capitulo 5 crafting executing strategy

5/11/2018 Capitulo 5 Crafting Executing Strategy

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. .c i n c o

Las cinco estrategiascom pen ttva s,,;genericas

l C u a i e m p l e a r ?

D e : 10 que trara 1 < 1 . estraregiacompctitiva es de ser diferente,Significa elegit deliberadamenreun desempeao distinto deaerividades 0de actividadesdistintasde los rivafes paraenrregar una mezcla unica devalor.-:"Ilich:tcl E .. POM 'e rHarvard Business Review, 1966.Laestraregia ... tiene que ver,prirnero. con enalizar, y luego conexperimentar, tratar, aprender yexperimentar alga mas.-lall C. :"IlcMillltll Y Rita Gunther:"I lcGr:anrbAurores de varies libros sabrees t ra tegia .

I'I Los ganadores en las uegociesI, juegan rude y no se disculpanI por ella. La mejor pane de jugarI~ fuerte es ver como se retuercen los

cornpetidores,-George St:dk. Jr. s Rob LschenauerEstrategas autores deHardbal l. A I' '' YO Il playi llg w pillY or pIa) ' 10 IIn?Boston. Harvard Business SchoolP r es s. 1 00 4 .

La esencia de Is estrategia resideII, en Ia creacion de las ventajascompetitivas de manana en

rnenos uempo de 10 que tardanlos eomperideres en imitar lasq -u e s e p ose e n hoy.

I -Gary Hamel ~C. K. PrahaladEsirategas y autores de varias obras,


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En~te capi~lo se des ~nla. s "". =:basicas de est ra teg ia competitiva:emil de las CillCO ernplear es la elec Ion principal de una empr a.al idear una e "traregiageneral y comenzar su busquedapor una /,' "~I,,70rmT1J'IfJ/! i ' f fJI!J' II1I1J'1Ilt !Jl l lJJl ' l lJl!JlI lI / lWIn.UJ1l!.UIl1l~~)" :. . . L .. 'n d Conceptobasico'entaJa competmva. a estratef!lS competr \'3 e una com- U n a estrateg.ia competitiva lienepaiiia aborda 010 las e pecifiidade del -plan de la direc- que ver con las especificaciones delplan de la d ir ~c li va pa ra compe.t i rtiva para cornpetir con exito: us medida especifreas para con e x it o yasegurarse una verrtaiacom pe .. a sobre sus rwales.eomplacer a los clientes, sus acciones de ofensiva y defensi- .

va para cotnrarresrar la de 10 tivales, sus respuestas a landiciones que prevalezcan en el mereado en elmornenro. us iniciarivas para fortalecer

su posicion en el mercado y su planteamienro para asegurar una ventaja competitiva decara a 51 1 rivales, Las empresa de rode el mundo sort creati as para concebir estrategiazomperiti as en aras de granjear eel favor del cliente, En.strrnayoria. las compaiiias s610prerenden hacer un rrabajo significati amente mejor que SU S rivales al ofrecer a 10 com-pradores 10que buscan, y de esre modo asegurar un mejor lugar en.el mercado,

Una empresa obtiene una vema]a competiti a siempre que tenga algo mejor quesus riyal para atraer compradore y enfrentar Ia Iuerzas competirivas, Hay muchas~1Haspara las venrajas competitive pero todas implican dar a los compradore 10queperciben como un alor superior en cornparacion COD e I de los rivales EI valor superiorpuede ser un buen producro con un precio menor, un prodncto uperior por el cual vale

pena pagar r n a , a una oferta de mayor valor general. que- representa una eombina-cion atractiva de precio, caracteri ricas, calidad, ervicio u / D l I I J . : J L U , u IIU.)lf!i , I:-" r ! l fJJ, i ' ' ! fT.71l1lJ,rUllf jr tm!J' ' ' ' ' ' ' 'Tl!I /J' l1!! !J'11ll l i1l/J/J:g;\~im} otros atributos interesanres, Entregar un valor superior-decualquier forma- casi siernpre requiere desempefiara tividades dela cadena de valor demaneradi tirrta que lorivales y construir competencias y capacidades de.reeursoque no se igualen can pre teza.

Concepto bilsicoE I o bje tiv o d e la e st ra te gia c om p et i-O v a e s "n oQ u ea r"'it la s e rn pre se srivales a l s at iS fa ce r m e jo r las necesi-dades, y-pref 'erencias de l compraaor.


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134 P nm e ra p arte C on ce pto s y t ec n ic a s p a ra p la n ea r y e i ecu t a r una es t ra t eg iaILAS C INC O ESTRATEG IAS CO MPETIT IVAS G ENERICAS

Hay incontables variaciones en la esrraregias comperitivas que emplean la empresas,obre todo porque el planteamiento estrategico de cada una implica acciones parti ula-rizada que e ajusren a sus propias circunstancias y ambiente industrial. La naturalezapersonalizada de la estraregia de cada empre a hace que ean remora 1a probabilidadesde que dos empre as cualesquiera -inCiuso de la misma indo tria- empleen e trategiasxactamenre ignales en todo us detalle Loi directives de la diferentes companias siem-pre tienen una idea Iigeramente di lima acerca de las futuras condicione del mercado yde la rorma como debe ajustarse mejor a ella - la e traregia de u empresa: ademas, tienendistinta no iones para enfrentar a sus rivales y cuales opciones esrrategica son mas en-atas para su compafiia en particular. Sin embargo, cuando se dejan de lado 10 detallepara ver la ustancia real. las mayores y ma importanres diferencias entre e trategiascompetitivas e reducen a I) ieJ objetivo corner ial de la empresa es amplio 0estre hoy : 2 ) si la compafiia per igue una ventaja cornperitiva vinculada a costos bajo 0 a dife-renciacion de producto. A continuacion e destacan cinco planteamiento de estrategiacompetitiva:'1. Estrategia de costas bajos. Se esfuerza por lograr co tos generales m a s bajos que 10 -

rivales y llegar a un especrro mas amplio de clientes, por 10 general can precio me-nores que 1 0 de su cornpetidores,

2. Estrategia de diferenciacion ampliu. Pretende diferenciar el producto de la enrpresadel de 10 .rivales, de forma que abarque un espectro amplio de compradore .

3. Estrutegia de mejores COSlOS. Ofrece a 10 Iientes ma "ajar por :0 dinero a J incorpa-rar atributo de producto de buena a ex elenres con un co to menor que los rivales:el objetivo e ten r los C05tO_ y precios mas bajos (mejores) en eomparaeion con loscompetidore en la of en a de mercancias con atriburos cornparables,

4, Estrateeia centrada (0 de niche de mercado ) basad en COSIOS bajos. e con entra enu n se gm e nr o estrecho de cornpradores y en veneer a sus rivale al lograr COSlO~ me-nore que ello . y a iuder atender a lo~ rniembros del niche COll un precio menor.

Figura 5.1 Las cinco estrategjas competitivas gensricas: cada unapersigue una posicion de mercado distinta

'; Una amplia,_ selecci6nf de com-IEo"j. ..e'. .:Io

Estrateg.iade

di-ferenciaci6nalTlplia

Estra.tegiade bajoscostos

pradores

Un segmentoestrec.ho de Estrat.egiadebajo.s

custosdirigiclo.s

Estrat.egia dedife,enciaci6n

dirigidaompradores(0 nicho deme,rcado)

Costo mas bajo Diferenciaci6nTipo de vent:aja competitive

que se persigueFuente : Vessl6n ampllada de una clasfficaci6n de tres estrategias anaJi2adaeo Porter, lChaelE., Compe 1 N a Esfm legy ;T e ch nIq ue s fo r Analyzing Indust r ies and CCimpe1itots. Iueva Y o r 1 < , Free Press. 980, pp. 3 5 - A O .


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oresas,ticula-ralezaidadesuegias:siem-zado ytienenis sen-e t a l i e s.tegias:recbo1dife-ategia

ueloIS me -Ipresaorpo-vales :on los:ra ens me-nor.

Cap it ulo 5 las cinco e stra eg ias co m pe . 'a s g en erica s5. Estrategia centrada (0 denicho e l f . ' mercado} basada en la dijerelll'iacion. Se concentraen un egmeruo estrecho de compradores y en veneer a su rivales al ofrecer a 1 0miembros el nicho atributo personalizado que satisfagan mejor sus gu lOS Yrequi-ito que los productos de sus rivales,Cada uno de etas cinco planteamienros competitive genericos per igue una posiciondistinta en eI mercado, como e rnue tra en Ia figura -.1. e impli a enfoque diferentespara competir y operar el nego io. En el resto de este capitulo exploraremos sus ventajasy desventajas yen que dill r eno

ESTRATEG IAS DE COSTOS BAJOSEsforzar e pOT ser e l representante de los co 10 bajos generale de la industria es un,planteamientc eornpetitr 0 poderoso en los mercados can muchos compradoreble al precio. na empre a alcanza el liderazgo de ostos bajo cuando e : : : : ::-:=l '1l I '1! i: IZ!::::=~_II!m l! l l'ml ' t l !111 'ffJ11J :rmcouvierte en la que -provee los productos on 0 to mas bajos y no 610 es Concepto basicouno de 10 q uiz a v ar ie s competidores con cost os comparativamente bajos. EI Labase de un l ide r de costos bajosobjetivo estrategico de una campania de cosro bajos es lograr reducirlos ig- pa ra una v~ rr ta ja c ompe t it iv a es cornificarivamente rna que sus rivales, pero no necesariamente llegar al co a tar can costas g en er ale s m en or esab otutamente mas b ajo p osib le , Al pretender una ventaja de coste sobre que los d e su s c cim pe tid ore s. L os10' rival . los directives deben rener el cuidado de incluir las earacteristica lideresde.cos os bajos exltososso n excepcionalrnente eficaces pa nse rvie io que los compradore s onside ran e enciales: fa o fertu de WI producto n al la r ta f or m a d e r ed ue ir lo s e n su sdemasiado 011 tero socava el atraciivo del producto de la empresa J'puede alejar operacianes,u IllS compradores. aunque SII precio sea mellor que losproductos contpetidores.Para lograr una ef acia maxima, la compafiias que utilizan una estraregiade ostos bajo necesuan can eguir u ventaja de costos de manera que a los rivales eles dificulte copiar a igualar, Si es relativamente sencillo 0 barato para los competidoresi:mitar lo s metodos de costos bajos del lider, u ventaja durant poco para generar unaventaja valiosa en el mercado.Una ernpresa tiene do opciones para convertir una ventaja de costas bajos sobrelorivales en un de empefio de ganancias arractivas, La primera opcion es u ar la ventajade COSLO bajos para mejorar el precio que tienen los cornperidores y atraer ornpradoressen ible at precio en cantidade suficiente para aumentar la ganancias totales, El tru 0para mejorar renrablemente el precio respecto de los rivales esmanteuer el de cuento me-nor que el de la yen aja de co ros de la em resa (para aprovechar 10 beneficios tanto deun mayo r margen de gananci a pOT unidad como de las ven ta adiionales), a bien generarel uficiente volurnen a m ional para aumentar las ganancia torales a pesar de 10 mar-genes de ganancia mas ecasas (un mayor volumen compensa los margenes meaores quere ultan de bajar el precio r n a que el de 10 competidores mediante la "emus extraordi-narias suficientes). La segunda opcion es manrener el precio presenre, confcrmarse Callla participacion de mercado actual y usar la ventaja de menore OSLO para obrener unmayor margen de gananeias en cada unidad vendida, 10 que eleva las ganancia rotatesde la empresa y el rendimiento general sabre la inversion.

En J a Capsu 1 3 ilusrrativa -.1 se describe la estrategi a de ucor Corporation paraal anzar elliderazgo de precios bajo en la elaboration de diver as producto de acero,Las dos formas principales de obteneruna ventaja de costosPara obtener una ventaja de castes obre los rivales, los cos lOS acumuJado de una em-presa a 10 largo de su cad na de valor general deben ser menore que los acumulados decada W10 de su competidores, los medics para lograrlo deben er perdurables, Hay doformas de efectuar 10anterior.'


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CaiIe,ptos 'J tecnicas pa ra p lanear 'J e je c ut ar u n a estrategia

Caps ula ilu strat iv a 5 .1E strategra de costos bajosd e N uco r C orpo ration

Nucor Corporation es el lider mundiaJ de produccion deinsrrumenros de acem reeiclado mediante homos de areo,eomo barras, vigas, hejas y laminas de carbone y aleacionde aeero; viguetas y vigas de aeero: cubiertas d acero: aeerofrio terminado: aceleradores de acero, sistemas de constru -cion de metal y annazones ligeros de aeero para vias. En1 . alcanzc rca de 10 mil millones de dolares en ventas,tenia 9 mil empl ados y una eapacidad de produci6n anualde easi 12 millones de toaeladas, 10que 1 1 1 . converua en e lmayor productor de acero en Estados Unidos y una de laslOmas grandes del mundo. La empresa sigue una estraregiaque III.coloca entre Ins produ teres de acero con costos.masbajos del mundo. 1 0 que Iepermiti6 un desempeiio excelentey consisrememente mejor que el de sus rinks en le.mllnOS deresultados finan ieros y eomerciales

La strategia de co to bajos de 1Iu or pretende alcan-zar una ventaja de COSlOS r pree ies en la indusrria acerera demercaneias fno SO laya ninguna pane de la cadena d valorde la mpresa, Entre los elementos basicos deja estraregia seencuentran 10 - siguiemcs: Usar homos de arco el trices donde se mezclan el a -

[0de desecho y el hierro mineral reducido directamente,despues 5C envian a UD molino para formar produetosde aeero, con 10 eual se elimina un surrido de proeesos deprcduccion de Ia eadena de valor que emplean los moli-no de aeero integrad - iradieionales, La cadena de valorde molinos pequefios hace inneeesario el use de carbona,coque y hierro mineral; recena la inversion en instalacio-nes y equipo (al elirninar los homos de coqu de explo-sion y de oxigeno basico), las ruedas de lingote) y requieremenos empleados que j05 molino integrados,

Esferzarse por .l a mejora continua en la eficiencia de susplantas e invertir con frecueneia enequipo de v'dnguardiapara reducir los cg510' unitarios A I 'ucor e la coneceporsu liderazgo tecnolegico y su busqueda intensiva deinnovacion en los pro esos de produccioa.

.onar con cuidado las ubicaeiones de. las plantaspara mininiizar los costos de rransporte.y aproveehar lasU L S < l S bajas de electri idad (los homos electrices empleangrandes canudades de el tricidad). 1'.'lIcortiende a evitarlas plantas n a r e a s geografieas doade los sindicaros len-gan una influencia considerable,

Contraiar a una fuerza de rrabajo no siadicalizado cons i temas de ineemivos de ompen acion en equipo (a me-nude opuesrca lessindicatos). A los empleados operati-va y de mantenimiento se les paga con bonos :;emanal _

5 e e o U n In prodncrividad de su grupo de trabajo, La cantidadde los bono se basa en las capacidades del equipo em-pleado, y va de 80 a 1-0"10del salario base del empleado:no se les paga bono sic l equipo no labora, El progrnma deompeusacion de.Nucor.impulso la productividad laboralde la empresa a casi el doble del promedio de III.indus-tria y las recompensas a los empleados productivos conpaquetes anuales de compenseclen ex eden 10que ganansus bornclogos sindicalizados basta en 20%. ~ ~cor halogrado arrser y conservar a empleados muytalentosoproducdvo y dedicados Ademas, 1 2 culurra de segnridady los equipo de trabajo autoadministrados con orienta-cioll. a los resul tados permiten emplear a rnenos snpervi-sores de los que 51! necesitarian con una fuerza detrabajos ind i -a lizac ia PO l 'hnrario.

D ta.C3I can insistencia la calidad cnsistente de l pro-ducto y tener sistema rigurosos de calidad,

Reducir los gastos generales y adounistrativos con unaplantilla redncida de personal en la matriz corporativa(menos de J _ - empleados) y permiiir s610 cuarro nivelesde administraeien entre el director general y los trabaja-dor de producci6n. L-aoficina matriz. tien mobiliariomodesto '1 ' se ubica en un edificio poco eostoso.La empre-sa redu-ceal minimo los infODIl6S., papeleria y reunionespara que los gerentes St! dediquen 11 las acrividades de v_a~lor-agregado, Nucor se d taca no "OlDpor u estrucruraorganizacional directa, ino uanbien pet su frugalidad enJos.gasros de viaje y erureteuimiemo: los gerea; superio-res penen eLcjemplo aJ volar en clase rurista, evitar los.horeles cam y no llevar a comer a sus eliem a resiau-rantes de preeio elevados,D _001 a 2003. cuando muchos productores de acero

estadounidenses estaban en aprietos ecenomicos a causa dela baja en la demanda de este metal y el preeio tan bajo delos rivales exrranjeros, Iueor comenzc a adquirir instalacio-nes de vanguardia para Iabricar aeero de m-ales en quiebrao ca ien quiebra con precios de ganga. a menudo 20 02-%de 10 que eostaria consrruirlas Esto die a Nuccr costos dedepreeiaeioa mu ho .mas bajos que 10 rivale- con plantascemparables,La e x ce te n te e je c uc ic u de1a estraiegia de costos bajos por

pane de la directiva de i ucar y su cempromise par bajarlos costas en toda la eadena de valor le permhio competiragresivamente eo el precio. ganar ma. ores margenes dganancia que los rivales y crecer COD un rirmo considera-blemenre mas rapido que:sus competidores-con fabricas deacero inlegrada .

Fuente: LnfornIei;wuales de la empresa. nmas periodiSlicas y su ,ilio en inh.'mel.

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tadnn-do;de-ralus-:onianh aos.adla-vi-Ijo-0-

oav al e sra -'io- e -J:Sa-m!n0-:JSu-

:uIele)-11V OleisIfIfirel-e

Capi tu lo 5 Las c inco estrategiasco rnpet it v as gene ri cas 13Racer un mejor rrabajo que los rivales en el desempeno de la actividades de la ca-dena de valor de forma mas rentable.Renovar I a . cadena de valor general de la empress para eliminar a evitar algunas ac-'tividades generadora de co ros ,

t:aID.OS cada uno de esto planreamientos para asegurar una ventaja de co tos,Ianejo rentable de las actividades de la cadena de valor Para que una empresaeje de modo mas rentable que su - rivales su cadena de valor. la administracion debeenprender medidas oncertadas y constantes para de cubrir oportunidadesen donde seaible ahorrar cosro en cada egmenro de esta, ! inguna actividad puede escapar al es-zrnrinio del aborro de co tos y debe esperarse de todo el personal que emplee su talentoingenio para idear forma innovadora y eficaces de bajar Jos co tos. Deben explorar e=das las formas de desempefiar las actividades de la cadeua de valor con un coste menor"los rivales, Entre las medida para manejar 10 co tos mejor que los competidore ue-ncorurarse la s iguienres :1. Esfo rz ar se p o t a p ro ve cha r tadas las economias de escala disponibles. Las economias deescala urgen de una habilidad para bajar los costa unitario can e) incremento de la

e cala de operacion; haymuchas ocasiones en que es m a s economico operar una plantagrande que una pequeiia a mediana. 0bien un almacen de distribucion grande e rna'rentable que uno pequefio, A menudo, las economias de fabrieacion se obtienen al em-plear parres y cornponentes comunes en diferentes modele ylo al recortar su cantidadde rnodelos en oferta (en especial los que se venden menos) y despues programar co-rrida de produccion m a s largas para menos modelos, En industria g1obale.., fabricarproduct as separados de cada mercado nacional en lugar de vender un solo product aesrandar en todo el mundo tiende a aumemar los osto unirarios a causa del tiempoperdido en e 1 cambia de modele menore corridas de produceion y la incapacidad dalcanzar la escala m a s economica de produccion para cada modelo nacional._. Aprovechar pot cotnpleto los efeL'IOS de la curva de aprendizajelexperiencia. EI COSIO dedesempefiar una actividad declina con el tiempo, conforme se onstruye el aprendizajey experiencia del personal de la empresa, Las economias de la curva de aprendiza-je/experiencia pueden provenir de refinar y dorninar tecnologias recien introducidaonla experiencias y ugereneia de los trabajadores para instalar diseaos de plan-tas y procedimienro de ensamblado rna - efi, .iente ..y la rapidez _ eficacia afiadidasque re ultan de elegir ubicacione para la consrrnccion de nuevasplantas, -pUDlOde vema 0 centro- de distribucion de manera repetida. Las empre as que manejancon agre ividad los co tos bajos prestan gran arencion a aprovechar los beneficiosdel aprendizaje y la experiencia, a conservar la propiedad de eso beneficios en lamayor medida posible,

3. Tratar de operar las instalaciones a toda Sit capacidad: Si una empresa es capaz de ope-rar a (cas i) toda su capacidad, ilene un gran efecto en los costos unitarios cuando sucadena de valor conrenga aciividades asociadas a costo fijo _ustanciale . Las tasaselevadas de utilizacion de la capacidad permiten que la depreciaeion y OIrOS COSlasfijos e repartan entre un volurnen mayor, 10 que reduce los costo fijo par unidad.[ Iientras mas capital imensivo tenga el negocio 0mayor sea el porcentaje de costasfijos como el de ]05 co tos rotale mas importan ia adquiere la opera ion a plenacapacidad, puc bay una penaliza ion fija de coste unitario par subutilizar Ia capaci-dad exisrente, En esto cases, hallar formas de operar cerca de la plena capacidad lamayor parte del aiio e una Fuente importanre de ventaja de costas.

4. Emprender acetones pam aumentar los volumenes de ventas _l ' repartir de este modocostas como r&D, publicidud, ventas y administrativos en mas unidades. Iientras masunidades venda una empresa, mas bajan sus COSleS uuitarios respecto de I&D. ven-las. marketing y generales administrati os.


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~ros y e cn! ca s p a ra p la n ea r y e je c u ta r u n a e s tr at eg i a

5. Mejorar L a e fi ci en ci a d e la c ad ena d t>a ba ste cimi en to . Muehas empre as persiguen unaredu cion de coste al aso iarse con proveedores para enfocar el proceso de pedidoy compras n internet. reducir los COSiO de inventario mediante J?ractica "justo ariempo". economizar en el rransporte _ manejo de mareriale y des ubrir otras opor-tunidades para ahorrar cost os, tna cornpafiia can una cornpetencia basica (0. mejor,una competencia distintiva) en el manejo rentable de la cadena de abastecimiento enocasiones puede generar un a ventaja de cOS{QScon iderable sobre 10 rivale menoaptos

6. Sustituir el uso de materias primos 0 componentes de co 10 elevado par otros mils bora-IDS. Si los cosros de las materia prirnas y parte son demasiado elevados, una empre-sa puede sustituirlos por etros mas baratos 0quizas.incluso. eliminar los componen-tes de alto co to del disefio del producto por complete.

7. Usar istemas y software ell linea para alcanzur eficiencias operativas. EI acceso dedata. desde los pedidos de client ha [a los componentes de produccion, junto onel uso de la planeacion dereeursos de la ernpresa (PRE) y el oftware de sistema deejecucion de la fabrication (SEE). puede abaratar la prcduccion per onalizada tantocomo la que es en masa, yen algunos casos 3li n mas. Lo sistemas y software en lineatarnbien reducen en gran medida los tiempos de produccicn y los COSlOS IaboralesLexmark empleo softvvare PRE y SEF para recortar los r i empos de produccion de susimpresoras de inyeccion de tinta, de4 horns a _4 minuros, Southwest Airlin empleasoftware propio para programar vuelos y asignar tripulacion de forma rentable.8. Adoptar metodos operatives ahorradores de trabajo. Entre 1 0 ejemplos de empresas

q tie economizan en us costas laborale e encuenrran los siguientes; .instalar tecno-logia ahorradora de trabajo. Ira ladar 1a produccion de area geograficas donde losCOSIO laborales son alto a los sitios donde son bajos, evirar en 1 0 posible 1 0 indica-tos (par sus reglas, que sofocan la productividad, sus exigencies salariale superiorea la del mercado y de pre taciones co tosasj j emplear sistemas d ompensacionpor incentive que promuevan una gran productividad laboral,

9. Emplear el poder de negociacion de la empresa ante los proveedores para obtener con-ce tones. Mucbas empresas grandes (p o ej.. Wal-Man, Home Depot. los principalesfabricantes devehiculos de motor del mundo) emplean u poder de negociacion en lacornpra de grandes volumenes para obtener buenos precios de u proveedor .Tenerun mayor poder de ompra que los rivales es una Iuente importanre de ventaja deco to

10. Estar alerta mile las ventajas de CO.'10.'i de contratacion externa e iniegracion vertical.Contratar par fuera (outsourcingt el desempeiio de algunas a tividades de 1a cade-na de valor puede er mas economico que ha erlo por dentro, i los especialistasexternos. en \ irtud de su experien ia y volumen, llevan a cabo esas actividades canmenores costos, De heche, 1 2 conrratacion externa e un enfoque de reduccion decoste que se ernplea can frecuencia en alios recientes. Sin embargo. hay ocasionen que integrar la actividades ya sea de proveedore 0 de aJiados en 10 canale dedistribucion permite que la empresa de vie a los proveedore 0compradores con unefecto adverso en los cost os, a causa de su considerable poder de negociaeion.Adernas de los media' anteriores para con eguir menore coste que 1 0 ' rivale . la di-rectiva tambien ahorra rnucboen cosios al optar deliberadamente par una estrategiainherentemente e onomica dirizida alma of en a d producto auste ros, P O T ejemplo, unaempresa puede reforzar sus intento de abrir una vemaja de co tos duradera obre loscompetidores !:II: Bajar m a s que los rivales las e pecificaciones de los materiale . parte y cornpo-nentes comprados, AsL lin fabricante de compuradoras (PC)"empiearia los discoduros, mi roprocesadores, monitores, lecrore de D D Yotros omponente deprecio bajo que encuenrre para obrener co tos mas baraios que us rivales,


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siguen WI:..[epedidIS "justo .....

' JU i s bo ra-l aemp_ re -mponen-cceso de.mto cans t e r n a deda ramoe n line aIboraJes.n de lI Sempleaable,npresas- tecno-nde 10.indica.-erioresisacion'H con-ripaln e n laTeneraja denical.cade-ilistas on)n deionees deIn un

a dj-tegiau n a: 10

rpo-iCO, de

Capftu Jo 5 Las cncoestrategias compe fi ti vas . gene ii cas 139

istribuir el producro d la empresa s610mediante canales de.distribncion de bajoto y evitar los de precios elevados,eg i r el metodo m a s econornico para entregar pedidos a 10 Iiente (aunque sea. tardado),

::::.edio de mantener costos bajos relacionados con la estrategia en realidad no im--ganarle" a 10 rivales, no obstante contribuyen marerialmente a llegar al liderazgoust r ia en 00 to bajola cadena de valor para conrener 0eliminar actividades innecesarias Las, de co 10$importanres surgen de las form innovadoras de l imitar, 0par comple-_ .ar.algunas actividades generadoras de coste de la cadena de valor. Hay eis formas

~es de como lasempresas pueden obtener una ventaja de co lOS con la reconfigu-de u adena de valor:'iminar a los distribuidores con la venia directu /J los clientes. 'ender directamente y

ltaT las actividades _ costos de los di tribuidores implica 1) que la empresa cuenren su propia fuerza de ventas directas (que ariade 10 costos de u mant nimiento apoyo, peropuede ser m it barato que llegar a 10 lienre a traves de los di rri-uidores) y/o 2) efectuar operaciones de vema en el itio de internet de Ia empresaestas operacione pueden ser sustancialrnente m a s bararas que los canales del dis-oibuidor). Los costo en las parte' de mayoreo/menudeo de Ia cadena de valor canfrecnencia representan de 35 a 50%) del precio final que pagan 10 consumidores. Hayvaries ejemplo obresalienres en 10 que las em presa instituyeron un planrearnientode vcnta directas para recortar co lOS de la adena de valor, Lo desarrolladores de_ofrware permiten que los clienres de carguen programas directamente de inremet.Ioual elimina 10 COSlOS de producir yernpacar CD. y elimina el conjunto de activida-des. cosro y aumentos a ociado a1 transporte y distribucion de software mediantelos canales de mayoreo ~ymenudeo. Al recorrar todos e tos costos y actividade dela cadena de valor. los de arrolladores de software rienen el intervale de precios sufi-iente para elevar _us margenes de ganancia y aun vender sus producto por debajode los niveles con que 10 harlan 10 rninori ta . Roy dia, las a rolinea mas impor-tames venden directamente la mayoria de sus boleros a los pasajeros en us sitio deInternet. 0 por agentes de entrega de boleros y sistemas de reservacione telefonicas,10que le permit ahorrar cienio de millone de dolares en comi iones que pagabana los agentes de viajes,Sustituit algunas uctividades de la cadena de valor LOll tecnologla de internet mas ra-pida y barata. En afios recientes. internet. us aplicaciones tecnologicas ban ganadopoder y ya son herramienta extendidaspara operar negocio y redisefiar la cadenade valor de empresas e industrias, Par ejemplo, Larecnologia de internet revolucionoeJ manejo de La adena de abastecimienro, al hacer de muchas actividades tardadasy laboriosas rran accione instantaneas y in papeleo: el personal de la empresa. on010 uno cuantos dies del raton. verifica los materiales en el inventario en relacioncon los pedido de los clientes, las existencia en 10 almacenes de los proveedore .los precios mas re iernes de las part y cornponentes en itio de internet de subastay contrataciones externa asi como los calendarios de entrega de FedEx. Diversospaquetes de software facilirau el proceso de compra al eliminar documenros comoolicirude orden de compra, acepracione y aviso de entrega. Hay ofrware quepermire compartir al instante 10 detalles pertinentes de Ios pedidos de 10 clientescon los proveedores de las panes eomponentes necesarios, Todo esro facilita lasentregas "justa a tiempo de partes )' componentes. y ajustar su fabricaciona 10rcqisito del plan de ensamble y lo calendario de prodnccion, 10cual elimina a ti-vidades innecesaria y genera ahorro la010 para pro eedor como para fabrican-res. Lo minorista pueden instalar isterna basados en internet que retransmitan


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140 P rim e ra p arte C on ce pto s y ec nic as p ara p la ne .a ry e jecu ta r unaes t ra teg ia

datos de las caja r gistradora a 10 productore y su proveedores, Los fabricantpueden usar sistemas de internet para colaborar de cerca con las proveedores depanes y cornponente en el di efio de produetos acortar el tiempo en que lleguen aproduceion. Los si temas en linea permiten retransmitir al in tante las solicitudes d.garantla Y los problemas de desernpefio del produ !O que implican a los componentesde los proveedores para que las repara iones sean m a s rapidas, La sistemas en linearienen el efecto adi ional de terminar con burocracias orporativa )' reducir 10 cotos general . E 1 proc a complete del manejo de dato de oficina (procesamieuto depedidos, fa ruracion, contabilidad de cliemes y otras clases de co to de iransacciomse rnaneja de forma rapida, precisa y con menos papeleo y personal.

3. Racionalizar operaciones 0 1 eliminar etapas laborales J' actividades de poco valor asre-gadv u lnnecesarias: Los ejemplos abarcan el uso de tecnieas de di eiio con compu-tadora, estandariza io n de panes y componenres en modelos y estilos diversos, ha-cer que 10 proveedores colaboren para combinar parte- y componentes en 10 mo-delos para que los producto e ensamblen en rnenos etapas _ adoptar UD disefio dprod UClO r n a sencillo de elaborar. EnWal-Mart, algunos articulo delos fabricantse entregan directamente a la tiendas YDO a 10- entrosde disrribucion de \ al-Martpara que se repartan en camiones de esta empre a: en otro casos, Wal-Mart descargala entregas de los camiones de Losfabricantes que Began a sus centres de distribu-cion dire ramente a los camioncs de Wal-Mart que se dirigen a tiendas particulatesin q_ue10 articules lleguen al interior del centro de distribucion. Mucha cadenas desupermercados reducen en granmedida el trabajo de carniceria dentro de las tienda. eliminan actividade al carnbiar a cones de arne empacados en 1aplanta provee-dora y despues 10 enrregan a us tienda Iisto para vender.

4. Reubicar las instalaciones para limitar fa necesidad de transporte y administracitm:H acer que los proveedores ubiquen su iastalaeiones jun [0a la plan ta de Ia empresa,o us plania 0 alrnacene rca de 10 cliente porque ayuda a limiiar a eliminarco TO S de transporte )' manejo,

5. Ofrecer productas austeros. Restringir deliberadamenre la oferta del produeto de J.mpresa a 10 esencial ayuda a recortar ostosasociado can 10 atriburos osientosoy can linea completas de opciones y xtras, Las acti idades y co to tarnbien se eli-minan al ineorporar menos caracreristica de desempefio y calidad al producto, l'aofrecer meno servicio a los compradores, Eliminar extras como secciones. comidas. a' ienros reservados de primera cia e la teenica favorita de las aerolineas econo-micas, como Southwest. Ryanair (Europa). easy.let (Europa) y Gol (Brasil).

6. Ofrecer una linea limitada de praductas en aposicion a WI(} eompletu. Re ortar 10articulo de vema baja de la linea de produeros y conformarse con arisfacer la nece-idades de la mayo ria de 10 compradore y no de todo elimina actividades y costea ociado a las ver iones numerosas y amplia seleccion del producto.

En LaCapsula ilustraiiva :._ se de cribe como maneja \ al-Mart su cadena de valor enlos abarrotes aJ menudeo de su negocio para alcanzar una considerable ventaja de castosabre las eadenas de supermercados rivales y convertirse en el minorista de abarroregrande del mundo.Ejemples de empresas que renovaron 0 cadenas de valor para reducir costos Io-wa Beef Packer (lBP). ahora ub idiaria de Ty on F00ds, fue la primera en desarrollar unsistema de cadena de valor mil barato en la .indu r n a de came ernpacada.' La cadena deeostos tradicional implicaba levaniar el ganado en granjas rran nos di persos, transpor-tarlo n pie a mataderos indicalizados de trabajo iniensivo y de pues Uevar 10 a tadocompletes de came a la carniceria cuyos departamenros de one las destazaban y empa-caban para sn venra. IBP renovo la cadena tradicional con una estrategia distinta: cons-rruyo grandes plantas automatizadas cerca de los pro eedores de ganado con rrabajadore


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tbricantesedores de-Ileguenazitude de.ponentess en linearIo cos-niento delsacci6ntlor agre-compu-rso .Iia-10 mo-isefio delricanlill-Mart'e cargalistribu-iculares,ena detiendasprovee-'racion,apresa,irrunarJ de Iamooe eli-

0, ya Junida-cono-ar los1 1e e -zo tos

.or en:0 tos ma

10-ar unra despor-adosnpa-: -01]S-'ores

Capitulo 5 - Las c inco es tr a! eg i as compe ti ti vas gener ic as 1 4 1

Capsula i lustrat iva 5..2Como admlnistro W aJ -M art su cadena de valor paraobtener una enorm e ventaJ a de costos sobrelas caden as de sup erm e rcad os rivaJes

l-Mart onsiguio una ventaja en COS(QS y preeics muy 'us-cial sobre las cadenas de supermercados rivales tame al

renovar sectores de IIIcadena de valor del menudeo de aba-tes como al venter a sus competidores ell el desempeao

de diversas actividad de la cadena de valor. Su veniaja deSIOS proviene de una sene de inieiativas y practicas:

Compartir con los vendedores e1 uso extensive de infer-macien mediante sistemas en linea que retransmiten Lasventas en cuamo se realizau direetameme ala provee-dores d los anieules, can .10que se le da informacion entiempo real de la demanda y prefereneias del lierne 00cual ceca un estimado de 6% de la ventaja de co to ). Esuna practice comun en ~ at-Mart colaborar de maneraestreeha COD los vendedores en todos los aspectos delproeeso de eompra y emrega ala tienda, para aproveeharahOITO de costas de muwo benefieio, Pn ter & : Gamble.e1mayor proveedor deWaI- Ian. l!ego incluso a imegrarsu si Irna de planeaeion de reeurses de Laempress (PRE)con WalM.art.

Procurar la adquisicienglobal de algunos articulos yeentralizar Ja mayoria de las aetividades de compra paraaproveehar el poder de negociaeion de la empresa (lo cualerea un.estimado de _5% de la ventaja de eossosj.

Invertir en la auromatizacion de vanguardia a e su cen-iros de distribucicn, eon la operation eficiente a tma

flotilla de earniones que-hare enrregas diarias a las tiendasde Wal-Man. y pon r en mareha etras practicas ahorra-doras de COSlOS en U oficina matriz, eentres de distribu--cion y riendas (Loque genera ua estimado de 4% de lavenraja de costa .

Esforzarse por oprimizar Ia mezcla de productos Y conse-guir una-mayor r O la cl on d e \"COlaS ( 1 0 q u e genera c e r c a de...,% de la ventaja de COSlO;;).

Iustalar sistemas de seguridad j proeedimieoros operari-vos e n las tie ndas que bajan las tasas de redueeion ( 1 0 q u egenera eerea de O.5%.de13 venrsja de cosros). Iegoeiar tasas de rema : alquiler con opeien a omprapreferenciales can corredores de bienes raices y prop ie-tarios pam sus tiendas 00 que rinde _ Y o de Ia veruaja deC010S).

Administrar y compensar a u personal de manera queproduzca menores costas taborales (1 0 que genera un esti-mado de 5% de la veataja de costos),

En cenjumo, estas ini iaiivas de la cadena de, Ionian a Wal-Mart m a s 0 menos 2_ Y o de ventaja de COstOS sabre Kroger.Safe ....ly y otras cadenas'importantes desupermercado COEIa ventaja Ian considerable, , Ill-Man pade bajar u pre-

eios m a s que sus males para - nvertirse en el lidet mundiaJde supermercados en"poro m a s de una.d&:2da.Fuente: A partir de informacion de \\ ww.wal-mart.corn (eonsultado ell ,.de septiembre de 2004) y de laasiu. Marco. y Roy Le\ien. lrate~'" Ecology", Harvard Business Rei ..it'lI 1. num, 3.llliirzo de _ 0 0 - - 1 . p. 70_

SIn la protecci6n de un indicaro, 0 lejo de las plantas acondiciono Iotes de forraje paraalimentar al ganado por un breve lapso y engordarlo ante de sacrifiearlo. La came sedestaza en la planra de proeesamiento en cortes: pequefio y rendidores: algunos cortes- em paean a1 vacio en plastico para que e 10 destace en los departamento de carnice-ria de los supermercados: pero orros se destazan y/o de hue an. e coJocan en bandejaselladas con plastico Iistos para su vema, se empacan y se transportan a 10 minoristas,La estrategia de mp fue incrementar el volumen de cortes empaquetado "listos paralie ar". que las tiendas sacaran de caja y las coloearan directamente en el refrigeradorde carnes, Ademas .. IBP da a las carnieerias filetes congelados en empaques individuales,asi orno elecciones de cortes ya cocinadas que se preparan en cue tion de minutos, Laga to de rran porte de ganado en pie d Iowa Beef, por tradici6n un cosro importante,sere ortarou de modo ignificativo al e iiar las perdidas de peso que sufrian 1 0 animatesal caminar largas distancia justo ante del sacrificio, Se lograron ahorros considerablesen el transporte a1 no rener que llevar lo s costado completos de came, fa tor de altodesperdicio, La carnicerias tienen que preparar menos carne para almaeenarla en su re-Irigeradores, La renovaci6n de la cadena de valor de IBP ruvo tanto exito que la empre ase onvirtio en el mayor empacador de carne de E tados Unidos.


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- - r : :. .. - ." . .. ;; ~ C o f i c e J ; J t D S y t~ !cn icas para p lanear y e je cu tlr u n a e s tr .a te g ia5ombwe:>1Airlines reconfigure la cadena de valor tradicional de las aerolineasmereiales para disminuir costas y asi ofrecer tarifas mueho rnasbajas a sus pasajeros,dominio de las rotaciones rapidas en las salas (cerca de 25 mmutos. en cornparacion45 de los rivales) permite que sus aviones vuelen mas horas al dia. Esto se traduce encapacidad de programar mas vuelos al dia call menos naves. 10 que Ie permite

mas ingresos par avi6n en promedio que sus rivales, Southwest no ofrece comidas envuelos.asientos numerados, rransferencia de equipaje en transbordos de aerolineassection 0servicio de primera clase, 10cual le permire eliminar todas la s acrividadesradoras de COSIas asociadas a esas careereristicas, Elsisrema de reservaciones en .de la empresa es rapido y sencillo. facilita la vema de boleros y reduce la cantidadpersonal en los centres de reservaciones relefonicas y raquillas en aeropuertos, Sudeequipos auromatizados de registro reduce la cantidad necesaria de empleados pararegistro en Ia terminal aerea.Dell creo la mejor y mas rentable cadena de valor ell la .industria global decomputadoras personales. Mientras que sus principales rivales (Hewlett-PackLenovo, Sony y Toshiba) producen sus modelos en volumen y los venden mediantevended ores y minoristas irrdependienres, Dell eligio venderles directamenre a losde Pc. al labricar sus computadoras de acuerdo con las especificaciones delclienteforme llegaa los pedidos y enviarselas unos cuantos dias despues de recibir la ordeacompra. El plameamiento de cadena de valor de Dell demostre ser rentable respecro delclo vital ran breve del producto de la industria de Pc. La esrrategia de Iabricara la orden de compra no permite ala empresa malinrerpretar la demanda delpara. sus diversos modelos y abrumarse can un excese de com ponentes de rapidacencia 'J de inventarios de bienes rerminados: todas las partes y componentes se ...., 1 " > N"..........mediante un sistema de "justo a tiempo' de los vendedores, muchos de los cualesgan sus articulos en las plantas ensambladoras de Dell varias veees al dia en vo..nnenescorrespondientes al programa diario de ensamblado de Dell, Asimismo, sude vema directa elimina los costas y margenes del revendedor/minorista de la cadenavalor (aunque algunos de esros ahorros se compensan con el costo de las act' ~ .de marketing directo y servieio al cliente, funciones que de otro modo desernpefiarianrevendedores y minoristas). Las asociaciones con P roveed ores que facilitan las enrresas"justo a riempo" de componemes y reducen los eostos de inventario de Dell. juntoel usoextensivo de tecnolcgias de cornercio electronico reducen aim mas sus costos,considera CO D arupitud que el planteamiento de la eadena de valor de Delila hizo elrnundial de costas bajos en 1 3 0 industria de Pc.

Claves para alcanzar el exito del liderazgode costos bajosPara tener exiio con una estrategia de costas bajos, los gerentes deben estudiar cadaactividad generadora de costos y determinar los facrores causantes de que sean altos (Ibajos, Despues, deben ernplear esta informacion para mantener bajos los COSIOS unitaride cada actividad, at procurar de forma exhaustiva eficiencias de COSlOS a 10 largo de lacadena de valor, Deben ser proactivos al reesmrcrurarla para eliminar las etapas de,laborno esenciales y las actividades de bajo valor. Per 10 general, los productores decostos ba-jos trabajan can diligencia para crear eulturas corporativas conscientes de los costas, quepromueven una amplia participacion de losempleados en las acciones continuas de mejo-ra de costos y de prestaciones y privilegios Iimitados para sus ejecutivos Se esfuerzan paroperar con lin minimo de personal ejecutivo para mantener los costas administrarivos10 mas bajos posible, Muchos Iideres de bajos costos tambien ernplean el benchmarkingpara comparar sus costas con los de sus rivales y con empresas que desempefian actividadescomparables en otras industrias,


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neas co-[e ro s, S uzion conIc e e n IagenerarIS en SUSineas illes gene-mrernetidad deSu usa:para elI de lasackard,ante re-suariosecon-deu dedel ci-nformeipradorbsoles-t i enens entre-:imenes:rategiaena deidadesian losnrregas1I0con{as. S ee J l id e r

I cadaaltosotariosode lae labor[OS ba-os, que:mejo-an porrativosarking'idades

Cap it ulo 5 L a s c in co e st ra te g ia s c ompe tib va s g e ne ric as 143

Aunque las empresas de costos bajos son campeonas de la frugalidad,:-or 1 0 general son agresivas para invertir en recursos y capacidades que pro-metan eliminar COS{QS de sus operaciones, 'Val-Marl. uno de los principales.:jeculantes delliderazgo de cost os bajos, emplea tecnologia de punta en rodassus operaciones: sus instalaciones de distribucion estan automatizadas, usasistemas-en linea para ordenar mercancias de sus proveedores y manejar susmventarios, equipa sus tiendas can sistemas de vanguardia de registro de ven-tas ) cobras, y envia a diario datos de puntas de venta a 4 ' mil vendedores, Lossistemas y capacida des de informaci 6n y comunicacion de Wal-Man SOD mejores que losde practicamente cualquier otra cadena minorista del mundo,

Otras ernpresas conocidas por el empleo fruerifero de sus esirategias de costos bajosson Lincoln Electric (en equipos de soldadura de arco). Briggs &Stratton (en mororespequefios de gasolina). Bic (en boligrafos), Black & Decker (en herramientas de posen-cia). Stride Rite (en calzado), Beaird-Poulan (en sierras de cadena) y General Electric y'Whirlpool (arnbas en electrodornesticos).

1IRl f f l 'J . , 1Rflt'/lU' '''''Hill / /11 l 1UF f l J l l . / l ' .Ob te ne r u n a v en ta ja d e co sto s baio s:s obreJo s riv ales s e co ns ig ue ala de la nta rs e e n e e l desempeno m asre nta ble y en : la e lim 1 n ati6 n 0l im i ta e r o n de actMrlades noesenciales de la eadeaa de valor.

"It.. II . 'It . 'U f ! i lJJ .

Cudndo funciona mejor una estrategia de costos bajos"i_;naesrrategia eompetitiva dedicada al liderazgo en cosros bajos en particular es contun-denre cuando:I. UI competencia de preeios entre los vendedores rivales esespecialmente vigorosu. Lasernpresas decosros bajos estan en rnejeres posibilidades de competir de forma ofen-siva con base en eI precio, de usar el atractivo del precio menor para ganar ventas (yparticipacion de mercado) a los rivales, obtener la preferencia de los compradoressensibles al precio, obtener ganancias frente a una eomperencia fuerte de preeios ysobrevivir a guerras de precios,Z. Los productos de los vendedares rivales SOIl en esencia idhuicos J' estan disponibles con

cualquiem de los vendedores. Los produetos delripo de mercancias ylo los insurnosabundanres son el escenario de una competencia fuerte de preeios: en estes mercados,las gana ncias que se ven mas afectadas son las del as empresas men os eficientes YCOilaltos costas ..

3. Hay pocas maneras de lograr una diferenciacion de ptoductu que tenga valor pClTO loscompradores. Cuando a los compradores no les interesan mucho las diferencias entremarcas, casi siempre SOil muy sensibles al precio y compran de acuerdo can ella.

t La mayoria de los comptadores usa e I producto de la misma forma. Con necesidadesde usa comunes, un producto estandarizado satisface las de los compradores, en cuyocaso lin preeio de venra bajo, no caracterisricas n i calidad, es 10que se convierte enfactor determinante para que los consumidores elijan un producto y no atm.

5, Los compradores que buscan costas bajos cambian sus compras de un vendedor a otto.Los eambios de costos bajos dan a los compradores la flexibilidad de trasladar susadquisiciones a vendedores de preeios mas bajos can productos de la misma calidada can sustitutos de preeios atracrivos, Un lider de costas bajosesta 'en buena posicionde emplear precios bajos para inducir a sus clientes a que nocarnbieu a marcas riva-les a sustiunos,

6. Hay tnucltos compradores Y tienen 1 1 1 1 significativo poder de negociacion para bajar losprecios. Las empresas decostos bajes tieuen una proteccion parcial de sus margenesde ganancia al negociar con compradores de grandes canridades, pues los compra-dares poderosos casi uunca son capaces de negociar un precio inferior at nivel desuperviveneia del siguienie vendedor mas rentable ..Los recien llegados a la industria entplean los precios bajos de introduccion para atraercompradores Y construir IlIIa base de clientes: Ellider de eostos bajos puede aplicar


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144 P rim e ra p arte C on ce pto s y tecnicas pa ra p lanear y ejecutar una estrategia7111 l rHI / J I I I J l l l l J I I1 l f fT l l 11I lD l l 111 l lUUJOl I l J IUUnOl l lU l l lU I I9J l J l J l lm l l l lo

Una em presa de costas bajosesta e n la mejor p6s ic ion deg an ar la p re fe re nc ia de lo s co m -p rador es se nsib le s al p re cia, deli j ar e l n iv e l m inim a en el predede mercado y aim asi obtener unagananda.'h / lI1J IT[f1fUlmUOl/J I lUl11lI fJ lU/ lol l l1/J fJJJJJJ1ll lJ l l l l l1

descuentos de precios propio para dificultarle a un nuevo rival que obiengacliente : el poder de fijar el precio de la ernpresa que tienelos COSIO bajoacrua como barrera para los recien llegados,Par regla general. mienrras 10 compradores ean mas sensibles al precio, m a sarracriva sera una estraregia de costas bajos, La capacidad de una empresa deco to bajo para fijar el nivel minimo del precio en la industria}' aiin a iob-tener ganancia erige barreras protectora en torno a u posi ion cornercial.

Peligros de una estrategia de costos bajosTal vez el mayor eseollo de una estrategia de cosro bajos sea quedar arrapado en unacarrera agresiva de descuentos de precios y terminar can una rentabilidad menor, nomayor. na venraja de co: ros bajo precio bajos genera r n a ganancia '010 S 1 J los pre-cio se recorran menes que la venraja de cosros 0_) las ganan ias sumadas de la ventasuniraria son 10 bastante grandes para generar una uri lidad 100a l mayor, a pesar de losmargenes menores par cada unidad vendida, Una empresa COIl una venraja de costas de5% no puede re ortar su precios _0% ni terminar on una ganan ia de volumen. de solo10% aim asi e perar mayores ganancias,

n egundo escollo importante es optar par las rutas de las ventajas de CO"5to paraconservar una tirularidad 0que relegarian a 10 rivales ala zaga, El valor de una ventajtde 0 to depende de su propia sustentabilidad: la eual se ba a a u ez en que la empresaconsiga su ventaja de co to de tormas dificiles de copiar 0 igualar para us rivales,'III/, 'OnllJIllDDlII1UlIIDllOlllUllldtmWUmIbt1I1III1lllIIllIlJllll/J/1/1Jll Un tercer peligro obse ionarse on la reduccion de COSIOS. j 0 debe

EIpro du cto Q ue ofrece una procurarse Lareduccion de costo con tanto celo que la empresa termine canempresa de costas ba jos siempre un producto demasiado austere para que ea arractivo a los compradores.debe contener los atributos Ademas, una compaiiia que se e fuerza demasiado en bajar us co ros debeseficientes para que se aatrac tivo e star ale rta para no mal in te r p r e ta r ill ignorar un mayor in te re de l compradora los cornpradores po endales; e l en r n a caracter ist ica 0 ervicios, un decli e de la sensibilidad de,]consumidorprecio bajo , po r s i sora, n o s ie rn -pre e s impor tante p ar a e llo s. ante el precio. 0 nuevo. avances que eomiencen a alterar la forma como 1 0compradores emplean el producto, Un fanatica de los costo bajos se arriesga

'IIIllI1II!lllI a perder mercado si 1 0 ionsumidores empiezan a optar par mercan las m a savanzadas 0con mas caracteristicas,Aunq ue e e iten esro errores, un plantearniento competitivo de co tos bajos aim im-plica riesgos, Lo avances tecnologicos ahorradores de OS105 0 el surgimiemo de modelode cadenas de valor con costos aun mas bajos nulificarian, la posicion tan arduamenteganada por un lider de co tos bajo . EI lider actual puede tener dificultades en adoptarCOD rapidez Ia nueva re nologia 0 los plantearnienro de u cadena de valor d bido alas grandes inver iones can las que se comprometio (al menos de forma temporal) parasu plantearniento de cadena de valor presente,

ESTRA TE GIA S D E D IFE RE NC IAC IO N A MPL IALa estrategia de diferenciacion son atractivas cuando la n esidade y pre-Ierencias de 10 compradores son mrry diversas para que un producto estan-darizado 0vendedore con capacidades identicas las satisfagan por complete,Una enrpresa que pretenda tener exito con la diferenciacion debe esrndiar lasnecesidades y conducta de los com prado res can mucho cuidado para aberqu e consideran importante, qu e creen que tiene valor y euanro estan dispues-to a pagar pOTello, Despues, la cornpaiiia debe incorporar 10 arributos quedesean los compradores a u produ to 0. servicio de forma que 10distingan con claridad delos rivales, La venraja competitiva urge una vez que una cantidad suficiente de compra-dore e acostumbre a los atributo de diferenciacion.

Concepto baslcoLa e sencia de una e s rategia d edif er en ciac i6 n e s se r u nic o d et o rma va lio s a pa ra u na ampl iav ar ie da d d e dientes .


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obrenga)5bajos

zio. m a soresa dei asi ob-ercial.

en unanor. no10 pr -venta. de 10SlO dede 010)$ para/entajanpresas,:) debene conrdores,s debearadormid ornolo'rtesga1 S m ain im-xielomenteoptarlido aIpara

; pre-: tan-oleto.1rlas:;aber: : lU e -, queid delpra-

C ap itu lo 5 La s cinco e strate gia s co m pe .. a s g en erica s 145

La diferenciacion exitosa pennite que una empresa: Fije un precio mayor por u producto. Aumente las venia unitarias (a causa de los compradores adicionales que lleganpor las aracterisricas diferenciadoras). Obrenga Iealtad del comprador bacia so rnarca (porque a algunos consurnidores

les atraen mucho las caracreri rica di tintivas ye ienten unido a Ja empresa ysu productos),_.a diferenciacion aumenta la ganancia siempre que el precio extra del producro om-nse los co tos afiadidos de aquella ..Estas e trategias fracasan cuando los compradores

- valoran el caracter unico de la marc.a y cuando el planteamiento de la empresa respec--0d la diferenciacion se eopia 0 iguaJa can facilidad por pane de su ~ rivales,

Tipos de temas de diferenciacion._as empre as pueden buscar la diferenciacion desde muchos angulo : un sabor unicoDr. Pepper. L~ terine), eara teristicas multiples (Micro oft Window', Microsoft Office).amplia selec ion y compras en un solo lugar (Home Depot. Amazon.corn). servicio degnm calidad (Fedlix), disponibilidad de refacciones (Caterpillar), disefio y desernpenomatures


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146 Pr ime ra parte Conceptos y t ec ni ca s par a p la near y e jec u ta r una es tra teg la

mercado con r n a frecuencia. a arnpliar la variedad y la seleccion. a aumentarseguridad.del usuario, a incrernentar la capacidad de recic1aje 0 a mejorar lateccion arnbienral. Actividades de produccion de J&D 0 relacionadas COli fa tecnologla que pela fabricacion personalizada can un costa rentable; por ejernplo, hacer que]metodo de produccion ean m a s seguro para el ambiente 0 mejorar; la cal-

dad, confiabilidad y aparien ia d 1 producto. Mucho Iabri ames cuentan coistema flexibl s de produccion qll les perrniren elaborar diferentes modelos .versiones del producto en la rnisma linea de ensamblado, Una elida eapacidade diferenciacion puede ser la eapa idad de ofrecer a 10 compradores productala medida.

Actividades defobricacion que reduz an los productos detectuosos, impidan fall -prematuras, extiendan su vida util, perrnitan mayore coberrura de la garantia.rnejoren la econornia de lISO, generen mayor Iacilidad de U 0 0 mejor n 1a apa-riencia del producto. La ventaja de calidad que disfrutan los fabricantes japones -de autos en pan se origina en U ompetencia distiniiva en el de empeno de Iaactividades en la tinea de en amblado. Actividades de distribucion J' transpurte que permiran un menor alrnacenamient

en deposito y anaq ueles entrega mas rapidas, llenado mas precise de pedidoy/o menore co tos de transporte, Act ividades de marketing. ventas _ r servicio al clietue que generen una as i tencia tee-mea superior. servicios rna rapido de nrantenimienro y reparacion, m as y mejerinformacion. mejores terminos de credito. -procesamiento r n a rapido de pedidoso mayor onveniencia al.cliente,

Los adrninistradores nee itan conocer bien las fuente de diferenciacicn y las actividadesque generan un caracter unico para valorar los planteamieruo diverso de diferenciaciony disefiar forma perdurables para di tinguir sus producto de los de 10 rivaleLas cuatro mejores rutas hacia una lentaja competitivamediante una estrategia de diferenciacion ampliaSi bien e 10ba tame sencillo en lender que una estraregia de diferenciacion debe implicarla creacion d valor para I comprador de formas que no igualen 1 0 rivales, el gran pro-blema aI idea ria es tomar Ia decision. por una de La cuat ro ruras basieas para dar valoral comprador mediante una esrrategia de diferencia ion amplia. Por 10general. consrruiruna ventaja compeiitiva usteruable mediante la diferenciacicn implica seguir una decuatro rutas basicas para ofrecer un valor uperior a los compradores,

na rura es incorporar atributos al praducia y caructeristicas paru el usuario que re-duzcan los costas generale. del comprador par u. or 1 0 mercancia de /a empresa. E posiblehaeer que el producto de una compania earnas economico para que el comprador 10use al reducir e l desperdieio de materias prirnas del consumidor (con componentes a lamedida) reducir las nece idades de inventario del cliente (can entregas "justo a riempo ").aumentar 10 intervalos de mamenimiento y la confiabilidad d ) producto para dismirruirsus costo de reparacion y mantenimiento. usar sistemas en linea para reducir 10 costosde proce amiento COD ecucion de pedido del comprador. )' ofrecer oporte recnicogramito, Lo co tos creeientes de la gasolina impul aron dra ticamente los e Iuerzos delos fabric-ante de vehicnlo de motor en todo el mundo par introducir modelos con unamejor economia de combustible y reducir los coste operatives de los propietario .Una segunda ruta e incorporar caracteristicas que mejoren el desempeiio del pruduc-to:' 10 eual se logra can atributos que den a los compradore mayor confiabilidad. faci-lidad de uso, conveniencia 0 durabilidad, Otras opciones de mejora de desempeno sonhacer mas limpio, seguro, silencioso 0 bararo en manrenimiento el producto 0 servicio


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menrarllr la prpermit -.r que I.r la ca l l -man 0iodelosapacidadroductlan faJlga r an tia,1 la apa-apone10 de la sarnientpedidncia t e o -~ mejorpedidosvidadesiciacion

1

nplicaran pro-T valornstruirllladJUl.! T'_iosibledor 1 0es a lanpo' .ninuircostexnico~o dnuna'oduc-. f a ci oo SOD"ieio

Capitu lo 5 Las cinco e s tr et eg la s c ompe . . as gener icas 14 ;

In ernpresa. Lo fabricante de relefonos celulare ompiten por introducirefonos de vanguardia con caracteri ticas y opciones innovadora .Dna tercera ruta para la venraja comp riiiva ba ada en la diferencia ionincorporar caracteristicas que aumenten la satisfaccion J, I cliente de mal/eras

) economicas a intangibles. EI diseno de llamas Aquatread. de Goodyear, se....nige a los conductores con scienres de la seguridad y preocupados par los ca-":lino resbalosos, Rolls Royce. Ralph Lauren. Gucci. Tif fany, Carti r y Rolexenen ventaja competitivas basad as en la diferenciacion. vinculada on los'eo de pre tigio. imagen. moda. Iabrica ion superior y las casas rna' finas

la vida par parte de sus ompradore L.L. Bean ha e que sus. clientes que'en pedido por correo se sientan seguros al ororgarles una garanria incondieional

n limite de tiempo:"Todos nuestros producto estan garantizado para darle 100'Yo de- risfaccion en rodos sentidos, De no er a i. nv ieno el articulo com prado en cualquieromenta. LO u tituiremo y reembol aremo 'ill dinero a el credito de su tarjeta, omo....efiera. ,.

La cuana ruta es entregar valor {J los clientes al d(fl.'renciarCOli base en competenciescapacidades competitivas que los rivales IIV tengan 0 ellyn emulacion no puedan costeat: 5qui entra en juego la importancia de eultivar comperencias y capacidades que afiadander a la fortalezas de recur as y competirividad de una ernpresa. Las competencias-sicas ylo disrinrivas no 610 aumentan la capacidad de una cornpaiiia para comperir

. . : -00 exira en el rnercado, ina tambien pueden ser unicas para dar valor a los compra-ore- Hay numerosos ejemplo de em pre sa que se han difereneiado can base en sus

capacidades, Po ejemplo. debido a que Fox. ews y CNN tienen la capacidad de dedicarm a s tiernpo a la transmi ion de noticias de ultimo momenta y a colo ar reportero en.a escena con mucha rapidez en cornparacion con la principales [ I visoras, muchosespecradores sintonizan 'us canales cuando oeurre algiin acontecinrienro irnportante,vticrosoft tiene m a s capa idades de di efiar; crear, di tribnir y hacer publicidad de unaariedad de producto de ofrware para PC que cualquiera de su rivales, Avon y MaryKay Cosmeti e diferenciaron de OLIas empresas de co meticos y cuidado per onal aLconforme r una Iue rza de ve ntas de ciento de m ile s de personas, 1 0 que le s da 1IJ1.acapa-cidad de ventas directa: sus asociadas de vent as hacen demostraciones de los produerosa las compradoras interesadas, r oman u pedidos ahi mismo y entregan los articulosen 10 domieilio de SU. clientes Los Iabri antes japone es de autostienen la capacidadde sarisfacer las preferen ias cambiante del consumidor por un esiilo respeeto de otro.porque pueden ofrecer nuevo modele en el mercado ma rapido que los fabricantesesradounidenses y europeos

I '1IfI'~I'' /JJ/J11lmt1!t1ll/llllllConcepto baslcoLa b as e d e d ife re nc ia ci6 n d e u nav en a ja competitiva e s o frecer u npmducto /serv ic io euyo s at r ibu tosd ifie ra n s ig nific ativ am e nte . de lo s ri-vales 0 u n c o nj u nt o de ceoacidadesp ara dar u n v alo r al c lien te Q u e lo se om p etid ore s n o te ng an .

Importancia del valor percibido J las seiiales de valorPocas veces los compradore pagan par un valor que no perciben. 'in importar 10 realesque se an las ventajas unicas .6 AsL el precio mayor que exige una esirategia de difereneia-c ion refleja el valor real entregado al compradar y el valor percibido par el consumidor(aunque en realidad no e enrregue). Los va l ores real y percibido difieren siempre que10 compradores tengan difi ultades para evaluar como ' e r a su experiencia con el pro-ducto. La informacion incompleta por parte de los eonsumidore a menudo causa quejuzguen el valor can base en senates como precio (donde el precio denota calidad), empa-que atractivo, campafias publicitarias inrensivas (es decir, euanto se conoce el produeto),ontenido e imagen de la publicidad, calidad de la Iolleteria y pre entaciones de venras ,instalaeione y li ta de clienies del vendcdor, participacion en el mercado y antiguedad dela compafiia y el profesionalismo, apariencia y personalidad de los empleado del yen-dedor, Etas senales de valor pueden ser la o importante como el valor mismo cuando1) la naturaleza de la diferenciacion e ubjetiva 0 dificil de cuantifi ar, 2) cuando losornpradores hacen la compra por primera vez, 3) cuando la nueva compra e poco fre-cuente y 4) cuando los can umidores son personas encillas,


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1 4 8 Pnm e ra parte C onceo o s y ecnicas pa ra p lanea r y e je cu ta r u n a e s t ra e g ia

Ctuindo funciona mejor una estrategia de diferenciacionLa esrraregias de diferenciacion tienden a fun ionar mejor en circunstancia comercialesen las que:

Las uecesidades y usos del producto POl' parte del comprador SOIl diversos. Laspreferencias diversas del comprador pre entan a 10 competidore una ventanamas amplia de oportunidades para hacer la cosas de otro modo y apartarse canatributo del producto que se dirijan a can umidores parti ulare Por ejernplo,la diversidad de las preferencias de los onsumidores par la leecion del menuarnbiente, precio y servicio daa los re taurantes un espacio ex epcionalmente am-plio para crear una diferenciaciou de producro. Oiras empre as que disponen demucha manera para diferenciarse bien de 10 - rivales son 10 editores de revisrafabricantes de vehiculos de motor y los de anaquele y me as para cocina,

Hay tnuchas form 1 de diferenciar el producto 0 servicio Y muchos compradores las.perciben y valoran. Hay much a margen para que los campetidores minorista deropa almacenen di tinto esrilos y calidad de prendas. pero muy poco para que losfabricanres de clips. papel carbon 0azucar distingan us producro Del mismomodo. los vendedores de varias rnarcas de gasolina 0juga de naranja tienen pocaoportunidades de diferenciacion en compara ion con 10 vendedores de televi io-nes de alta defini ion. muebles para patio 0cereal para el desayuno. Las oportu-nidades de una diferen iacion rediuiable estan muy lirnitadas, a menos que hay adiferentes cornpradores con preferencia disringuiblemente diferenre en multo acaracteristieas y arributos del producto,

Pocas empre. as rivales iguen un planteamiento semejante de diferenciacion. Losmejores planteamientos de diferenciacien implican atraer compradores can baseen arriburo que 10 rivales no de taquen. Un diferenciador encuentra menos riva-lidad directa cuando sigue su propio camino en la creacion de singularidad y nointenta diferenciarse can los mismo arributos de sus eompetidores: por ejemplo,cuando muchos competidores dicen: "Nuestro producto sabe mejor que 10 de-mas" 0 "1 uestro producto limp.ia mejor u ropa que 10 dema "'. 10mas probablees una diferenciaeion debil del producto )' un "exceso de esrraregia", situa i6n enla que 10 omperidores ierminan por perseguir a 10 rnismo compradores onofrecimientos de mercaneias muy similares,

EI cambia tecnologico es velo: .r la competencia gira en torno a las caracteristicastiel p ro du cto q ue ev olu cio na n ton rap idez : La innovaeicn rapida del producto y lasfrecuemes introdueciones de mercancias de iguiente generation no 610da e pa-cia para que las empresas sigan di tintas rutas de diferenciacion, ina que ram-bien intensifican el interes d I cornprador, Par ejempJo. en el hardware de videolos videojuegos, equipo de golf. Pc. relefono celulares y MP3 10 cornpetidorese t a n atrapado en una batalla continua por diferenciarse can la introdu cion delos mejores productos de vanguardi a: es deeir, las empresas que no introducenprodu tos nuevo y mejorados, a iomo cara teristicas de desempeuo distinriva .pierden can rapidez en el mercado, En la iran mision relevisiva en Estados Unidosla cadenas 1 mc. ABC. CB. Fox y mu has orras iempre estan ideando lineas deprogramas que ganen mas audien ia y despejen el camino para elevar sus rarifasde publicidad y aumentar su ingreso por este can epto.

Peligros de una estrategia de diferenciacionLa estraregias de diferenciacion fracasan por diver as razone . Una estrategia de di/e-renciacion siempre est eondenada al frocaso cuanda los eompetidores pueden copiar COlirapide: lu mayoria 0 todos 1 0 atributos atractivo del producta que lan:a una empresa. La


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rc ia l es

s . Las.nranase con.mplo,menu,team-l e n devi tare lasr tas deluelo-nismope e asevisio-porru-e hayaanro aII. Lon baseI nva-d y noemplo,o de-abable:i6n enes canis/icao y las1espa-e lam--ideo yr idores.ion didu enntivas,Jnidolea detarifas

de difl,-iar conesa. La

C ap itu lo 5 La s cin co e stra te gfa s c om pe l' . as gene ri cas 149 ' '!l. 'U/lJ.IU/lI l ' l l fJ tl,rt lrm

Concepto baslcoIodaearactens t ica diterenciadoraqu e fu ncione b ien es un im an Q uea tra e a lo s lrm ta do re s,

imitacion rapida significa que ningun rival logra diferenciarse, pues iernpre Ique una campania introduzca algun a pecta de singularidad que atraiga a10 compradores, 10 imitadores copian Ia semejanza COD rapidez, Por tanto,si una ernpresa espera usar la diferen iacion para obtener una ventaja com-peritiva sabre sus rivales, debe buscar fnentes de singularidad que impliquen "tiempo y esfuerzo para dificultar que 1 0 competidores la igualen.

Un segundo peligro es que 1 0 estrategia de diferenciacion de 1 0 empres{I produzca unarecepcion indiferenie en el mercado. a causa de que los compradores vean poco valor el l losatributos im i cos delproducto. A 1 . annque una empresa di tinga los atributos de su marcarespecro de us rivales , u estrategia fracasa por tratar de diferenciar e can base en algaqu no ofrece un valor adecuado a lo ompradores (como reducir el precio para que elcomprad or adq uie ra el prod ucto 0 aumen ta r Ubienesrar). iempre que mucbos compra-dore vean el produ to diferenciado y concluyan: "l,Y que?". la e trategia de diferencia-ion de la compaiiia e f a en grandes problemas: es probable que 1 0 ompradore decidanque el producto no vale el pre io extra y las verna sean decepcionantemente baja .EI tercer esco llo de WIG estra tegia d e diferenciacio n es el gasto excesivo el l la s acetonespara diferenciar el prOt/UCIO, 10 que ofecta 10 rentabilidad. La esfuerzos de la empre a parlograr la diferenciacion casi iernpre gene ran costos, El truco de una diferenciacion ren-

table es man tener los costos de la diferenciaci o n por deba ja del precio extra que puedenexigir 10 - atributos diferenciadores en elmercado (1 0 que aumenta el margen de gananciapar unidad vendida) a ompensar un margen de ganancia menor por unidad on la ventade uficientes unidades adicionales para aumenrar las ganancia torales, Si una campaniasobrepasa los costa de la diferenciacion y de manera inesperada descubre que los com-prado res no e tan di puesto a -pagar el precio adicional para cubrir los costas aiiadido .terrninara con un margen de ganancia inaceptablementemenor. in luso can perdida . Lanecesidad de limitar 1 0 coste de la diferenciaeicn es la razon por Ia eual much as empre-sa' anaden distintivo que mejoran Ia sarisfaccion del cliente, pero que 110 on cares de in -orporar, La restaurantes de lujo amenudo orr cen servicio de val r parking. Los hotelesde e qui of r e cen cafe 0 sidra caliente a us huespede en el punta de partida de las linea descenso durante la manana y la tarde. FedEx. UP y rnucho minori ta por caralogo y nlinea instalan capacidades d oftware que penni len a 10. clientes rastrear sus paquetesen transire, Alguno hoteles y moteles ofrecen de ayunos continentales, gimnasios, boca-dillos y bebidas calienres gratis. Las ediroriales emplean sus itios de internet para ofrecerrnateriales educativos complemenrario ala compradore de us libros de texto, Los fabri-cant de detergente y jabon para ropa afiaden esencias arornaticas a u productos,

Otros peligros y errores comunes en la elaboracion de una estrategia de diferencia-

I' ~. ,,,

io n son:" Un exceso de diferenciacion de modo que fa culidad del producto 0 los nivele deservicio excedan las necesidades de los campradores: Aunque a los compradores lesgusten los extra distintivos, quiza les parezca que no vale la pena pagar par ello .Mnchos can umidores se alejan de los ani ulos mas elaborados, porque no rienenun interes particular en rodos su foquiros y funciones: para ello . un modele a

estilo mas austere es mas sen ato economicamente, Aum entor demasiado el precio. Aunque 10' cornpradores consideren que estariabien tener algunas caracterisrieas extra 0 de lujo, pueden coacluir que el cosroaiiadido es excesivo en relacion con, e_1valor que ofrecen. Un diferenciador debeprecaverse de alejar a los compradores potenciales que pued n percibir en su pro-ducto un precio desmedido. Por 1 0 general. mientras mayor ea el pre io extra porlos diferenciadores aiiadidos, mit difieil era conservar a 10 cempradores ante losproductos mit barato de los competidores, Ser {imido y no esforzar e par abrir brechas significativas de calidad, servicio a

desem peiio en las caracteristicas resp ecto de los p ro ducto s de los rivales. Las peque-fias difereucias entre productos rivales quiza no an vi ible a importantes para


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150 P rrm e ra p arte C on ce pto s y t ec n ic as p a ra p la ne a r y e je cu t ar u n a estrategalos cornpradores, Si unaempresa desea generar una salida lealtad del cliente, ne-cesaria para obtener mas ganancias y una ventaja eornpetitiva sabre sus rivalesbasada en la diferenciacion, su estrategia debe generar una mayor diferenciacionde produeto y no una menor. En los mercados donde los diferenciadores no ha-cen mas que generar una diferenciacion debil (porque los atributos de las mareasrivales son muy semejames para muchoscompradoresj. Ia lealtad del cliente baciacualquier rnarca es debit los costos de los compradores para cambiar de marcason muy bajos yuinguna ernpresa tiene la suficiente ventaja cornercial para cobrarun precio extra sabre las marcas rivales,

Una estrategia de costos bajos vence a una de diferenciacion cuando los compradoresestan satisfechos can un producto basico y no creen que los atributos extra valganelprecio mayor,

ESTRA TEG IAS D E LO S M EJO RES CO STaS "fU/ii1i11llJ''"I Las esrrategias de los mejores costas pretenden dar a los clienres mas valor por

xu dinero. EI objetivoes ofreeer mas valor a los compradores al saiisfacer susexpectativas deal ribu(as basicos de calidad/earacreri sticas/desempeno/servi-cio y superar las de precio (segun 10 que los rivales cobren por los mismosattibutos). Tna empresa se galla el prestigio de los mejores costas a partir deuna eapacidad de incorporor atributos atractivos 0 de vanguardia con WI COSIOtnenor que , e / de sus rivales. Los atributos atractivos pueden adopiar la formacompan ia en u na p os ic io n Q u e de caraereristicas llamarivas, desempefio a calidad del producto de bueno am e jo re el precio de lo s riv ales ,c uy os p ro du cto s te ng an atr ibutos ex ce le nte , 0 un servicio arraetivo a l c lie n re , Cuando una em presa tiene las Cor-de v ang u a rd ia semejantes. ta lezas de re eursos y capacidades competitivas para inco rporar e st as atributosm 11!f!.l, ''1 , _ 'Ul!1.1! 1.1 \"j.rl "0" _ !lfl!J11 lJ! superioresa su producto mil WI cOS/U menor que el de SIIS rivales. disfruta deun prestigio de mejores COS[05: es la que ofreee /Ill p ro du cto su perio r co n loscostos mas bajos,Ser unaempresa de mejores cosros es distinto que ser una de costas bajos, debido alascaracteristicas de vanguardia adicionales que irnplican cost os adicionales (que unaernpresa de COSIOS bajos evita al ofrecer a los compradores un prodncto basico con pocasfunciones ,. Corno se mues t ra en la figu ra 5.1. las estrategias de ruejores COstas se ubicanen un lugar intermedio entre perseguir una ventaja de costos bajos y una venraja de dife-renciaeion, y entre dirigirse a1mercado am plio en su conjunto y a un nicho de mereadoestrecho, Desde un pUDlO de vista de ubicacion competiriva, las estrategias de mejores

COSlOS son de esie modo un hibrido. que equilibra un acento estrategico en cosros bajos yen la diferenciacion (earacteristicas de vanguardia can un precio que constiruye un valorsuperior),La ventaja competitive de una empresa de mejores costas es su capacidad de incluiratributos de vanguardia can menos costas que los rivales, cuyos productos tienen arri-butos comparables, Una empresa de mejores costas puede utilizar su ventaja de costasbajos en mejorar el precio de los rivales, euyos productos tienen atributos de vanguardia

semejantes, Por 10 general. no es difieil atraer a los cliemes de los rivales con un preeiomayor por un articulo con caraeteristicas. calidad. desempeno ylo servicio al clienre muycomparables, Para obrener una ventaja competitiva con una estrategia de mejores cosroses critico que una campania tenga los recursos y capacidades para incorporar caracte-risticas de , vauguardia can COSIOS menores que los cornpetidores, En otras palabras, debeset capaz de I) incorporar earacterisucas atractivas con cos lOS menores que los rivales,cuyos producros tengan caracreristicas similares, 2) elaborar un producto de calidad debuena a excelente con costos menores que los rivales con mercancia similar. 3) desarrollarunproducto que ofrezcaun desempeno de bueno a exeelente con COSIOS menores que losrivales , cuyos productos tambien ofrezcan un desernpeno similar a 4) ofrecer un servicio

Concepto baslcoLa v en taia c or np etitiv a d e u naernpresa d e m ejo re s cos tos istener co s to s m as ba io s Q ue losriva1es.para incorporar atr iou tosde v an gu ard ia. a l co lo car a la


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.e, ne-' ivalesa ion

.0ha-[area.hacianarcaobrar

dareran el

s r po re r usservi-. rnafir decostaormaeno as for-OUlOta deill. 10ida aeunarocasbicanMe--cado!Joresrjo yvaloricluirarri-ostosardiareciornuyosto'acre-de.ales,rd de-ollarie losvicio

C ap itu lo 5 Las cinco es trateg ias co m p .. as g eneric as 151

a J liente arra rivo con men ore costa que los competidore que ofrezcan un servicio


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1 5 2 P rim e ra p art e Concep os y te cn ic as p ara p ia ne ar y e je cu ta r u na estrategia

Cap su la ilu s tra tiv a 5 .3E strateg ia de m e jores costos de T oyotapara su linea Lexus

Toyota Motor Company es muy conocida por ser una ern-~resa de COSIOS bajos entre los fabri antes mundiales devehiculos de motor, A pesar de su acento en 1acalidad delproducio, Toyota alcanzo el liderazgo decosto~ bsjos porquedesarrollo habilidades . nsiderables en ~Imanejo efieienre desu cadena de -ahasrecimiento y eapacidades de ensambladode co 10 bajos, tambien porque sus model os se ubican enla porcion baja a media del espectro d preeios, donde losaltos vohimenes de produecion son favorables para redueirlos CO ' lOs un i ra r io s , Pero cusndo Toyota decidio Ianzar susnuevo modelos Lexu para competir en e I mercado de au-tos de lujo. emplee una estraregia clasiea de rnejores precios,Toyotasiguio.los cuairo pasos siguiemes pam idear y apliearsu.estrategia de Lexus: Di 'n6 una variedad de caracteristieas de alto desempeno

y d vanguardia. para los modelos Lexus de forma que seeomparasen en desempefioy lujo eon otros model os simi-Jares y Iuesen atracrivos a 1 0 clientes de Mercedes, BMW.Audi, Jaguar, Cadillac y Lin oln,

Traslado SU6 eapacidades de fabricaci6n de los modelosToyota de aha ealidad con bajos eostos a la producci6nde 10 modelos Lexns de calidad excelentc on co 10' in-feriores a 10 de los fabricantes de alms autos de lujo, Lascapacidade de la cadena de abastecimiemo de Toyota ysus tecnicas de ensamblado de COS10S hajos le permitleronincorporar earacteristicas de desempefio de alia reenolo-gia y mejorar la ealidad en 10 modelos Lexus u cosros,

sustancialmente menores que los modelos comparables deMercedes) BMW.

_ A J uiilizar sus coste de manufactura reladvamenre me-nor para mejorar-el preeio de los modelos comparablesde Mercedes r B f\ .Toyota creta que con su ventaja decestos podria fijar un preeio 10 bastante bajo para llevara 10' cornpradores conscientes del precio de Merced yB IfW bacia los auto' Lexus bien equipados, y tal \CZ in-ducir a los elientes insar is feehcs de Lincoln )' Cad illa. aque cambiaran a Lexus, La veaiaia de pretia de 'Lexusobre Mercedes v BM' fue en ocasiones muy signifi ari-\ 3. Por ejemplo, en _006 el Lexus RX 33Q. una camiouetamediana, tenia un precio de 36 000 a 45 000 dolares (se-gUn su equipo), mientras que las camionetas con diversoseqnipos clase M de Merced tenian precios de 50 000 a65 000 Y la earruoneta X5 de - BM W, de 41 000 -a 70 0 00 .tambien segun el equipo,

Establecio una nueva red de distribuidores Lexus, apartede la de Toyota. dedieada a ofreeer ' rvicin personalizadoy atento al c l ie n te , ' Si nparangen e n la industria.Los modelos Lexus tienen un onsistente primer lugar en

la popular encuesta de ealidad de In. Power & Associates ylos precios de 10 _mode-los Lexus suelen ~JM varies miles dedolares por debajo de los mod 1 0 ' comparables de Mercedes'I BMW, sefiales claras de que Toyota 10grO converrirse enuna empresa de mejores costas on 'su marca Le: us .

especializados en e l use del producto 0pOI los atributos e peciales de la mercan ia quearraigan solo a1nicbo. Community Caffee. el rninori ta de e pecialidades de cafe r n agrande de E tado Unidos, es una ernpre a familiar que se centra en un.nicho de mercadogeografico: a pesar de tenet una participacion de rnercado de s610 LI%. obtuvo -0% departicipacion del negocio de cafe n supermereados del sur de Loui iana en ompetenciaCOD Starbucks, Folger's. Maxwell House y minoristas bien establecidos de especialidadesde cafe. La version geografica de Communlry Coffee de una estrategia dirigida le penni-tio captar UD exceso de ventas por lOOrnillone de dolares al ana al complacer el gustode los bebedores de cafe en una region de 11 estados. Entre los ejemplos de empresasque se centran en un nicho de mercado bien d finido can un producro 0 egmemo decomprador particulates e encuentran Animal Planet y History Channel (television parcable). Google (en mO IO Te de busqueda por internet), Par cbe (en auto deportivos),Cannondale en bicicleras de montana de gran desempeiio), Domino's Pizza (en pizzasa domicili 0). Enterprise Rent-a-Car (especialista en rentar autos a cliente de talleresmecanicos). Bandag (especialista en re ubrimiento de llanta de carnien que promueveagresivamente sus producto en mas de mil paradas de camiones), CGA Inc. (especialistaen seguros para cnbrir el costo de premios Iucrativos de boyo-en-uno en torneos de golf),Match.com, (el servicio de contacros l'rsonales en internet mas grande del mundo) ..Avid Technology (lider mundial en productos de tecnologia digital para crear animacion

... -


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den c -,Iesde .

. o a rsyin-:a~usui-etage-; o sJaJ O .

nedo

en ydeksen

a que~ m a srcadoY%det enciadadesemu-g u s t oore astL O den por.i os),o izzasi l lerenuevetali tagolf).do) y.aeion

Capitu lo 5 las cinco es trateg ias co m pe .. as g enencas 1 5 3

en ~Dy editar pellculas, video. transmisiones de television, videojuego y grabaciones deaudio). Pequeiia cerveceria . panaderias locale ho tales y boutique minori ta admi-nistrada par us duenos on bueno ejemplos de empresas que e ala r on su operacionespara atender a egm nto e trechos a locale: de clientes,Estrategia dirigida de bajos costosUna estraregia dirigida basad a eo co as bajos pretende asegurar una ventaja competitivaal arender a compradores n elnicho de mercado objerivo c an COSlOS y precios menoresque los rivales, E ta estraregia tiene un atracrivo on iderable cuando una empresa puedebajar su COSIO' de forma significative al limitar u base d clientes a un segmento biendefinido de compradores, Las formas de obtener una ventaja de osto obre 10 rivale~ atender tambien el .nicho de mercado objetivo on las mi mas que las del liderazgo decosros bajos: desempeiiar las acrividades de la adena de valor mejor que 10 competido-res para mamener us C{) ros al minimo. bu car maneras innovadora de reconfigurar lacadena d valor y evitar 0 reducir algunas de estas actividades, La (mica diferencia realentre una estraregia de co tos bajos y una dirigida de costos bajos es el tamano del grn-po de corupradores a J que desea lIegar Ia ernpresa: Ia primera impl:ica un producto quearraiga ampliamente a casi todos los grupos de compradores y egmento del mercado:mienrras que la egunda. s610 pretende satisfacer las necesidade de 1 0 comprado r e s deun segmento estrecho del mercado.Las estrategias dirigidas de costo bajo son muy co rnune s , Los productores de bie-nes on etiqueta particulates son capaces de reducir 10 - cosro del de arrollo. marketing.distribucion y publicidad de su producto al cono ntrarse en la fabricaci6n de articulos ge-nericos que imiten la rnercancia de marca y venderla directamente a cadenas minorisraque deseen tener una marca propia basica para vender a compradore ensibles al precio.Par ejemplo, va rio fabricanre pequ fios de consumibles para impr oras comenzarona elaborar clones de costos bajos de los cartuchos de repue to de lima y toner de mayorpre io que venden Hewlett-Packard. Lexmark. Canon y Epson: 10 fabricantes de clonesestudian los cartuchos de las empre as de renombre y despues disefian una vers ion similarque no viole patentes, La omponenres de los carruchos remauufaeturados (los lone)se adquieren de diversas fuente externas y de pues se comercializan con precies hasta50% menores que 10 cartucho de marca, A esto Iabricantes les atrajo este mercado por-que los cartnchos de repuesto constituyen lin negocio multimilJonario con considerablesganancia pctenciales, gracias a us bajo a to y el alto pre io de la mercaneia de lacompafiias reconocidas, En Ia Capsula ilustrativa 5.4 se describe como I lote16 mantuvo'U: iosto bajo para atraer a 10 iajeros onscienre del pre upnesto,Estrategia dirigida de diferenciacionUna estraregia dirigida con base en la diferenciacion pretende asegurar una 'entaja com-petitiva con un producro disefiado con cui dado para atraer las preferencias y nece idadesunicas de un grupo e trecho y bien definido de compradores (en oposicion a una estra-tegia de diferenciacion amplia, dirigida a mnchos grupos de compradores y segrnenrosde rnercado). El uso fructifero de una estrategia dirigida de diferenciacion depende de Iaexi tencia de un segmento de compradore que busque atributo especiales del productoo capacidades del vendedor, y de Ia capacidad de la empresa de di tinguirse de su rivaleen elrnismo nicho de mercado objerivo,Empr as como Godiva Chocolates, Chanel, Gucci, Rolls-Royce. Haagen-Dazs yWL Gore (fabricanre del Gore-Tex) emplean can exiro estraregia dirigidas COl) base enla diferenciacion, pensada para compradores e peciales que desean producto y ervi-cios con atributos de clase mundial, En realidad en lamayoria de 10" mercados bay unsegmenro de compradore dispuesto a pagar ma por los mejores articulus disponible .1 0 que abre una ventanaestrategiea para que alguno competidore apliquen estraregias


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1 5 4 P rirn era p arte C o nc ep to s y &.rucas para p lanea r y e jecu ta r una es t ra t eg ia

Cap su la ilu s tra tiv a 5 .4E strateg ia dirig ida de costos bajos de M otel 6

Motel 6 airae a los viajeros conseientes del preeio que deseanun lugar limpio y sin lujos para pUSl.U la noche, Para ser unacmpresa de hosteleria de CO-t(lS bajos eon buespedes que 51 !alojau solo una no he. Motel 6: I) selceciona nbieaeioues- r ehuivameDle barata p ar a e on str uir sn s u nidade s (p or 10gene-ral. erca de salidas d carreieras interesratales j ubica ionIran siiadas, pero 10 bastante lejos pard evitat p3g_aT prceioelevados). _) solo 'On5tmye insrala iones basicas (sin res-taurante ni bar y, en.comadas ocasioues, piseina). 3) depen-de de disefios arquitectonieos estandares con materiales ba-rates ~ tecoicas de construccion d . lOS bajos y4) ofrecemobiliarics y decoracicne seneillo ESIO- planteamientosredoeen.los OS loS tanto de iaversion como eperativo Sinrestauranres, bares ni servicio a la habiracion. una unidad

de lcaei 6 opera cnnsoJo cl personal del vestfbulo, de lim-pieza de habitaciones y de rnanrenimiento del edlficlc y sus

Para prornever el oneepto de Motel 6 can los viajcrosque solo requieren alojarse una noche, la cadena uriliza co-merciales de radio unieos y reeonocibles, a cargo de TomBoden, personalidad radial receuocideen todo Eslado~Unidos: el comercial describe Ios cuanes limpios, sin luios,de atmosfera amistosa y tarifas muy bajas de Mote1.6 (poI 10ge ne ral m enos de 4 0 d61 are s Ia noche ),

L a base de la v en taja c om pe tlr iva d e Motel 6 son las cos-lOS mcnor en eomparac ion con los de sus competidorespara ofrecer cuanos hasic os y economicos para pasar la no-che a viajeros de presupuesro limitado.

dirigida de diferenciacion can el fin de llegar a la parte superior de [a piramide del mer-cado, OtTO diferenciador dirigido exitoso es Trader Joe' . "minorista d alimenro demoda' on [50 tiendas en las co tas este y oe te de Estado Unidos. que ofrece una com-binaci6n de productos gourmet )' abarrotes," Los clientes compran en Trader Joe' ramopar entretenimiento como por los anlculos de abarrote conven ionales que vende: porejemplo, la tienda tiene delieias culiaarias fuera de 1 0 cornun como salsa de frambuesaharnburguesas de salmon y arroz frito de jazmin, a icomo 10 bienes comunes que eencuentran en 10- supermercado La quedi tmgue a Trader Joe' no e ~61o u combina-cion unica de novedades alimenticias y abarrores COD precios competitivos, sino tambien,su capacidad de convertir una excursion de compra de abarrotes de otro modo aburri-da, en una caceria de resorosextravagante y rnuy divertida,En la Capsula ilustrariva -.5 se describe la estrategia de diferenciacion dirigida deProgressive Insurance,Cudndo es atractiva una estrategia dirigidade costas bajos a una dirigida de diferenciacionUna estrategia dirigida que pretenda asegurar una entaja cornpetitiva con base en co -(0' bajos 0en diferenciacion es m a s atractiva conforrne se cumplen las iguientes eondi-crones:

El nicho de mercado objetivo 10 ba tante grande para ser rentable y ofrea unbuen potencial de crecimienro. Los lideres de la industria no consideran su pre encia en e J niche crucial para sopropio exito: en cuyo aso, quiene empleen una esiraregia dirigida a menudo

evitan una baialla directa contra algunos de los rivales mas grandes _ fuertes de Iaindustria. Es cosro 00 dill ilque 10 competidores eu mucho egmentos pongan.en marchasu capacidades para arisfacer las neeesidades particulates de los compradoresque con tiruyen el niche de mercado objetivo y al mi mo uernpo sati facer lasexpectativas de sus clientes principales,


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