UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

INGENIERIA DE SISTEMAS

CAPITULO II

MARCO TEORICO

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

2 INTRODUCCION

Todo trabajo de investigacioacuten necesariamente debe estar sustentado por una teoriacutea y por conceptos particulares que caractericen al proyecto a ese conjunto de elementos teoacuterico-conceptuales se denomina marco teoacuterico conceptual

En el presente proyecto de investigacioacuten el marco teoacuterico conceptual se presenta de manera sucinta que surge de la revisioacuten preliminar de la bibliografiacutea miacutenima y baacutesica que se realiza en un primer momento de la investigacioacuten En el marco teoacuterico conceptual hay que presentar los conocimientos cientiacuteficos de

manera organizada en esta parte se hace la presentacioacuten y anaacutelisis de investigaciones anteriores

La reingenieriacutea es uno de los fenoacutemenos gerenciales de mayor impacto en las uacuteltimas deacutecadas

debido a que su raacutepida y abrumadora expansioacuten ha provocado y continuacutea provocando cambios de

grandes dimensiones en muchas organizaciones

En apenas diez antildeos la reingenieriacutea ha completado casi todas las etapas por las que pasan los

enfoques En efecto de la fase emergente paso raacutepidamente a la fase de alto impacto y

diseminacioacuten del enfoque en el mundo empresarial producieacutendose casi de inmediato la fase

criacutetica en que desde diversos aacutengulos se cuestionaron varias de sus propuestas Ahora estaacute por

ingresar a la fase madura donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la

aplicacioacuten del enfoque disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacioacuten

En la deacutecada de los antildeos ochenta se dio la primera fase cuando varias empresas dieron un vuelco

radical en sus negocios por medio del redisentildeo de sus procesos Era la eacutepoca en que emergiacutea este

enfoque y su aplicacioacuten se circunscribiacutea a unas cuantas corporaciones norteamericanas

La segunda fase se inicia en 1993 al publicarse los casos de las empresas que habiacutean redisentildeado

con eacutexito sus procesos y la forma en que lo habiacutean logrado Michael Hammer y James Champy

por medio del libro Reingenieriacutea permitieron la divulgacioacuten masiva y raacutepida del redisentildeo Antes

de un antildeo se habiacutean vendido 17 millones de copias de su libro Ese mismo antildeo se publicoacute el libro

Innovacioacuten dic Procesos Reingenieriacutea por medio de la Tecnologiacutea de la Informacioacuten de Thomas

30

H Davenport profesor de la Universidad de Boston considerado una de las maacuteximas autoridades

en el tema

Durante este periacuteodo las empresas en muchos paiacuteses iniciaron procesos de reingenieriacutea y el

enfoque tuvo una expansioacuten extraordinaria Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras

del enfoque Breve tiempo despueacutes siguen el camino de la reingenieriacutea las empresas maacutes

conservadoras dando paso a la tercera fase

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase la fuerte criacutetica a la reingenieriacutea Consultores

investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban

algunas limitaciones de la versioacuten original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban

contra su eacutexito

La quinta fase empieza a emerger al concluir los antildeos noventa y tomaraacute fuerza al iniciarse eacuteste

nuevo siglo replanteando el redisentildeo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a

los detractores superficiales de la reingenieriacutea Los principios en que se base la reingenieriacutea lejos

de responder ahora a una moda maacutes revolucionan radicalmente la forma en que se ha disentildeado el

trabajo en el siglo XX constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional

para los ejecutivos

21 iquestCOacuteMO NACIOacute LA REINGENIERIacuteA

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caracteriacutesticas del entorno a buscar

formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafiacuteos de un mercado

altamente competitivo Las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las

organizaciones por funciones de buscar la especializacioacuten etc no eran suficientes para dar

grandes saltos en un entorno globalizado por lo que estudiaron y llevaron a la praacutectica

distintos caminos para enfocar el trabajo

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto caracterizado por

lo que algunos denominan las tres Ces Clientes Cambio y Competencia En efecto ya no es

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el que produce o comercializa el factor maacutes importante sino el cliente El cambio se

transforma de un fenoacutemeno esporaacutedico a algo permanente La competencia con la apertura

de mercados pasa de un aacutembito nacional o regional a uno mundial Este entorno exige altos

niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de

productividad

Es en este contexto donde emerge la reingenieriacutea Los clientes adquieren una posicioacuten

determinante en los mercados exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias

necesidades obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados

masivos La fuerte penetracioacuten de los mercados internacionales por parte de las compantildeiacuteas

japonesas desde inicios de los antildeos ochenta crea nuevas condiciones competitivas en que las

posibilidades de opcioacuten por parte de los consumidores se multiplican El cambio se ve

presionado por el avance tecnoloacutegico donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos

automatizacioacuten de los sistemas mejora de la calidad y costos maacutes bajos

iquestSe podiacutea enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las praacutecticas tradicionales La

respuesta de algunas empresas fue negativa y como consecuencia buscaron cambios

radicales los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingenieriacutea

El extraordinario eacutexito obtenido por estas empresas fue motivo de investigacioacuten y anaacutelisis

por parte de consultores y estudiosos de estos temas entre los cuales destacaron Michael

Hammer y James Champy quieacutenes son considerados los principales exponentes de esta

corriente Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que

en su conjunto y en ciertas circunstancias podiacutean crear condiciones muy favorables para una

organizacioacuten La sistematizacioacuten de estas experiencias dio origen a la reingenieriacutea

22 iquestQUEacute ES LA REINGENIERIacuteA

La reingenieriacutea de acuerdo a Hammer y Stanton es repensar de manera fundamental los

procesos de negocios y redisentildearlos radicalmente con el fin de obtener dramaacuteticos logros en

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el desempentildeo Los factores clave del concepto son la orientacioacuten hacia los procesos el

cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados

La reingenieriacutea es un enfoque de procesos Un proceso de negocios es un conjunto de

actividades relacionadas entre siacute que recibe uno o maacutes insumos y crea un producto de valor

para el cliente Un proceso tiene un proveedor un cliente y una serie de actividades

relacionadas entre siacute que convierten los insumos en un producto o servicio

Para Hammer y Champy el uacutenico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto

de reingenieriacutea es que se dirija a un proceso y no a una funcioacuten Mientras se cumpla este

requisito praacutecticamente todo lo demaacutes se reduce a teacutecnica -lo que equivale a decir que es

bueno si funciona para usted y malo en caso contrario El punto de partida para el eacutexito

organizacional como sentildealan Hammer y Stanton es tener procesos bien disentildeados El

redisentildeo es un factor inherente a la reingenieriacutea El trabajo estaacute disentildeado siguiendo praacutecticas

tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual razoacuten por la cual

la innovacioacuten de los procesos se hace necesaria en la mayoriacutea de las organizaciones

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es

otra caracteriacutestica de la reingenieriacutea La reingenieriacutea empieza sin ninguacuten preconcepto sin dar

nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despueacutes coacutemo

hacerlo La reingenieriacutea debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y

concentrarse en coacutemo debe ser

El redisentildeo radical de procesos significa que la reingenieriacutea se aparta del concepto

tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes Radical significa ir a la raiacutez de las

cosas Reingenieriacutea no es mejorar lo que ya existe sino que se trata de desechar lo actual

para recomenzar esto es reinventar coacutemo podemos hacer nuestro trabajo

En efecto la reingenieriacutea busca la reformulacioacuten completa de los procesos existentes

basaacutendose en una concepcioacuten del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado

hasta ahora basada en la divisioacuten del trabajo la especializacioacuten y la departamentalizacioacuten

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por funciones Se trata de reinventar la forma en que disentildeamos un proceso utilizando

conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales

La reingenieriacutea se centra en los procesos estrateacutegicos de la empresa es decir en aquellos que

dicen relacioacuten con las actividades maacutes importantes de la misma y que estaacuten fuertemente

ligados a su estrategia geneacuterica de negocios Los procesos no estaacuten completamente aislados

en una organizacioacuten existen estructuras poliacuteticas y praacutecticas que sustentan a los procesos

Al redisentildear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacioacuten

Otro elemento importante en el concepto de reingenieriacutea es que esta busca resultados de gran

impacto Si una empresa desea disminuir en un 5 los costos es mejor que utilice otro

enfoque menos radical y de menor riesgo La reingenieriacutea busca resultados espectaculares a

diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y

continuos El precio de un cambio tan radical como la reingenieriacutea maacutes allaacute de su dimensioacuten

econoacutemica debe tener una compensacioacuten con resultados realmente importantes

Como consecuencia de lo anterior la reingenieriacutea implica un cambio de alto riesgo Si usted

va a cambiar radicalmente las cosas habraacute que asumir riesgos Estos riesgos son de todo tipo

econoacutemicos de personal organizacionales Naturalmente el riesgo de un cambio radical se

puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario eacutexito pero es

importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio maacutes allaacute del

disentildeo estrictamente teacutecnico de los procesos

Davenport sentildeala que el mejoramiento continuo implica menos riesgo pero sus resultados

tambieacuten son relativamente menores La innovacioacuten de procesos debe formularse objetivos

ambiciosos debe variar estructuras redistribuir el poder y movilizar al personal y los

recursos de manera significativa todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de

resistencia al cambio y riesgo

Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontraraacuten con dos perspectivas

la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos Davenport plantea que la reingenieriacutea es solo una

parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos por cuanto se refiere

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especiacuteficamente al disentildeo del nuevo proceso En cambio la innovacioacuten de procesos

involucra la visioacuten y estrategias del nuevo trabajo el disentildeo del proceso y la ejecucioacuten del

cambio en sus complejas dimensiones tecnoloacutegica humana y organizacional

Si bien hasta mediados de los antildeos noventa la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos eran

dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales en la actualidad el

concepto casi exclusivamente teacutecnico de la reingenieriacutea ha evolucionado y sus perspectivas

son maacutes amplias que las que le dieron origen Si se usa la reingenieriacutea en su concepto

actualizado con una perspectiva amplia no hay razoacuten para diferenciar entre los teacuterminos

citados

23 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIacuteA

Los principios clave en los que se basa la reingenieriacutea son 12

Apoyo de la gerencia de primer nivel

La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingenieriacutea

El objetivo uacuteltimo es crear valor para el cliente

Hay que concentrarse en los procesos no en las funciones

Son necesarios equipos de trabajo

Retroalimentacioacuten

Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan de actuaciones modificables

No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios

Correctos sistemas (con el tiempo) de medicioacuten del grado de cumplimiento de los

objetivos

Preocupacioacuten por la dimensioacuten humana del cambio

Proceso continuo

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La comunicacioacuten es esencial

24 CARACTERIacuteSTICAS DE LA REINGENIERIacuteA

Unificacioacuten de tareas

Participacioacuten de los trabajadores en la toma de decisiones

Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos

Realizacioacuten de diferentes versiones de un mismo producto (clientizacioacuten)

Reduccioacuten de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)

El responsable de proceso es el uacutenico punto de contacto

Operaciones hiacutebridas centralizadasdes centralizadas

25 OBJETIVOS DE LA REINGENIERIacuteA

La Reingenieriacutea persigue definir criterios de simplificacioacuten y optimizacioacuten que permiten

alcanzar las metas del cambio

Racionalizar las operaciones

Reducir los costos

Mejorar la calidad

Aumentar los ingresos

Mejorar la orientacioacuten hacia los clientes basaacutendose en

Definir responsabilidades funcionales

Distribucioacuten de carga de trabajos

Reduccioacuten de tiempo y papeleo

Apoyo computacional

Apoyo de otras aacutereas

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Evitar duplicidad e inconsistencia

Orientacioacuten al servicio al cliente

26 PORQUE HACER REINGENIERIacuteA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden

ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremeacutentales en rendimiento La uacutenica

manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr

avances decisivos discontinuos

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados a los encargados o la maquinaria cuando

las cosas no marchan bien cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en queacute

se trabaja Tambieacuten es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo sino que

es malo en la actualidad debido a que el proceso fue disentildeado para otras condiciones de

mercado que se daban en el pasado (Hammer 1994)

Seguacuten Hammer y Champy las Tres Cacutes Consumidores Competencia y Cambio son las

tendencias que estaacuten provocando estos cambios Estas tres fuerzas no son nada nuevas

aunque si son muy distintas de coacutemo fueron en el pasado

261 CONSUMIDORES

Los vendedores ya no mandan los consumidores siacute Ahora los consumidores le

pueden pedir al vendedor queacute quieren cuaacutendo lo quieren coacutemo lo quieren y en

algunos casos hasta cuaacutento estaacuten dispuestos a pagar y de queacute forma

262 COMPETENCIA

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el

mercado y ofreciera un producto aceptable a buen precio lograriacutea vender Ahora no

soacutelo hay maacutes competencia sino que compiten de distintas formas

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Se puede competir con base al precio con base a variaciones del producto con base

a calidad o con base al servicio previo durante y posterior a la venta

Por uacuteltimo no hay que olvidar que la tecnologiacutea moderna ha introducido nuevas

formas de competir y nueva competencia Internet por ejemplo Por lo tanto hay que

estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de

competencia

263 CAMBIO

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado pero

tambieacuten hay que hacer eacutenfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha

cambiado Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto maacutes esparcido y

persistente ademaacutes el ritmo del cambio se ha acelerado

Con la globalizacioacuten las empresas se enfrentan a maacutes competidores tambieacuten la

rapidez de los cambios tecnoloacutegicos promueve innovacioacuten

264 GLOBALIZACIOacuteN

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingenieriacutea es la

globalizacioacuten La globalizacioacuten presenta nuevos retos a la forma de realizar

negocios El comercio y la industria deben cambiar deben adaptarse y evolucionar

hacia la nueva estructura del mercado

27 REINGENIERIacuteA VS MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingenieriacutea significa cambio radical La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio

radical la mejora continua esta maacutes de acuerdo con la manera como las organizaciones se

entienden naturalmente con el cambio

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La mejora continua hace hincapieacute en cambios pequentildeos incremeacutentales pero se debe notar

que el objeto es mejorar lo que una organizacioacuten ya estaacute haciendo

Asiacute la situacioacuten ideal es afrontar una reingenieriacutea inicial de procesos para a partir de ahiacute

trabajar con los conceptos de mejora continua Para ello proponemos la siguiente

metodologiacutea

Esta grafica explica como una reingenieriacutea bien hecha logra mejorar draacutesticamente el

rendimiento porque se basa en redisentildear totalmente el proceso Esto no implica que se estaacute

desechando la mejora continua al contrario esta se debe realizar despueacutes de la reingenieriacutea

para seguir mejorando De igual forma con el Control total de calidad El control total de

calidad examina todos los procesos pero para mejorarlos incrementalmente no para

disentildearlos

28 iquestQUEacute IMPLICA LA REINGENIERIacuteA

Se necesita reingenieriacutea en una empresa cuando

Cuando el rendimiento de la organizacioacuten estaacute por detraacutes de la competencia

Cuando la organizacioacuten estaacute en crisis como una caiacuteda en el mercado

Mapa de procesos Identificacion de los

procesos claves

Desarrollo de la vision de los nuevos

procesos

Reingenieria de procesos

Disentildeo y prueba de los nuevos procesos

Mejora continua

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Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo tecnologiacutea

Cuando se quiere obtener una posicioacuten de liacuteder del mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es liacuteder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo

Seguacuten Stamatis reingenieriacutea no necesariamente implica corte de personal aunque puede

suceder Debe ser aplicada siempre con una visioacuten a largo plazo ya que cualquier intento a

corto plazo seraacute un fracaso Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se

den cuenta raacutepidamente las aacutereas de oportunidad en sus reingenieriacuteas y vuelvan a realizarlas

constantemente

Seguacuten Omachumo las ventajas de la reingenieriacutea son

Mentalidad revolucionaria Induce a pensar en grande en la organizacioacuten

Mejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccioacuten del cliente

Estructura de la organizacioacuten Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

Renovacioacuten de la organizacioacuten Aumenta participacioacuten en el mercado rentabilidad y

mejor posicioacuten frente a la competencia

Cultura corporativa Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacioacuten

Redisentildeo de puestos Crea empleos maacutes incitantes y satisfactorios

Existen factores necesarios para que una reingenieriacutea sea efectiva Estos son

Orientacioacuten hacia el proceso

Ambicioacuten

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Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

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trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

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se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

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Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

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La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

29

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2 INTRODUCCION

Todo trabajo de investigacioacuten necesariamente debe estar sustentado por una teoriacutea y por conceptos particulares que caractericen al proyecto a ese conjunto de elementos teoacuterico-conceptuales se denomina marco teoacuterico conceptual

En el presente proyecto de investigacioacuten el marco teoacuterico conceptual se presenta de manera sucinta que surge de la revisioacuten preliminar de la bibliografiacutea miacutenima y baacutesica que se realiza en un primer momento de la investigacioacuten En el marco teoacuterico conceptual hay que presentar los conocimientos cientiacuteficos de

manera organizada en esta parte se hace la presentacioacuten y anaacutelisis de investigaciones anteriores

La reingenieriacutea es uno de los fenoacutemenos gerenciales de mayor impacto en las uacuteltimas deacutecadas

debido a que su raacutepida y abrumadora expansioacuten ha provocado y continuacutea provocando cambios de

grandes dimensiones en muchas organizaciones

En apenas diez antildeos la reingenieriacutea ha completado casi todas las etapas por las que pasan los

enfoques En efecto de la fase emergente paso raacutepidamente a la fase de alto impacto y

diseminacioacuten del enfoque en el mundo empresarial producieacutendose casi de inmediato la fase

criacutetica en que desde diversos aacutengulos se cuestionaron varias de sus propuestas Ahora estaacute por

ingresar a la fase madura donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la

aplicacioacuten del enfoque disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacioacuten

En la deacutecada de los antildeos ochenta se dio la primera fase cuando varias empresas dieron un vuelco

radical en sus negocios por medio del redisentildeo de sus procesos Era la eacutepoca en que emergiacutea este

enfoque y su aplicacioacuten se circunscribiacutea a unas cuantas corporaciones norteamericanas

La segunda fase se inicia en 1993 al publicarse los casos de las empresas que habiacutean redisentildeado

con eacutexito sus procesos y la forma en que lo habiacutean logrado Michael Hammer y James Champy

por medio del libro Reingenieriacutea permitieron la divulgacioacuten masiva y raacutepida del redisentildeo Antes

de un antildeo se habiacutean vendido 17 millones de copias de su libro Ese mismo antildeo se publicoacute el libro

Innovacioacuten dic Procesos Reingenieriacutea por medio de la Tecnologiacutea de la Informacioacuten de Thomas

30

H Davenport profesor de la Universidad de Boston considerado una de las maacuteximas autoridades

en el tema

Durante este periacuteodo las empresas en muchos paiacuteses iniciaron procesos de reingenieriacutea y el

enfoque tuvo una expansioacuten extraordinaria Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras

del enfoque Breve tiempo despueacutes siguen el camino de la reingenieriacutea las empresas maacutes

conservadoras dando paso a la tercera fase

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase la fuerte criacutetica a la reingenieriacutea Consultores

investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban

algunas limitaciones de la versioacuten original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban

contra su eacutexito

La quinta fase empieza a emerger al concluir los antildeos noventa y tomaraacute fuerza al iniciarse eacuteste

nuevo siglo replanteando el redisentildeo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a

los detractores superficiales de la reingenieriacutea Los principios en que se base la reingenieriacutea lejos

de responder ahora a una moda maacutes revolucionan radicalmente la forma en que se ha disentildeado el

trabajo en el siglo XX constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional

para los ejecutivos

21 iquestCOacuteMO NACIOacute LA REINGENIERIacuteA

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caracteriacutesticas del entorno a buscar

formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafiacuteos de un mercado

altamente competitivo Las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las

organizaciones por funciones de buscar la especializacioacuten etc no eran suficientes para dar

grandes saltos en un entorno globalizado por lo que estudiaron y llevaron a la praacutectica

distintos caminos para enfocar el trabajo

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto caracterizado por

lo que algunos denominan las tres Ces Clientes Cambio y Competencia En efecto ya no es

31

el que produce o comercializa el factor maacutes importante sino el cliente El cambio se

transforma de un fenoacutemeno esporaacutedico a algo permanente La competencia con la apertura

de mercados pasa de un aacutembito nacional o regional a uno mundial Este entorno exige altos

niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de

productividad

Es en este contexto donde emerge la reingenieriacutea Los clientes adquieren una posicioacuten

determinante en los mercados exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias

necesidades obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados

masivos La fuerte penetracioacuten de los mercados internacionales por parte de las compantildeiacuteas

japonesas desde inicios de los antildeos ochenta crea nuevas condiciones competitivas en que las

posibilidades de opcioacuten por parte de los consumidores se multiplican El cambio se ve

presionado por el avance tecnoloacutegico donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos

automatizacioacuten de los sistemas mejora de la calidad y costos maacutes bajos

iquestSe podiacutea enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las praacutecticas tradicionales La

respuesta de algunas empresas fue negativa y como consecuencia buscaron cambios

radicales los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingenieriacutea

El extraordinario eacutexito obtenido por estas empresas fue motivo de investigacioacuten y anaacutelisis

por parte de consultores y estudiosos de estos temas entre los cuales destacaron Michael

Hammer y James Champy quieacutenes son considerados los principales exponentes de esta

corriente Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que

en su conjunto y en ciertas circunstancias podiacutean crear condiciones muy favorables para una

organizacioacuten La sistematizacioacuten de estas experiencias dio origen a la reingenieriacutea

22 iquestQUEacute ES LA REINGENIERIacuteA

La reingenieriacutea de acuerdo a Hammer y Stanton es repensar de manera fundamental los

procesos de negocios y redisentildearlos radicalmente con el fin de obtener dramaacuteticos logros en

32

el desempentildeo Los factores clave del concepto son la orientacioacuten hacia los procesos el

cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados

La reingenieriacutea es un enfoque de procesos Un proceso de negocios es un conjunto de

actividades relacionadas entre siacute que recibe uno o maacutes insumos y crea un producto de valor

para el cliente Un proceso tiene un proveedor un cliente y una serie de actividades

relacionadas entre siacute que convierten los insumos en un producto o servicio

Para Hammer y Champy el uacutenico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto

de reingenieriacutea es que se dirija a un proceso y no a una funcioacuten Mientras se cumpla este

requisito praacutecticamente todo lo demaacutes se reduce a teacutecnica -lo que equivale a decir que es

bueno si funciona para usted y malo en caso contrario El punto de partida para el eacutexito

organizacional como sentildealan Hammer y Stanton es tener procesos bien disentildeados El

redisentildeo es un factor inherente a la reingenieriacutea El trabajo estaacute disentildeado siguiendo praacutecticas

tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual razoacuten por la cual

la innovacioacuten de los procesos se hace necesaria en la mayoriacutea de las organizaciones

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es

otra caracteriacutestica de la reingenieriacutea La reingenieriacutea empieza sin ninguacuten preconcepto sin dar

nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despueacutes coacutemo

hacerlo La reingenieriacutea debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y

concentrarse en coacutemo debe ser

El redisentildeo radical de procesos significa que la reingenieriacutea se aparta del concepto

tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes Radical significa ir a la raiacutez de las

cosas Reingenieriacutea no es mejorar lo que ya existe sino que se trata de desechar lo actual

para recomenzar esto es reinventar coacutemo podemos hacer nuestro trabajo

En efecto la reingenieriacutea busca la reformulacioacuten completa de los procesos existentes

basaacutendose en una concepcioacuten del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado

hasta ahora basada en la divisioacuten del trabajo la especializacioacuten y la departamentalizacioacuten

33

por funciones Se trata de reinventar la forma en que disentildeamos un proceso utilizando

conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales

La reingenieriacutea se centra en los procesos estrateacutegicos de la empresa es decir en aquellos que

dicen relacioacuten con las actividades maacutes importantes de la misma y que estaacuten fuertemente

ligados a su estrategia geneacuterica de negocios Los procesos no estaacuten completamente aislados

en una organizacioacuten existen estructuras poliacuteticas y praacutecticas que sustentan a los procesos

Al redisentildear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacioacuten

Otro elemento importante en el concepto de reingenieriacutea es que esta busca resultados de gran

impacto Si una empresa desea disminuir en un 5 los costos es mejor que utilice otro

enfoque menos radical y de menor riesgo La reingenieriacutea busca resultados espectaculares a

diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y

continuos El precio de un cambio tan radical como la reingenieriacutea maacutes allaacute de su dimensioacuten

econoacutemica debe tener una compensacioacuten con resultados realmente importantes

Como consecuencia de lo anterior la reingenieriacutea implica un cambio de alto riesgo Si usted

va a cambiar radicalmente las cosas habraacute que asumir riesgos Estos riesgos son de todo tipo

econoacutemicos de personal organizacionales Naturalmente el riesgo de un cambio radical se

puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario eacutexito pero es

importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio maacutes allaacute del

disentildeo estrictamente teacutecnico de los procesos

Davenport sentildeala que el mejoramiento continuo implica menos riesgo pero sus resultados

tambieacuten son relativamente menores La innovacioacuten de procesos debe formularse objetivos

ambiciosos debe variar estructuras redistribuir el poder y movilizar al personal y los

recursos de manera significativa todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de

resistencia al cambio y riesgo

Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontraraacuten con dos perspectivas

la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos Davenport plantea que la reingenieriacutea es solo una

parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos por cuanto se refiere

34

especiacuteficamente al disentildeo del nuevo proceso En cambio la innovacioacuten de procesos

involucra la visioacuten y estrategias del nuevo trabajo el disentildeo del proceso y la ejecucioacuten del

cambio en sus complejas dimensiones tecnoloacutegica humana y organizacional

Si bien hasta mediados de los antildeos noventa la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos eran

dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales en la actualidad el

concepto casi exclusivamente teacutecnico de la reingenieriacutea ha evolucionado y sus perspectivas

son maacutes amplias que las que le dieron origen Si se usa la reingenieriacutea en su concepto

actualizado con una perspectiva amplia no hay razoacuten para diferenciar entre los teacuterminos

citados

23 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIacuteA

Los principios clave en los que se basa la reingenieriacutea son 12

Apoyo de la gerencia de primer nivel

La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingenieriacutea

El objetivo uacuteltimo es crear valor para el cliente

Hay que concentrarse en los procesos no en las funciones

Son necesarios equipos de trabajo

Retroalimentacioacuten

Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan de actuaciones modificables

No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios

Correctos sistemas (con el tiempo) de medicioacuten del grado de cumplimiento de los

objetivos

Preocupacioacuten por la dimensioacuten humana del cambio

Proceso continuo

35

La comunicacioacuten es esencial

24 CARACTERIacuteSTICAS DE LA REINGENIERIacuteA

Unificacioacuten de tareas

Participacioacuten de los trabajadores en la toma de decisiones

Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos

Realizacioacuten de diferentes versiones de un mismo producto (clientizacioacuten)

Reduccioacuten de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)

El responsable de proceso es el uacutenico punto de contacto

Operaciones hiacutebridas centralizadasdes centralizadas

25 OBJETIVOS DE LA REINGENIERIacuteA

La Reingenieriacutea persigue definir criterios de simplificacioacuten y optimizacioacuten que permiten

alcanzar las metas del cambio

Racionalizar las operaciones

Reducir los costos

Mejorar la calidad

Aumentar los ingresos

Mejorar la orientacioacuten hacia los clientes basaacutendose en

Definir responsabilidades funcionales

Distribucioacuten de carga de trabajos

Reduccioacuten de tiempo y papeleo

Apoyo computacional

Apoyo de otras aacutereas

36

Evitar duplicidad e inconsistencia

Orientacioacuten al servicio al cliente

26 PORQUE HACER REINGENIERIacuteA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden

ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremeacutentales en rendimiento La uacutenica

manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr

avances decisivos discontinuos

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados a los encargados o la maquinaria cuando

las cosas no marchan bien cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en queacute

se trabaja Tambieacuten es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo sino que

es malo en la actualidad debido a que el proceso fue disentildeado para otras condiciones de

mercado que se daban en el pasado (Hammer 1994)

Seguacuten Hammer y Champy las Tres Cacutes Consumidores Competencia y Cambio son las

tendencias que estaacuten provocando estos cambios Estas tres fuerzas no son nada nuevas

aunque si son muy distintas de coacutemo fueron en el pasado

261 CONSUMIDORES

Los vendedores ya no mandan los consumidores siacute Ahora los consumidores le

pueden pedir al vendedor queacute quieren cuaacutendo lo quieren coacutemo lo quieren y en

algunos casos hasta cuaacutento estaacuten dispuestos a pagar y de queacute forma

262 COMPETENCIA

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el

mercado y ofreciera un producto aceptable a buen precio lograriacutea vender Ahora no

soacutelo hay maacutes competencia sino que compiten de distintas formas

37

Se puede competir con base al precio con base a variaciones del producto con base

a calidad o con base al servicio previo durante y posterior a la venta

Por uacuteltimo no hay que olvidar que la tecnologiacutea moderna ha introducido nuevas

formas de competir y nueva competencia Internet por ejemplo Por lo tanto hay que

estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de

competencia

263 CAMBIO

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado pero

tambieacuten hay que hacer eacutenfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha

cambiado Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto maacutes esparcido y

persistente ademaacutes el ritmo del cambio se ha acelerado

Con la globalizacioacuten las empresas se enfrentan a maacutes competidores tambieacuten la

rapidez de los cambios tecnoloacutegicos promueve innovacioacuten

264 GLOBALIZACIOacuteN

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingenieriacutea es la

globalizacioacuten La globalizacioacuten presenta nuevos retos a la forma de realizar

negocios El comercio y la industria deben cambiar deben adaptarse y evolucionar

hacia la nueva estructura del mercado

27 REINGENIERIacuteA VS MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingenieriacutea significa cambio radical La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio

radical la mejora continua esta maacutes de acuerdo con la manera como las organizaciones se

entienden naturalmente con el cambio

38

La mejora continua hace hincapieacute en cambios pequentildeos incremeacutentales pero se debe notar

que el objeto es mejorar lo que una organizacioacuten ya estaacute haciendo

Asiacute la situacioacuten ideal es afrontar una reingenieriacutea inicial de procesos para a partir de ahiacute

trabajar con los conceptos de mejora continua Para ello proponemos la siguiente

metodologiacutea

Esta grafica explica como una reingenieriacutea bien hecha logra mejorar draacutesticamente el

rendimiento porque se basa en redisentildear totalmente el proceso Esto no implica que se estaacute

desechando la mejora continua al contrario esta se debe realizar despueacutes de la reingenieriacutea

para seguir mejorando De igual forma con el Control total de calidad El control total de

calidad examina todos los procesos pero para mejorarlos incrementalmente no para

disentildearlos

28 iquestQUEacute IMPLICA LA REINGENIERIacuteA

Se necesita reingenieriacutea en una empresa cuando

Cuando el rendimiento de la organizacioacuten estaacute por detraacutes de la competencia

Cuando la organizacioacuten estaacute en crisis como una caiacuteda en el mercado

Mapa de procesos Identificacion de los

procesos claves

Desarrollo de la vision de los nuevos

procesos

Reingenieria de procesos

Disentildeo y prueba de los nuevos procesos

Mejora continua

39

Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo tecnologiacutea

Cuando se quiere obtener una posicioacuten de liacuteder del mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es liacuteder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo

Seguacuten Stamatis reingenieriacutea no necesariamente implica corte de personal aunque puede

suceder Debe ser aplicada siempre con una visioacuten a largo plazo ya que cualquier intento a

corto plazo seraacute un fracaso Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se

den cuenta raacutepidamente las aacutereas de oportunidad en sus reingenieriacuteas y vuelvan a realizarlas

constantemente

Seguacuten Omachumo las ventajas de la reingenieriacutea son

Mentalidad revolucionaria Induce a pensar en grande en la organizacioacuten

Mejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccioacuten del cliente

Estructura de la organizacioacuten Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

Renovacioacuten de la organizacioacuten Aumenta participacioacuten en el mercado rentabilidad y

mejor posicioacuten frente a la competencia

Cultura corporativa Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacioacuten

Redisentildeo de puestos Crea empleos maacutes incitantes y satisfactorios

Existen factores necesarios para que una reingenieriacutea sea efectiva Estos son

Orientacioacuten hacia el proceso

Ambicioacuten

40

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

30

H Davenport profesor de la Universidad de Boston considerado una de las maacuteximas autoridades

en el tema

Durante este periacuteodo las empresas en muchos paiacuteses iniciaron procesos de reingenieriacutea y el

enfoque tuvo una expansioacuten extraordinaria Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras

del enfoque Breve tiempo despueacutes siguen el camino de la reingenieriacutea las empresas maacutes

conservadoras dando paso a la tercera fase

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase la fuerte criacutetica a la reingenieriacutea Consultores

investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban

algunas limitaciones de la versioacuten original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban

contra su eacutexito

La quinta fase empieza a emerger al concluir los antildeos noventa y tomaraacute fuerza al iniciarse eacuteste

nuevo siglo replanteando el redisentildeo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a

los detractores superficiales de la reingenieriacutea Los principios en que se base la reingenieriacutea lejos

de responder ahora a una moda maacutes revolucionan radicalmente la forma en que se ha disentildeado el

trabajo en el siglo XX constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional

para los ejecutivos

21 iquestCOacuteMO NACIOacute LA REINGENIERIacuteA

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caracteriacutesticas del entorno a buscar

formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafiacuteos de un mercado

altamente competitivo Las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las

organizaciones por funciones de buscar la especializacioacuten etc no eran suficientes para dar

grandes saltos en un entorno globalizado por lo que estudiaron y llevaron a la praacutectica

distintos caminos para enfocar el trabajo

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto caracterizado por

lo que algunos denominan las tres Ces Clientes Cambio y Competencia En efecto ya no es

31

el que produce o comercializa el factor maacutes importante sino el cliente El cambio se

transforma de un fenoacutemeno esporaacutedico a algo permanente La competencia con la apertura

de mercados pasa de un aacutembito nacional o regional a uno mundial Este entorno exige altos

niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de

productividad

Es en este contexto donde emerge la reingenieriacutea Los clientes adquieren una posicioacuten

determinante en los mercados exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias

necesidades obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados

masivos La fuerte penetracioacuten de los mercados internacionales por parte de las compantildeiacuteas

japonesas desde inicios de los antildeos ochenta crea nuevas condiciones competitivas en que las

posibilidades de opcioacuten por parte de los consumidores se multiplican El cambio se ve

presionado por el avance tecnoloacutegico donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos

automatizacioacuten de los sistemas mejora de la calidad y costos maacutes bajos

iquestSe podiacutea enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las praacutecticas tradicionales La

respuesta de algunas empresas fue negativa y como consecuencia buscaron cambios

radicales los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingenieriacutea

El extraordinario eacutexito obtenido por estas empresas fue motivo de investigacioacuten y anaacutelisis

por parte de consultores y estudiosos de estos temas entre los cuales destacaron Michael

Hammer y James Champy quieacutenes son considerados los principales exponentes de esta

corriente Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que

en su conjunto y en ciertas circunstancias podiacutean crear condiciones muy favorables para una

organizacioacuten La sistematizacioacuten de estas experiencias dio origen a la reingenieriacutea

22 iquestQUEacute ES LA REINGENIERIacuteA

La reingenieriacutea de acuerdo a Hammer y Stanton es repensar de manera fundamental los

procesos de negocios y redisentildearlos radicalmente con el fin de obtener dramaacuteticos logros en

32

el desempentildeo Los factores clave del concepto son la orientacioacuten hacia los procesos el

cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados

La reingenieriacutea es un enfoque de procesos Un proceso de negocios es un conjunto de

actividades relacionadas entre siacute que recibe uno o maacutes insumos y crea un producto de valor

para el cliente Un proceso tiene un proveedor un cliente y una serie de actividades

relacionadas entre siacute que convierten los insumos en un producto o servicio

Para Hammer y Champy el uacutenico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto

de reingenieriacutea es que se dirija a un proceso y no a una funcioacuten Mientras se cumpla este

requisito praacutecticamente todo lo demaacutes se reduce a teacutecnica -lo que equivale a decir que es

bueno si funciona para usted y malo en caso contrario El punto de partida para el eacutexito

organizacional como sentildealan Hammer y Stanton es tener procesos bien disentildeados El

redisentildeo es un factor inherente a la reingenieriacutea El trabajo estaacute disentildeado siguiendo praacutecticas

tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual razoacuten por la cual

la innovacioacuten de los procesos se hace necesaria en la mayoriacutea de las organizaciones

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es

otra caracteriacutestica de la reingenieriacutea La reingenieriacutea empieza sin ninguacuten preconcepto sin dar

nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despueacutes coacutemo

hacerlo La reingenieriacutea debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y

concentrarse en coacutemo debe ser

El redisentildeo radical de procesos significa que la reingenieriacutea se aparta del concepto

tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes Radical significa ir a la raiacutez de las

cosas Reingenieriacutea no es mejorar lo que ya existe sino que se trata de desechar lo actual

para recomenzar esto es reinventar coacutemo podemos hacer nuestro trabajo

En efecto la reingenieriacutea busca la reformulacioacuten completa de los procesos existentes

basaacutendose en una concepcioacuten del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado

hasta ahora basada en la divisioacuten del trabajo la especializacioacuten y la departamentalizacioacuten

33

por funciones Se trata de reinventar la forma en que disentildeamos un proceso utilizando

conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales

La reingenieriacutea se centra en los procesos estrateacutegicos de la empresa es decir en aquellos que

dicen relacioacuten con las actividades maacutes importantes de la misma y que estaacuten fuertemente

ligados a su estrategia geneacuterica de negocios Los procesos no estaacuten completamente aislados

en una organizacioacuten existen estructuras poliacuteticas y praacutecticas que sustentan a los procesos

Al redisentildear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacioacuten

Otro elemento importante en el concepto de reingenieriacutea es que esta busca resultados de gran

impacto Si una empresa desea disminuir en un 5 los costos es mejor que utilice otro

enfoque menos radical y de menor riesgo La reingenieriacutea busca resultados espectaculares a

diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y

continuos El precio de un cambio tan radical como la reingenieriacutea maacutes allaacute de su dimensioacuten

econoacutemica debe tener una compensacioacuten con resultados realmente importantes

Como consecuencia de lo anterior la reingenieriacutea implica un cambio de alto riesgo Si usted

va a cambiar radicalmente las cosas habraacute que asumir riesgos Estos riesgos son de todo tipo

econoacutemicos de personal organizacionales Naturalmente el riesgo de un cambio radical se

puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario eacutexito pero es

importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio maacutes allaacute del

disentildeo estrictamente teacutecnico de los procesos

Davenport sentildeala que el mejoramiento continuo implica menos riesgo pero sus resultados

tambieacuten son relativamente menores La innovacioacuten de procesos debe formularse objetivos

ambiciosos debe variar estructuras redistribuir el poder y movilizar al personal y los

recursos de manera significativa todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de

resistencia al cambio y riesgo

Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontraraacuten con dos perspectivas

la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos Davenport plantea que la reingenieriacutea es solo una

parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos por cuanto se refiere

34

especiacuteficamente al disentildeo del nuevo proceso En cambio la innovacioacuten de procesos

involucra la visioacuten y estrategias del nuevo trabajo el disentildeo del proceso y la ejecucioacuten del

cambio en sus complejas dimensiones tecnoloacutegica humana y organizacional

Si bien hasta mediados de los antildeos noventa la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos eran

dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales en la actualidad el

concepto casi exclusivamente teacutecnico de la reingenieriacutea ha evolucionado y sus perspectivas

son maacutes amplias que las que le dieron origen Si se usa la reingenieriacutea en su concepto

actualizado con una perspectiva amplia no hay razoacuten para diferenciar entre los teacuterminos

citados

23 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIacuteA

Los principios clave en los que se basa la reingenieriacutea son 12

Apoyo de la gerencia de primer nivel

La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingenieriacutea

El objetivo uacuteltimo es crear valor para el cliente

Hay que concentrarse en los procesos no en las funciones

Son necesarios equipos de trabajo

Retroalimentacioacuten

Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan de actuaciones modificables

No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios

Correctos sistemas (con el tiempo) de medicioacuten del grado de cumplimiento de los

objetivos

Preocupacioacuten por la dimensioacuten humana del cambio

Proceso continuo

35

La comunicacioacuten es esencial

24 CARACTERIacuteSTICAS DE LA REINGENIERIacuteA

Unificacioacuten de tareas

Participacioacuten de los trabajadores en la toma de decisiones

Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos

Realizacioacuten de diferentes versiones de un mismo producto (clientizacioacuten)

Reduccioacuten de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)

El responsable de proceso es el uacutenico punto de contacto

Operaciones hiacutebridas centralizadasdes centralizadas

25 OBJETIVOS DE LA REINGENIERIacuteA

La Reingenieriacutea persigue definir criterios de simplificacioacuten y optimizacioacuten que permiten

alcanzar las metas del cambio

Racionalizar las operaciones

Reducir los costos

Mejorar la calidad

Aumentar los ingresos

Mejorar la orientacioacuten hacia los clientes basaacutendose en

Definir responsabilidades funcionales

Distribucioacuten de carga de trabajos

Reduccioacuten de tiempo y papeleo

Apoyo computacional

Apoyo de otras aacutereas

36

Evitar duplicidad e inconsistencia

Orientacioacuten al servicio al cliente

26 PORQUE HACER REINGENIERIacuteA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden

ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremeacutentales en rendimiento La uacutenica

manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr

avances decisivos discontinuos

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados a los encargados o la maquinaria cuando

las cosas no marchan bien cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en queacute

se trabaja Tambieacuten es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo sino que

es malo en la actualidad debido a que el proceso fue disentildeado para otras condiciones de

mercado que se daban en el pasado (Hammer 1994)

Seguacuten Hammer y Champy las Tres Cacutes Consumidores Competencia y Cambio son las

tendencias que estaacuten provocando estos cambios Estas tres fuerzas no son nada nuevas

aunque si son muy distintas de coacutemo fueron en el pasado

261 CONSUMIDORES

Los vendedores ya no mandan los consumidores siacute Ahora los consumidores le

pueden pedir al vendedor queacute quieren cuaacutendo lo quieren coacutemo lo quieren y en

algunos casos hasta cuaacutento estaacuten dispuestos a pagar y de queacute forma

262 COMPETENCIA

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el

mercado y ofreciera un producto aceptable a buen precio lograriacutea vender Ahora no

soacutelo hay maacutes competencia sino que compiten de distintas formas

37

Se puede competir con base al precio con base a variaciones del producto con base

a calidad o con base al servicio previo durante y posterior a la venta

Por uacuteltimo no hay que olvidar que la tecnologiacutea moderna ha introducido nuevas

formas de competir y nueva competencia Internet por ejemplo Por lo tanto hay que

estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de

competencia

263 CAMBIO

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado pero

tambieacuten hay que hacer eacutenfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha

cambiado Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto maacutes esparcido y

persistente ademaacutes el ritmo del cambio se ha acelerado

Con la globalizacioacuten las empresas se enfrentan a maacutes competidores tambieacuten la

rapidez de los cambios tecnoloacutegicos promueve innovacioacuten

264 GLOBALIZACIOacuteN

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingenieriacutea es la

globalizacioacuten La globalizacioacuten presenta nuevos retos a la forma de realizar

negocios El comercio y la industria deben cambiar deben adaptarse y evolucionar

hacia la nueva estructura del mercado

27 REINGENIERIacuteA VS MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingenieriacutea significa cambio radical La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio

radical la mejora continua esta maacutes de acuerdo con la manera como las organizaciones se

entienden naturalmente con el cambio

38

La mejora continua hace hincapieacute en cambios pequentildeos incremeacutentales pero se debe notar

que el objeto es mejorar lo que una organizacioacuten ya estaacute haciendo

Asiacute la situacioacuten ideal es afrontar una reingenieriacutea inicial de procesos para a partir de ahiacute

trabajar con los conceptos de mejora continua Para ello proponemos la siguiente

metodologiacutea

Esta grafica explica como una reingenieriacutea bien hecha logra mejorar draacutesticamente el

rendimiento porque se basa en redisentildear totalmente el proceso Esto no implica que se estaacute

desechando la mejora continua al contrario esta se debe realizar despueacutes de la reingenieriacutea

para seguir mejorando De igual forma con el Control total de calidad El control total de

calidad examina todos los procesos pero para mejorarlos incrementalmente no para

disentildearlos

28 iquestQUEacute IMPLICA LA REINGENIERIacuteA

Se necesita reingenieriacutea en una empresa cuando

Cuando el rendimiento de la organizacioacuten estaacute por detraacutes de la competencia

Cuando la organizacioacuten estaacute en crisis como una caiacuteda en el mercado

Mapa de procesos Identificacion de los

procesos claves

Desarrollo de la vision de los nuevos

procesos

Reingenieria de procesos

Disentildeo y prueba de los nuevos procesos

Mejora continua

39

Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo tecnologiacutea

Cuando se quiere obtener una posicioacuten de liacuteder del mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es liacuteder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo

Seguacuten Stamatis reingenieriacutea no necesariamente implica corte de personal aunque puede

suceder Debe ser aplicada siempre con una visioacuten a largo plazo ya que cualquier intento a

corto plazo seraacute un fracaso Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se

den cuenta raacutepidamente las aacutereas de oportunidad en sus reingenieriacuteas y vuelvan a realizarlas

constantemente

Seguacuten Omachumo las ventajas de la reingenieriacutea son

Mentalidad revolucionaria Induce a pensar en grande en la organizacioacuten

Mejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccioacuten del cliente

Estructura de la organizacioacuten Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

Renovacioacuten de la organizacioacuten Aumenta participacioacuten en el mercado rentabilidad y

mejor posicioacuten frente a la competencia

Cultura corporativa Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacioacuten

Redisentildeo de puestos Crea empleos maacutes incitantes y satisfactorios

Existen factores necesarios para que una reingenieriacutea sea efectiva Estos son

Orientacioacuten hacia el proceso

Ambicioacuten

40

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

31

el que produce o comercializa el factor maacutes importante sino el cliente El cambio se

transforma de un fenoacutemeno esporaacutedico a algo permanente La competencia con la apertura

de mercados pasa de un aacutembito nacional o regional a uno mundial Este entorno exige altos

niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de

productividad

Es en este contexto donde emerge la reingenieriacutea Los clientes adquieren una posicioacuten

determinante en los mercados exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias

necesidades obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados

masivos La fuerte penetracioacuten de los mercados internacionales por parte de las compantildeiacuteas

japonesas desde inicios de los antildeos ochenta crea nuevas condiciones competitivas en que las

posibilidades de opcioacuten por parte de los consumidores se multiplican El cambio se ve

presionado por el avance tecnoloacutegico donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos

automatizacioacuten de los sistemas mejora de la calidad y costos maacutes bajos

iquestSe podiacutea enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las praacutecticas tradicionales La

respuesta de algunas empresas fue negativa y como consecuencia buscaron cambios

radicales los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingenieriacutea

El extraordinario eacutexito obtenido por estas empresas fue motivo de investigacioacuten y anaacutelisis

por parte de consultores y estudiosos de estos temas entre los cuales destacaron Michael

Hammer y James Champy quieacutenes son considerados los principales exponentes de esta

corriente Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que

en su conjunto y en ciertas circunstancias podiacutean crear condiciones muy favorables para una

organizacioacuten La sistematizacioacuten de estas experiencias dio origen a la reingenieriacutea

22 iquestQUEacute ES LA REINGENIERIacuteA

La reingenieriacutea de acuerdo a Hammer y Stanton es repensar de manera fundamental los

procesos de negocios y redisentildearlos radicalmente con el fin de obtener dramaacuteticos logros en

32

el desempentildeo Los factores clave del concepto son la orientacioacuten hacia los procesos el

cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados

La reingenieriacutea es un enfoque de procesos Un proceso de negocios es un conjunto de

actividades relacionadas entre siacute que recibe uno o maacutes insumos y crea un producto de valor

para el cliente Un proceso tiene un proveedor un cliente y una serie de actividades

relacionadas entre siacute que convierten los insumos en un producto o servicio

Para Hammer y Champy el uacutenico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto

de reingenieriacutea es que se dirija a un proceso y no a una funcioacuten Mientras se cumpla este

requisito praacutecticamente todo lo demaacutes se reduce a teacutecnica -lo que equivale a decir que es

bueno si funciona para usted y malo en caso contrario El punto de partida para el eacutexito

organizacional como sentildealan Hammer y Stanton es tener procesos bien disentildeados El

redisentildeo es un factor inherente a la reingenieriacutea El trabajo estaacute disentildeado siguiendo praacutecticas

tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual razoacuten por la cual

la innovacioacuten de los procesos se hace necesaria en la mayoriacutea de las organizaciones

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es

otra caracteriacutestica de la reingenieriacutea La reingenieriacutea empieza sin ninguacuten preconcepto sin dar

nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despueacutes coacutemo

hacerlo La reingenieriacutea debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y

concentrarse en coacutemo debe ser

El redisentildeo radical de procesos significa que la reingenieriacutea se aparta del concepto

tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes Radical significa ir a la raiacutez de las

cosas Reingenieriacutea no es mejorar lo que ya existe sino que se trata de desechar lo actual

para recomenzar esto es reinventar coacutemo podemos hacer nuestro trabajo

En efecto la reingenieriacutea busca la reformulacioacuten completa de los procesos existentes

basaacutendose en una concepcioacuten del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado

hasta ahora basada en la divisioacuten del trabajo la especializacioacuten y la departamentalizacioacuten

33

por funciones Se trata de reinventar la forma en que disentildeamos un proceso utilizando

conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales

La reingenieriacutea se centra en los procesos estrateacutegicos de la empresa es decir en aquellos que

dicen relacioacuten con las actividades maacutes importantes de la misma y que estaacuten fuertemente

ligados a su estrategia geneacuterica de negocios Los procesos no estaacuten completamente aislados

en una organizacioacuten existen estructuras poliacuteticas y praacutecticas que sustentan a los procesos

Al redisentildear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacioacuten

Otro elemento importante en el concepto de reingenieriacutea es que esta busca resultados de gran

impacto Si una empresa desea disminuir en un 5 los costos es mejor que utilice otro

enfoque menos radical y de menor riesgo La reingenieriacutea busca resultados espectaculares a

diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y

continuos El precio de un cambio tan radical como la reingenieriacutea maacutes allaacute de su dimensioacuten

econoacutemica debe tener una compensacioacuten con resultados realmente importantes

Como consecuencia de lo anterior la reingenieriacutea implica un cambio de alto riesgo Si usted

va a cambiar radicalmente las cosas habraacute que asumir riesgos Estos riesgos son de todo tipo

econoacutemicos de personal organizacionales Naturalmente el riesgo de un cambio radical se

puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario eacutexito pero es

importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio maacutes allaacute del

disentildeo estrictamente teacutecnico de los procesos

Davenport sentildeala que el mejoramiento continuo implica menos riesgo pero sus resultados

tambieacuten son relativamente menores La innovacioacuten de procesos debe formularse objetivos

ambiciosos debe variar estructuras redistribuir el poder y movilizar al personal y los

recursos de manera significativa todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de

resistencia al cambio y riesgo

Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontraraacuten con dos perspectivas

la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos Davenport plantea que la reingenieriacutea es solo una

parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos por cuanto se refiere

34

especiacuteficamente al disentildeo del nuevo proceso En cambio la innovacioacuten de procesos

involucra la visioacuten y estrategias del nuevo trabajo el disentildeo del proceso y la ejecucioacuten del

cambio en sus complejas dimensiones tecnoloacutegica humana y organizacional

Si bien hasta mediados de los antildeos noventa la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos eran

dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales en la actualidad el

concepto casi exclusivamente teacutecnico de la reingenieriacutea ha evolucionado y sus perspectivas

son maacutes amplias que las que le dieron origen Si se usa la reingenieriacutea en su concepto

actualizado con una perspectiva amplia no hay razoacuten para diferenciar entre los teacuterminos

citados

23 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIacuteA

Los principios clave en los que se basa la reingenieriacutea son 12

Apoyo de la gerencia de primer nivel

La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingenieriacutea

El objetivo uacuteltimo es crear valor para el cliente

Hay que concentrarse en los procesos no en las funciones

Son necesarios equipos de trabajo

Retroalimentacioacuten

Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan de actuaciones modificables

No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios

Correctos sistemas (con el tiempo) de medicioacuten del grado de cumplimiento de los

objetivos

Preocupacioacuten por la dimensioacuten humana del cambio

Proceso continuo

35

La comunicacioacuten es esencial

24 CARACTERIacuteSTICAS DE LA REINGENIERIacuteA

Unificacioacuten de tareas

Participacioacuten de los trabajadores en la toma de decisiones

Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos

Realizacioacuten de diferentes versiones de un mismo producto (clientizacioacuten)

Reduccioacuten de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)

El responsable de proceso es el uacutenico punto de contacto

Operaciones hiacutebridas centralizadasdes centralizadas

25 OBJETIVOS DE LA REINGENIERIacuteA

La Reingenieriacutea persigue definir criterios de simplificacioacuten y optimizacioacuten que permiten

alcanzar las metas del cambio

Racionalizar las operaciones

Reducir los costos

Mejorar la calidad

Aumentar los ingresos

Mejorar la orientacioacuten hacia los clientes basaacutendose en

Definir responsabilidades funcionales

Distribucioacuten de carga de trabajos

Reduccioacuten de tiempo y papeleo

Apoyo computacional

Apoyo de otras aacutereas

36

Evitar duplicidad e inconsistencia

Orientacioacuten al servicio al cliente

26 PORQUE HACER REINGENIERIacuteA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden

ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremeacutentales en rendimiento La uacutenica

manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr

avances decisivos discontinuos

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados a los encargados o la maquinaria cuando

las cosas no marchan bien cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en queacute

se trabaja Tambieacuten es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo sino que

es malo en la actualidad debido a que el proceso fue disentildeado para otras condiciones de

mercado que se daban en el pasado (Hammer 1994)

Seguacuten Hammer y Champy las Tres Cacutes Consumidores Competencia y Cambio son las

tendencias que estaacuten provocando estos cambios Estas tres fuerzas no son nada nuevas

aunque si son muy distintas de coacutemo fueron en el pasado

261 CONSUMIDORES

Los vendedores ya no mandan los consumidores siacute Ahora los consumidores le

pueden pedir al vendedor queacute quieren cuaacutendo lo quieren coacutemo lo quieren y en

algunos casos hasta cuaacutento estaacuten dispuestos a pagar y de queacute forma

262 COMPETENCIA

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el

mercado y ofreciera un producto aceptable a buen precio lograriacutea vender Ahora no

soacutelo hay maacutes competencia sino que compiten de distintas formas

37

Se puede competir con base al precio con base a variaciones del producto con base

a calidad o con base al servicio previo durante y posterior a la venta

Por uacuteltimo no hay que olvidar que la tecnologiacutea moderna ha introducido nuevas

formas de competir y nueva competencia Internet por ejemplo Por lo tanto hay que

estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de

competencia

263 CAMBIO

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado pero

tambieacuten hay que hacer eacutenfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha

cambiado Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto maacutes esparcido y

persistente ademaacutes el ritmo del cambio se ha acelerado

Con la globalizacioacuten las empresas se enfrentan a maacutes competidores tambieacuten la

rapidez de los cambios tecnoloacutegicos promueve innovacioacuten

264 GLOBALIZACIOacuteN

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingenieriacutea es la

globalizacioacuten La globalizacioacuten presenta nuevos retos a la forma de realizar

negocios El comercio y la industria deben cambiar deben adaptarse y evolucionar

hacia la nueva estructura del mercado

27 REINGENIERIacuteA VS MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingenieriacutea significa cambio radical La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio

radical la mejora continua esta maacutes de acuerdo con la manera como las organizaciones se

entienden naturalmente con el cambio

38

La mejora continua hace hincapieacute en cambios pequentildeos incremeacutentales pero se debe notar

que el objeto es mejorar lo que una organizacioacuten ya estaacute haciendo

Asiacute la situacioacuten ideal es afrontar una reingenieriacutea inicial de procesos para a partir de ahiacute

trabajar con los conceptos de mejora continua Para ello proponemos la siguiente

metodologiacutea

Esta grafica explica como una reingenieriacutea bien hecha logra mejorar draacutesticamente el

rendimiento porque se basa en redisentildear totalmente el proceso Esto no implica que se estaacute

desechando la mejora continua al contrario esta se debe realizar despueacutes de la reingenieriacutea

para seguir mejorando De igual forma con el Control total de calidad El control total de

calidad examina todos los procesos pero para mejorarlos incrementalmente no para

disentildearlos

28 iquestQUEacute IMPLICA LA REINGENIERIacuteA

Se necesita reingenieriacutea en una empresa cuando

Cuando el rendimiento de la organizacioacuten estaacute por detraacutes de la competencia

Cuando la organizacioacuten estaacute en crisis como una caiacuteda en el mercado

Mapa de procesos Identificacion de los

procesos claves

Desarrollo de la vision de los nuevos

procesos

Reingenieria de procesos

Disentildeo y prueba de los nuevos procesos

Mejora continua

39

Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo tecnologiacutea

Cuando se quiere obtener una posicioacuten de liacuteder del mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es liacuteder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo

Seguacuten Stamatis reingenieriacutea no necesariamente implica corte de personal aunque puede

suceder Debe ser aplicada siempre con una visioacuten a largo plazo ya que cualquier intento a

corto plazo seraacute un fracaso Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se

den cuenta raacutepidamente las aacutereas de oportunidad en sus reingenieriacuteas y vuelvan a realizarlas

constantemente

Seguacuten Omachumo las ventajas de la reingenieriacutea son

Mentalidad revolucionaria Induce a pensar en grande en la organizacioacuten

Mejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccioacuten del cliente

Estructura de la organizacioacuten Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

Renovacioacuten de la organizacioacuten Aumenta participacioacuten en el mercado rentabilidad y

mejor posicioacuten frente a la competencia

Cultura corporativa Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacioacuten

Redisentildeo de puestos Crea empleos maacutes incitantes y satisfactorios

Existen factores necesarios para que una reingenieriacutea sea efectiva Estos son

Orientacioacuten hacia el proceso

Ambicioacuten

40

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

32

el desempentildeo Los factores clave del concepto son la orientacioacuten hacia los procesos el

cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados

La reingenieriacutea es un enfoque de procesos Un proceso de negocios es un conjunto de

actividades relacionadas entre siacute que recibe uno o maacutes insumos y crea un producto de valor

para el cliente Un proceso tiene un proveedor un cliente y una serie de actividades

relacionadas entre siacute que convierten los insumos en un producto o servicio

Para Hammer y Champy el uacutenico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto

de reingenieriacutea es que se dirija a un proceso y no a una funcioacuten Mientras se cumpla este

requisito praacutecticamente todo lo demaacutes se reduce a teacutecnica -lo que equivale a decir que es

bueno si funciona para usted y malo en caso contrario El punto de partida para el eacutexito

organizacional como sentildealan Hammer y Stanton es tener procesos bien disentildeados El

redisentildeo es un factor inherente a la reingenieriacutea El trabajo estaacute disentildeado siguiendo praacutecticas

tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual razoacuten por la cual

la innovacioacuten de los procesos se hace necesaria en la mayoriacutea de las organizaciones

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es

otra caracteriacutestica de la reingenieriacutea La reingenieriacutea empieza sin ninguacuten preconcepto sin dar

nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despueacutes coacutemo

hacerlo La reingenieriacutea debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y

concentrarse en coacutemo debe ser

El redisentildeo radical de procesos significa que la reingenieriacutea se aparta del concepto

tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes Radical significa ir a la raiacutez de las

cosas Reingenieriacutea no es mejorar lo que ya existe sino que se trata de desechar lo actual

para recomenzar esto es reinventar coacutemo podemos hacer nuestro trabajo

En efecto la reingenieriacutea busca la reformulacioacuten completa de los procesos existentes

basaacutendose en una concepcioacuten del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado

hasta ahora basada en la divisioacuten del trabajo la especializacioacuten y la departamentalizacioacuten

33

por funciones Se trata de reinventar la forma en que disentildeamos un proceso utilizando

conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales

La reingenieriacutea se centra en los procesos estrateacutegicos de la empresa es decir en aquellos que

dicen relacioacuten con las actividades maacutes importantes de la misma y que estaacuten fuertemente

ligados a su estrategia geneacuterica de negocios Los procesos no estaacuten completamente aislados

en una organizacioacuten existen estructuras poliacuteticas y praacutecticas que sustentan a los procesos

Al redisentildear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacioacuten

Otro elemento importante en el concepto de reingenieriacutea es que esta busca resultados de gran

impacto Si una empresa desea disminuir en un 5 los costos es mejor que utilice otro

enfoque menos radical y de menor riesgo La reingenieriacutea busca resultados espectaculares a

diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y

continuos El precio de un cambio tan radical como la reingenieriacutea maacutes allaacute de su dimensioacuten

econoacutemica debe tener una compensacioacuten con resultados realmente importantes

Como consecuencia de lo anterior la reingenieriacutea implica un cambio de alto riesgo Si usted

va a cambiar radicalmente las cosas habraacute que asumir riesgos Estos riesgos son de todo tipo

econoacutemicos de personal organizacionales Naturalmente el riesgo de un cambio radical se

puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario eacutexito pero es

importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio maacutes allaacute del

disentildeo estrictamente teacutecnico de los procesos

Davenport sentildeala que el mejoramiento continuo implica menos riesgo pero sus resultados

tambieacuten son relativamente menores La innovacioacuten de procesos debe formularse objetivos

ambiciosos debe variar estructuras redistribuir el poder y movilizar al personal y los

recursos de manera significativa todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de

resistencia al cambio y riesgo

Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontraraacuten con dos perspectivas

la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos Davenport plantea que la reingenieriacutea es solo una

parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos por cuanto se refiere

34

especiacuteficamente al disentildeo del nuevo proceso En cambio la innovacioacuten de procesos

involucra la visioacuten y estrategias del nuevo trabajo el disentildeo del proceso y la ejecucioacuten del

cambio en sus complejas dimensiones tecnoloacutegica humana y organizacional

Si bien hasta mediados de los antildeos noventa la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos eran

dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales en la actualidad el

concepto casi exclusivamente teacutecnico de la reingenieriacutea ha evolucionado y sus perspectivas

son maacutes amplias que las que le dieron origen Si se usa la reingenieriacutea en su concepto

actualizado con una perspectiva amplia no hay razoacuten para diferenciar entre los teacuterminos

citados

23 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIacuteA

Los principios clave en los que se basa la reingenieriacutea son 12

Apoyo de la gerencia de primer nivel

La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingenieriacutea

El objetivo uacuteltimo es crear valor para el cliente

Hay que concentrarse en los procesos no en las funciones

Son necesarios equipos de trabajo

Retroalimentacioacuten

Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan de actuaciones modificables

No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios

Correctos sistemas (con el tiempo) de medicioacuten del grado de cumplimiento de los

objetivos

Preocupacioacuten por la dimensioacuten humana del cambio

Proceso continuo

35

La comunicacioacuten es esencial

24 CARACTERIacuteSTICAS DE LA REINGENIERIacuteA

Unificacioacuten de tareas

Participacioacuten de los trabajadores en la toma de decisiones

Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos

Realizacioacuten de diferentes versiones de un mismo producto (clientizacioacuten)

Reduccioacuten de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)

El responsable de proceso es el uacutenico punto de contacto

Operaciones hiacutebridas centralizadasdes centralizadas

25 OBJETIVOS DE LA REINGENIERIacuteA

La Reingenieriacutea persigue definir criterios de simplificacioacuten y optimizacioacuten que permiten

alcanzar las metas del cambio

Racionalizar las operaciones

Reducir los costos

Mejorar la calidad

Aumentar los ingresos

Mejorar la orientacioacuten hacia los clientes basaacutendose en

Definir responsabilidades funcionales

Distribucioacuten de carga de trabajos

Reduccioacuten de tiempo y papeleo

Apoyo computacional

Apoyo de otras aacutereas

36

Evitar duplicidad e inconsistencia

Orientacioacuten al servicio al cliente

26 PORQUE HACER REINGENIERIacuteA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden

ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremeacutentales en rendimiento La uacutenica

manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr

avances decisivos discontinuos

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados a los encargados o la maquinaria cuando

las cosas no marchan bien cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en queacute

se trabaja Tambieacuten es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo sino que

es malo en la actualidad debido a que el proceso fue disentildeado para otras condiciones de

mercado que se daban en el pasado (Hammer 1994)

Seguacuten Hammer y Champy las Tres Cacutes Consumidores Competencia y Cambio son las

tendencias que estaacuten provocando estos cambios Estas tres fuerzas no son nada nuevas

aunque si son muy distintas de coacutemo fueron en el pasado

261 CONSUMIDORES

Los vendedores ya no mandan los consumidores siacute Ahora los consumidores le

pueden pedir al vendedor queacute quieren cuaacutendo lo quieren coacutemo lo quieren y en

algunos casos hasta cuaacutento estaacuten dispuestos a pagar y de queacute forma

262 COMPETENCIA

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el

mercado y ofreciera un producto aceptable a buen precio lograriacutea vender Ahora no

soacutelo hay maacutes competencia sino que compiten de distintas formas

37

Se puede competir con base al precio con base a variaciones del producto con base

a calidad o con base al servicio previo durante y posterior a la venta

Por uacuteltimo no hay que olvidar que la tecnologiacutea moderna ha introducido nuevas

formas de competir y nueva competencia Internet por ejemplo Por lo tanto hay que

estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de

competencia

263 CAMBIO

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado pero

tambieacuten hay que hacer eacutenfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha

cambiado Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto maacutes esparcido y

persistente ademaacutes el ritmo del cambio se ha acelerado

Con la globalizacioacuten las empresas se enfrentan a maacutes competidores tambieacuten la

rapidez de los cambios tecnoloacutegicos promueve innovacioacuten

264 GLOBALIZACIOacuteN

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingenieriacutea es la

globalizacioacuten La globalizacioacuten presenta nuevos retos a la forma de realizar

negocios El comercio y la industria deben cambiar deben adaptarse y evolucionar

hacia la nueva estructura del mercado

27 REINGENIERIacuteA VS MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingenieriacutea significa cambio radical La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio

radical la mejora continua esta maacutes de acuerdo con la manera como las organizaciones se

entienden naturalmente con el cambio

38

La mejora continua hace hincapieacute en cambios pequentildeos incremeacutentales pero se debe notar

que el objeto es mejorar lo que una organizacioacuten ya estaacute haciendo

Asiacute la situacioacuten ideal es afrontar una reingenieriacutea inicial de procesos para a partir de ahiacute

trabajar con los conceptos de mejora continua Para ello proponemos la siguiente

metodologiacutea

Esta grafica explica como una reingenieriacutea bien hecha logra mejorar draacutesticamente el

rendimiento porque se basa en redisentildear totalmente el proceso Esto no implica que se estaacute

desechando la mejora continua al contrario esta se debe realizar despueacutes de la reingenieriacutea

para seguir mejorando De igual forma con el Control total de calidad El control total de

calidad examina todos los procesos pero para mejorarlos incrementalmente no para

disentildearlos

28 iquestQUEacute IMPLICA LA REINGENIERIacuteA

Se necesita reingenieriacutea en una empresa cuando

Cuando el rendimiento de la organizacioacuten estaacute por detraacutes de la competencia

Cuando la organizacioacuten estaacute en crisis como una caiacuteda en el mercado

Mapa de procesos Identificacion de los

procesos claves

Desarrollo de la vision de los nuevos

procesos

Reingenieria de procesos

Disentildeo y prueba de los nuevos procesos

Mejora continua

39

Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo tecnologiacutea

Cuando se quiere obtener una posicioacuten de liacuteder del mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es liacuteder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo

Seguacuten Stamatis reingenieriacutea no necesariamente implica corte de personal aunque puede

suceder Debe ser aplicada siempre con una visioacuten a largo plazo ya que cualquier intento a

corto plazo seraacute un fracaso Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se

den cuenta raacutepidamente las aacutereas de oportunidad en sus reingenieriacuteas y vuelvan a realizarlas

constantemente

Seguacuten Omachumo las ventajas de la reingenieriacutea son

Mentalidad revolucionaria Induce a pensar en grande en la organizacioacuten

Mejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccioacuten del cliente

Estructura de la organizacioacuten Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

Renovacioacuten de la organizacioacuten Aumenta participacioacuten en el mercado rentabilidad y

mejor posicioacuten frente a la competencia

Cultura corporativa Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacioacuten

Redisentildeo de puestos Crea empleos maacutes incitantes y satisfactorios

Existen factores necesarios para que una reingenieriacutea sea efectiva Estos son

Orientacioacuten hacia el proceso

Ambicioacuten

40

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

33

por funciones Se trata de reinventar la forma en que disentildeamos un proceso utilizando

conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales

La reingenieriacutea se centra en los procesos estrateacutegicos de la empresa es decir en aquellos que

dicen relacioacuten con las actividades maacutes importantes de la misma y que estaacuten fuertemente

ligados a su estrategia geneacuterica de negocios Los procesos no estaacuten completamente aislados

en una organizacioacuten existen estructuras poliacuteticas y praacutecticas que sustentan a los procesos

Al redisentildear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacioacuten

Otro elemento importante en el concepto de reingenieriacutea es que esta busca resultados de gran

impacto Si una empresa desea disminuir en un 5 los costos es mejor que utilice otro

enfoque menos radical y de menor riesgo La reingenieriacutea busca resultados espectaculares a

diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y

continuos El precio de un cambio tan radical como la reingenieriacutea maacutes allaacute de su dimensioacuten

econoacutemica debe tener una compensacioacuten con resultados realmente importantes

Como consecuencia de lo anterior la reingenieriacutea implica un cambio de alto riesgo Si usted

va a cambiar radicalmente las cosas habraacute que asumir riesgos Estos riesgos son de todo tipo

econoacutemicos de personal organizacionales Naturalmente el riesgo de un cambio radical se

puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario eacutexito pero es

importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio maacutes allaacute del

disentildeo estrictamente teacutecnico de los procesos

Davenport sentildeala que el mejoramiento continuo implica menos riesgo pero sus resultados

tambieacuten son relativamente menores La innovacioacuten de procesos debe formularse objetivos

ambiciosos debe variar estructuras redistribuir el poder y movilizar al personal y los

recursos de manera significativa todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de

resistencia al cambio y riesgo

Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontraraacuten con dos perspectivas

la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos Davenport plantea que la reingenieriacutea es solo una

parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos por cuanto se refiere

34

especiacuteficamente al disentildeo del nuevo proceso En cambio la innovacioacuten de procesos

involucra la visioacuten y estrategias del nuevo trabajo el disentildeo del proceso y la ejecucioacuten del

cambio en sus complejas dimensiones tecnoloacutegica humana y organizacional

Si bien hasta mediados de los antildeos noventa la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos eran

dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales en la actualidad el

concepto casi exclusivamente teacutecnico de la reingenieriacutea ha evolucionado y sus perspectivas

son maacutes amplias que las que le dieron origen Si se usa la reingenieriacutea en su concepto

actualizado con una perspectiva amplia no hay razoacuten para diferenciar entre los teacuterminos

citados

23 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIacuteA

Los principios clave en los que se basa la reingenieriacutea son 12

Apoyo de la gerencia de primer nivel

La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingenieriacutea

El objetivo uacuteltimo es crear valor para el cliente

Hay que concentrarse en los procesos no en las funciones

Son necesarios equipos de trabajo

Retroalimentacioacuten

Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan de actuaciones modificables

No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios

Correctos sistemas (con el tiempo) de medicioacuten del grado de cumplimiento de los

objetivos

Preocupacioacuten por la dimensioacuten humana del cambio

Proceso continuo

35

La comunicacioacuten es esencial

24 CARACTERIacuteSTICAS DE LA REINGENIERIacuteA

Unificacioacuten de tareas

Participacioacuten de los trabajadores en la toma de decisiones

Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos

Realizacioacuten de diferentes versiones de un mismo producto (clientizacioacuten)

Reduccioacuten de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)

El responsable de proceso es el uacutenico punto de contacto

Operaciones hiacutebridas centralizadasdes centralizadas

25 OBJETIVOS DE LA REINGENIERIacuteA

La Reingenieriacutea persigue definir criterios de simplificacioacuten y optimizacioacuten que permiten

alcanzar las metas del cambio

Racionalizar las operaciones

Reducir los costos

Mejorar la calidad

Aumentar los ingresos

Mejorar la orientacioacuten hacia los clientes basaacutendose en

Definir responsabilidades funcionales

Distribucioacuten de carga de trabajos

Reduccioacuten de tiempo y papeleo

Apoyo computacional

Apoyo de otras aacutereas

36

Evitar duplicidad e inconsistencia

Orientacioacuten al servicio al cliente

26 PORQUE HACER REINGENIERIacuteA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden

ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremeacutentales en rendimiento La uacutenica

manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr

avances decisivos discontinuos

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados a los encargados o la maquinaria cuando

las cosas no marchan bien cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en queacute

se trabaja Tambieacuten es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo sino que

es malo en la actualidad debido a que el proceso fue disentildeado para otras condiciones de

mercado que se daban en el pasado (Hammer 1994)

Seguacuten Hammer y Champy las Tres Cacutes Consumidores Competencia y Cambio son las

tendencias que estaacuten provocando estos cambios Estas tres fuerzas no son nada nuevas

aunque si son muy distintas de coacutemo fueron en el pasado

261 CONSUMIDORES

Los vendedores ya no mandan los consumidores siacute Ahora los consumidores le

pueden pedir al vendedor queacute quieren cuaacutendo lo quieren coacutemo lo quieren y en

algunos casos hasta cuaacutento estaacuten dispuestos a pagar y de queacute forma

262 COMPETENCIA

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el

mercado y ofreciera un producto aceptable a buen precio lograriacutea vender Ahora no

soacutelo hay maacutes competencia sino que compiten de distintas formas

37

Se puede competir con base al precio con base a variaciones del producto con base

a calidad o con base al servicio previo durante y posterior a la venta

Por uacuteltimo no hay que olvidar que la tecnologiacutea moderna ha introducido nuevas

formas de competir y nueva competencia Internet por ejemplo Por lo tanto hay que

estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de

competencia

263 CAMBIO

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado pero

tambieacuten hay que hacer eacutenfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha

cambiado Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto maacutes esparcido y

persistente ademaacutes el ritmo del cambio se ha acelerado

Con la globalizacioacuten las empresas se enfrentan a maacutes competidores tambieacuten la

rapidez de los cambios tecnoloacutegicos promueve innovacioacuten

264 GLOBALIZACIOacuteN

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingenieriacutea es la

globalizacioacuten La globalizacioacuten presenta nuevos retos a la forma de realizar

negocios El comercio y la industria deben cambiar deben adaptarse y evolucionar

hacia la nueva estructura del mercado

27 REINGENIERIacuteA VS MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingenieriacutea significa cambio radical La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio

radical la mejora continua esta maacutes de acuerdo con la manera como las organizaciones se

entienden naturalmente con el cambio

38

La mejora continua hace hincapieacute en cambios pequentildeos incremeacutentales pero se debe notar

que el objeto es mejorar lo que una organizacioacuten ya estaacute haciendo

Asiacute la situacioacuten ideal es afrontar una reingenieriacutea inicial de procesos para a partir de ahiacute

trabajar con los conceptos de mejora continua Para ello proponemos la siguiente

metodologiacutea

Esta grafica explica como una reingenieriacutea bien hecha logra mejorar draacutesticamente el

rendimiento porque se basa en redisentildear totalmente el proceso Esto no implica que se estaacute

desechando la mejora continua al contrario esta se debe realizar despueacutes de la reingenieriacutea

para seguir mejorando De igual forma con el Control total de calidad El control total de

calidad examina todos los procesos pero para mejorarlos incrementalmente no para

disentildearlos

28 iquestQUEacute IMPLICA LA REINGENIERIacuteA

Se necesita reingenieriacutea en una empresa cuando

Cuando el rendimiento de la organizacioacuten estaacute por detraacutes de la competencia

Cuando la organizacioacuten estaacute en crisis como una caiacuteda en el mercado

Mapa de procesos Identificacion de los

procesos claves

Desarrollo de la vision de los nuevos

procesos

Reingenieria de procesos

Disentildeo y prueba de los nuevos procesos

Mejora continua

39

Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo tecnologiacutea

Cuando se quiere obtener una posicioacuten de liacuteder del mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es liacuteder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo

Seguacuten Stamatis reingenieriacutea no necesariamente implica corte de personal aunque puede

suceder Debe ser aplicada siempre con una visioacuten a largo plazo ya que cualquier intento a

corto plazo seraacute un fracaso Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se

den cuenta raacutepidamente las aacutereas de oportunidad en sus reingenieriacuteas y vuelvan a realizarlas

constantemente

Seguacuten Omachumo las ventajas de la reingenieriacutea son

Mentalidad revolucionaria Induce a pensar en grande en la organizacioacuten

Mejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccioacuten del cliente

Estructura de la organizacioacuten Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

Renovacioacuten de la organizacioacuten Aumenta participacioacuten en el mercado rentabilidad y

mejor posicioacuten frente a la competencia

Cultura corporativa Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacioacuten

Redisentildeo de puestos Crea empleos maacutes incitantes y satisfactorios

Existen factores necesarios para que una reingenieriacutea sea efectiva Estos son

Orientacioacuten hacia el proceso

Ambicioacuten

40

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

34

especiacuteficamente al disentildeo del nuevo proceso En cambio la innovacioacuten de procesos

involucra la visioacuten y estrategias del nuevo trabajo el disentildeo del proceso y la ejecucioacuten del

cambio en sus complejas dimensiones tecnoloacutegica humana y organizacional

Si bien hasta mediados de los antildeos noventa la reingenieriacutea y la innovacioacuten de procesos eran

dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales en la actualidad el

concepto casi exclusivamente teacutecnico de la reingenieriacutea ha evolucionado y sus perspectivas

son maacutes amplias que las que le dieron origen Si se usa la reingenieriacutea en su concepto

actualizado con una perspectiva amplia no hay razoacuten para diferenciar entre los teacuterminos

citados

23 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIacuteA

Los principios clave en los que se basa la reingenieriacutea son 12

Apoyo de la gerencia de primer nivel

La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingenieriacutea

El objetivo uacuteltimo es crear valor para el cliente

Hay que concentrarse en los procesos no en las funciones

Son necesarios equipos de trabajo

Retroalimentacioacuten

Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan de actuaciones modificables

No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios

Correctos sistemas (con el tiempo) de medicioacuten del grado de cumplimiento de los

objetivos

Preocupacioacuten por la dimensioacuten humana del cambio

Proceso continuo

35

La comunicacioacuten es esencial

24 CARACTERIacuteSTICAS DE LA REINGENIERIacuteA

Unificacioacuten de tareas

Participacioacuten de los trabajadores en la toma de decisiones

Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos

Realizacioacuten de diferentes versiones de un mismo producto (clientizacioacuten)

Reduccioacuten de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)

El responsable de proceso es el uacutenico punto de contacto

Operaciones hiacutebridas centralizadasdes centralizadas

25 OBJETIVOS DE LA REINGENIERIacuteA

La Reingenieriacutea persigue definir criterios de simplificacioacuten y optimizacioacuten que permiten

alcanzar las metas del cambio

Racionalizar las operaciones

Reducir los costos

Mejorar la calidad

Aumentar los ingresos

Mejorar la orientacioacuten hacia los clientes basaacutendose en

Definir responsabilidades funcionales

Distribucioacuten de carga de trabajos

Reduccioacuten de tiempo y papeleo

Apoyo computacional

Apoyo de otras aacutereas

36

Evitar duplicidad e inconsistencia

Orientacioacuten al servicio al cliente

26 PORQUE HACER REINGENIERIacuteA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden

ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremeacutentales en rendimiento La uacutenica

manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr

avances decisivos discontinuos

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados a los encargados o la maquinaria cuando

las cosas no marchan bien cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en queacute

se trabaja Tambieacuten es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo sino que

es malo en la actualidad debido a que el proceso fue disentildeado para otras condiciones de

mercado que se daban en el pasado (Hammer 1994)

Seguacuten Hammer y Champy las Tres Cacutes Consumidores Competencia y Cambio son las

tendencias que estaacuten provocando estos cambios Estas tres fuerzas no son nada nuevas

aunque si son muy distintas de coacutemo fueron en el pasado

261 CONSUMIDORES

Los vendedores ya no mandan los consumidores siacute Ahora los consumidores le

pueden pedir al vendedor queacute quieren cuaacutendo lo quieren coacutemo lo quieren y en

algunos casos hasta cuaacutento estaacuten dispuestos a pagar y de queacute forma

262 COMPETENCIA

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el

mercado y ofreciera un producto aceptable a buen precio lograriacutea vender Ahora no

soacutelo hay maacutes competencia sino que compiten de distintas formas

37

Se puede competir con base al precio con base a variaciones del producto con base

a calidad o con base al servicio previo durante y posterior a la venta

Por uacuteltimo no hay que olvidar que la tecnologiacutea moderna ha introducido nuevas

formas de competir y nueva competencia Internet por ejemplo Por lo tanto hay que

estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de

competencia

263 CAMBIO

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado pero

tambieacuten hay que hacer eacutenfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha

cambiado Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto maacutes esparcido y

persistente ademaacutes el ritmo del cambio se ha acelerado

Con la globalizacioacuten las empresas se enfrentan a maacutes competidores tambieacuten la

rapidez de los cambios tecnoloacutegicos promueve innovacioacuten

264 GLOBALIZACIOacuteN

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingenieriacutea es la

globalizacioacuten La globalizacioacuten presenta nuevos retos a la forma de realizar

negocios El comercio y la industria deben cambiar deben adaptarse y evolucionar

hacia la nueva estructura del mercado

27 REINGENIERIacuteA VS MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingenieriacutea significa cambio radical La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio

radical la mejora continua esta maacutes de acuerdo con la manera como las organizaciones se

entienden naturalmente con el cambio

38

La mejora continua hace hincapieacute en cambios pequentildeos incremeacutentales pero se debe notar

que el objeto es mejorar lo que una organizacioacuten ya estaacute haciendo

Asiacute la situacioacuten ideal es afrontar una reingenieriacutea inicial de procesos para a partir de ahiacute

trabajar con los conceptos de mejora continua Para ello proponemos la siguiente

metodologiacutea

Esta grafica explica como una reingenieriacutea bien hecha logra mejorar draacutesticamente el

rendimiento porque se basa en redisentildear totalmente el proceso Esto no implica que se estaacute

desechando la mejora continua al contrario esta se debe realizar despueacutes de la reingenieriacutea

para seguir mejorando De igual forma con el Control total de calidad El control total de

calidad examina todos los procesos pero para mejorarlos incrementalmente no para

disentildearlos

28 iquestQUEacute IMPLICA LA REINGENIERIacuteA

Se necesita reingenieriacutea en una empresa cuando

Cuando el rendimiento de la organizacioacuten estaacute por detraacutes de la competencia

Cuando la organizacioacuten estaacute en crisis como una caiacuteda en el mercado

Mapa de procesos Identificacion de los

procesos claves

Desarrollo de la vision de los nuevos

procesos

Reingenieria de procesos

Disentildeo y prueba de los nuevos procesos

Mejora continua

39

Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo tecnologiacutea

Cuando se quiere obtener una posicioacuten de liacuteder del mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es liacuteder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo

Seguacuten Stamatis reingenieriacutea no necesariamente implica corte de personal aunque puede

suceder Debe ser aplicada siempre con una visioacuten a largo plazo ya que cualquier intento a

corto plazo seraacute un fracaso Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se

den cuenta raacutepidamente las aacutereas de oportunidad en sus reingenieriacuteas y vuelvan a realizarlas

constantemente

Seguacuten Omachumo las ventajas de la reingenieriacutea son

Mentalidad revolucionaria Induce a pensar en grande en la organizacioacuten

Mejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccioacuten del cliente

Estructura de la organizacioacuten Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

Renovacioacuten de la organizacioacuten Aumenta participacioacuten en el mercado rentabilidad y

mejor posicioacuten frente a la competencia

Cultura corporativa Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacioacuten

Redisentildeo de puestos Crea empleos maacutes incitantes y satisfactorios

Existen factores necesarios para que una reingenieriacutea sea efectiva Estos son

Orientacioacuten hacia el proceso

Ambicioacuten

40

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

35

La comunicacioacuten es esencial

24 CARACTERIacuteSTICAS DE LA REINGENIERIacuteA

Unificacioacuten de tareas

Participacioacuten de los trabajadores en la toma de decisiones

Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos

Realizacioacuten de diferentes versiones de un mismo producto (clientizacioacuten)

Reduccioacuten de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)

El responsable de proceso es el uacutenico punto de contacto

Operaciones hiacutebridas centralizadasdes centralizadas

25 OBJETIVOS DE LA REINGENIERIacuteA

La Reingenieriacutea persigue definir criterios de simplificacioacuten y optimizacioacuten que permiten

alcanzar las metas del cambio

Racionalizar las operaciones

Reducir los costos

Mejorar la calidad

Aumentar los ingresos

Mejorar la orientacioacuten hacia los clientes basaacutendose en

Definir responsabilidades funcionales

Distribucioacuten de carga de trabajos

Reduccioacuten de tiempo y papeleo

Apoyo computacional

Apoyo de otras aacutereas

36

Evitar duplicidad e inconsistencia

Orientacioacuten al servicio al cliente

26 PORQUE HACER REINGENIERIacuteA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden

ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremeacutentales en rendimiento La uacutenica

manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr

avances decisivos discontinuos

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados a los encargados o la maquinaria cuando

las cosas no marchan bien cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en queacute

se trabaja Tambieacuten es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo sino que

es malo en la actualidad debido a que el proceso fue disentildeado para otras condiciones de

mercado que se daban en el pasado (Hammer 1994)

Seguacuten Hammer y Champy las Tres Cacutes Consumidores Competencia y Cambio son las

tendencias que estaacuten provocando estos cambios Estas tres fuerzas no son nada nuevas

aunque si son muy distintas de coacutemo fueron en el pasado

261 CONSUMIDORES

Los vendedores ya no mandan los consumidores siacute Ahora los consumidores le

pueden pedir al vendedor queacute quieren cuaacutendo lo quieren coacutemo lo quieren y en

algunos casos hasta cuaacutento estaacuten dispuestos a pagar y de queacute forma

262 COMPETENCIA

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el

mercado y ofreciera un producto aceptable a buen precio lograriacutea vender Ahora no

soacutelo hay maacutes competencia sino que compiten de distintas formas

37

Se puede competir con base al precio con base a variaciones del producto con base

a calidad o con base al servicio previo durante y posterior a la venta

Por uacuteltimo no hay que olvidar que la tecnologiacutea moderna ha introducido nuevas

formas de competir y nueva competencia Internet por ejemplo Por lo tanto hay que

estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de

competencia

263 CAMBIO

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado pero

tambieacuten hay que hacer eacutenfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha

cambiado Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto maacutes esparcido y

persistente ademaacutes el ritmo del cambio se ha acelerado

Con la globalizacioacuten las empresas se enfrentan a maacutes competidores tambieacuten la

rapidez de los cambios tecnoloacutegicos promueve innovacioacuten

264 GLOBALIZACIOacuteN

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingenieriacutea es la

globalizacioacuten La globalizacioacuten presenta nuevos retos a la forma de realizar

negocios El comercio y la industria deben cambiar deben adaptarse y evolucionar

hacia la nueva estructura del mercado

27 REINGENIERIacuteA VS MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingenieriacutea significa cambio radical La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio

radical la mejora continua esta maacutes de acuerdo con la manera como las organizaciones se

entienden naturalmente con el cambio

38

La mejora continua hace hincapieacute en cambios pequentildeos incremeacutentales pero se debe notar

que el objeto es mejorar lo que una organizacioacuten ya estaacute haciendo

Asiacute la situacioacuten ideal es afrontar una reingenieriacutea inicial de procesos para a partir de ahiacute

trabajar con los conceptos de mejora continua Para ello proponemos la siguiente

metodologiacutea

Esta grafica explica como una reingenieriacutea bien hecha logra mejorar draacutesticamente el

rendimiento porque se basa en redisentildear totalmente el proceso Esto no implica que se estaacute

desechando la mejora continua al contrario esta se debe realizar despueacutes de la reingenieriacutea

para seguir mejorando De igual forma con el Control total de calidad El control total de

calidad examina todos los procesos pero para mejorarlos incrementalmente no para

disentildearlos

28 iquestQUEacute IMPLICA LA REINGENIERIacuteA

Se necesita reingenieriacutea en una empresa cuando

Cuando el rendimiento de la organizacioacuten estaacute por detraacutes de la competencia

Cuando la organizacioacuten estaacute en crisis como una caiacuteda en el mercado

Mapa de procesos Identificacion de los

procesos claves

Desarrollo de la vision de los nuevos

procesos

Reingenieria de procesos

Disentildeo y prueba de los nuevos procesos

Mejora continua

39

Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo tecnologiacutea

Cuando se quiere obtener una posicioacuten de liacuteder del mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es liacuteder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo

Seguacuten Stamatis reingenieriacutea no necesariamente implica corte de personal aunque puede

suceder Debe ser aplicada siempre con una visioacuten a largo plazo ya que cualquier intento a

corto plazo seraacute un fracaso Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se

den cuenta raacutepidamente las aacutereas de oportunidad en sus reingenieriacuteas y vuelvan a realizarlas

constantemente

Seguacuten Omachumo las ventajas de la reingenieriacutea son

Mentalidad revolucionaria Induce a pensar en grande en la organizacioacuten

Mejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccioacuten del cliente

Estructura de la organizacioacuten Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

Renovacioacuten de la organizacioacuten Aumenta participacioacuten en el mercado rentabilidad y

mejor posicioacuten frente a la competencia

Cultura corporativa Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacioacuten

Redisentildeo de puestos Crea empleos maacutes incitantes y satisfactorios

Existen factores necesarios para que una reingenieriacutea sea efectiva Estos son

Orientacioacuten hacia el proceso

Ambicioacuten

40

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

36

Evitar duplicidad e inconsistencia

Orientacioacuten al servicio al cliente

26 PORQUE HACER REINGENIERIacuteA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden

ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremeacutentales en rendimiento La uacutenica

manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr

avances decisivos discontinuos

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados a los encargados o la maquinaria cuando

las cosas no marchan bien cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en queacute

se trabaja Tambieacuten es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo sino que

es malo en la actualidad debido a que el proceso fue disentildeado para otras condiciones de

mercado que se daban en el pasado (Hammer 1994)

Seguacuten Hammer y Champy las Tres Cacutes Consumidores Competencia y Cambio son las

tendencias que estaacuten provocando estos cambios Estas tres fuerzas no son nada nuevas

aunque si son muy distintas de coacutemo fueron en el pasado

261 CONSUMIDORES

Los vendedores ya no mandan los consumidores siacute Ahora los consumidores le

pueden pedir al vendedor queacute quieren cuaacutendo lo quieren coacutemo lo quieren y en

algunos casos hasta cuaacutento estaacuten dispuestos a pagar y de queacute forma

262 COMPETENCIA

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el

mercado y ofreciera un producto aceptable a buen precio lograriacutea vender Ahora no

soacutelo hay maacutes competencia sino que compiten de distintas formas

37

Se puede competir con base al precio con base a variaciones del producto con base

a calidad o con base al servicio previo durante y posterior a la venta

Por uacuteltimo no hay que olvidar que la tecnologiacutea moderna ha introducido nuevas

formas de competir y nueva competencia Internet por ejemplo Por lo tanto hay que

estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de

competencia

263 CAMBIO

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado pero

tambieacuten hay que hacer eacutenfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha

cambiado Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto maacutes esparcido y

persistente ademaacutes el ritmo del cambio se ha acelerado

Con la globalizacioacuten las empresas se enfrentan a maacutes competidores tambieacuten la

rapidez de los cambios tecnoloacutegicos promueve innovacioacuten

264 GLOBALIZACIOacuteN

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingenieriacutea es la

globalizacioacuten La globalizacioacuten presenta nuevos retos a la forma de realizar

negocios El comercio y la industria deben cambiar deben adaptarse y evolucionar

hacia la nueva estructura del mercado

27 REINGENIERIacuteA VS MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingenieriacutea significa cambio radical La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio

radical la mejora continua esta maacutes de acuerdo con la manera como las organizaciones se

entienden naturalmente con el cambio

38

La mejora continua hace hincapieacute en cambios pequentildeos incremeacutentales pero se debe notar

que el objeto es mejorar lo que una organizacioacuten ya estaacute haciendo

Asiacute la situacioacuten ideal es afrontar una reingenieriacutea inicial de procesos para a partir de ahiacute

trabajar con los conceptos de mejora continua Para ello proponemos la siguiente

metodologiacutea

Esta grafica explica como una reingenieriacutea bien hecha logra mejorar draacutesticamente el

rendimiento porque se basa en redisentildear totalmente el proceso Esto no implica que se estaacute

desechando la mejora continua al contrario esta se debe realizar despueacutes de la reingenieriacutea

para seguir mejorando De igual forma con el Control total de calidad El control total de

calidad examina todos los procesos pero para mejorarlos incrementalmente no para

disentildearlos

28 iquestQUEacute IMPLICA LA REINGENIERIacuteA

Se necesita reingenieriacutea en una empresa cuando

Cuando el rendimiento de la organizacioacuten estaacute por detraacutes de la competencia

Cuando la organizacioacuten estaacute en crisis como una caiacuteda en el mercado

Mapa de procesos Identificacion de los

procesos claves

Desarrollo de la vision de los nuevos

procesos

Reingenieria de procesos

Disentildeo y prueba de los nuevos procesos

Mejora continua

39

Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo tecnologiacutea

Cuando se quiere obtener una posicioacuten de liacuteder del mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es liacuteder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo

Seguacuten Stamatis reingenieriacutea no necesariamente implica corte de personal aunque puede

suceder Debe ser aplicada siempre con una visioacuten a largo plazo ya que cualquier intento a

corto plazo seraacute un fracaso Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se

den cuenta raacutepidamente las aacutereas de oportunidad en sus reingenieriacuteas y vuelvan a realizarlas

constantemente

Seguacuten Omachumo las ventajas de la reingenieriacutea son

Mentalidad revolucionaria Induce a pensar en grande en la organizacioacuten

Mejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccioacuten del cliente

Estructura de la organizacioacuten Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

Renovacioacuten de la organizacioacuten Aumenta participacioacuten en el mercado rentabilidad y

mejor posicioacuten frente a la competencia

Cultura corporativa Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacioacuten

Redisentildeo de puestos Crea empleos maacutes incitantes y satisfactorios

Existen factores necesarios para que una reingenieriacutea sea efectiva Estos son

Orientacioacuten hacia el proceso

Ambicioacuten

40

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

37

Se puede competir con base al precio con base a variaciones del producto con base

a calidad o con base al servicio previo durante y posterior a la venta

Por uacuteltimo no hay que olvidar que la tecnologiacutea moderna ha introducido nuevas

formas de competir y nueva competencia Internet por ejemplo Por lo tanto hay que

estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de

competencia

263 CAMBIO

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado pero

tambieacuten hay que hacer eacutenfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha

cambiado Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto maacutes esparcido y

persistente ademaacutes el ritmo del cambio se ha acelerado

Con la globalizacioacuten las empresas se enfrentan a maacutes competidores tambieacuten la

rapidez de los cambios tecnoloacutegicos promueve innovacioacuten

264 GLOBALIZACIOacuteN

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingenieriacutea es la

globalizacioacuten La globalizacioacuten presenta nuevos retos a la forma de realizar

negocios El comercio y la industria deben cambiar deben adaptarse y evolucionar

hacia la nueva estructura del mercado

27 REINGENIERIacuteA VS MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingenieriacutea significa cambio radical La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio

radical la mejora continua esta maacutes de acuerdo con la manera como las organizaciones se

entienden naturalmente con el cambio

38

La mejora continua hace hincapieacute en cambios pequentildeos incremeacutentales pero se debe notar

que el objeto es mejorar lo que una organizacioacuten ya estaacute haciendo

Asiacute la situacioacuten ideal es afrontar una reingenieriacutea inicial de procesos para a partir de ahiacute

trabajar con los conceptos de mejora continua Para ello proponemos la siguiente

metodologiacutea

Esta grafica explica como una reingenieriacutea bien hecha logra mejorar draacutesticamente el

rendimiento porque se basa en redisentildear totalmente el proceso Esto no implica que se estaacute

desechando la mejora continua al contrario esta se debe realizar despueacutes de la reingenieriacutea

para seguir mejorando De igual forma con el Control total de calidad El control total de

calidad examina todos los procesos pero para mejorarlos incrementalmente no para

disentildearlos

28 iquestQUEacute IMPLICA LA REINGENIERIacuteA

Se necesita reingenieriacutea en una empresa cuando

Cuando el rendimiento de la organizacioacuten estaacute por detraacutes de la competencia

Cuando la organizacioacuten estaacute en crisis como una caiacuteda en el mercado

Mapa de procesos Identificacion de los

procesos claves

Desarrollo de la vision de los nuevos

procesos

Reingenieria de procesos

Disentildeo y prueba de los nuevos procesos

Mejora continua

39

Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo tecnologiacutea

Cuando se quiere obtener una posicioacuten de liacuteder del mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es liacuteder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo

Seguacuten Stamatis reingenieriacutea no necesariamente implica corte de personal aunque puede

suceder Debe ser aplicada siempre con una visioacuten a largo plazo ya que cualquier intento a

corto plazo seraacute un fracaso Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se

den cuenta raacutepidamente las aacutereas de oportunidad en sus reingenieriacuteas y vuelvan a realizarlas

constantemente

Seguacuten Omachumo las ventajas de la reingenieriacutea son

Mentalidad revolucionaria Induce a pensar en grande en la organizacioacuten

Mejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccioacuten del cliente

Estructura de la organizacioacuten Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

Renovacioacuten de la organizacioacuten Aumenta participacioacuten en el mercado rentabilidad y

mejor posicioacuten frente a la competencia

Cultura corporativa Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacioacuten

Redisentildeo de puestos Crea empleos maacutes incitantes y satisfactorios

Existen factores necesarios para que una reingenieriacutea sea efectiva Estos son

Orientacioacuten hacia el proceso

Ambicioacuten

40

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

38

La mejora continua hace hincapieacute en cambios pequentildeos incremeacutentales pero se debe notar

que el objeto es mejorar lo que una organizacioacuten ya estaacute haciendo

Asiacute la situacioacuten ideal es afrontar una reingenieriacutea inicial de procesos para a partir de ahiacute

trabajar con los conceptos de mejora continua Para ello proponemos la siguiente

metodologiacutea

Esta grafica explica como una reingenieriacutea bien hecha logra mejorar draacutesticamente el

rendimiento porque se basa en redisentildear totalmente el proceso Esto no implica que se estaacute

desechando la mejora continua al contrario esta se debe realizar despueacutes de la reingenieriacutea

para seguir mejorando De igual forma con el Control total de calidad El control total de

calidad examina todos los procesos pero para mejorarlos incrementalmente no para

disentildearlos

28 iquestQUEacute IMPLICA LA REINGENIERIacuteA

Se necesita reingenieriacutea en una empresa cuando

Cuando el rendimiento de la organizacioacuten estaacute por detraacutes de la competencia

Cuando la organizacioacuten estaacute en crisis como una caiacuteda en el mercado

Mapa de procesos Identificacion de los

procesos claves

Desarrollo de la vision de los nuevos

procesos

Reingenieria de procesos

Disentildeo y prueba de los nuevos procesos

Mejora continua

39

Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo tecnologiacutea

Cuando se quiere obtener una posicioacuten de liacuteder del mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es liacuteder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo

Seguacuten Stamatis reingenieriacutea no necesariamente implica corte de personal aunque puede

suceder Debe ser aplicada siempre con una visioacuten a largo plazo ya que cualquier intento a

corto plazo seraacute un fracaso Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se

den cuenta raacutepidamente las aacutereas de oportunidad en sus reingenieriacuteas y vuelvan a realizarlas

constantemente

Seguacuten Omachumo las ventajas de la reingenieriacutea son

Mentalidad revolucionaria Induce a pensar en grande en la organizacioacuten

Mejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccioacuten del cliente

Estructura de la organizacioacuten Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

Renovacioacuten de la organizacioacuten Aumenta participacioacuten en el mercado rentabilidad y

mejor posicioacuten frente a la competencia

Cultura corporativa Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacioacuten

Redisentildeo de puestos Crea empleos maacutes incitantes y satisfactorios

Existen factores necesarios para que una reingenieriacutea sea efectiva Estos son

Orientacioacuten hacia el proceso

Ambicioacuten

40

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

39

Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo tecnologiacutea

Cuando se quiere obtener una posicioacuten de liacuteder del mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresa es liacuteder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo

Seguacuten Stamatis reingenieriacutea no necesariamente implica corte de personal aunque puede

suceder Debe ser aplicada siempre con una visioacuten a largo plazo ya que cualquier intento a

corto plazo seraacute un fracaso Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se

den cuenta raacutepidamente las aacutereas de oportunidad en sus reingenieriacuteas y vuelvan a realizarlas

constantemente

Seguacuten Omachumo las ventajas de la reingenieriacutea son

Mentalidad revolucionaria Induce a pensar en grande en la organizacioacuten

Mejoramiento decisivo Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccioacuten del cliente

Estructura de la organizacioacuten Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente

Renovacioacuten de la organizacioacuten Aumenta participacioacuten en el mercado rentabilidad y

mejor posicioacuten frente a la competencia

Cultura corporativa Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacioacuten

Redisentildeo de puestos Crea empleos maacutes incitantes y satisfactorios

Existen factores necesarios para que una reingenieriacutea sea efectiva Estos son

Orientacioacuten hacia el proceso

Ambicioacuten

40

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

40

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologiacutea

Las caracteriacutesticas comunes despueacutes de realizar una reingenieriacutea son

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en muacuteltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracioacuten por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingenieriacutea no trata de componer algo la reingenieriacutea significa que se comienza de

nuevo desde cero Lo uacutenico que debe importar es coacutemo se quiere organizar el trabajo en el

presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologiacutea de la actualidad se

debe hacer eacutenfasis en que no debe importar coacutemo se ha hecho el negocio en el pasado

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes iquestCoacutemo

hacer el proceso maacutes raacutepido iquestCoacutemo lo podemos hacer mejor o iquestCoacutemo hacerlo a un costo

maacutes bajo En cambio la reingenieriacutea debe cuestionarse iquestporqueacute se hace lo que se estaacute

haciendo Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe

llevar un valor agregado para el cliente esto puede ser de calidad precio justo proveer

excelente servicio etc es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer

alguna demanda interna de la organizacioacuten de la empresa

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

41

29 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIacuteA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingenieriacutea es la tecnologiacutea sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicacioacuten La reingenieriacutea cambia los procesos la

manera de hacer el trabajo la automatizacioacuten hace maacutes raacutepido el proceso

En la actualidad con los altos niveles tecnoloacutegicos alcanzados a nivel mundial se dice

que una compantildeiacutea no puede hacer una reingenieriacutea si no cambia su forma de pensar

acerca de la tecnologiacutea informaacutetica De igual forma y aun de mayor importancia es que

una compantildeiacutea que crea que la tecnologiacutea es lo mismo que la automatizacioacuten no puede

hacer reingenieriacutea

Por uacuteltimo una compantildeiacutea que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologiacutea la solucioacuten a estos no puede hacer una reingenieriacutea Este principio se basa en

la premisa de que en este caso no se estaraacute redisentildeando el proceso sino que mejoraacutendolo

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar iquestCoacutemo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnoloacutegicas para mejorar lo que ya hacemos Se debe preguntar

iquestCoacutemo podemos usar la tecnologiacutea para que nos permita hacer cosas que aun no estamos

haciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnologiacutea no radica en coacutemo mejorar viejos procesos

sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacioacuten de nuevas formas de trabajar que

justamente cae dentro de la funcioacuten y definicioacuten de reingenieriacutea

Es importante hacer notar que la reingenieriacutea es aplicable a nivel operativo pero no a

nivel estrateacutegico y taacutectico del negocio Puede mostrarle a una compantildeiacutea como hacer las

cosas pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas No identifica los

mercados en que debe estar la compantildeiacutea ni los productos que debe desarrollar pero si

puede darle a la compantildeiacutea procesos eficaces para tomar tales decisiones

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

42

210 APLICACIOacuteN DE LA REINGENIERIacuteA

Seguacuten los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases etapas

pasos para aplicar la reingenieriacutea de procesos los cuales pueden sintetizarse en las fases

propuestas por Manganelli - Klein (1995183)

FASE 1 Preparacioacuten del cambio

FASE 2 Planeacioacuten del cambio

FASE 3 Disentildeo del cambio y

FASE 4 Evaluacioacuten del cambio

Con respecto a la metodologiacutea y procedimientos planteados por los autores en general

pueden sintetizarse de la siguiente manera

DEFINIR EL PROYECTO Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto

los objetivos especiacuteficos que se tienen al enfrentar la reingenieriacutea La definicioacuten incluye

tanto el objetivo que persigue la reingenieriacutea como el aacutembito que cubriraacute el proyecto En

esta etapa tambieacuten se determinan los instrumentos de anaacutelisis y se identifican los

referentes comunes Para establecer el objetivo de la reingenieriacutea se debe definir cuaacutel es

la prospectiva de la organizacioacuten esto tiene que ver con los mercados y

productosservicios que cubre o planea cubrir con la diferenciacioacuten que desea con

respecto a la competencia con las metas y objetivos econoacutemicos

ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN ACTUAL Consiste en el desarrollo de un diagnostico

de la situacioacuten en la que se encuentra actualmente la organizacioacuten

La organizacioacuten Conocer la organizacioacuten en toda su extensioacuten Historia

tecnologiacutea productos y servicios ofrecidos practicas y tendencias estrategias y

poliacuteticas dimensiones recursos utilizado reglamentacioacuten desarrollo futuro

esperado del sector al que pertenece la organizacioacuten gestioacuten financiera carga de

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

43

trabajo prospectiva estructura administracioacuten flujo de informacioacuten

administrativa y plataforma tecnoloacutegica

Entorno Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la

institucioacuten caracteriacutesticas de los clientes (usuarios) competidores proveedores

reglamentaciones que la afectan En especial comprender cuales son las

necesidades del cliente tanto interno como externo

Flujo de los procesos Informacioacuten documentada sobre los procesos tanto

administrativos como de servicio y teacutecnico de la institucioacuten para observar coacutemo se

estaacuten haciendo las cosas en el momento actual Se debe dar en esta fase repuesta a

preguntas como iquestPor queacute hacemos lo que hacemos Y iquestpor queacute lo hacemos en la

forma que lo hacemos

Paradigmas empresariales Examinar los supuestos consientes e inconscientes

de la compantildeiacutea y cuestionar los supuestos que no son validos

Diagnostico Despueacutes del anaacutelisis de la situacioacuten actual se realiza un diagnostico

de las necesidades maacutes apremiantes de la institucioacuten y de las limitaciones y

debilidades que tiene para llevar a cabo una gestioacuten eficiente En esta etapa de

definen ademaacutes los nuevos objetivos de la organizacioacuten las necesidades y

limitaciones de informacioacuten y control

Disentildeo de la ldquonuevardquo organizacioacuten En esta etapa se recoge toda la informacioacuten

de las etapas anteriores y se crea una organizacioacuten tal que cubra las necesidades y

limitaciones de la organizacioacuten actual

Flujos de procesos Los procesos se han reconocido como puntos aacutelgidos en la

organizacioacuten se revisan reestructurando aquellos que se consideran validos pero

que no se estaacuten llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes

eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

44

se crean los que no se estaacuten llevando a cabo en la actualidad y que son baacutesicos

para el adecuado funcionamiento de la institucioacuten

Flujos de Informacioacuten Consiste en definir las clases de documentos los aspectos

de la documentacioacuten la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que

conlleve un adecuado sistema de informacioacuten gerencial

Organizacioacuten Disentildeo de las caracteriacutesticas generales de la nueva estructura

organizacional de la compantildeiacutea cargo y perfiles de estos funciones mercadeo de

los servicios gestioacuten financiera carga de trabajo y cultura organizacional

Estrategias y poliacuteticas iquestcoacutemo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva

empresa para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno Es la

pregunta que debe responderse con la definicioacuten de estrategias y poliacuteticas

adecuadas

Los paradigmas empresariales nuevas creencias nuevas formas de hacer las

cosas

Plataforma tecnoloacutegica Determinar las caracteriacutesticas y configuraciones

necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la

compantildeiacutea

Productos o servicios Proporcionar las caracteriacutesticas del producto o servicios

fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente

Generalmente en esta etapa de disentildeo de la nueva organizacioacuten se definen varias

alternativas y se evaluacutea su impacto para finalmente seleccionar la maacutes adecuada

Implementacioacuten Poner en marcha el prototipo de la nueva organizacioacuten es uno

de los pasos maacutes difiacuteciles de la reingenieriacutea mas aun si existe la sospecha de que

habraacute reduccioacuten de personal tanto administrativo como de Planta se trata pues en

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

45

esta fase de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantacioacuten del

nuevo modelo en la estructura actual de la organizacioacuten Incluye un gran esfuerzo

de capacitacioacuten ademaacutes de la creacioacuten de cargos compra de equipos y

consecucioacuten de la infraestructura general para llevar a cabo ldquola nueva empresardquo

En esta etapa el tiempo es una restriccioacuten primaria es necesario reducir la

incertidumbre tanto como sea posible

Pero antes de empezar es importante distinguir entre varias clasificaciones de teacutecnicas

administrativas

Teacutecnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien

definidos que producen un resultado tangible como modelacioacuten del proceso

benchmarking y anaacutelisis de flujo de trabajo

Una combinacioacuten de varias teacutecnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo tal como

ingenieriacutea informaacutetica estructuracioacuten organizacional y administracioacuten del proyecto

Teacutecnicas no procedimentales como motivacioacuten o facilitacioacuten

211 ETAPA I PREPARACIOacuteN

El propoacutesito de esta primera etapa es movilizar organizar y estimular a personas que van

a realizar la reingenieriacutea Esta etapa produciraacute un mandato de cambio una estructura

organizacional y una constitucioacuten para el equipo de reingenieriacutea y un plan de accioacuten En

esta etapa las teacutecnicas identificadas en cuadro nordm 1 se utilizan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacioacuten

Buacutesqueda de metas

Capacitar al equipo Formacioacuten del equipo motivacioacuten

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

46

Planificar el cambio Gestioacuten del cambio

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm1 Etapa 1 Preparacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La buacutesqueda de metas es en realidad el fundamento que establece las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos

La facilitacioacuten que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de

reingenieriacutea se emplea aquiacute para ayudar a la administracioacuten a hacer declaraciones claras

de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfaccioacuten del cliente) y

objetivos cuantificables de cosas tales como participacioacuten de mercados y margen de

utilidades

La formacioacuten del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de

reingenieriacutea como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodologiacutea Tambieacuten se

incluyen aquiacute los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y

demaacutes personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores clientes socios

consultores facilitadores etc)

La motivacioacuten es importante en el desarrollo de intereacutes y entusiasmo entre los

patrocinadores y los miembros del equipo de reingenieriacutea para estimularlos a buscar y

entender la oportunidad de cambios decisivos

La gestioacuten del cambio empieza aquiacute con el desarrollo del plan de cambio En su forma

original se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y

se fijan hitos especiacuteficos o fechas de revisioacuten uacutenicamente para esta primera etapa El plan

de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto

La autoevaluacioacuten analiza los puntos fuertes y puntos deacutebiles de la organizacioacuten Entre los

temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organizacioacuten estructura

organizacional formal cargostareas y trabajos personas y culturas de la organizacioacuten

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

47

La evaluacioacuten ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene

habeacuterselas el negocio Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades Entre ellas

se incluyen fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales sociales eacuteticas y tecnoloacutegicas en los

niveles nacional y global

La administracioacuten del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el

proyecto requiere liderazgo de este planificacioacuten informes guiacutea para los miembros del

equipo y solucioacuten del problema

212 ETAPA 2 IDENTIFICACIOacuteN

En la etapa de identificacioacuten se desarrolla una comprensioacuten del modelo de proceso

orientado al cliente La identificacioacuten produce definiciones de clientes procesos y

medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado Productos tiacutepicos del

trabajo de esta etapa son entre otros diagramas de procesos organizacionales lista de

recursos datos de voluacutemenes y frecuencia y lo maacutes importante denominacioacuten de los

procesos que se van a redisentildear

En esta etapa se usan varia teacutecnicas administrativas para allegar los puntos que describen

el trabajo tal como se efectuacutea en la actualidad En muchos casos etapas subsiguientes

utilizaran las mismas teacutecnicas para sustentar anaacutelisis de esos datos Las teacutecnicas

administrativas identificadas en el cuadro nordm 2 se usan como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar clientes Modelacioacuten de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacioacuten de procesos

Modelar procesos Modelacioacuten de procesos

Identificar actividades Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

48

Extender modelo de

procesos

Modelacioacuten de procesos

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Correlacionar organizacioacuten Modelacioacuten de procesos

Anaacutelisis de flujo de trabajos

Correlacioacuten organizacional

Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de

procesos

Anaacutelisis de valor de procesos

Cuadro Nordm2 Etapa 2 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

La modelacioacuten del cliente es tal vez la teacutecnica maacutes crucial y el primer punto en que debe

trabajar el equipo Aquiacute el objetivo es obtener una comprensioacuten total de los clientes su

relacioacuten con la organizacioacuten y lo maacutes importante su expectativa Esto es indispensable

para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos el grado en que tiene que

cambiar

La medida del rendimiento y el anaacutelisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas 1) para

definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas

de la manera como se estaacute realizando el trabajo en la actualidad (voluacutemenes tiempo de

procesos etc) identificando los problemas a medida que van apareciendo

La modelacioacuten de procesos produce representaciones graficas de los procesos y

subprocesos individuales mostrando el orden de las actividades identificando insumos y

productos lo mismo que los factores criacuteticos para el eacutexito

Los programas de integracioacuten de proveedores y socios se emplean para extender el

modelo de proceso a fin de incluir la relacioacuten que tiene con los diversos procesos los

proveedores y otros socios del negocio

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

49

El anaacutelisis de flujo de trabajo complementa la modelacioacuten de procesos operando sobre el

modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione lo

mismo que aquellas que agregan valor

La correlacioacuten organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas

con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos

elementos de la organizacioacuten funcional existente

La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra

relacionados con tareas especiacuteficas de proceso sobre la base de voluacutemenes actuales de

trabajo y dotacioacuten de personal

El anaacutelisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre

la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos

corporativos El anaacutelisis tambieacuten tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora

y los factores de tiempo costo y riesgo relacionados con un cambio radical

La gestioacuten del cambio La administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapas

213 ETAPA 3 VISIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es desarrollar una visioacuten de proceso capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser redisentildeado En esta

etapa se identifican elementos como el proceso problemas y cuestiones actuales

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos Oportunidades de

mejoramiento y objetivo definiciones de los cambios que se requieren y se producen

declaraciones de la nueva ldquovisioacutenrdquo del proceso En esta etapa las teacutecnicas administrativas

identificadas en el cuadro nordm3 se usan como sigue

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

50

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Entender estructura del

proceso

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Entender flujo de proceso Anaacutelisis del flujo del trabajo

Identificar actividades de

valor agregado

Anaacutelisis del valor del proceso

Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchmarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anaacutelisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (externo) Visualizacioacuten

Programas de integracioacuten de

proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacioacuten

Integrar visiones Visualizacioacuten

Definir sub-visiones Visualizacioacuten

Cuadro Nordm3 Etapa 3 Identificacioacuten ndash teacutecnicas administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar maacutes el proceso en cuanto a los

individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnologiacutea (de cualquier tipo) que se

esteacute empleando en la actualidad El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para

identificar insumo y productos por actividades y por pasos Para los procesos elegidos se

investiga en detalle la dimensioacuten de tiempo del proceso

El anaacutelisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de

determinar cuaacuteles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo

El impacto puede ser positivo o negativo Igualmente se utiliza el anaacutelisis de tiempo de

ciclo en esta evaluacioacuten de impactos positivos y negativos

BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes y

cuando sea posible compararlos con las praacutecticas de la competencia Sin embargo su

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

51

papel maacutes importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar

un proceso

La visualizacioacuten es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso

radicalmente cambiado compuesto uacutenicamente de aquellas tareas y actividades que

realmente agregan valor Las visiones se pueden describir como el ideal que resultariacutea si

todas las medidas de rendimientos se optimizaran En el proceso de visualizacioacuten se

pueden describir y evaluar varias visiones alternas La visioacuten global es para el cambio

total del proceso Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se

puede cumplir la visioacuten total en etapas en el curso de varios antildeos

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa

214 ETAPA 4 A SOLUCIOacuteN DISENtildeO TEacuteCNICO

El propoacutesito de esta etapa es especificar la dimensioacuten teacutecnica del nuevo proceso Esta

especificacioacuten produciraacute descripciones de la tecnologiacutea las normas los procedimientos

los sistemas y los controles empleados los disentildeos para la interaccioacuten de los elementos

sociales y econoacutemicos pruebas conversiones y ubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas

administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Modelar relaciones de entidades Ingenieriacutea informaacutetica

Reexaminar conexiones de los

procesos

Anaacutelisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingenieriacutea informaacutetica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e

informacioacuten

Ingenieriacutea informaacutetica

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

52

Redefinir alternativas Ingenieriacutea informaacutetica

Reubicar y reprogramar

controles

Ingenieriacutea informaacutetica

Modularizar Ingenieriacutea informaacutetica

Especificar implantacioacuten Ingenieriacutea informaacutetica

Aplicar tecnologiacutea Ingenieriacutea informaacutetica

Automatizacioacuten estrateacutegica

Planificar implementacioacuten Automatizacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm4 Etapa 4A Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

El anaacutelisis de flujo del trabajo cuando se emplea en esta etapa analiza las conexiones

entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos

responsabilidades etc

La ingenieriacutea informaacutetica se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la

solucioacuten teacutecnica en particular donde y como aplicar tecnologiacutea como capacitador para

implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (redisentildeados) estas

tecnologiacuteas van desde informacioacuten administrativa hasta telecomunicaciones captacioacuten

de datos y sistemas expertos la ingenieriacutea informaacutetica utiliza tambieacuten para identificar

los elementos de informacioacuten en el sistema las reciprocas relaciones de estos

elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y

consumen Estas relaciones sugieren la necesaria divisioacuten del disentildeo teacutecnico en

unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales La ingenieriacutea

informaacutetica especifica ademaacutes las interacciones entre dichas unidades de modo que

puedan cumplirse las funciones del sistema

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de

proceso y captacioacuten de datos de rendimiento

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

53

La automatizacioacuten estrateacutegica considera como se puede alcanzar la solucioacuten teacutecnica

con atencioacuten a la aplicacioacuten de tecnologiacutea y las opciones de implementacioacuten (emplear

o adaptar sistemas existentes reemplazar contratar por fuera etc)

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular desarrollara el plan de

implementacioacuten para la solucioacuten de disentildeo teacutecnico

215 ETAPA 4 B SOLUCIOacuteN DISENtildeO SOCIAL

El propoacutesito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso Esta

etapa produce descripciones de organizacioacuten dotacioacuten de personal cargos planes de

carreras e incentivos a empleados disentildeos para la interaccioacuten de los elementos teacutecnicos y

sociales planes preliminares de contratacioacuten de personal educacioacuten captacioacuten

reorganizacioacuten y reubicacioacuten En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en

el cuadro nordm5 se usa como sigue

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caracteriacutesticas de

cargos

Matrices de destrezas

Definir cargosequipos

Formacioacuten de equipos

Equipos de trabajo auto dirigidos

Definir necesidades de destrezas y

personal

Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial Reestructuracioacuten organizacional

Equipos de trabajo auto dirigidos

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

54

Redisentildear fronteras organizacionales Reestructuracioacuten organizacional

Diagramacioacuten de la organizacioacuten

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

Redisentildear planes de carrera

Sistema de compensacioacuten por

homologacioacuten

Matrices de destrezas

Definir organizacioacuten de transicioacuten Reestructuracioacuten organizacional

Disentildear programas de gestioacuten del

cambio

Gestioacuten del cambio

Disentildear incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

Planificar implementacioacuten Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm5 Etapa 4B Solucioacuten ndash Disentildeo Social Teacutecnicas Administrativas

Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades particularmente de toma de

decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado a fin de llevar tales acciones

cerca del trabajo que se estaacute realizando

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva

posicioacuten y a definir los conjuntos de caracteriacutesticas del cargo que daraacuten forma a los

equipos de procesos

La formacioacuten de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos en

cuanto a recursos responsabilidades y dotacioacuten de personal

Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso

administra (planifica controla decide etc) el trabajo producido por el equipo y el trabajo

del equipo mismo Esta teacutecnica se emplea tambieacuten para explorar hasta queacute punto es

realmente viable este meacutetodo

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

55

216 ETAPA 5 TRANSFORMACIOacuteN

El propoacutesito de esta etapa es realizar la visioacuten del proceso Esta etapa produce versiones

piloto y de produccioacuten completa de los procesos redisentildeados y los mecanismos de

cambio continuo En esta etapa las teacutecnicas administrativas identificadas en el cuadro

nordm6 se emplean de la siguiente forma

TAREA TEacuteCNICA ADMINISTRATIVA

Completar disentildeo del sistema Modelacioacuten de procesos

Ejecutar disentildeo teacutecnico Ingenieriacutea informaacutetica

Desarrollar planes de prueba

y de introduccioacuten

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingenieriacutea informaacutetica

Capacitar al personal

Formacioacuten de equipos

Capacitacioacuten ldquojusto a

tiempordquo

Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

Refinamiento y transicioacuten

Mejora continua

Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracioacuten del proyecto

Cuadro Nordm6 Etapa 5 Transformacioacuten ndash Teacutecnicas Administrativas

La modelacioacuten de procesos se emplea para completar el disentildeo del sistema Al hacerlo

asiacute modelara subprocesos y datos ademaacutes de disentildeo especiacuteficos de aplicaciones diaacutelogos

o menuacutes e informes en pantalla etc

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

56

La ingenieriacutea informaacutetica implementa ahora el disentildeo teacutecnico de la etapa 4A

seleccionando plataformas de tecnologiacuteas disentildeando estructura de datos y estructura de

sistema y definiendo prototipos y planes de desarrollo Estos disentildeos sirven para guiar a

los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y

asistencia externa seguacuten convenga

Las matrices de destreza en su utilizacioacuten final se aplica ahora a personas especiacuteficas y a

las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las

posiciones adecuadas en los nuevos equipos Esto puede verse como una forma de anaacutelisis

de vacio

La medida del rendimiento evaluacutea las mejoras cuantificables reales que se han realizado

Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependeraacuten de la

reaccioacuten de los clientes a los cambios que se han hecho

La gestioacuten del cambio la administracioacuten del proyecto y la facilitacioacuten son teacutecnicas

continuas en esta etapa La gestioacuten del cambio en particular es importante para trazar el

camino en la transicioacuten de los procesos viejos a los nuevos y redisentildeados

La formacioacuten de equipo cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir a los

nuevos equipos de procesos en sus deberes redisentildeados y sus funciones como equipos

Cuando sea apropiado se apela a capacitacioacuten adicional en aspectos teacutecnicos especiacuteficos

del trabajo tales como concepto y operaciones del meacutetodo ldquojusto a tiempordquo

La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar

oportunidades de mejora incremental despueacutes de la implementacioacuten de los procesos

redisentildeados

217 LA BASE DEL EacuteXITO EN LA REINGENIERIacuteA

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

57

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingenieriacutea para que

llegue a feliz teacutermino seguacuten Morris D Reingenieriacutea iquestcoacutemo aplicarla con eacutexito en los

negocios

1 Habilidad para orientar el proceso de reingenieriacutea de acuerdo con una

metodologiacutea sistemaacutetica y amplia

2 Administracioacuten coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que

se vean afectadas

3 Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continuacutea

4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continuacutea

7 Habilidad para asociar entre si todos los paraacutemetros administrativos de la

compantildeiacutea

El significado de cada uno de estos sietes factores de eacutexito se explica en los paacuterrafos

siguientes

1 Metodologiacutea Sistemaacutetica para la Reingenieriacutea La reingenieriacutea es demasiado

importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre Debe utilizarse

siempre un enfoque totalmente sistemaacutetico para redisentildear los procesos de negocios

Ademaacutes esta metodologiacutea siempre debe comenzar con la elaboracioacuten de diagramas

detallados del actual proceso de negocios

2 Administracioacuten Coordinada del Cambio Las operaciones de negocio debe responder a

los cambios iniciados por cuatro fuerzas competencia regulacioacuten tecnologiacutea y mejoras

internas Para una mejor reaccioacuten ante el cambio una operacioacuten debe ser flexible y estar

disentildeada para modificaciones sobre la marcha La necesidad de coordinar todos los

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

58

factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia El enfoque maacutes

eficaz consiste en ubicar la labor de reingenieriacutea y todas las otras actividades de cambio

en un marco general de administracioacuten

3 Continuar el Cambio La reingenieriacutea de los procesos de negocios se encuentra con dos

problemas El primero resulta del tamantildeo mismo de los proyectos tienden a ser muy

grandes la gerencia se siente intimidada La segunda dificultad que parece inherente a la

reingenieriacutea estaacute relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionaran una ventaja competitiva Para ambos problemas existe una solucioacuten en

lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la

corporacioacuten puede iniciarse una serie de proyecto maacutes pequentildeo que alteren la empresa

paulatinamente

4 Anaacutelisis del ImpactoDado que los procesos cruzan liacuteneas organizacionales un enfoque

de reingenieriacutea debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de

cualquier proceso tendraacuten en todas las unidades organizacionales Es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacioacuten operacioacuten funciones de negocios

planeacioacuten poliacuteticas recursos humanos y apoyo de los servicios de informacioacuten

5 Modelo de Simulacioacuten Para el esfuerzo de reingenieriacutea resulta fundamental la

capacidad de simulacioacuten de los cambios que se propone pues este recurso permite el

ensayo y la comparacioacuten de cualquier nuacutemero de disentildeos alternativo Aun cuando parece

arriesgado implementar la reingenieriacutea de procesos sin tratar de simular los resultados ya

se ha intentado hacerlo En estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de

pruebas para el nuevo proceso contando uacutenicamente con la oportunidad de rectificar

alguna parte del disentildeo que no se encontroacute satisfactoria

6 Continuar el Uso de los Disentildeos Los disentildeos trazados para los nuevos procesos de

negocios no deben utilizarse solamente durante la implementacioacuten de los mismos los

disentildeos y los modelos de reingenieriacutea se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

59

futuros en este campo Si se implementa una iniciativa de calidad total la compantildeiacutea

necesitara cambiar sus procesos sobre una base comuacuten cuando las mejoras se implanten

7 Asociacioacuten de los Paraacutemetros de Administracioacuten Corporativa El equipo requiere

acceso raacutepido a toda la informacioacuten relacionada con los procesos de negocios en que se va

a trabajar a los planes de la compantildeiacutea los sistemas de informacioacuten utilizados los

organigramas la declaracioacuten de la misioacuten de la empresa y la descripcioacuten de funciones al

que muchos otros detalles de la administracioacuten de la empresa y la organizacioacuten laboral

Tan importante como los datos para el proyecto en la relacioacuten entre estos aspectos El

enfoque de reingenieriacutea por lo tanto debe tener la capacidad para reunir y combinar

administrativa

A continuacioacuten se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologiacuteas

Downsizing En espantildeol significa adelgazamiento Eacuteste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situacioacuten esta

tecnologiacutea implica para las instituciones obtener presupuestos decrecientes al intentar

conseguir cada vez alcanzar maacutes metas con menos recursos

Aplanamiento de las Estructuras El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendaraacute despueacutes de realizar un esfuerzo de reingenieriacutea

pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el nuacutemero de niveles en la estructura

administrativa de la institucioacuten no significa haber hecho reingenieriacutea

Automatizacioacuten Ineludiblemente toda organizacioacuten debe involucrar la tecnologiacutea a sus

procesos para conseguir intensificar dinamizar y mejorar lo que se estaacute haciendo en la

actualidad pero la reingenieriacutea implica que se utilice la tecnologiacutea no soacutelo para mejorar lo

existente sino para innovar tambieacuten para verificar si los procesos que se estaacuten

automatizando son realmente necesarios si es posible modificarlos o finalmente se deben

desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

60

Mejoramiento Continuoacute y Administracioacuten por Calidad Total Son iniciativas

incontrovertibles pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una

empresa El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo Las

empresas no pueden ver la salvacioacuten en programas de mejoramiento continuo que tienen

transcurrir seguro pero lento

Benchmarking Consiste en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros estos otros son los mejores en su campo son los liacutederes en la

industria son los competidores maacutes fuertes en el mercado y los que hacen mejor las

cosas

El Cinismo Los procesos de reestructuracioacuten empresarial entrantildean una reduccioacuten y

reubicacioacuten de la planta de personal especialmente cuando estos se apoyan en nuevas

tecnologiacutea automatizadas y de la Informacioacuten pero muchos directivos usan ciacutenicamente

el teacutermino Reingenieriacutea como sinoacutenimo de estos Frecuentemente la agenda oculta es en

realidad reducir costos administrativos de personal de la organizacioacuten minimizando

planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores

218 ERRORES MAacuteS COMUNES EN LA REINGENIERIA

Hammer y Champy sentildealan algunos de los errores maacutes comunes que llevan a las

organizaciones a fracasar en el proceso de Reingenieriacutea

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que no sea reingenieriacutea de procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

61

Limitar de antemano la definicioacuten del problema y el alcance del esfuerzo de

reingenieriacutea

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece

la reingenieriacutea

Tratar de que la reingenieriacutea se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieriacutea

Escatimar los recursos destinados a la reingenieriacutea

Enterrar la reingenieriacutea en medio de la agenda corporativa

Disipar la energiacutea en un gran nuacutemero de proyectos

Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco

tiempo para jubilarse

No distinguir la reingenieriacutea de otros programas de mejora

Concentrarse exclusivamente en el disentildeo y no ponerlos en praacutectica

Tratar de hacer la reingenieriacutea sin volver a alguien desdichado

Dar marcha atraacutes cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo (Hammer y Champy 1994)

219 METODOLOGIacuteAS DE LA REINGENIERIacuteA DE PROCESOS

Un programa de reingenieriacutea normalmente consta de 10 pasos agrupados en 2 etapas

seguacuten Lefcovich

Descubrimiento

Identificacioacuten de objetivos y resultados (no tareas) esperados

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

62

Anaacutelisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad

Redescubrimiento y redefinicioacuten de reglas

Consideracioacuten de posibles alternativas en la realizacioacuten del trabajo

Observacioacuten del proceso a traveacutes de los ojos del cliente

Discusioacuten de ideas y sugerencias

Alternativas

Integracioacuten de las mismas y objetivos de la unidad en un marco maacutes

amplio

Redisentildeo del proceso dentro del contexto de una nueva misioacuten y de las

Tecnologiacuteas de la informacioacuten con que cuenta la organizacioacuten Prueba de

Hipoacutetesis

Buacutesqueda de posibles defectos mediante la ejecucioacuten de diferentes

pruebas

Revisioacuten del nuevo proceso resultante de la reingenieriacutea por parte del

responsable de la unidad

Para la evaluacioacuten del proceso de reingenieriacutea Lefcovich en su obra Reingenieriacutea del

Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuacioacuten para ser

aplicado sobre el procedimiento

Graacutefico nordm3 Evaluacioacuten del Proceso

Los factores claves del eacutexito son visioacuten compromiso y dedicacioacuten liderazgo

comunicacioacuten y la aportacioacuten de las tecnologiacuteas de la informacioacuten

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

63

Modelo de reingenieriacutea

220 La Matriz FODA

El anaacutelisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacioacuten actual

de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener un diagnoacutestico preciso que

permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y poliacuteticas formulados

El teacutermino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas

Oportunidades Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas por lo que en general

resulta muy difiacutecil poder modificarlas

FORTALEZAS son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que

cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que se controlan

capacidades y habilidades que se poseen actividades que se desarrollan positivamente etc

OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos favorables explotables

que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y que permiten obtener

ventajas competitivas

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

64

DEBILIDADES son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente a la

competencia Recursos de los que se carece habilidades que no se poseen actividades que

no se desarrollan positivamente etc

AMENAZAS son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten

El Anaacutelisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detraacutes de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administracioacuten

Partes fundamentales

Se tiene un objetivo convertir los datos del universo (seguacuten se percibe) en informacioacuten

procesada y lista para la toma de decisiones (estrateacutegicas en este caso) En teacuterminos de

sistemas se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar) un proceso (anaacutelisis

FODA) y un producto que es la informacioacuten para la toma de decisiones (el informe

FODA que resulta del anaacutelisis FODA)

Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema

1 Lo relevante de lo irrelevante

2 Lo externo de lo interno

3 Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda

responder tres preguntas Lo que se estaacute analizando iquestes relevante iquestEstaacute fuera o dentro

de la empresa iquestEs bueno o malo para la empresa

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central

65

La relevanciaes el primer proceso y funciona como filtro no todo merece ser elevado a

componente del anaacutelisis estrateacutegico Es sentido comuacuten ya que en todos los oacuterdenes de la

vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA este filtro reduce

el universo de anaacutelisis disminuyendo la necesidad de procesamiento (que no es poca

cosa)

Claro que la relevancia de algo depende de doacutende se esteacute observando y este concepto de

relatividad es importante La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en

muchas empresas de la Nueva Economiacutea Es por eso que quien hace un anaacutelisis

FODA debe conocer el negocio (ni maacutes ni menos que saber de lo que estaacute hablando)

Filtrados los datos soacutelo queda clasificarlos Aplicando el sentido comuacuten se construye una

matriz con dos dimensiones (dentrofuera buenomalo)

La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites del mismo

Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores sino el control

que yo tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo que me afecta y

controlo es interno al sistema Lo que afecta pero estaacute fuera de control es ambiente

(externo)

Soacutelo queda la dimensioacuten positivonegativo que aparentemente no deberiacutea ofrecer

dificultad pero hay que tener cuidado Las circunstancias pueden cambiar de un diacutea para

el otro tambieacuten en el interior de la empresa La sagacidad del empresario debe convertir

las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas

221 DEFINICIOacuteN DE TEacuteRMINOS BAacuteSICOS

2211 ACTIVIDADES los principales componentes de un trabajo que se hace en un

proceso Cada actividad se compone de insumo-proceso-resultado (producto)

66

2212 ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO son los que agregan valor (desde el

punto de vista del cliente) a los productos o servicios que son el resultado del

proceso

2213 BENCHMAKING el proceso de encontrar los puntos de referencia pertinentes

para el proceso y entender las diferencias del proceso que explican las diferenciasen

los resultados

2214 CAMBIO ORGANIZACIONAL capacidad de una organizacioacuten para

evolucionar y adaptarse a su contexto

2215 CULTURA ORGANIZACIONAL modo de vista sistema de creencias y

valores y forma aceptada de interactuar y relacionarse en una organizacioacuten

2216 DIAGNOacuteSTICO proceso de acercamiento gradual al conocimiento analiacutetico de

un hecho o problema que permite destacar los elementos maacutes significativos de su

composicioacuten y funcionamiento para realizar acciones de ajuste o desarrollo

orientadas a optimizarlo

2217 DISENtildeO DE ESTRUCTURA descripcioacuten o representacioacuten grafica del perfil de

una estructura organizacional

2218 DISENtildeO TEacuteCNICO el disentildeo de los elementos teacutecnicos de un proceso

Tecnologiacutea sistemas procedimientos poliacuteticas etc

2219 EFICACIA Capacidad de alcanzar los objetivos propuestos

22110 EFICIENCIA Uso adecuado de los medios con que se cuenta para alcanzar

un objetivo

67

22111 EMPRESA organizacioacuten de una actividad econoacutemica que reuacutene elementos de

capital y trabajo con el fin de producir bienes o servicios para el mercado

22112 ENTIDADES las ldquocosasrdquo que interesan por ejemplo clientes empleados

maquinas pedidos y productos Cada entidad es una abstraccioacuten que se realiza en

uno o maacutes casos

22113 ESTADO las condiciones en que se encuentra una entidad descritas por el

valor de sus atributos

22114 JERARQUIZACIOacuteN proceso de clasificacioacuten y ubicacioacuten de los puestos o

unidades administrativas que integran la organizacioacuten de acuerdo con la importancia

que tiene dentro de la misma

22115 MODULARIZAR dividir un disentildeo en moacutedulos

22116 MOacuteDULOS subdivisiones principales de un disentildeo

22117 OPERACIOacuteN cada una de las acciones pasos o etapas fiacutesicos o mentales que

es necesario realizar para ejecutar una actividad

22118 PASOS subdivisiones de las actividades

22119 PROCESO una serie de actividades relacionadas entre siacute que convierten

insumos en resultados (cambiando el estado de las entidades pertinentes)

22120 PUNTOS DE REFERENCIA (BENCHMARKS) comparaciones con los

resultados especiacuteficos alcanzados por diferentes organizaciones

68

22121 VISIOacuteN una conceptualizacioacuten de alto nivel de un resultado que se desea

Generalmente se describe en funcioacuten de rendimientos econoacutemicos y no econoacutemicos

y del ldquoestilo de vidardquo del trabajo

222 POBLACIOacuteN Y MUESTRA

La poblacioacuten es la totalidad del fenoacutemeno a estudiar y la parte representativa de la poblacioacuten

se denomina muestra

La muestra debe reflejar las caracteriacutesticas similitudes y diferencias de la poblacioacuten por ello

se denomina a la muestra un subconjunto de la poblacioacuten (Blanco L-1999)

Es importante para seleccionar una muestra determinar cuaacutel seraacute la unidad de anaacutelisis

(ejemplo empresas comerciales)

Caracteriacutesticas de la poblacioacuten (empresas que comercializan electrodomeacutesticos

importados del Asia)

Seleccionar los elementos de la muestra (cantidad de empresas comerciales que

representan al total de las mismas)

69

Las muestras se clasifican en

Probabiliacutesticas

No probabiliacutesticas

223 PROBABILIacuteSTICAS

En este tipo de muestra todos los elementos de la poblacioacuten tienen la posibilidad de ser

escogidos para ello se definen las caracteriacutesticas de la poblacioacuten tamantildeo de la muestra a

traveacutes de una seleccioacuten aleatoria de las unidades de anaacutelisis

Entendemos por seleccioacuten aleatoria a la seleccioacuten mecaacutenica de las unidades a ser

analizadas

Las selecciones de la muestra pueden efectuarse a acuerdo a las siguientes teacutecnicas

Aleatorio simple son reposiciones en la que se selecciona cada elemento de la

muestra en forma aleatoria y ese elemento no es considerado maacutes

Aleatorio simple con reposicioacuten en el que se selecciona cada uno de los

elementos de la muestra en forma aleatoria pero estos se reponen y pueden ser

seleccionados de nuevo

Estratificado en el que se agrupa la muestra en estratos o categoriacuteas relevantes

para los objetivos del estudio

70

Por racimos este es el caso tiacutepico de investigaciones que estaacuten limitadas por el

tiempo las unidades de estudio estaacuten encapsuladas en determinadas

caracteriacutesticas edad categoriacutea social laboral por especialidad etc

224 NO PROBABILIacuteSTICAS

La seleccioacuten de los elementos de la poblacioacuten no depende de la probabilidad sino de

causas relacionadas con las caracteriacutesticas del investigador o de quien hace la muestra

En este tipo de seleccioacuten de la muestra el procedimiento no en mecaacutenico ni en base a

formulas sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de

personas

225 SELECCIOacuteN DE LA MUESTRA

Existen dos formas de seleccioacuten de la muestra

2251 NO ESTAacuteTICO

En este tipo de seleccioacuten de la muestra interviene mucho el criterio del investigador

Entre los diferentes criterios se pueden mencionar

El 10 del universo seleccionado aleatoriamente los documentos

comprobantes tienen la misma oportunidad de ser elegidos

Tambieacuten se pueden elegir comprobantes yo documentos comprendidos entre

deferentes rangos asiacute por ejemplo entre Bs 5000 a Bs 10000

Tambieacuten se pueden ordenar los documentos yo comprobantes

cronoloacutegicamente y elegir cada determinado nuacutemero asiacute por ejemplo cada

quince comprobantes recibos etc

2252 ESTAacuteTICO

22521 Meacutetodos y teacutecnicas de seleccioacuten de muestras

71

El 10 del total del universo seleccionado de manera aleatoria los

comprobantes documentos etc para dar oportunidad a todos ellos sin

ninguacuten tipo de restriccioacuten

Documentos ordenados cronoloacutegicamente y seleccionados cada cierto

nuacutemero de ellos

226 SISTEMA

Un sistema (latsystema proveniente del griego σύστημα) es un conjunto de funciones

virtualmente referenciada sobre ejes bien sean estos reales o abstractos es decir es un

conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactuacutean entre siacute para lograr

un objetivo Los sistemas reciben (entrada) datos energiacutea o materia del ambiente y proveen

(salida) informacioacuten energiacutea o materia

Un sistema puede ser fiacutesico o concreto (una computadora un televisor un humano) o puede

ser abstracto o conceptual (un software)

Cada sistema existe dentro de otro maacutes grande por lo tanto un sistema puede estar formado

por subsistemas y partes y a la vez puede ser parte de un supersistema Los sistemas tienen

liacutemites o fronteras que los diferencian del ambiente Ese liacutemite puede ser fiacutesico (el gabinete

de una computadora) o conceptual Si hay alguacuten intercambio entre el sistema y el ambiente a

traveacutes de ese liacutemite el sistema es abierto de lo contrario el sistema es cerrado

El ambiente es el medio en externo que envuelve fiacutesica o conceptualmente a un sistema El

sistema tiene interaccioacuten con el ambiente del cual recibe entradas y al cual se le devuelven

salidas El ambiente tambieacuten puede ser una amenaza para el sistema

Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relacioacuten e interaccioacuten que de

la idea de un todo con un propoacutesito (ver holismo y sinergia)

66

2212 ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO son los que agregan valor (desde el

punto de vista del cliente) a los productos o servicios que son el resultado del

proceso

2213 BENCHMAKING el proceso de encontrar los puntos de referencia pertinentes

para el proceso y entender las diferencias del proceso que explican las diferenciasen

los resultados

2214 CAMBIO ORGANIZACIONAL capacidad de una organizacioacuten para

evolucionar y adaptarse a su contexto

2215 CULTURA ORGANIZACIONAL modo de vista sistema de creencias y

valores y forma aceptada de interactuar y relacionarse en una organizacioacuten

2216 DIAGNOacuteSTICO proceso de acercamiento gradual al conocimiento analiacutetico de

un hecho o problema que permite destacar los elementos maacutes significativos de su

composicioacuten y funcionamiento para realizar acciones de ajuste o desarrollo

orientadas a optimizarlo

2217 DISENtildeO DE ESTRUCTURA descripcioacuten o representacioacuten grafica del perfil de

una estructura organizacional

2218 DISENtildeO TEacuteCNICO el disentildeo de los elementos teacutecnicos de un proceso

Tecnologiacutea sistemas procedimientos poliacuteticas etc

2219 EFICACIA Capacidad de alcanzar los objetivos propuestos

22110 EFICIENCIA Uso adecuado de los medios con que se cuenta para alcanzar

un objetivo

67

22111 EMPRESA organizacioacuten de una actividad econoacutemica que reuacutene elementos de

capital y trabajo con el fin de producir bienes o servicios para el mercado

22112 ENTIDADES las ldquocosasrdquo que interesan por ejemplo clientes empleados

maquinas pedidos y productos Cada entidad es una abstraccioacuten que se realiza en

uno o maacutes casos

22113 ESTADO las condiciones en que se encuentra una entidad descritas por el

valor de sus atributos

22114 JERARQUIZACIOacuteN proceso de clasificacioacuten y ubicacioacuten de los puestos o

unidades administrativas que integran la organizacioacuten de acuerdo con la importancia

que tiene dentro de la misma

22115 MODULARIZAR dividir un disentildeo en moacutedulos

22116 MOacuteDULOS subdivisiones principales de un disentildeo

22117 OPERACIOacuteN cada una de las acciones pasos o etapas fiacutesicos o mentales que

es necesario realizar para ejecutar una actividad

22118 PASOS subdivisiones de las actividades

22119 PROCESO una serie de actividades relacionadas entre siacute que convierten

insumos en resultados (cambiando el estado de las entidades pertinentes)

22120 PUNTOS DE REFERENCIA (BENCHMARKS) comparaciones con los

resultados especiacuteficos alcanzados por diferentes organizaciones

68

22121 VISIOacuteN una conceptualizacioacuten de alto nivel de un resultado que se desea

Generalmente se describe en funcioacuten de rendimientos econoacutemicos y no econoacutemicos

y del ldquoestilo de vidardquo del trabajo

222 POBLACIOacuteN Y MUESTRA

La poblacioacuten es la totalidad del fenoacutemeno a estudiar y la parte representativa de la poblacioacuten

se denomina muestra

La muestra debe reflejar las caracteriacutesticas similitudes y diferencias de la poblacioacuten por ello

se denomina a la muestra un subconjunto de la poblacioacuten (Blanco L-1999)

Es importante para seleccionar una muestra determinar cuaacutel seraacute la unidad de anaacutelisis

(ejemplo empresas comerciales)

Caracteriacutesticas de la poblacioacuten (empresas que comercializan electrodomeacutesticos

importados del Asia)

Seleccionar los elementos de la muestra (cantidad de empresas comerciales que

representan al total de las mismas)

69

Las muestras se clasifican en

Probabiliacutesticas

No probabiliacutesticas

223 PROBABILIacuteSTICAS

En este tipo de muestra todos los elementos de la poblacioacuten tienen la posibilidad de ser

escogidos para ello se definen las caracteriacutesticas de la poblacioacuten tamantildeo de la muestra a

traveacutes de una seleccioacuten aleatoria de las unidades de anaacutelisis

Entendemos por seleccioacuten aleatoria a la seleccioacuten mecaacutenica de las unidades a ser

analizadas

Las selecciones de la muestra pueden efectuarse a acuerdo a las siguientes teacutecnicas

Aleatorio simple son reposiciones en la que se selecciona cada elemento de la

muestra en forma aleatoria y ese elemento no es considerado maacutes

Aleatorio simple con reposicioacuten en el que se selecciona cada uno de los

elementos de la muestra en forma aleatoria pero estos se reponen y pueden ser

seleccionados de nuevo

Estratificado en el que se agrupa la muestra en estratos o categoriacuteas relevantes

para los objetivos del estudio

70

Por racimos este es el caso tiacutepico de investigaciones que estaacuten limitadas por el

tiempo las unidades de estudio estaacuten encapsuladas en determinadas

caracteriacutesticas edad categoriacutea social laboral por especialidad etc

224 NO PROBABILIacuteSTICAS

La seleccioacuten de los elementos de la poblacioacuten no depende de la probabilidad sino de

causas relacionadas con las caracteriacutesticas del investigador o de quien hace la muestra

En este tipo de seleccioacuten de la muestra el procedimiento no en mecaacutenico ni en base a

formulas sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de

personas

225 SELECCIOacuteN DE LA MUESTRA

Existen dos formas de seleccioacuten de la muestra

2251 NO ESTAacuteTICO

En este tipo de seleccioacuten de la muestra interviene mucho el criterio del investigador

Entre los diferentes criterios se pueden mencionar

El 10 del universo seleccionado aleatoriamente los documentos

comprobantes tienen la misma oportunidad de ser elegidos

Tambieacuten se pueden elegir comprobantes yo documentos comprendidos entre

deferentes rangos asiacute por ejemplo entre Bs 5000 a Bs 10000

Tambieacuten se pueden ordenar los documentos yo comprobantes

cronoloacutegicamente y elegir cada determinado nuacutemero asiacute por ejemplo cada

quince comprobantes recibos etc

2252 ESTAacuteTICO

22521 Meacutetodos y teacutecnicas de seleccioacuten de muestras

71

El 10 del total del universo seleccionado de manera aleatoria los

comprobantes documentos etc para dar oportunidad a todos ellos sin

ninguacuten tipo de restriccioacuten

Documentos ordenados cronoloacutegicamente y seleccionados cada cierto

nuacutemero de ellos

226 SISTEMA

Un sistema (latsystema proveniente del griego σύστημα) es un conjunto de funciones

virtualmente referenciada sobre ejes bien sean estos reales o abstractos es decir es un

conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactuacutean entre siacute para lograr

un objetivo Los sistemas reciben (entrada) datos energiacutea o materia del ambiente y proveen

(salida) informacioacuten energiacutea o materia

Un sistema puede ser fiacutesico o concreto (una computadora un televisor un humano) o puede

ser abstracto o conceptual (un software)

Cada sistema existe dentro de otro maacutes grande por lo tanto un sistema puede estar formado

por subsistemas y partes y a la vez puede ser parte de un supersistema Los sistemas tienen

liacutemites o fronteras que los diferencian del ambiente Ese liacutemite puede ser fiacutesico (el gabinete

de una computadora) o conceptual Si hay alguacuten intercambio entre el sistema y el ambiente a

traveacutes de ese liacutemite el sistema es abierto de lo contrario el sistema es cerrado

El ambiente es el medio en externo que envuelve fiacutesica o conceptualmente a un sistema El

sistema tiene interaccioacuten con el ambiente del cual recibe entradas y al cual se le devuelven

salidas El ambiente tambieacuten puede ser una amenaza para el sistema

Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relacioacuten e interaccioacuten que de

la idea de un todo con un propoacutesito (ver holismo y sinergia)

67

22111 EMPRESA organizacioacuten de una actividad econoacutemica que reuacutene elementos de

capital y trabajo con el fin de producir bienes o servicios para el mercado

22112 ENTIDADES las ldquocosasrdquo que interesan por ejemplo clientes empleados

maquinas pedidos y productos Cada entidad es una abstraccioacuten que se realiza en

uno o maacutes casos

22113 ESTADO las condiciones en que se encuentra una entidad descritas por el

valor de sus atributos

22114 JERARQUIZACIOacuteN proceso de clasificacioacuten y ubicacioacuten de los puestos o

unidades administrativas que integran la organizacioacuten de acuerdo con la importancia

que tiene dentro de la misma

22115 MODULARIZAR dividir un disentildeo en moacutedulos

22116 MOacuteDULOS subdivisiones principales de un disentildeo

22117 OPERACIOacuteN cada una de las acciones pasos o etapas fiacutesicos o mentales que

es necesario realizar para ejecutar una actividad

22118 PASOS subdivisiones de las actividades

22119 PROCESO una serie de actividades relacionadas entre siacute que convierten

insumos en resultados (cambiando el estado de las entidades pertinentes)

22120 PUNTOS DE REFERENCIA (BENCHMARKS) comparaciones con los

resultados especiacuteficos alcanzados por diferentes organizaciones

68

22121 VISIOacuteN una conceptualizacioacuten de alto nivel de un resultado que se desea

Generalmente se describe en funcioacuten de rendimientos econoacutemicos y no econoacutemicos

y del ldquoestilo de vidardquo del trabajo

222 POBLACIOacuteN Y MUESTRA

La poblacioacuten es la totalidad del fenoacutemeno a estudiar y la parte representativa de la poblacioacuten

se denomina muestra

La muestra debe reflejar las caracteriacutesticas similitudes y diferencias de la poblacioacuten por ello

se denomina a la muestra un subconjunto de la poblacioacuten (Blanco L-1999)

Es importante para seleccionar una muestra determinar cuaacutel seraacute la unidad de anaacutelisis

(ejemplo empresas comerciales)

Caracteriacutesticas de la poblacioacuten (empresas que comercializan electrodomeacutesticos

importados del Asia)

Seleccionar los elementos de la muestra (cantidad de empresas comerciales que

representan al total de las mismas)

69

Las muestras se clasifican en

Probabiliacutesticas

No probabiliacutesticas

223 PROBABILIacuteSTICAS

En este tipo de muestra todos los elementos de la poblacioacuten tienen la posibilidad de ser

escogidos para ello se definen las caracteriacutesticas de la poblacioacuten tamantildeo de la muestra a

traveacutes de una seleccioacuten aleatoria de las unidades de anaacutelisis

Entendemos por seleccioacuten aleatoria a la seleccioacuten mecaacutenica de las unidades a ser

analizadas

Las selecciones de la muestra pueden efectuarse a acuerdo a las siguientes teacutecnicas

Aleatorio simple son reposiciones en la que se selecciona cada elemento de la

muestra en forma aleatoria y ese elemento no es considerado maacutes

Aleatorio simple con reposicioacuten en el que se selecciona cada uno de los

elementos de la muestra en forma aleatoria pero estos se reponen y pueden ser

seleccionados de nuevo

Estratificado en el que se agrupa la muestra en estratos o categoriacuteas relevantes

para los objetivos del estudio

70

Por racimos este es el caso tiacutepico de investigaciones que estaacuten limitadas por el

tiempo las unidades de estudio estaacuten encapsuladas en determinadas

caracteriacutesticas edad categoriacutea social laboral por especialidad etc

224 NO PROBABILIacuteSTICAS

La seleccioacuten de los elementos de la poblacioacuten no depende de la probabilidad sino de

causas relacionadas con las caracteriacutesticas del investigador o de quien hace la muestra

En este tipo de seleccioacuten de la muestra el procedimiento no en mecaacutenico ni en base a

formulas sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de

personas

225 SELECCIOacuteN DE LA MUESTRA

Existen dos formas de seleccioacuten de la muestra

2251 NO ESTAacuteTICO

En este tipo de seleccioacuten de la muestra interviene mucho el criterio del investigador

Entre los diferentes criterios se pueden mencionar

El 10 del universo seleccionado aleatoriamente los documentos

comprobantes tienen la misma oportunidad de ser elegidos

Tambieacuten se pueden elegir comprobantes yo documentos comprendidos entre

deferentes rangos asiacute por ejemplo entre Bs 5000 a Bs 10000

Tambieacuten se pueden ordenar los documentos yo comprobantes

cronoloacutegicamente y elegir cada determinado nuacutemero asiacute por ejemplo cada

quince comprobantes recibos etc

2252 ESTAacuteTICO

22521 Meacutetodos y teacutecnicas de seleccioacuten de muestras

71

El 10 del total del universo seleccionado de manera aleatoria los

comprobantes documentos etc para dar oportunidad a todos ellos sin

ninguacuten tipo de restriccioacuten

Documentos ordenados cronoloacutegicamente y seleccionados cada cierto

nuacutemero de ellos

226 SISTEMA

Un sistema (latsystema proveniente del griego σύστημα) es un conjunto de funciones

virtualmente referenciada sobre ejes bien sean estos reales o abstractos es decir es un

conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactuacutean entre siacute para lograr

un objetivo Los sistemas reciben (entrada) datos energiacutea o materia del ambiente y proveen

(salida) informacioacuten energiacutea o materia

Un sistema puede ser fiacutesico o concreto (una computadora un televisor un humano) o puede

ser abstracto o conceptual (un software)

Cada sistema existe dentro de otro maacutes grande por lo tanto un sistema puede estar formado

por subsistemas y partes y a la vez puede ser parte de un supersistema Los sistemas tienen

liacutemites o fronteras que los diferencian del ambiente Ese liacutemite puede ser fiacutesico (el gabinete

de una computadora) o conceptual Si hay alguacuten intercambio entre el sistema y el ambiente a

traveacutes de ese liacutemite el sistema es abierto de lo contrario el sistema es cerrado

El ambiente es el medio en externo que envuelve fiacutesica o conceptualmente a un sistema El

sistema tiene interaccioacuten con el ambiente del cual recibe entradas y al cual se le devuelven

salidas El ambiente tambieacuten puede ser una amenaza para el sistema

Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relacioacuten e interaccioacuten que de

la idea de un todo con un propoacutesito (ver holismo y sinergia)

68

22121 VISIOacuteN una conceptualizacioacuten de alto nivel de un resultado que se desea

Generalmente se describe en funcioacuten de rendimientos econoacutemicos y no econoacutemicos

y del ldquoestilo de vidardquo del trabajo

222 POBLACIOacuteN Y MUESTRA

La poblacioacuten es la totalidad del fenoacutemeno a estudiar y la parte representativa de la poblacioacuten

se denomina muestra

La muestra debe reflejar las caracteriacutesticas similitudes y diferencias de la poblacioacuten por ello

se denomina a la muestra un subconjunto de la poblacioacuten (Blanco L-1999)

Es importante para seleccionar una muestra determinar cuaacutel seraacute la unidad de anaacutelisis

(ejemplo empresas comerciales)

Caracteriacutesticas de la poblacioacuten (empresas que comercializan electrodomeacutesticos

importados del Asia)

Seleccionar los elementos de la muestra (cantidad de empresas comerciales que

representan al total de las mismas)

69

Las muestras se clasifican en

Probabiliacutesticas

No probabiliacutesticas

223 PROBABILIacuteSTICAS

En este tipo de muestra todos los elementos de la poblacioacuten tienen la posibilidad de ser

escogidos para ello se definen las caracteriacutesticas de la poblacioacuten tamantildeo de la muestra a

traveacutes de una seleccioacuten aleatoria de las unidades de anaacutelisis

Entendemos por seleccioacuten aleatoria a la seleccioacuten mecaacutenica de las unidades a ser

analizadas

Las selecciones de la muestra pueden efectuarse a acuerdo a las siguientes teacutecnicas

Aleatorio simple son reposiciones en la que se selecciona cada elemento de la

muestra en forma aleatoria y ese elemento no es considerado maacutes

Aleatorio simple con reposicioacuten en el que se selecciona cada uno de los

elementos de la muestra en forma aleatoria pero estos se reponen y pueden ser

seleccionados de nuevo

Estratificado en el que se agrupa la muestra en estratos o categoriacuteas relevantes

para los objetivos del estudio

70

Por racimos este es el caso tiacutepico de investigaciones que estaacuten limitadas por el

tiempo las unidades de estudio estaacuten encapsuladas en determinadas

caracteriacutesticas edad categoriacutea social laboral por especialidad etc

224 NO PROBABILIacuteSTICAS

La seleccioacuten de los elementos de la poblacioacuten no depende de la probabilidad sino de

causas relacionadas con las caracteriacutesticas del investigador o de quien hace la muestra

En este tipo de seleccioacuten de la muestra el procedimiento no en mecaacutenico ni en base a

formulas sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de

personas

225 SELECCIOacuteN DE LA MUESTRA

Existen dos formas de seleccioacuten de la muestra

2251 NO ESTAacuteTICO

En este tipo de seleccioacuten de la muestra interviene mucho el criterio del investigador

Entre los diferentes criterios se pueden mencionar

El 10 del universo seleccionado aleatoriamente los documentos

comprobantes tienen la misma oportunidad de ser elegidos

Tambieacuten se pueden elegir comprobantes yo documentos comprendidos entre

deferentes rangos asiacute por ejemplo entre Bs 5000 a Bs 10000

Tambieacuten se pueden ordenar los documentos yo comprobantes

cronoloacutegicamente y elegir cada determinado nuacutemero asiacute por ejemplo cada

quince comprobantes recibos etc

2252 ESTAacuteTICO

22521 Meacutetodos y teacutecnicas de seleccioacuten de muestras

71

El 10 del total del universo seleccionado de manera aleatoria los

comprobantes documentos etc para dar oportunidad a todos ellos sin

ninguacuten tipo de restriccioacuten

Documentos ordenados cronoloacutegicamente y seleccionados cada cierto

nuacutemero de ellos

226 SISTEMA

Un sistema (latsystema proveniente del griego σύστημα) es un conjunto de funciones

virtualmente referenciada sobre ejes bien sean estos reales o abstractos es decir es un

conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactuacutean entre siacute para lograr

un objetivo Los sistemas reciben (entrada) datos energiacutea o materia del ambiente y proveen

(salida) informacioacuten energiacutea o materia

Un sistema puede ser fiacutesico o concreto (una computadora un televisor un humano) o puede

ser abstracto o conceptual (un software)

Cada sistema existe dentro de otro maacutes grande por lo tanto un sistema puede estar formado

por subsistemas y partes y a la vez puede ser parte de un supersistema Los sistemas tienen

liacutemites o fronteras que los diferencian del ambiente Ese liacutemite puede ser fiacutesico (el gabinete

de una computadora) o conceptual Si hay alguacuten intercambio entre el sistema y el ambiente a

traveacutes de ese liacutemite el sistema es abierto de lo contrario el sistema es cerrado

El ambiente es el medio en externo que envuelve fiacutesica o conceptualmente a un sistema El

sistema tiene interaccioacuten con el ambiente del cual recibe entradas y al cual se le devuelven

salidas El ambiente tambieacuten puede ser una amenaza para el sistema

Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relacioacuten e interaccioacuten que de

la idea de un todo con un propoacutesito (ver holismo y sinergia)

69

Las muestras se clasifican en

Probabiliacutesticas

No probabiliacutesticas

223 PROBABILIacuteSTICAS

En este tipo de muestra todos los elementos de la poblacioacuten tienen la posibilidad de ser

escogidos para ello se definen las caracteriacutesticas de la poblacioacuten tamantildeo de la muestra a

traveacutes de una seleccioacuten aleatoria de las unidades de anaacutelisis

Entendemos por seleccioacuten aleatoria a la seleccioacuten mecaacutenica de las unidades a ser

analizadas

Las selecciones de la muestra pueden efectuarse a acuerdo a las siguientes teacutecnicas

Aleatorio simple son reposiciones en la que se selecciona cada elemento de la

muestra en forma aleatoria y ese elemento no es considerado maacutes

Aleatorio simple con reposicioacuten en el que se selecciona cada uno de los

elementos de la muestra en forma aleatoria pero estos se reponen y pueden ser

seleccionados de nuevo

Estratificado en el que se agrupa la muestra en estratos o categoriacuteas relevantes

para los objetivos del estudio

70

Por racimos este es el caso tiacutepico de investigaciones que estaacuten limitadas por el

tiempo las unidades de estudio estaacuten encapsuladas en determinadas

caracteriacutesticas edad categoriacutea social laboral por especialidad etc

224 NO PROBABILIacuteSTICAS

La seleccioacuten de los elementos de la poblacioacuten no depende de la probabilidad sino de

causas relacionadas con las caracteriacutesticas del investigador o de quien hace la muestra

En este tipo de seleccioacuten de la muestra el procedimiento no en mecaacutenico ni en base a

formulas sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de

personas

225 SELECCIOacuteN DE LA MUESTRA

Existen dos formas de seleccioacuten de la muestra

2251 NO ESTAacuteTICO

En este tipo de seleccioacuten de la muestra interviene mucho el criterio del investigador

Entre los diferentes criterios se pueden mencionar

El 10 del universo seleccionado aleatoriamente los documentos

comprobantes tienen la misma oportunidad de ser elegidos

Tambieacuten se pueden elegir comprobantes yo documentos comprendidos entre

deferentes rangos asiacute por ejemplo entre Bs 5000 a Bs 10000

Tambieacuten se pueden ordenar los documentos yo comprobantes

cronoloacutegicamente y elegir cada determinado nuacutemero asiacute por ejemplo cada

quince comprobantes recibos etc

2252 ESTAacuteTICO

22521 Meacutetodos y teacutecnicas de seleccioacuten de muestras

71

El 10 del total del universo seleccionado de manera aleatoria los

comprobantes documentos etc para dar oportunidad a todos ellos sin

ninguacuten tipo de restriccioacuten

Documentos ordenados cronoloacutegicamente y seleccionados cada cierto

nuacutemero de ellos

226 SISTEMA

Un sistema (latsystema proveniente del griego σύστημα) es un conjunto de funciones

virtualmente referenciada sobre ejes bien sean estos reales o abstractos es decir es un

conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactuacutean entre siacute para lograr

un objetivo Los sistemas reciben (entrada) datos energiacutea o materia del ambiente y proveen

(salida) informacioacuten energiacutea o materia

Un sistema puede ser fiacutesico o concreto (una computadora un televisor un humano) o puede

ser abstracto o conceptual (un software)

Cada sistema existe dentro de otro maacutes grande por lo tanto un sistema puede estar formado

por subsistemas y partes y a la vez puede ser parte de un supersistema Los sistemas tienen

liacutemites o fronteras que los diferencian del ambiente Ese liacutemite puede ser fiacutesico (el gabinete

de una computadora) o conceptual Si hay alguacuten intercambio entre el sistema y el ambiente a

traveacutes de ese liacutemite el sistema es abierto de lo contrario el sistema es cerrado

El ambiente es el medio en externo que envuelve fiacutesica o conceptualmente a un sistema El

sistema tiene interaccioacuten con el ambiente del cual recibe entradas y al cual se le devuelven

salidas El ambiente tambieacuten puede ser una amenaza para el sistema

Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relacioacuten e interaccioacuten que de

la idea de un todo con un propoacutesito (ver holismo y sinergia)

70

Por racimos este es el caso tiacutepico de investigaciones que estaacuten limitadas por el

tiempo las unidades de estudio estaacuten encapsuladas en determinadas

caracteriacutesticas edad categoriacutea social laboral por especialidad etc

224 NO PROBABILIacuteSTICAS

La seleccioacuten de los elementos de la poblacioacuten no depende de la probabilidad sino de

causas relacionadas con las caracteriacutesticas del investigador o de quien hace la muestra

En este tipo de seleccioacuten de la muestra el procedimiento no en mecaacutenico ni en base a

formulas sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de

personas

225 SELECCIOacuteN DE LA MUESTRA

Existen dos formas de seleccioacuten de la muestra

2251 NO ESTAacuteTICO

En este tipo de seleccioacuten de la muestra interviene mucho el criterio del investigador

Entre los diferentes criterios se pueden mencionar

El 10 del universo seleccionado aleatoriamente los documentos

comprobantes tienen la misma oportunidad de ser elegidos

Tambieacuten se pueden elegir comprobantes yo documentos comprendidos entre

deferentes rangos asiacute por ejemplo entre Bs 5000 a Bs 10000

Tambieacuten se pueden ordenar los documentos yo comprobantes

cronoloacutegicamente y elegir cada determinado nuacutemero asiacute por ejemplo cada

quince comprobantes recibos etc

2252 ESTAacuteTICO

22521 Meacutetodos y teacutecnicas de seleccioacuten de muestras

71

El 10 del total del universo seleccionado de manera aleatoria los

comprobantes documentos etc para dar oportunidad a todos ellos sin

ninguacuten tipo de restriccioacuten

Documentos ordenados cronoloacutegicamente y seleccionados cada cierto

nuacutemero de ellos

226 SISTEMA

Un sistema (latsystema proveniente del griego σύστημα) es un conjunto de funciones

virtualmente referenciada sobre ejes bien sean estos reales o abstractos es decir es un

conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactuacutean entre siacute para lograr

un objetivo Los sistemas reciben (entrada) datos energiacutea o materia del ambiente y proveen

(salida) informacioacuten energiacutea o materia

Un sistema puede ser fiacutesico o concreto (una computadora un televisor un humano) o puede

ser abstracto o conceptual (un software)

Cada sistema existe dentro de otro maacutes grande por lo tanto un sistema puede estar formado

por subsistemas y partes y a la vez puede ser parte de un supersistema Los sistemas tienen

liacutemites o fronteras que los diferencian del ambiente Ese liacutemite puede ser fiacutesico (el gabinete

de una computadora) o conceptual Si hay alguacuten intercambio entre el sistema y el ambiente a

traveacutes de ese liacutemite el sistema es abierto de lo contrario el sistema es cerrado

El ambiente es el medio en externo que envuelve fiacutesica o conceptualmente a un sistema El

sistema tiene interaccioacuten con el ambiente del cual recibe entradas y al cual se le devuelven

salidas El ambiente tambieacuten puede ser una amenaza para el sistema

Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relacioacuten e interaccioacuten que de

la idea de un todo con un propoacutesito (ver holismo y sinergia)

71

El 10 del total del universo seleccionado de manera aleatoria los

comprobantes documentos etc para dar oportunidad a todos ellos sin

ninguacuten tipo de restriccioacuten

Documentos ordenados cronoloacutegicamente y seleccionados cada cierto

nuacutemero de ellos

226 SISTEMA

Un sistema (latsystema proveniente del griego σύστημα) es un conjunto de funciones

virtualmente referenciada sobre ejes bien sean estos reales o abstractos es decir es un

conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactuacutean entre siacute para lograr

un objetivo Los sistemas reciben (entrada) datos energiacutea o materia del ambiente y proveen

(salida) informacioacuten energiacutea o materia

Un sistema puede ser fiacutesico o concreto (una computadora un televisor un humano) o puede

ser abstracto o conceptual (un software)

Cada sistema existe dentro de otro maacutes grande por lo tanto un sistema puede estar formado

por subsistemas y partes y a la vez puede ser parte de un supersistema Los sistemas tienen

liacutemites o fronteras que los diferencian del ambiente Ese liacutemite puede ser fiacutesico (el gabinete

de una computadora) o conceptual Si hay alguacuten intercambio entre el sistema y el ambiente a

traveacutes de ese liacutemite el sistema es abierto de lo contrario el sistema es cerrado

El ambiente es el medio en externo que envuelve fiacutesica o conceptualmente a un sistema El

sistema tiene interaccioacuten con el ambiente del cual recibe entradas y al cual se le devuelven

salidas El ambiente tambieacuten puede ser una amenaza para el sistema

Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relacioacuten e interaccioacuten que de

la idea de un todo con un propoacutesito (ver holismo y sinergia)

72

227 SISTEMA DE INFORMACIOacuteN

Un sistema de informacioacuten (SI) es un conjunto organizado de elementos los cuales

formaraacuten parte de alguna de las siguientes categoriacuteas

Personas

Datos

Actividades o teacutecnicas de trabajo

Recursos materiales en general (tiacutepicamente recursos informaacuteticos y de

comunicacioacuten aunque no tienen por queacute ser de este tipo obligatoriamente)

Todo ese conjunto de elementos interactuacutean entre siacute para procesar los datos y la informacioacuten

(incluyendo procesos manuales y automaacuteticos) y distribuirla de la manera maacutes adecuada

posible en una determinada organizacioacuten en funcioacuten de sus objetivos Normalmente el

teacutermino es usado de manera erroacutenea como sinoacutenimo de sistema de informacioacuten informaacutetico

estos son el campo de estudio de la tecnologiacutea de la informacioacuten (IT) y aunque puedan

formar parte de un sistema de informacioacuten (como recurso material) por siacute solos no se pueden

considerar como sistemas de informacioacuten este concepto es maacutes amplio que el de sistema de

informacioacuten informaacutetico No obstante un sistema de informacioacuten puede estar basado en el uso

de computadoras Seguacuten la definicioacuten de Langefors1 este tipo de sistemas son

73

Un medio implementado tecnoloacutegicamente para grabar almacenar y distribuir

expresiones linguumliacutesticas asiacute como para extraer conclusiones a partir de dichas

expresiones

228 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIOacuteN

Los sistemas de informacioacuten pueden clasificarse en transaccionales de apoyo a las

decisiones y estrateacutegicos

Los transaccionales se caracterizan porque a traveacutes de ellos se automatizan las tareas y

procesos operativos se puede integrar gran cantidad de informacioacuten institucional para ser

utilizada posteriormente por los funcionarios de nivel operativo de la organizacioacuten en la

toma de decisiones

Los de apoyo a las decisiones por su naturaleza misma apoyan la toma de decisiones

repetitivas y no estructuradas generalmente son desarrollados por el usuario final

proporcionan informacioacuten de soporte para los mandos intermedios y la alta gerencia en el

proceso de toma de decisiones

Los estrateacutegicos su funcioacuten principal no es apoyar la automatizacioacuten de los procesos

operativos ni proporcionar informacioacuten para apoyar la toma de decisiones son

desarrollados para uso interno para lograr ventajas competitivas a traveacutes de su

implantacioacuten y uso apoyando al nivel alto de la organizacioacuten

74

229 TEacuteCNICAS DE INVESTIGACIOacuteN

2291 LA OBSERVACIOacuteN

Es una teacutecnica que consiste en observar atentamente el fenoacutemeno hecho o caso tomar

informacioacuten y registrarla para su posterior anaacutelisis

La observacioacuten es un elemento fundamental de todo proceso investigativo en ella se

apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos Gran parte del acervo de

conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observacioacuten

Existen dos clases de observacioacuten la Observacioacuten no cientiacutefica y la observacioacuten

cientiacutefica La diferencia baacutesica entre una y otra estaacute en la intencionalidad observar

cientiacuteficamente significa observar con un objetivo claro definido y preciso el

investigador sabe queacute es lo que desea observar y para queacute quiere hacerlo lo cual implica

que debe preparar cuidadosamente la observacioacuten Observar no cientiacuteficamente significa

observar sin intencioacuten sin objetivo definido y por tanto sin preparacioacuten previa

2292 Pasos Que Debe Tener La Observacioacuten

a Determinar el objeto situacioacuten caso etc (que se va a observar)

b Determinar los objetivos de la observacioacuten (para queacute se va a observar)

c Determinar la forma con que se van a registrar los datos

d Observar cuidadosa y criacuteticamente

e Registrar los datos observados

f Analizar e interpretar los datos

g Elaborar conclusiones

h Elaborar el informe de observacioacuten (este paso puede omitirse si en la

investigacioacuten se emplean tambieacuten otras teacutecnicas en cuyo caso el informe

incluye los resultados obtenidos en todo el proceso investigativo)

75

2293 Recursos Auxiliares De La Observacioacuten

Fichas

Reacutecords Anecdoacuteticos

Grabaciones

Fotografiacuteas

Listas de chequeo de Datos

Escalas etc

2294 MODALIDADES QUE PUEDE TENER LA OBSERVACIOacuteN CIENTIacuteFICA

La Observacioacuten cientiacutefica puede ser

Directa o Indirecta

Participante o no Participante

Estructurada o no Estructurada

De campo o de Laboratorio

Individual o de Equipo

Observacioacuten Directa y la Indirecta

Es directa cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o fenoacutemeno

que trata de investigar

Es indirecta cuando el investigador entra en conocimiento del hecho o fenoacutemeno observando a

traveacutes de las observaciones realizadas anteriormente por otra persona Tal ocurre cuando nos

valemos de libros revistas informes grabaciones fotografiacuteas etc relacionadas con lo que

76

estamos investigando los cuales han sido conseguidos o elaborados por personas que observaron

antes lo mismo que nosotros

Observacioacuten Participante y no Participante

La observacioacuten es participante cuando para obtener los datos el investigador se incluye en el

grupo hecho o fenoacutemeno observado para conseguir la informacioacuten desde adentro

Observacioacuten participante es aquella en la cual se recoge la informacioacuten desde afuera sin

intervenir para nada en el grupo social hecho o fenoacutemeno investigado Obviamente La gran

mayoriacutea de las observaciones son no participantes

Observacioacuten Estructurada y No Estructurada

Observacioacuten no Estructurada llamada tambieacuten simple o libre es la que se realiza sin la ayuda de

elementos teacutecnicos especiales

Observacioacuten estructurada es en cambio la que se realiza con la ayuda de elementos teacutecnicos

apropiados tales como fichas cuadros tablas etc por lo cual se los la denomina observacioacuten

sistemaacutetica

Observacioacuten de Campo y de Laboratorio

La observacioacuten de campo es el recurso principal de la observacioacuten descriptiva se realiza en los

lugares donde ocurren los hechos o fenoacutemenos investigados La investigacioacuten social y la

educativa recurren en gran medida a esta modalidad

La observacioacuten de laboratorio se entiende de dos maneras por un lado es la que se realiza en

lugares pre-establecidos para el efecto tales como los museos archivos bibliotecas y

naturalmente los laboratorios por otro lado tambieacuten es investigacioacuten de laboratorio la que se

77

realiza con grupos humanos previamente determinados para observar sus comportamientos y

actitudes

Observacioacuten Individual Y De Equipo

Observacioacuten Individual es la que hace una sola persona sea porque es parte de una investigacioacuten

igualmente individual o porque dentro de un grupo se le ha encargado de una parte de la

observacioacuten para que la realice sola

Observacioacuten de Equipo o de grupo es en cambio la que se realiza por parte de varias personas

que integran un equipo o grupo de trabajo que efectuacutea una misma investigacioacuten puede realizarse

de varias maneras

a Cada individuo observa una parte o aspecto de todo

b Todos observan lo mismo para cotejar luego sus datos (esto permite superar las

operaciones subjetivas de cada una)

c Todos asisten pero algunos realizan otras tareas o aplican otras teacutecnicas

230 LA ENTREVISTA

Es una teacutecnica para obtener datos que consisten en un diaacutelogo entre dos personas El

entrevistador investigador y el entrevistado se realiza con el fin de obtener

informacioacuten de parte de este que es por lo general una persona entendida en la materia

de la investigacioacuten

La entrevista es una teacutecnica antigua pues ha sido utilizada desde hace mucho en

psicologiacutea y desde su notable desarrollo en sociologiacutea y en educacioacuten De hecho en

estas ciencias la entrevista constituye una teacutecnica indispensable porque permite obtener

datos que de otro modo seriacutean muy difiacuteciles conseguir

78

2301 Empleo De La Entrevista

a Cuando se considera necesario que exista interaccioacuten y diaacutelogo entre el

investigador y la persona

b Cuando la poblacioacuten o universo es pequentildeo y manejable

2302 Condiciones Que Debe Reunir El Entrevistador

a Debe demostrar seguridad en siacute mismo

b Debe ponerse a nivel del entrevistado esto puede esto puede conseguirse con

una buena preparacioacuten previa del entrevistado en el tema que va a tratar con el

entrevistado

c Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse

d Comprender los intereses del entrevistado

e Debe despojarse de prejuicios y en los posible de cualquier influencia

empaacutetica

231 LA ENCUESTA

La encuesta es una teacutecnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones

impersonales interesan al investigador Para ello a diferencia de la entrevista se utiliza

un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos a fin de que las contesten

igualmente por escrito Ese listado se denomina cuestionario

Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificacioacuten de la

persona que lo responde ya que no interesan esos datos

79

Es una teacutecnica que se puede aplicar a sectores maacutes amplios del universo de manera

mucho maacutes econoacutemica que mediante entrevistas

Varios autores llaman cuestionario a la teacutecnica misma Los mismos u otros unen en un

mismo concepto a la entrevista y al cuestionario denominaacutendolo encuesta debido a que

en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relacioacuten con el

problema que es materia de investigacioacuten

232 RIESGOS QUE CONLLEVA LA APLICACIOacuteN DE CUESTIONARIOS

a La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresioacuten o de

disfrazar la realidad)

b La tendencia a decir si a todo

c La sospecha de que la informacioacuten puede revertirse en contra del encuestado de

alguna manera

d La falta de comprensioacuten de las preguntas o de algunas palabras

e La influencia de la simpatiacutea o la antipatiacutea tanto con respecto al investigador como

con respecto al asunto que se investiga

2321 TIPOS DE PREGUNTAS QUE PUEDEN PLANTEARSE

El investigador debe seleccionar las preguntas maacutes convenientes de acuerdo con la

naturaleza de la investigacioacuten y sobre todo considerando el nivel de educacioacuten de

las personas que se van a responder el cuestionario

1 Clasificacioacuten de acuerdo con su forma

1 Preguntas abiertas

2 Preguntas cerradas

80

1 Preguntas dicotoacutemicas

2 Preguntas de seleccioacuten muacuteltiple

1 En abanico

2 De estimacioacuten

2 Clasificacioacuten de acuerdo con el fondo

1 Preguntas de hecho

2 Preguntas de accioacuten

3 Preguntas de intencioacuten

4 Preguntas de opinioacuten

5 Preguntas iacutendices o preguntas test

233 DEFINICIOacuteN DE SOFTWARE

Probablemente la definicioacuten maacutes formal de software sea la siguiente

Es el conjunto de los programas de coacutemputo procedimientos reglas documentacioacuten y datos

asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de computacioacuten

Bajo esta definicioacuten el concepto de software va maacutes allaacute de los programas de coacutemputo en sus

distintos estados coacutedigo fuente binario o ejecutable tambieacuten su documentacioacuten datos a

procesar e informacioacuten de usuario es parte del software es decir abarca todo lo intangible

todo lo no fiacutesico relacionado

El teacutermino laquosoftwareraquo fue usado por primera vez en este sentido por John W Tukey en 1957

En las ciencias de la computacioacuten y la ingenieriacutea de software el software es toda la

informacioacuten procesada por los sistemas informaacuteticos programas y datos El concepto de leer

diferentes secuencias de instrucciones desde la memoria de un dispositivo para controlar los

75

2293 Recursos Auxiliares De La Observacioacuten

Fichas

Reacutecords Anecdoacuteticos

Grabaciones

Fotografiacuteas

Listas de chequeo de Datos

Escalas etc

2294 MODALIDADES QUE PUEDE TENER LA OBSERVACIOacuteN CIENTIacuteFICA

La Observacioacuten cientiacutefica puede ser

Directa o Indirecta

Participante o no Participante

Estructurada o no Estructurada

De campo o de Laboratorio

Individual o de Equipo

Observacioacuten Directa y la Indirecta

Es directa cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o fenoacutemeno

que trata de investigar

Es indirecta cuando el investigador entra en conocimiento del hecho o fenoacutemeno observando a

traveacutes de las observaciones realizadas anteriormente por otra persona Tal ocurre cuando nos

valemos de libros revistas informes grabaciones fotografiacuteas etc relacionadas con lo que

76

estamos investigando los cuales han sido conseguidos o elaborados por personas que observaron

antes lo mismo que nosotros

Observacioacuten Participante y no Participante

La observacioacuten es participante cuando para obtener los datos el investigador se incluye en el

grupo hecho o fenoacutemeno observado para conseguir la informacioacuten desde adentro

Observacioacuten participante es aquella en la cual se recoge la informacioacuten desde afuera sin

intervenir para nada en el grupo social hecho o fenoacutemeno investigado Obviamente La gran

mayoriacutea de las observaciones son no participantes

Observacioacuten Estructurada y No Estructurada

Observacioacuten no Estructurada llamada tambieacuten simple o libre es la que se realiza sin la ayuda de

elementos teacutecnicos especiales

Observacioacuten estructurada es en cambio la que se realiza con la ayuda de elementos teacutecnicos

apropiados tales como fichas cuadros tablas etc por lo cual se los la denomina observacioacuten

sistemaacutetica

Observacioacuten de Campo y de Laboratorio

La observacioacuten de campo es el recurso principal de la observacioacuten descriptiva se realiza en los

lugares donde ocurren los hechos o fenoacutemenos investigados La investigacioacuten social y la

educativa recurren en gran medida a esta modalidad

La observacioacuten de laboratorio se entiende de dos maneras por un lado es la que se realiza en

lugares pre-establecidos para el efecto tales como los museos archivos bibliotecas y

naturalmente los laboratorios por otro lado tambieacuten es investigacioacuten de laboratorio la que se

77

realiza con grupos humanos previamente determinados para observar sus comportamientos y

actitudes

Observacioacuten Individual Y De Equipo

Observacioacuten Individual es la que hace una sola persona sea porque es parte de una investigacioacuten

igualmente individual o porque dentro de un grupo se le ha encargado de una parte de la

observacioacuten para que la realice sola

Observacioacuten de Equipo o de grupo es en cambio la que se realiza por parte de varias personas

que integran un equipo o grupo de trabajo que efectuacutea una misma investigacioacuten puede realizarse

de varias maneras

a Cada individuo observa una parte o aspecto de todo

b Todos observan lo mismo para cotejar luego sus datos (esto permite superar las

operaciones subjetivas de cada una)

c Todos asisten pero algunos realizan otras tareas o aplican otras teacutecnicas

230 LA ENTREVISTA

Es una teacutecnica para obtener datos que consisten en un diaacutelogo entre dos personas El

entrevistador investigador y el entrevistado se realiza con el fin de obtener

informacioacuten de parte de este que es por lo general una persona entendida en la materia

de la investigacioacuten

La entrevista es una teacutecnica antigua pues ha sido utilizada desde hace mucho en

psicologiacutea y desde su notable desarrollo en sociologiacutea y en educacioacuten De hecho en

estas ciencias la entrevista constituye una teacutecnica indispensable porque permite obtener

datos que de otro modo seriacutean muy difiacuteciles conseguir

78

2301 Empleo De La Entrevista

a Cuando se considera necesario que exista interaccioacuten y diaacutelogo entre el

investigador y la persona

b Cuando la poblacioacuten o universo es pequentildeo y manejable

2302 Condiciones Que Debe Reunir El Entrevistador

a Debe demostrar seguridad en siacute mismo

b Debe ponerse a nivel del entrevistado esto puede esto puede conseguirse con

una buena preparacioacuten previa del entrevistado en el tema que va a tratar con el

entrevistado

c Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse

d Comprender los intereses del entrevistado

e Debe despojarse de prejuicios y en los posible de cualquier influencia

empaacutetica

231 LA ENCUESTA

La encuesta es una teacutecnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones

impersonales interesan al investigador Para ello a diferencia de la entrevista se utiliza

un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos a fin de que las contesten

igualmente por escrito Ese listado se denomina cuestionario

Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificacioacuten de la

persona que lo responde ya que no interesan esos datos

79

Es una teacutecnica que se puede aplicar a sectores maacutes amplios del universo de manera

mucho maacutes econoacutemica que mediante entrevistas

Varios autores llaman cuestionario a la teacutecnica misma Los mismos u otros unen en un

mismo concepto a la entrevista y al cuestionario denominaacutendolo encuesta debido a que

en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relacioacuten con el

problema que es materia de investigacioacuten

232 RIESGOS QUE CONLLEVA LA APLICACIOacuteN DE CUESTIONARIOS

a La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresioacuten o de

disfrazar la realidad)

b La tendencia a decir si a todo

c La sospecha de que la informacioacuten puede revertirse en contra del encuestado de

alguna manera

d La falta de comprensioacuten de las preguntas o de algunas palabras

e La influencia de la simpatiacutea o la antipatiacutea tanto con respecto al investigador como

con respecto al asunto que se investiga

2321 TIPOS DE PREGUNTAS QUE PUEDEN PLANTEARSE

El investigador debe seleccionar las preguntas maacutes convenientes de acuerdo con la

naturaleza de la investigacioacuten y sobre todo considerando el nivel de educacioacuten de

las personas que se van a responder el cuestionario

1 Clasificacioacuten de acuerdo con su forma

1 Preguntas abiertas

2 Preguntas cerradas

80

1 Preguntas dicotoacutemicas

2 Preguntas de seleccioacuten muacuteltiple

1 En abanico

2 De estimacioacuten

2 Clasificacioacuten de acuerdo con el fondo

1 Preguntas de hecho

2 Preguntas de accioacuten

3 Preguntas de intencioacuten

4 Preguntas de opinioacuten

5 Preguntas iacutendices o preguntas test

233 DEFINICIOacuteN DE SOFTWARE

Probablemente la definicioacuten maacutes formal de software sea la siguiente

Es el conjunto de los programas de coacutemputo procedimientos reglas documentacioacuten y datos

asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de computacioacuten

Bajo esta definicioacuten el concepto de software va maacutes allaacute de los programas de coacutemputo en sus

distintos estados coacutedigo fuente binario o ejecutable tambieacuten su documentacioacuten datos a

procesar e informacioacuten de usuario es parte del software es decir abarca todo lo intangible

todo lo no fiacutesico relacionado

El teacutermino laquosoftwareraquo fue usado por primera vez en este sentido por John W Tukey en 1957

En las ciencias de la computacioacuten y la ingenieriacutea de software el software es toda la

informacioacuten procesada por los sistemas informaacuteticos programas y datos El concepto de leer

diferentes secuencias de instrucciones desde la memoria de un dispositivo para controlar los

76

estamos investigando los cuales han sido conseguidos o elaborados por personas que observaron

antes lo mismo que nosotros

Observacioacuten Participante y no Participante

La observacioacuten es participante cuando para obtener los datos el investigador se incluye en el

grupo hecho o fenoacutemeno observado para conseguir la informacioacuten desde adentro

Observacioacuten participante es aquella en la cual se recoge la informacioacuten desde afuera sin

intervenir para nada en el grupo social hecho o fenoacutemeno investigado Obviamente La gran

mayoriacutea de las observaciones son no participantes

Observacioacuten Estructurada y No Estructurada

Observacioacuten no Estructurada llamada tambieacuten simple o libre es la que se realiza sin la ayuda de

elementos teacutecnicos especiales

Observacioacuten estructurada es en cambio la que se realiza con la ayuda de elementos teacutecnicos

apropiados tales como fichas cuadros tablas etc por lo cual se los la denomina observacioacuten

sistemaacutetica

Observacioacuten de Campo y de Laboratorio

La observacioacuten de campo es el recurso principal de la observacioacuten descriptiva se realiza en los

lugares donde ocurren los hechos o fenoacutemenos investigados La investigacioacuten social y la

educativa recurren en gran medida a esta modalidad

La observacioacuten de laboratorio se entiende de dos maneras por un lado es la que se realiza en

lugares pre-establecidos para el efecto tales como los museos archivos bibliotecas y

naturalmente los laboratorios por otro lado tambieacuten es investigacioacuten de laboratorio la que se

77

realiza con grupos humanos previamente determinados para observar sus comportamientos y

actitudes

Observacioacuten Individual Y De Equipo

Observacioacuten Individual es la que hace una sola persona sea porque es parte de una investigacioacuten

igualmente individual o porque dentro de un grupo se le ha encargado de una parte de la

observacioacuten para que la realice sola

Observacioacuten de Equipo o de grupo es en cambio la que se realiza por parte de varias personas

que integran un equipo o grupo de trabajo que efectuacutea una misma investigacioacuten puede realizarse

de varias maneras

a Cada individuo observa una parte o aspecto de todo

b Todos observan lo mismo para cotejar luego sus datos (esto permite superar las

operaciones subjetivas de cada una)

c Todos asisten pero algunos realizan otras tareas o aplican otras teacutecnicas

230 LA ENTREVISTA

Es una teacutecnica para obtener datos que consisten en un diaacutelogo entre dos personas El

entrevistador investigador y el entrevistado se realiza con el fin de obtener

informacioacuten de parte de este que es por lo general una persona entendida en la materia

de la investigacioacuten

La entrevista es una teacutecnica antigua pues ha sido utilizada desde hace mucho en

psicologiacutea y desde su notable desarrollo en sociologiacutea y en educacioacuten De hecho en

estas ciencias la entrevista constituye una teacutecnica indispensable porque permite obtener

datos que de otro modo seriacutean muy difiacuteciles conseguir

78

2301 Empleo De La Entrevista

a Cuando se considera necesario que exista interaccioacuten y diaacutelogo entre el

investigador y la persona

b Cuando la poblacioacuten o universo es pequentildeo y manejable

2302 Condiciones Que Debe Reunir El Entrevistador

a Debe demostrar seguridad en siacute mismo

b Debe ponerse a nivel del entrevistado esto puede esto puede conseguirse con

una buena preparacioacuten previa del entrevistado en el tema que va a tratar con el

entrevistado

c Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse

d Comprender los intereses del entrevistado

e Debe despojarse de prejuicios y en los posible de cualquier influencia

empaacutetica

231 LA ENCUESTA

La encuesta es una teacutecnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones

impersonales interesan al investigador Para ello a diferencia de la entrevista se utiliza

un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos a fin de que las contesten

igualmente por escrito Ese listado se denomina cuestionario

Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificacioacuten de la

persona que lo responde ya que no interesan esos datos

79

Es una teacutecnica que se puede aplicar a sectores maacutes amplios del universo de manera

mucho maacutes econoacutemica que mediante entrevistas

Varios autores llaman cuestionario a la teacutecnica misma Los mismos u otros unen en un

mismo concepto a la entrevista y al cuestionario denominaacutendolo encuesta debido a que

en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relacioacuten con el

problema que es materia de investigacioacuten

232 RIESGOS QUE CONLLEVA LA APLICACIOacuteN DE CUESTIONARIOS

a La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresioacuten o de

disfrazar la realidad)

b La tendencia a decir si a todo

c La sospecha de que la informacioacuten puede revertirse en contra del encuestado de

alguna manera

d La falta de comprensioacuten de las preguntas o de algunas palabras

e La influencia de la simpatiacutea o la antipatiacutea tanto con respecto al investigador como

con respecto al asunto que se investiga

2321 TIPOS DE PREGUNTAS QUE PUEDEN PLANTEARSE

El investigador debe seleccionar las preguntas maacutes convenientes de acuerdo con la

naturaleza de la investigacioacuten y sobre todo considerando el nivel de educacioacuten de

las personas que se van a responder el cuestionario

1 Clasificacioacuten de acuerdo con su forma

1 Preguntas abiertas

2 Preguntas cerradas

80

1 Preguntas dicotoacutemicas

2 Preguntas de seleccioacuten muacuteltiple

1 En abanico

2 De estimacioacuten

2 Clasificacioacuten de acuerdo con el fondo

1 Preguntas de hecho

2 Preguntas de accioacuten

3 Preguntas de intencioacuten

4 Preguntas de opinioacuten

5 Preguntas iacutendices o preguntas test

233 DEFINICIOacuteN DE SOFTWARE

Probablemente la definicioacuten maacutes formal de software sea la siguiente

Es el conjunto de los programas de coacutemputo procedimientos reglas documentacioacuten y datos

asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de computacioacuten

Bajo esta definicioacuten el concepto de software va maacutes allaacute de los programas de coacutemputo en sus

distintos estados coacutedigo fuente binario o ejecutable tambieacuten su documentacioacuten datos a

procesar e informacioacuten de usuario es parte del software es decir abarca todo lo intangible

todo lo no fiacutesico relacionado

El teacutermino laquosoftwareraquo fue usado por primera vez en este sentido por John W Tukey en 1957

En las ciencias de la computacioacuten y la ingenieriacutea de software el software es toda la

informacioacuten procesada por los sistemas informaacuteticos programas y datos El concepto de leer

diferentes secuencias de instrucciones desde la memoria de un dispositivo para controlar los

77

realiza con grupos humanos previamente determinados para observar sus comportamientos y

actitudes

Observacioacuten Individual Y De Equipo

Observacioacuten Individual es la que hace una sola persona sea porque es parte de una investigacioacuten

igualmente individual o porque dentro de un grupo se le ha encargado de una parte de la

observacioacuten para que la realice sola

Observacioacuten de Equipo o de grupo es en cambio la que se realiza por parte de varias personas

que integran un equipo o grupo de trabajo que efectuacutea una misma investigacioacuten puede realizarse

de varias maneras

a Cada individuo observa una parte o aspecto de todo

b Todos observan lo mismo para cotejar luego sus datos (esto permite superar las

operaciones subjetivas de cada una)

c Todos asisten pero algunos realizan otras tareas o aplican otras teacutecnicas

230 LA ENTREVISTA

Es una teacutecnica para obtener datos que consisten en un diaacutelogo entre dos personas El

entrevistador investigador y el entrevistado se realiza con el fin de obtener

informacioacuten de parte de este que es por lo general una persona entendida en la materia

de la investigacioacuten

La entrevista es una teacutecnica antigua pues ha sido utilizada desde hace mucho en

psicologiacutea y desde su notable desarrollo en sociologiacutea y en educacioacuten De hecho en

estas ciencias la entrevista constituye una teacutecnica indispensable porque permite obtener

datos que de otro modo seriacutean muy difiacuteciles conseguir

78

2301 Empleo De La Entrevista

a Cuando se considera necesario que exista interaccioacuten y diaacutelogo entre el

investigador y la persona

b Cuando la poblacioacuten o universo es pequentildeo y manejable

2302 Condiciones Que Debe Reunir El Entrevistador

a Debe demostrar seguridad en siacute mismo

b Debe ponerse a nivel del entrevistado esto puede esto puede conseguirse con

una buena preparacioacuten previa del entrevistado en el tema que va a tratar con el

entrevistado

c Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse

d Comprender los intereses del entrevistado

e Debe despojarse de prejuicios y en los posible de cualquier influencia

empaacutetica

231 LA ENCUESTA

La encuesta es una teacutecnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones

impersonales interesan al investigador Para ello a diferencia de la entrevista se utiliza

un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos a fin de que las contesten

igualmente por escrito Ese listado se denomina cuestionario

Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificacioacuten de la

persona que lo responde ya que no interesan esos datos

79

Es una teacutecnica que se puede aplicar a sectores maacutes amplios del universo de manera

mucho maacutes econoacutemica que mediante entrevistas

Varios autores llaman cuestionario a la teacutecnica misma Los mismos u otros unen en un

mismo concepto a la entrevista y al cuestionario denominaacutendolo encuesta debido a que

en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relacioacuten con el

problema que es materia de investigacioacuten

232 RIESGOS QUE CONLLEVA LA APLICACIOacuteN DE CUESTIONARIOS

a La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresioacuten o de

disfrazar la realidad)

b La tendencia a decir si a todo

c La sospecha de que la informacioacuten puede revertirse en contra del encuestado de

alguna manera

d La falta de comprensioacuten de las preguntas o de algunas palabras

e La influencia de la simpatiacutea o la antipatiacutea tanto con respecto al investigador como

con respecto al asunto que se investiga

2321 TIPOS DE PREGUNTAS QUE PUEDEN PLANTEARSE

El investigador debe seleccionar las preguntas maacutes convenientes de acuerdo con la

naturaleza de la investigacioacuten y sobre todo considerando el nivel de educacioacuten de

las personas que se van a responder el cuestionario

1 Clasificacioacuten de acuerdo con su forma

1 Preguntas abiertas

2 Preguntas cerradas

80

1 Preguntas dicotoacutemicas

2 Preguntas de seleccioacuten muacuteltiple

1 En abanico

2 De estimacioacuten

2 Clasificacioacuten de acuerdo con el fondo

1 Preguntas de hecho

2 Preguntas de accioacuten

3 Preguntas de intencioacuten

4 Preguntas de opinioacuten

5 Preguntas iacutendices o preguntas test

233 DEFINICIOacuteN DE SOFTWARE

Probablemente la definicioacuten maacutes formal de software sea la siguiente

Es el conjunto de los programas de coacutemputo procedimientos reglas documentacioacuten y datos

asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de computacioacuten

Bajo esta definicioacuten el concepto de software va maacutes allaacute de los programas de coacutemputo en sus

distintos estados coacutedigo fuente binario o ejecutable tambieacuten su documentacioacuten datos a

procesar e informacioacuten de usuario es parte del software es decir abarca todo lo intangible

todo lo no fiacutesico relacionado

El teacutermino laquosoftwareraquo fue usado por primera vez en este sentido por John W Tukey en 1957

En las ciencias de la computacioacuten y la ingenieriacutea de software el software es toda la

informacioacuten procesada por los sistemas informaacuteticos programas y datos El concepto de leer

diferentes secuencias de instrucciones desde la memoria de un dispositivo para controlar los

78

2301 Empleo De La Entrevista

a Cuando se considera necesario que exista interaccioacuten y diaacutelogo entre el

investigador y la persona

b Cuando la poblacioacuten o universo es pequentildeo y manejable

2302 Condiciones Que Debe Reunir El Entrevistador

a Debe demostrar seguridad en siacute mismo

b Debe ponerse a nivel del entrevistado esto puede esto puede conseguirse con

una buena preparacioacuten previa del entrevistado en el tema que va a tratar con el

entrevistado

c Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse

d Comprender los intereses del entrevistado

e Debe despojarse de prejuicios y en los posible de cualquier influencia

empaacutetica

231 LA ENCUESTA

La encuesta es una teacutecnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones

impersonales interesan al investigador Para ello a diferencia de la entrevista se utiliza

un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos a fin de que las contesten

igualmente por escrito Ese listado se denomina cuestionario

Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificacioacuten de la

persona que lo responde ya que no interesan esos datos

79

Es una teacutecnica que se puede aplicar a sectores maacutes amplios del universo de manera

mucho maacutes econoacutemica que mediante entrevistas

Varios autores llaman cuestionario a la teacutecnica misma Los mismos u otros unen en un

mismo concepto a la entrevista y al cuestionario denominaacutendolo encuesta debido a que

en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relacioacuten con el

problema que es materia de investigacioacuten

232 RIESGOS QUE CONLLEVA LA APLICACIOacuteN DE CUESTIONARIOS

a La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresioacuten o de

disfrazar la realidad)

b La tendencia a decir si a todo

c La sospecha de que la informacioacuten puede revertirse en contra del encuestado de

alguna manera

d La falta de comprensioacuten de las preguntas o de algunas palabras

e La influencia de la simpatiacutea o la antipatiacutea tanto con respecto al investigador como

con respecto al asunto que se investiga

2321 TIPOS DE PREGUNTAS QUE PUEDEN PLANTEARSE

El investigador debe seleccionar las preguntas maacutes convenientes de acuerdo con la

naturaleza de la investigacioacuten y sobre todo considerando el nivel de educacioacuten de

las personas que se van a responder el cuestionario

1 Clasificacioacuten de acuerdo con su forma

1 Preguntas abiertas

2 Preguntas cerradas

80

1 Preguntas dicotoacutemicas

2 Preguntas de seleccioacuten muacuteltiple

1 En abanico

2 De estimacioacuten

2 Clasificacioacuten de acuerdo con el fondo

1 Preguntas de hecho

2 Preguntas de accioacuten

3 Preguntas de intencioacuten

4 Preguntas de opinioacuten

5 Preguntas iacutendices o preguntas test

233 DEFINICIOacuteN DE SOFTWARE

Probablemente la definicioacuten maacutes formal de software sea la siguiente

Es el conjunto de los programas de coacutemputo procedimientos reglas documentacioacuten y datos

asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de computacioacuten

Bajo esta definicioacuten el concepto de software va maacutes allaacute de los programas de coacutemputo en sus

distintos estados coacutedigo fuente binario o ejecutable tambieacuten su documentacioacuten datos a

procesar e informacioacuten de usuario es parte del software es decir abarca todo lo intangible

todo lo no fiacutesico relacionado

El teacutermino laquosoftwareraquo fue usado por primera vez en este sentido por John W Tukey en 1957

En las ciencias de la computacioacuten y la ingenieriacutea de software el software es toda la

informacioacuten procesada por los sistemas informaacuteticos programas y datos El concepto de leer

diferentes secuencias de instrucciones desde la memoria de un dispositivo para controlar los

79

Es una teacutecnica que se puede aplicar a sectores maacutes amplios del universo de manera

mucho maacutes econoacutemica que mediante entrevistas

Varios autores llaman cuestionario a la teacutecnica misma Los mismos u otros unen en un

mismo concepto a la entrevista y al cuestionario denominaacutendolo encuesta debido a que

en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relacioacuten con el

problema que es materia de investigacioacuten

232 RIESGOS QUE CONLLEVA LA APLICACIOacuteN DE CUESTIONARIOS

a La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresioacuten o de

disfrazar la realidad)

b La tendencia a decir si a todo

c La sospecha de que la informacioacuten puede revertirse en contra del encuestado de

alguna manera

d La falta de comprensioacuten de las preguntas o de algunas palabras

e La influencia de la simpatiacutea o la antipatiacutea tanto con respecto al investigador como

con respecto al asunto que se investiga

2321 TIPOS DE PREGUNTAS QUE PUEDEN PLANTEARSE

El investigador debe seleccionar las preguntas maacutes convenientes de acuerdo con la

naturaleza de la investigacioacuten y sobre todo considerando el nivel de educacioacuten de

las personas que se van a responder el cuestionario

1 Clasificacioacuten de acuerdo con su forma

1 Preguntas abiertas

2 Preguntas cerradas

80

1 Preguntas dicotoacutemicas

2 Preguntas de seleccioacuten muacuteltiple

1 En abanico

2 De estimacioacuten

2 Clasificacioacuten de acuerdo con el fondo

1 Preguntas de hecho

2 Preguntas de accioacuten

3 Preguntas de intencioacuten

4 Preguntas de opinioacuten

5 Preguntas iacutendices o preguntas test

233 DEFINICIOacuteN DE SOFTWARE

Probablemente la definicioacuten maacutes formal de software sea la siguiente

Es el conjunto de los programas de coacutemputo procedimientos reglas documentacioacuten y datos

asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de computacioacuten

Bajo esta definicioacuten el concepto de software va maacutes allaacute de los programas de coacutemputo en sus

distintos estados coacutedigo fuente binario o ejecutable tambieacuten su documentacioacuten datos a

procesar e informacioacuten de usuario es parte del software es decir abarca todo lo intangible

todo lo no fiacutesico relacionado

El teacutermino laquosoftwareraquo fue usado por primera vez en este sentido por John W Tukey en 1957

En las ciencias de la computacioacuten y la ingenieriacutea de software el software es toda la

informacioacuten procesada por los sistemas informaacuteticos programas y datos El concepto de leer

diferentes secuencias de instrucciones desde la memoria de un dispositivo para controlar los

80

1 Preguntas dicotoacutemicas

2 Preguntas de seleccioacuten muacuteltiple

1 En abanico

2 De estimacioacuten

2 Clasificacioacuten de acuerdo con el fondo

1 Preguntas de hecho

2 Preguntas de accioacuten

3 Preguntas de intencioacuten

4 Preguntas de opinioacuten

5 Preguntas iacutendices o preguntas test

233 DEFINICIOacuteN DE SOFTWARE

Probablemente la definicioacuten maacutes formal de software sea la siguiente

Es el conjunto de los programas de coacutemputo procedimientos reglas documentacioacuten y datos

asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de computacioacuten

Bajo esta definicioacuten el concepto de software va maacutes allaacute de los programas de coacutemputo en sus

distintos estados coacutedigo fuente binario o ejecutable tambieacuten su documentacioacuten datos a

procesar e informacioacuten de usuario es parte del software es decir abarca todo lo intangible

todo lo no fiacutesico relacionado

El teacutermino laquosoftwareraquo fue usado por primera vez en este sentido por John W Tukey en 1957

En las ciencias de la computacioacuten y la ingenieriacutea de software el software es toda la

informacioacuten procesada por los sistemas informaacuteticos programas y datos El concepto de leer

diferentes secuencias de instrucciones desde la memoria de un dispositivo para controlar los

81

caacutelculos fue introducido por Charles Babbage como parte de su maacutequina diferencial La teoriacutea

que forma la base de la mayor parte del software moderno fue propuesta por vez primera por

Alan Turing en su ensayo de 1936 Los nuacutemeros computables con una aplicacioacuten al

problema de decisioacuten

234 CLASIFICACIOacuteN DEL SOFTWARE

Si bien esta distincioacuten es en cierto modo arbitraria y a veces confusa a los fines

praacutecticos se puede clasificar al software en tres grandes tipos

Software de sistema Su objetivo es desvincular adecuadamente al usuario y al

programador de los detalles del computador en particular que se use aislaacutendolo

especialmente del procesamiento referido a las caracteriacutesticas internas de memoria

discos puertos y dispositivos de comunicaciones impresoras pantallas teclados etc El

software de sistema le procura al usuario y programador adecuadas interfaces de alto

nivel herramientas y utilidades de apoyo que permiten su mantenimiento Incluye entre

otros

Sistemas operativos

Controladores de dispositivo

Herramientas de diagnoacutestico

Herramientas de Correccioacuten y Optimizacioacuten

Servidores

Utilidades

Software de programacioacuten Es el conjunto de herramientas que permiten al

programador desarrollar programas informaacuteticos usando diferentes alternativas y

lenguajes de programacioacuten de una manera praacutectica Incluye entre otros

82

Editores de texto

Compiladores

Inteacuterpretes

Enlazadores

Depuradores

Entornos de Desarrollo Integrados (IDE) Agrupan las anteriores herramientas

usualmente en un entorno visual de forma que el programador no necesite

introducir muacuteltiples comandos para compilar interpretar depurar etc

Habitualmente cuentan con una avanzada interfaz graacutefica de usuario (GUI)

Software de aplicacioacuten Aquel que permite a los usuarios llevar a cabo una o varias

tareas especiacuteficas en cualquier campo de actividad susceptible de ser automatizado o

asistido con especial eacutenfasis en los negocios Incluye entre otros

Aplicaciones de Sistema de control y automatizacioacutenindustrial

Aplicaciones ofimaacuteticas

Software educativo

Software empresarial

Bases de datos

Telecomunicaciones (pej internet y toda su estructura loacutegica)

Videojuegos

Software meacutedico

Software de Caacutelculo Numeacuterico

Software de Disentildeo Asistido (CAD)

Software de Control Numeacuterico (CAM)

83

235 PROCESO DE CREACIOacuteN DE SOFTWARE

Se define como Proceso al conjunto ordenado de pasos a seguir para llegar a la solucioacuten

de un problema u obtencioacuten de un producto en este caso particular para lograr la

obtencioacuten de un producto software que resuelva un problema

Ese proceso de creacioacuten de software puede llegar a ser muy complejo dependiendo de su

porte caracteriacutesticas y criticidad del mismo Por ejemplo la creacioacuten de un sistema

operativo es una tarea que requiere proyecto gestioacuten numerosos recursos y todo un

equipo disciplinado de trabajo En el otro extremo si se trata de un sencillo programa

(ejemplo resolucioacuten de una ecuacioacuten de segundo orden) eacuteste puede ser realizado por un

solo programador (incluso aficionado) faacutecilmente Es asiacute que normalmente se dividen en

tres categoriacuteas seguacuten su tamantildeo (liacuteneas de coacutedigo) yo costo de Pequentildeo Mediano y

Gran porte Existen varias metodologiacuteas para estimarlo una de las maacutes populares es el

sistema COCOMO que provee meacutetodos y un software (programa) que calcula y provee

una estimacioacuten de todos los costos de produccioacuten en un proyecto software (relacioacuten

horashombre costo monetario cantidad de liacuteneas fuente de acuerdo a lenguaje usado

etc)

Considerando los de gran porte es necesario realizar tantas y tan complejas tareas tantas

teacutecnicas de gerenciamiento fuerte gestioacuten y anaacutelisis diversos (entre otras) que toda una

ingenieriacutea hace falta para su estudio y realizacioacuten es la Ingenieriacutea de Software

En tanto que en los de mediano porte pequentildeos equipos de trabajo (incluso un avezado

analista-programador solitario) puede realizar la tarea Aunque siempre en casos de

mediano y gran porte (y a veces tambieacuten en algunos de pequentildeo porte seguacuten su

complejidad) se deben seguir ciertas etapas que son necesarias para la construccioacuten del

software Tales etapas si bien deben existir son flexibles en su forma de aplicacioacuten de

acuerdo a la metodologiacutea o Proceso de Desarrollo escogido y utilizado por el equipo de

desarrollo o analista-programador solitario (si fuere el caso)

84

Los procesos de desarrollo de software poseen reglas preestablecidas y deben ser

aplicados en la creacioacuten del software de mediano y gran porte ya que en caso contrario

lo maacutes seguro es que el proyecto o no logre concluir o termine sin cumplir los objetivos

previstos y con variedad de fallos inaceptables (fracasan en pocas palabras) Entre tales

procesos los hay aacutegiles o livianos (ejemplo XP) pesados y lentos (ejemplo RUP) y

variantes intermedias y normalmente se aplican de acuerdo al tipo y porte y tipologiacutea del

software a desarrollar a criterio del liacuteder (si lo hay) del equipo de desarrollo Algunos de

esos procesos son Extreme Programming (XP) Rational Unified Process (RUP)

FeatureDrivenDevelopment (FDD) etc

Cualquiera sea el proceso utilizado y aplicado en un desarrollo de software (RUP

FDD etc) y casi independientemente de eacutel siempre se debe aplicar un Modelo de

Ciclo de Vida

Se estima que del total de proyectos software grandes emprendidos un 28 fracasan un

46 caen en severas modificaciones que lo retrasan y un 26 son totalmente exitosos

Cuando un proyecto fracasa rara vez es debido a fallas teacutecnicas la principal causa de

fallos y fracasos es la falta de aplicacioacuten de una buena metodologiacutea o proceso de

desarrollo Entre otras una fuerte tendencia desde hace pocas deacutecadas es mejorar las

metodologiacuteas o procesos de desarrollo o crear nuevas y concientizar a los profesionales

en su utilizacioacuten adecuada Normalmente los especialistas en el estudio y desarrollo de

estas aacutereas (metodologiacuteas) y afines (tales como modelos y hasta la gestioacuten misma de los

proyectos) son los Ingenieros en Software es su orientacioacuten Los especialistas en

cualquier otra aacuterea de desarrollo informaacutetico (analista programador Lic en Informaacutetica

Ingeniero en Informaacutetica Ingeniero de Sistemas etc) normalmente aplican sus

conocimientos especializados pero utilizando modelos paradigmas y procesos ya

elaborados

Es comuacuten para el desarrollo de software de mediano porte que los equipos humanos

involucrados apliquen sus propias metodologiacuteas normalmente un hiacutebrido de los procesos

anteriores y a veces con criterios propios

85

El proceso de desarrollo puede involucrar numerosas y variadas tareas desde lo

administrativo pasando por lo teacutecnico y hasta la gestioacuten y el gerenciamiento Pero casi

rigurosamente siempre se cumplen ciertas etapas miacutenimas las que se pueden resumir

como sigue

Captura Elicitacioacuten Especificacioacuten y Anaacutelisis de requisitos (ERS)

Disentildeo

Codificacioacuten

Pruebas (unitarias y de integracioacuten)

Instalacioacuten y paso a Produccioacuten

Mantenimiento

En las anteriores etapas pueden variar ligeramente sus nombres o ser maacutes globales o

contrariamente maacutes refinadas por ejemplo indicar como una uacutenica fase (a los fines

documentales e interpretativos) de Anaacutelisis y Disentildeo o indicar como

Implementacioacuten lo que estaacute dicho como Codificacioacuten pero en rigor todas existen e

incluyen baacutesicamente las mismas tareas especiacuteficas

236 VINCULACIONES CON OTRAS TEacuteCNICAS

2361 Just ndash In ndash Time Es una teacutecnica que tiende a eliminar ineficiencias en todo el

ciclo permite a una institucioacuten convertir el sistema en un instrumento de

trascendencia estrateacutegica defectos globales y de largo plazo JIT (Just ndash In ndash Time

Justo A Tiempo) no solo mejora costos y la calidad sino que tambieacuten permite

reducir draacutesticamente los tiempos de espera del sector de atencioacuten dentro el

Policliacutenico 10 de Febrero JIT (Just ndash In ndash Time Justo A Tiempo) se apoya en tres

componentes baacutesicos para la eliminacioacuten de ineficiencias

86

Sincronizacioacuten y equilibrio en los diferentes procesos

Aplicacioacuten praacutectica del concepto de calidad total

Eacutenfasis en la participacioacuten en el campo de relaciones humanas

JIT

Eliminar deficiencias

Movimientos

Relaciones

Humanas

Calidad

Menores tiempos

de preparacioacuten

Sincronismo y

equilibrio

Disposicioacuten de

equipos

El sistema kanban

Compras JIT

Participacion

Responsabilidad

Reconocimiento

Calidad Total

Cero defectos

Just ndash In ndash Time Requiere praacutectica diaria de los sistemas de calidad un proceso por lo

menos predecible como requisito previo a la introduccioacuten de JIT es preciso contar con un

sistema de control que permite pronosticar no solamente los rendimientos sino tambieacuten

los porcentajes de ocupacioacuten de equipos capacidades y defectos del proceso De esta

relacioacuten JITTQM se obtienen usualmente los siguientes subproductos

Menores de porcentajes de defectos

Menores variaciones dimensionales

Paradas de equipos menos frecuentes

Mayor duracioacuten de herramientas de corte

87

2362 Kaizen Significa mejoramiento continuo en la vida personal familiar social y de

trabajo Cuando se aplica al lugar de trabajo Kaizen significa un mejoramiento

continuo que involucra a todos gerentes y trabajadores por igual

Desde el punto de vista estrateacutegico el Kaizen es la accioacuten sistemaacutetica y a largo plazo

destinada a la acumulacioacuten de mejoras y ahorros con el objeto de superar a la

competencia en niveles de calidad productividad costos y plazos de entrega

Como filosofiacutea el Kaizen es una forma de vida Una forma de buacutesqueda incesante

de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de

performance y de lograr mayores niveles de satisfaccioacuten para el consumidor

Constituye tanto una eacutetica del trabajo como una feacuterrea disciplina destinada a

mejorar los procesos para bien tanto de la empresa como de sus miembros

propietarios clientes y la sociedad en su conjunto Asiacute pues es tan importante

mejorar los niveles de performance para una mejor calidad de vida de los

trabajadores como para suministrar productos de mayor valor a los clientes y

consumidores disminuir los niveles de desperdicio y contaminacioacuten mejorar las

utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad buenos

salarios para mayor nuacutemero de individuos y con mayor seguridad en el empleo

Es una estrategia dirigida al paciente para el mejoramiento Comienza

comprendiendo las necesidades y expectativas del paciente para luego satisfacerlas y

superarlas Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una

mayor satisfaccioacuten del paciente

237 Anaacutelisis Del Valor Es una metodologiacutea dirigida a estudiar productos entendidos

como resultados de una actividad que pueden ser material un servicio un sistema una

obra un proceso industrial o administrativo o cualquier combinacioacuten de estos con el

objeto de obtener el menor costo total posible compatible con las exigencias de

funcionamiento confiabilidad y mantenimiento Se define como ldquoLa sistematizacioacuten del

88

pensamiento creativo que identifica y elimina costos innecesarios mediante el anaacutelisis

criacutetico de las funcionesrdquo [PARRO 1995] La diferencia fundamental con las Teacutecnicas

convencionales de reduccioacuten de costos es la forma de atacar los problemas

El Anaacutelisis de Valor se orienta hacia la ldquoFuncioacutenrdquo de servicios y no trata exclusivamente

la reduccioacuten de material mano de obra o gastos

La definicioacuten de Funcioacuten se elabora subdividiendo en funciones baacutesicas y secundarias

con el siguiente significado

Funciones Baacutesicas Es el fin especifico que debe cumplir el elemento analizado

Funciones Secundarias Aquellas que no cumplen directamente la funcioacuten

baacutesica pero que le sirven de apoyo

Por ejemplo la funcioacuten baacutesica de una heladera es ldquoConservar alimentosrdquo pero existen

otras funciones secundarias como ldquoProducir hielordquo e ldquoHidratar verdurasrdquo En general las

funciones secundarias complementan las baacutesicas o realizan sus posibilidades de venta

Geneacutericamente el problema del Anaacutelisis del Valor consiste en hallar la combinacioacuten de

los paraacutemetros disentildeo materiales procesos y proveedores que satisfaga la funcioacuten

requerida al costo maacutes bajo [PARRO 1995]

Los beneficios resultan por ejemplo de los siguientes conceptos

Mayor Confiabilidad

Mejor Calidad (menos desechos)

Simplificacioacuten de tareas

Simplificacioacuten de herramientas

Economiacutea de materiales

86

Sincronizacioacuten y equilibrio en los diferentes procesos

Aplicacioacuten praacutectica del concepto de calidad total

Eacutenfasis en la participacioacuten en el campo de relaciones humanas

JIT

Eliminar deficiencias

Movimientos

Relaciones

Humanas

Calidad

Menores tiempos

de preparacioacuten

Sincronismo y

equilibrio

Disposicioacuten de

equipos

El sistema kanban

Compras JIT

Participacion

Responsabilidad

Reconocimiento

Calidad Total

Cero defectos

Just ndash In ndash Time Requiere praacutectica diaria de los sistemas de calidad un proceso por lo

menos predecible como requisito previo a la introduccioacuten de JIT es preciso contar con un

sistema de control que permite pronosticar no solamente los rendimientos sino tambieacuten

los porcentajes de ocupacioacuten de equipos capacidades y defectos del proceso De esta

relacioacuten JITTQM se obtienen usualmente los siguientes subproductos

Menores de porcentajes de defectos

Menores variaciones dimensionales

Paradas de equipos menos frecuentes

Mayor duracioacuten de herramientas de corte

87

2362 Kaizen Significa mejoramiento continuo en la vida personal familiar social y de

trabajo Cuando se aplica al lugar de trabajo Kaizen significa un mejoramiento

continuo que involucra a todos gerentes y trabajadores por igual

Desde el punto de vista estrateacutegico el Kaizen es la accioacuten sistemaacutetica y a largo plazo

destinada a la acumulacioacuten de mejoras y ahorros con el objeto de superar a la

competencia en niveles de calidad productividad costos y plazos de entrega

Como filosofiacutea el Kaizen es una forma de vida Una forma de buacutesqueda incesante

de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de

performance y de lograr mayores niveles de satisfaccioacuten para el consumidor

Constituye tanto una eacutetica del trabajo como una feacuterrea disciplina destinada a

mejorar los procesos para bien tanto de la empresa como de sus miembros

propietarios clientes y la sociedad en su conjunto Asiacute pues es tan importante

mejorar los niveles de performance para una mejor calidad de vida de los

trabajadores como para suministrar productos de mayor valor a los clientes y

consumidores disminuir los niveles de desperdicio y contaminacioacuten mejorar las

utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad buenos

salarios para mayor nuacutemero de individuos y con mayor seguridad en el empleo

Es una estrategia dirigida al paciente para el mejoramiento Comienza

comprendiendo las necesidades y expectativas del paciente para luego satisfacerlas y

superarlas Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una

mayor satisfaccioacuten del paciente

237 Anaacutelisis Del Valor Es una metodologiacutea dirigida a estudiar productos entendidos

como resultados de una actividad que pueden ser material un servicio un sistema una

obra un proceso industrial o administrativo o cualquier combinacioacuten de estos con el

objeto de obtener el menor costo total posible compatible con las exigencias de

funcionamiento confiabilidad y mantenimiento Se define como ldquoLa sistematizacioacuten del

88

pensamiento creativo que identifica y elimina costos innecesarios mediante el anaacutelisis

criacutetico de las funcionesrdquo [PARRO 1995] La diferencia fundamental con las Teacutecnicas

convencionales de reduccioacuten de costos es la forma de atacar los problemas

El Anaacutelisis de Valor se orienta hacia la ldquoFuncioacutenrdquo de servicios y no trata exclusivamente

la reduccioacuten de material mano de obra o gastos

La definicioacuten de Funcioacuten se elabora subdividiendo en funciones baacutesicas y secundarias

con el siguiente significado

Funciones Baacutesicas Es el fin especifico que debe cumplir el elemento analizado

Funciones Secundarias Aquellas que no cumplen directamente la funcioacuten

baacutesica pero que le sirven de apoyo

Por ejemplo la funcioacuten baacutesica de una heladera es ldquoConservar alimentosrdquo pero existen

otras funciones secundarias como ldquoProducir hielordquo e ldquoHidratar verdurasrdquo En general las

funciones secundarias complementan las baacutesicas o realizan sus posibilidades de venta

Geneacutericamente el problema del Anaacutelisis del Valor consiste en hallar la combinacioacuten de

los paraacutemetros disentildeo materiales procesos y proveedores que satisfaga la funcioacuten

requerida al costo maacutes bajo [PARRO 1995]

Los beneficios resultan por ejemplo de los siguientes conceptos

Mayor Confiabilidad

Mejor Calidad (menos desechos)

Simplificacioacuten de tareas

Simplificacioacuten de herramientas

Economiacutea de materiales

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2362 Kaizen Significa mejoramiento continuo en la vida personal familiar social y de

trabajo Cuando se aplica al lugar de trabajo Kaizen significa un mejoramiento

continuo que involucra a todos gerentes y trabajadores por igual

Desde el punto de vista estrateacutegico el Kaizen es la accioacuten sistemaacutetica y a largo plazo

destinada a la acumulacioacuten de mejoras y ahorros con el objeto de superar a la

competencia en niveles de calidad productividad costos y plazos de entrega

Como filosofiacutea el Kaizen es una forma de vida Una forma de buacutesqueda incesante

de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de

performance y de lograr mayores niveles de satisfaccioacuten para el consumidor

Constituye tanto una eacutetica del trabajo como una feacuterrea disciplina destinada a

mejorar los procesos para bien tanto de la empresa como de sus miembros

propietarios clientes y la sociedad en su conjunto Asiacute pues es tan importante

mejorar los niveles de performance para una mejor calidad de vida de los

trabajadores como para suministrar productos de mayor valor a los clientes y

consumidores disminuir los niveles de desperdicio y contaminacioacuten mejorar las

utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad buenos

salarios para mayor nuacutemero de individuos y con mayor seguridad en el empleo

Es una estrategia dirigida al paciente para el mejoramiento Comienza

comprendiendo las necesidades y expectativas del paciente para luego satisfacerlas y

superarlas Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una

mayor satisfaccioacuten del paciente

237 Anaacutelisis Del Valor Es una metodologiacutea dirigida a estudiar productos entendidos

como resultados de una actividad que pueden ser material un servicio un sistema una

obra un proceso industrial o administrativo o cualquier combinacioacuten de estos con el

objeto de obtener el menor costo total posible compatible con las exigencias de

funcionamiento confiabilidad y mantenimiento Se define como ldquoLa sistematizacioacuten del

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pensamiento creativo que identifica y elimina costos innecesarios mediante el anaacutelisis

criacutetico de las funcionesrdquo [PARRO 1995] La diferencia fundamental con las Teacutecnicas

convencionales de reduccioacuten de costos es la forma de atacar los problemas

El Anaacutelisis de Valor se orienta hacia la ldquoFuncioacutenrdquo de servicios y no trata exclusivamente

la reduccioacuten de material mano de obra o gastos

La definicioacuten de Funcioacuten se elabora subdividiendo en funciones baacutesicas y secundarias

con el siguiente significado

Funciones Baacutesicas Es el fin especifico que debe cumplir el elemento analizado

Funciones Secundarias Aquellas que no cumplen directamente la funcioacuten

baacutesica pero que le sirven de apoyo

Por ejemplo la funcioacuten baacutesica de una heladera es ldquoConservar alimentosrdquo pero existen

otras funciones secundarias como ldquoProducir hielordquo e ldquoHidratar verdurasrdquo En general las

funciones secundarias complementan las baacutesicas o realizan sus posibilidades de venta

Geneacutericamente el problema del Anaacutelisis del Valor consiste en hallar la combinacioacuten de

los paraacutemetros disentildeo materiales procesos y proveedores que satisfaga la funcioacuten

requerida al costo maacutes bajo [PARRO 1995]

Los beneficios resultan por ejemplo de los siguientes conceptos

Mayor Confiabilidad

Mejor Calidad (menos desechos)

Simplificacioacuten de tareas

Simplificacioacuten de herramientas

Economiacutea de materiales

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pensamiento creativo que identifica y elimina costos innecesarios mediante el anaacutelisis

criacutetico de las funcionesrdquo [PARRO 1995] La diferencia fundamental con las Teacutecnicas

convencionales de reduccioacuten de costos es la forma de atacar los problemas

El Anaacutelisis de Valor se orienta hacia la ldquoFuncioacutenrdquo de servicios y no trata exclusivamente

la reduccioacuten de material mano de obra o gastos

La definicioacuten de Funcioacuten se elabora subdividiendo en funciones baacutesicas y secundarias

con el siguiente significado

Funciones Baacutesicas Es el fin especifico que debe cumplir el elemento analizado

Funciones Secundarias Aquellas que no cumplen directamente la funcioacuten

baacutesica pero que le sirven de apoyo

Por ejemplo la funcioacuten baacutesica de una heladera es ldquoConservar alimentosrdquo pero existen

otras funciones secundarias como ldquoProducir hielordquo e ldquoHidratar verdurasrdquo En general las

funciones secundarias complementan las baacutesicas o realizan sus posibilidades de venta

Geneacutericamente el problema del Anaacutelisis del Valor consiste en hallar la combinacioacuten de

los paraacutemetros disentildeo materiales procesos y proveedores que satisfaga la funcioacuten

requerida al costo maacutes bajo [PARRO 1995]

Los beneficios resultan por ejemplo de los siguientes conceptos

Mayor Confiabilidad

Mejor Calidad (menos desechos)

Simplificacioacuten de tareas

Simplificacioacuten de herramientas

Economiacutea de materiales