medição própria, que na verdade se resume na verificação do
cumprimento do contrato firmado com o cliente.
A empresa realiza todo o controle de impostos através de uma empresa terceirizada,
monitorando os registros gerados por esta.
A garantia fornecida pela empresa resume-se na garantia dos equipamentos
instalados por ela. Desta forma não existe o processo de assistência técnica após o
vencimento do período de garantia do equipamento.
93
4.5.3.3. Resultados particulares alcançados (S3)
Um resultado bastante importante para a empresa, até para sua sobrevivência
corresponde ao fato da padronização de todos os processos, inclusive técnicos ser
realizada antes da saída do antigo diretor técnico da empresa. Tal fato contribuiu para
que o outro diretor, ao assumir todas as atividades da empresa pudesse manter todos
os processos adequadamente, mesmo sem possuir o conhecimento e experiência
necessários para tal.
O Programa não contribuiu diretamente para que novos contratos surgissem. No
entanto, pela organização e qualidade dos serviços demonstrados, a empresa
conseguiu fidelizar seus clientes. Se atendido pela empresa, o cliente geralmente não
troca de subempreiteiro.
Segundo o diretor da empresa, foi verificada uma diminuição expressiva nas
pendências de entrega dos serviços, com a implantação dos “testes de qualidade”. Só
não foi reduzida à zero pela existência ainda de problemas de fabricação dos
equipamentos instalados, o que é difícil de se combater pois os mesmos são
especificados pelo próprio cliente.
Verificou-se ainda uma maior produtividade dos funcionários, com a utilização dos
resumos dos procedimentos e os treinamentos realizados. Tal fato possibilitou
também uma pequena diminuição nos custos indiretos, uma vez que uma mesma
equipe consegue agora atender mais contratos em andamento.
O Programa possibilitou também uma maior conscientização dos funcionários para o
uso dos equipamentos de segurança e de uma maior qualificação dos funcionários na
contratação por parte da diretoria da empresa.
4.5.4. Resultados genéricos alcançados
Como forma de se realizar uma comparação entre os resultados particulares
alcançados por cada subempreiteiro, pode-se resumir os principais pontos
identificados nos itens anteriores. Este resumo está expresso na tabela 14.
94
Tabela 14 - Resultados alcançados com o Programa do CTE
Empresa Área de atuação
N.º de funcion. Resultados alcançados
S1 Alvenaria e
revestimentos argamassados
100-150
♦ Maior credibilidade frente às construtoras contratantes
♦ Aumento de novos contratos ♦ Diminuição de retrabalho (e custos) ♦ Conscientização dos funcionários em
relação à segurança do trabalho
S2 Revestimento cerâmico 70
♦ Aumento de contratos de grande valor ♦ Delegação de responsabilidades ♦ Melhor organização das equipes de
produção ♦ Limpeza após a execução dos serviços ♦ Melhor imagem institucional da empresa♦ Diminuição de custos inesperados
S3 Instalações prediais 8
♦ Delegação de responsabilidades ♦ Fidelização de clientes ♦ Diminuição de retrabalho (e custos) ♦ Maior produtividade ♦ Conscientização dos funcionários em
relação à segurança do trabalho
Um aspecto a ser considerado corresponde ao fato dos resultados identificados serem
qualitativos e não quantitativos. Estes foram expressos pelos donos das empresas ou
funcionários entrevistados nas visitas de acompanhamento.
Estes dados serão importantes para as conclusões sobre a aplicabilidade do Programa
nos diversos tipos de subempreiteiros existentes hoje e auxiliará também no
estabelecimento de critérios mínimos para capacitação, a serem inclusos em
programas do gênero.
95
5. ANÁLISE CRÍTICA E PROPOSIÇÕES
Neste capítulo faz-se considerações a respeito da utilidade e aplicabilidade do
Programa estudado nas empresas subempreiteiras que dele participaram (por
exigência das duas construtoras), considerando-as suas necessidades como
subempreiteiros comuns do mercado, bem como a possibilidade de surgimento de
outros programas de mesma natureza.
Outro objetivo do capítulo é o estabelecimento de critérios para a capacitação de
subempreiteiros, necessários para outros programas específicos de mesma natureza.
5.1. Análise crítica do Programa de Capacitação estudado
O Programa mostrou-se inovador e, até por este fato, muito importante para o
registro de uma mudança na visão de representantes do empresariado do setor, que
por muito tempo mostraram-se passivos em relação à problemática do baixo grau de
capacitação dos operários da construção civil.
Isto porque, pelo menos de início, foi idealizado por construtoras de médio porte, na
busca de uma melhoria na capacidade de seus fornecedores e conseqüentemente na
qualidade e produtividade de suas obras. E este tipo de empresa construtora
corresponde a uma fatia expressiva do mercado que se conhece hoje, pelo menos no
estado de São Paulo.
No entanto, pela variabilidade de tipos de empresas subempreiteiras, e considerando
suas diferentes estruturas organizacionais e ramos de atuação, verificou-se que o
Programa impactou de maneiras diferentes cada tipo de subempreiteiro.
Para os subempreiteiros de mão-de-obra básica, por exemplo, um programa como o
estudado neste trabalho mostrou-se não se aplicar em sua totalidade. Este tipo de
empresa precisa antes de tudo melhor estruturar-se, de modo a manter sua atividade,
ou seja, garantir sua sobrevivência no mercado.
96
Por esta razão, muitos dos subempreiteiros deste tipo, que participaram do Programa
e encontravam-se nestas condições não conseguiram acompanhá-lo, preferindo a
desistência.
O Programa de Capacitação estudado mostrou-se na verdade mais adequado à
realidade de subempreiteiros de níveis intermediários, segundo a classificação
proposta por PEREIRA (2003), envolvendo subempreiteiros de material e mão-de-
obra e subempreiteiros de projeto, material e mão-de-obra. Estes, dificilmente
apresentaram problemas de entendimento ou falta de recursos para implantação,
sendo os maiores beneficiados com o processo.
Uma análise sintética dos subempreiteiros de níveis mais avançados, sobretudo
aqueles que desenvolvem projetos e fornecem assistência técnica, identifica que eles
apresentam os mesmos defeitos ou até as mesmas facilidades de acompanhamento do
Programa que as próprias empresas contratantes já apresentavam quando da
implantação de seus sistemas de gestão da qualidade. Notar que o pesquisador
participou de tal implantação, mas que foge ao escopo desta pesquisa.
Assim, para estes últimos subempreiteiros, o Programa foi positivo para uma
conscientização ou treinamento de alguns de seus funcionários, mas não
necessariamente aumentou a capacitação das empresas. O fato as levou inclusive a
um interesse para implantação de sistemas de maior complexidade, como sistemas de
gestão da qualidade baseados nas normas NBR ISO 9000.
Desta forma sua aplicabilidade se justifica, mas para que alcance seus objetivos
específicos deverá ser reestruturado caso a caso, de acordo com as características de
cada tipo de subempreiteiro.
Até por este motivo, a empresa de consultoria que desenvolveu o Programa estudado,
desde o final de 2002, vêm realizado um trabalho de remodelação de sua proposta, de
maneira a melhor ajustá-la às necessidades dos futuros subempreiteiros que se
interessem em dele participar . Algumas das sugestões para capacitação estabelecidas
neste trabalho poderão contribuir para tal.
97
Merece destaque neste processo de reformulação do Programa, o fato da empresa de
consultoria, dentre outros itens a serem modificados, planejar incluir como atividade
necessária uma espécie de avaliação ao final do programa, estimulando de maneira
mais marcante a implantação dos itens tratados no programa. Os subempreiteiros que
alcançarem um grau satisfatório de implantação e cumprimento das sistemáticas
tratadas no Programa receberiam um certificado de aprovação. Já aqueles que não
atingissem o mínimo necessário, receberiam apenas o certificado de participação.
5.2. Programas genéricos e proposições
Tendo em vista a aplicabilidade do Programa estudado e as demais iniciativas
identificadas neste trabalho, verifica-se que os programas de capacitação necessitam
estar voltados às necessidades de cada tipo de subempreiteiro.
É importante no entanto não se esquecer que qualquer programa de capacitação ou
outra iniciativa deste gênero ainda encontra alguma resistência por parte do mercado
da construção civil, sempre avesso a mudanças.
Segundo EDWARDS (2000), o ceticismo que cerca as iniciativas de qualidade ou
capacitação é justificável, pois grande parte dos programas que são implantados nas
empresas tende a se extinguir algum tempo depois. Segundo o autor, uma das causas
dos insucessos destas iniciativas está relacionada à falta do estabelecimento dos
resultados a serem alcançados.
Desta forma, recomenda-se que no início do programa, sejam claramente
estabelecidos os objetivos do mesmo. Caso contrário, o programa mais parecerá uma
“campanha” do que algo que propiciará mudanças profundas na empresa.
Seria bastante apropriada a realização de um diagnóstico inicial do subempreiteiro,
de modo a se avaliar suas reais necessidades e conseqüentemente a estrutura do
programa mais adequado para atendê-las.
Para o grupo de subempreiteiros de mão-de-obra básica, que geralmente apresentam
problemas básicos estruturais (eles muitas vezes constituem-se em empresas
informais) e têm sua permanência no mercado constantemente ameaçada, as questões
98
de organização de tarefas, identificação de responsabilidades, padronização de
rotinas administrativas e sobretudo, um aconselhamento na área tributária e legal são
absolutamente indispensáveis. As mesmas devem ser tratadas de maneira mais
aprofundada em um programa de capacitação. Trata-se de um “Programa de
Capacitação Estrutural ou Básico”.
Em seguida, caso fosse necessária uma ampliação da proposta de capacitação, uma
apresentação ou até mesmo um treinamento prático estritamente técnico sobre
métodos de execução específicos e mais adequados aos serviços, poderiam ser
também incluídos.
No entanto, infelizmente, o custo de um programa com estas características
dificilmente poderia ser arcado por seus maiores interessados: os subempreiteiros ou
mesmo as construtoras. Vê-se a necessidade do envolvimento de outros organismos
maiores, que possibilitem a mobilização de um grande grupo de interessados, para
justificar o investimento. Pensa-se aqui, por exemplo, nas instituições que formam o
Sistema S, tais como o SEBRAE e o SENAI. Estes órgãos, com representações
regionais, poderiam criar programas com as características específicas de cada
região, conveniadas ou não com outras partes interessadas, como institutos,
fundações, escolas, sindicatos ou até mesmo grupos de construtoras. O governo
poderia fomentar as iniciativas, divulgando os trabalhos nacionalmente, incentivando
a criação ou o aperfeiçoamento de novos programas, e assegurando a coerência geral
entre eles e outras ações da cadeia produtiva, articuladas por programas como o
PBQP-H ou equivalentes estaduais (QUALIAHB - SP, QUALIOP -BA, etc.).
Por outro lado, os subempreiteiros um pouco mais estruturados e regularizados, com
conhecimento técnico básico, apresentam problemas relacionados com a
concorrência muito forte e predatória dos subempreiteiros menos estruturados, que
para se manterem no mercado realizam uma verdadeira “guerra de preços”, aceita
ainda hoje pelas construtoras. Estes precisariam de programas de capacitação para
propiciar sua diferenciação no mercado, de modo a serem valorizados por suas
qualidades e não pelo preço. A base do Programa da Capacitação do estudo de caso
seria adequada a este tipo de empresa. Pode-se caracterizar como um “Programa de
Capacitação Processual ou Intermediário”.
99
Este tipo de programa ainda parece bastante caro para ser implementado de maneira
individual pelos próprios subempreiteiros. No entanto, realizando-se as atividades em
grupo, e conseqüentemente diminuindo-se os custos de sua implementação, sua
viabilidade é possível.
Finalmente, os subempreiteiros que possuem especialidades técnicas e desenvolvem
os serviços desde o projeto até a assistência técnica já estão consolidados no mercado
e precisariam acima de tudo de uma capacitação em gestão interna, de modo a
proporcionar a melhoria contínua de seus resultados, afirmando-se cada vez mais no
setor. Os programas setoriais da qualidade ou modelos ISO 9000 seriam caminhos
adequados para estas empresas. Pode-se chamar este grupo de “Programas de
Capacitação em Gestão ou Avançados”.
Desta forma, poder-se-ia estabelecer três níveis distintos de subempreiteiros e
conseqüentemente três propostas para programas de capacitação, de acordo com as
necessidades de cada um dos níveis, como identificado na tabela 15.
Tabela 15 - Tipos de programa de capacitação por níveis de subempreiteiro
Níveis Problemas enfrentados
Necessidade maior
Programam de capacitação
1º Nível Sobrevivência no mercado Organização Básico
2º Nível Concorrência predatória Diferenciação Intermediário
3º Nível Retrabalhos e atendimentos inadequados
Melhoria interna Avançado
É importante citar que os subempreiteiros podem evoluir como empresa e alcançar
níveis superiores. Desta forma, um subempreiteiro que de início lutava por sua
sobrevivência, após sua capacitação pode estruturar-se de tal modo que passe a
apresentar outras características e outras necessidades, como por exemplo, sua
diferenciação no mercado, caracterizando um segundo nível de capacitação.
EVO
LUÇ
ÃO
100
Não se pretendia neste trabalho, discutir os métodos mais adequados para a
capacitação dos subempreiteiros, como os locais mais apropriados, sua duração ou
mesmo os recursos instrucionais que poderiam ser utilizados (seminários, dinâmicas,
treinamentos práticos, etc.). No entanto, podem-se identificar os itens que deveriam
fazer parte destes três tipos de programas sugeridos. Tais requisitos estão descritos na
tabela 16.
Tabela 16 - Critérios para capacitação de subempreiteiros por tipo de programa
Programa de capacitação Requisitos mínimos
Básico (estrutural)
♦ Questões legais (registro de funcionários, contrato social da empresa, cadastro em órgãos e sindicatos específicos, etc.);
♦ Questões tributárias (recolhimentos e impostos necessários relacionados à empresa, aos funcionários e aos serviços executados);
♦ Organização e responsabilidades (identificação das funções e atividades desempenhadas por funcionário);
♦ Rotinas administrativas (contratação, orçamento, pagamentos, cobrança e controle de documentos);
♦ Execução dos serviços (treinamento teórico e prático nos serviços relacionados à atividade do subempreiteiro e de seus clientes, com base em critérios de normas técnicas, especificações de clientes específicos e órgãos ou os comumente aceitos no mercado);
♦ Segurança do trabalho (atendimento às normas regulamentadoras, de acordo com a atividade do subempreiteiro, e sistemáticas de sensibilização dos funcionários em relação às questões de segurança individual e coletiva).
101
Programa de capacitação Requisitos mínimos
Intermediário (processual)
♦ Aperfeiçoamento técnico (estudo de novos métodos de execução tradicionais ou inovadores e dos equipamentos relacionados à atividade do subempreiteiro);
♦ Padronização de processos (formalização dos processos administrativos e técnicos, como por exemplo, a elaboração de procedimentos de execução de serviços);
♦ Controle da qualidade dos materiais e serviços (recebimento de materiais e inspeção de serviços realizados de acordo com critérios estabelecidos em normas técnicas, especificações de clientes e órgãos ou os comumente aceitos no mercado);
♦ Recursos humanos (sistemáticas para verificar a necessidade de capacitação ou treinamento dos funcionários e realizar as ações necessárias para suprir as necessidades);
♦ Proposta, programação e medição (elaboração de propostas comerciais detalhadas legalmente e tecnicamente, incluindo a programação das atividades, além da medição e cobrança dos serviços realizados de acordo com o proposto);
♦ Marketing (métodos de divulgação da empresa e posturas adequadas em relação ao mercado e cliente).
Avançado (gestão)
♦ Planejamento (estabelecimento de metas para a empresa, planejamento e controle das atividades ou serviços);
♦ Controle de projetos (desenvolvimento e controle de alterações); ♦ Controle de equipamentos (distribuição e manutenção
adequada); ♦ Controle tecnológico (ensaios necessários para a aprovação dos
serviços ou materiais de acordo com critérios estabelecidos em normas técnicas, especificações de clientes e órgãos ou os comumente aceitos no mercado);
♦ Melhoria contínua (sistemáticas para análise dos problemas rotineiros da empresa e tomada de ações para solucioná-los);
♦ Análise das necessidades e da satisfação de clientes (pesquisa de mercado, monitoramento de reclamações e pesquisas pós entrega dos serviços);
♦ Garantia e assistência técnica (estabelecimento de prazos de garantia para os serviços prestados e sistemática para assistência técnica pós entrega).
102
Com relação aos programas de qualificação dos subempreiteiros, existem algumas
iniciativas já identificadas nesta pesquisa. No entanto, os atuais sistemas, sobretudo
no Brasil, são baseados em normas de qualidade genéricas que apresentam
exigências de requisitos que não traduzem os interesses básicos da construtora
subcontratante e principalmente dos próprios subempreiteiros.
Um programa de qualificação deveria estar voltado à capacidade técnica dos
subempreiteiros, incluindo seus recursos materiais e humanos e seu know-how, e não
necessariamente voltado à sua gestão empresarial. Além disso, tais programas
deveriam ter caráter evolutivo, como os atuais existentes voltados às construtoras.
Para os subempreiteiros de atividades básicas, que fornecem apenas sua mão-de-
obra, uma simples qualificação que exigisse registro de seus funcionários,
atendimento a questões básicas de segurança e execução de serviços de acordo com
requisitos técnicos mínimos já atenderia à grande maioria dos subcontratantes.
Mas e os demais níveis de subempreiteiros? Bem, estes poderiam apresentar uma
qualificação um pouco mais complexa, que incluiria responsabilidades sobre seus
materiais, principalmente controle tecnológico e adequação ao uso, podendo
abranger inclusive o controle de projetos, já que muitos deles até os fornecem.
Outras possibilidades seriam os referencias de qualificação não somente
incorporarem aspectos das normas de gestão da qualidade da série NBR ISO 9000,
como também aspectos profissionais, como faz o PSQ da ABEF, do Programa
QUALIHAB.
Analogamente aos programas de capacitação, podem-se estabelecer critérios
mínimos necessários para a qualificação de subempreiteiros, de acordo com o
interesse dos mesmos e as necessidades das construtoras subcontratantes, como
estabelecido nas tabelas 17 e 18.
103
Tabela 17 - Tipos de programa de qualificação por níveis de subempreiteiro
Níveis Interesses ou necessidades Programam de qualificação
Subempreiteiro Sobrevivência no mercado
1º Nível
Construtora Garantia de entrega dos serviços e atendimento
da legislação
Básico
Subempreiteiro Diferenciação dos demais concorrentes
2º Nível
Construtora Diminuição dos
controles internos nas obras
Intermediário
SubempreiteiroConsolidação no
mercado e manutenção de seus resultados
3º Nível
Construtora
Parceria, diminuição de custos globais de
produção, controle e garantia dos serviços
Avançado
EVO
LUÇ
ÃO
104
Tabela 18 - Critérios para qualificação de subempreiteiros por tipo de programa
Programa de qualificação Critérios para qualificação
Básico
♦ Dados de regularização da empresa e de seus funcionários; ♦ Dados comerciais e referências bancárias (saúde financeira); ♦ Comprovação de instrução ou experiência dos responsáveis
técnicos pelos serviços (diplomas, carteira de trabalho, currículo, etc.);
♦ Funcionários e equipamentos mínimos e aderentes às atividades desenvolvidas pelo subempreiteiro;
♦ Contratos de obras anteriores, com a documentação exigida para atendimento das normas regulamentadoras;
♦ Análise da qualidade dos serviços prestados (em andamento ou já realizados).
Intermediário
♦ Manual do Subempreiteiro identificando o tipo de serviço, clientes, organograma da empresa e fluxo de processos;
♦ Orçamentos e propostas técnicas detalhadas; ♦ Procedimentos de execução de serviço aderentes às exigências
técnicas de clientes ou normas relacionados às atividades do subempreiteiro;
♦ Registros de recebimento de materiais, inspeção de serviços e medição dos mesmos;
♦ Registro de capacitação ou treinamento de funcionários; ♦ Material publicitário ou plano de marketing.
Avançado
♦ Adesão a programas setoriais da qualidade; ♦ Indicadores e metas internas; ♦ Planejamento dos serviços (em andamento ou já realizados) e
registros de acompanhamento; ♦ Projetos aprovados e especificações detalhadas, sempre
atualizadas e disponíveis nos locais de produção; ♦ Análise do estado de funcionamento dos equipamentos utilizados
e registros de seu controle; ♦ Registros de ensaios de materiais e serviços aderentes às
exigências técnicas de clientes ou normas relacionados às atividades do subempreiteiro;
♦ Dados de identificação das necessidades dos clientes e índices de satisfação;
♦ Documentos descrevendo as garantias fornecidas aos clientes e o canal para reclamações ou solicitações de assistência técnica.
105
Estes critérios seriam utilizados em programas específicos ou genéricos para a
qualificação de subempreiteiros, que poderiam ser analisados por meios de
documentação e auditorias de terceira parte, nos moldes do que se faz nos programas
Qualihab e PBQP-H.
De maneira análoga aos programas de capacitação, os subempreiteiros poderiam
também evoluir em relação aos níveis de qualificação. Aproveitando o mesmo
exemplo anteriormente utilizado para capacitação, um subempreiteiro que se
encontrava qualificado no nível básico, após implementar mudanças estruturais na
empresa e se organizar melhor, poderia pleitear uma qualificação mais complexa
como a estabelecida no nível intermediário.
106
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após os diversos estudos tratados neste trabalho, relacionados com a realidade dos
subempreiteiros e com as possibilidades de sua capacitação (e até qualificação),
pode-se apresentar algumas conclusões descritas neste capítulo, que procuram
responder as questões colocadas no início do trabalho.
A maneira como os processos de terceirização e subcontratação ocorreram no setor
da construção civil propiciou o surgimento de subempreiteiros tecnicamente e
gerencialmente despreparados e ainda submissos às condições impostas por seus
subcontratantes. Por outro lado, surgiram também subempreiteiros altamente
especializados, melhor preparados, que fornecem além da mão-de-obra, outros
serviços como materiais, projeto e assistência técnica
Nos tempos recentes, como qualquer outra empresa, para sua sobrevivência, os
subempreiteiros vêm buscando formas de melhor competirem no mercado.
Coerente com a política de seleção adotada pelos contratantes, grande parte destas
empresas tem procurado diminuir seus preços, como forma de alcançar maior
competitividade.
Tal atitude vem atingindo níveis tão exagerados, que intensificou o despreparo dos
subempreiteiros em garantir produtos de qualidade, aumentando assim as
dificuldades das construtoras no gerenciamento de seus fornecedores. Em outras
palavras, para os subcontratantes, os benefícios do processo de subcontratação estão
sendo perdidos em detrimento dos problemas causados por seus próprios
subcontratados.
Este fato trouxe como conseqüência novos critérios para diferenciação das empresas
no mercado, onde além do preço, a competência para execução dos serviços e a
garantia fornecida pelos subempreiteiros ganham cada vez maior importância.
A implantação de parcerias entre construtoras e subempreiteiros parece ser o
caminho mais vantajoso para ambos, mais as empresas ainda não se mostram
107
preparadas para uma relação deste tipo, uma vez que compartilhar benefícios não
condiz com as políticas adotadas em um setor tão conservador como o da construção
civil.
No entanto, verifica-se hoje o surgimento de programas de capacitação de
subempreiteiros, o que sinaliza uma possível mudança de visão do empresariado.
Pode-se verificar que os subempreiteiros que realmente implantam processos
referenciados nos programas, para melhorar sua atividade, considerados até
pioneiros, alcançam benefícios pretendidos, ao contrário daqueles que apenas
participam destes programas e permanecem na inércia do mercado conservador.
Prova disso são os relatos dos subempreiteiros estudados no capítulo 4, que de
maneira geral conseguiram ampliação de seus negócios, maior credibilidade no
mercado, melhor organização interna, conscientização de seus funcionários e uma
pequena diminuição de retrabalhos e custos.
Tais benefícios foram identificados de maneira qualitativa, pela não disponibilidade
de dados numéricos antes e depois da implantação do Programa. Por esta razão,
novas pesquisas mais aprofundadas poderiam se realizadas, de modo a se medir
então quantitativamente os resultados de programas do gênero. Tal fato permitiria
justificar de maneira mensurável para o mercado a utilidade desses programas,
incentivando o patrocínio de novas empresas construtoras ou instituições de apoio e
capacitação, além da participação cada vez maior de outros subempreiteiros.
Com base no estudo de alguns destes programas, em especial aquele tratado como
estudo de caso deste trabalho, identificou-se também itens imprescindíveis a serem
tratados na capacitação de subempreiteiros.
Estes critérios foram identificados detalhadamente, de acordo coma as necessidades
dos tipos de subempreiteiros existentes, podendo ser observados na tabela 16.
Basicamente, chegou-se a três grupos básicos de requisitos, estruturando três tipos de
programas de capacitação, que não necessariamente estão relacionados às
características dos subempreiteiros (porte, área de atuação, etc.), demonstrando a
importância da realização de um diagnóstico inicial de cada um deles, antes da
108
implantação de qualquer iniciativa de capacitação. Identificando-se suas
necessidades reais, pode-se inclusive alcançar um grau de motivação maior dos
participantes.
Procurou-se assim, responder a parte das questões formuladas inicialmente neste
trabalho.
Não foram tratados no trabalho, no entanto, os métodos para capacitação dos
subempreiteiros, de maneira a detalhar os programas propostos sob o ponto de vista
instrucional. Tal estudo envolveria conceitos de pedagogia e implicaria num
detalhamento fora do foco desta pesquisa, mas bastante interessante, sobretudo pelas
características peculiares dos funcionários dos subempreiteiros (trata-se da
capacitação de adultos com pouca formação e visão conservadora, com vícios de
trabalho muito fortes).
Estas indefinições poderiam motivar pesquisas complementares na área, que também
seriam importantes para a especificação mais aprofundada dos próprios critérios de
capacitação citados neste trabalho.
O interesse por programas de qualificação também se mostrou evidente,
exemplificado por várias iniciativas do gênero. Apesar de não se utilizar nenhum
deles como estudo de caso, pôde-se iniciar um estudo das necessidades dos
subempreiteiros e das construtoras subcontratantes, relacionadas ao processo de
qualificação.
O estudo encontra-se bastante genérico, mas atualmente, pela maior disponibilidade
de programas de qualificação do que de capacitação, o caminho permanece aberto
para maiores aprofundamentos científicos num futuro próximo.
Quanto aos critérios de qualificação, os mesmos também foram abordados,
respondendo-se assim a outra parte das questões colocadas no início do trabalho.
Tais critérios foram correlacionados diretamente com as necessidades de capacitação
dos subempreiteiros, resultando em também três grupos distintos, detalhados na
tabela 18.
109
Com todas estas questões respondidas e conseqüentes conclusões relacionadas,
imagina-se que esta pesquisa atendeu ao seu propósito.
No entanto, muito ainda há de ser feito. A capacitação e qualificação dos
subempreiteiros ainda constituem um desafio para o setor. Apesar das iniciativas
regionais no Brasil, faltam ainda propostas abrangentes e reconhecidas, uma vez que
esse tipo de empresa ganha cada vez maior amplitude no mercado.
Grandes ainda são os paradigmas que envolvem os subempreiteiros, sobretudo em
relação a suas competências e potencialidades. Uma vez “arrancadas” as raízes do
preconceito e do comodismo que sustentam grande parte do setor da construção,
surgirão grandes campos para o desenvolvimento de novos tipos de subempreiteiros,
melhor capacitados, potencialmente qualificados e que atendam às exigências do
mercado de hoje e do futuro próximo.
110
ANEXO A
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO FINAL DO PROGRAMA DO CTE PELAS EMPRESAS PARTICIPANTES
111
112
113
ANEXO B
FICHA DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ALCANÇADOS PELO PROGRAMA DE SUBEMPREITEIROS DO CTE
114
115
116
117
118
119
120
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGOPIOU. A. et. al. Planning future construction skills requirements understanding labour resource issues. Construction Management and Economics, v. 13, n. 2, p. 149-161, Mar. 1995.
ALVAREZ, M.S.B. Terceirização: parceria e qualidade. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 109 p.
ALVES, P. M. R. Relacionamento cliente / fornecedor na indústria da construção civil: novas tendências voltadas para um contexto de qualidade e produtividade. In: CONGRESSO LATINO-AMERICANO DE TECNOLOGIA E GESTÃO NA PRODUÇÃO DE EDIFÍCIOS, São Paulo, 1998. Anais. São Paulo: PCC-USP, 1998.
AMATO NETO, J. Desintegração vertical / “terceirização” e o novo padrão de relacionamento entre empresas: o caso do complexo automobilístico brasileiro. 1993. 236 p. Tese (Doutorado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo.
ANTUNES R. Qualificação profissional não é antídoto contra o desemprego. Jornal do Brasil, Rio de Janeiro, 14 jan. 2000. Educação & Trabalho, p. 1-2.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE EMPRESAS DE ENGENHARIA DE FUNDAÇÕES E GEOTECNIA (ABEF). Manual de especificações de Produtos e procedimentos ABEF. 1999. 2 ed. São Paulo, ABEF. 282 p.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). Seleção e contratação de serviços e obras de engenharia e arquitetura de natureza privada - NBR 5670. Rio de Janeiro: 1977.
____. Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário - NBR ISO 9000. Rio de Janeiro: 2000a.
____. Sistemas de gestão da qualidade: requisitos - NBR ISO 9001. Rio de Janeiro: 2000b.
____. Sistemas de gestão ambiental: especificações e diretrizes para uso – NBR ISO 14001. Rio de Janeiro: 1996.
121
BERGAMINI, C.W. Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. In: BERGAMINI, C.W.; CODA, R. (Org.). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1997. p.69-93.
BÉRTOLO, T. Terceirização: do contrato para a parceria. Construção, São Paulo, n.2728, p. 24-27, maio 2000.
BOCCHILE, C. Suprimentos: como avaliar o fornecedor? Construção Mercado, São Paulo, n. 3, p. 42-48, out. 2001.
BORG, R.F. The contractor-subcontractor relationship: the subcontractor`s view. Journal of Construction Engineering and Management, v. 121, n. 3, p. 330-335, Sept. 1995.
BRANDLI, L. L. A estratégia de subcontratação e as relações organizacionais na construção civil de Florianópolis. 1998. 147 p. Dissertação (Mestrado) - Departamento de Engenharia Civil, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis.
BRANDLI, L.L. et. al. O perfil da mão-de-obra subcontratada na indústria da construção civil. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Niterói, RJ. 1998. Anais. Niterói: ENEGEP, 1998. 1 CD-ROM.
CAPOZZI, S. Terceirização: a metamorfose dos gatos. Construção, São Paulo, n. 2630, p. 17-19, jul. 1998.
CARDOSO, F.F. Estratégias empresariais e novas formas de racionalização da produção no setor de edificações no Brasil e na França. Parte 1: o ambiente do setor e as estratégias. Estudos Econômicos da Construção, São Paulo, n.2, p. 97-156, 1996a.
____. A certificação qualidade na França, em Portugal e na Espanha (Catalunha): informações gerais. São Paulo, 1996b. (Relatório viagem à Europa para implantação do programa de melhoramento da qualidade das construções do Brasil (QUALIHAB) - convênio EPUSP-ITQC).
____. Estratégias empresariais e novas formas de racionalização da produção no setor de edificações no Brasil e na França. Parte 2: do estratégico ao tático. Estudos Econômicos da Construção, São Paulo, v. 2, n. 3, p. 119-160, 1997.
CARDOZO, J.S.S. Terceirização, achado do século. Gazeta Mercantil, São Paulo, 25 maio 1998. p. A-2.
122
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000. 3 ed. 98p.
COMPANHIA DE DESENVOLVIMENTO HABITACIONAL E URBANO DO ESTADO DE SÃO PAULO (CDHU). Manual de controle de obras e serviços: lista de verificação e desvios admitidos. IPT: São Paulo, dez. 2002. 46 p.
CONLEY, M.A.; GREGORY, R.A. Partnering on small construction projects. Journal of Construction Engineering and Management, v. 125, n. 5, p. 320-324, Sept./Oct. 1999.
CONSTRUÇÃO Mercado. Encargos sociais: taxas de leis sociais e riscos do trabalho. Construção Mercado, São Paulo, n. 19, p. 67, fev. 2003.
CÔRTES, C.E.S.Q. Formação contínua: o sistema espanhol de qualificação no emprego. 1997. 263 p. Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Educação, Universidade de São Paulo. São Paulo.
DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ESTATÍSTICA E ESTUDOS SÓCIO-ECONÔMICOS (DIEESE). Anuário dos Trabalhadores 2000-2001. São Paulo: DIEESE, [s.d]. Disponível em < http://www.dieese.org.br/anu/anuario.html>. Acesso em 20 fev. 2003.
DIAS, I.S. A Formação profissional no contexto das inovações tecno-organizacionais no Maranhão: um estudo de caso em uma empresa com inovações tecnológicas e no CEFET-MA. 2000. 273 p. Tese (Doutorado) - Faculdade de Educação, Universidade de São Paulo. São Paulo.
DRUCKER, P. Eles não são empregados, são pessoas. Exame, Edição Especial - Harvard Business Review, São Paulo: Abril, n. 8, ed. 764, Abr. 2002.
EDWARDS, W. Quality initiative failure. Qualityworld, London, v.26, 1.11, p. 40-44, Nov. 2000.
FARAH, M.F.S. Tecnologia, processo de trabalho e construção habitacional. 1992. 297 p. Tese (Doutorado) - Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas, Universidade de São Paulo. São Paulo.
FARAH, M. F. S. Estratégias empresariais e mudanças no processo de trabalho na construção habitacional no Brasil. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUÍDO. São Paulo. 1993. Anais. ENTAC 93 - Avanços em tecnologia e gestão da produção de edificações. São Paulo: EPUSP/ANTAC, 1993.
123
FERNANDES, R. Qualificação da mão-de-obra e mercado de trabalho não regulamentado. 1995. 143 p. Tese (Doutorado) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo.
FERREIRA, A.B.H. Novo dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1994. 1838 p.
FILIPPI, G.A.; PEREIRA, S.R. Estratégias de produção de micro e pequenas empresas: subempreiteiros da construção civil. 1999. 63 p. Trabalho da disciplina PCC-5044: Estratégias de Produção na Construção Civil, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo.
FONTANELLA, D. O lado (des)humano da terceirização: o impacto da terceirização nas empresas, nas pessoas e como administrá-lo. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. 114 p.
FRANCO, M.C. Formação profissional nos anos 90: uma questão fora de foco. In: LEITE, M.P.; NEVES, M.A. (Org.) Trabalho, qualificação e formação profissional. São Paulo: ALAST, 1998. Cap. 10, p. 177-211. (Série II Congresso Latino-americano de Sociologia do Trabalho).
GAAFAR, H.; PERRY, J.G. Strategies for insuring subcontracted works. Construction Management and Economics, v. 17, n. 3, p. 383-391, May 1999.
GANN, D; SENKER, P. Construction skills training for the next millennium. Construction Management and Economics, v. 16, n. 5, p. 569-580, Sept. 1998.
GARCIA et al. O desempenho das MPEs da construção civil paulista. São Paulo: SEBRAE, nov. 2000. (relatório de pesquisa).
GIOSA, L.A. Terceirização: uma abordagem estratégica. São Paulo: Pioneira, 1993. 105 p.
HILLEBRANDT, P. Management of the building firm. In: INTERNATIONAL SYMPOSIUM ON BUILDING ECONOMICS AND CONSTRUCTION MANAGEMENT, 1990, Sydney. Anais. Sydney, CIB, 1990, p. 1-10.
KERR, A.; MC DOUGALL, M. The small business of developing people. International Small Business Journal, v. 17, n. 2, Jan./Mar. 1999.
KOSKELA, L. Aplication of the new production philosophy to cosntruction. Filand: Laboratory for Urban Planning and Building Design, Technical Research Centre of Filand: CIFE, Aug. 1992. 75 p. (Techical Report, n.71).
124
KRUGLIANSKAS, I. Gestão da inovação tecnológica em micro e pequenas empresas brasileiras de setores tradicionais. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Piracicaba. 1996. Anais. Piracicaba: UNIMEP/ABEPRO, 1996.
KULULANGA, G.K. et.al. Learning mechanisms employed by construction contractors. Journal of Construction Engineering and Management, v. 125, n. 4, p. 215-222, July/Aug. 1999.
KUMARASWAMY, M.M; MATTHEWS, J.D. Improved subcontractor selection employing partnering principles. Journal of Management in Engineering, v. 16, n.3, p. 47-56, May/June 2000.
KUPRENAS, J. A. et. al. A Project management training program. Journal of Management in Engineering, v. 15, n. 6, p. 47-55, Nov./Dec. 1999.
LANDIN, A.M; PERSSON, M.H. Evaluation of quality systems for specialist contractors. Engineering, Construction and Architectural Management, v. 5, n. 3, p. 210-219, 1998.
LEIRIA, J. S. Terceirização: uma alternativa de flexibilidade empresarial. Porto Alegre: Sagra-DC Luzzatto, 1992. 155 p.
LEITE, M.P; RIZEK, C.S. Cadeias, complexos e qualificação. In: LEITE, M.P.; NEVES, M.A. (Org.) Trabalho, qualificação e formação profissional. São Paulo: ALAST, 1998. Cap. 4, p. 45-76. (Série II Congresso Latino-americano de Sociologia do Trabalho).
LORDSLEEM JR, A.C. Metodologia para capacitação gerencial de empresas subempreiteiras. 2002. 288 p. Tese (Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo.
LOVE, S. Subcontractor partnering: I’ll believe it when I see it. Journal of Management in Engineering, v. 13, n. 5, p. 29-31, Sept./Oct. 1997.
MANFREDI, S.M. Trabalho, qualificação e competência profissional: das dimensões conceituais e políticas. Educação & Sociedade, Campinas, v. 19, n. 64, set. 1998. Disponível em: <http://www.scielo.br>. Acesso em: 18 jul. 2002.
MATTHEWS, J.D. et al. Subcontracting: the subcontractor´s view. In: LANGFORD, D. A; RETIK, A. (Ed.). The organization and management of construction: shaping theory and practice. London: E & FN Spon, 1996, p. 471-480.
125
MEKBEKIAN, G. Sistema francês de qualificação de serviços e obras. São Paulo: CTE, 2000. 40 p. (Relatório do primeiro estágio de técnicos brasileiros referente ao Programa PBQP-H - projeto: cooperação técnica Brasil / França / BID).
MERLI, G. Comakership: A Nova Estratégia Para os Suprimentos. Rio de Janeiro, 1990. Qualitymark. 249p.
MONTAÑO, C. E. Microempresa na era da globalização: uma abordagem crítica. São Paulo: Ed. Cortez, 1999. 121 p.
NEVES, M.A.; LEITE, M.P. Qualificação e formação profissional: um novo desafio. In: LEITE, M.P.; NEVES, M.A. (Org.). Trabalho, qualificação e formação profissional. São Paulo: ALAST, 1998. Cap. 1, p. 9-18. (Série II Congresso Latino-americano de Sociologia do Trabalho).
ODA, N.T. Educação, formação profissional e ação sindical: da teoria à prática. In: LEITE, M.P.; NEVES, M.A. (Org.). Trabalho, qualificação e formação profissional. São Paulo: ALAST, 1998. Cap. 13, p. 237-250. (Série II Congresso Latino-americano de Sociologia do Trabalho).
O’HANLON, T. Badge-less SME? The way to be. Qualityworld, London: IQA, v.26, i.4, p. 16-18, Apr. 2000.
OHNUMA, D.K. Modelo de processos para a gestão de subempreiteiros: estudo de casos em empresas construtoras de edifícios. 2003. 211 p. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo.
OKOROH, M.I.; TORRANCE, V.B. A Model for subcontractor selection in refurbishment projects. Construction Management and Economics, v. 17, n. 3, p. 315-327, May 1999.
ORELLANO, V.I.F. Um estudo dos determinantes da rotatividade da mão-de-obra na região metropolitana de São Paulo. 1997. 159 p. Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo.
PADUAN, R. E aí, parceiro? Exame, São Paulo: Abril, n.11, ed. 767, maio 2002.
PAGNANI, E.M. A Subcontratação na pequena e média empresa. Campinas: Editora da UNICAMP, 1989. 273p.
PEREIRA, S.R. Os subempreiteiros, a tecnologia construtiva e a gestão dos recursos humanos nos canteiros de obras e de edifícios. 2003. 279 p. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo.
126
PICCHI, F.A. Sistemas de gestão da qualidade: uso em empresas de construção de edifícios. 1993. 2v. Tese (Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo.
PORTER, M.E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Trad. de Braga, E.M.P. Rio de Janeiro: Campus, 1991. 8 ed., 362 p.
PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DO HABITAT (PBQP-H). Itens e requisitos do sistema de qualificação de empresas de serviços e obras: SiQ, segundo a NBR ISO 9001:2000. Brasília: DOU, 23 dez. 2002. Disponível em <http://www.pbqp-h.gov.br/projetos/SIQ/construtoras/Anexo%20II.pdf>. Acesso em: 17 jan. 2003.
PROGRAMA DA QUALIDADE DA CONSTRUÇÃO HABITACIONAL DO ESTADO DE SÃO PAULO (QUALIHAB). Programa setorial da qualidade - PSQ: setor de obras. São Paulo, 1996. Disponível em <http://www.cdhu.sp.gov.br/http/qualihab/entidades/cpo/psq_de_obras.pdf>. Acesso em: 20 dez. 2002.
PROGRAMA INTEGRADO DE DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES (PRODFOR). Sistema de Garantia da Qualidade de Fornecimento - SGQF. Vitória:[s.n.], out. 2001. Disponível em http://www.prodfor.com.br/default.cfm?target=qualificacao_sgqf. Acesso em: 13 jan. 2003.
QUALIBAT. Informations générales concernant l’ entreprise: questionnaire administratif. França: Qualibat, [199?a].
____. Informations spécifiques à l’activité concernée: questionnaire technique. França: Qualibat, [199?b].
RICHTER, A. Qualifications in the German construction industry: stocks, flows and comparisons with the British construction. Construction Management and Economics, v. 16, n. 5, p. 581-592, Sept. 1998.
RUFINO, S. Novas formas organizacionais na área de projetos do subsetor de edificações como estratégia competitiva: estudo de casos. 1999. 107 p. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo.
SMALLBONE, D.; WELTER, F. The role of government in SME development in transition economies. International Small Business Journal, v. 19, n. 4, July/Sept. 2001.
127
SMITH, G.R.; BOHN, C.M. Small to medium contractor contingency and assumption of risk. Journal of Construction Engineering and Management, v.125, n. 2, p. 101-107, Mar./April 1999.
SCARDOELLI, L. S. et. al. Melhorias de qualidade e produtividade: iniciativas das empresas de construção civil. Porto Alegre: SEBRAE, 1994. 1v.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SÃO PAULO (SEBRAE). Novos empreendedores: gestão empresarial - apoio à formação de micro e pequenas empresas. São Paulo: SEBRAE-SP, [199?a]. fascículo 2.
____. Novos empreendedores: gestão empresarial - apoio à formação de micro e pequenas empresas. São Paulo: SEBRAE-SP, [199?b]. fascículo 3.
SERRA, S.M.B. Diretrizes para gestão dos subempreiteiros. 2001. 360 p. Tese (Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo.
SERRA, S.M.B.; FRANCO, L.S. Diretrizes para organização dos subempreiteiros no canteiro de obras. In: ENCONTRO NACIONAL DA CONSTRUÇÃO, CONSTRUÇÃO 2001, Lisboa. Anais. Lisboa: IST, Dez. 2001.
SLATER, T.S. Partnering: agreeing to agree. Journal of Management in Engineering, v. 14, n. 6, p. 48-50, Nov./Dec. 1998.
SÖZEN, Z.; KÜÇÜK, M. Secondary subcontracting in the Turkish construction industry. Construction Management and Economics, v. 17, n. 2, p. 215-220, Mar. 1999.
SYBEN, G. A Qualifications trap in the German construction industry: changing the production model and the consequences for training system in the German construction industry. Construction Management and Economics, v. 16, n. 5, p. 593-600, Sept. 1998.
TAMAKI, M.R. Organização e gestão de canteiros. São Paulo: CTE, 2000. 73 p. (Relatório do segundo estágio de técnicos brasileiros referente ao Programa PBQP-H - projeto: cooperação técnica Brasil / França / BID).
TOMÉ, D.M. Metodologia para estruturar o processo de terceirização. 1998. Dissertação (Mestrado) - Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis. Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br/disserta98/tome/index.htm>. Acesso em: 09 nov. 2000.
128
WATSON, M.A.; GRYNA, F.M. Quality culture in small business: four case studies. Quality Progress, v. 34, n. 1, Jan. 2001.
VILLACRESES, X.E.R. Análise estratégica da subcontratação em empresas de construção de pequeno porte. 1994. 137 p. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre.