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Table des matières

Les différents éléments forment un tout

1 Mission et vision

2 Le modèle Capio

2 Le socle

3 La méthode

5 La mise en oeuvre

10 Le secteur de la santé en Europe

16 Le mot du PDG

17 Secteurs d'activité

19 Capio Suède/Hôpital Capio St Göran

24 Capio Suède/Cliniques spécialisées Capio

28 Capio Suède/Soins de proximité Capio

31 Capio Norvège

33 Capio France

38 Capio Allemagne

40 Capio Royaume-Uni

42 Gouvernance de l'entreprise

44 Code de conduite

46 Direction du Groupe

47 Conseil d'administration

48 Le mot du directeur financier

49 Résultats financiers du Groupe

50 Évènements marquants

52 Compte de résultat opérationnel du Groupe

53 Bilan opérationnel du Groupe

54 Trésorerie

55 Autres informations et définitions

56 Contact

60 Historique

Couverture : Christophe Guillemin, chef de service du chirurgie, à la clinique

Capio Aguiléra à Biarritz, France, qui a rejoint le groupe Capio en 2011.

Présentation de CapioLe Groupe Capio est l'un des principaux prestataires de soins en Europe avec une présence paneuropéenne.

À travers nos hôpitaux, cliniques spécialisées et centres de soins

primaires,nous offrons une large gamme de soins psychiatriques,

chirurgicaux et médicaux de qualité. Nos activités et nos 9 500

employés se trouvent en Suède, Norvège, France, Allemagne et

au Royaume Uni. En 2011, nous avons accueilli plus de 2,6 millions

de patients.

Suède

Un hôpital d'urgence, deux hôpitaux locaux, 12 cliniques

spécialisées et 34 centres de soins primaires.

Norvège

Quatre centres médicaux à Oslo, Bergen, Fredrikstad et Hamar.

France

20 cliniques et six cliniques spécialisées dans des domaines tels

que la dialyse, la psychiatrie et le SSR.

Allemagne

Quatre hôpitaux locaux d'urgence, quatre cliniques spécialisées,

deux hôpitaux avec des centres de soins et de rééducation et

cinq centres de consultation externe (MVZ).

Le Royaume Uni

Un hôpital psychiatrique à Londres.

CapioRapport annuel 2011

Capio AB

PO Box 1064

SE-405 22 Gothenburg, Sweden

Adresse d'accueil : Lilla Bommen 5

Téléphone : +46 31 732 40 00

Télécopie : +46 31 732 40 99

E-mail : [email protected]

www.capio.com

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2011

couverture intérieure

C'est l'assemblage de nombreux éléments qui forme le tout

La méthodeLa qualité repose sur quatre pierres angulairesLire page 3

Le modèle Capio

Le socleLes valeurs Lire page 2

Une médecine moderne

Un traitement bienveillant

Comment les différents éléments du modèle Capio fonctionnent en synergie afin de créer une continuité pour le bien des patients et de la société.

Que cherchons-nous à obtenir ?

La mission de Capio est de guérir, soulager et réconforter les

patients qui veulent se faire soigner dans nos centres de soins.

Notre volonté est d'assurer la meilleure qualité de vie possible

pour chaque patient.

Comment nous y parvenons

La culture de Capio est basée sur nos valeurs fondamentales :

Qualité, compassion et responsabilité.

Nous cherchons à prodiguer des soins médicaux de qualité

grâce à quatre pierres angulaires ou méthodes : Une médecine

moderne, Une bonne information, De bons traitements, Un envi-

ronnement agréable et des équipements adéquats.

Pour améliorer et renforcer les quatre pierres angulaires, des

employés ayant les compétences nécessaires sont requis ainsi

qu'une culture qui encourage des améliorations continues et

systématiques. Nous créons ces conditions avec l'aide de notre

modèle organisationnel testé et éprouvé qui est composé de

quatre éléments importants, interconnectés.

Le résultat – des soins de qualité pour davantage de

personnes

Notre approche méthodique dans le cadre du travail signifie que

nous sommes en constant développement. La qualité s'améliore,

avec de meilleurs résultats de traitement et moins de dommages

liés aux soins. La qualité, à son tour, engendre des gains de

productivité. Cela est très bénéfique pour les patients et la

société car les ressources financières peuvent être consacrées

à des soins médicaux de qualité pour un plus grand nombre de

patients.



Le modèle Capio



Une bonne information


Un environnement agréable et des

équipements adéquats

La mise en oeuvreLes personnes font avancer les chosesLire page 5

La qualité stimule

la productivité

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Créer une organisation qui privilégie des initiatives et des améliorations continuesFavoriser l'excellence

médicale grâce au développement continu

Refléter des opérations dans un reporting

simple et clairCréer une expertise et une continuité par

la formation et le recrutement interne

Qualité Compassion Responsabilité





















personnes








patients.

Production : Capio AB en collaboration avec Solberg Kommunikation.

Photographies : page 6 Fredrik Johansson ; page 27 Marcus Ericsson/Bildbyrån ;

toutes les autres photos Alexander Ruas.

Imprimé par : Ljungbergs tryckeri

Contact

Capio AB

Directrice de la Communication du groupe Linda Wallgren

Tél. : +46 31 732 40 00 E-mail : [email protected]

NO

RDIC

ENVIRONMENTAL LABEL

341 116

RAPPORT ANNUEL CAPIO 2011 1

Mission et vision

Guérir. Soulager. Réconforter.Nous avons une mission : guérir, soulager et réconforter toute

personne souhaitant bénéfi cier de soins dans un établissement

Capio. C'est également le fondement du serment d'Hippocrate,

père de la médecine, créé il y a environ 2 400 ans.

Les développements de la médecine permettent aujourd'hui

de guérir ou tout du moins de soulager de plus en plus de

malades. Chez Capio, nous faisons tout ce qui est en notre pou-

voir pour tirer avantage au maximum de ces évolutions. Nous

utilisons toutes les connaissances et l'expérience de nos équipes

médicales et de notre personnel pour nous assurer que les avan-

cées médicales soient mises à la disposition des patients le plus

rapidement possible. Ces nouvelles méthodes et processus

améliorés ne sont viables que s'ils sont intégrés dans les soins

médicaux courants.

Dans certains cas, la guérison est impossible et le soulage-

ment n'est que temporaire. Dans ce genre de situation, le récon-

fort occupe une place importante dans les soins prodigués. Nous

devons être capables de voir la personne derrière la maladie ;

voir leur anxiété et leur chagrin et faire tout ce qui est en notre

pouvoir pour les aider. Il est important de rappeler cet aspect

humain des soins face à la technologie avancée utilisée aujourd'hui,

sans mentionner les milliers de méthodes de traitement de plus

en plus complexes qui font partie intégrante de la médecine

moderne.

La meilleure qualité de vie possible pour tous les patients

L'objectif de toute action lorsque l'on parle de soins est d'assurer

la meilleure qualité de vie possible pour chaque patient. De nom-

breux patients se rétablissent complètement tandis que d'autres

ont la chance de vivre une vie plus normale. L'estime de la per-

sonne et la dignité d'un patient peuvent aussi être respectées et

renforcées même en fi n de vie. Notre motivation principale repose

sur la qualité, la compassion et les soins prodigués.

Infi rmière de bloc Birgitta Sjølander, Volvat, Oslo, Norvège.

2 RAPPORT ANNUEL CAPIO 2011

Le modèle / la base Capio

Les valeurs :

Le socle de nos activitésLorsque nous avons besoin de soins, nous sommes vulné-

rables voire impuissants, ou du moins en demande d'aide.

Nous avons très souvent une vision et des connaissances

limitées de notre maladie ainsi que de la façon de la traiter au

mieux. Cela fait peser une lourde responsabilité sur les ser-

vices de soins et leur personnel, bien au-delà de la responsa-

bilité qui s'applique à de nombreuses autres activités et

situations dans la vie. Le socle des activités de Capio

repose sur trois valeurs fondamentales afi n de gérer cette

responsabilité et parvenir à la meilleure qualité de vie pos-

sible pour chaque patient.


Qualité : Notre priorité principale est

la qualité médicale – sur laquelle

nous ne transigeons jamais. Nous

devons garder à l'esprit que ce qui

peut être une routine pour le person-

nel des services de soins est souvent

vécu comme une expérience unique

pour nos patients. C'est pourquoi

une qualité médicale optimale ne suf-

fi t pas en soi. Nous devons égale-

ment montrer de la compassion et

avoir le sens des responsabilités : ce

sont nos deux autres valeurs fonda-

mentales.

Compassion : Aujourd'hui, de nom-

breux progrès de la médecine sont réa-

lisés grâce à des méthodes techniques

de plus en plus sophistiquées. Ceci est

important pour les résultats médicaux,

mais l'aspect humain dans le secteur

de la santé ne pourra jamais être rem-

placé par des médicaments ou par la

technologie. La compassion et la com-

préhension des craintes et des vulnéra-

bilités de nos patients sont donc tout

aussi importantes que les soins médi-

caux dont les patients ont bénéfi cié.

Responsabilité : Notre compréhen-

sion de la situation du patient nous

permet de prendre en charge leurs

préoccupations majeures mais aussi

les questions secondaires. Prendre

soin des patients, bien sûr, mais en

faisant en sorte également de bien

faire notre travail quotidien tant par

rapport à nos collègues que vis-à-vis

de Capio. Nous savons que chacune

et chacun d'entre nous peut faire

avancer les choses et que chacun de

nous est nécessaire au bon fonction-

nement de l'équipe.


Le modèle / la méthode Capio


Les méthodes médicales sont en évolution constante.

Des pathologies qui, il y a quelques années encore, exi-

geaient des interventions importantes peuvent nécessi-

ter aujourd’hui une simple opération ou peuvent être trai-

tées simplement par l'usage de médicaments. Il est

important de rester à la pointe du progrès en matière

médicale, et d'avoir une organisation qui peut adopter

les dernières avancées rapidement, tout en maintenant

les normes de qualité.


Un patient bien informé est un patient confi ant qui pourra

guérir plus rapidement. Des informations correctes sur le

diagnostic, le traitement et son évolution sont très

importantes. Il faut également expliquer aux patients

comment ils peuvent faciliter et accélérer leur propre

guérison une fois le traitement terminé.


Nous voulons tous être traités de façon bienveillante.

C'est particulièrement vrai pour les patients qui sont

angoissés par leur maladie et par ce qui va leur arriver.

Il est essentiel de se rappeler que ce qui est de la routine

pour nous peut être nouveau pour nos patients. Nous

devons voir les choses de leur point de vue et montrer

de la compassion et de la bienveillance à leur égard. Ce

sont des ingrédients importants dans la recette d'une

guérison durable.

Un environnement agréable et des équipements adéquats

Nos ambitions fondamentales se retrouvent dans notre

environnement externe. Un établissement agréable,

moderne et accueillant crée un environnement positif et

contribue à la réduction des temps de traitement. Des

recherches ont montré que les patients se sentaient mieux,

tant sur le plan physique que moral, dans un environne-

ment confortable. Simultanément aux progrès médicaux,

les équipements techniques et les systèmes d'information

doivent également être renouvelés et évoluer davantage.

La méthode :

La qualité repose sur quatre pierres angulairesLe patient est notre première priorité. Nous souhaitons améliorer

continuellement notre capacité à guérir, soulager et réconforter –

et plus nous améliorons la qualité des soins prodigués, plus nous

pouvons être utile, à la société, au même coût.

Autrement dit, la qualité stimule la productivité, nous permet-

tant d'offrir des soins de qualité à plus de patients.

Si nous voulons résumer la qualité des soins, quatre domaines

sont particulièrement importants : La médecine moderne, une

bonne information, un traitement bienveillant, un environnement

agréable et des équipements adéquats. Ensemble, ils offrent une

base solide pour des soins de qualité.

Les quatre pierres angulaires fonctionnent en synergie

Afi n de pouvoir offrir à nos patients la meilleure qualité de vie

possible, nous ne transigeons jamais sur la qualité des soins pro-

digués. Cela ne signifi e pas que nous pouvons échouer dans les

trois autres domaines. Au contraire : une bonne information et un

traitement bienveillant contribuent à rassurer les patients, ce qui

leur permet de se rétablir plus rapidement. De la même façon,

des immeubles performants et les équipements appropriés

contribuent à améliorer la qualité des soins. Ensemble, ils per-

mettent d'améliorer la qualité de vie des patients. C'est pourquoi

nous nous efforçons d'améliorer toutes ces dimensions en même

temps. Il s'agit d'une tâche permanente qui n'est jamais achevée.

Assurance qualité

Capio veille à ce que nous respections au moins le niveau de

qualité convenu dans nos activités en participant à des registres

nationaux sur la qualité et en mesurant les paramètres de qualité

appropriés. Le type et le nombre des paramètres de qualité

mesurés varient en fonction de la nature des activités et des exi-

gences des différents pays et comtés. Les paramètres compren-

nent les résultats et les processus médicaux ainsi que la qualité

perçue par les patients, par exemple l'information donnée avant

et après le traitement, ainsi qu’un traitement bienveillant.

La gestion et le contrôle s'effectuent grâce au comité pour la

qualité médicale et la conformité du conseil d'administration du

Groupe qui se réunit deux fois par an. La gestion et le suivi s'ef-

fectuent à trois niveaux dans l'organisation. Au plus proche du

patient dans chaque unité de soins, comme dans un centre de

soins primaire ou un service d'hospitalisation ; au niveau clinique

et régional et enfi n, au niveau du secteur d'activité. Nous veillons

à garantir une évaluation fréquente et régulière.


Le modèle / la méthode Capio

Partage de nouvelles méthodes de travail

Pour Capio, il est important que les initiatives axées sur la qualité

dans une unité soient partagées avec d'autres. Le procédé de

travail est donc documenté et autant que possible proposé

comme une mesure normalisée, ou un programme de soins stan-

dardisé. Il est alors possible de transférer les nouvelles méthodes

de traitement et les nouveaux procédés de travail à tous les sec-

teurs de Capio – en permettant à davantage de patients d'accé-

der à un traitement de la même qualité.

Capio compte plusieurs activités structurées d'échange des

connaissances. Il s'agit notamment de séminaires nationaux,

ainsi que de l'échange des connaissances de bons exemples au

sein de l'entreprise, et du transfert de la médecine basée sur des

faits scientifi ques en pratique, dans laquelle des personnes

infl uentes extérieures ayant une expertise médicale pertinente

peuvent également participer.

Environnement et équipements fonctionnels

Capio cherche à toujours disposer des environnements et des

équipements appropriés dans ses centres de soins. Au cours

des dernières années, Capio a, entre autres choses, travaillé acti-

vement à un programme de développement immobilier quin-

quennal en France. Outre la capacité d'accueil de patients sup-

plémentaires, le but est d'offrir tant aux patients qu'aux salariés

français des établissements de soins plus modernes et plus

fonctionnels, conduisant à une meilleure qualité. Le programme

implique la construction de nouvelles cliniques et extensions,

ainsi que la fusion de cliniques existantes. En Allemagne, égale-

ment, de nouveaux hôpitaux et de nouvelles extensions sont

construits avec les mêmes objectifs.

Développement professionnel des salariés

– un paramètre clé

Pour être en mesure de fi déliser et d'améliorer la formation de

notre personnel compétent, la mobilité interne est importante.

Créer des opportunités afi n que les salariés puissent assumer de

nouveaux domaines de responsabilité ou de nouveaux rôles ou

changer d'unité, favorise le développement des compétences,

une meilleure motivation et une vue d'ensemble holistique – ce

qui, dans le long terme, conduit à une meilleure qualité.

Le personnel encadrant joue un rôle important dans la qualité

continue du travail. Capio propose des programmes de formation

des managers et d'autres personnels clés à différents niveaux.

Les méthodes visant à améliorer la qualité et la sécurité des

patients sont des éléments clés de cette formation. Les mana-

gers chez Capio apportent également leur expérience au perfec-

tionnement des cadres au-delà de leur propre organisation. Un

exemple est la participation au « Healthcare Leadership Aca-

demy », qui est un programme annuel de mentorat et de gestion

pour les personnes occupant des postes de direction dans le

secteur des soins et de la recherche en Suède.

Les conditions varient selon les pays

Les conditions de participation aux registres nationaux de qualité

varient considérablement selon les pays dans lesquels Capio est

implanté. En Suède et Norvège, par exemple, on compte trois

registres nationaux bien développés. Ceux-ci facilitent la compa-

raison des différentes unités et méthodes, ce qui contribue à pro-

mouvoir des améliorations. Les cliniques spécialisées Capio sont

rattachées, par exemple, à 23 registres de qualité nationaux et

centraux. L'hôpital Capio St Göran est rattaché aux 27 registres

de qualité nationaux dans les différentes spécialités présentes

dans l'hôpital, tandis que Capio en Norvège est rattaché à plu-

sieurs registres nationaux. En France et en Allemagne des

registres nationaux complets équivalents font défaut en partie,

ce qui empêche la comparaison et l'identifi cation du potentiel

d'amélioration. Dans ces pays, Capio garantit que la qualité des

soins médicaux est contrôlée par l'intermédiaire de ses propres

enquêtes, ainsi que par la coopération volontaire avec d'autres

hôpitaux et organisations.

Suivi systématique du développement

Nos unités de soins dans tous les pays – France, Allemagne,

Royaume Uni, Norvège et Suède – participent à des réseaux de

qualité. Une initiative est les visites d'étude dans des hôpitaux et

des unités de soins de premier plan. L'enregistrement de la qua-

lité a lieu dans tous les pays où Capio est établi, ainsi que le suivi

de l'évolution dans les paramètres de qualité internes de l'hôpital,

comme les infections nosocomiales, les blessures provoquées

par des chutes et la malnutrition. Des comparaisons internatio-

nales annuelles sont faites entre des réseaux de collègues, avec

un échange mutuel de connaissances. La coopération euro-

péeenne étroite de Capio offre de bonnes opportunités pour

identifi er de nouvelles méthodes de travail effi caces et innovantes

qui peuvent être déployées au sein de l'organisation.

Coopérations sur la sécurité du patient

Un exemple de coopération internationale sur la sécurité des

patients peut être vu en Allemagne, où les hôpitaux de Capio

participent à des Initiative Qualitätsmedizine (IQM). Il s'agit d'une

collaboration sans but lucratif entre 128 hôpitaux en Allemagne et

en Suisse qui soignent ensemble 2,3 millions de patients par an.

Le registre de qualité d'IQM comprend les blessures provoquées

à l'hôpital et la mortalité au sein de spécialités somatiques, incluant

les accidents vasculaires cérébraux et les fractures de la hanche.

Les unités de Capio en Allemagne participent également aux

registres nationaux de qualité qui sont régis par le droit allemand.

Les résultats sont publics et comparables entre les hôpitaux. En

France, Capio participe à des enquêtes nationales de satisfaction

effectuées auprès des patients par des parties indépendantes et

sur une base continue, mène ses propres enquêtes auprès des

patients. En 2011, la plupart des cliniques ont participé à une

enquête nationale sur les patients hospitalisés demandée par le

ministère français de la Santé.

La fondation de recherche Capio

En 2001, Capio a créé une fondation de recherche afi n de soutenir

la recherche centrée sur le patient et d'autres recherches au profi t

de larges populations de patients et de la santé publique en géné-

ral. Les demandes peuvent être soumises une fois par an. On

remarque un intérêt considérable pour celle-ci, et en 2011, 31

projets au total ont reçu des subventions de la fondation, qui

jusqu'ici, a attribué 11,5 millions de couronnes suédoises.


La mise en oeuvre :

Les personnes font avancer les chosesGrâce au modèle Capio, nous souhaitons contribuer au renouvel-

lement du secteur de la santé et à donner à davantage de

patients un accès à des soins de qualité supérieure. La connais-

sance de chaque personne et de l'équipe dans son ensemble

sont indispensables à une qualité sans compromis. Le profes-

sionnalisme a également un rôle clé à jouer et cela doit se faire

dans un envir onnement et une culture qui permettent à l’équipe

et à chacun de ses membres de prendre des responsabilités, de

faire preuve d’autorité et d’utiliser les ressources. C'est pourquoi

notre organisation est construite autour de nos patients et des

équipes qui prennent soin d'eux. Le reste de l'organisation est

simplement une structure supplémentaire dédiée à donner à

l'équipe et à ses membres le soutien dont ils ont besoin pour

s'occuper de nos patients.

Notre organisation est ainsi construite sur des bases solides de

responsabilité décentralisée grâce auxquelles le personnel qui tra-

vaille au plus près des patients stimule notre évolution constante.

Cela nous permet de perfectionner continuellement nos proces-

sus de soins, augmentant ainsi la qualité de vie de nos patients.

Notre façon d'organiser des services de soins est résumée dans le

tableau ci-dessous.

La qualité

stimule

la productivité

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Créer une organisation

qui privilégie des initiatives

et des améliorations

continuesFavoriser l'excellence

médicale grâce au

développement continu

Refléter des opérations

dans un reporting

simple et clairCréer une expertise

et une continuité par

la formation et le

recrutement interne

Le modèle / la pratique Capio


Étape 1 :

Créer une organisation

qui privilégie des initiatives

et des améliorations

continuesTout ce que nous faisons est axé sur le patient. C'est pourquoi

notre organisation est construite du bas vers le haut. Mettre

l'accent sur nos patients signifi e que nous n'attendons pas les

directives mais prenons l'initiative. Notre culture demande à

notre personnel en première ligne de prendre des initiatives et la

responsabilité de la mise en œuvre d'améliorations. Ce personnel

est composé de médecins, d'infi rmières et de tous les autres

personnels en contact avec les patients dans nos 300 centres de

soins. Ils savent mieux que quiconque les améliorations à appor-

ter dans leurs unités spécifi ques.

Chaque unité de soins est dirigée par un responsable qui dis-

pose d'une autorité et d'une responsabilité claires dans la réalisa-

tion des objectifs qui ont été défi nis. Cela nous permet d'utiliser

au mieux les connaissances de nos responsables d'unité, tout en

donnant au personnel la possibilité d'évoluer et de voir dans

quelle mesure leurs propres connaissances et initiatives peuvent

faire avancer les choses. Cela augmente à la fois la qualité et la

productivité. De cette façon, nous devenons encore meilleurs

pour guérir, soulager et réconforter plus de patients.

Nous savons que le modèle Capio fonctionne lorsque les

employés se sentent responsabilisés et sont convaincus qu'ils

peuvent infl uer sur leur situation professionnelle et créer davan-

tage de valeur pour les patients de manière systématique. Cela

est confi rmé par les bons résultats des enquêtes réalisées auprès

des salariés.


Lena Ekelius est médecin résident en médecine générale à

la Capio City Clinic à Landskrona. Elle est aussi présidente

de l'association des médecins juniors des hôpitaux suédois.

En 2011, Lena Ekelius a été nommée « Leader du futur dans la

profession médicale » par le réseau médical suédois MedUniverse.

La motivation du jury incluait les éléments suivants : « Avec des

objectifs futurs clairement défi nis, en mettant l'accent à la fois sur

le médecin et le patient, elle donne l'exemple pour des collègues

plus jeunes en osant faire preuve de leadership dans les soins

médicaux. » Son approche de base correspond étroitement à la

culture et aux valeurs de Capio.

« Ce que je peux voir le plus clairement, c'est que nous avons

une culture qui encourage chacun à faire preuve d'initiative –

sans attendre les directives venues d'en haut dans l'organisation.

De cette façon, nous tirons profi t au maximum de la motivation,

des connaissances et des talents de chaque individu, indépen-

damment du poste, de l'âge ou de la formation. C'est très sti-

mulant et une raison importante pour laquelle j'aime tellement

mon travail », explique Lena Ekelius, qui a rejoint Capio à l'au-

tomne 2011.

Les opportunités de développement offertes étaient une des

raisons de rejoindre Capio.

« Il existe ici une atmosphère positive et ouverte et de

bonnes perspectives de développement pour tout le monde.

Cela a été clair dès le départ et représente une raison impor-

tante pour venir ici. Je pense que ces paramètres deviendront

de plus en plus importants pour attirer de futurs collègues »,

explique Lena Ekelius.

Un leader futur dans la profession médicale 2011

Lena Ekelius, médecin résident, Capio City Clinic, Landskrona, Suède.

1



Étape 2 :

Refl éter des opérations

dans un reporting simple

et clair Nous voulons créer une culture d'améliorations continues de la

qualité dans chaque unité de soins. Cela nécessite d'avoir une

bonne visibilité de la quantité de soins que nous sommes sensés

fournir pendant une période donnée. C'est ce que nous appelons

notre production. Le nombre de patients en ambulatoire, le

nombre d'admissions en hospitalisation complète et le nombre

d'interventions chirurgicales sont des exemples de chiffres clés.

Par productivité nous entendons notre façon de dispenser des

soins, de sorte que les patients guérissent plus vite, et nous per-

mette ainsi de prodiguer les mêmes soins de qualité à davantage

de patients. La durée moyenne de séjour (DMS), le taux d'occu-

pation des services, l'utilisation des blocs opératoires et le

nombre de patients en ambulatoire par place sont tous des indi-

cateurs clés utilisés pour mesurer la productivité. Nous devons

aussi avoir le bon nombre de lits, de blocs opératoires, de per-

sonnel et de compétences. Nous utilisons ces indicateurs clés

pour planifi er nos ressources qui représentent nos coûts.

Notre compte de résultat interne est un instrument de

pilotage important pour les managers, à tous les niveaux de

l'organisation. Combiné aux chiffres clés, il est utilisé pour

analyser et piloter l'organisation dans la bonne direction, à la

fois sur un plan médical et fi nancier. Cela libère des fonds et des

ressources pour réaliser des investissements supplémentaires

dans des soins productifs et de répondre à des normes de

qualité encore plus draconiennes.

Notre compte de résultat est fonctionnel et il répartit nos

activités en ventes (chiffre d’affaires) et en coûts directs

(variables), qui combinés, donnent un résultat brut et une

marge brute. À partir de ce résultat brut, nous déduisons

nos frais généraux (fi xes) afi n d'obtenir un résultat d'ex-

ploitation et une marge d'exploitation. Les ventes corres-

pondent aux revenus perçus pour les soins dispensés

dans chaque unité. Les coûts directs refl ètent l'utilisation

de ressources directes tels que les salaires des personnels

de la clinique, les matériels, et le coût du bâtiment. Les

frais généraux refl ètent l'infrastructure dont nous avons

besoin pour nos activités, mais qui ne sont pas liés direc-

tement à la prestation des soins aux patients. Les salaires

des directeurs de cliniques, l'infrastructure informatique et

les coûts des RH sont des exemples de frais généraux.

Puisque les frais généraux sont généralement fi xes, une

augmentation de notre volume d'activité a un impact posi-

tif direct sur nos résultats fi nanciers.

Production

RessourcesProductivité

Ventes

Coûts directs:personnel, matériels, autre

Résultat brut

Frais généraux

Résultat d'exploitation

Médecine moderne

La qualité stimule la

productivité

Modèle fi nancier de Capio

2


Nous croyons aux personnes et nous souhaitons les voir s'épa-

nouir dans une organisation décentralisée où les individus peu-

vent acquérir de nouvelles connaissances et de nouvelles oppor-

tunités afi n d'infl uer sur les soins qu'ils dispensent, ainsi que sur

leur propre développement personnel. Cela crée de l'expertise et

de la continuité.

Nous attachons beaucoup d'importance à la formation dans

les nouvelles méthodes des pratiques médicales et à l'améliora-

tion encore plus poussée de notre interaction personnelle avec

les patients, et défi nissons des objectifs dans chaque domaine.

Les 300 managers au sein de nos organisations occupent

tous une place importante dans ce processus. Tous les mana-

gers, à tous les niveaux, doivent recevoir le soutien et la forma-

tion dont ils ont besoin pour leur permettre d'évoluer ainsi que

leur équipe. La plus grande partie de notre recrutement se fait en

interne et la plupart de nos managers sont des infi rmier(ère)s ou

des médecins. La majorité des managers est recrutée en interne.

Pour faciliter ce développement, nous avons des parcours de

carrière clairs pour le personnel. Nous partageons nos connais-

sances car cela améliore la qualité au profi t de nos patients. Il est

normal pour le personnel d'un service de mettre ses connais-

sances en commun, mais nous poussons le raisonnement encore

plus loin en partageant les connaissances entre les différents éta-

blissements et les différents pays. De cette façon, nous pouvons

mettre en place rapidement de nouvelles méthodes de soins effi -

caces dans davantage de sites et dans des contextes variés.

Étape 3 :

Créer une expertise et une

continuité par la formation

et le recrutement interne


Séminaires médicaux Capio en France

Geneviève Faugeras, responsable de la communication interne, Capio France.

Pour la deuxième année consécutive, en juillet 2011,

Capio France a organisé le séminaire médical Capio.

160 médecins et managers environ ont participé à

l'événement dont le thème était la médecine moderne.

« Les séminaires médicaux Capio ont remporté beaucoup

de succès depuis que nous avons commencé à les organi-

ser en 2010. C'est une opportunité de partage des

connaissances et d'échange des expériences », explique

Geneviève Faugeras, responsable de la communication

interne et organisatrice de l'évènément chez Capio France.

Le thème du séminaire 2012 qui se tiendra à Lyon, France,

cet été est « La récupération rapide .»

« Comme nous avons de plus en plus de très bons

exemples à mettre en évidence dans nos cliniques, je crois

que l'intérêt dans ce forum continuera d'augmenter. Cette

année, nous accueillerons également un conférencier interna-

tional de renom, un médecin ayant une expertise dans ce

domaine, nous donnons ainsi une nouvelle dimension au

séminaire », conclut Geneviève Faugeras.

3



Étape 4 :

Favoriser l’excellence

médicale grâce à un

développement continuNotre organisation, qui est basée sur la délégation de responsa-

bilités et de l'autorité au personnel au plus près du patient, des

chiffres clés faciles à comprendre et qui refl ètent nos activités et

un accent délibéré porté sur la formation interne et des parcours

de carrière internes, développe graduellement une base de

connaissances de plus en plus détaillée. Cette connaissance

conduit l'organisation vers une plus grande spécialisation encore

et l'introduction de nouvelles méthodes de traitement qui corres-

pondent au développement médical général.

Nous développons également nos propres méthodes et pro-

grammes de façon à améliorer la qualité de nos soins. Cela

nécessite du courage, car il n'est jamais facile de remettre en

question des pratiques habituelles. Un exemple est la suppression

des traditionnelles rondes pour visiter les malades dans les ser-

vices. Notre objectif constant est d'avoir des compétences spé-

cifi ques dans l'ensemble du groupe afi n que davantage de

patients puisse en bénéfi cier.

L'architecture de nos immeubles et de nos locaux a un profond

impact sur la qualité de nos soins. Nos équipements doivent être

appropriés à chaque situation. De nombreuses interventions

chirurgicales qui nécessitaient dans le passé un séjour de plu-

sieurs jours en structure hospitalière, peuvent à présent être réali-

sées beaucoup plus rapidement, grâce aux procédés, méthodes

et équipements modernes et les patients peuvent parfois rentrer

chez eux quelques heures seulement après leur intervention.

Centres d'excellence

L’infi rmier de bloc Johan Liljekvist et le spécialiste de la chirurgie orthopédique Per Svedinger effectuant l'une des 700 interventions

chirurgicales du ligament croisé qui ont lieu chaque année à la clinique spécialisée Capio Artro à Stockholm, en Suède.

La capacité de Capio à identifi er, développer et diffuser la

compétence dans des méthodes de traitement à la pointe

de la qualité au sein de l'organisation est une partie

essentielle de son ambition pour offrir des soins médicaux

de qualité supérieure à encore plus de patients. Dans le

cadre de ce travail, Capio identifi e activement des centres

d'excellence. Ce sont des unités de soins individuelles

qui, grâce à la spécialisation, ont atteint une qualité élevée

ou les « meilleures pratiques » au sein d’un secteur spé-

cifi que et qui jouent un rôle clé dans la diffusion de cette

compétence à d'autres unités concernées dans Capio.

4

L'orthopédie est l'un des domaines dans lesquels Capio

offre une médecine moderne pionnière. Il y a des unités

spécialisées à la Capio Artro Clinic, à l'hôpital Capio St

Göran et Capio Movement en Suède ainsi qu’ à la clinique

Capio Claude Bernard et à la clinique Capio de Domont en

France. En utilisant les possibilités d'analyse comparative

entre les unités elles-mêmes, ainsi qu'à travers les fron-

tières nationales, Capio peut proposer aux patients les

meilleurs soins possibles dans un contexte européen.


Le secteur de la santé en Europe partage une ambition globale :

fournir des soins de qualité à tous les citoyens. Cela est considéré

comme relevant de la responsabilité de la société. Dans le même

temps, certains pays ont choisi des modèles différents pour

répondre aux besoins en terme de santé. Il existe également des

différences entre la répartition et le fi nancement des soins entre

secteur public et privé.

Le secteur de la santé en général est confronté à des défi s

majeurs. D'une part, les besoins en soins sont en augmentation,

ainsi que leur coût. D'autre part, les fi nances publiques sont limi-

tées, ce qui pose des défi s considérables pour les prestataires de

soins, qu'ils soient publics ou privés. Pour dire les choses simple-

ment, nous devons tous fournir davantage de soins tout en amé-

liorant la qualité – sans augmenter les coûts de façon équivalente

à la société. De cette façon, nous participons à la résolution de

l’équation.

Chez Capio nous nous sommes engagés à guérir, soulager et

réconforter. Nous disposons d'un modèle testé et éprouvé pour

atteindre une qualité supérieure et une plus grande productivité

de manière systématique. Le modèle favorise le transfert de

connaissances entre nos marchés, ce qui signifi e que davantage

de patients européens peut accéder à de nouvelles méthodes

de traitement effi caces d'une manière rapide, fi able et moins

coûteuse.

Défi n° 1 : Le besoin de soins est en augmentation

Le besoin de soins est en augmentation en Europe. Ceci est prin-

cipalement dû au vieillissement de la population, à l'augmentation

des maladies liées au mode de vie et à l'augmentation des

connaissances et des attentes des patients. Dans le même temps,

il y a davantage de possibilités de fournir des soins de qualité à

davantage de personnes, grâce à de nouvelles méthodes de trai-

tement et de nouvelles techniques – ce que nous appelons la

médecine moderne.

La part des personnes âgées de plus de 65 ans représentait envi-

ron 14 pour cent de la population totale des pays de l'OCDE en 2010.

D'ici 2050, cette part devrait avoir presque doublé pour atteindre envi-

ron 25 pour cent, selon l'OCDE. Les populations âgées ont tendance

à consommer une part plus élevée des ressources totales de santé.

En France, par exemple, 21 pour cent de la population est âgé de

plus de 60 ans, alors que le même groupe représente 46 pour cent

du total des coûts de santé (source : Vieillissement, longévité et assu-

rance maladie, Haut Conseil pour l’Avenir de l’Assurance Maladie,

2010).

Les maladies liées au mode de vie augmentent aussi le besoin

de soins. Il s'agit notamment de la surcharge pondérale et de

l'obésité, ainsi que de leurs maladies secondaires tel que le

diabète. La surcharge pondérale est défi nie par un IMC (Indice de

Masse Corporelle) supérieur à 25, tandis que l'obésité entraîne un

IMC supérieur à 30. Dans plus de la moitié de tous les pays de

l'OCDE, 50 pour cent de la population répondent aux critères de

surcharge pondérale ou d'obésité. Le développement s'est

accéléré. En Suède, la proportion d'hommes adultes qui sont en

surcharge pondérale a augmenté de 38 à 54 pour cent entre 1989

et 2009. Dans la même période, la part des hommes suédois

diagnostiqués comme étant obèses a plus que doublé passant de

5 à 13 pour cent (source : Panorama de la santé de l'OCDE 2011).

Ce développement peut avoir un impact signifi catif sur la santé

publique. D'autres études montrent que la défi cience fonctionnelle

est plus de deux fois plus élevée chez les personnes souffrant

d'obésité que chez les personnes de poids normal, et que les

obèses ont besoin d'environ 25 pour cent de services de soins en

plus que les personnes de poids normal (source : ESO 2011,

Vägval i vården).

Le secteur de la santé en Europe

Principaux défi s et opportunités


La part des personnes âgées de plus de 65 ans

devrait doubler au cours des 40 prochaines

années dans les pays de l’OCDE.

Pourcentage des plus de

65 ans au sein de l'OCDE

2010 2050

Source : OCDE.

14 % 25 %

+82 %

Dépense des soins en part du PIB, 1960-2030

Pour cent

0

5

10

1960 2030

15

20

25

1980 2010200019901970 2020

Source : Éco-Santé OCDE 2011

France

Allemagne

Suède

Royaume Uni

Norvège

OCDE

Prévisions



La kinésithérapeute Emma Börjesson travaille à la Capio City Clinic Halmstad, l'un des 34 centres de

soins primaires de Capio en Suède, dont plusieurs offrent des services de kinésithérapie.

1995

7.83 8.63 9.33 9.73

1 y compris les coûts des produits pharmaceutiques, de l'administration des soins de santé, etc.

2 OCDE 233 En pourcentage du PIB


649

2009

9.33

2007

1,304

2003

998

2000

822

Coûts de santé totaux en Europe1, 2

(en milliards d’euros)

1,217

+6% par an

+5% par an

Les nouvelles méthodes de traitement et les nouvelles tech-

niques qui, dans de nombreux cas, permettent d'améliorer la qua-

lité de vie, augmentent aussi les besoins, car elles offrent des pos-

sibilités de traiter davantage de personnes. Des études indiquent

que près de la moitié des augmentations des coûts des soins

entre 1960 et 2007 était liée à de nouveaux développements tech-

nologiques (source : ESO 2011, Vägval i vården). Exemple : le

développement des interventions chirurgicales et d'anesthésies

qui indique que des personnes âgées qui jusque là ne pouvaient

pas être traitées peuvent désormais être opérées. Un autre

exemple est la façon dont de nouveaux traitements médicaux de la

dépression réduisent les dépenses de santé pour certains patients

alors même que les dépenses pour le groupe de patients entier

peuvent être plus élevées, car de nombreux patients n’avaient

auparavant aucun accès aux soins.

Défi n° 2 : Capacité de la société à fi nancer les soins

Les coûts des soins ont fortement augmenté au cours des 50 der-

nières années et continuent à augmenter alors que les ressources

du secteur public sont limitées. Selon les statistiques de l'OCDE, le

pourcentage d’augmentation des dépenses de santé des pays

membres est bien plus élevé que celui du PIB (près de 2 pour cent)

par an depuis les années 1960.

En 1960, les dépenses de santé représentaient moins de 4 pour

cent du PIB en moyenne dans les pays de l'OCDE. En 2009, la

proportion était passée à une moyenne de 9,7 pour cent. Le taux

d'accroissement s'accélère également. Les dépenses de santé ont

augmenté en moyenne de 4 pour cent par an entre 2000 et 2009.

Cela dépasse l'augmentation annuelle du PIB dans la plupart des

pays au cours de la même période (source : Panorama de la santé

de l'OCDE 2011).

Selon les prévisions de la Banque mondiale, les coûts des soins

en Europe passeront à 14 pour cent du PIB d'ici 2030 et continue-

ront par la suite, à augmenter.


La demande accrue et l'augmentation de l'offre de soins favo-

risent le marché européen de la santé en croissance constante.

Entre 2000 et 2009, la croissance a dépassé 5–6 pour cent en

moyenne par an, soit un marché total de 1 300 milliards d’euros

en 2009, selon les statistiques de l'OCDE. La demande de soins

n'est pas affectée d'une manière signifi cative par les variations

cycliques. Elle est principalement liée à l'augmentation constante

de la demande fondamentale de soins, indépendamment des

cycles, et le fait que l'écrasante majorité des soins est fi nancée

par le secteur public.

Défi n° 3 : De fortes disparités dans la capacité des soins

Tous les pays ont des points de départ différents en termes de

capacité de soins, ce qui présente des défi s à relever pour utiliser

de manière effi cace l'offre de soins. Plusieurs pays européens ont

un nombre relativement élevé de lits d'hôpitaux pour 1000 habitants,

selon l'OCDE. En France et en Allemagne, le secteur de la santé

compte environ 6–8 lits pour 1000 habitants, tandis que dans les

pays scandinaves, on compte environ 3 lits pour 1000 habitants.

Un autre moyen de mesurer la capacité de soins est les délais

d'attente auxquels les patients doivent faire face. En 2010, par

exemple, 22 pour cent des patients en Suède ont dû attendre

quatre mois ou plus pour une chirurgie programmée, tandis que

seulement 7 pour cent des patients français, et aucun patient alle-

mand, n'a dû attendre aussi longtemps.

Même si la demande de soins devrait augmenter, les durées

moyennes de séjour plus courtes et la part plus importante de

soins en ambulatoire conduiront à une capacité excédentaire dans

les soins en hospitalisation complète dans certains pays. Dans les

pays avec une capacité excédentaire, les améliorations de la qua-

lité et de la productivité vont probablement conduire à la consoli-

dation et à la fusion des unités de soins et à un degré plus élevé de

spécialisation. Dans les pays avec un défi cit de capacité et des

listes d'attente pour les soins médicaux, les améliorations de la

qualité et de la productivité entraîneront une utilisation plus effi cace

des ressources existantes et ainsi, à des listes d'attente plus

courtes. Néanmoins, les prestataires de soins dans tous les pays

partagent le défi consistant à offrir des soins de qualité à davan-

tage de personnes, en utilisant les ressources disponibles limitées.

La solution : Une qualité et une productivité plus élevées

Pour pouvoir répondre à la demande toujours croissante de soins

de qualité, sans éroder les fi nances publiques ou augmenter le far-

deau fi scal, il est nécessaire de procéder à des améliorations de la

qualité et à une augmentation de la productivité dans tous les

types d'environnements de soins, et à tous les niveaux. Cela per-

mettra à la société d'offrir des soins de qualité à davantage de

patients. L'opinion de Capio est qu'une amélioration de la qualité

conduit à une productivité plus élevée.

Durée moyenne de séjour plus courte

De nouvelles méthodes de traitement, des nouvelles techniques

médicales et une capacité solide à traiter les patients au niveau

approprié dans la chaîne de soins, conduisent à des durées de

séjour plus courtes et une meilleure qualité des soins, ce qui est

positif pour les patients, les prestataires de soins et les investis-

seurs. Des procédures moins invasives, comme la chirurgie coe-

lioscopique, conduisent à un traitement plus rapide et réduisent le

risque d’infections nosocomiales. De plus, la durée moyenne de

séjour (DMS) peut être réduite. La Suède et la Norvège sont bien

positionnées dans ce domaine et ont des durées moyennes de

séjour relativement courtes : 4,5 et 4,6 jours, respectivement. En

France, la durée moyenne de séjour est de 5,2 jours, tandis qu'en

Allemagne, elle est de 7,5 jours pour un traitement équivalent.


Part des patients qui ont patienté au moins 4 mois

pour une chirurgie programmée (2010)

Source : OECD (2011), Health at a Glance 2011: OECD Indicators, OECD Publishing

22 % 21 %7 %

21 %0 %

Su

èd

e

Alle

mag

ne

Fra

nce

No

rvèg

e

RU

Pour 1000 habitants

Alle

magne

Autr

ich

e

Po

log

ne

Fra

nce

Fin

lan

de

Les P

ays B

as

8,2 7,7 6,7 6,6 6,2 4,7 3,7 3,5 3,3 3,3 3,3 3,2 2,8

Source : OECD (2011), Health at a Glance 2011 : OECD Indicators, OECD Publishing

Nombre de lits pour 1000 habitants

(2009 ou année la plus proche)

Italie

Dan

em

ark

No

rvèg

e

Po

rtu

gal

RU

Esp

ag

ne

Su

èd

e



En raison de sa couverture géographique et du modèle Capo

testé et éprouvé, Capio peut contribuer à réduire la durée

moyenne de séjour par le transfert de connaissances et d'expé-

riences entre les unités et les pays.

Des durées moyennes de séjour plus courtes pour les soins en

hospitalisation complète et une part de soins en ambulatoire plus

importante permettent de libérer des ressources, afi n que davan-

tage de patients puissent recevoir des soins médicaux de qualité

au même coût.

Une analyse plus approfondie des durées moyennes de séjour

dans différents pays, tels que présentés dans le tableau ci-des-

sous, montre que certains pays présenteraient probablement des

durées de séjour plus élevées pour les soins en hospitalisation

complète si les calculs avaient été effectués uniquement sur la

base de types de traitement comparables. Un certain nombre de

traitements plus simples et moins longs nécessitent encore des

soins en hospitalisation complète dans ces pays, ce qui indique

que les gains de productivité potentiels dépassent ceux indiqués

dans le tableau.

Transfert des soins en hospitalisation complète vers des

soins ambulatoires

La capacité à gérer les fl ux de patients vers le traitement approprié

au bon niveau de la chaîne de soins sera d'une grande importance

dans la gestion des goulots d'étranglement qui existent déjà

aujourd'hui dans certains domaines de la santé en Europe. Placer

le patient au coeur du système de soins ne garantit pas seulement

que le patient reçoit des soins complets au bon niveau, mais aussi

que les ressources sont utilisées de la meilleure façon possible.

Une conséquence de ce point de vue est qu'il y a une focalisa-

tion plus marquée sur les soins en ambulatoire, du point de vue du

patient. Ce point de vue signifi e également que des fl ux importants

de patients seront transférés des soins en hospitalisation complète

vers l’ambulatoire, où existent de bonnes opportunités pour une

plus grande spécialisation et le traitement de davantage de

patients avec une qualité et une rentabilité élevées.

La part des soins en ambulatoire pour certains types de traite-

ment varie fortement entre les pays de l'Europe. En Allemagne,

4 pour cent des opérations de la cataracte, par exemple, sont réa-

lisées en ambulatoire. Le chiffre équivalent pour la France est de

78 pour cent. En Suède et Norvège, 97 pour cent des opérations

de la cataracte sont réalisées en ambulatoire.

Spécialisation accrue

Une spécialisation accrue à chaque niveau de la chaîne de

soins augmente la qualité et la productivité, car une plus grande

spécialisation augmente l'expertise des médecins et des autre

personnels médicaux, ils peuvent ainsi maintenir et développer

leurs compétences de base. L'expérience montre que cela, à son

tour, signifi e que davantage de patients peuvent être traités, tout

en réduisant la fréquence des complications et des réopérations.

Cela signifi e en défi nitive que plus de patients peuvent recevoir

des soins de qualité au même coût. C'est une tendance qui

correspond à la tendance pour davantage de soins en ambulatoire

et moins de soins en hospitalisation complète. En conséquence,

le nombre d'unités spécialisées – Centres d'excellence – se

concentrant sur certains types de traitement a augmenté dans

le domaine ambulatoire, ces dernières années. La clinique Capio

Artro, qui a développé une expertise en chirurgie coelioscopique

dans le domaine orthopédique, en est un exemple. Un autre

exemple est Capio Medocular, qui est spécialisé en ophtalmologie

et effectue chaque année environ 10 pour cent de toutes les

opérations de la cataracte en Suède.

Ecarts dans la part des patients en ambulatoire

Cataracte Amygdales

Source : OECD (2011), Health at a Glance 2011 : OECD Indicators, OECD Publishing

Finlande

Les Pays-Bas

Danemark

Royaume Uni

Suède

Norvège

Espagne

Portugal

Italie

France

Pologne

Allemagne

Finlande

Les Pays-Bas

Norvège

Portugal

Suède

Danemark

Royaume Uni

Espagne

Italie

France

Allemagne

98,8

98,3

98,0

97,6

97,1

96,9

95,3

91,9

85,4

78,0

13,7

3,6

66,4

65,6

48,2

34,8

34,7

31,9

30,3

26,2

24,3

20,1

0,1

Durée moyenne de séjour, patients en hospitalisation complète

Ecarts dans la durée moyenne de séjour

Nombre de jours (2009)


Allemagne

Royaume Uni

Autriche

Italie

Portugal

Espagne

Les Pays-Bas

Finlande

France

Pologne

Norvège

Suède

7,5

6,8

6,7

6,7

6,7

6,4

5,6

5,4

5,2

5,1

4,6

4,5

Durée moyenne de séjour,

patients en hospitalisation complète



La part du secteur privé est en augmentation

La part du secteur privé varie selon les marchés, mais devrait

augmenter. Dans de nombreux pays cette tendance est appuyée et

favorisée sur le plan politique, car la liberté de choix et une plus

grande concurrence ont eu tendance à avoir une infl uence positive

sur la qualité et l'effi cacité des soins dans son ensemble. En outre,

c'est un défi pour le secteur public de répondre tout seul à la

demande croissante – nous participons tous à la résolution de

l’équation.

Malgré les taux de croissance relativement élevés des

prestataires de soins privés, ils ne représentent toujours qu'une

proportion restreinte du marché global. La part du secteur privé

sur le marché de l'Allemagne dans son ensemble pour les soins

spécialisés du secteur privé a augmenté, en passant de 11 à 15

pour cent en 2004–2008 et pourrait augmenter à 30 pour cent

d'ici 2015, selon l'OCDE, parmi d'autres sources. En France, cette

part est passée de 22 à 23 pour cent en 2004–2008 et devrait

s'élever à 25 pour cent d'ici à 2015. En Suède, la part était de 6

pour cent en 2009 et devrait augmenter de 7 pour cent d'ici à

2015, voir le tableau ci-dessous.

La consolidation est nécessaire pour augmenter

la spécialisation et, de ce fait, la productivité et la qualité

Le marché montre toujours un faible niveau de consolidation, ce

qui offre des opportunités pour les prestataires de soins impor-

tants avec des processus rationalisés afi n d'acquérir et d'intégrer

avec succès des prestataires de plus petite taille. L'objectif de

Capio est de se développer en interne et de procéder à des acqui-

sitions lorsque de bonnes opportunités dans le secteur sont pro-

posées à la vente et au bon prix. Notre situation fi nancière est

solide, nous permettant d'acquérir des sociétés si des opportuni-

tés intéressantes d'un point de vue stratégique se présentent.

À condition que nous soyons convaincus que la qualité et la

productivité peuvent être améliorées par la mise en place du

modèle Capio, comme dans nos activités existantes.

Avantages d'une présence paneuropéenne

Les pays européens présentent de grandes disparités en termes

de qualité et de productivité. Les différents systèmes de rémunéra-

tion et les variations dans le développement de la qualité et de la

productivité sont les principales raisons de l'écart de coûts entre

les pays européens. Les prestataires de soins qui peuvent transfé-

rer avec succès de nouvelles méthodes de traitement entre les

unités et les différents pays, tout en réalisant des économies

d'échelle, peuvent contribuer à réduire les coûts totaux des soins,

et ainsi, créer des opportunités pour un meilleur service de santé

pour davantage de patients.

Soins spécialisés privés, % du marché total des activités spécialisée

2004 2008

France Allemagne Suède

2004 2004 200920151 2008 20151 20151

22 23 25 11 15 30 7 6 7

1 Prévisions

Source : OECD et al.

La tendance historique des privatisations varie

dans différents marchés mais celles-ci devraient

augmenter à l'avenir

0% par an+2% par an

+9% par an

+3% par an–3% par an

+10% par an

Le % de patients hospitalisés est toujours élevé

dans de nombreux pays


Espagne

Suède

Finlande

OECD

Danemark

Allemagne

Pologne

Norvège

Autriche

France

Les Pays-Bas

40

Pourcentage des coûts totaux pour les patients hospitalisés

et en ambulatoire, respectivement (2009)

40

4547

4849

54

55

57

61

65

60

60

5553

5251

46

45

43

39

35

Patient hospitalisé

Patient ambulatoire



Le marché des soins européen est fragmenté. La plupart des

opérateurs sont relativement petits en taille et il existe peu de

groupes internationaux, car la plupart des grandes sociétés

exercent leurs activités dans un seul pays.

Capio est le le seul prestataire de soins international avec

des activités dans le plus grand nombre de pays ; actuelle-

ment au nombre de cinq. Les opérateurs de soins internatio-

naux avec des activités dans quatre pays sont Ramsay

Health Care, en Australie, le Royaume Uni, la France et l'Indo-

nésie et l'italien Gruppo Villa situé en Italie, France, Pologne

et Albanie. Les autres opérateurs sont le suédois Ambea

(Carema) et Aleris, avec des activités dans trois pays nor-

diques ; et l'américain HCA International ; le sud-africain

Netcare et l'allemand Asklepios, présents dans deux pays.

Contrairement à plusieurs des autres sociétés, la partie la

plus importante du chiffre d'affaires de Capio, autour de 60

pour cent, provient de pays situés en dehors de son propre

marché.

Les principaux concurrents de Capio dans les marchés res-

pectifs sont :

• Suède : Aleris, Carema et Praktikertjänst.

• Norvège : Aleris Helse et Teres Medical Group.

• France : Générale de Santé, Médi-Partenaires et Vitalia.

• Allemagne : Asklepios, Helios, Rhön Klinikum et Sana.

• Royaume Uni : General Healthcare Group, Nuffi eld, Priory

Group et Spire Healthcare.

Peu de prestataires de soins internationaux

Linda Carlson et Katri Lindskog, infi rmières spécialisées en cardiologie à la Capio City Clinic Helsingborg Söder, Suède, où en plus de la médecine générale,

des soins spécialisés en cardiologie sont dispensés dans des cliniques spécialisées. En arrière-plan, la secrétaire médicale, Lena Lindberg.


Observation du président et PDG

Une bonne information, pour faire du patient un acteur

dédié, compétent, et confi ant dans son parcours. De bons

traitements pour réduire l'anxiété et ainsi, contribuer à un

rétablissement plus rapide.

Un environnement agréable et des équipements adéquats

doit aussi être une évidence, pour permettre aux salariés de

faire de leur mieux et pour que les patients se sentent à l’aise.

Ces pierres angulaires de la qualité sont établies sur une

base méthodique et à long terme. Construire et développer le

contenu des soins – ainsi que les bâtiments – peut se faire à

court terme. La qualité et une perspective à long terme sont

interdépendantes.

Les soins sont dispensés par des personnes et la qualité

des soins est créée par des salariés dévoués. Les personnes

font avancer les choses. L'organisation doit donc être

construite afi n d'encourager le dévouement et l'expertise.

Cela commence au plus près des patients, où les ressources,

l'autorité et la responsabilité doivent être accordées. Des

tâches et domaines de responsabilité clairs et un suivi des

résultats simple et tangible. Des managers engagés qui inspi-

rent et remettent en question et qui représentent des

modèles solides. Les opportunités professionnelles, de for-

mation et de développement renforcent l'expertise et la

culture. Les connaissances, la culture et l'échange entre les

unités de soins et les pays permettent d'accélérer le dévelop-

pement des soins et de créer des centres d'excellence.

Lorsque tous ces facteurs sont combinés, le résultat en est

le modèle Capio : les valeurs de base, les pierres angulaires

de la qualité et l'organisation qui permettent aux gens de faire

avancer les choses. De cette façon, Capio fait également

avancer les choses.

Après avoir géré l'hôpital St Göran, l'un des plus

importants hôpitaux d'urgence de Stockholm, en

vertu d'un contrat avec le comté de Stockholm d’une

durée de 12 ans, le contrat a été renouvelé à Capio

en 2012 pour une autre décennie. En 2011, la clinique

Capio de la Sauvegarde à Lyon a été nommée centre

de référence pour la chirurgie de l’obésité par le

gouvernement français. Une équipe de chirurgiens

orthopédistes à la clinique Capio Sainte Odile en

Alsace a récemment entrepris la première opération

de prothèse de genou de France en tant que chirurgie

ambulatoire, tandis que la clinique Capio Artro en

Suède a été nommée Centre médical d'excellence

de la FIFA.

Ce sont quelques-unes des nombreuses réalisations réussies

inspirées par la collaboration entre les équipes et les pays l'an

dernier. Elles peuvent différer en nature, mais elles ont deux

choses en commun : elles sont le résultat d'un travail de déve-

loppement ciblé à long terme et le résultat d'une passion pour

la qualité et l'amélioration continue, pour le bien être du

patient.

Aucune de ces réalisations n'aurait été possible sans une

approche à long terme. Cela garantit la prévisibilité requise, la

confi ance et la concentration sur la tâche en cours, où chaque

effort vise uniquement à la réalisation de résultats satisfaisants.

Tout commence par la tâche en cours – et pourquoi nous

sommes ici : guérir, soulager et réconforter. Cela rend nos

valeurs et nos motivations importantes et tangibles : Qualité,

Compassion et responsabilité. Être le meilleur sur le plan médi-

cal, bien sûr, mais aussi comprendre la vulnérabilité du patient,

en prenant soin du patient et de l'équipe et en jouant mon rôle, à

tous égards et en sachant que je suis nécessaire et que je peux

faire avancer les choses.

Les valeurs et motivations de base sont importantes dans

toutes les activités, spécialement dans le secteur de la santé.

À des moments cruciaux dans la vie des gens, la responsabi-

lité de leur santé et de leur bien-être nous est confi ée. Cette

vision doit laisser sa marque sur tout ce que nous faisons. Il n'y

a pas de raccourcis ou de substituts. Les bonnes valeurs sont

cultivées et renforcées tous les jours par chaque employé et

chaque équipe, année après année. Cela crée une culture forte

et la responsabilité de cela commence au plus haut niveau.

Lorsque les valeurs fondamentales sont viables, les pierres

angulaires de la qualité peuvent devenir la base et le point de

départ pour le bénéfi ce des patients. La médecine moderne

et le développement de méthodes et de procédés de travail

qui améliorent les résultats du traitement et de ce fait, accélè-

rent son rétablissement.

Thomas Berglund, PDG, Capio

La qualité nécessite une

perspective à long terme


Secteurs d'activité

La capacité du secteur de la santé européen à traiter

les patients au niveau approprié dans le système de

santé sera essentielle pour répondre à l'augmenta-

tion prévue de la demande des soins – et à assurer

des soins de qualité supérieure pour chaque patient.

Capio contribue activement à relever ce défi .

D'une manière générale, les soins médicaux sont dispensés à la

société à cinq niveaux : au niveau des hôpitaux universitaires, des

hôpitaux d'urgence, des hôpitaux locaux, des cliniques spéciali-

sées et des centres de soins primaires. Chaque patient doit être

traité au niveau qui lui garantit le meilleur traitement ainsi que le

traitement le plus effi cace selon son état. Les hôpitaux universi-

taires se concentrent sur les pathologies et les traitements com-

pliqués tandis que les services d'urgence traitent un nombre

croissant de patients nécessitant des soins d'urgence graves. Les

traitements non urgents programmés sont transférés vers des

unités spécialisées et des hôpitaux locaux plus proches du domi-

cile des patients.

Une focalisation plus marquée et une meilleure spécialisation à

chaque niveau créent les conditions permettant de gérer des

volumes de soins plus importants pour les différentes méthodes

de traitement, tout en améliorant également la qualité du traite-

ment. Cela signifi e également que les activités respectives sont

plus faciles à gérer, réduisant le risque de chevauchements coû-

teux entre les différents niveaux.

Nécessité de coopérer et de placer le patient au centre

La coopération doit être effi cace entre les différents niveaux, et

basée sur un système qui place le patient au centre pour que les

patients, qui sont orientés d'un niveau vers un autre, puissent

accéder directement aux soins appropriés dans un parcours bien

coordonné. Capio cherche à soutenir cela en créant une plus

grande collaboration entre les différents domaines de la santé et

en contribuant à une plus grande précision dans les recherches

d’informations des patients, avec l'aide de l'information et en met-

tant l'accent sur la télésanté. Cela comprend l'interaction entre les

patients et les établissements de santé et le transfert d'informa-

tions entre les différentes unités.

Le projet de transfert des patients des hôpitaux universitaires

et d'urgence vers des cliniques spécialisées, des centres géria-

triques et des centres de soins primaires à Stockholm est un

exemple de la façon dont cette tendance est mise en pratique.

Capio prend une part active dans ce processus, comme cela est

illustré par l'appel d'offres qui a conduit au renouvellement de

confi ance dans le cadre du contrat d’exploitation de l'hôpital

Capio Saint Göran.

Une focalisation variable selon les pays dans lesquels nous

sommes présents

Capio a des activités dans cinq pays européens. En suède, nous

avons des activités à tous les niveaux de soins, en dehors des

hôpitaux universitaires. En Norvège, Capio propose de la chirur-

gie programmée dans les hôpitaux universitaires et les cliniques

Complexité

Capio aujourd'hui

Volume

Les prestataires de soins

doivent offrir :1. Efficacité interne

2. Niveau approprié de soins

3. Coopération efficace entre

les niveaux

Hôpital d'urgence

Hôpital local

Clinique

spécialisée

Centre de soins

primaire

Le bon de niveau de soins est essentiel pour la qualité et les coûts

Hôpital

universitaire

Logique de développement :

augmentation de la spécialisation et des volumes

Le coût pour un même traitement diminue à des niveaux de soins inférieurs

1

3

23

23

23

32

Présentation des secteurs d'activité de Capio

Des soins de qualité au juste niveau


Secteurs d'activité

Chiffres clés du Groupe 2011 2010 2009

Production

Nombre de patients en

ambulatoire

2 462 449 2 199 584 1 884 163


hospitalisation complète

221 911 219 599 224 202

Ressources

Nombre d'employés 9 505 9 445 9 194

Nombre de lits 4 823 4 989 5 087

Indicateurs fi nanciers clés (en Millions de

couronnes suédoises)

Ventes 9 855 9 730 10 011

Immobilisations -573 -595 -364

France, 45%

Suède, 39%

Allemagne, 10%

Norvège, 5%

Royaume Uni, 1%

Activités dans cinq pays européens

(en pourcentage des ventes 2011)

Voir à la page 55 les défi nitions des chiffres clés.

spécialisées. En France, nous proposons principalement des soins

spécialisés programmés et des services d’urgence dans certains

de nos établissements. En Allemagne, Capio gère des hôpitaux

d'urgence locaux, des cliniques spécialisées et des centres de

consultation externe, tandis que Capio au Royaume-Uni est spé-

cialisé dans les soins psychiatriques.

Caroline Wersäll, sage-femme au service gynécologique à l'hôpital local Capio Lundby à Gothenburg, Suède.

En 2011 l'hôpital a reçu le renouvellement de son contrat de six ans à partir de 2012.

Le processus vers plus de spécialisation a atteint des niveaux

différents selon les pays. Nous pouvons par conséquent profi ter

de l'expérience acquise dans les différents pays et la transférer sur

le développement du processus de spécialisation vers les autres

pays. Nous décrivons dans les pages suivantes nos différentes

activités dans les différents pays dans lesquels nous sommes pré-

sents.


Capio St Göran, l'hôpital d'urgence situé au centre

de Stockholm, a longtemps été synonyme de qualité

des soins et d'accessibilité élevées. 2011 n'a pas fait

exception. L'hôpital a obtenu des résultats de qualité

supérieure et des niveaux élevés de satisfaction de

la part des patients et du personnel. En mars 2012,

il a été annoncé que Capio conservait la gestion de

l'hôpital de 2013 à 2021, avec la possibilité de pro-

longer le contrat de quatre années supplémentaires.

« Je suis extrêmement fi ère que le Comté de Stockholm nous ait

renouvelé sa confi ance et tiens à remercier tous les employés qui

ont rendu cela possible, grâce à leur travail de qualité », explique

Britta Wallgren, DG de l'hôpital Capio St Göran.

Capio St Göran est l'un des hôpitaux d'urgence les plus

importants de Suède, en termes de nombre de patients. En 2011

environ 70 000 patients admis aux urgences ont été accueillis par

les 1 200 employés à plein temps.

Capio St Göran est le seul hôpital d'urgence de Suède à être

géré par un groupe privé sous contrat de gestion avec le comté

et à offrir une large gamme de services. Ceux-ci incluent un ser-

vice d'urgence et de traumatologie, un service de médecine, un

service orthopédique, un service de chirurgie générale, un ser-

vice d'anesthésie, un centre antidouleur et un centre de kinési-

thérapie. Les activités sont basées sur le principe que chaque

employé doit être en mesure de contribuer et d’infl uer sur notre

développement.

« Nous souhaitons faire en sorte que nos activités et la gestion

de l'hôpital soit suffi samment proches pour s'assurer que les

bonnes idées puissent être rapidement converties en décisions

et en actions », explique Britta Wallgren.

Respect de l'individu

Depuis de nombreuses années, Capio St Göran a travaillé active-

ment à créer des soins médicaux modernes axés sur des fl ux

effi caces – appelés Lean Healthcare – qui diminuent le temps

entre le premier contact avec le patient, le bon diagnostic et le

traitement. Ceci doit être réalisé sans perte de temps sur des

choses qui n'ont aucun impact positif sur le rétablissement du

patient telles que des procédures et un temps d'attente inutiles et

obsolètes.

« Il s'agit essentiellement d'une question de respect de l'indi-

vidu. Nous voulons nous éloigner de la philosophie de production

traditionnelle et parfois démodée dans les secteurs de soins et

au lieu de cela, créer le fondement de la coopération et des amé-

L'interne Alexander Berg, le médecin chef Anna Fergin et l'infi rmière en chef Ylva Östlund accueillent des patients en équipe au service d'urgence

de l'hôpital Capio St Göran. La méthode de travail est un facteur clé des excellents résultats de qualité de l'hôpital.

Secteur d'activité – Capio Suède/Hôpitaux Capio

Hôpital Capio St Göran

« Notre travail de qualité a ouvert la voie à une confi ance renouvelée »


RAPPORT ANNUEL CAPIO 201120

Chiffres clés 2011 2010 2009

Production


ambulatoire

171 339 165 730 155 229



28 322 27 480 27 548

Productivité

Durée moyenne de séjour 3,4 3,5 3,5

Ressources


Nombre de services 7 7 7

Nombre de lits 302 302 302

Indicateurs fi nanciers clés

Ventes (en millions de


1 606 1 533 1 497

Ventes en % des ventes du

groupe

16 16 15

liorations au plus proche du patient, là où la rencontre avec les

patients a lieu », explique Britta Wallgren.

Les meilleures compétences au plus proche du patient

L'organisation des soins dans le service des urgences est un bon

exemple de la pratique du Lean Healthcare. Depuis 2006, une pro-

cédure appelée équipe de triage a été mise en place, ce qui

implique une compétence renforcée au plus proche du patient,

parmi le personnel qui accueille les patients en premier. En termes

simples, cela signifi e que l'évaluation initiale est faite par un spécia-

liste et une infi rmière. Puis une équipe soignante composée de

médecins et d'infi rmières et/ou d'aides soignants prend le relais et

assume la responsabilité du patient tout au long de son séjour.

« Cela signifi e que les patients n'ont pas à raconter leur histoire

à plusieurs reprises et obtiennent le bon diagnostic et le bon trai-

tement plus rapidement. Cela rassure aussi les patients, ce qui

est également positif pour leur rétablissement », explique Britta

Wallgren.

Les méthodes de travail utilisées dans d'autres cliniques et

d’autres services de soins à Capio St Göran sont basées sur le

même principe fondamental. Des équipes de médecins et d'infi r-

mières rencontrent le patient si nécessaire lorsque de nouvelles

informations doivent être prises en compte ou qu'une décision

doit être prise – et pas sur une base routinière selon un calendrier

fi xe de visites.

Leader de la qualité dans le comté de Stockholm

A l'hôpital Capio St Göran, les employés ont eux-mêmes déve-

loppé, testé et évalué les nouvelles méthodes de travail. Il s'agit

d'un processus constant d'améliorations continues qui n'est

jamais achevé.

« J'ai l'habitude de dire que chacun de nos collaborateurs a

deux fonctions essentielles. La première, la plus traditionnelle :

prendre soin des patients – la seconde est d'améliorer la façon

dont nous travaillons » déclare Britta Wallgren.

Ce travail de qualité ciblé donne des résultats. Capio St Göran

a obtenu la meilleure note parmi les hôpitaux d’urgence, quant à

la réalisation des objectifs selon les indicateurs de qualité fi xés

par conseil de comté de Stockholm (CSC) en 2011.

Satisfaction des patients et du personnel

Le succès de ce travail d'amélioration est également démontré

dans les enquêtes menées auprès des patients, dans lesquelles

Capio St Göran obtient des notes élevées, selon l'Institutet för

kvalitetsindikatorer, Indikator (l'institut suédois pour les indica-

teurs de qualité). Le personnel est également satisfait et en fait,

les employés de Capio St Göran sont les plus satisfaits de tous

les hôpitaux de Stockholm, avec le taux d’absentéisme pour

maladie le plus faible.

Les médecins internes sont également satisfaits de leur inter-

nat à l'hôpital, selon le classement national 2011 de l'association

des médecins internes des hôpitaux suédois. 90 pour cent disent

qu'ils recommanderaient à un ami ou un collègue de choisir

l'hôpital pour leur internat général. Cela classe l'hôpital Capio

St Göran au deuxième rang dans la région de Stockholm.

Méthodes primées

Les procédures de travail utilisées dans le service d'urgence sont

reconnues et des visites d'étude sont souvent effectuées par les

délégations des hôpitaux de Suède et de l'étranger, pour tirer des

leçons des travaux d'amélioration à l'hôpital Capio St Göran.

Cet intérêt n'est pas une coïncidence. En 2009, les activités

Lean de l'hôpital ont été récompensées dans le cadre du

concours du magazine professionnel suédois Dagens Medicin

par le prix « Guldskalpellen » (le Scalpel d'or) et en 2010, Capio

St Göran a été le premier prestataire de soins à être nommé «

Société Lean de l'année » par le Forum Lean de Suède. Les rai-

sons de l'attribution de ce prix ont été en substance : « Par une

utilisation simple et pragmatique de la philosophie et des

méthodes Lean, ils ont révolutionné dans certains domaines la

façon de penser dans les soins. »

En 2011 une nouvelle méthode d'anesthésie a été déployée.

Elle simplifi e la gestion, réduit considérablement l'utilisation des

anesthésiques et augmente la sécurité des patients. La méthode

a été nominée pour le prix Scalpel d'or de 2012.

Focalisation sur la sécurité du patient

En 2011, la Suède a présenté une nouvelle législation sur la sécu-

rité des patients qui nécessite d'intégrer le patient dans les tra-

vaux sur la sécurité du patient, en recevant des informations

appropriées sur son état de santé et des possibilités de traite-

ments alternatifs.

« Ceci est totalement conforme à notre propre approche des

soins. Des patients bien informés qui peuvent partager leurs

points de vue constituent un élément central du travail d'amélio-

ration », explique Britta Wallgren.

Un aspect clé de la sécurité des patients est l'utilisation appro-

priée des médicaments. C'est un domaine dans lequel Capio

St Göran apporte des améliorations continues. Le prix Cambio

Awards 2011 décerné à Capio pour sa contribution dans le cadre

des modèles médicamenteux de pointe est l'une des nom-

breuses indications montrant l'utilité de ce travail. En mars 2012,

les employés de Capio St Göran ont également reçu le prix de la

sécurité des patients décerné par le conseil du comté de Stock-

holm pour un « travail de sécurité des patients innovant basé sur

les besoins du patient et des soins médicaux solides avec un

degré d'applicabilité élevé dans les processus de travail du sec-

teur de la santé ».

Capio St Göran suit de près toutes les occurrences de dom-

mages liés aux soins médicaux, utilisant entre autres un outil de

revue des dossiers médicaux (Global Trigger Tool – GTT), permet-

tant d’éviter les événements indésirables. Sur la base des conclu-

sions de ces études, des méthodes sont développées pour trai-

ter les causes des dommages liés aux soins de santé grâce à

des méthodes de travail standardisées.

L'hôpital a également poursuivi son travail de promotion de la

santé en impliquant les patients dans le processus. Les mesures

anti-tabac sont un exemple concret. En effet,utilisées conjointement

avec la chirurgie, elles permettent de réduire le risque d’infections.


21

Le seul hôpital d'urgence de Stockholm sans fi le d'attente

En 2011, l'hôpital Capio St Göran a poursuivi ses efforts pour

accroître la qualité et la disponibilité, afi n que les patients puis-

sent se rétablir plus rapidement. Cette démarche a donné d'ex-

cellents résultats. Au cours de l'année, la durée moyenne de

séjour a encore été réduite de 3,5 à 3,4 jours.

« Cela peut sembler peu, mais dans la pratique, cela réduit les

temps d'attente. Au début de l'année, Capio St Göran était le

seul l'hôpital d'urgence à Stockholm sans fi le d'attente, même si

nous avons accueilli beaucoup de patients nécessitant des soins

à l'automne dernier », explique Britta Wallgren.

Aucun patient n'ayant à attendre plus longtemps que le délai

garanti pour accéder aux soins, Capio St Göran a été le premier

hôpital à recevoir une prime du conseil du comté pour son

accessibilité.

Investissement dans des locaux modernes

De nouveaux investissements dans les locaux ont été réalisés en

2011 et ont inclu une nouvelle entrée ainsi que des transforma-

tions pour rendre les services de soins encore plus fonctionnels,

ce qui nous a permis d’ouvrir huit lits supplémentaires à l'hôpital.

Les locaux sont soumis à une différenciation croissante, pour

répondre aux différents besoins des patients, au cours de leur par-

cours de soins. Avant la chirurgie, par exemple, les patients atten-

dent dans les locaux dans une atmosphère lounge, afi n d'apporter

confort et réconfort. Une grande attention est également accordée à

une information de qualité aux visiteurs et aux patients, par exemple

par l'installation de panneaux d'information clairement visibles.

« Donner des informations fi ables aux patients donne du

réconfort et crée les bonnes conditions pour un fl ux et une qua-

lité des soins satisfaisants. »

Des systèmes d’information au bénéfi ce des patients

L'hôpital Capio St Göran est doté de l'un des systèmes de ges-

tion des dossiers médicaux les plus modernes de Suède avec

une gestion intégrée des patients, des rapports de laboratoire et

de radiologie, des données qualité et des chiffres clés.

Au cours de l'année, l'hôpital a pris un certain nombre de

mesures dans le domaine de la télésanté, qui représente une

partie importante des améliorations basées sur l'approche Lean.

Cela permet également de garantir aux patients le niveau appro-

prié de soins dans les meilleurs délais. L'ambition est que les

L’hôpital St Göran a remporté le contrat

Le 27 mars 2012, il a été annoncé que Capio poursuivait

la gestion de l’hôpital St Göran, grâce à des ambitions

claires en termes de qualité, de sécurité des patients,

d’accessibilité et de productivité.

« Dans notre offre, nous avons décrit nos objectifs détaillés

pour améliorer la qualité, les dommages liés aux soins et l'aug-

mentation de l’accessibilité, ainsi que de la productivité confor-

mément aux exigences du conseil du comté. Et ce résultat doit

être atteint tout en conservant un bon environnement de travail »,

déclare Britta Wallgren, DG de l'hôpital Capio St Göran.

Cet accord signifi e que Capio fournira des soins d'urgence

à l'hôpital Capio St Göran dans la période du 1er Janvier 2013

au 4 Janvier 2022, avec une possibilité de prolongation pou-

vant aller jusqu'à quatre ans.

Un grand hôpital

L'appel d'offres précise que Capio St Göran deviendra un hôpi-

tal plus important. Le nombre d'admissions aux services d'ur-

gence devrait augmenter de 70 000 à 100 000 par an et le

nombre de lits sera progressivement augmenté.

L’hôpital se concentrera ainsi davantage sur le traitement

des patients admis aux urgences. Aujourd'hui, environ deux

lits sur trois sont conçus pour ce type de patients. A la suite

de ce nouveau contrat, ce ratio passera à trois lits sur quatre.

Contribuer à répondre à l'augmentation de la demande

de soins

L'hôpital Capio St Göran permettra de créer davantage de

capacité pour les patients admis aux urgences en contribuant

à une transition en douceur des soins en hospitalisation com-

plète et des soins programmés vers d'autres niveaux de soins,

plus adaptés pour répondre à cette demande.

« De cette façon, nous contribuerons à gérer l'augmentation

de la demande pour des soins de qualité dans le comté de

Stockholm », déclare Britta Wallgren.

solutions en ligne créent une plus grande implication des

patients, permettent le suivi des résultats de qualité, améliorent le

contrôle et la gestion des activités et transmettent les informa-

tions le long de la chaîne de soins, de sorte que le bon traitement

peut être dispensé rapidement – que ce soit dans des hôpitaux

d'urgence, des cliniques spécialisées ou des centres de soins

primaires.

« Ces initiatives sont centrées sur le patient et le fl ux des

patients. À bien des égards il s'agit de faciliter les soins au quoti-

dien », explique Britta Wallgren.

Depuis l'automne 2011, il est possible, par exemple, d'envoyer

des certifi cats de maladie à l'Agence d'assurance maladie en

ligne en même temps que le traitement, plutôt que par courrier

ordinaire comme c'était le cas avant. Un système pour réserver et

reprogrammer des rendez-vous a également été élaboré et sera

mis en œuvre en 2012.

Depuis 2011, via l'intranet de l'hôpital il est possible également

d'obtenir un aperçu rapide du nombre de lits disponibles dans

chaque service. Cela permet d’avoir des fl ux de patients effi caces.

Perspectives futures

Les changements dans les parcours de soins qui auront lieu à

Stockholm dans les prochaines années, dans le cadre du futur

plan d’organisation des soins du conseil de comté pour le sec-

teur de la santé, aura un impact important sur Capio St Göran.

Selon les dernières évaluations, 21 000 admissions supplémen-

taires de patients hospitalisés dans les hôpitaux d'urgence seront

nécessaires d'ici 2016. Dans le même temps, environ 300 000

consultations ambulatoires doivent être déplacées des hôpitaux

d'urgence vers les hôpitaux locaux et les cliniques spécialisées.

Cela nécessite une coopération bien établie avec les patients et

les différents niveaux de la chaîne de soins. Cela nécessite égale-

ment des améliorations continues à l'hôpital Capio St Göran, qui

affi che les objectifs suivants pour 2012 : une amélioration de la

qualité et de la sécurité des patients, une meilleure accessibilité

aux soins d'urgence et une meilleure accessibilité aux soins pro-

grammés.

« De cette manière, nous pouvons répondre aux exigences du

conseil du comté visant à augmenter la productivité – tout en

maintenant des niveaux de satisfaction des patients et de qua-

lité élevés. Comme nous l'avons toujours fait », explique Britta

Wallgren.



La qualité à l'hôpital Capio St Göran en 2011/2012

L'hôpital Capio St Göran a obtenu d'excellents résultats

de qualité...

Avec le meilleur classement dans l'indicateur de la qualité du

CSC de 2011 ...

... qui vont de pair avec une bonne accessibilité

et une bonne productivité...

L'hôpital Capio St Göran répond le mieux à la garantie de

soins pour les hôpitaux d'urgence au sein du Conseil du Comté

de Stockholm...


76 %

68 %

59 %

70 %

72 %

83 %

Capio St Göran

Autres

hôpitaux

de Stockholm

Pourcentage des patientsw admis aux urgences avec

un temps porte à porte de moins de 4 heures (%)

Source : SCC, données pour 2011 Objectif : 80 %

2

5

6

4

3

1

Classement

valeur faible équivalent à un classement élevé

Classement de qualité du conseil de comté de Stockholm 2011

2,6

2,9

3,7

4,2

3,8

2,7

1

3

4

6

5

2

Association suédoise des autorités locales et du registre national de la qualité des régions 2011

2,8

2,6

3,1

3,9

3,8

3,8

2

1

3

6

5

4

Capio St Göran

Autres

hôpitaux

de Stockholm

Capio St Göran

Méthode : Les classements moyens des résultats ont été calculés.

Concernant les indicateurs du CSC, la prise en charge n'a pas été

incluse dans les indicateurs.

Classement

Classement

Autres

hôpitaux

de Stockholm

Source : comparaisons ouvertes de la qualité et de l’efficacité des soins,

association suédoise des régions et autorités locales, 2011 basées sur

des données 2010.

Part des infections nosocomiales 2011

9,0 6,2111,0

Moyenne nationale Moyenne

de Stockholm

Capio St Göran

1 Toutes les infections nosocomiales y compris les infections non contractées à

l’hôpital Capio St Göran.

Objectif

national: 5 %

10

%

8

6

4

2

0

1 Choix de groupes DRG équivalents à 80 % des admissions

à l'hôpital Capio St Goran en 2011.

Source : Stockholm County Council's VAL database 2011,

Moyenne pondérée pour les hôpitaux : 3,36

3,2

3,1

3,7

3,3

3,1

3,4

Capio St Göran

Autres

hôpitaux

de Stockholm

Durée moyenne du séjour1

Durée du séjour (jours)

–4,4

–0,7

–0,8

–2,9

–10

+0,1

par rapport à

2010 (%)

97,5 %

100,0 %

94,0 %

94,5 %

88,0 %

81,3 %

86,0 %

85,4 %

73,5 %

91,0 %

97,4 %

98,9 %

Capio St Göran

Autres

hôpitaux

de Stockholm

Part en attente dans la garantie de soins à compter du

29 février 2012

Source: registre central des périodes d’attente de SCC

Clinique Traitement

Moyenne: 87 %

1

3

5

4

6

2

Classement

... et une part plus faible des infections nosocomiales que

celle des autres hôpitaux de Stockholm et qu'à la moyenne

nationale en 2011.

... une durée moyenne de séjour courte...

... tout en ayant une accessibilité élevée aux soins d'urgence ...


... avec des employés compétents, satisfaits...

L'hôpital Capio St Göran a obtenu les meilleurs résultats dans les

enquêtes réalisées auprès des employés et les taux d’absen-

téisme pour maladie les plus faibles des hôpitaux de Stockholm.

... donnant des patients satisfaits.

... et la deuxième place au classement des internats au sein

du CSC à Stockholm.


Qualité perçue par les patients, soins en hospitalisation, PPQ

De

bon

s trai

tem

ents

Par

ticip

atio

n

Info

rmat

ion

Dispo

nibi

lité

Con

fianc

eAva

ntag

e per

çu

Rec

omm

andé

Capio St Göran’s Jan-Dec 2011à l'échelle nationale

Jan-déc 2010

Source : Institutet för kvalitetsindikatorer, Indikator, (Institut suédois

des indicateurs Qualité)

100

90

80

70

60

90

80

70

60

Qualité perçue par les patients, soins en ambulatoire, PPQ

Capio St Göran’s Jan-Dec 2011

Source : Institutet för kvalitetsindikatorer, Indikator, (Institut suédois

des indicateurs Qualité)

100

De

bon

s trai

tem

ents

Par

ticip

atio

n

Info

rmat

ion

Dispo

nibi

lité

Con

fianc

eAva

ntag

e per

çu

Rec

omm

andé

à l'échelle nationale

Jan-déc 2010

4,58

3,67

3,56

4,33

4,15

4,81

Capio St Göran

Autres

hôpitaux

de Stockholm

Qualité d'éducation pour internes, 2011 (Classement résumé)

Source : SYLF, classement interne de l’association des médecins

Juniors des hôpitaux suédois.

6,0 = max

2

5

6

3

4

1

Classement

Indice des employés

Jours de maladie par an68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

12 18171413 1615 2019 21 22

80

Capio St Göran’s Hospital

Autres hôpitaux comté de Stockholm

Capio St Göran’s

Autre conseil de comté

de Stockholm

Source : services RH des hôpitaux respectifs, 2011.


Secteur d'activité – Capio Suède/Cliniques spécialisées Capio

2011 a été une année d'expansion pour les cliniques

spécialisées Capio. D'importants accords ont été

renouvelés et le nombre de consultations de patients

a augmenté, en passant d'environ 390 000 à un peu

plus de 430 000. En outre, trois cliniques spéciali-

sées ont été acquises et une nouvelle clinique a été

ouverte.

« Nous nous préparons à l'évolution qui se profi le à l'horizon, avec

une augmentation de la demande des soins, en particulier dans les

grandes métropoles. Il est par conséquent important d'augmenter

l’accessibilité et la qualité des soins. C'est la meilleure façon de

réduire les fi les d'attente,” explique Åke Strandberg, Responsable

du secteur cliniques spécialisées Capio.

Le secteur des cliniques spécialisées Capio gère deux hôpi-

taux locaux et 12 cliniques spécialisées, parmi lesquelles cer-

taines gèrent des cliniques sur plusieurs sites, qui sont sous

contrat avec les conseils de comté de Stockholm, Uppsala, Öre-

bro, Östergötland, Halland, Västra Götaland et Skåne. À la fi n de

l'année, un accord a également été conclu avec le conseil de

comté de Väster norrland. Le nombre d'employés s'élevait à un

peu plus de 1 000 en 2011.

Évolution des besoins et diversifi cation des choix

Les besoins de la société pour des hôpitaux de proximité et des

cliniques spécialisées devraient augmenter. Les hôpitaux de

grande taille courent le risque de rencontrer des problèmes de

capacité face à l'augmentation de la demande de soins. Pour

répondre à ces besoins supplémentaires de capacité, les patients

avec des diagnostics moins compliqués peuvent être transférés

vers des hôpitaux locaux ou des cliniques spécialisées qui fournis-

sent des soins à coûts réduits à proximité immédiate des patients.

Les patients au sein de la zone du comté de Stockholm et

dans plusieurs autres comtés ont longtemps été en mesure de

choisir leur prestataire de soins spécialisés dans un certain

nombre de domaines tels que la chirurgie de la cataracte et les

arthroplasties de la hanche ou du genou. À la fi n de l'année 2011,

le conseil de comté de Stockholm assurait le libre-choix des

soins médicaux dans 17 régions et en janvier 2012 le libre-choix

des soins médicaux a été étendu à d'autres domaines tels que

les soins gynécologiques spécialisés. Le traitement spécialisé de

l'obésité et l'urologie devraient également être inclus prochaine-

ment dans le programme de libre-choix des soins de Stockholm.

Acquisition de cliniques spécialisées

L'acquisition en 2011 du centre de chirurgie laparoscopique,

CFTK, à Stockholm, spécialisé dans le traitement de l'obésité et

les activités gynécologiques d'Avesina – appelé désormais centre

spécialisé Capio Kista – est destiné à répondre à l'augmentation

de la demande future. Pour la même raison, la clinique Arena

Capio, spécialisée dans la chirurgie ambulatoire générale, a été

créée. Movement Medical à Halmstad, à présent Capio Movement,

a également été acquise en 2011. Elle jouit d'une position forte dans

le secteur de la chirurgie orthopédique dans l'ouest de la Suède.

« Dans le futur, davantage de diagnostics pourront inclure

cette liberté de choix. Nous poursuivrons nos efforts d'améliora-

tion continue de façon à pouvoir répondre à cette demande

croissante et en constante évolution » déclare Åke Strandberg.

Une qualité élevée contribue à des fi nances saines

En dépit des défi s futurs considérables, il est possible d'augmen-

ter la qualité des soins, même confrontés à des ressources limi-

tées. Cela est démontré par les progrès réalisés dans Capio

Geriatrics.

« Les employés doivent être fi ers des changements apportés

après notre reprise des activités, en 2009. Restructurer les activi-

tés à cette grande échelle, tout en augmentant à la fois l'effi cacité

et la qualité, représente un défi majeur. Nous avons dépassé les

objectifs dans ces deux domaines. Les niveaux de satisfaction

des patients et des clients sont élevés et les résultats fi nanciers

sont également solides, ce qui signifi e qu'il existe un potentiel de

réinvestissement dans les activités. Ceci a été confi rmé par l'ex-

pansion des activités à l'automne 2011 avec un nouveau service

de soins gériatriques, sous contrat avec le conseil de comté de

Stockholm », explique Åke Strandberg.

Hôpitaux locaux

Hôpital local Capio Lundby

L'hôpital local Capio Lundby à Göteborg est un hôpital local

spécialisé, caractérisé par une qualité médicale élevée et une

approche personnalisée. L'expertise des employés conjuguée à

leur disponibilité et fi délité garantissent aux patients des soins de

qualité élevée et effi caces, au bon niveau de la chaîne de soins.

En 2011 nous avons réalisé près de 70 000 consultations et 4 000

interventions chirurgicales. Début 2011, l'hôpital local Lundby

Capio a reçu une confi ance renouvelée pour gérer l'hôpital pour

six années de plus à partir de janvier 2012, avec une option pour

trois années supplémentaires. Le contrat comprend à la fois l'offre

de soins primaires et de soins spécialisés.

Capio Läkargruppen

Capio Läkargruppen à Örebro est un hôpital qui dispense des

soins spécialisés de qualité élevée avec une qualité de service per-

sonnalisée et des employés très disponibles, qui se refl ète dans le

taux de satisfaction des patients. Les activités sont basées princi-

palement sur les consultations et la chirurgie en ambulatoire mais

des soins en hospitalisation complète sont également dispensés.

En 2011 nous avons réalisé plus de 34 000 consultations et près

de 3 000 interventions chirurgicales. En 2011, le contrat avec le

conseil de comté d'Örebro a été prolongé pour une période sup-

plémentaire de cinq ans, à compter de janvier 2012.

Cliniques spécialisées chirurgicales

Clinique Capio Arena

La clinique Capio Arena à Solna, Stockholm, spécialisée dans la

chirurgie ambulatoire générale, a ouvert en octobre 2011. La cli-

nique Capio Arena coopére avec d'autres centres de soins comme

l'hôpital Capio St Göran et la clinique spécialisée Sollentuna. La

Cliniques spécialisées Capio

« Nous contribuons à la réduction des listes d'attente »



clinique Capio Arena propose une large gamme d'options de trai-

tements modernes axés sur le patient. Les enquêtes initiales

menées auprès des patients montrent que les patients sont géné-

ralement très satisfaits de leur traitement et des informations four-

nies dans le cadre de la chirurgie et des soins.

Clinique Capio Artro

La clinique Capio Artro à Stockholm est une clinique orthopédique

spécialisée dans la chirurgie coelioscopique, les blessures spor-

tives et la rééducation. La clinique utilise principalement des tech-

niques de chirurgie coelioscopique qui réduisent la durée des

interventions chirurgicales et de la rééducation et améliorent les

résultats. La clinique propose des soins médicaux et de rééduca-

tion hautement spécialisés pour les blessures complexes du genou,

l'arthroscopie de la hanche et la chirurgie des cartilages et des

tendons. En 2011, nous avons réalisé environ 4 300 interventions

chirurgicales, à la clinique Capio Artro. Le nombre de consulta-

tions et de séances de kinésithérapie a dépassé les 30 000.

Capio Medocular

Capio Medocular est l'un des centres ophtalmologiques privés les

plus importants de la région nordique, spécialisé dans l'ophtalmo-

logie générale, la chirurgie de la cataracte et le traitement des

troubles de la vision tels que la myopie, l'hypermétropie, l'astigma-

tisme et la presbytie. Les cliniques sont situées à Göteborg,

Malmö, Stockholm et Uppsala, elles sont soumises aux accords

conclus avec les conseils de comté respectifs, ainsi que dans

l'Örebro. Courant 2011, un accord a également été conclu avec le

conseil de comté de Västernorrland concernant les chirurgies de la

cataracte à Sundsvall. Capio Medocular réalise environ 8 000 opé-

rations de la cataracte par an, équivalent à 10 pour cent environ,

de toutes les opérations de la cataracte réalisées en Suède.

Les patients souffrant de cataracte soignés à Capio Medocular

à Stockholm sont très satisfaits du traitement reçu, selon la der-

nière enquête menée auprès des patients. L'enquête indique que

98 pour cent des patients sont satisfaits du niveau global des

soins et du traitement et que 96 pour cent recommanderaient la

clinique (source : Institutet för kvalitetsindikatorer, Indikator (Institut

suédois pour des indicateurs de qualité 2011).

Capio Movement

En décembre 2011, nous avons acquis l'hôpital spécialisé Move-

ment Medical à Halmstad. Il propose des soins orthopédiques

spécialisés et des services de radiologie et bénéfi cie d'accords avec

« Centre médical d'excellence de la FIFA »

La clinique Capio Artro à Stockholm coopère étroitement avec la

communauté sportive en Suède et est responsable notamment

des services médicaux pour, les équipes nationales et les clubs

d'élite dans le football, le basket, le ski, le patinage sur glace, le golf

et la plongée. Début 2011 la clinique a été choisie par la FIFA (la

Fédération internationale de football association) comme « Centre

médical d'excellence de la FIFA » en coopération avec des orga-

nismes comme l'École suédoise des sports et des sciences de la

santé.

Depuis 2007, la clinique Capio Artro, conjointement avec le

Karolinska Institutet, gère le Centre de recherche sur les trauma-

tismes sportifs de Stockholm, situé dans les locaux de la clinique

Capio Artro à Sophiahemmet à Stockholm. L'objectif est d'obte-

nir et de conserver des compétences fondamentales dans la

médecine du sport en combinant le traitement clinique, la

recherche et l'éducation.

La clinique Capio Artro réalise le plus grand nombre d'opéra-

tions des ligaments croisés, en Suède, avec un peu plus de 700

pan an. Depuis 2005, la clinique a géré l'administration informa-

tique du registre suédois de la qualité appelé « registre du liga-

ment croisé ». Plus de 90 pour cent des cliniques en Suède qui

réalisent des opérations des ligaments croisés sont rattachés au

registre et 10 000 questionnaires de patients environ, sont

envoyés chaque année, afi n d'en savoir plus sur les méthodes

qui conviennent le mieux pour différentes blessures. C'est égale-

ment pour le bien des nouveaux patients.

Les kinésithérapeutes Max Bredenberg et Ida Engström à la clinique Capio Artro sont spécialisés dans la rééducation consécutive à des blessures sportives.



Production


ambulatoire

423 103 384 074 347 034



11 344 8 277 5 627

Productivité


Ressources

Nombre d'employés 1 027 976 897

Nombre d'hôpitaux locaux

et de cliniques spécialisées

12 9 9





1 246 1 120 1 003


groupe

13 12 10

la région Halland et la région de Västra Götaland. En 2011, nous

avons réalisé à l'hôpital plus de 5 600 consultations et 3 200 inter-

ventions en ambulatoire et en hospitalisation complète. Movement

se classe au deuxième rang après la clinique Capio Artro par le

nombre d'opérations des ligaments croisés réalisées en Suède.

Centre spécialisé Capio Kista

Via des accords avec le conseil de comté de Stockholm, le centre

spécialisé Capio Kista offre des services spécialisés de soins

gynécologiques qui, à partir de Janvier 2012, sont soumis au pro-

gramme de libre-choix des soins. La clinique, qui opérait aupara-

vant sous le nom d'Avesina, a été acquise en 2011. Le centre est

situé dans des locaux récemment rénovés à Kista.

Centre de chirurgie coelioscopique, CFTK

Le Centre de chirurgie coelioscopique (CFTK) propose des ser-

vices de chirurgie bariatrique, ainsi que des opérations dans les

domaines de la chirurgie générale, de la gynécologie, de l'urologie

et de la chirurgie de l'oreille. Le centre est situé dans des locaux

modernes en plein cœur du centre de Stockholm. La clinique

complète l'offre de chirurgie générale de Capio à la clinique Capio

Arena à Solna, ouverte en octobre 2011.

Clinique spécialisée en gériatrie

Capio Geriatrics

Capio Geriatrics à Stockholm est spécialisée dans le traitement et

la rééducation des personnes âgées. Les patients sont nombreux

à souffrir simultanément de différentes maladies et de troubles de

leurs fonctions organiques. Capio Geriatrics peut offrir l'ensemble

de la palette des soins dans les services de soins gériatriques

généraux, dont la réadaptation orthopédique et la réadaptation

après un AVC en hospitalisation complète. Capio Geriatrics pro-

pose également des soins médicaux et des soins palliatifs de

pointe à domicile ainsi que des services en ambulatoire, y compris

des recherches sur la mémoire. Tous les patients ont accès à l'ex-

pertise spécialisée de la clinique.

En automne 2011, la clinique s'est dotée d'un nouveau service

gériatrique, en vertu d'un contrat avec la Healthcare Provision

(prestation des soins), comté de Stockholm (SLSO).

Cliniques spécialisées dans les soins des troubles de la

toxicomanie et cliniques psychiatriques

Centre Capio Anorexia

Le Centre Capio Anorexia offre différents traitement pour les

patients souffrant de troubles de l'alimentation, tant en ambula-

toire, qu'en hospitalisation complète ou hôpital de jour. Le centre

Capio Anorexia a des activités à Varberg, Stockholm et Malmö, et

propose un traitement individualisé, une thérapie de groupe et une

thérapie familiale. Plusieurs des centres offrent également une thé-

rapie de groupe aux malades externes. A l’automne 2011, le centre

à Varberg a ouvert six lits supplémentaires.

Centre Capio Anorexia, Norvège

Les patients souffrant de troubles de l'alimentation sont égale-

ment traités à Fredrikstad en Norvège. Le centre Capio Anorexia

en Norvège a 13 lits d’hospitalisation complète. Depuis 2011,

onze de ces lits ont été réservés pour les patients âgés de 14 à 18

ans, en vertu d'un accord avec Helse Sør-Øst, qui est respon-

sable des soins spécialisés dans la plus grande des quatre

régions sanitaires de Norvège.

Capio Maria

Capio Maria à Stockholm propose un traitement spécialisé des

troubles de la toxicomanie pour les personnes âgées de plus de 18

ans. Capio Maria est également ouvert aux proches des personnes

dépendantes de l'alcool, des médicaments ou des stupéfi ants. Les

services sont ouverts à tous au sein de la région du conseil de

comté de Stockholm. Les patients venant d'autres pays peuvent

également recevoir un traitement (il faut toutefois un accord spéci-

fi que). En plus de la clinique principale et des soins d'urgence,

quatre cliniques locales proposent des soins.

Capio Psychiatrie

Depuis janvier 2011 Capio Psychiatrie dispense des soins psychia-

triques spécialisés en consultation externe à Linköping et Norrkö-

ping sous contrat avec le Comté d'Östergötland. Capio Psychiatrie

propose une large gamme de traitement, conformément à des

méthodes éprouvées scientifi ques qui mettent l'accent sur les

besoins individuels du patient. En 2011, la clinique à Linköping a

accueilli un peu plus de 1 000 patients, tandis que la clinique à

Norrköping a accueilli un peu plus de 1 100 patients. Au total, ces

patients ont participé à plus de 17 500 consultations. Au cours de

l'année, une initiative spéciale a été prise pour mettre en place la

thérapie de groupe en tant que soin complémentaire au traitement

en cours. Des groupes supplémentaires seront lancés au cours de

l'année 2012.

Capio TILMA

Capio Tilma offre une thérapie aux personnes dépendantes aux

analgésiques, tranquillisants ou somnifères. TILMA a des centres à

Varberg et Halmstad et propose des soins de jour en consultation

externe. De très bons résultats sont obtenus et presque 90 pour

cent des patients peuvent réussir à vivre une vie libérée de la

dépendance à la drogue.

Opérations de la cataracte à Sundsvall

En 2011, une nouvelle coopération entre Capio Medocular et le

conseil de comté de Västernorrland a été initiée, pour pouvoir

réduire les temps d'attente des opérations de la cataracte. En

bref, cela implique que les médecins de Capio Medocular vien-

nent à Sundsvall une semaine par mois dans le but d'opérer

les patients nécessitant cette procédure. La coopération a ren-

contré un vif succès.



« Il s'agit d'un développe-

ment que nous constate-

rons très probablement

dans d'autres parties de la

Suède et dans le reste de

l'Europe. »

« La clinique Capio Arena – partie intégrante du secteur

de la santé du futur »

La clinique Capio Arena à Solna, Stockholm, speciali-

sée dans la chirurgie générale ambulatoire, a ouvert

ses portes courant 2011. Cet établissement est une

étape vers davantage de concentration sur des unités

spécialisées au sein de Capio.

« De cette façon, nous allons contribuer, de concert avec

d'autres prestataires de soins, à répondre à la forte aug-

mentation de la demande de soins à Stockholm. Ceci est

totalement conforme au rapport du conseil de comté de

Stockholm sur le futur plan d’organisation des soins »,

explique Åke Strandberg, Responsable du secteur des

cliniques spécialisées Capio.

Déplacer les soins au plus près des patients

Il y aura des changements majeurs dans les soins au sein

du conseil de comté de Stockholm au cours des pro-

chaines années. La construction du nouvel hôpital uni-

versitaire, New Karolinska Solna, signifi e que des soins

spécialisés qui ne nécessitent pas de ressources hospita-

lières universitaires et d'urgence seront déplacés au plus

près des citoyens en multipliant les centres spécialisés et

les hôpitaux locaux.

300 000 consultations ambulatoires seront déplacées

Les changements devraient entraîner le déplacement de

10 000 cas de soins et de 300 000 consultations ambula-

toires vers des centres spécialisés en dehors des hôpitaux

d'urgence d'ici à 2016. En 2011, la Healthcare Provision,

du comté de Stockholm avait déjà comme objectif le

transfert de soins équivalents à environ 80 millions de

couronnes suédoises vers des centres de santé spécialisés

en dehors des hôpitaux.

« Il s'agit d'un développement que nous constaterons

très probablement dans d'autres parties de la Suède et

dans le reste de l'Europe. » Notre tâche principale est de

contribuer à une transition qui soit aussi douce que pos-

sible, pour les patients », conclut Åke Strandberg.


Ewa Börjesson, infi rmière et responsable d’unité, clinique Capio Arena à Solna, Sweden.


Secteur d'activité – Capio Suède/Soins de proximité Capio

Les centres de soins primaires des soins de proxi-

mité Capio sont présents dans 34 sites en Suède.

Les activités sont gérées principalement sous deux

noms : Capio Primary Care Centre (centre de soins

primaires) et Capio City Clinic (clinique de ville). En

2011, le nombre de patients inscrits a augmenté d'en-

viron 11 pour cent à un peu plus de 289 000 et le

nombre de consultations a dépassé un million, suite

notamment aux démarches de qualité engagées.

« Nous avons établi des fondations stables et pris d'importantes

mesures pour parvenir à une qualité élevée dans nos activités.

Tous les employés doivent être fi ers de cela, car nous y sommes

parvenus tous ensemble. Un travail de qualité n'est jamais ter-

miné, car il s'agit d'un processus continu que nous continuons à

développer, entre autres, par le développement de notre système

de santé préventif », explique Susanne Wellander, responsable

du secteur d'activité de soins de proximité Capio.

Le choix des soins crée des opportunités

Les soins de proximité Capio offre des soins médicaux de qualité

en médecine générale et dans le domaine des soins spécialisés

sous contrat avec les conseils de comté de Skåne, Blekinge,

Halland, Västra Götaland, Örebro et de Stockholm. Le nombre

d'employés s'élève à 771 en 2011.

La transition, ces dernières années, d'un système de soins

sous contrat vers un libre choix des services de soins, grâce

auquel les patients peuvent choisir eux-mêmes le centre de soins

primaires auquel ils souhaitent s'inscrire, a apporté des change-

ments majeurs dans les soins primaires. Les accords de soins

médicaux prévoyaient que la prestation de soins était basée sur

des accords. Ces conditions n'existent plus car les patients sont

désormais libres de changer de professionnel de santé. Cela

conduit à à la fois à des incertitudes et des opportunités.

« Pour nous, cela s'est traduit à la fois par des défi s et de nouvelles

opportunités. Nous sommes passés de 260 000 patients inscrits à

un peu plus de 289 000 en 2011 », explique Susanne Wellander.

Dans le même temps, le cadre des soins diffère entre les

comtés et entre les centres de soins primaires. Les centres sont

situés dans des zones à la fois faibles et fortes en termes socio-

économiques. Tous les centres de soins primaires sont uniques

et doivent être gérés de différentes manières. Pourtant, leur point

commun est de rechercher à offrir la même qualité, effi cacité et

accessibilité élevées, selon les exigences élevées formulées par

les comtés et les soins de proximité Capio eux-mêmes.

Cajsa Lundh est une infi rmière de pédiatrie à l'unité de soins primaires de pédiatrie à la clinique Capio City

Clinic Ängelholm, où une clinique de sage-femme et un centre familial sont réunis dans le même bâtiment.

Soins de proximité Capio

Développement continu avec un accent sur la qualité



Malgré les changements de ces dernières années, la dernière

enquête réalisée auprès du personnel en 2011, montre que les

employés des soins de proximité Capio sont satisfaits. 69 pour

cent d’entre eux trouvent que les soins de proximité Capio sont

un lieu de travail attrayant et 72 pour cent considèrent que c'est

un avantage de faire partie du Groupe Capio, et que leur travail

est basé sur les valeurs du Groupe.

« Ceci est très agréable, puisque les types de changements

que nous constatons aujourd'hui dans les soins primaires

conduisent normalement à une incertitude en milieu de travail »,

explique Susanne Wellander.

Soins préventifs

Les soins ont traditionnellement été focalisés sur l'atténuation et

la guérison des maladies. Aujourd'hui nous savons que cela ne

suffi t pas, puisque la maladie peut et doit être évitée par plus de

prévention. Cela devient de plus en plus important face à l'aug-

mentation de la fréquence de maladies liées au mode de vie

résultant de l'augmentation du stress, des troubles de l'alimenta-

tion et de la toxicomanie. Les soins de proximité Capio proposent

entre autres, des enquêtes sur le mode de vie et des consulta-

tions à des patients dits à risque.

Douze nouvelles cliniques de sages-femmes

Les unités de soins primaires comprennent des services allant des

médecins généralistes, des infi rmières de district et des centres de

vaccination et des cliniques pour diabétiques jusqu'aux cliniques

pour le traitement de l'asthme et de la BPCO, les cliniques pédia-

triques, les travailleurs sociaux et les psychologues. Depuis l'au-

tomne 2011 on compte désormais aussi de nouvelles cliniques

de sages-femmes avec douze unités à Skåne.

Début 2012, en collaboration avec les municipalités, cinq

centres familiaux ont également ouvert leurs portes à Skåne,

offrant des activités pédagogiques telles qu'un baby café, une

maternelle ouverte et des groupes de parents.

« Nous facilitons les choses pour les patients en recueillant

des compétences pour toute la famille dans un seul endroit »,


Expansion pour une offre de soins plus complète

De nombreuses unités de soins primaires ont été agrandies au

cours de l'année, afi n d'offrir aux patients une offre de soins plus

complète. Plusieurs centres de soins primaires proposent désor-

mais un large éventail de compétences spécialisées, comme la

physiothérapie, l'ergothérapie et les consultations par un chiro-

practeur. Outre les spécialistes en médecine générale dans l'en-

semble de nos centres de soins, de nombreuses unités de Skåne

comptent aussi d'autres médecins spécialistes attachés à leurs

cliniques. Cela est très apprécié par nos patients.

Capio City Clinic à Lund est unique au sein des soins de proxi-

mité Capio en offrant à la fois des soins primaires et une clinique

spécialisée rationalisée offrant des soins spécialisés allant de la

cardiologie, de la chirurgie, de la dermatologie, de l'endoscopie,

de la gynécologie, de l'urologie, de l'ORL, de l'orthopédie et de la

radiographie à la médecine aéronautique. Cette clinique est l'un

des deux centres de médecine aéronautique en Suède approuvés

et autorisés par l'Agence Suédoise de Transport.

« Grâce à l’expertise de leurs spécialistes, ils peuvent aider les

patients avec des besoins très différents, tout en coopérant avec

succès avec d'autres cliniques et hôpitaux de la région »,



Production


ambulatoire

1 070 742 917 949 733 826

Nombre de patients hospitalisés 289 121 259 977 243 430

Ressources

Nombre d'employés 771 719 514

Nombre de centres de soins

primaires

32 30 30


Ventes (en millions de couronnes

suédoises)

995 842 733


groupe

10 9 7

Acquisitions à Skåne et Stockholm

Quelques cliniques offrent des services de médecine du travail, y

compris la Capio City Clinic Malmö Stortorget, acquise en 2011

et les Capio City Clinics Malmö Centrum et Lund. Les services de

médecine du travail sont un domaine dans lequel Capio constate

une augmentation de la demande. Le but est de développer ces

services dans le futur.

Au cours de l'année, la clinique Olympia à Helsingborg a été

acquise également. Capio a donc trois centres de soins primaires

à Helsingborg.

Début 2012, le centre de soins primaires Serafen à Kungshol-

men à Stockholm a été acquis, ainsi Capio a désormais un total

de neuf centres de soins primaires à Stockholm. Göinge kliniken,

une clinique spécialisée familiale à Hässleholm, a également été

acquise.

Le système bien rodé de Capio pour gérer les centres de soins

primaires est un avantage lors des acquisitions. Cela donne des

opportunités à la fois pour une meilleure qualité et une base

fi nancière durable, qui sont des conditions préalables à des

investissements de qualité supplémentaires à l'avenir. Capio est

parfois contacté par les médecins qui souhaitent vendre leurs

centres de soins primaires.

« Ce n'est pas surprenant, compte tenu des exigences élevées

placées sur les prestataires de soins. De nombreux petits centres

de soins primaires, dirigées par des pionniers, passent beaucoup

de temps sur la partie administrative, temps qu'ils préfèreraient

consacrer aux soins dispensés aux patients. Nous pouvons les

aider à faire cela, car nous apportons un soutien administratif. »

Accessibilité accrue

L'ambition de Capio est que chaque patient se sente reconnu et

que Capio prenne soin d'eux L’accessibilité est donc importante

et elle a encore augmenté au cours de l'année. Les patients peu-

vent également prendre rendez-vous via Internet.

Outre l’accessibilité, il est important que les patients reçoivent

l'accès aux soins médicaux appropriés rapidement. Capio vise à

affecter les patients à l'autorité appropriée aussi effi cacement

que possible. Il existe une coopération bien établie avec d'autres

hôpitaux et cliniques dans les régions respectives.

Consignation dans des registres de qualité

Les Soins de proximité Capio cherchent à développer et à amé-

liorer la qualité, de façon à offrir les meilleurs soins, plus effi cace-

ment et pour davantage de patients.



« Nous voulons être transparents au sujet de notre qualité, que

les patients peuvent étudier avant de nous choisir. Conformé-

ment à la nouvelle législation sur la sécurité des patients, nous

présentons un rapport annuel sur la sécurité des patients. Cette

information est publiée sur notre site Internet. »

Les centres de soins de proximité Capio sont rattachés au

registre de qualité approprié dans chaque comté dans lequel ils

sont implantés, et aussi au niveau national. Dans l'enquête natio-

nale sur la qualité des soins primaires perçue par le patient pour

2011, qui mesure notamment les bons traitements, l'information

et l’accessibilité, un grand nombre de centres de soins primaires

de Capio a présenté d'excellents résultats.

Par exemple, la majorité des centres de soins primaires se

classent au-dessus de la moyenne nationale en termes de

volonté des patients à recommander la clinique à d'autres. Dans

le comté d'Örebro, le Capio Primary Care Centre (centre de soins

primaires) Lekeberg a enregistré le taux de satisfaction des

patients le plus élevé parmi tous les centres du comté. Dans cer-

tains centres de soins primaires, il y a des possibilités d'améliora-

tion cependant, et à cet égard, l'enquête auprès des patients

constitue un des outils importants à prendre en compte (source :

Institutet för kvalitetsindikatorer (Institut suédois pour des indica-

teurs de qualité).

À l'automne 2011, Capio a renforcé son offre de centres de

soins primaires par des cliniques de sages-femmes (MVC)

à 12 centres de soins primaires à Skåne. Auparavant, cela

était seulement proposé dans un centre de soins primaires

Cela signifi e que les patients peuvent recevoir une gamme

de soins plus complète au même endroit.

« Nous notons que beaucoup se sentent rassurés quant à la

possibilité d'aller au même centre de soins primaires, que

votre enfant ait une infection de la gorge, ou que vous soyez

malade ou enceinte vous-même », explique Anna Lindahl,

sage-femme et responsable de l’unité MVC de Capio dans la

région de Skåne, qui fut la première dans la nouvelle organi-

sation de sages-femmes.

Établir de nouveaux services de sages-femmes a présenté

plusieurs défi s, mais aussi de nombreuses opportunités.

« Nous avons eu une occasion unique de créer quelque

chose de vraiment bien, car nous avons pu être en mesure

de contester d'anciennes méthodes de travail de nos

milieux de travail précédents. Je pense que nous avons

plutôt réussi jusqu'à présent », ajoute Anna Lindahl.

Satisfaction à rejoindre Capio

Anna Lindahl travaillait précédemment pour le service de

sage-femme du conseil de comté.

« J'ai bien aimé travailler dans le secteur public, cela

m'a semblé passionnant. Mais, je n'ai aucun regret – nous

avons une bonne équipe et nous sommes bien soutenus

par d'autres parties de l'organisation. Il ne fait aucun

doute que Capio est professionel. »

Les cliniques de sages-femmes ont été ouvertes dans

le cadre de l'inclusion des soins médicaux maternels dans

le programme de libre-choix des soins dans la région

Skåne, à compter du 1er septembre 2011.

Anna Lindahl, sage-femme et responsable d’unité, Capio City Clinic Ängelholm, Suède.

Les soins de proximité Capio détiennent la certifi cation envi-

ronnementale conformément à la norme ISO 14001. Le système

pour les questions de gestion de l'environnement est soumis à

une expansion continue. En 2011, la manutention des médica-

ments a été ajoutée comme objectif spécifi que.

Focalisation sur les besoins futurs

La demande de la société pour un service de soins de qualité

supérieure et rentable est en augmentation constante. Cela

implique entre autres, qu'un nombre encore plus élevé de

patients reçoive des soins dans des cliniques spécialisées ou

dans des centres de soins primaires afi n que les grands hôpi-

taux puissent se concentrer sur les diagnostics nécessitant des

ressources spécialisées.

« Permettre à davantage de patients d'être traités dans le sec-

teur primaire est plus sensé, fi nancièrement du point de vue de

la société. Pour les patients individuels, c'est également un

avantage de recevoir des soins de santé de qualité élevée à

proximité de leur domicile. Nous nous préparons à ce dévelop-

pement. Nous faisons cela en continuant de nous appuyer sur la

qualité que nous avons obtenue, d'une manière méthodique et

responsable », explique Susanne Wellander.

Douze nouvelles cliniques de sages-femmes à Skåne


Secteur d'activité – Capio Norvège

Volvat est l'un des principaux groupes privés presta-

taires de soins de Norvège, offrant une large gamme

de services de soins, allant de la promotion de la

santé et des soins de santé préventifs jusqu'au trai-

tement et à la rééducation. Les démarches de qua-

lité de ces dernières années ont donné de bons

résultats. L'enquête auprès des patients pour 2011

montre que 96,7 pour cent d'entre eux sont très

satisfaits de leur traitement.

« Je suis fi er que 2011 se soit si bien déroulé, avec des patients

très satisfaits. En outre, les compagnies d'assurance nous consi-

dèrent également comme un partenaire attrayant. Elles sont

axées sur la qualité et envisagent de s’engager avec Volvat pour

être rentable à long terme. En fait, nos ventes à des sociétés

d'assurance ont augmenté de 69 pour cent durant l'année »,

déclare Christian Loennecken, Responsable du secteur d'activi-

tés, Capio Norvège et DG et Médecin chef chez Volvat.

Capio Norvège est composé principalement de Volvat qui a

été créé à Oslo en 1985 et compte aujourd'hui quatre centres

médicaux situés à Oslo, Bergen, Fredrikstad et Hamar, l'hôpital

de Volvat à Oslo étant le plus grand. Le nombre d'employés en

2011 était de 235, sans compter 150 collaborateurs consultants.

En 2011, Volvat a accueilli plus de 227 000 patients.

Résultats positifs dans les audits sur la qualité

Volvat a pour but de fournir des services de haute qualité qui

viennent compléter le service de santé publique en Norvège.

Ce travail est mené sur une base méthodique et ciblée.

« Notre personnel inclut un responsable qualité avec une

expertise en santé et un effort bien structuré est réalisé afi n de

développer continuellement des systèmes et des méthodes de

travail destinés à relever les normes de qualité. Le modèle Capio

est un formidable atout dans notre objectif de qualité élevée »,

déclare Christian Loennecken.

Volvat fait de manière continue des déclarations dans des

registres de qualité nationaux. Les indicateurs communiqués

comprennent la chirurgie programmée reportée ou annulée, l'in-

cidence des infections nosocomiales et le nombre de cas où les

patients ont été affectés par un manque de capacité. Les

registres nationaux auxquels Volvat est rattachée incluent entre

autres, le registre pour la chirurgie des articulations, des liga-

ments croisés et des luxations de l'épaule.

Les efforts de Volvat pour accroître la qualité des soins montrent

de bons résultats. Les activités ont fait l'objet de quatre audits de

qualité externes en 2011, sans aucun écart. En outre, la certifi cation

ISO du service de chirurgie a été renouvelée en janvier 2012.

Réduction des temps d'attente

Le système de santé norvégien est généralement soumis à de

longs temps d'attente. Cela ne s'applique pas à Volvat, en raison,

notamment, de la productivité accrue à la suite des initiatives de

qualité prises.

« Nous avons deux semaines de période d'attente au maxi-

mum pour les opérations et dans les services d'urgence, le

patient doit être examiné immédiatement. Un rendez-vous chez

un spécialiste doit être programmé dans un délai de sept jours au

maximum » déclare Christian Loennecken.

Réussite des soins préventifs

Les initiatives de ces dernières années en matière de soins pré-

ventifs ont fait de Volvat un pionnier en Norvège. On remarque un

intérêt considérable, car de nombreuses entreprises souhaitent

Le médecin chef Trond Jørgensen chez Volvat à Oslo traite l'hypertrophie de la prostate à l'aide de la thérapie au laser vert.

Ceci est un exemple de médecine moderne grâce à laquelle les patients peuvent subir des chirurgies ambulatoires avec moins de complications.

Volvat

De bons résultats de nos initiatives de qualité


Secteur d'activité – Capio Norvège

proposer à leur personnel des services de soins préventifs. En

plus des différents concepts d'examens médicaux préventifs déjà

proposés, en 2011 nous avons ajouté le dépistage du cancer

colorectal et le contrôle des grains de beauté.

« Au cours de l'année nous avons également lancé ce que

nous appelons le bilan du coeur, qui est un examen médical

cardiaque préventif. Nous avons été les premiers à le proposer

en Norvège et il a remporté un grand succès. »

Nouvelles méthodes de traitement

Des nouvelles méthodes de traitement sont développées conti-

nuellement. En 2011, un nouveau traitement de la maladie de

Dupuytren, une maladie du tissu conjonctif qui peut empêcher

l'extension complète des doigts, a été développé. Cette méthode

de traitement évite la chirurgie pour le patient, et nécessite seule-

ment une heure environ de traitement en ambulatoire. En outre,

Volvat a également investi dans deux nouveaux lasers pour le

traitement des varices.


Production


ambulatoire

227 169 212 210 207 881

Nombre d'interventions 5 899 3 335 3 573

Productivité


Ressources


Nombre de centres

médicaux

6 6 6

Nombre de blocs opératoires 5 5 5




477 437 451

Ventes nettes en % des

ventes du groupe

5 4 5

Nouveaux accords avec des clubs de football

Au cours de l'année, Volvat a conclu des accords avec plusieurs

des plus grands clubs de football d'élite à Oslo, Bergen et Hamar

pour des services en médecine du sport tels que l'orthopédie et

la médecine cardiaque.

Frederic Kontny, Médecin chef (Phd)

effectuant un dépistage cardiaque d'un patient.

Échange de connaissances au sein de l'organisation

« Chez Capio, notre ambition est de partager continuellement les

connaissances entre différents hôpitaux et pays. Notre personnel

visite régulièrement d'autres cliniques et hôpitaux dans le Groupe

de façon à acquérir une nouvelle expertise », déclare Christian

Loennecken.

D'autres domaines de Capio sont également intéressés par les

méthodes de traitement employées chez Volvat. Un exemple est

l'utilisation de la technique du laser vert pour traiter l'hypertrophie

de la prostate. Il s'agit d'une technique qui présente de nombreux

avantages, y compris une diminution du risque d'hémorragie et

du nombre de complications, telles que l'impuissance. C'est

aussi généralement une intervention réalisée en ambulatoire.

Augmentation de l'adhésion de 4 pour cent

Volvat est partiellement fi nancée par ses membres. L'adhésion

permet d'obtenir un accès prioritaire au traitement médical ainsi

qu'une remise sur tous les services médicaux. Le nombre de

membres a augmenté de 4 pour cent pour atteindre 37 000 en

2011. Une adhésion des entreprises est également possible. Les

demandes de ce type devraient augmenter dans le futur.

Les avantages en tant que membre sont appelés à évoluer

continuellement. En 2011, un service téléphonique 24 heures

sur 24 a été mis en place. « Les membres peuvent recevoir des

conseils médicaux de la part d'infi rmières et prendre des rendez-

vous. Cela est devenu très populaire. »

Perspectives futures

La tendance est à ce que les patients soient de mieux en mieux

informés, avec des attentes élevées concernant les critères de

soins. Dans le même temps, les soins fi nancés par le secteur

public sont caractérisés par de longues listes d'attente. Cela crée

des opportunités pour Volvat.

Le besoin en soins préventifs devrait augmenter, comme la

demande des sociétés d'assurance privées. Volvat est bien posi-

tionné pour ce développement.

« Oui, je pense qu'il est juste de le dire. Notre système de

santé est connu pour sa qualité et son accessibilité élevées.

Nous continuons également à lancer de nouveaux services de

santé attractifs. C'est pourquoi je pense que les perspectives

sont positives » explique Christian Loennecken.

Depuis 2011 Volvat a été le premier établissement de santé

en Norvège à proposer des bilans cardiaques qui sont des

examens préventifs pour évaluer si les patients présentent

un risque de développer une maladie cardiaque et cardio-

vasculaire, telles que l'infarctus du myocarde. Cet examen

médical suit les recommandations du SHAPE (Society for

Heart Attack Prevention and Eradication) et a suscité beau-

coup d'intérêt positif et de demande.

Forte demande pour des

bilans cardiaques


Secteur d'activité – Capio France

Les efforts continus de Capio France pour améliorer et

moderniser les soins commencent à montrer des résul-

tats tels que des séjours plus courts. Dans le même

temps les patients sont également très satisfaits.

« Nous avons accompli de grands progrès cette année et il est satis-

faisant de noter que les résultats commencent à se voir. Mais nous

devrions également nous rappeler qu'il existe encore un potentiel

considérable d'amélioration. En continuant de mettre en œuvre le

modèle Capio, nous créons de la croissance axée sur la qualité »,

déclare Sveneric Svensson, Directeur Général de Capio France.

Capio France représente le secteur d'activité de Capio le plus

important, avec environ 5 100 employés répartis dans 20 cli-

niques MCO et six cliniques spécialisées dans tout le pays. En

2011, Capio France a accueilli plus de 560 000 patients.

Offre de soins étendue

En raison de sa taille et de son expertise élargie, Capio France

peut proposer tous les soins médicaux qui sont autorisés dans le

pays. La plupart des cliniques ont été conçues afi n d'y réaliser

des interventions chirurgicales complexes telles que la chirurgie

gynécologique, digestive, orthopédique et urologique, en plus de

la neurochirurgie, de la chirurgie cardiaque et des poumons ainsi

que de la chirurgie bariatrique pour traiter l'obésité. Les cliniques

spécialisées offrent des soins de dialyse, de rééducation, y com-

pris la réadaptation cardiaque et les soins psychiatriques.

Potentiel de développement stable

Le secteur de la santé en France est soumis à des exigences

croissantes afi n de répondre à la demande accrue d'un nombre

de patients toujours plus élevé. Parallèlement, les possibilités

d'accroître les ressources du secteur public sont de plus en plus

limitées. Les niveaux de rémunération gelés impliquent que de

nombreuses cliniques privées relèvent les défi s de la rentabilité.

Cela impose le besoin d'améliorer la qualité et la productivité.

« Le secteur des soins en France se caractérise traditionnelle-

ment par de longs séjours mais nous voyons là un potentiel de

développement considérable. La situation est en partie liée au

système de rémunération antérieur selon lequel les prestataires

Le chirurgien Benoit Gignoux et l'infi rmière Bérangère Faurite réalisant une opération du colon à la clinique Capio de la Sauvegarde à Lyon.

En 2011 la clinique a été nommée hôpital de référence pour la chirurgie bariatrique par le Ministère français de la Santé.

Capio France

Des séjours plus courts grâce à une meilleure qualité



de soins étaient rémunérés sur la base du nombre de jours que le

patient passait à l’hôpital, au lieu du système de rémunération lié

à un diagnostic, utilisé par de nombreux pays, qui a été introduit

en 2005. Il manque également des registres nationaux de qualité

pour faciliter les comparaisons », explique Sveneric Svensson.

Un domaine à fort potentiel d'amélioration est l'organisation

effective des soins, qui a toujours été structuré hiérarchiquement.

« En plaçant les besoins du patient au centre et en donnant

plus de responsabilité au personnel au plus proche du patient,

les normes des soins peuvent être améliorées. C'est ainsi que

nous développons notre activité », explique Sveneric Svensson.

Deux cliniques acquises

En 2011 Capio France a continué à travailler sur la mise en œuvre

du modèle Capio, avec de bons résultats. Le modèle d'organisa-

tion a été mis en œuvre avec succès, comme base pour réaliser

des améliorations systématiques sur la qualité et la productivité.

« Cela s'est bien passé. Certains employés peuvent se sentir

menacés lorsque des méthodes et des hiérarchies de travail

enracinées sont remises en question. Mais lorsqu'ils voient que

les patients récupèrent plus rapidement après leurs opérations et

qu'ils comprennent ce que cherche à réaliser Capio, leur attitude

change », dit Sveneric Svensson.

Deux cliniques ont été acquises en 2011 : La clinique Aguiléra

à Biarritz et la clinique de Domont, à Domont, au nord de Paris.

« Lorsque nous avons acquis la clinique Aguiléra, c'était la pre-

mière fois que nous avons mis sur la table notre propre modèle

Capio éprouvé. Nous avons formé la direction de l'hôpital à un

stade précoce, puisque nous savons qu'il existe un plus grand

intérêt pour de nouvelles méthodes, juste après une acquisition.

La réponse a été très positive. »

Récupération rapide

En juillet 2011 le séminaire médical Capio s'est tenu pour la deu-

xième année consécutive, sous le thème de la médecine

moderne. Près de 100 médecins ont assisté à l'événement, qui a

été très apprécié. Le thème du séminaire suivant, à l'été 2012,

sera : « La récupération rapide ».

« Nous ne sommes pas nombreux parmi nous à vouloir rester

à l'hôpital plus longtemps que nécessaire et, dans de nombreux

cas, quelques changements relativement simples sont suffi sants

pour que les patients récupèrent plus vite », explique Sveneric

Svensson.

L'aspect essentiel repose sur des données scientifi quement

prouvées qui tiennent compte de tous les aspects de la qualité –

comme dans le cas de la RTUP, le nouveau protocole pour le trai-

tement chirurgical de l'hypertrophie de la prostate qui a été intro-

duit pour la première fois à la clinique Capio de Provence et qui

est désormais aussi utilisé dans d'autres cliniques.

« Cela signifi e que les patients sont assez bien pour rentrer

chez eux après une moyenne de deux jours, au lieu de cinq

comme auparavant. »

L'utilisation de méthodes chirurgicales moins invasives est un

moyen effi cace d'accélérer le rétablissement du patient. Capio a

donc une vision positive de l'investissement dans les robots


Production


ambulatoire

417 538 393 393 370 124



143 592 145 652 150 402

Productivité

Durée moyenne de séjour* 4,3 4,5 4,6

Patients en ambulatoire/

place

1,7 1,3 1,1

Ressources


Nombre de cliniques 27 26 27

Nombre de lits 3 118 3 137 3 287




4 421 4 639 5 094


groupe

45 48 51

* À l'exception de la psychiatrie et du SSR.

chirurgicaux, puisque des mouvements précis garantissent une

précision supérieure.

Moins de jours à l'hôpital

De meilleures méthodes et des temps de rétablissement plus

rapides ont contribué à réduire le nombre de jours que les

patients doivent passer à l'hôpital. En outre, la durée moyenne de

séjour a été réduite de 4,6 jours en 2009 à 4,3 jours en 2011.

« En France, on trouve généralement une capacité excéden-

taire de lits d'hôpitaux. Nous estimons que le nombre de lits

pourrait être réduit jusqu'à 36 pour cent, grâce à un rétablisse-

ment plus rapide des patients. Cela libère des ressources pour

d'autres initiatives », déclare Sveneric Svensson.

Centre de référence pour la chirurgie bariatrique

En 2011, la clinique Capio de la Sauvegarde à Lyon a été nommée

hôpital de référence pour la chirurgie bariatrique par le Ministère de

la Santé français. Une des raisons de ce succès est la nouvelle

méthode de travail en équipes multidisciplinaires qui permettent de

rationaliser la préparation avant, et le suivi après la chirurgie, rédui-

sant le nombre de rendez-vous à l'hôpital pour le patient. En 2011

la clinique a fait la une du Figaro Magazine quand elle a été nom-

mée meilleure clinique spécialisée dans la chirurgie coronarienne.

La clinique a introduit avec succès une nouvelle méthode,

Early Recovery After Surgery (ERAS ou RRAC récupération

rapide après chirurgie), pour la chirurgie du colon. Ce qui conduit

à un rétablissement plus rapide et réduit le risque de complica-

tions et d'effets secondaires liés aux soins.

Plusieurs autres cliniques ont également fait des progrès

considérables dans les traitements médicaux modernes au cours

de l'année.



La clinique Capio Aguiléra à Biarritz, acquise par Capio au cours de 2011, est spécialisée dans les interventions chirurgicales d'urgence de

la main, ici réalisée par l'infi rmière Marie Emaspil avec Stéphane Lemoine, chirurgien orthopédiste et spécialiste en chirurgie de la main.

« En outre, la clinique Capio de Provence a pris des mesures

importantes pour augmenter la qualité du point de vue du patient.

La clinique de Provence à Orange est une petite clinique qui a

montré la voie et l'importance de la mise en œuvre du modèle

Capio », explique Sven eric Svensson.

À la recherche d'une sécurité et d'une qualité élevées

Capio France s'engage sur la voie d'une sécurité et qualité de soins

les plus élevées possibles. Toutes les cliniques sont certifi ées par la

Haute Autorité de Santé, HAS, un organisme de certifi cation indé-

pendant. C'est une condition sine qua non afi n d'obtenir l'autorisa-

tion de continuer à accueillir des patients en France. Nous avons

également dans nos cliniques des comités responsables de la qua-

lité et de l'hygiène, du risque d'infection, de la prise en charge de la

douleur et du bon usage des médicaments, par exemple.

Dialogue et partage des connaissances

Notre objectif spécifi que est d'identifi er les « meilleures pra-

tiques » et de les promouvoir dans toute l'organisation.

« Cette année, nous avons reçu de nombreuses visites d'étude

à la clinique Capio de la Sauvegarde à Lyon pour étudier notre

méthode de chirurgie bariatrique. Les succès de notre méthode

d'intervention chirurgicale du genou Capio attirent également

plus d'attention dans le pays. Une équipe de chirurgiens orthopé-

distes à la clinique Capio Sainte Odile en Alsace a récemment

entrepris la première opération de prothèse de genou de France

en tant que chirurgie ambulatoire », rapporte Sveneric Svensson

Les connaissances sont également échangées au-delà des

frontières nationales. Des équipes médicales et soignantes ont

effectué plusieurs visites à l'hôpital Capio St Göran, ainsi qu'à la

clinique Capio Artro, à Stockholm au cours de 2011. Des équipes



de Suède ont également visité également leurs collègues en

France. En 2012, une équipe suédoise se rendra dans les hôpi-

taux de Bayonne pour étudier leur gestion effi cace des blocs opé-

ratoires.

Capio France dispose de comités de dialogue et de partage

des connaissances entre les équipes médicales et les unités

administratives concernées. Il y a aussi un comité et un proces-

sus normalisé pour veiller à ce que les droits des patients soient

respectés.

Satisfaction élevée des patients

Les cliniques de Capio France participent à des enquêtes natio-

nales de satisfaction effectuées auprès des patients par des

organismes indépendants et, mènent de manière continue leurs

propres enquêtes auprès des patients. En 2011, la plupart des

cliniques ont participé à une enquête nationale sur les patients

hospitalisés diligentée par le Ministère de la Santé français. Les

résultats sont généralement positifs. 78 pour cent des patients

évaluent le soin comme étant excellent ou très bon et 89 pour

cent des patients choisiraient probablement la même clinique s'ils

avaient besoin du même type de soins à nouveau. La clinique

Capio Saint Vincent et la clinique Capio de l’Atlantique sont parmi

celles présentant les meilleurs résultats. Dans les propres

enquêtes de Capio auprès des patients en ambulatoire, en 2011,

la satisfaction des patients était très élevée, avec 99 pour cent

des patients satisfaits en moyenne et 73 pour cent satisfaits de

l'information donnée dans le cadre du traitement.

Il existe cependant toujours des possibilités d'amélioration

continues dans les cliniques et les résultats des enquêtes sont

par conséquent analysés attentivement sur la base de critères de

qualité clés, de façon à pouvoir mettre en œuvre ces résultats

dans la pratique.

Investissement dans des environnements de soins modernes

Au cours de l'année, Capio France a continué de travailler sur son

programme de développement à long terme de ses bâtiments.

Ce programme comprend à la fois de nouvelles constructions et

extensions de cliniques et la fusion et la rénovation de bâtiments

existants.

« Nous faisons d'importants investissements. À la clinique

Capio Claude Bernard, au nord-ouest de Paris, une extension

sera terminée d'ici 2012 et des rénovations sur le bâtiment exis-

tant seront opérationnelles d'ici 2013. La clinique Capio de la

Sauvegarde à Lyon construit également de nouveaux bâtiments.

Dans d'autres sites, des cliniques obsolètes seront regroupées

dans de nouveaux établissements, plus modernes. Ce ne sont

que quelques exemples illustrant comment nous pouvons parve-

nir à des soins de qualité élevée en créant de meilleurs bâtiments

et synergies entre les cliniques. Cela nous rendra plus fort à l'ave-

nir », déclare Sveneric Svensson.

François Demesmay, Directeur général adjoint, Directeur

des Activités Médicales, responsable du processus de

changement chez Capio France.

Au cours des deux dernières années, Capio

France a travaillé intensivement à un programme

de changement dans le but de moderniser le

secteur des soins en France.

« Nous travaillons activement à mettre en œuvre la

médecine moderne sous tous ses aspects. Cela va

de la façon dont nous nous organisons aux pratiques

médicales que nous utilisons, afi n de s'assurer que

nous disposons des installations modernes et fonc-

tionnelles qui permettent de dispenser des soins de

qualité élevée. L'objectif est de créer de la valeur pour

le patient – un patient satisfait est un médecin satis-

fait », explique François Demesmay, Directeur général

adjoint et Directeur des Activités Médicales, et res-

ponsable des initiatives de changement en France.

« Il y a une position à prendre au sein de la méde-

cine moderne sur le marché de la santé en France –

notamment au niveau de la récupération rapide ou

récupération améliorée, ce qui est un concept relati-

vement nouveau en France. Le travail effectué l'an

passé pour diffuser ce concept à travers l'organisa-

tion commence maintenant à porter ses fruits et avec

un nombre croissant de bons exemples tirés de nos

propres opérations, nous avons une bonne base à

partir de laquelle nous pouvons continuer à travailler »,

explique François Demesmay.

« Récupération rapide »



L'infi rmière spécialiste Elisabeth Etcheberry (à droite) clinique Capio Aguiléra. Marc Levesque (à gauche) est le directeur de clinique.

Ils sont tous deux activement impliqués dans la transition vers le modèle Capio.

En décembre 2011 Capio a acquis la clinique Aguiléra

à Biarritz, dans le sud-ouest de la France. La clinique

complète les trois autres cliniques de Capio dans le

pays basque français.

La clinique Capio Aguiléra, qui est la plus grande clinique

de la région, propose la majorité des spécialités chirurgi-

cales et est un centre de référence médicale dans les

domaines de l'orthopédie, de l'ophtalmologie et des inter-

ventions aiguës de la main. La clinique a été nommée

centre de chirurgie d'urgence de la main par la Fédération

européenne des services d’urgences de la main. La cli-

nique gère également un centre de kinésithérapie spécia-

lisé dans la rééducation après une chirurgie de la main, du

poignet et de l'épaule.

Quel est le plus grand changement depuis

l'acquisition de la clinique par Capio ?

Le plus gros changement est l'organisation – chez Capio,

les niveaux de gestion sont moins nombreux et davantage

de responsabilité est déléguée au personnel au plus près

du patient. Ce que nous apprécions avec le modèle

Capio, c'est qu'il place réellement le patient au centre, ce

qui explique pourquoi nous avons décidé de le mettre en

œuvre directement.

Y a-t-il eu des diffi cultés à introduire le modèle

Capio ?

Cela a été un défi pour les responsables d’unités de soins

de s'habituer à prendre une plus grande responsabilité

dans les résultats fi nanciers et d'apprendre à travailler

avec les nouveaux chiffres clés. Il faudra un peu de temps

pour s'habituer aux nouvelles méthodes de travail, mais

nous sommes sur la bonne voie.

Voyez-vous des avantages à faire partie de Capio ?

Oui, aujourd'hui nous avons le sentiment de faire partie

d'une équipe. Nous pouvons partager les connaissances

et l'expérience avec d'autres cliniques Capio dans le pays

basque français, mais aussi avec le reste de la France et

le Groupe Capio dans son ensemble. Ceci s'applique au

personnel et aux employés à différents niveaux et com-

prend des domaines tels que la gestion, l'organisation et

la médecine moderne. Même si nous faisons partie de

Capio seulement depuis quelques mois, nous sommes

déjà en contact avec des collègues dans d'autres cli-

niques Capio et avons des projets pour nous rencontrer.

Ainsi, nous allons échanger notre expérience sur l'organi-

sation de la chirurgie ambulatoire avec des cliniques à

Lyon et Orange.

La clinique Capio Aguiléra – renforce la position de Capio

dans le pays basque français


Le médecin chef et directeur d'unité (PhD) Horst Peter Steffen (à droite), l'infi rmière Gabi Angenendt et le chirurgien Andreas Giesen à la Capio

Klinik im Park à Hilden, en dehors de Düsseldorf, effectuent une opération de la veine sur un patient souffrant d'une maladie des veines.

2011 a été une année qui s'est terminée avec des

résultats élevés à la fois dans les revues qualité et

les enquêtes auprès des patients pour Capio Alle-

magne, tandis que la décision stratégique de se

concentrer sur les soins spécialisés a continué de

donner des résultats positifs.

« Nous avons renforcé notre position de chef de fi le national dans

des domaines tels que le traitement des varices », déclare Martin

Reitz, responsable du secteur d'activité, Capio Allemagne.

Capio Allemagne compte quatre hôpitaux locaux d'urgence,

quatre cliniques spécialisées pour la chirurgie vasculaire, deux

hôpitaux avec des centres de soins et de rééducation et cinq cli-

niques ambulatoires, MVZ (Medizinische Versorgungszentren)

comprenant des médecins généralistes et des spécialistes.

« Ces dernières années, nous avons acquis un certain nombre

de MVZ. Cette année, nous nous sommes développés à Hilden

et en 2012 nous allons élargir notre offre à Aschaffenburg. Ce

sont des étapes importantes pour assurer l'affl ux futur des

patients », explique Martin Reitz.

Courant 2011, le nombre de patients en ambulatoire a aug-

menté de près de 25 pour cent, passant de 112 000 à 139 000.

Le nombre de patients en hospitalisation complète a légèrement

augmenté, d'un peu plus de 1 pour cent, à environ 37 600. Les

employés à temps plein de Capio Allemagne s'élevaient à environ

1 000 en 2011, dont 800 faisaient partie du personnel médical.

Un leader du marché dans la chirurgie vasculaire

En 2011, nous avons continué à élargir notre offre solide en

chirurgie vasculaire, un domaine dans lequel Capio Allemagne

est leader du marché en Allemagne.

« Nos résultats en chirurgie vasculaire nous placent en très

bonne position par rapport à d'autres cliniques dans le monde »,

explique Martin Reitz.

La dernière enquête indique un taux de rechute de 1,3 pour

cent pour les patients de Capio Allemagne. À l'échelle nationale

et internationale, la fréquence varie de 5 pour cent jusqu'à 60

pour cent, selon les différentes études réalisées auprès des

patients, telles que l'étude RELACS (étude randomisée compa-

rant l'ablation au laser endoveineux avec la crossectomie et

l'ablation de la grande veine saphène).

En plus de la chirurgie vasculaire, Capio Allemagne a égale-

ment mis en place un programme bien établi de dépistage pour

prévenir l'apparition des maladies veineuses.

« En 2010, nous avons introduit un nouveau procédé chirurgi-

cal, la méthode de valvuloplastie extraluminale très peu invasive

et qui réduit la nécessité d'une opération supplémentaire à court

Capio Allemagne

Meilleurs scores des patients et des autorités

Secteur d'activité – Capio Allemagne


Secteur d'activité – Capio Allemagne

terme. Cette technique a continué d'affi cher de bons résultats

médicaux en 2011 », explique Martin Reitz.

Classement élevé dans plusieurs études

En 2011, la Capio Klinik im Park à Hilden a reçu la certifi cation de

centre de compétences en matière de phlébologie par l'associa-

tion professionnelle des phlébologues. Il en fut de même pour la

Capio Krankenhaus Land Hadeln à Otterndorf.

La société d'assurance maladie Techniker Krankenkasse a

décerné également à Capio Klinik im Park un prix TK Klinikus, en

raison de la satisfaction des patients nettement au-dessus de la

moyenne. La même chose s'applique à Capio Mosel-Eifel-Klinik

à Bad Bertrich, qui a été classée numéro un dans l'information

et la communication. Elle a également reçu le score le plus élevé

possible dans l'étude en ligne auprès des patients de Klinikbewer-

tungen.de, qui couvre des critères tels que la qualité des procé-

dures médicales et des consultations.

En outre, Capio à Hilden a obtenu le meilleur résultat dans la

région de la Rhénanie du Nord, 94 pour cent, dans l'enquête de

santé annuelle sur le taux de recommandation et la satisfaction

des patients de la société d'assurance maladie AOK.

« C'est la preuve de notre focalisation sur la qualité et un motif

de fi erté pour les employés », a déclaré Martin Reitz.

Capio Klinik an der Weißenburg satisfait aux exigences de qua-

lité fi xées par la DEGEMED, l'association allemande pour la réédu-

cation médicale et les lignes directrices de l'IQMH (Institut pour la

gestion de la qualité dans le secteur de la santé).

En outre, plusieurs sites ont été certifi és ou re-certifi és selon les

normes ISO au cours de l'année.

Des hôpitaux avec une large panoplie de soins médicaux

Capio Allemagne dispose de quatre hôpitaux locaux d'urgence de

100 à 190 lits. Capio Mathilden-Hospital à Büdingen, Hesse, est

spécialisé dans la médecine interne, l'orthopédie et la chirurgie et

bénéfi cie d'une excellente réputation dans la région. D'autres

domaines de traitement incluent la psychiatrie, l'oncologie, l'ORL

et la gynécologie ainsi que des soins intensifs. En 2011, de nou-

velles méthodes de traitement ont été introduites – par exemple la

chirurgie coelioscopique (technique SILS) pour la cholécystecto-

mie, la résection du côlon et l'opération de l'appendicite – avec

des effets positifs en termes de durée du rétablissement et de

risque d'infection.

Capio Franz von Prümmer Klinik à Bad Brückenau, Bavière, est

spécialisée dans la médecine interne, la chirurgie, l'orthopédie et la

gériatrie.

Capio Elbe-Jeetzel-Klinik, située à Dannenberg, Basse-Saxe, a

ouvert un nouveau centre de phlébologie en 2011.

« À Dannenberg, l'hôpital existant sera remplacé par un hôpital

récemment construit qui devrait être achevé au printemps 2012 »,

explique Martin Reitz.

À Capio Krankenhaus Land Hadeln à Otterndorf, Basse-Saxe,

de nouvelles techniques effi caces de diagnostic en médecine

interne ont été introduites. On a remarqué également une expan-


Production


ambulatoire

139 136 111 999 53 621



37 646 37 223 39 540

Productivité


Ressources

Nombre d'employés 994 983 1 071

Nombre d'hôpitaux et

cliniques

15 15 13

Nombre de lits 1 192 1 216 1 271




994 1 039 1 180


groupe

10 11 12

sion du domaine de la gériatrie en 2011, comme étape importante

vers une spécialisation plus poussée.

Capio Akademie – assurer l'arrivée de nouveaux médecins.

Capio Akademie, un programme destiné aux étudiants en méde-

cine allemands qui ne sont qu'à deux ans, au plus, de l'obtention

de leur diplôme, continue de renforcer l'image de la compagnie.

Au total, près de 40 étudiants ont participé à l'édition 2011 du

programme.

« C'est une bonne façon d'assurer l'arrivée de nouveaux méde-

cins. Nous leur donnons un éclairage sur ce que représente le fait

de travailler pour un Groupe de santé international comme Capio.

Le programme attire de nombreux jeunes médecins, désireux

d'obtenir une expérience internationale », explique Martin Reitz.

Pression en faveur du changement – vers une amélioration

de la qualité et de la productivité.

Le secteur allemand de la santé se dirige vers un avenir rempli de

défi s. Des estimations du marché montrent que près de 65 pour

cent des hôpitaux généraux allemands et 80 pour cent des

centres de rééducation présenteront des résultats négatifs en

2011 et les années à venir.

Au même moment, la demande accrue pour des soins de qua-

lité, conjuguée à l'offre limitée de ressources publiques, accroit la

pression en faveur d'une amélioration de la qualité et de la pro-

ductivité.

« Cela dégage de bonnes opportunités pour les sociétés avec

des méthodes de développement effi caces qui ont un contrôle

solide de leur qualité, productivité et développement fi nancier –

comme Capio », déclare Martin Reitz.

Nouvelle méthode de chirurgie vasculaire

Dans plusieurs cliniques de chirurgie vasculaire de Capio Alle-

magne une nouvelle technique chirurgicale, la méthode de valvulo-

plastie extraluminale, a été introduite en 2010 et 2011.

La nouvelle technique chirurgicale permet au chirurgien de réparer

les valves des veines défectueuses sans avoir à les retirer.

40

L'hôpital Capio Nightingale est une clinique privée de

santé mentale de premier plan, dans le centre de

Londres. Au cours des dernières années, l'hôpital

Capio Nightingale a travaillé avec acharnement à

tendre vers une meilleure qualité tant en termes de

prestation de soins que de gestion de l’entreprise

Les résultats sont clairs.

« Nous avons connu des résultats positifs dans tous les

domaines pertinents. La satisfaction globale de nos patients n'a

cessé de s'améliorer, passant de 86 pour cent en 2009 à 95 pour

cent dans l'enquête de cette année. Durant la même période, la

satisfaction des employés a augmenté de 67 à 85 pour cent. Cela

se traduit par la transformation d'une perte en profi t au cours de

la même période, aboutissant au dépassement des objectifs

fi nanciers de 25 pour cent en 2011. Cela a créé une marge de

manoeuvre pour l'investissement dans l'infrastructure opération-

nelle afi n d'assurer une amélioration continue de la qualité et la

croissance du marché », explique Martin Thomas, Directeur

général de l'hôpital Capio Nightingale.

Approche holistique et individuelle

En 2011, l'hôpital Capio Nightingale comptait 150 employés

permanents, et près de 150 psychothérapeutes et psychiatres

consultants. Les traitements sont adaptés à la personne et four-

nissent une approche holistique à la santé mentale, conformé-

ment aux directives du Collège royal de psychiatrie et de l'institu-

tion national d'excellence clinique.

« Notre expertise clinique couvre une vaste gamme de troubles

de santé mentale qui sont sans cesse examinés afi n de s'assurer

que les traitements innovants et l'évolution des styles de vie sont

pris en charge. Cela va de l'abus de drogues et des troubles du

comportement alimentaire, à la dépression, aux traumatismes et

aux troubles bipolaires », explique Martin Thomas.

Les équipes cliniques proposent une large panoplie de pra-

tiques thérapeutiques factuelles dans divers contextes et selon

les besoins des patients, y compris des services d'hospitalisation

complète, des soins de jour fl exibles et un large choix de théra-

pies à l'attention des patients externes, en mettant à profi t des

techniques multidisciplinaires garantissant les niveaux de résul-

tats cliniques les plus élevés.

Premier à recevoir l'accréditation BACP

Courant 2011, Capio Nightingale est devenu le premier hôpital

psychiatrique du Royaume-Uni à être formellement accrédité par

l'Association britannique de conseils psychologiques et de psy-

chothérapie (BACP) pour ses services de conseils psycholo-

giques et de psychothérapie.

« Un autre événement majeur a été la création du nouveau ser-

vice de traumatologie et de stress chronique, en réponse à une

hausse marquée du nombre de patients présentant des symp-

tômes de SSPT et d'autres troubles liés au stress au Royaume-

Uni », explique Martin Thomas

Des résultats excellents dans l'ensemble

Les critères très stricts dans la prestation de soins de l'hôpital

Capio Nightingale ont généré des améliorations considérables

dans ses systèmes et procédés de gouvernance clinique au

cours des dernières années. Cet aspect transparaît dans l'audit

de cette année effectué par la Care Quality Commission (Com-

mission de la qualité des soins), l'organe directeur du secteur de

la santé du Royaume-Uni, qui a non seulement montré que

toutes les normes atteignaient les niveaux requis, mais a égale-

ment généré la déclaration « Des résultats excellents dans l'en-

semble » de l'inspecteur principal.

Au cours des dernières années, Capio Royaume-Uni, conjoin-

tement à l'amélioration des normes de qualité et de sa réputation,

a réduit ses coûts d'exploitation, principalement grâce à l'aug-

mentation de l'effi cacité, de la productivité et à la formation du

personnel et au resserrement des contrôles fi nanciers.

Opportunités et défi s futurs

Le système de santé national britannique, y compris les services

de santé mentale, fait l'objet de vastes réformes. Parallèlement à

des opportunités créées à partir d'une économie turbulente et à

la demande croissante pour des services privés de santé men-

tale, cela offre un fort potentiel de croissance organique et par

acquisitions.

« Pour nous, cela se traduit par des opportunités. Notre tâche

est de continuer sur notre voie stratégique afi n d'être le meilleur

établissement privé de santé mentale au Royaume-Uni, en main-

tenant le cap dans cette période de turbulence et en faisant

encore mieux », explique Martin Thomas.


Production


ambulatoire

13 422 14 229 13 944



797 786 720

Productivité


Ressources


Nombre d'hôpitaux 1 1 1





115 120 117

Ventes en % des ventes

du groupe

1 1 1

Capio Nightingale Hospital

Care Quality Commission : Des résultats excellents dans l'ensemble

Secteur d'activité – Capio Royaume-Uni


Secteur d'activité – Capio Royaume-Uni

41RAPPORT ANNUEL CAPIO 2011

Nouveau service de traumatologie et de stress chronique

Hôpital Capio Nightingale au centre de Londres.

En 2011, l'hôpital Capio Nightingale a lancé un nouveau

service de traumatologie et de stress chronique – le pre-

mier de son genre au Royaume-Uni. Il a été créé pour lut-

ter contre la hausse marquée du nombre de patients pré-

sentant des symptômes de syndrome de stress

post-traumatique (plus communément connu sous le nom

SSPT). Une estimation suggère que 10 pour cent de la

population du Royaume-Uni est susceptible de souffrir de

stress post-traumatique à un moment donné de leur vie,

ce qui en fait la condition psychologique la plus répandue

de toutes les conditions et la principale cause de congé

maladie à long terme sur le lieu de travail.


Gouvernance de l'entreprise

Gouvernance de l'entreprise Capio

Des domaines de responsabilité clairs et mesurables Actionnaires

Le Groupe Capio appartient à la société Ygeia TopHolding AB,

elle-même détenue par Cidra S.A.R.L. Cidra S.A.R.L. est déte-

nue conjointement par des fonds conseillés ou gérés par Apax

Partners Worldwide LLP (45 pour cent), Nordic Capital (44 pour

cent) et Apax Partners SA (11 pour cent). Les actionnaires nom-

ment un conseil d'administration par l'intermédiaire d'un comité

de nomination.

Rôle du Conseil d'administration

Le Conseil d'administration est chargé de la nomination du Direc-

teur Général qui est responsable de l'élaboration de la stratégie

commerciale et de la mise en œuvre de la stratégie sur la base du

modèle Capio. Le Conseil d'administration est également respon-

sable de la nomination des membres de la commission médicale,

du Comité de rémunération et du Comité d'audit. Le Groupe est

doté d'un procédé bien structuré pour la désignation des com-

missaires aux comptes à travers le Comité d'audit. Le Conseil

d'administration gère les questions et les domaines qui ont un

impact signifi catif sur la situation fi nancière ou la réputation du

Groupe, le tout conformément aux règles de fonctionnement du

conseil. Courant 2011, le Conseil s'est réuni cinq fois et a, entre

autres, discuté de l'offre pour le contrat de l'hôpital St Göran à

partir de 2013, de la qualité médicale, du budget fi nancier pour

2012 ainsi que des acquisitions réalisées et des investissements

majeurs.

Contrôle interne

Le Groupe travaille activement à l'élaboration et à l'évaluation de

l'effi cacité du contrôle interne des rapports fi nanciers. La struc-

ture du contrôle interne du Groupe est basée sur le cadre de

référence COSO (Committee for Sponzorized Organisations). Le

contrôle interne des rapports fi nanciers est régi par un règlement

interne fi xant les règles de fonctionnement entre le Conseil d’Ad-

ministration et la direction du Groupe. Basées sur les règles

générales de contrôle, des directives et des instructions

détaillées sont élaborées pour l'établissement des rapports

fi nanciers au sein du Groupe. Ces directives et instructions sont

vérifi ées dans le cadre d'un processus annuel d'auto-évaluation

dans lequel les commissaires aux comptes externes participent.

Le modèle Capio joue un rôle clé dans le Groupe

La direction du Groupe, qui est nommée par le Directeur Général,

est responsable globalement des activités de la société, confor-

mément à la stratégie et aux objectifs à long terme adoptés par le

Conseil d'administration basés sur le modèle Capio. Les respon-

sabilités du directeur fi nancier du Groupe incluent l'établissement

des rapports fi nanciers du Groupe, la gestion de l'entreprise, le

contrôle interne et les activités d'audit, le soutien dans le cadre

des fusions-acquisitions et lors d’éventuelles cessions.

Les responsables des secteurs d'activités sont responsables de

l'exploitation des activités de leurs secteurs respectifs en respectant

les directives et les politiques établies par la direction du Groupe

Désignation des commissaires aux comptes

Comité de rémunération

Comité médical

Comité d'audit

Développement médical et de l’entreprise

Développement de l’entreprise

Développement médical

Actionnaires

Conseil d'administration

Direction du groupe

Direction du secteur d'activités

Consolidation/contrôle interne

Trésorerie

Etablissement de rapports

Gestion de la trésorerie



Comptabilité

Gestion du fonds de roulement

Direction de l’unité principale



Comptabilité

Gestion du fonds de roulement

Responsable de l’unité de soins

Gouvernance de l'entreprise Capio


Gouvernance de l'entreprise

Anders Narvinger, Président du Conseil d’Administration, Capio

« La gouvernance d'entreprise pour la transparence et l'ouverture »

« Nous continuerons de

développer des soins de

qualité en Europe. »

ainsi que les lois et règlements en vigueur. Ils sont aussi respon-

sables du contrôle de la qualité et de l’effi cience médicales. Les res-

ponsables des secteurs d'activités, dont la majorité a une formation

médicale, dépendent directement du Directeur Général du Groupe.

Chaque groupe de management de chaque unité de soins et

de chaque hôpital ou clinique, en collaboration avec la direction

régionale opérationnelle et la direction du Groupe, sont des élé-

ments importants de la gouvernance d'entreprise du Groupe. Les

services fi nanciers jouent également un rôle primordial dans la

gouvernance, avec l'objectif de refl éter, soutenir et gérer la

société, en se basant sur un reporting clair.

Organisation décentralisée

Les directeurs des principales unités de Capio, comme les cli-

niques par exemple, sont responsables des opérations commer-

ciales en respectant les directives établies par la direction du

Groupe via les responsables des secteurs d'activités, ainsi que

les lois et règlements en vigueur. Les activités quotidiennes sont

gérées à l'aide d'une délégation de responsabilité claire et mesu-

rable, et sont suivies en s'appuyant sur des chiffres-clés fi nan-

ciers et opérationnels, des comptes de résultat, bilans et tableaux

des fl ux de trésorerie et en mesurant la qualité des soins médicaux

prodigués. L'organisation est décentralisée, ce qui signifi e que les

décisions importantes doivent être prises au plus près du patient,

de façon à répondre aux exigences et conditions spécifi ques des

unités de soins respectives de la meilleure façon possible.

La direction du Groupe établit des objectifs et directives clairs

et délègue l'autorité et la responsabilité nécessaires afi n que les

responsables d'unités de soins puissent développer leurs hôpi-

taux et cliniques respectifs aussi effi cacement que possible.

« En tant que Président du conseil d’Administration de Capio, je

considère qu'il est important pour la gouvernance d'entreprise de

promouvoir la transparence et l'ouverture dans nos activités et

dans l’établissement des rapports fi nanciers, puisque nous

sommes responsables à la fois de nos patients et de l'utilisation

de l'argent des contribuables. »

Au cours des dix dernières années, Capio s'est développé en

un groupe de soins européen qui allie une qualité élevée pour les

patients à des processus effi caces et une gestion d'entreprise

moderne. S'appuyant sur des méthodes et une expérience prove-

nant principalement des services médicaux suédois, Capio est

devenu un acteur de premier plan dans le secteur de la santé en

Europe. En 2011, le Conseil d'administration de Capio a été ren-

forcé afi n de consolider davantage cette position.

« Le secteur des soins européen est en pleine expansion et

Capio a déjà prouvé qu'il est possible d’être un prestataire de

soins européen de premier plan qui s’appuie sur l'expérience

des services médicaux suédois, mais aussi sur notre secteur

des services performant. Je suis impatient de contribuer aux

développements futurs de Capio », déclare Anders Narvinger,

Président du Conseil d'administration de Capio.

Anders Narvinger a une longue expérience des postes de

direction et de conseil dans les entreprises internationales. Il a

notamment occupé précédemment les postes de PDG de ABB

Sweden et Directeur Général de Teknikföretagen. Aujourd'hui, il

est Président du conseil d'administration de sociétés telles que

TeliaSonera, Alfa Laval et Trelleborg.


Code de conduite

Code de conduite de Capio

Nos valeurs guident notre travail quotidienLe code de conduite de Capio comprend les prin-

cipes auxquels le Groupe, son Conseil d'administra-

tion et ses employés doivent adhérer par rapport à

nos patients, à notre personnel, à nos clients, nos

partenaires commerciaux et autres parties prenantes.

La philosophie de base est que nous devons traiter

les autres comme nous aimerions être traités nous

mêmes et de pouvoir toujours être fi ers de la façon

dont nous nous conduisons.

Honnêteté et intégrité – deux pierres angulaires

Nos valeurs, qui sont basées sur des normes éthiques et morales

élevées doivent faire partie des activités quotidiennes à travers

toutes nos organisations. Une bonne conduite éthique contribue

à garantir des résultats commerciaux solides sur le long terme.

Dans une société fl orissante, toute l'organisation et chaque

employé doivent agir avec honnêteté et intégrité. Pour Capio, il n'y

a pas de compromis et les normes morales élevées imposent éga-

lement aux employés d'exprimer ouvertement leurs opinions et de

signaler toutes les irrégularités identifi ées. De cette manière nous

pouvons continuer à procéder aux investissements nécessaires

afi n de développer notre société et répondre aux exigences et aux

défi s du secteur de la santé en Europe.

Une bonne éthique commerciale et des relations saines

Pour Capio, exploiter une entreprise en tant que membre respon-

sable à part entière de la société, nous oblige à respecter les lois

et règlements en vigueur dans les pays dans lesquels nous avons

des activités. Nous demandons l'honnêteté et l'intégrité de tous

les employés et attendons la même chose de nos partenaires

commerciaux. Capio est politiquement neutre. Nous n'accordons

pas de soutien fi nancier à des partis politiques ou à des poli-

tiques ni ne nous engageons dans des activités politiques.

Toutes les transactions commerciales doivent être déclarées

dans les états fi nanciers de la société conformément aux bonnes

pratiques comptables. Les informations du Groupe Capio doivent

être fi ables, appropriées et actuelles et donner une vue équilibrée

de ses opérations.

Respect des droits de l'homme

Le Groupe Capio respecte les conventions fondamentales de

l'OIT en matière de droits de l'homme. Capio traite tous ses

employés de manière égale et avec respect. Nous respectons le

droit de tous les employés de créer et d'adhérer à un syndicat de

leur choix et d’adhérer à des conventions collectives. Capio ne

tolère pas le travail forcé ou le travail des enfants et s'engage à

faire tout son possible afi n de créer un environnement de travail

sain et sûr.

Protection de l'environnement

Capio cherche à faire une utilisation plus effi cace de l'énergie et

des ressources naturelles, favorise des systèmes pour le recy-

clage et la réutilisation des matériaux et s'efforce d'empêcher et

de minimiser la pollution. Nous devons respecter ou surpasser les

exigences environnementales énoncées dans les lois, réglementa-

tions et conventions internationales qui régissent nos marchés.

Responsabilité et suivi de notre conduite

Nos employés doivent respecter le code de conduite et chaque

manager a la responsabilité de s'assurer que les employés et

partenaires commerciaux sont informés de son contenu. Les

employés sont tenus de signaler tout écart par rapport au Code

de conduite à leur supérieur pour enquête et pour que celui-ci,

le cas échéant, prenne une mesure corrective. Le suivi continu

de la conformité fait partie intégrante de la gouvernance d'en-

treprise. Chaque directeur est responsable du suivi local et du

signalement de problèmes. Des écarts graves et répétés condui-

sent à des mesures correctives. Si un partenaire commercial

porte gravement atteinte et de façon répétée au Code de

conduite, la coopération avec lui sera interrompue.

Une convention collective unique garantit la liberté de

divulguer des renseignements

En 2011, une convention collective unique avec les syndicats

suédois a été signée. L'accord garantit à tout le personnel de

Capio en Suède la liberté de divulguer des renseignements. Cela

implique que tout employé de Capio est en droit de contacter et

de commenter personnellement ou de donner des informations

aux médias – de façon anonyme ou en son nom propre. La direc-

tion de Capio et les managers ne devront pas enquêter sur la

source des informations publiées dans les médias. Les employés

qui font des commentaires aux médias ne peuvent faire l'objet de

discriminations à la suite de cela.

La liberté de communiquer des renseignements a déjà été prati-

quée au sein du Groupe Capio et cette convention collective for-

malise et vient préciser les droits des employés. L'accord octroie

au personnel de Capio en Suède le même droit de divulguer des

informations que celui des salariés du secteur public, conformé-

ment à la loi suédoise sur l'accès public à l'information et la confi -

dentialité, à l'exception des informations protégées par un devoir

de confi dentialité ou de ce qui relève de la loi suédoise sur la pro-

tection des secrets commerciaux.


Code de conduite

« Le CEE est fondé

sur un dialogue

solide, ce qui est

positif pour la

société, et sa

capacité à se

développer et à

créer un meilleur

système de

santé. »

Les 6–7 octobre 2011, le sixième comité d'entreprise

européen de Capio (CEE) s'est tenu à Stockholm. Il a

été suivi par Capio et des syndicats représentant les

salariés des différents pays dans lesquels le Groupe

est implanté.

Selon une directive actuelle de l’Union Européenne, un

comité d'entreprise européen doit être organisé par les

sociétés employant plus de 1 000 personnes s'il existe au

moins 150 employés dans deux États membres de l'UE.

Capio est l'un des rares prestataires de soins européens

à prendre l'initiative de créer un comité d'entreprise

européen.

L'objectif est de créer un instrument de connaissance

et d'infl uence à travers un dialogue ouvert et constructif

entre les représentants des salariés de différents pays et

activités et la direction de Capio – un dialogue avec l'ob-

jectif ultime d'échanger les expériences afi n d'améliorer la

qualité des soins prodigués aux patients. Cela contribue

également à une culture d'entreprise plus forte et renforce

la position de Capio comme employeur attractif pour les

salariés actuels et futurs.

Le travail de l'année a porté sur la renégociation de

l'accord suite aux nouvelles directives européennes qui

visent à améliorer le dialogue entre la direction et les sala-

riés à tous les niveaux d'une entreprise.

« Le CEE est fondé sur un dialogue solide, ce qui est

positif pour la société et sa capacité à se développer et à

créer un meilleur système de santé. L'objectif du nouvel

accord est de veiller à ce que cela soit réalisé dans

chaque partie de l'organisation », déclare Kevin Thomp-

son, représentant du syndicat des employés municipaux

suédois au Conseil d'administration de Capio et repré-

sentant des employés du comité d'entreprise européen

de Capio.

Encourager un dialogue quotidien qui attire l'attention

sur les faiblesses et les possibilités d'amélioration est un

aspect important de la culture d'entreprise de Capio. Pour

marquer l'importance de ce domaine, nous disposons

d'une convention collective qui garantit la liberté de divul-

guer des informations. Cet accord a été établi avec les

syndicats suédois en 2011. Tout le personnel de Capio en

Suède est soumis à l'accord.

« C'est excellent, car être en mesure d'aborder ouver-

tement et honnêtement les faiblesses doit être un usage

couramment pratiqué pour le bénéfi ce de l'entreprise et

de ses employés », affi rme Kevin Thompson.

Kevin Thompson, représentant des employés au Conseil d'administration

de Capio et représentant au CEE

« Un dialogue qui renforce la culture d'entreprise »


Direction du Groupe

Thomas Berglund, né en 1952

Président et DG

Chez Capio depuis : 2007

Formation : BSc en économie et gestion

d'entreprise.

Expérience professionnelle : 1984–2007 Groupe

Securitas, y compris en qualité de PDG 1993–

2007. Antérieurement consultant pour le Groupe

Swedish Management et conseiller auprès du

gouvernement suédois.

Autres nominations : Membre du conseil de

l'association suédoise du service de la santé des

prestataires de soins privés.

Olof Bengtsson, né en 1961

Vice-président directeur Trésorerie et

fi nances du groupe


Formation : BSc en fi nance et gestion d'entreprise.

Expérience professionnelle : 1993–2009

responsable de la trésorerie du Groupe, fi nance

d'entreprise et assurance du Groupe au sein du

Groupe Securitas. Postes liés à la trésorerie et

aux fi nances des entreprises, 1988–1993 avec le

Groupe STORA et 1985–1987 avec le Groupe Atlas

Copco.

Autres nominations : –

Åke Strandberg, né en 1954

Responsable du secteur cliniques

spécialisées Capio


Formation : MD, PhD Karolinska Institute, Spécialisé

dans l'anesthésie-réanimation. Programmes de

gestion des soins, Stockholm School of Economics,

Suède et Mayo Clinic, USA.

Expérience professionnelle : PDG de l'hôpital

Capio St Göran 2000–2003, Chef du service

d'anesthésie à l'hôpital Capio St Göran 1994–2000.

Spécialisé dans l'anesthésie-réanimation,

Huddinge University Hospital 1979–1994.


l'association suédoise des prestataires de soins

privés. Président du conseil d'administration de

Schedevi Psykiatri AB.

Christian W Loennecken, né en 1947

Responsable du secteur Capio Norvège,

PDG et médecin-chef chez Volvat Medical

Centre


Formation : MD, spécialiste de médecine interne et

de gériatrie.

Expérience professionnelle : 1992–2010 Médecin

chef au centre médical Volvat Medical Centre et

Volvat Group ; 1986–1992, chef de services, Volvat

Medical Centre.

Autres nominations : Président du conseil

d'administration de PRISY (association de cliniques

privées en Norvège). Membre du conseil d'admi-

nistration de Learn by Motion AS.

Susanne Wellander, née en 1957

Responsable du secteur d'activités

Capio Proximity Care


Formation : Infi rmière diplômée, infi rmière

spécialisée en chirurgie. Licence de commerce.

Expérience professionnelle : Directeur de l'unité

de soins, chef de la logistique et chef de projet

chez Capio City Clinics. Postes de direction dans

des hôpitaux au Danemark et Suède. Directeur de

l'hôpital Thule Air Base Hospital, US Air Force.


Thomas Berglund

Sveneric Svensson

Christian W Loennecken

Åke Strandberg

Olof Bengtsson

Susanne Wellander

Martin Reitz

Britta Wallgren

Håkan Winberg

Håkan Winberg, né en 1956

Directeur fi nancier et vice-président


Formation : BSc en économie et gestion

d'entreprise.

Expérience professionnelle : 1985–2007 pour le

Securitas Group a occupé les postes de Directeur

de la comptabilité et des fi nances et directeur

fi nancier 1991–2007 et vice-président directeur

1995–2007. Antérieurement, était contrôleur

chez Investment AB Skrinet et comptable.

Autres nominations : Membre du conseil

d'administration de Poolia AB et de BTI

International AB.

Britta Wallgren, né en 1963

Responsable du secteur d'activité des

hôpitaux Capio, PDG de l'hôpital Capio

St Göran


Formation : MD, spécialisé dans l'anesthésie-

réanimation. Programmes de gestion des soins,

Stockholm School of Economics, Suède et Harvard

Business School.

Expérience professionnelle : 2007–2009 Chef du

service d'anesthésiologie et ICU; 2003–2007

Médecin-chef, service d'anesthésiologie et ICU,

Capio St Göran’s Hospital, Stockholm. 1991–2003

Anesthésiste, (Capio) St Göran’s Hospital.


développement de la politique suédoise sociale.

Membre du conseil d'administration de l'hôpital,

Sophiahemmet Hospital.

Sveneric Svensson, né en 1953

Responsable du secteur Capio France


Formation : MD, PhD et spécialiste de chirurgie

cardiothoracique.


Directeur de la gestion des performances et

2004–2006 Directeur médical, Capio AB; médecin

chef Capio Sjukvård Norden à partir de 2003.

Antérieurement chef du service de chirurgie

thoracique et cardiovasculaire, Sahlgrenska

University Hospital, Gothenburg, Suède, à partir

de 1997.


Martin Reitz, né en 1964

Responsable du secteur Capio Allemagne,

Directeur général Capio Deutsche Klinik GmbH


Formation : Employé de banque qualifi é. Etudes

commerciales avec un diplôme en gestion

d'entreprise.

Expérience professionnelle : Vice-directeur des

hôpitaux, Mosel-Eifel-Klinik, Bad Bertrich; Directeur

de l'hôpital Hofgartenklinik, Aschaffenburg;

Directeur général Vena Fachkliniken, Bad Bertrich;

Directeur régional de Capio Deutsche Klinik GmbH

en Allemagne.

Autres nominations : Membre du Wirtschaftsrat

Deutschland e. V. (Conseil des experts

économiques). Membre de Verband der

Krankenhausdirektoren Deutschlands e. V.

(association des directeurs hôpitaux allemands).

46

47

Anders Narvinger, né en 1948

Président du Conseil

Administrateur


Formation : MSc en ingénierie, un BSc en économie

et gestion.

Expérience professionnelle : Postes chez ABB dont

notamment les postes de Président et PDG de ABB

Sweden ; PDG de Teknikföretagen.

Autres nominations à des conseils d'administration :

Président du Conseil d'administration de Trelleborg

AB, Alfa Laval AB, TeliaSonera AB et Coor Service

Management AB. Membre du Conseil d'administration

de JM AB, ÅF AB et Pernod Ricard SA.

Robert Andreen, né en 1943

Membre du Conseil

Associé fondateur, Nordic Capital


Formation : MSc en ingénierie, PhD en gestion

industrielle, Chercheur-Boursier invité à l'université

de Stanford et Research Institute, USA; bourse du

programme Marcus Wallenberg et Fulbright.

Expérience professionnelle : Co-fondateur de

Nordic Capital en 1989. A occupé antérieurement

des fonctions chez SKF; Président d'un fonds de

capital-risque régional et Président de Svenska

Handelsbanken’s M&A department.

Autres nominations à des conseils

d'administration : —

Khawar Mann, né en 1967

Membre du Conseil

Associé and co-responsable Healthcare, Apax Partners


Formation : LLM, maîtrise en droit et MA, Sciences

médicales et droit spécialisé, Université de Cambridge.

MBA, Finance et soins de santé, Wharton School,

Université de Pennsylvanie.

Expérience professionnelle : 1997–2003 Directeur

commercial, Weston Medical Group Plc; 1992–1995

Avocat spécialisé dans les fi nances d'entreprise et les

soins de santé, Linklaters.


d'administration : General Healthcare Group, Unilabs,

Marken, Apax Foundation, Bridges Community Trust.

Fredrik Näslund, né en 1971

Membre du Conseil

Associé, Nordic Capital


Formation : MSc en génie physique, MSc dans la

gestion d'entreprise.

Expérience professionnelle : Vice-président service

fi nancier de l'entreprise, Capio (Bure Healthcare)

1997–2001.

Autres nominations à des conseils d'administration :

Membre du Conseil d'administration de Unilabs, Per-

mobil, Orc Group. Président du conseil d'adminis-

tration de Handicare.

Conseil d'administration

Anders Narvinger

Michael PhillipsKhawar Mann

Robert Andreen

Julia Turner

Bengt Sparrelid

Kevin Thompson

Gunnar Németh

Gunnar Németh, né en 1952

Vice -président du Conseil


Formation : MD, Karolinska Institute et spécialiste

de la chirurgie orthopédique et de l'algologie

(gestion de la douleur). PhD, Karolinska Institute et

Professeur au Département d'orthopédie. MBA de

l'Université de Francfort (School of Finance and

Management).


Directeur général du Groupe Capio et PDG Capio

AB; 2007–2008 PDG de l'hôpital Capio St Göran ;

2004 Médecin-chef de l'Organisation, Groupe

Capio. Ancien professeur et chef de service,

Orthopédie, Karolinska University Hospital,

Stockholm. Conseiller au niveau du comté et au

niveau national sur des questions de santé et de

soins médicaux.

Autres nominations : Membre coopté du conseil

d'un conseiller, Swedish Hospital Partners.

Bertrand Pivin, né en 1960

Membre du Conseil

Associé, Apax Partners


Formation : MBA à Harvard Business School, Master

en génie électrique chez Telecom ParisTech, Master

en Maths & Physiques à l'Ecole Polytechnique, Paris,

France.

Expérience professionnelle : Ingénieur de recherche

chez Alcatel France. Directeur de projet chez Alcatel

Amérique du Nord. A rejoint Apax en 1993. Investit

dans les Tech et Telecom, et plus récemment dans les

soins et les services commerciaux.


d'administration : Unilabs, Amplitude, Chrysaor

(ex Vizada), IEE, Apax Partners Mid Market.

Michael Phillips, né en 1962

Membre du ConseilAssocié, membre du comité exécutif, Approbation

internationale et comités d'investissement. Co-Head

Financial and Business Services, Apax Partners.


Formation : BS en Chimie d'ingénierie de l'université

du Queen’s à Kingston, Canada, MBA de l'INSEAD.

Expérience professionnelle : A rejoint Apax

Partners en 1992. A mené et a participé à plusieurs

transactions dont notamment Sulo, IFCO Systems et

Tommy Hilfi ger. Antérieurement à Apax a travaillé à

OTTO Holding et Ciba-Geigy Canada.


d'administration : Travelex Holdings Limited, Takko

Fashion GmbH.


Bertrand Pivin

Représentants du personnel

Kevin Thompson, né en 1958

Membre du conseil, Syndicat des travailleurs

municipaux suédois

Assistant infi rmier, hôpital Capio St Göran,

Stockholm, Suède.


Formation : Formation assistant infi rmier et formation

syndicalisme.

Expérience professionnelle : Dans le secteur des

soins de santé depuis 1978. Activités syndicales

importantes depuis 1991.

Autres nominations : Membre du conseil de l'hôpital

Capio St Göran’.

Bengt Sparrelid, né en 1954

Membre du conseil, confédération suédoise des

associations professionnelles

Médecin, hôpital Capio St Göran, Stockholm, Suède.


Formation : MD, spécialiste de cardiologie et de

médecine interne.


soins depuis 1985.

Autres nominations : Membre du conseil de l'hôpital

Capio St Göran.

Julia Turner, née en 1956

Membre du conseil, association suédoise

des professionnels de la santé

Infi rmière, Capio Geriatrics, Stockholm, Suède


Formation : Infi rmière.


soins depuis 1981.

Autres nominations : —


Observation du directeur fi nancier


Håkan Winberg, Directeur fi nancier Capio

« Notre modèle fi nancier –

la base de responsabilité

du résultat décentralisée »

Observation du directeur fi nancier

Pourquoi un modèle fi nancier est si important ?

Un modèle fi nancier clair donne à toute l'organisation un langage com-

mun à utiliser lorsque nous discutons de nos progrès. Comme notre

modèle est basé sur les liens entre la qualité, la productivité et notre

compte de résultat, la communication de notre information fi nancière

renforce également notre compréhension de ce qui constitue des soins

de qualité. Grâce à une organisation claire, nous créons une très forte

responsabilité décentralisée pour le développement de l'entreprise, à

tous égards.

Travaillez-vous avec l'analyse comparative ?

Puisque nous disposons d'un modèle de suivi et d'une organisation

claire, mais détaillée, nous pouvons identifi er des unités comparables

qui fonctionnent bien dans différents domaines, ainsi que celles qui

ont besoin d'aide pour atteindre le même niveau de qualité et de pro-

ductivité. Cela nous permet d'apprendre plus rapidement des diffé-

rentes méthodes de travail dans nos secteurs d'activité et pays et de

partager cette connaissance. De cette façon, nous pouvons nous

améliorer plus rapidement.

Est-ce que Capio est prêt pour une introduction en bourse ?

Notre travail de création d'une organisation et d'un modèle fi nancier

clairs crée de l'ordre et de la clarté. Lorsque cela peut être combiné

avec le contrôle par nos managers de leurs chiffres et résultats clés et

une planifi cation raisonnable de là nous pouvons dire que nous nous

préparons à l'introduction en bourse. Nous avons également travaillé

sur la documentation de nos process de travail et à l'amélioration et au

renouvellement de nombreux aspects de notre entreprise. Nous avons

fait d'énormes progrès et nous serons bientôt prêts pour l'introduction

en bourse. Mais que Capio soit coté ou pas, nous voulons être aussi

transparentes qu'une société cotée.


Aperçu fi nancier

2011 2010

Production

Nombre de patients en ambulatoire 2 462 449 2 199 584

Nombre de patients en hospitalisation complète 221 911 219 599

Nombre d'interventions 336 688 313 942

Productivité

Durée moyenne de séjour (jours) 5,9 6,1

Taux d'occupation des services, en % 74,0 73,8

Taux d'occupation des blocs opératoires, en % 7,7 7,3

Ressources

Nbre d'heures médecins (à l'exception de la France) 1 386 031 1 299 850

Nbre d'heures personnel soignant 10 143 587 10 220 279

Nombre de lits 4 823 4 989

Nombre de blocs opératoires 241 240

Compte de résultat (en millions de couronnes suédoises)

Ventes 9 855 9 730

Croissance organique, en % du chiffre d'affaires 4,5 3,8

Résultat d'exploitation 545 569

Marge opérationnelle, en % du chiffre d’affaires 5,5 5,8

Capital d’exploitation utilisé (en millions de couronnes suédoises)

Immobilisations d'exploitation 1 011 940

En % du chiffre d'affaires 10,3 9,7

Capitaux employés par l’exploitation 55 81


Trésorerie

Immobilisations -5731 -5951


Trésorerie provenant des activités d'exploitation 3551 2641

En % du résultat d'exploitation 65,11 46,01

Dette nette externe

Dette nette externe 4 733 3 804

Levier fi nancier externe 4,62 4,0

1. Inclut des investissements immobiliers en France de 237 SEK (2011) et 241 SEK (2010).2. L'effet de levier externe a été corrigé à l'égard de l'impact sur l'année entière, lié aux unités nouvellement acquises.

Aperçu fi nancier du Groupe



Évènements marquants


Principales données fi nancières

Ventes

Les ventes nettes provenant des activités étaient de 9 855

millions de couronnes suédoises (9 730) avec une croissance

organique de 4,5 % (3,8). L'augmentation de la croissance orga-

nique en 2011 par rapport à 2010 est principalement due à la

croissance des volumes car les hausses de prix sont restées limi-

tées. En raison de la fl uctuation des taux de change par rapport

à 2010, les ventes nettes ont été négativement affectées entre

2010 et 2011. Au total, la fl uctuation de la parité SEK / EUR entre

les exercices concernés a eu un impact négatif sur les ventes

nettes de -322 millions de couronnes suédoises. Corrigées des

variations de change, les ventes ont augmenté de 447 millions de

couronnes suédoises.

Résultat d'exploitation

Le résultat d'exploitation provenant des activités avant amortis-

sements sur plus-values, coûts liés à des restructurations et à

des acquisitions était de 545 millions de couronnes suédoises

(569). De plus, le résultat d'exploitation entre 2010 et 2011 a été

affecté négativement par les fl uctuations des taux de change.

Au total, la fl uctuation de la parité SEK / EUR dans les exercices

concernés a eu un impact négatif sur le résultat d'exploitation de

-23 millions de couronnes suédoises avec une augmentation

sous-jacente du résultat d'exploitation de 1 million de couronnes

suédoises (74) correspondant à une croissance de 0 % (15). La

mise en œuvre de changements structurels en combinaison avec

une augmentation des volumes ont eu un impact positif et ont

abouti à un développement fi nancier stable.

Financement net

Les intérêts nets provenant des activités s'élevaient à -359 mil-

lions de couronnes suédoises (-448) et se rapportent aux frais

d'intérêt pour le fi nancement total du Groupe. L'intérêt net a été

plus faible en 2011 par rapport à 2010 suite au remboursement

de prêts aux actionnaires après la conclusion de la cession de

Capio Espagne au premier trimestre 2011.

Impôts

L'impôt sur le revenu courant provenant des activités s'élevait à

-46 millions de couronnes suédoises (-56). Le Groupe paie des

impôts conformément aux lois fi scales applicables dans tous les

pays dans lesquels le Groupe est implanté. En plus de l'impôt sur

le revenu, le Groupe verse des sommes importantes sous la

forme de taxes et autres frais comme par exemple des charges

sociales et des taxes sur la valeur ajoutée. L'impôt sur le revenu

différé provenant des activités s'élevait à -4 millions de cou-

ronnes suédoises (123). Le revenu de l'impôt sur le revenu différé

pour l'exercice 2010 était principalement lié à des amortisse-

ments et des dépréciations de plus-values du groupe.

Résultat de l'exercice

Le résultat de l'exercice provenant des activités était de -142 mil-

lions de SEK (-643). Le résultat de 2011 est en progrès par rap-

port à 2010 à la suite d'un développement opérationnel stable

mais avec moins de coûts de restructuration et de fi nancement.

Capitaux utilisés et fi nancement

Les capitaux utilisés pour les activités opérationnelles étaient de

8 876 millions de SEK (13 177). Le rendement des capitaux utili-

sés était de 6,1 % (6,9). Les capitaux utilisés ont baissé en 2011

comparativement à 2010 en raison de la cession de l'activité

espagnole en 2010, combinée à une augmentation liée à l'inves-

tissement dans le programme de développement en France et

les acquisitions réalisées. La dette nette pour les activités était de

4 735 millions de SEK (7 078). La diminution de la dette nette est

principalement liée à la cession de l'activité espagnole combinée

à une augmentation due à l'investissement dans le programme

de développement en France et les acquisitions réalisées.

Flux de trésorerie

Le fl ux de trésorerie provenant des activités opérationnelles s'éle-

vait à 386 millions de SEK (373). L'amélioration par rapport à 2010

est principalement liée à des effets de restructuration plus modé-

rés combinés à des paiements d'impôts sur le revenu plus élevés

et un développement positif dans le capital d'exploitation.

Autres évènements marquants de l'année

Position fi nancière renforcée – remboursement des emprunts

Après la conclusion de la vente de l'activité espagnole au premier

trimestre 2011, des dettes et des passifs pour un total de 3 164

millions de couronnes suédoises ont été amortis. De plus, tous

les prêts aux actionnaires restants ont été réglés courant 2011.

Ces mesures ont contribué au renforcement de la position fi nan-

cière du Groupe en réduisant sa dette et en augmentant le ratio

capitaux propres/actifs de ses actionnaires. La réduction de la

dette continuera à avoir un impact positif supplémentaire sur les

intérêts nets en 2012. Conjointement à la cession de l'activité

espagnole, une plus-value de 3 268 millions de couronnes sué-

doises a été déclarée. La plus-value été comptabilisée comme

faisant partie du résultat des opérations abandonnées en 2010.

Programme de développement pour la médecine moderne

La position fi nancière renforcée du Groupe est un gage solide pour

procéder à des investissements stratégiques. Des investissements

sont réalisés dans la formation, les équipements et bâtiments afi n

de soutenir le développement et la mise en œuvre de la médecine

moderne ainsi que pour améliorer l'environnement de travail des

employés. Il est nécessaire d'améliorer certaines parties de nos

établissements, en particulier en France. En conséquence, le

Groupe est en train de rénover ainsi que de construire des exten-

sions à Paris et à Lyon depuis 2010. Des besoins en investisse-

ments supplémentaires existent et les projets sont évalués par

rapport au développement de processus de soins améliorés.

Expansion à travers de nouveaux accords et par des acquisitions

En 2011 le Groupe s'est développé à travers de nouveaux

accords et par l'acquisition de nouvelles opérations dans des



marchés existants. Capio a remporté plusieurs contrats de soins

en 2011, principalement en Suède. Les plus importants en

termes de taille sont les suivants :

• En janvier 2011 Capio obtient la reconduction du contrat d'ex-

ploitation de l'hôpital local de Lundby à Gothenburg pour une

durée de six ans à partir du 1er janvier 2012, avec une option

supplémentaire de trois ans. Le chiffre d'affaires annuel de

l'hôpital local Capio Lundby est estimé à 200 millions de cou-

ronnes suédoises en vertu du nouveau contrat.

• En 2011 le contrat de soins pour Capio Läkargruppen à Örebro

a été prolongé pour une période supplémentaire de cinq ans, à

compter de janvier 2012.

• Des contrats mineurs supplémentaires pour des soins de

gériatrie, des opérations de chirurgie des yeux et de chirurgie

générale ont été remportés au cours de l'année.

En 2011, deux hôpitaux en France, trois cliniques spécialisées en

Suède et des centres de soins primaires en Suède et en Alle-

magne ont été acquis. Les coûts d'acquisition se sont élevés au

total à 378 millions de SEK (35).

Hôpital Capio St Göran

En Mars 2012, le conseil de comté de Stockholm a reconduit le

contrat de Capio AB pour gérer les urgences à l'hôpital St Göran

pour une période de neuf ans, avec une option pour une durée

supplémentaire de quatre ans. Les ventes annuelles liées au

contrat sont estimées à environ 1 300 millions de couronnes sué-

doises à partir de 2013.

Le 12 avril 2012, Capio AB a signé un accord avec le conseil

de comté de Stockholm pour la gestion de l'hôpital St Göran à

Stockholm. Le nouvel accord entre en vigueur le 1er Janvier 2013

et prendra fi n au 4 Janvier 2022.

L'infi rmière du service d'anesthésie, Christina Haeffner (centre) et l'infi rmière de bloc Helen Lind

(à droite) avec un étudiant du service de chirurgie à l'hôpital Capio St Göran, Stockholm, Suède.


Compte de résultat opérationnel

En million(s) de couronnes suédoises 2011 % 2010 %

Chiffre d'affaires net total 9 855 9 730

Croissance organique, en % du chiffre d'affaires 4,5 3,8

Coût direct total -8 343 84,7 -8 169 84,0

Résultat brut 1 512 1 561

Marge brute, en % 15,3 16,0

Total des frais généraux -1 174 11,9 -1 200 12,3

Résultat d'exploitation (EBITA1) 338 361

Marge d'exploitation, en % 3,4 3,7

Résultat immobilier 207 208

Résultat d'exploitation (EBITA2) 545 569

Marge EBITA2 % 5,5 5,8

Amortissement des plus-values -113 1,1 -122 1,2

Coûts de restructuration -28 0,3 -367 3,8

Coûts liés à l'acquisition -24 0,2 -17 0,2

BAII 380 3,9 63 0,6

Intérêt net -359 -448

Autres postes fi nanciers nets -113 -325

Résultat avant impôt -92 -710

Impôt sur le revenu courant pour l'exercice -46 -56

Impôt sur le revenu différé pour l'exercice -4 123

Résultat net -142 -643

Résultat provenant de cessions d'activités1 – 3 470

Bénéfi ce de l'exercice -142 2 827

1. 2010 incluent les activités espagnoles et la plus-value sur la vente des activités espagnoles en 2010.

Compte de résultat opérationnel du Groupe


Bilan opérationnel du Groupe

Bilan opérationnel

– capital et fi nancement d'exploitation

En million(s) de couronnes suédoises 2011 2010

Capitaux employés par l’exploitation 1

Immobilisations d'exploitation (hors immobilier) 1 011 940

Créances nettes client 710 709

Délai moyen de recouvrement 27 27

Autres actifs d'exploitation 620 612

Autres risques et charges d'exploitation -2 286 -2 180

Capitaux employés par l’exploitation 1 55 81


Capitaux employés par l’exploitation 2

Immobilier d'exploitation 2 069 1 764

Capitaux employés par l’exploitation 2 2 124 1 845


Autres capitaux utilisés

Biens immobiliers - terrains et bâtiments, plus-values 1 366 1 534

Ecarts d’acquisition et autres plus-values d'acquisition 5 778 5 420

Actifs et passifs d'impôt -527 -652

Autres passifs et provisions hors exploitation 135 5 0301

Autres capitaux employés 6 752 11 332

Capital utilisé 8 876 13 177

Retour sur capital utilisé, en % 6,1 7,02

Dette nette

Trésorerie et équivalents de trésorerie (y comp. fonds commun nég.) 216 606

Emprunts extérieurs -4 565 -5 945

Emprunts interentreprises (sans fonds commun) -70 -3 273

Autres actifs passifs, et provisions portant intérêt -316 1 534

Dette nette totale -4 735 -7 078

Capitaux propres

Total des capitaux propres -4 141 -6 099

Financement total -8 876 -13 177

1. Les autres créances à court terme incluent le prix d'achat non réglé pour les activités espagnoles cédées.2. Corrigé pour tenir compte des créances en suspens relatives à la cession des activités en Espagne en 2010.


Résultat avant intérêts, impôts et dotations aux amortissements

En million(s) de couronnes suédoises 2011 % 2010 %

Dette nette à l’ouverture de l’exercice -7 078 -12 135

Résultat d'exploitation (EBITA2) 545 5,5 569 5,8

Acquisitions d’immobilisations -573 -5,8 -595 -6,1

Cession d'immobilisations 2 0,0 14 0,1

Dotations aux amortissements 387 3,9 375 3,9

Investissements nets -184 -1,9 -206 -2,1

Variation des créances nettes client 35 0,4 -49 -0,5

Autres variations dans les capitaux d’exploitation employés -41 -0,4 -50 -0,5

Flux de trésorerie provenant des activités d'exploitation 355 3,6 264 2,7

Conversion des espèces, en % 65,1 46,4

Impôts payés -152 -57

Flux de trésorerie disponible (avant frais fi nanciers) 203 207

Conversion des espèces, en % 37,2 36,4

Postes fi nanciers nets réglés -340 -334

Flux de trésorerie disponible après les postes fi nanciers -137 -127

Conversion des espèces, en % -25,2 -22,3

Acquisitions/cessions de sociétés -396 -27

Coûts d'acquisitions réglés -21 0

Vente et opération de cession-bail 50 904

Coûts de restructuration payés -27 -90

Dividendes payés -228 -35

Flux nets de trésorerie des activités poursuivies1 -759 625

Conversion des espèces, en % -139,3 109,9

Flux de trésorerie des cessions d'activités1 – 4 747

Flux nets de trésorerie1 -759 5 372

Dette de la location- fi nancement -95 -956

Effets du taux de change -3 765

Autres éléments affectant la dette nette2 3 200 -124

Règlement de la dette nette -4 735 -7 078

1. Les fl ux nets de trésorerie sont défi nis comme la variation dans la dette nette de l'emprunt et la trésorerie et équivalents de trésorerie.2. L'ajustement des prêts aux actionnaires s'élève à 3 272 millions de couronnes suédoises.

Flux de trésorerie

Autres informations et défi nitions


Autres informations

2011 2010 2009

Nombre d'employés par pays

Suède 2 997 2 878 2 602

dont ceux des soins de proximité Capio 771 719 514

dont ceux des cliniques spécialisées Capio 1 003 955 877

dont ceux de l'hôpital Capio St Göran Capio 1 200 1 177 1 164

France 5 103 5 192 5 140

Allemagne 994 983 1 071

Norvège 259 231 221

Le Royaume Uni 152 161 160

Total 9 505 9 445 9 194

Investissements, en millions de couronnes suédoises

Suède -86 -91 -91

dont ceux des soins de proximité Capio -16 -18 -23

dont ceux des cliniques spécialisées Capio -31 -22 -25

dont ceux de l'hôpital Capio St Göran -37 -51 -43

France -445 -479 -193

Allemagne -22 -12 -38

Norvège -20 -12 -42

Le Royaume Uni 0 -1 0

Total -573 -595 -364

Production

Nombre de patients en ambulatoire : Nombre de patients avec

une durée de séjour inférieure à 24 heures.

Nombre de patients hospitalisés : Nombre de patients avec

une durée de séjour supérieure à 24 heures.

Nombre de patients admis : Tous les patients admis en vertu

de régimes garantissant la liberté de choix des prestataires en

Suède.

Nombre de patients opérés : Nombre d'interventions chirurgi-

cales réalisées sur des patients en ambulatoire et en hospitalisa-

tion complète.

Productivité

Durée moyenne de séjour : Durée moyenne du séjour d'un

patient hospitalisé. Mesurée en jours.

Utilisation des blocs opératoires : Mesurée par la durée d'in-

tervention, c.-à-d. incluant la durée de l'opération chirurgicale

mais pas le temps requis pour l'anesthésie, le nettoyage, etc.

Calculée en pourcentage de 24 heures et pour des semaines de

7 jours mais pas en pourcentage d'heures ouvrables.

Défi nitions

Utilisation des blocs opératoires : Calculé comme le nombre de

jours de services produits divisé par le nombre de jours possibles.

Le nombre de jours possibles est calculé comme le nombre de lits

multiplié par le nombre de jours pendant la période.

Ressources

Nombre d'employés : Nombre d'employés comme des équiva-

lents à templ plein en moyenne au cours de l'année.

Dette nette externe et levier fi nancier externe

La dette nette externe est la dette externe productive d'intérêt du

Groupe et les immobilisations corrigées des opérations de liquidi-

tés et équivalents de liquidités. Le levier fi nancier est la dette nette

externe actuelle par rapport à l'EBITDA.

HELSINKI

1

1

3

4

567

8

9

12

10

910

5

9

8

16

710

2

3

48

99

999

99

8

0

10

9

21

23

5678910

14131211

15161718192021

242322

2526

23456

Germany

OSLO

STOCKHOLM

Marseille

LONDRES

PARIS

Lyon

Toulouse

BERLIN

Gothembourg

Munich

Bayonne

Bergen

Hambourg

II

OSLO

STOCKHOLMLM

MarMarseiseillelleMM eM ee

LONDRES

PARISPP

LyonLL

ToulouseTT

BERLIN

Gothembourgmbombombombo

Munich

BayBayayBa onnonneee

Bergennnnnn

Hambourg

56

Contact

Contact

Siège social

Capio AB (le Groupe) Capio AB (le Groupe)

PO Box 1064 PO Box 8173

SE-405 22 Gothenburg SE-104 20 Stockholm,

Suède Suède

Adresse d'accueil : Adresse d'accueil :

Lilla Bommen 5 S:t Eriksgatan 44

Tél. : +46 31 732 40 00 Tél. : +46 8 737 87 80

Télécopie : +46 31 732 40 99 Télécopie : +46 8 737 87 99

E-mail : [email protected] E-mail : [email protected]

www.capio.com www.capio.com



Contact

Capio SuèdeHôpital Capio St Göran

SE-112 81 Stockholm, Suède

Adresse d'accueil : S:t Göransplan 1

Tél. : +46 8 5870 1000

Télécopie : +46 8 5870 1956

www.capiostgoran.se

Unité de soins Lieu

Hôpital Capio St Göran Stockholm

Cliniques spécialisées Capio

PO Box 8173

SE-104 20 Stockholm, Suède

Adresse d'accueil : S:t Eriksgatan 44

Tél. : +46 8 737 87 80

Télécopie : +46 9 737 87 99

www.capio.se


Centre Capio Anorexia Malmö, Stockholm, Varberg

Centre Capio Anorexia, Norvège Fredrikstad, Norway

Clinique Capio Arena Stockholm

Clinique Capio Artro Stockholm

Capio Geriatrics Stockholm

Hôpital local Capio Lundby Gothenburg

Capio Läkargruppen Örebro

Capio Maria Stockholm

Capio Medocular Gothenburg, Malmö, Stockholm, Sundsvall, Uppsala, Örebro

Capio Movement Halmstad

Capio Psychiatrie Linköping, Norrköping

Centre spécialisé Capio Kista Stockholm

Capio TILMA Halmstad, Varberg

Centre de chirurgie laparoscopique, CFTK

Stockholm

Soins de proximité Capio

PO Box 1064



Tél. : +46 31 732 40 00

Télécopie : +46 31 732 40 99

www.capio.se


Capio Vårdcentral (centre de soins primaires) Amhult

Gothenburg

Capio Vårdcentral Axess Gothenburg

Capio Vårdcentral Hovås/Billdal Gothenburg

Capio Vårdcentral Gårda Gothenburg

Capio Vårdcentral Lundby Gothenburg

Capio Vårdcentral Sävedalen Gothenburg

Capio Vårdcentral Bro Stockholm

Capio Vårdcentral Hagsätra Stockholm

Capio Vårdcentral Högdalen Stockholm

Capio Vårdcentral Lidingö Stockholm

Capio Vårdcentral Narvavägen Stockholm

Capio Vårdcentral Ringen Stockholm

Capio Vårdcentral Solna Stockholm

Capio Vårdcentral Årsta Stockholm

Capio Vårdcentral Serafen Stockholm

Capio Vårdcentral Haga Örebro

Capio Vårdcentral Lekeberg Örebro

Capio City Clinic Broby Broby

Capio City Clinic Båstad Båstad

Capio City Clinic Halmstad Halmstad

Capio City Clinic Helsingborg Söder Helsingborg

Capio City Clinic Helsingborg Mariastaden Helsingborg

Capio City Clinic Helsingborg Olympia Helsingborg

Capio City Clinic Klippan Klippan

Capio City Clinic Kristianstad Kristianstad

Capio City Clinic Landskrona Landskrona

Capio City Clinic Lund Lund

Capio City Clinic Malmö Centrum Malmö

Capio City Clinic Malmö Öster Malmö

Capio City Clinic Malmö V. Hamnen Malmö

Capio City Clinic Malmö Stortorget Malmö

Capio City Clinic Ronneby Ronneby

Capio Capio City Clinic Ängelholm Ängelholm

Capio Göinge Clinic Hässleholm


Contact

Capio NorvègeVolvat Medical Centre

PO Box 5280 Majorstuen

N-0303 Oslo, Norvège

Adresse d'accueil : Borgenveien 2A

Norvège

Tél. : +47 22 9575 00

Télécopie : +47 22 9576 41

www.capio.no


Volvat Medical Centre Oslo

Volvat Medical Centre Bergen

Volvat Medical Centre Fredrikstad

Volvat Medical Centre Hamar

Mensendieck Clinic Oslo

Clinic Bunæs Sandvika

Capio FranceCapio Santé

113 Boulevard Stalingrad

F-69100 Villeurbanne

France

Tél. : +33 4 37 47 16 50

Télécopie : +33 4 37 47 16 51

www.capio.fr


Capio Clinique Lafourcade Bayonne

Capio Clinique Paulmy Bayonne

Capio Clinique St Etienne Bayonne

Capio Clinique Aguiléra Biarritz

Capio Clinique du Mail La Rochelle

Capio Clinique de l'Atlantique Puilboreau

Capio Clinique Cardiologique Maison Blanche

Vernouillet

Capio Clinique Néphrologique Maison Blanche

Vernouillet

Capio Clinique de l’Orangerie Besançon

Capio Clinique Sainte Odile Haguenau

Capio Clinique Saint Pierre Pontarlier

Capio Clinique Saint Vincent Besançon

Capio Clinique Claude Bernard Ermont

Capio Clinique de Domont Domont

Capio Clinique de Beaupuy Beaupuy

Capio Clinique des Cèdres Cornebarrieu

Capio Clinique Saint Jean Languedoc Toulouse

Capio Polyclinique du Parc Toulouse

Capio Clinique de Fontvert Avignon Nord

Sorgues

Capio Clinique de Provence Orange

Capio Clinique du Parc Orange

Capio Centre Bayard Villeurbanne

Capio Clinique de la Sauvegarde Lyon

Capio Clinique Saint Louis Lyon

Capio Clinique du Tonkin Villeurbanne

Capio Polyclinique du Beaujolais Arnas/Villefranche sur Saône


Contact

Capio AllemagneCapio Deutsche Klinik

Flemingstraße 20–22

D-36041 Fulda

Allemagne

Tél. : +49 661 242 92 0

Télécopie : +49 661 242 92 299

www.de.capio.com


Capio Franz von Prümmer Klinik Bad Brückenau

Capio MVZ Bad Brückenau Bad Brückenau

Capio Elbe-Jeetzel-Klinik Dannenberg

Capio Krankenhaus Land Hadeln Otterndorf

MVZ Cuxhaven Rohdestrasse Cuxhaven

Capio Klinik an der Weißenburg Uhlstädt-Kirchhasel

Capio Klinikum Maximilian Bad Kötzting

Capio Pfl egezentrum Bad Kötzting Bad Kötzting

Capio Mathilden-Hospital Büdingen

Capio MVZ am Mathilden-Hospital Büdingen

Capio Hofgartenklinik Aschaffenburg

Capio MVZ Aschaffenburg Aschaffenburg

Capio Mosel-Eifel-Klinik Bad Bertrich

Capio MVZ Venenzentrum Bad Bertrich

Bad Bertrich

Capio Klinik im Park Hilden

MVZ Klinik im Park Hilden

Capio Schlossklinik Abtsee Laufen

Capio Nightingale Hospital

11–19 Lisson Grove

London NW1 6SH

Le RU

Tél. : +44 207 535 77 00

Télécopie : +44 2077 241 016

www.capio.co.uk


Capio Nightingale Hospital Londres

Capio Royaume-Uni


Historique

Historique

2012

• Capio remporte le contrat de gestion de l'hôpital Capio St Göran à

Stockholm, Suède, jusqu’en 2021 inclus, avec la possibilité d'une

prolongation de quatre ans.

• Capio procède à des acquisitions supplémentaires de centres de

soins primaires en Suède.

2011

• Capio obtient la reconduction du contrat d'exploitation de l'hôpital

local de Lundby, Gothenburg, Suède pour une durée de six ans.

• Capio acquiert la clinique Aguiléra à Biarritz, France.

• Capio acquiert la clinique de Domont en France.

• CAPIO renforce les soins spécialisés en Suède avec la clinique de

chirurgie ambulatoire Capio Arena, ainsi que par l’acquisition d’un

établissement chirurgical, CFTK (Centre de chirurgie laparosco-

pique) et d’un établissement spécialisé en gynécologie, le Centre

spécialisé Capio Kista, à Stockholm et l'acquisition du centre

orthopédique spécialisé Movement Medical à Halmstad.

• Capio acquiert deux centres de soins primaires en Suède et se

développe en Allemagne grâce à un centre de consultation externe.

2010

• Capio obtient des contrats pour des soins des troubles de la toxico-

manie à Stockholm, Capio Maria et des soins psychiatriques en

consultations externes à Östergötland, Capio Psychiatry, en Suède.

2009

• Capio incorpore l'acquisition de Kvalita Närsjukvård avecles

centres de soins primaires à Stockholm et Örebro, Suède.

2008

• Capio acquiert des unités de soins primaires à Stockholm et

débute des activités de soins primaires en Suède.

2007

• Capio acquiert Vena Fachkliniken avec des cliniques spécialisées

dans la chirurgie vasculaire en Allemagne.

2006

• Capio a été rachetée par de nouveaux actionnaires et est détenue

par des fonds conseillés par Apax Worldwide, Nordic Capital et

Apax France. Capio est radiée de la Bourse de Stockholm.

• Capio acquiert le groupe de soins allemand Deutsche Klinik

GmbH, avec notamment cinq hôpitaux.

• Capio acquiert neuf cliniques en France spécialisées dans la

chirurgie, la médecine et l'obstétrique.

2003

• Capio acquiert la plus grande clinique privée de France, la Clinique

des Cèdres, à Toulouse.

2010 –

Croissance rentable

• Poursuite du développement du modèle Capio

au-delà des frontières

• Qualité et productivité

• Bon niveau de soins

• Interfaces effi caces

• Croissance interne et acquisitions stratégiques

de 2007 à 2010

Consolidation

• Mise en place du modèle Capio

• Créer une organisation pour des initiatives et

des améliorations continues

• Refl éter des activités dans un compte-rendu

simple et clair

• Créer une expertise et une continuité par la

formation et le recrutement interne

• Le développement continu favorise l'excellence

médicale

de 1994 à 2007

Expansion

• La croissance favorisée par l'acquisition

2002

• Capio s'introduit sur le marché français des soins de santé en

acquérant la deuxième société privée de soins de santé du pays

avec 16 cliniques à son actif.

2000

• Capio est côté à la Bourse de Stockholm.

1999

• Capio acquiert et commence à exploiter l'hôpital St Göran

à Stockholm.

• Capio s'introduit sur le marché britannique et acquiert l'hôpital

Florence Nightingale à Londres, RU.

1997

• Capio s'introduit sur le marché norvégien à travers l'acquisition

du groupe privé Volvat.

1994

• Capio acquiert l'hôpital Lundby, Gothenburg.

• Capio est établie sous le secteur d'activité "Bure Healthcare"

au sein de Bure Equity AB, en Suède.



Le modèle Capio





Un environnement agréable et des

équipements adéquats

La mise en oeuvreLes personnes font avancer les chosesLire page 5

La qualité stimule

la productivité

4

1

3

2

Créer une organisation qui privilégie des initiatives et des améliorations continuesFavoriser l'excellence

médicale grâce au développement continu

Refléter des opérations dans un reporting

simple et clairCréer une expertise et une continuité par

la formation et le recrutement interne






















personnes








patients.

Production : Capio AB en collaboration avec Solberg Kommunikation.

Photographies : page 6 Fredrik Johansson ; page 27 Marcus Ericsson/Bildbyrån ;

toutes les autres photos Alexander Ruas.

Imprimé par : Ljungbergs tryckeri

Contact

Capio AB

Directrice de la Communication du groupe Linda Wallgren

Tél. : +46 31 732 40 00 E-mail : [email protected]

NO

RDIC

ENVIRONMENTAL LABEL

341 116

HELSINKI

1

1

3

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8

9

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5

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99

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10

9

91

2

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14131211

15161718192021

242322

2526

France

123456

11

Germany

17

11

Table des matières

Les différents éléments forment un tout

1 Mission et vision

2 Le modèle Capio

2 Le socle

3 La méthode

5 La mise en oeuvre

10 Le secteur de la santé en Europe

16 Le mot du PDG

17 Secteurs d'activité

19 Capio Suède/Hôpital Capio St Göran

24 Capio Suède/Cliniques spécialisées Capio

28 Capio Suède/Soins de proximité Capio

31 Capio Norvège

33 Capio France

38 Capio Allemagne

40 Capio Royaume-Uni

42 Gouvernance de l'entreprise

44 Code de conduite

46 Direction du Groupe

47 Conseil d'administration

48 Le mot du directeur financier

49 Résultats financiers du Groupe

50 Évènements marquants

52 Compte de résultat opérationnel du Groupe

53 Bilan opérationnel du Groupe

54 Trésorerie

55 Autres informations et définitions

56 Contact

60 Historique

Couverture : Christophe Guillemin, chef de service du chirurgie, à la clinique

Capio Aguiléra à Biarritz, France, qui a rejoint le groupe Capio en 2011.

Présentation de CapioLe Groupe Capio est l'un des principaux prestataires de soins en Europe avec une présence paneuropéenne.

À travers nos hôpitaux, cliniques spécialisées et centres de soins

primaires,nous offrons une large gamme de soins psychiatriques,

chirurgicaux et médicaux de qualité. Nos activités et nos 9 500

employés se trouvent en Suède, Norvège, France, Allemagne et

au Royaume Uni. En 2011, nous avons accueilli plus de 2,6 millions

de patients.

Suède

Un hôpital d'urgence, deux hôpitaux locaux, 12 cliniques

spécialisées et 34 centres de soins primaires.

Norvège

Quatre centres médicaux à Oslo, Bergen, Fredrikstad et Hamar.

France

20 cliniques et six cliniques spécialisées dans des domaines tels

que la dialyse, la psychiatrie et le SSR.

Allemagne

Quatre hôpitaux locaux d'urgence, quatre cliniques spécialisées,

deux hôpitaux avec des centres de soins et de rééducation et

cinq centres de consultation externe (MVZ).

Le Royaume Uni

Un hôpital psychiatrique à Londres.

CapioRapport annuel 2011

Capio AB

PO Box 1064



Téléphone : +46 31 732 40 00

Télécopie : +46 31 732 40 99

E-mail : [email protected]

www.capio.com

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NN

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L CA

PIO

2011

couverture intérieure

capio table des présentation rapport annuel 2011 · capio aguiléra à biarritz, france, qui a...

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