CAPITULO 5

CULTURA Y CQMUNICACI6N

EN ORGANIZACIONES*

5.1. LA COMUNICACI6N EN LA EMPRESAy EN LAS ORGANIZACIONES

Antonio Lucas Marin

El tema de la cultura de una organizacion nos Ileva de la mano al de sutransmision: proceso desocializacion en la empresa. Tambien nos hace pregun-tarnos como se construye: proceso de'objetivacion social.Vamos a intentaraplicar a la empresa, o si se quiere a este concepto mas general que son lasorganizaciones (con loqu~ prescindimos de la idea del animo de fuero), un es-quema conceptual que esta muy claro cuando se apli<;:a a la sociedad global.

5.1.1. MAs ALLA DEL CONCEPTO DE CULTURA

La cultura se considera la ~aracteristica basica de una sociedad, y vienedefinid1i como el comportamiento comun adquirido por los miembros de unacomunidad. La Sociologia y todas las ciencias sociales han utilizado con fre-cuencia e5te concepto de cultura como medio dejustificar conduct~spersonaleso conocimientos de ,nuestro entorno social, organizados con base tanto a expe-riencias racionales como pasionales o emotivas. En efecto, la calificacion de"cultural" para muchos aspectos intimos de I~ vida humana, indicando con ellosu existencia perecedera y no necesaria, les da un cierto tonorelativista.

No es preciso insistir en que la cultura de una sociedad no esta formadasolatnente porlas grandes elaboraciones como la lengua o la musica, sino tam-

*Tornado de Ll!cas Marin. Antonio: La C'omunicacion en Ia.empresa yen las organizaciones; Carlos

Fernandez. Collado. La C'omunicacion en organi=aciones y Andrade Rodriguez de San Miguel.Horacio: Culturaorgani=acional. administracion derecursos simbolicos y comunicacion. .

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bien y principalmenfe por pequenos ade!l:lanes que aunque considerados "natu"rales" son diferentes de los de las otras sociedades, c9mo puede senalarnos unobservador experimentadoen muchisimos camposde la vida ordinaria.

Laexistencia de la cultt\ra es el rasgo definitivopara distinguir a los hombresde los animales superiores. La vidasocial hum~na se aprende y los instintos jueganun papel inapreciable en nuestra conducta, por eso se puede decir que la culturadesempena para el hombre el mismo papel que el instinto para los animales; .

La cultura supone tanto un sistema compartido de respuestas como un dise-no social de la conducta individual. Para saber si un rasgo de la vida del grupoes cultural tendremos que fijarnos en tres caracteristi~as intrfnsecasde 10 cultu-ral: 1. Si se comparte socialmente, pues la cultura no es individual, es por defi-nicion social. 2. Si se transmite, logica consecuencia de su caracter socialperdurable. 3. Si requiere aprendizaje, pues la cultura inicialmehte no se tienede manera innata, se recibe por interaccion con otros que la poseen, en un pro-ceso que denominamos desocializacion. Y, desde el punto de vista mas extrin-seco, habria que anadir para situarnos ante una cuttura, queestam°.s antemanerasde vivir, de pensar y de sentir, formalizadas y que constituyen un sistema.

Casi todo 10 dicho esta implicito en la definicion clasica de cultura, dadapor el antropologo ingles Tylor en 1871 al referirse a ella como aquel to docomplejo que incluye saber, creencias, arte, moral, derecho, costumbre y todaslas demas capacidades adquiridas por el hombre como miembro de una socie- -dad", es decir a unas pautas abstractas para vivir y para morir. y mucho masexplicito en la de Rocher, al dar una definicion actual de cultura como: "unconjuntotr.abado de maneras depensar, de sentir y de obrar mas o menos for-malizadas, queaprendidas y compartidas por una pluralidad de personas, sirvende un modo objetivo ysimbolico a la vez, para constit.uir a esaspersonas en unacolectividad particular y distinta" (Rocher, 1980, p. 11 I).

En esta tfadicion,que va de la Antropologia a la Sociologia, los elementosrelevantes de la cultura son:

I. Las tecnicas: Se refieren al uso de instrumentos y a los conocimientos obje-tivos de la realidad; suponen un conocimiento del "como": como sembrarmaiz, como organizar una boda, como hacer una soldadura electrica, comose debe comer la carne, et.c. Recient.emente se ha puesto de mod a el termin(.')ingles know how parareferimos a est.e concepto. La complejidad de las s6j.ciedades modernas hace crecientemente importante est.e elemento, inclusoen sus aspectos economicos. ;,

2. Elcodigo simbolico: Es el element.oaparente mas caracteristico de una cultu-ra. Mientras la comunicacion y transmisionde conocimientos entre los homJ.bres se puede hacer por medio de simbolos, los animales solo son capaces (teaprender cosas por signos con relacion inmediataal efecto (si le das a un ani.mal con un pal~,. se alejara cuando te vea cogerlo). Pero los simbolos S0ficualquier acto, objeto o aconteCi.l11iento que por uso social tiene otro significai-do d i fe rente del inmediatamente percibido; no hay una relacion directaobjetii-

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I

va entre una calabaza y un suspenso o entre un puno en alto y ser de un partidopolitico, el significado del simbolo es dado arbitrariamente por acuerdo de lacomunidad. Dentro del codigo simbolico tiene especial importancia ellengua-je, que permite la comunicacion mas alIa de un sistema de senales o signos.

3. Losmodelos de la realidad: Como veremos, son las ideas generales que danexplicacion a la vida y a nuestro modo de actuar (Inkeles, 1972, pp. 69-99).Mediante ellos -experiencia general transmitida- nos acercamos a la reali-dad para conocerla mejor. Asi, por ejemplo, puede considerarse sin muchapreocupacion por la constatacion empirica que la enfermedad viene porquehay unos "espiritus" en la sangre o porque unos microbios atacan el organis-mo humano; que la intimidad de la materia puede ser explicada por el mode-10 atomico de Bohr 0 por concepciones mas elementales, que la tierra esplana 0 redonda. En todos estos casos, estamos considerando unos plantea-mientos muy generales 0 "paradigmas" que nos sirven para tomar una pri-mera postura ante 10s fenomenos a los que nos interesa acercarnos.

4. El mundo normativo: Race referencia al conjunto de creencias, valores, nor-mas y sanciones caracteristicos de cada sociedad. Suelen estudiarse comoelementos que facilitan la prevision de la conducta individual de los sujetosde una sociedad. Como sabemos, las creencias estan armonizadas en univer-sos simbolicos y se concretan en los valores, estos asu vez cobran operatividada traves de las norm as sociales que son eficaces por su conexioncon sujetoscon capacidad sancionadora:

Conviene dest1icar que el contenido de la cultura se dirige a precisar ell cadasociedad: "10 que es", "10. que es bello" y "10 que es bueno". En definitiva,podemos hablar de la cultura empirica, la estetica y la normativa.

Aunque la cultura hay que considerarla como algo con un cierto grado depermanencia, no es algo estatico, hay que estudiarla tambien como algo dina-mico, en metamorfosis continua. Existen unos factores internos a la sociedadque dan lugar al cambio, y otros externos. Puede haber factores intrinsecos delcambio cultural, pero es mucho mas importante la influencia externa, con ladifusion en la propia sociedad de elementos de otra; asi, se habla de invasi9ncultural, de guerra de culturas, etc. La difusion de elementos de otras culturasen la propia viene dificultado por el etnocentrismo, consistente en tomar la pro-pia cultura como natural, mas logica, mas apropiada 0 mas cientifica.

Tambien conviene set1alar que la cultura no es ajena a la ideologia. Comosenala acertadamente Rocher, al referirse a la ideologia, "Ios sociologos con-temporaneos suelen utilizar este termino para designar un sistema de ideas yde juicios, explicito y generalmente estructurado, que sirve para describir, ex-plicar, interpretar y justificar la situacion de un grupo 0 de una colectividad, yque, inspirandose ampliamente en unos valores, propone una oriel'1tacion pre-~isa a la accion historica de ese grupo 0 colectividad (Rocher, 1980, p. 128).Es decir, la formulacion ideologica de la realidad: 1. Cumple siempre las condi-ciones de ser una formulacion sistemica y organizada en un pensamiento cohe-

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rente; 2. Hace referencia mas o menosexplicita a unos valores en los que seinspira, y 3. Tiene siempre una funci6n impulsora u orientadora a la acci6t1. Deesta manera, la ideologia ha quedado reducida a un elemento de lacultura -contoda la importancia que se le quiera dar- que intenta que la colectividad se forjeuna representaci6n de si misma (Boudon y Bourricaud, 1982, pp. 275-281 ).

5.1.2. LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Podria verse el desarrollo de la teoria de la cultura organizativa dentro deuna busqueda innovadora, superadora ycritica de las teorias clasicas de la orga-nizacion? en 1as que prima el enfoque racional. La conducta organizativa, elcomportamiento del hombre en las organizaciones, es raramente racional, aun-que seamos capaces de encontrarle sentido en una posterior interpretacion en laque se tiene principalmente en cuenta la conducta comun y las tradiciones deesta parte o ambiente especifico de la sociedad. Las necesidades de un marcointerpretativo han dado lugar a la busqueda de nuevos conceptosy, en definiti-va, al desarrollo de la idea de la cultura organizativa.

En efecto, desde hace unos afios se ha hecho comun hablar de la cultura dela ernpresa y de la cultura de las organizaciones. El uso de esta expresion esta enconson~ncia con los intentos de ir mas alIa de la consideracion sistemica de lasorganizaciones. Setiende a verlas como entidades con un cierto grado de per-manencia, en las que es posible ir distinguiendo un conjunto de elementosconexos en equilibrio formando un tqdo con una determinada autonomia; aun-que sin olvidar que entre todos estos elementos hay una cierta determinacion dela conducta de los miernbros. En definitiva, se intenta aplicar en otras areas depensamiento el concepto de "cultura", de amplia tradicion en las ciencias socia-les, especialmente de la Antropologia Social y crecientemente en la Sociologia.

Pero debemos teller en cuenta que la aplicacion de este concepto, tipico dela Antropologia, no debe h~cerse sin una cierta mentalidad critica, pues la at-mosfera de las tribus aisladas y con muy pocos cambios es dificilmente com-parableal mundo cambiante e 1nterrelacionado de las organizaciones economicasmodernas (Sackmallll, ]99], p. 2).

En los afios 70 y a principios de los80, varios estudiosos de la organizacion-entre los que se incluyen Cohen, March y Olson (]972); Geertz ( ]973 ); Weick( ]974 y 1979); March)' Olson (1976); Pondy y Mitroff( 1979); Pettigrew (1979)y Dandridge, Mitroff y Joice ( 1980)- empezaron a cuestionar las prevalentesteorias clasicas y sistemicas de las organizaciones, tendentes a verlas cbmo unsistema dirigido a conseguir unos fines. Se necesitaba una nueva perspectivapara explicar el desarrollo y uso de elementos tales como el simbolismoorganizativo, las logicas subyacentes, las metaforas communes y los valores. Lanueva perspectiva que se ha desarrollado para interpretar ios aspectos simboli-cos de la vida orgallii!tiva ha sido la te~ria de la cultura organizativa (Kreps,

1992, p. ]23).

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En la mismalfnea, la cultura se ha visto como un intento de desarrollar unmarco interpretativo que los miembros de la organizacion puedan usar paraayudarse a dar significacion alas actividades organizativas. Estos miembros, alrecibir la cultura pueden interpretar los fenomenos organizativos a traves delasgufas de dar sentido que se les facilitan. Igualmente, mediante la comunicacioncon otros miembros de identicos patrones de conducta, se mueven de acuerdocon logicas simbolicas compartidas, conseguidas a traves de su pertenencia alas mismas culturas drganizativas.

De esta manera, si la cuftura en general-comportamiento comun adquiridoque se trasmite por la pertenencia a una comunidad humana- es 10 que caracte-riza a cada sociedad concreta y la distingue de las otras, la cultura de una orga-nizacion estara formada por el conjunto de comportamientos diferentes de susmiembros. Hablar de la culturaorganizacional es considerar algunas institucio-nes u organiz~ciones como sociedades en miniatura.

.Se puede~ buscar antecedentes sociologicos de la aplicacion del cOnceptdde cultura alas organizaciones en trabajos realizados hace ya tres decadas, aun-que nose empl~aran los terminos cultura organizativa 0 cultura de las organiza-ciones. En efecto, siguiendo el camino' de muchos i1:1vestigadores etnograficos,que estudiaron los el'ementos culturales communes de pequefios grupos socialesen las sociedades industriales durante los afios sesenta; en los setenta se vioconveniente el estudio curtural de fa vida de1as organizaciones. Es interesanterecordar investigaciones clilsicas como la de Whyte, Street Corner Socieny(1955), sobre las bandasjuveniles, 0 la de Goffman (1961) sobie las actividadesy expectativas de los internados en Qospitales psiquiatricos, 0 la de Garfinkel( t968) sobre las normas y 1ogica de un centro urbano para la prevencion delsuicidio. En estos trabajos se comprobo que "Ios pequefios grupos culturalestienen las mismas caracterfsticas que los grandes grupds y que la cultur~ es unavariable influyente en la vida organizativa al igual que 10 es en la sociedad"(Kreps, 1992, p. 125). La apricacion de,l termino cultura alas organizacionesyla acumulacion teorica posterior sobre este concepto es, por tanto, algo naturaly paulatind, que debe interpretarse tambien en la evolucion de las teorfas de laorganizacion mas alIa de las concepciones sistemicas, como hemos visto.

De todas formas, laaplicacionexhaustiva del termino cultura alas organi-zaciones proviene en buena parte de la progresiva expansion de un mercadomuridial y la consiguiente generalizacion del choque o contraste entre organiza~cioneseconomicas cuyasdiferencias parecfan reducirse a aspectos culturales.

.Una vez mas el choque cultural hacfa patente la cultura.

En el transcurso de los ochenta se fue tomando cohciencia, especialmente-gn Norteamerica, de 1a crecientetompetencia japonesa, primero de la invasiondesus productos y despues de la de sus mismas fabricas. Poco a poco se fueviiendo que la mayor pr9ductividad de la empresajaponesa en muchos camposde la produccion industrial -el peligro amarillo- no proven fa tanto de mejoras

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tecnol6gicas u organizativas -faci les de reproducir o copiar- como de situacionesculturales que hacian posible o determinaban algunas conductas especificas.

5.1.3. LOS ELEMENTOS DE LA CULTURADE LAS ORGANIZACIONES

Ya hemos visto que en la tradici6n intelectual de las citpncias sociales, seconsidera que los elementos de la cultura son fundamental mente cuatro: 1. Lastecnicas: el uso de instrumentos y los conocimlentos objetivos de la realidad, elknow how, 2. El c6dlgo simb6lico: como elemento aparente. mas caracteristico,plasmado en ellenguaje, 3. Los modelos de la realidad: las ideas generales quedan explicaci6n de la vida y d.e los modos de actuar; 4. El mundonormativo:conjunto de creencias, valores, normas y sanciones (Lucas, 1992). Portanto, sinsalirnos de esta tradici6n, en el estudio de las organizaciones, yen concreto delas empresas, la cultura de be referirse, igualmente, alas percepciones generalesduraderas de las caracteristicas definitorias de la conducta de sus miembros. Lafunci6n de la cultura de la organizaci6n no puede ser otraque lade guiar elcomportamientohacia IQS modos de acci6n que convienen a la organizaci6n yasus objetivos, y podriamos considerar que sus elementos distintivos deben serproducto de la adaptaci6n de los sefialados para la culturil el"! general. En estalinea esta Schein, uno de los mas conocidos divulgadores del termino "culturaempresarial" al definirlo como "presunciones basicas y creencias que compar-ten los miembros de una empresa" (Schein, 1985).

AI intentar concretar un pocomasel cdntenido de la cultura empresarial sehan hecho diferentes enumeraciones de elementos que conviene tener en cuen-ta. Asi el mismo Schein, despues de hacer un repaso"de diferentes autores con-temporaneos, concluye que ~a cultura empresarial esta formada por: loscomportamientos regulares de los miembros de la organizaci6n, las normas deconducta, los valores dominantes, la filosofia, ,Ias reglas de juego y el climalaboral. A Gelinier le parece que hay que referirse al conocimiento comun, lasvisiones claves de los problemas, el savoir faire (metodosde trabajo) y ellen-guaje comun. Por otra parte, Bartoli describe la cultura empresarial como for-mada por los habitos, mitos y ritos, tabues, mentalidad casera y estilos dedirecci6n {Bartoli, 1992, p. 139).

Finalmente, pOI referirnos a alguna catalogaci6n mas actual, Kreps indicaque son cuatro los atributos clavesde la cu1tur~ organizacional: 1. Los valores:filosofia.')1 creencias compartidas de laactividad de laorganizaci6n, que ayudan ..a los miembros a interpretar la vida organizativa y estan frecuentemente plas-mados en slogans; 2. Los heroes: miembros de la organizaci6n que mejor pers0"'nifican los valores sobres~lientes; de la cultura; 3. Los ritos y rituales: lagceremoniasque los miembros de la organ\zaci6n realizan para celebrar y refor..zar los valores y heroes de la vida organizativa; 4. Las redes de trabajo de la

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(

comunicaci6n cultural: canales informales de interacci6n que se usan para laindoctrinaci6n de los miembros en la cultura de la .organizaci6n {Kreps, 1992,pp. 128 y 129).

Viendo las anteriores enumeraciones podem.os deducir que todo ello es in-dudablemente cultura, aunque la propia experiencianos puede llevar a preferiruna lista descriptiva sobre otras. Pero no dejamosdeinsistiren la necesidad demantenernos inmersos en I.a tradici6n que proviene de la Antropologia, en laque se consideran como basicos de la cultura 10s cuatro diferentes elementossefia1ados (tecnicas que' facilitan 1a conducta, el lenguaje, los modelos de 1arealidad y 1as normas socia1es) que forman un sistema. Lo que habria que haceres ver con a1go mas de detenimiento su significado en el mundo empresarial oen las organizaciones.

En cualquier caso, antes de intentar una enumeraci6n descriptiva de los ele-mentos culturales, habria. que destacar el tratamiento reactivo con que se haniniciado los estudios de cultura organizativa. claramente ligados a investigacio-nes comparativas sobre la distinta productividad de las empresas japonesas yoccidentales, mas alia de factorestecnicos facilmente medibles. En este senti-do, conviene destacar que al esiudiar la cu1tura de una organizaci6n concreta,puede resultar importante subrayar algunos elementos determinados en funci6nde la comparaci6n que debamos hacer, para ir a 10 diferencial mas que a 10comun.

Por otra parte, al estudiar la cultura de una organizaci6n determinada, nopodemos olvidar que siempre hay que considerarla total mente inmersa en unasociedad, caracterizada por una cultura general, presente en todos los aspe~tosde la organizaci6n e inf11,1yendode continuo en su "cultura organizacional". Portodo ello, puede expli~arse la referencia habitual al hablar de la cultura de unaempresa, por ejemplo, a algunos temas ciertamente considerados menores. Encualquiercaso, resulta razonable pensar que un estudio riguroso de la cultura delas organizaciones debera ir progresivamente centrandose en campos especifi-cos rriuy similares a los elementossefialados de la cultura general. No parece,por ejemplo, 16gico -como hemos visto quesugiere Kreps- pensar que la cultu-ra de una empresa se refiera solamente_a los procedimientos de comunicaci6ninformaly no a los formales, que tambien la caracterizan y de una forma masacusada, com~ Yeremos. .

Por todo 10 dicho, es necesario tener en cuentaque una parte importante dela cultura de una organizaci6n est~formada por el conjunto de tecnicas e instru-mentos que seutilizan para manejar la realidad y adaptarse a ella, que, comohemos visto, constituyen en su conjunto el know how de la organizacion. Esteknow howesta, por supuesto, constituido por coriocimientos tecnicos muy con-cretos, susceptibles Inc.1usod~ ser motivo de patentes de fabricaci6n, pero pue-de aparecer a veces formado por una lista de elementos intangibles queparacterizan de forma clara esa organizaci6n: del tipo de c6mo vestirse, c6mo

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saludar a los clientes o como vigilarlos. Este conjuntode elementosdel knowhow constituyen la parte princ,ipal de una "franquicia",es 10 que venden fun-damentalmente Coca-Cola, Benetton, McDonald 0 tantas empresas multina-cionales.

Tambien es necesario tener p.resente que 1£1. cultura, considerada marco deinterpretacion completo de unasociedad, se apoya s.jempreen ellenguajecomoelemento basico. De aquf la .jmportancia de la estructura comunicativa de la

organizacion: modelos de comunicacion y medios concretos utilizados. Laco-municacion es tanto el modo de recibir la cultu.ra, como el instrumento utilizadoen su construccion. La cultura de cada organizacion vendra definida por la pro-

pia atencion general a la comunicacion, la complejidad del modelo de comuni-cacion manejado ( especialmente por los directivos ), la atencion £I.la comunicacionde retorno (transporte de informacion 0 proceso transaccional),'a losmedios decomunicacion de masas, a la distincion entre la comunicacion interna y externa0 a la formal e informal. ,

Hablar de los modelos, especialrr\ef" \ ias organizaciones economicas,nos Ileva a pensar en las ldeasgene!,'j,: ,ubre .Ja real.iz£1.cion de las tareas pro-ductivas, de forma que puede Conc(: I .)~ al trabajador como un homo economicus,un hombre social 0 quese reaJiza, 0 un hombre c'omplejo. Sobre esta concep-cion de las personas pueden claborarse unos planteamientos teoricos mas com-plejos como Ia:s Teorias X e y de McGregor 0 la Teoria Z de Ouchi. De esta

forma, puede apreciarse como planteamiento general de una organizacion unade estas tres consideraciones sobresus miembros: que todos los hombres evitan

trabajar y hay que motivarlos sobre to do con premios y castigos economicos;que deseanrealizarse y hay que facilitarselo en las tareas que realicen; 0 quebuscan en la organizac,ion productiva una seguri.dad mas completa que la fami-lia ya no puede darles. Son modos diferentes de entender el posible papel delhombre en la organizacion y constituyen una parte importantede 10 que llama-mos su cultura.

Finalmente, tenemosel mundo normativo de la organizacion, que es suma-mente dependiente del entorno que le clrcunda; Las creenciasde sus miembros,armonizadas en universos simbolicos, los valores manejados en la organiza- .cion, las normassocialesprescritas 0 el sistema de sanciones (premios y casti-gos utilizaqos) son, en terminos genericos, los mismos de la comunidaden qu~se asienta, aunque .Ja amplitud o ambivalencia demuchos de estos elementos enla comunidad permite un cierto margen de maniobra ala organi~aciones. betodas maneras, la supervivencia de las organi~acion~s puede estar ligada almanejo de este mundo normativo intemo y externo: ampliar los margeIJeS d~maniobra; ptocurar intensificar los valores que puedan serm.ls interesantes pa(ala organizacion, 0 actividades por el estilo sonmuy importantespara manten~runa actividad.eonjunta.Los organos directivos deuna organizacion, sobre tod~,

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deben tener integradas las normas mas adaptablesa la consecuci6n de tos obje-tivos propuestos. Seria por ejemplo posibte, que en una bodega trabajara unactivista de una organizaci6n antialcoh6lica, pero rio que el activista fuera el

director. Por otra parte, enfrentarse con algunas creencias y valores emergentesexternos sobre los fumadores puede ser un objetivo importante de una fabrica

de tabaco" mediante investigaci6n, publicidad, etc. En. cualguier caso~ desde elpunto vista interno, la principal tarea en el campo normativo esta en conseguirunas normas sociales y un sistema de sanciones que favorezcan la consecuci6n

de los objetivos propuestos.

5.1.4. LA DIALEcTICA SOCIAL ENTRE EL HOMBREy LA ORGANIZACI6N

Las relaciones del hombre con su sociedad han sido un objeto importantede estudio en las ciencias sociales. Se puede afirmar tanto que el hombre es

producto de la sociedad en que vive como que es el productor de ,esta socie-'dad. A este dobleproceso se ha denominado dialectica social, en funci6n delacual el hombre construye la sociedad y esta se transforma en una realidad

objetiva que finalmente construye al hombre. Larelaci6n entre la sociedad yel hombre debe entenderse pues en un doble proceso: el de socializaci6n, por

el que la sociedad crea al hombre transmitiendole lacultura, yel deobjetivaci6nsocial, mediante el que el hombre crea a la sociedad, considerada como algo obje-

tivo y ajena a el. .

Esta dialectica social "total" en el caso de las relaciones del individuo con

su sociedad, s~ hace "parcial" en las relaciones del sujeto con los grupos a losque pertenece, De manera que pued~ afirmarse con mas rotundidad que unapersona'es producto de la sociedad en que vive, qwe decirlo delos grupos a losque pertenece, fundamentalmente porque se perten.ece basicamerlte solo a una

sociedad y sin embargo a muchos grupos, con 10 que su relaci6n con cada unode ellos no tie ne mas remedio que ser parcial.

Vamos a seguir un esquema general coma el indicado. en el Cuadro 5.)

adjunto de la Dialectica del hombre y la organizaci6n, donde se puede distin-guir el proceso de socializaci6n yel de objetivaci6n social como situaciones

complementarias de la relaci6n del individuo con la organizaci6n.

Podemos ver, en efecto, la personalidad de los miembros de unaar-ganizaci6n como producto de la actividad de esta, en el intento de transmitirlessu cultura para conseguir una plena integraci6n d.el 'individuo en sus fines. Por;otra parte, la organizaci6n no puede ser vista de otra jnanera que como cohse-~uencia de la actividad de los individu6s que la han constituido y forman parte

de ella.

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Cuadro 5.1. Dialectica del hombre y la organizacion

.Universos Simb61icos

.Valores

.Normas

.Sanciones

.Valoraciones Sociales

.Estetica

.Realidad

.Cultura de la organizaci6n,

SO.CIALIZACION

EN LA ORGAN.lZACION

~---

HOMBREI

~

OBJETIV ACIONDE LAORGANIZA.CION.Habituacion .

.Institucionalizacion

.Legitimacion.

.Ling(jistica

.Preteorica

.Te6rica

.Universos Simbolicos

Aunque al encontrarnos con una organizacion-al igual que con una deter-minada sociedad-Ia captemos como una realidad ya estructurada y, por consi-guiente, con una cultura definida, no debemos dejar de tener presente que lacultur:a es algo dinamico, construido, producto continuo de la actividad de loshombres que la encarnan. El proceso de construccion social de la realidad serealiza paradigmaticamenie con la cultur'a, de manera que, respetando la rela-cion parcial o especializada que une al hombre con las organizaciones de perte-nencia, debemos tener en cuenta que el hombre construye la organizacion y estaproduce al hombre. Estos dos procesos,que han sido ampliamente estudiadosen las relaciories del hombre con la sociedad total -el proceso de objetivacionsocial y de socializacion- se dan mutatis mutandis en el ambito en que nosestamos moviendo. Podemos hablar, por tanto, del "proceso de socializacion d~los miembros de una ofganizacion", tambien de la "consiruccion social de laorgatiizacion". La aplicacion al mundo de la empresa de estos procesos es in-mediata, siguiendo las mismaspautas establecidas para la sociedad en generalj

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donde el proceso de objetivacion social es la construccion de la cultura y lasocializacionla asimilacion o interiorizacion de una cultura determinada (Lucas,

1992, pp. 87-131).

5.1.5. EL PROCESO DE SOCIALIZACI6NEN LAS ORGANIZACIONES

De forma apaloga con el concepto de "socializacion" (en terminos genera-les ), entendemos por "socializacion en la organizacion" al proceso por el que elindividuo se hace miembro funcional de la organizacion. Esto significa adquirirla cultura de la organizacion y ser: por tanto capaz de desempefiar los roles pres..critos para sus miembros. En un anafisis detenido del concepto de socializacionen las organizaciones se podrfan distinguirtres aspectos importantes: 1. La adqui-sic ion de la cultura (de los conocimientos y de las tecnicas, de los modelos, delos valores y de loscodigos simbolicos); 2. La integracion de lacultura en lapersonalidad, hasta el punto de no sentir el actor el peso del controf social porparte de la organizacion; 3. La adaptaciol1 al entomo social (se pertenece a unaorganizacion a nivel economico, afectivo y.de pensamiento). pe esta formavamos acercandonos a la socializacion "como el proceso por cuyo medio lapersona humana aprende e interioriza, en el transcurso de su vida, los elementossocioculturafes de su medio ambiente, los integra en la estructura de su persona-lidad, bajo la intluencia de experiencias'y de agentes sociales significativos, yse adapta al entorno social en cuyo seno de be servir" (Rocher, 1980, p. 133).

Por otra parte, se ha intentado diferenciar en la socializacion general dos me-canismos principales que tambien pueden considerarseenla incorporacionde laspersonas a l£is organizaciones: el aprendizaje y la interiorizacion del otro y de larealidad: Elaprendizajeconsiste en la adquisicion de.retlejos, de habitos, de acti-tudes, etc., que se inscribe en el organismo yen la psique de (a personayorientasu conducta. El aprendizaje seria, pues, el aspecto mas superficial de la socializa-cion, que se realiza a. traves de cuatro procedimientos: la repeticion, la imitacion,la aplicacionde recompensas y castigos, y los ensayos y errores (Ibidem, p. 141 ).El segundo mecanismo de socializacion seriala interiorizacion o internalizacionde la reafidad, es decir,"la aprension o interpretacion inmediata de un aconteci-miento objetivo, en cuantoexpresa significado, O sea, en cuanto es una manifest£i-cion de los procesos subjetivos de otro que en consecuencia, se vuelvensubjetivamente significalivos para mi". Mediante la internafizacion comprende-mos a los propios semejantes e incluso el mundo real como realidad significativay social (Berger ~ Luckmann, 1968,p. 164). Estamos, pues, con la diferenciacionentre aprendizaje e inter-nalizacion, intentado distinguir la posibilidad de un tipode socializacion mas superficial de otra que serfa profunday que s~ po9ria atribuir

propiamente solo al hombre.., Numerosas experiencias en el proceso general de socializacion han demos-

t~ado la importancia de la capacidad del individuo. Tambien en el caso de la

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irite'gracion en las or~nizaciones parece interesante tener en cuenta la capaci-dad individual, que hace posible ~na mas o menos rapida adaptacion. Pero masimportante es la consideracion del encuentro con una cultura bien definida: si lainteraccion social en la organizacion es con individuos sin una culturaorganizativa propia y cla.ramente definida no habria nada que interio~izar .

Como es logico, hablar de sociallzacion en las organizaciones es referirse auna socialization secundaria, pues se supone que los miembros que se incorpQ-ran son ya miembros uti..1es de .Ia sociedad, hanrecibido una socializacion pri-maria (hablan, tienen unos valores, saben manejarse en..1a sociedad global, etc).Se integran ahora las personas en nuevos mundos sociales especificos, comopor ejemp)o ocurte en cambios de residehcia, at iniciar un nuevo trabajo o alintroducirse en un nuevo circulo de amistades. Esta nueva socializacion en lasorganizaciones, como secundaria que es', se caracteriza por: significar unainternalizacion de submundos institucionales; no tener I.imitaciones biologicas;necesitar tecnicas pedagogicas que refuercen su objetividad, e intehtar la co-nexion con el pasado(Ibidem, pp. 174-204). Ademas, como en cualquiersoci~-lizacionsecundaria, adquieren una especial importancia las diferentes secuenciasde toda actividad: saber (tener conocimientos), habilidad,(ser capaz) y motiva-

cion (sentirse impulsado).Otra caracteristica con creta de la socializacion en las organizacioneses s.er

un proceso continuo, iniciado con la incorporacion al grupoy mantenido mien-tras se permanece en el; todos estamos siendo continuamente socializados, aui1-que el proceso tiene especial importancia en las etapas iniciales. Por otra parte,nos facilita la rapida utilizacion de la experiencia social acumulada, 10 que nospermite con mas seguridad Ilegar a .Ia meta, aunque con frecuencia impide CO-ger otros sende~os alternativos, que un dia descubriremos como igualmenteposibleg. De la misma manera, es necesario tener presente en la socializacion elelemento basico que es la comunicacion. Finalmente, la socializacion esta siem-pre unida de forma directa al gistema de premios y castigos, cohectado con elsistema normativo, que refleja a su vez losvalores distintivos de lasociedad:

Seconsideran como problemasde socializacion en las organizacioneg laggitua-ciones quedificultan la elaboracion y e1mantenimiento de una realidad subjetiva ensus miembros, acorde con una realidad extema mas objetivaque es la cultura de laorganizacion. La experiencia nos indica que con frecuencia hay diferencias entrelos m()delos de conducta propuestos por la organizacion y el comportamiento de gusmiembros, incluso muchas veces grandes diferencias. En terminos mas generales,podria decirse que la asimi.Iacion de la cultura de la organizacion por los sujetos noes compJeta opeifecta, hay problemasque dificultan la adaptacion de la realidadsubjetiva a la objetiva y extema construida que es la culiura. v'amos a hacer ul1aescueta referenciaa tres de estos problemas: el mantenimiento de la realidad subjy-tiva, la resocializacion y la socializacion deficiente.

Nuestra experiencia nosmuestra que una persona perfectament.e integraqa:en un grupopuede, despuesde una larga ausencia, sentirse ajena o desarraig¥-

160

da, o incluso que los demils lavean como algo externo a! grupo. En definitiva, laintegraci6n y asimilaci6n cultural conseguida no es definitiva o permanente,sino que estil de continuo sometida a un desgaste que debe ser compensado.Esto es especia.lmente importante en la medida en que la persona 'estil en contac-to permanente con otras organizaciones con cultura diferente. Se ha sefialadoque parece conveniente que en toda organizaci6n haya un mantenimientoordi-nario ode rutina de la realidad subjetiva de sus miembros y otro mantenimiento

5.2. CULTURA ORGANlZACIONAL, ADMINISTRACI6NDE RECURSOS SIMB6ucosY COMUNICACI6N

Horacio Andrade Rodriguez de San Miguel

5.2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

En el presente capitulo se abordar<i el tema de la cultura organizacional, queha sido poco estudia,do en libros referentes a la comunicaci6n en las organiza-ciones. Esto significa que estamos pisando un terreno que apenas empieza aexplorarse.y en el que faltan por descubrirse muchas cosas.

Hasta antes' de 1980, eran pocos IQS autores que se ocupaban de la cultur!lorganizacional, y sus referencias acerca de ella eran imprecisas y escasas. De algunamanera intuian que se encontraban frente a algo importante, aunque no conociansus verdaderos alcances porque hacia falta una definici6n del concepto que permi-tiera acercarse a el para clarificarlo. Esta aproximaci6n se logr6 durante los prime-ros afios de la decada cuando aparecieron libros como Tearia Z, de William Ouchi,El secreta de la tecnicaempresarialjapanesa, de RichardT. Pascale y Anthony,G. Athos,En buscade laexcelencia,de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman,y Culturas carparativas, deTerrence E. Deal y Alan A. Kennedy. Todos ellostuvieron una extraordinaria acogida por parte del publico, e hicieron comun en lajerga administrativa palabras como "valores", "creencias", "p.rincipios", "asuncio-nes b<isicas", "objetivos de orden superior"y otras que inmedia,tamente se ligaron altermino de "cultura organizacional" o "cultura corporativa".

Enun lapso I11Uy corto, sehizo podtente el interespor parte de muchos inves-tigadores de las organizaciones, por anarizarlas a partir de su cultura, pues sepercataron de que esta estaba alii desde siempre, en las entrafias mismas de laorganizaci6n, y descubrieron que, gracias a el)a, la marafia de fen6menosorganizacionales podia desenredarse y adquirir sentido.

Podemos asegurar que hemos atestiguado e,1 nacimiento de un enfoque to-r.talmente novedoso en el estudio de las organizaciones, el cual indudablementerevolucionar<i la teoria de la organizaci6n, Jos metodos de diagn6stico organi-

161

zaCional y las tecnicas y practicas administrativas, en general, y de administra-cion de recurSOS humanoS, en particular.

Sin embargo, es importante aclarar que el interes por estudiar la cultura seremonta al siglo pasado,y que el merito le Corresponde a la antrop010gia. En1871, Sir Edward B; Taylor define por primera ve:z la cultura Como "todo esecomplejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el dere-Cho, las costumbres y cualesquieraotras capacidades adquiridos por el hombreen cuanto miembro de una sociedad".1 A partir de entonceS se han generadocientos de definiciones mas acerca de este Concepto; si bien! Comoafirma MiltonSinger, la de Taylor "sigue siendo la base de las mas modernas teoriasantropologicas de la cu.ltura, aunque ha sido depuraday desarrol.1ada en distin-tas direcciones".2

La aritrop010gia cultural ha hecho invaluables aportaciones, tanto teor:icascomo metodologicas, al estudio de la cultura, por 10 que un acercamiento serioy sistematico a esta disciplina no SOlo resulta provechoSO, sino indispensablepara enriquecer el conocimiento de la cult.ura organizacional.

En este capitulo.Seria imposib.le hacer una revision completa de las distintascorrientes y escuelas antropologicas que se han ocupado de la cultura, y de 10Sconceptos que se han deriyado de cada una de el.las. SOlo diremos que, en rela-cion con el alcilncedel Concepto, es deeir, Con .loS elementos que forman partede el, se pueden distinguir doS posiciones fundamentales, a las que Ilamaremosholistica (totalizadora) y diferenciadora. La primera considera que todo 10 quegenera 0 adopta un grupo humano 0 sociedades cultura: loS utensilios, 10S mue-bles, las herramientas, la forma en que esta organizado, la estructura de poder,las creencias, 10S valores, la religion, el arte, elderecho, el Comportamiento desus miembros, etcetera. En cambio, el enfoque diferenciador considera ComOcultura SOlo a argunos elementos. LoS elementos que se consideran y 10S que seexcluyen pueden variar de un autor a otTO, aunque muchos coinciden en quelosvalor~s constitutivoS de la cultura sonlos valores y las creencias que cO,mparten10S miembros del grupo. TodoS 10S. demas elementos serian, desde este punto devista, productos 0 manifestaciones de la cultura.

Aqui nos inclinamos por este ultimo enfoque debido a que presenta muchasventajas, tanto en 10 referente la comprension del fenomeno de la cultura,Como en 10 que Corresponde al diagnostico cultural Entonces definiremoS a lacultura de .la siguiente manera: \ ,

Cultura esel conjunta de valores y creencias camunmente aceptados,conscienteaincanscientemente. par los miembros de un sistema cultural.

I Citadopor Philip K.Bock, Introducci6n a la moderna antropoJogia cultural, Fondo de Cultur~i

Econornica, Mexico, 1977. plig.31. ",'2 Milton Singer. ".Cultura. Concepto'". en Enciclopedia In(erl:/acionarde las Ciencias Socialei2-. ,

torno 3. Aquilar, Madrid. 1979, plig. 308. "t:.1

162

Como es posible observar, hablamos de un sistema cultural, no de un grupoo de una sociedad. Creemos que este Concepto es mas.apropiado al habtar decultura, Un sistema cultural es aquel que se integra por e.l conjunto de valores ycreencias que comparten las personas que pertenecen a el, y por las multiplesformas en que se manifiestan dichoS valores y creencias.

Empezaremos por hablar de 10S valores y las creencias, 10S cuales, comohemos dicho, son 10S elementos constitutivoS de .la cultura. Las creencias Sontodasaquellas proposiciones o ideas reconocidascomo verdaderas por 10S miem-bros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Es, enotras palabras, 10 que las personas que integran un sistema cultural aceptanComo cierto. Se mueven entonces en un pIano racional yabarcan concepcionesde' todo tipo acerca del hombre, del mundo, de la divinidad, del trabajo,de lamejor manera de hacerlas cosas, etc.). Evidentemente, no siempre existira unaabsoluta uniformidad en las creencias, sobre todo si hablamos de sociedadescomplejas, aunque si hay ideas que son compartidas por la mayoria de sus miem-broS, y seran ellas las que dominen su cultura y le den a esta su sello distintivo.

LoS va.lores, por su parte, Son ideales que comparten y aceptan, explicita oimplicitamente, 10S integrantes de un sistema cultural, y que, por consiguien-te, influyen en s4 comportamiento. Se refieren a las pautas deseables de Con-ducta individual y colectiva, y proporcionan parametros que determinan queconductas deben ser premiadas y cuales castigadas. A diferencia de las creen~cias, 10S valores se mueveny se manifiestan en el pIano emocional. Las creen-cias se aceptan racionalmente; Con los valores se produce una identificaci6nemocional.

En el sistema cultural tenemos, por tanto, que la cultura se constituye por10S valores y las creencias de las personas queforman parte de ~I, y un conjuntode manifestaciones culturales. Estas Son las expresiones o productoS de un sis~tema cultural que reflejan 10S valores y creencias basicos de sus miembros. Paraefectos practicoS, las hemos clasificado enconceptual-simbolicas, conductuales"estructurales v materiale&:.

Las manifestaciones conceptual-simbolicas son todas las maneras Con lasque se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, almundo, a 10 suprasensible y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideo-10gia, la filoSOfia, la ciencia, el arte, el mito y la religiOn se ubican en esta

categorfa.Las manifestacio!les conductuales son las pautas de comportam1ento y de

int~raccion de 10S miembros del sistema cultural.

Las manifestaciones estructurales son aquellas que de una mariera directapretendenasegurar el cumplimiento delos objetivos del sistemacultural. lnclu-yen el marco normativo, las relaciones de produccion, 1a estructura del poder,las formas de operacion y la estructura social, entre otros elementoS.

163

Por ul,timo, las manifestaciones materiales comprenden todos los recursosecon6micos, fisicos y tecnol6gicos necesarios para la productividad y el bie-nestar de los miembros del sistema cultural.

Entre la cultura (valores y creencias) y las manifestaciones culturales sedauna relaci6n de interdependencia dinamica: por una parte, la cultura se reflejaen sus anifestaciones; por atra, las manifestaciones alimentan y enriquecen ala cultura. Si se produceun cambia fuerte en el sistema de valores y creencias,las manifestaciones se alterartin en mayor o menor medida. Si se produce uncambio significativo en alguna manifestaci6n televante, o en un grupo de ellas,los valores y creenoias se vertin afectados ~arde o temprano. El modelo de siste-ma cjiltural que se maneja aqui, est ti representado en la figura 5.1.

La ventaja de este modelo radica en que pueden considerarse como sistemasculturales una gran variedad de g.rupos .Y sociedades, por ejemplo: un pais, unaregi6n, un hemisferio, un grupo primario, un partido politico, una clase social, ungrupo etnico, etc. Bajo esta perspectiva, la organizaci6n constituye un sistema cul-tural, ya que tiene, por un lado, valores y creencias, y por otTo, una serie de manifes-taciones culturales. De esta manera, definiremas a la cultura organizacional en lossiguientes terminos: es el conjunto de valores y creencias comunmente aceptados,consciente o inconscie:ntemente, por los miembros de una organizaci6n.

SISTEMA CULTURAL

~., c

Figura 5l. Sistema cultural. !~, ti

164

5.2.2. CREENCIAS, VALORES V MANIFESTACIONESCULTURALES DE LA ORGANIZACI6N

La importallcia que.reviste la cultura para unaorganiz.itcion esta fuerade toda duda. En primer lugar, no existe una organizacion sin cultura; estapuede ser fuerte o debil, manifiesta o encubierta,mas omenoS compartida

y asumida, adec.uada o inadecuada para el logro d'e la eficiencia y de laproductividad organizacionales, pero el hecho es que siempre esta ah!.Como afirma Gagliardi: "la cultura distingue a una o.rganizacion de otra yorienta sus decisiones"3 19 que quiere decir que le confiere su identidad(aquello que la hace ser 10 que es) y define su propio estilo de hacerfrentea 10S problemas derivadoS de Su funcionamiento intemo y de Su adapta-cion externa.

Deal y Kenne:dy apuntan en el mismo sentido al sostener que "bien Sea

.vigorosa 0 debil, la cultu!aejerce una podero,sa influencia en toda laorga-nizacion: afecta practicamente a todo, desde quien recibe un ascenso yque decjsiones se toman, h.ilsta la forma en que se visten los empleados yque deportes practican. Debido a este impacto, creemos que,lacult.ura pro-duce igualmente Ull efecto importante en el exito de los negocios".4

AIgunos autores hall definido a la cultura como "la manera como sehacen las cosas" en una organizacion. Creemos que esto es inexacto. bes-de el enfoque de sistema cultural qu~ adoptamos, cultura seria, mas bien,10 que delermina la manera como se hacen las cosas, es decir, los valoresy creencias de la organizacion. Bro Ottal habla en termirios muy sencillosde los valores y creencias organizacionales; los va.JoreS, dice, determi.nan10 que es importallte para la organizacioh, mientras que las creencias sonlas ideas compartidas acerca de como las cosas funcionan o deberian fun-cionar.5

Existen varios campos a los que pueden referjrse los valoresorganizacionales. Para Pascale y Athos, son seis los mas .relevilntes: lacompafi,ia como entidad ("se t.rata de los casos en que se pone el enfasisenla institucion como entidad en la que uno vive, con la que uno se identificaya la que pertenece, y que merece la'admjracion y la aprobacion de los

J Pasquale Gagliardi, .'Creation and Change of Organizational Culture: A Conceptual Framework",

ponencia presentacla en la First International Confereqce on Organiza~ional Symbolism andCorporate Culture, Lund, Suecia, jU11io de 1'984. ,

4 Terrence E. Deal y Allan A; Kennedy, C'/1lt/1ras corporativas, Fondo EducativQ lriteramericano,

Mexico. 1985, pllgs, 4~5.~ ~ro Ut tal.. ..The Corporate Culture Vurtures...en Fort/1na. 17 de octubre de 1983, piig. 66. !

165

empleados, asi como de la sociedad"); los mercadosexteriores de la compa-fiia ("aqui, el acento recae enel valor de los productos o servicios de la com-pafiia para la humanidad, yen los factores importantes para la preservaci6n deese valor, como pueden ser la calidad, la puntualidad en la entrega, el buenservicio y la atenci6n alas necesidades del consumidor"); las operacionesinternas de la compafiia ("aqui, la atenci6n se centra en aspectos como elrendimiento, los costos, la productividad, la inventiva y la habilidad para re-solver problemas y satisfacer al cliente"); el personal de la compafiia ("sepresta atenci6n alas necesidades de los grupos de personas con referencia asu funci6n productiva, asi como a las del empleado individual como ser hu-mano valioso, situado en un ambito mas amplio"); las relaciones de la compa-fiia con la sociedad y el Estado ("se hace honor,explicitamente, a los valores,expectativas y exigencias legales de la comunidad donde la empresa estainmersa, y las relaciones de la compafiia con la cultura en la que opera ("aquise honran las creencias fundamentales de la cultura acerca de 10 que es 'bue-no', creencias que en nuestro caso derivan de la tradici6n judeocristiana eincluyen nociones como la honradez y lajusticia").

Cada organizaci6n valorara de distinta manera las categorias referidas, yhara enfasis en alguna(s) de ellas, 10 que definira su cultura. Si el personal dela organizaci6n sabe hacia d6nde tiende esta y asume estos valores, su con-ducta laboral estara automaticamente encaminada a mantenerlos y/o alcan-zarlos. AI respecto, Ouchi afirma que "la cultura comun crea un ambiente decoordinaci6n que facilita considerablemente el proceso de toma de decisionesy la planeaci6n de asuntos especifil ,"".6 Por su parte, Hickman y Silva sonmuy claros al respecto cuando sefialan que "una cultura fuerte, exitosa, esalgo mas que la forma como se hacen las cosas, es tambien la manera unica,distintiva, como la gente se une en torno a un prop6sito comun, logra un des-empefio superior y trasmite habilidades a otros. Una cultura excelente es unrecurso, un activo que ayuda en la implantaci6n de la estrategia cotporativa".7

ILos valores y creencias organizacionales se manifiestan de much as mane-

ras, segun se estudi6 anteriormente. Se habl6 de las manifestaciones concep-tual-simb6Iicas, de las conductuales, de las estru(;;~urales y de las materiales.Aplicadas a la organizaci6n, cad a una de ellas comprendera los siguientes

aspectos:'a) Conceptual-simb61icas: incluyen la filosofia organizacional (su misi6n, sus

estrategias basicas, sus objetivos, sus prioridades, sus programas), ~u aparato

6 William Ouchi, Teoria Z. Fondo Educativo .lnteramericano, Mexico, 1982, pag.. 55.

7 Craig R. Hickman y Michael A. Silva, Creating Excelll!nce, New American Library, Nuc,Ya

York, 1984,pag. 63. ' ~'

166

simbolico y su mitologla (estos dos ultimos elementos se analizaran enel capftulo correspondiente a la administracion de recursos simbolicos).

b) Conductuales: comprenden ellenguaje, el compdrtamiento no verbal, ~Iritualy las diferentes fotmas de interaccion que se dan dentro de la orga-nizacion. ,

c) Estructurales: estan integradas por las pollticas y procedimientos, las nor-mas, el sistema de estatus interno y 1a estructura del poder (liderazgoformal e informal) que rigen en la organizacion, ..

Materiales: incluyen la tecnologla, las instalaciones, el mobiliario y elequipo con que cuenta la organizacion.

Como puede apreciarse,todo 10 que hace la organizacion esta rela-cionado con su cultura. AI observary estudiar la manera como se mani-fiestan los valores y las creencias, podremos conocerlos con mayor

exactitud. Por esta razon, tas manifestaciones culturales son a la vez ca-

tegorlas de analisis a traves de las cuales se puede Ilevar a cabo el diag-nostico cultural.8

No es posible negar que se han realizado avances sustanciales en el

estudio de la cultura organizacional. Sin embargo, todavfa son muchos ymuy variados los aspectos acerca de este tema que preocupan a un nume-ro creciente de investigadores, cof!1o los siguientes: papel del liderazgoen la~ultura organizacional; influencia de la cliltura del pals, region y/o

10calidad donde se encuentra ubicada la organizacion, sobre su propia

cultura; relacionesentre la ctiltura organizacional y las subculturas quela integran; posibilidades del cambio cultural; vinculosy diferenciasentre

la cultura ideal {valores y creencias que los integrantes de un sistema

cultural creen que este po'see 0 deberla tener) y la cultura real (valores y

creencias que verdaderamente rigen el comportamiento de los miembrosdel sistema cultura); proceso de gestacion de los valores organizacionales,etc. Cada uno de estostemils comprende una Infinidad de preguntas queno han tenido respuesta t~davfa, pero la cual sera necesaria para com-

prender mejor el complejo fenomeno de la cultura organizacional.

En las paginas siguientes se estudiaran dos.aspectos de la cultura

organizacional, relacion~dos con la comunicacion y con la funcion quede,be tener el comunicador organizaGional en el procesode creacion, ma-n-tenimiento 0 cambio de los valores organizacionales.

8 El lector interesado en este aspecto puede consultar el articulo de HoracioAndrade y Salvador

sr.'11chez, .:Cultura organizacional: el diagn6stico cultural en la empresa.., Management Today,e..' espai\ol. AnuarioGerehciaI1985-1986. Mexico, 1986.

167

5.2.3. CULTURA ORGANIZACIONALY COMUNICACI6N

5.2.3.1. Influencia de la culturaen las pautas de comunicacion

La cultura de la organizacion y las pautas de comunicacion que se estab,le-cen entre sus mi~mbros estan estrechamente unidas, La primera va aafectar a

las segundas y determinara, en much oS casos,~u frecuencia, su calidad, sugra-

do de formalidad y su direccion,El hecho de que los mensajesfluyan libremente en todas direcciones o se

den principalmente en algunas de ellas (por ejemplo, la.vertical descendente);que la comunicacion formal tenga un alto grado de credibi\idad o mas bien seanlos rumores los que acaparen la atencion del personal, que la comunicacion sea

abierta, franca, informal, o rigida y protocolaria; c ? se emplee un Jenguajedirecto o se recurra a eufemismos; que sc fiigan 1; ~osastal y como son o seoculte o distorsione la informaci6;1; que se busquc ,1 nola retroalimentacfon, vaa derivarse de los valores y creencias organizacionales. Mas aun, estos van a

definir 10 que podria Ilamarse el "esti!o" comunica:tivo de la organizaciori,..y quela caracterizara coJno una cultura de "contexto alto" 0 de "contexto bajo", para

usar los terminosde Edward Hall.En el primer caso, los individuos estan profundamente involucrados unos

con otros, por 10 que la informacion es r '.uy compartiday los mensajes simplescon significacion profunda circulan libl mente. En el segundo, las personasestan relativam~nte poco involucradas entre sf; se distinguen por ser muy

individualizadas, fragmentadas y, en cierto sentido, alienadas. La comunica-cion que se da en ambos casos esdiferente. Hall afirma que "una comunicacion,0 un mensaje de contexto altoes aquel en que la mayor parte de la 1n,formacionesta enel contextofisico, 0 bien, interiorizada en la persona, mientras que haymuy poca en la parte codificada, explicita y trasmitidadel mensaje. Una comu-nicacion de contexto bajoes exactamente )0 contrario, es decir, lit gran masa de

la informacion se vueJcilen el codigo explicito".9Se puede afirmar que una organi'lacion con una 'cultura f~erte, es casi segu-

ro que tendra como consecuencia una comunicacion de contextoalto. Envirtud

de que sus valores y creencias fundamentales son compartidos y asumidos porsus integrantes, estos cuentan con una especie de brujula que orienta su accion,y con directrices para su comportamiel'to diario, de maneraque es el espiritu1

9 Edw~rd T. j f~ll, Mas alia de la cultura,GustavoGili, Barcelona, 1978, pag. 85

168

mas que las reglas organizacionales, el que se observa. Como las personas sa-ben 10 que tienen que hacer, la comunicaci6n formal se reduce a 10 indispensa-ble y se eliminan automaticamente muchas juntas, memoranda, circulares,consultas para recibir instruccionesy otras formas de comunicaci6n que, gene-ralmente, implican unagran cantidad de ti.empo y esfuerzo, sin que el resultadojustifique todo esedesgaste,

Por su parte, Ouchi sefiala: "La cultura organizacional se desarrolla cuandolos empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes, como si fue-ran piedras de toqu'e a traves de las cuales pudieran comunicar infinidad desutilezas (...) este denominador comun les proporciona una forma abreviada deco~unicaci6n. En vista de que la posici6n te6rica, que s,ustenta el comporta:mientodel individuo, esta integradapor una seriede conceptos que estetiene encomun con los demas, es posible suponer ciertas respuestas o acuerdos, sintener que invertir tiempo negociandolos".IO

Lo dicho hasta ahora, basta para demostrar que los lazos que unen a la cuI,.tura y a .la comunicaci6n son muy fuertes. Despues de todo, la forma en queestaultima se da es, como ya vimos, una de las manifestaciones de la cultura. S610nos falta hacer algunas consider;lciones acerca de la manera como podemosinferir la cultura de una 0~ganizaci6n a partir del analisis de sus pautascomunicativas,

5.2.3.2. El analisis del comportamientocomunicativo para inferirla cultura organizacional

En el inciso 2 del presente capitulo, referente alas manifestaciones cultura-les sedijo que esposibJe clasificarlas en conceptual-simboli.cas, conductuales,estructurales y material~s. Ahora nos centraremos enel estudio de las manifes-taciones conductuales, que son las que mils se relacionan con la manera como secomunican los miembrosde la organizacion. Recordemos que en ellas inclui-mos ellenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las formas de interaccionque se dan entre las personas.

En este tontexto, entendemos al lenguaje como l.as palabras, expresiones,modismos, giros, "claves", etc.,que utilizan los miembrosde una organizacionpara comunicarse verbalmente, ya sea en forma oral. o escrita. Cada 9rganiza:ocion tiene una manera particular no solo de hacer las cosas, sino tambien dedecirlas. Es evidente que muchos de los modlsmos, giros y expresiones queutilizan los miembros de la organizacion, provienen del pais, region y localidaddonde se encuentran ubicadas susinstalaciones, por un lado, y de la clasesocial

,

I.°Ouchi, op cit., pAg 55.

169

y niveJ. educacional de las personas, por otro. Pero, por encima de estas varia-bles, se puede Ilegar a encontrar un lenguaje propio de esa o.rganizacion 0, a

veces, del giro dentro del cual se desarrollan sus actividades.

Considerese, por ejemplo, lajerga de la publ,icidad en los paises 1atinoame-ricanos, salpicada de anglicismos, o en la cantidad de terminostecnicos que seutllizan en empresas especializadas, como las que se dedican a la computaciono a la produccion de automoviles; en la manerade hablar de la gente que trabajaen organismos gube~namentales, en instituciones de caracter religioso o quepertenece a determinado partido politico. (. y que decir del1enguaje de la que seha dado en Ilamar "cultura management", propia de 1os altos ejecutivos de fir-mas trasnacionales o nacionales, que siguen la escuela americana de adminis-

tracion?

En cuanto al comportamiento no verbal, estamos convencidos de que suobservacion puede ser una.de las fuentes mas ricas de cono~imiento de la cultu-

ra organizacional. Esto se debea queeste tipQ de comportamiento, basado en el

uso del espacio (proximidad fisica) por parte de laspersonas interact\.1antes, en

los movimientos del cuerpo, en las posturas, en la conducta tactil, en las ex-presion~s de la cara, en la mirada, en el aspecto exterior (apariencia fislca y

vestido) yen los aspectos no lingii[sticos del discur$o (paralingiifstica o metaco-municacion), responde a pautas generalmente inconscientes, pero at mismo .

tiempo es rico en significados, por 10 que puede ayudarnos grandemente adescubrir 10 que Hall llama "cultura oculta". Precisamente por ser un compor-tamiento dificil de controlar, adoptado y compartido por los miembros de unsis'tema cultural sin ser 4:,onscientes de ello, su analisis puede Ilevarnos ainfe-rir muchos de los valofes y creencias que conforman la cultura real de la

organizacion. Esta tecnica de diagnostico cultural apenas empieza a desarro-

Ilarse, auhque promete ser una'rica veta de informacion.

El ritual esta muy relacionado con el comportamiento no verbal, si bien suvalor simbolico es muysuperior porque proporciona un sentimiento de identi-

dad y union entre los miembros de la organizacion, es tambien un comporta-miento (basicamente no verbal, aunque tambien entran en juego elementosverbales), pero su funcion es de caracter ceremonial, casi liturgico. Para Deal yKennedy, los rituales proporcionan reglas que "guian el comportamiento dentrode la vida corporativa, y son, en. efecto, la dramatizacion de los valores cultura-les basicos de la compafiia. Detras de cada ritual.esta el mito que simboliza ~naimportante esencia de la cultura".11 ,

.r:M

i'nqIIOeal y Kennedy. op.cit., pilg. 68.

170

Antony Jay por su parte, afirma que el ritual "es (y siempre 10 ha sido) unbuen sistemade asegurar que lascosas se hacen del modo apropiado una y otravez, incluso si la gente, no sabe por que las hace".12 Entonces, la observaci6n delos ritos y ceremonias de una organizacion puede ser tan util como la del com-'portamiento no verbal en general, paraacercarnos a la cultura. 6C6mo se reco-noce alas person,as que se destacan en su trabajo? , ;,c6mo se conducen las juntas? ,;,que se requiere para tener acceso a los altos direc~ivos? , ;,c6mo se les saluda? ,;,que tipo de ceremonias se llevan a cabo en la organizaci6n? , 6en que ocasio-nes?, 6que valores se ensalzan en ellas?, 6c6mo se recibe a las personas que nopertenecen a la organizaci6n? Estas y otras interrogantes se relacionan con losrituales y con la cultura que se expresa a traves de el1os.

Por ultimo, las formas de interacci6n se refieren alas reglas implicitas queofrecen la clave comunicativa encada situaci6nde interrelaci6n. Una situaci6nsocial es la intersecci6n de un periodo de tiempo social con una zona del espa-cio social y con los roles especificos que losmiembros de un grupo esperan quese desempeften en ese escenario. Para el antrop610go Philip K. Bock, "cadasituaci6n social abarca expectativas compartidas sobre quien debe hacer algo yd6nde y cu3.ndo deber hacerlo (...) AI observar el comportamiento en nuestrapropia cultura 0 en una extrafta, debemos conocer (0 aprender) las categorias deespacio, tiempo y papel, para entender 10 que ocurre, Si este an3.lisis es correcto,entonces la situaci6n social es una unidad de descripci6n v3.lida para el etn6-grafo que desee establecer las reglas culturales que rigen el comportamientodealgun grupo".13 En cualquier organizaci6n existe una infinidad de situacionesque se rigen por reglas especificas y que, por tanto, demandan de las personasque participan en ellas, pautas de comportamiento y de comunicaci6n apropia-das para cada una. Hay, por ejemplo, situaciones de car3.cter formal e informal,y ambas tienen, a su vez, cientos de situaciones diferentes, de acuerdo con ellugar don de se realizan, en que'momento y a quienes involucran ( con sus CO-rrespondientes roles, que en otra situaci6n podr3.n ser distintos). Encontrar estacla.ve comunicativa, es decir, el comportamiento esperado en cada situaci6n,nos ayudar3. a conocer muchos de los valores y creencias que se comparten en elsistema cultural y que orientan la conducta de sus integrantes.

Como es evidente, la cultura organizacional determina las pautas de comu-nicaci6n del sistema y, por consecuencia, estas nos pueden acercar a la primeracuando se les analiza con detenimiento. No es dificil descubrirque el comuni-cador organizacional tiene en este terreno una nueva e importante funci6n: CO-nocer la cultura de la organizaci6n en la que trabaja, utilizando para ello lastecnicas apropiadas para observar la manera comosus miembros se comunican

12 Antony Jay. El hombre de empresa. Ediciones Destino. Barcelona. 1978. pag. 188

13 Philip. K. Bock. op. cit.. pag. 252.

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entre si. Sin embargo, de poco le serviria conocer los valores y creenciasarganizacionales si no tuviera tambien el reto y la responsabilidad de ayu-dar a su divulgacion, a gu reforzamiento o asu cambio, a traves de los pro-gram as y medias que maneja, con el fin de que la organizacion logre susobjetivos de manera mas rapida y eficaz, De es.ta otra funcion hablaremos

en la slguiente seccion, que tratara de un campo apasionante, que apenasempieza a desarrollarse: la administracion de los recursos simbolicos de la

organizacion.

5~2.4. ADMINISTRACI6N DE RECURSOS SIMB6LICOS

..5.2.4.1. Los recursos simb61icos de la organizaci6n

La administracion de recursos simbolicos (symbolic management), a la queen 10 sucesivo denominaremos A.R.S., practicamenle acaba.de surgir deI1tro delcampo deestudiode la cultura organizacional, y apenas empieza a despertar el

interes entre los irivestigadores. -

Hablaremos primero de 10 que seentiendepor.A. R.S., para posteriormen-te exponer algunas ideas referentes a su aplicacion en la organizacion. El primer

punto requiere analizartres conceptos: simbolo, recursos simbolicos y adminis-

tracion de esos recursos.Respecto al simbolo, haydos diferentes maneras deconcebirlo: la "tradi-

cional" y la "moderna". La primera 10 aplica a forr:nas no literales de represen-tacion, a usos dei lenguaje y otros medios de comunicacion que 'persiguen la

sugestion 0 la intuicion'. La segunda 10 asocia a una representacion directa yliteral, y le confiere una funcion meramente.indicativa, confundiendolocoh el

signo (en su sentido mas amplio y general).E.I uso que daremos aqui a fa palabra "simbolo" corresponde al enfoque

tradicional, que 10 relaciona con una forma de comunicacion intuitiva, emotivay expresiva, mas que raciqnal, conceptual y logica. Esta mas cerca de la imagen

que de la id~a, de los~nsible que de 10 intelectual. Toca las fibras inconscientesdel hombre, remueve sus estratos,miticos,evoca imligenes primordiales, hace

aparecer un sentimiento de identidad y union con el grupo que 10 compar:te,I.

facilita la comunicacion y repres~nta los valores colectivos con mas fuerz~y

precision que las palabras estructuradas de un discurso logico.

Aplicado a la organizacion, puede decirse que son simbolos todoslos ob-

jetqs, frases, palabras, animales; colores, figuras, personajes, rituales, relacjo..nes espaciales, que reflejan el "sustrato inconsciente" de la misma, y q~e

\,epresentan sus valores y principios mas arraigados.

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Otro concepto muy ligado al simbolo es el "mito". Referido al ambito organi-

zacional, serian aquellas interpretaciones simb61icas del origen y desarrollo dela organizacion, que conforman una especie de "historia sagrada", con sus he-

roes, batallas, monstruos, gesta$ y todos los elementos que explicanfigurativamente por que y como la organizacion Ileg6a serlo que es.

Cualqu~er organizacion t.iene, entonces, sus propios simbolos, mitos, ritos yheroes; descubri.rlos y aprovecharlos es fundamental paracrear, reforzar o mo-dificar su cultura. Muchos de estos simbolos no son exclusivos de la organiza-cion, sino que forman parte del "aparato simbol.ico" universal, nacional, regional,local o social. Sin embargo, laperietran, se enraizan en ~Ila e influyen notable-mente en su filosofia yen su comportamiento. Otros, por el contrario, si segeneran en ella misma, derivan d~ su propia historia y de sus caracteristicas.

En conjunto, tanto la simbologia asimilada como rIa propia, integran losrecursos simbo1icos de la organizacion. Per OlofBerg, experto en cultu.ra

organizacional de la Universidadde~und, Suecia, los define como los "simbo-

1os, metaforas, imagenes, conceptos,etc., que en forma condensada representan16s complejos fenomenos organizados, y quepueden ser desarrollados y utiliza-dos en la estrategia de accion corporativa". Habl':l de tres generos de recursossimbolicos: historicos, politicos y ceremoniales.

Dentro de los primeros se incluirian la historia de la organizacion, sus mitos,sus heroes, sus batal1as, sus gestas, sus incidentes criticos, y todo aquello que

c~nstituye tanto su historia"oficial" como su historia "sagrada".Hay aqui muchomaterial que podriamos Ilamar arquetipico, es decir, imagefies primordiales, mo-delos a imitar para asegurar la supervivencia y crecimiento del sistema.

El segundo grupo de recursos $imbolico~, Jos politicos, esta formado por los

valores, normas, estandares, creencias, etc" es decir, por 10 que la gente de laorganizacion y la organizacio.n mismaconsideran bueno y deseable, porque hadem'ostrado su efectividad en la solucion de problemas yen la implantacion deacciones exitosas. Aunque muchas veces estos recur'sos no son simbolicos en si,ya que se formulan en te.rminos racionales y precisos, si se pueden manejar

simbolicamente a traves de palabras, frases, slogans, figuras y otros medios queimpactan a nivel emotivo y, mas que describir, sugieren, y evocan.

'Por ultimo, los recursos ceremoniales incluye;n las diferentes clases de ri-

tual; fechas y eventos significativos para la organizacion,tales como aniversa-rio's, apertura de plantas, inaugutacion de equipos tecnologicos, open houses(visitas alas instalaciones), y, en general, acciones que refuercen el sentidocomunitario y foment.en la 1 nt.egracion y la "comunion", a traves de una "Iitur-

gia:" plena de significado simbolico. Ent.ran tambien en este genero los "ritos depaS'o", es decir, los rituales que se realizan para "iniciar" a los nuevos, o bien

paramanifestar el transito d.euli1i situacion a otra (por ejemplo, un ascenso o uncambio de funciones).

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Se pueden aumentar a esta lista recursos como el manejo del color, ellogotipo,la disposicion espacial, la decoracion, etc., elementos de gran valor simbolico.Ahora bien, l,en que consiste la administracion de estos recursos? Gagliardi,con base en Pfeffer, concibe a la A.R.S. como "modelos de conducta ge.rencialque ven a la adminsitracion como una acc.ion simbolica, y proponeel uso siste-matico de modelos y conductas orientados ala creacion y el mantenimiento delos paradigmas organizacionales".14 La A.R.S. puede promover o producir uncambio cultural, as! como crear nuevos valores en la organizacion. La A.R.S.no se limita al comportamiento simbolico de los gerentes, aunque este aspectoes muy importante. Incluye tambien et. adecuado manejo de los medios de co-municacion con los que cuenta la organizacion para dirigirse a sus pubt.icosinternos y externos, as! como otros elementos ( decoracion, logo.tipo, ceremo-nias, etc.) a los que se refiereBerg.

Et. objetivo de la A R S es, entonces, crear, reforzar o cambiar t.os valoresorganizacionales, de modo que el personal los cC!nozca, los acepte, los asuma yoriente su conducta hacia su aplicacion dentro del ambito laboral. Para ello, la A.R.S.recurre al manejo de los s!mbolos, mitos y ritos que representan a estos valores.

5.2.4.2. La A.R.S. como una estrategiade comunicaci6n derivada de la cultura

organizacional

Una vez precisado el concepto de A.R.S., se abordara el tema de su aplica-ci6nen la organizaci6n. Primero es necesario saber qui6nes pueden fungir comoadministradores de losrecurs05 simb6licos, y luego c6mo'pueden hacerlo.

La persona que tiene la principal responsabilidad de la A.R.S. es el directorgeneral de la organizaci6n. Nadie mejor que el, sabe que valores deben guiar lasacciones organizacionales, a d6nde deben encaminarse los esfuerzos, que metashay que perseguir, que objetivos se tienen que alcanzar y a que plazo, y queimagen desea para su organizaci6n, tanto al interior como al exterior. Por tanto,el debe fomentar, apoyar y dirigir las estrategias de comunicaci6n mediante lascua.1es se difundiran los valores deseados en vias a su interiorjzaci6n,por partede los miembros del sistema, y a su conocimiento entre las personas y entidadesajenas a la organizaci6n. Para Ilevar a cabo esta tarea, requiere de la asesorla porparte de un especialista, 0 de un equipo de ellos, los cuales pueden ser consulto-res externos, internos, 0 una combinaci6n de ambos.

En 10 intemo, cuenta con especialistas en comunicaci6n, capacitaci6n, relacio-nes publicas y publicidad. E1.1os deben trabajar, coordinadamente, bajo su supeNi-si6n directa, a fin de que las acciones que cada uno emprenda dentro de su proprocampo de especialidad, sean congruentes y apunten a la mismadirecci6n.

14 Gagliardi. op. cit.

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Los recursos con quedeben con tar estos especialistas son:

a) Dominio de los principios y herramientas del diagnostico cultural.

b) Conocimiento basico acerca del simbolismo en general.

c) Conocimiento amplio y profundo de la cultura, de su organizacion y de lossimbolos, mitos y ritos por los que se expresa.

d) Comprension de las relaciones entre esa cultura y los objetivos y caracteris-ticas de la organizacion.

e) Comprens.ionde fas relaciones entre la cultura d"e la org~nizacion y lacultu-ra de la sociedaden la que est(1 se inserta. ..

f) Comprension de la dinamica de la cultura y conocimiento de los medio~ ysimbolos a traves de los cuales puede acelerarse, frenarse o modificarse sucurso.

g) Capacidad para comprender y apticar los principios basico~ de la A.R.S.

Por otro lado, la direccion general debe impulsar la formacion de "gere.ntes

simbolicos", para que ellos se, conviertan en los principales administradores delos recursos simbolicos de la organizacion, y contribuyan con sus respectivosequipos de trabajo al cumplimiento de los.objetivos establecidos, de una formamas amplia y rica que con la mera utilizacion de los recursos administrativostradicionales; Los gerentes simbolicos, afirman Deal y Kennedy, "nunca pier-den la oportunidad de reforzar,dramatjzar o involucrar los valores y las creen-cias esenciales de la cultura",15 aprovechan cuanta ocasion se les presenta parautilizar los simbolos, mitos y ritos en los que se manifiestan.

La A.R.S. puede implantarse con mas facilidad en organizaci0nes que tie-nen una cultura fuerte, esto es, un conjunto de valores y crecncias communes queguian sus actividades, y un solido cuerpo simbolico que expresa, actualiza ymantienevivos a esos valores.

Cuando la cultura es debil, hay quc empezar por detJnir los valores que sedesea alcanzar, para pasar despuesa la planeacion y promocion de un movi-miento.integral de la organizacion enpos de ellos. Esto significa que no bastacon proponer los nuevos valores y esperar tranquilamente a que la gente los

haga suyos. Lo mas que se podra lograr con ello es la introduccion dc voca:.blos o slogans al lenguaje de la organi~acion. Hay que actuar en todos loscampos, hasta que los vatores que se persiguen sean una realidad. Tenemosante nosotros una rica veta por explotar. Probablemente la A.R.S. tardeaun endesarrollarse y conocerse, y todavia un poco mas en aplicarse. Sin embargo,gran parte de su evolucion estara ~asada en la prlictica, en ese proceso de ensa-yo. y error que ha generado una buena cantidad de los descubrimientos masutites del hombre.I

ISOea[ y Kennedy, op; clt..p!ig [52.

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