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102 CAPITULO IV PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTION COMO ESTRATEGIA PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD EN LAS ESTACIONES DE SERVIVIO EN EL MUNICIPIO DE AHUACHAPAN A. GENERALIDADES En el presente capítulo se presenta el Plan de Filosofía de Calidad que contribuirá a la reorganización de procesos que se ejecutan actualmente en las Estaciones de servicio de combustibles de la ciudad de Ahuachapán, el cual servirá de herramienta para una preparación preliminar ante la necesidad de someterse a la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, para la mejora continua. Esto se hace necesario ante las exigencias de un mundo globalizado y diferentes factores que se presentan día a día, como empresas que buscan crecer y ser líderes en el mercado, deben de ir a la vanguardia con las tecnologías y exigencias que surgen a través del tiempo. De esta manera se puede considerar que la calidad total que se espera, surge como una necesidad que se debe mejorar y fortalecer, ya que esto puede ayudar notablemente a fortalecer su capacidad de gestión y sobre todo a mantener o superar la competencia actual. B. OBJETIVOS 1. OBJETIVO GENERAL Diseñar y proponer un modelo de gestión de la calidad que permita reorganizar los procesos de las estaciones de combustible en el municipio de Ahuachapán de forma que se pueda crear una cultura orientada a la satisfacción de los clientes.

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CAPITULO IV PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTION COMO

ESTRATEGIA PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD EN LAS ESTACIONES DE SERVIVIO EN EL MUNICIPIO

DE AHUACHAPAN

A. GENERALIDADES En el presente capítulo se presenta el Plan de Filosofía de Calidad que contribuirá

a la reorganización de procesos que se ejecutan actualmente en las Estaciones

de servicio de combustibles de la ciudad de Ahuachapán, el cual servirá de

herramienta para una preparación preliminar ante la necesidad de someterse a la

implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, para la mejora continua.

Esto se hace necesario ante las exigencias de un mundo globalizado y diferentes

factores que se presentan día a día, como empresas que buscan crecer y ser

líderes en el mercado, deben de ir a la vanguardia con las tecnologías y

exigencias que surgen a través del tiempo.

De esta manera se puede considerar que la calidad total que se espera,

surge como una necesidad que se debe mejorar y fortalecer, ya que esto

puede ayudar notablemente a fortalecer su capacidad de gestión y sobre

todo a mantener o superar la competencia actual.

B. OBJETIVOS

1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar y proponer un modelo de gestión de la calidad que permita reorganizar

los procesos de las estaciones de combustible en el municipio de Ahuachapán de

forma que se pueda crear una cultura orientada a la satisfacción de los

clientes.

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2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Dotar a las empresas en estudio de un conjunto de directrices que orienten el

camino a la adopción de una cultura de calidad.

• Proponer una herramienta que contribuya en la implementación de un Sistema

de Gestión de la Calidad.

• Mejorar la competitividad a través de la implementación de parámetros de

calidad y mejora continua.

• Reorganizar los procesos que se ejecutan actualmente, para que todas las

actividades que se realizan se lleven a cabo con eficiencia y eficacia.

C. IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LA PROPUESTA. Esta propuesta conlleva beneficios tanto para las estaciones como clientes, los

cuales se describen a continuación:

1. PARA EL SECTOR DE LAS GASOLINERAS:

Al implementar el modelo de gestión de la calidad en el servicio de las

estaciones, obtendrían conciencia del significado y el alcance del termino

en cada una de las acciones que realizan estas entidades de servicio y cada

uno de sus miembros, orientados hacia un mayor nivel de competitividad y

desarrollo empresarial.

Así mismo se desarrolla la filosofía en donde la satisfacción de los clientes

es el objetivo mas importante a seguir y de lo cual depende en gran

medida el crecimiento empresarial

2. PARA LOS CLIENTES:

Como resultado de estas acciones se desarrollan relaciones mas

profundas y duraderas con los clientes, se afianzan las posiciones mas

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competitivas en los mercados que se atienden, se mejora la actitud del

personal y se desarrolla el espíritu de trabajo en equipo.

D. ALCANCE DE LA PROPUESTA

El Plan de Filosofía de la Calidad para la reorganización de procesos en las

estaciones de servicio del departamento de Ahuachapán, contribuirá a volverse

cada vez más competitivos mediante la implementación de procesos de calidad

en los servicios.

E. ESQUEMA DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

A continuación se presenta en representación gráfica, la propuesta del “DISEÑO

DE UN PLAN DE FILOSOFIA DE CALIDAD PARA REORGANIZAR LOS

PROCESOS DE LAS ESTACIONES DE SERVICIO EN EL MUNICIPIO DE

AHUACHAPÁN”:

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F. APLICACIÓN DE FACTORES DE COMPORTAMIENTO EN LOS OPERARIOS DE SERVICIO AL CLIENTE EN MATERIA DE

SUMINISTRO DE COMBUSTIBLE Y OTROS. De acuerdo a la investigación estos generalmente no actúan con motivación

y no cuentan con manuales y normas claras de aplicación referentes a la

calidad en el servicio.

Lo mismo sucede en las tiendas y en los otros servicios que ofrecen las

estaciones, dado el poco dinamismo que se observa. En esos términos la

reactivación de la dinámica en estas áreas requiere de una redimensión de

comportamientos de acuerdo a la nueva perspectiva de los aspectos vertidos

a continuación.

1. LAS ACTITUDES

Estas deben fundamentarse en normas de calidad debidamente certificadas

exigidas, con lo cual en el corto plazo las estaciones puedan superar la

situación en que se encuentran.

• EN CUANTO A LAS HABILIDADES DEL EMPLEADO:

Los empleados cuentan con formación académica promedio al nivel de

educación media, generalmente desarrollarán habilidades con mayor

relevancia en cuanto al manejo de los instrumentos de las estaciones de

tal forma que a la llegada del cliente, puedan superar los estándares de

servicio promedio. Para tal efecto se realizaran evaluaciones del recurso

humano cada seis meses a fin de garantizar el grado de avance en materia

de aprendizaje y experiencia.

Tomando en cuenta las características de los servidores, necesariamente

deben desarrollarse adecuados niveles de amistosidad, atención esmerada,

responsables, educados, amables, corteses, con apariencia y vestimenta

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apropiada, limpieza y un aspecto bastante decoroso acorde a las exigencias

de los clientes y sobre lo cual deben destacarse los avances siguientes :

• En cuanto al carácter amistoso, los empleados de la gasolinera,

según las normas de servicios y al contrario de lo que emanan los

elementos de la investigación, estos deben apegarse al perfil deseado.

• Lo mismo sucede con los otros servicios complementarios que

existen en las estaciones, como los de las tiendas y lubricentros etc.

• Los servidores deben actuar con atención altamente esmerada, lo

mismo sucede con algunas administraciones.

• Los servidores son responsables en una buena medida, sin embargo

es considerable que para los niveles de calidad exigida, deberán

mejorar su comportamiento en este rubro.

• La educación de los servidores y los administradores se puede

considerar de carácter normal.

• Cuentan con muy buena cortesía.

• La apariencia si es normal en virtud a la exigencia que se les

impone en cuanto al uso de uniformes, deberá ser lo mejor posible . en

el caso de los administradores, la presentación se considera normal,

sin embargo esta puede ser mas sofisticadas.

Otras características que los servidores, además deben desarrollar:

• Altamente respetuosos.

• Alta calidad de servicio con respuesta rápida.

• brindar explicaciones claras y con buen humor a los clientes cuando

estos lo exigen.

• Utilizar en determinada medida un adecuado lenguaje en su nivel de

comunicaciones

• Su carácter de escucha con atención debe ser el adecuado.

• La atención debe ser inmediata y con el carisma requerido por esta

categoría de servicio.

• Lo mismo debe suceder en lo concerniente al comportamiento de los

encargados de tienda y otros.

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2. EN EL DESARROLLO DE VALORES Generalmente los servidores de las gasolineras pueden advertirse que

han desarrollado cierto nivel de valores entre los cuales pueden destacarse:

• Grados de respeto.

• Orden.

• Puntualidad.

• Regularidad.

• Uso eficiente de materiales.

• Mantenimiento de equipos.

• Servicio en el trabajo.

• Aprovechamiento de espacio.

• Disciplina.

• Libertad.

• Cierto grado de motivación.

• Algún grado de satisfacción del cliente.

• Compromiso.

Sin embargo según la investigación y los elementos observados, se hace

necesario que fortalezcan y desarrollen los siguientes valores :

• Calidad del servicio en el sentido estricto de la palabra.

• Aprovechamiento al máximo del tiempo y del espacio.

• Seguridad.

• Sistematización.

• Coordinación.

• Integración.

• Cooperación en el trabajo en equipo.

• Máximo respeto por el individuo.

• Satisfacción al cliente.

• Armonía y sentido familiar.

• Lealtad y confianza.

• Realización personal.

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• Servicio con eficiencias.

G. ANALISIS Y CONSIDERACIONES AL MANEJO DE MEDIOAMBIENTE DE LOS NEGOCIOS.

Estos comprenden las condiciones y elementos con los cuales las empresas

deben de disponer, en cuanto a las condiciones internas y externas,

refiérese a:

• Condiciones tecnológicas.

• Condiciones físicas.

• Económicas.

• Políticas.

• Sociales.

• Culturales.

• Legales.

• Naturales.

Al respecto, algunas estaciones no cuentan con las condiciones

tecnológicas para conformar el sistema de calidad requerido, no obstante si

existen algunas que lo poseen. En temimos físicos si se exigen un mínimo

de espacio existen dos estaciones que si cuentan con el recurso suficiente,

así como la infraestructura exigida; no obstante existen dos serví estaciones

que operan en plena área urbana.

• La capacidad económica de estas estaciones generalmente es

buena

• Las capacidades financieras de la mayora es satisfactoria con lo cual

se considera que pueden tener acceso a redimensionarse

tecnológicamente

• debe invertirse en entrenamiento y en el manejo de procesos

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H. IMPLEMENTACION DE LAS CINCO S COMO PARTE DEL

PROCESO DEL MANEJO DEL SISTEMA DE GESTION PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LAS ESTACIONES DE

SERVICIO.

SEIRI= clasificación • Separar lo necesario de lo innecesario.

• Haciendo inventario de las cosas útiles en el trabajo.

• Realizando un listado de todas las herramientas o equipos que no sirven en las

áreas de pista, tienda, lubricentro y carwash.

Todo esto trasferido a todas las áreas de la estación (área de pista, tienda,

lubricentro y carwash).

FORMAS DE IDENTIFICAR ELEMENTOS. • Trabajo a fondo en el área.

• Diseñar formatos de descripción de objetos útiles, así como equipos y

herramientas.

BENEFICIOS: • Mayor espacio en las áreas de las estaciones.

• Mejor control de inventario.

• Eliminación de desperdicios.

• Mayor seguridad.

SEITON= ORGANIZAR.

Colocar las cosas, equipos o herramientas en lugares accesibles o según su

criterio de:

• Seguridad.

• Calidad.

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• Especificación.

La ejecución de la organización pretende ubicar elementos necesarios en sitios

donde se puedan encontrar fácilmente y retornarlos nuevamente a su sitio, así

mejoraremos la identificación, marcación de controles de equipos e instrumentos.

PASOS PROPUESTOS PARA ORGANIZAR: • Definir nombres, rotular los artículos.

• Asignar lugares específicos para cada uno.

• Facilitar la localización de objetos através de rótulos.

BENEFICIOS: • Localización rápida de instrumentos.

• Economía de tiempo.

• Facilitación de retorno de instrumentos.

• Mejor identificación de objetos perdidos.

• Mejor apariencia.

SEISO=LIMPIEZA.

Higiene de todas las áreas, lográndolo así:

• Recoger y retirar lo que estorba.

• Limpiezas con instrumentos especializados en todas las áreas tienda,

lubricentro, carwash y pista.

LA EJECUCION DE LIMPIEZA COMPRENDE ASPECTOS TALES COMO:

• Apoyar con programas de entrenamiento.

• Suministrando implementos de limpieza.

• Dedicar tiempo a la ejecución.

• Motivación para su ejecución por parte de los empleados,

BENEFICIOS:

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• Aumentar la vida útil de elementos.

• Evitar enfermedades.

• Mejor aspecto.

SEIKETSU= ESTANDARIZAR. Mantener constantemente el estado de orden, de las áreas de trabajo en las

estaciones.

¿De que manera?

• Limpiando con regularidad.

• Manteniendo todo en su sitio.

• Establecer procedimientos y planes para ordenamiento y limpieza.

BENEFICIOS:

• responsabilidad.

• Mejora en el bienestar personal.

• Crear hábitos de trabajo permanentemente.

• Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de

trabajo.

SHITSUKE = DISIPLINA Respetar normas de las estaciones de servicio.

¿De que manera?

• Respetando horarios de trabajo.

• Respetando normas y reglamentos.

• Andar presentable, vistiendo limpia y ordenadamente.

• Desarrollando hábitos de limpieza.

PASOS PARA CREAR DISIPLINA. • Uso de ayuda audio visual.

• Recorrido de áreas por el administrador o gerente.

• Establecimiento de rutinas diarias, semanales y mensuales de aplicación.

• Realizar evaluaciones periódicas

• Establecimiento de lemas.

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• Mejoramiento de la imagen de la fuerza laboral

I. FUNCIONES DE APOYO AL SISTEMA DEL GESTION DE CALIDAD EN LAS ESTACINES DE SERVICIO.

1. LA ADMINISTRACIÓN GENERAL: Los gerentes son responsables de revisar la planeación y ejecución de planes y

programas que aseguren la calidad, implementando así mismo un liderazgo que

motive a toda la organización, desarrollando planes estratégicos de calidad y

asegurando que las iniciativas de calidad permanezcan en todos los procesos e

involucren a todos los individuos.

La planeación estratégica para la calidad en la práctica en las estaciones de

servicio , exige en primer instancia que se desarrolle un estudio ambiental, que

comprenda un estudio exhaustivo tanto dentro de la empresa como fuera de

esta , identificando la situación de las variables controlables e como in

controlables que se suscitan en el entorno.

1.1VARIABLES INTERNAS

Constituidas por los recursos físicos y sus capacidades como las construcciones,

instalaciones, maquinaria, equipos, estructuras organizacionales, los procesos de

producción de servicios, procesos de suministros de combustibles,

procesos de evaluación de calidad del combustible, procesos de tienda, en

lubricentro y otros servicios que integren el sistema de negocios de estas, así

como el comportamiento del recurso humano al momento de gestar el servicio.

1.2 VARIABLES EXTERNAS Las variables externas necesarias lo contemplan el manejo de las cinco

fuerzas competitivas y sobre todo la actuación de los competidores,

comportamiento de los clientes, de los proveedores de combustible y otros

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bienes involucrados así como la previsión del ingreso de nuevas estaciones de

servicio que puedan llegar al mercado de Ahuachapán. Sobre estos un proceso

de gestión idónea le proporciona a las serví estaciones la capacidad de

poder controlarlos .

Otras variables externas no controlables que deben estudiarse comprenden:

• El comportamiento de la economía en cuanto a precios de combustibles,

los ingresos de la población, la tendencia de los empleos, nuevas

inversiones en la zona en todos los sectores de la economía.

• El crecimiento del parque vehicular del municipio, el flujo vehicular que se

genere y las nuevas demandas de combustible.

• Los nuevos avances tecnológicos en materia de serviestaciòn en bombas

de suministro, equipos de limpieza de vehículos, sistema computarizados

de maquinas y procesamiento de facturas q puedan reducir los tiempos y

movimientos de servicios.

• Los aspectos legales que pueden existir en materia normativa así como

normas de servicio y calidad de suministro exigido por entes

gubernamentales encargados de la verificación de calidad y de protección

al consumidor.

• Aspectos naturales impredecibles que un momento determinado puedan

afectar la dinámica del sector, tales como terremotos, inundaciones y

otros accidentes que se puedan suscitar.

• Aspectos sociales y culturales que pueden afectar el comportamiento

de los clientes. Estos fenómenos tales como las avalanchas

delincuenciales, grupos de presión y otros generalmente afectan el

comportamiento de toda empresa y generalmente se convierte en los

temas de atención contemporáneos.

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2. IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Mediante el estudio interno pueden determinarse fortalezas, capacidades y

debilidades o diferencias que puedan perjudicar a los negocios.

Las posibles fortalezas le generan a las empresas una considerable

capacidad competitiva a diferencia de las debilidades que le puede generar

una disminución en estas capacidades.

El estudio externo contribuye a identificar oportunidades y amenazas que puedan

incidir en el marco del funcionamiento.

Sobre la base de la evaluación ambiental pueden formularse las nuevas visiones

y misiones de las empresas.

La visión marca el alcance de crecimiento y desarrollo de la empresa con una

dinámica de motivación hacia un alto rendimiento razonable sobre la inversión

que se realiza.

La misión implica la razón de ser de la empresa sustentada en su calidad de

recursos tecnológicos y humanos con una determinado potencial de producción y

distribución congruente con la calidad exigida de tal forma que se cumplan o

excedan las expectativas de los clientes.

Se determinan los valores centrales en torno a la calidad en cuanto a la eficiencia,

el rendimiento, economía, honestidad, seguridad, confianza, responsabilidad,

trabajo en equipo, armonía laboral, buena imagen, innovación y otros que los

clientes exigen.

El propósito de las serví estaciones nace como un alto compromiso con los

clientes de brindar en forma integral el mejor producto con el mejor servicio.

Esto implica objetivos estratégicos de alta calidad tales como:

• Lograr tiempos de servicio para el mercado más rápido que los

competidores.

• Calidad de productos superior a los de la competencia

• Costos razonables con precios razonables en relación a la ubicación.

• Líneas de producto más amplias y atractivas.

• Reputación con los clientes.

• Servicio superior.

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• Reconocimiento como líderes en tecnología e innovación de productos y

servicios.

• Cobertura geográfica más amplia.

• Niveles de satisfacción del cliente.

• Mayor participación de mercado.

Se identifican objetivos funcionales en materia financiera, recursos humanos,

mercadotecnia, servicios, investigación y desarrollo.

Financieramente se pueden identificar objetos como:

• Crecimiento de ingresos dado la mayor calidad de servicio y precio

razonables.

• Márgenes de utilidad más amplios para mejorar las reinversiones en

tecnología y recursos diversos.

• Mayor flujo de efectivo.

• Una base de ingresos diversificada

• Un mejor rendimiento de inversión.

En recursos humanos se plantearán objetivos de calidad como:

• Reclutar y seleccionar personal mejor calificado.

• Desarrollar recursos humanos orientados a la calidad con más

responsabilidad, eficiencia, normativa de alto rendimiento y con mucha

cortesia y cordialidad.

• Disponer con recursos humanos identificado con la empresa hacia el

crecimiento y desarrollo de esta, bien reconocido y recompensado.

En mercadotecnia se considerarán los siguientes objetivos:

• Desarrollar un alto enfoque al cliente ofreciéndole el producto con el más

alto desempeño y mejor economía.

• Saber escuchar a los clientes sobre las demandas fundamentadas en

materia de servicio, atención mejorada y personalizada.

• Ofrecer precios justos y una ubicación estratégica acorde a las

necesidades.

• Brindarle un sistema promocional a conveniencia que le sea atractivo y

rentable.

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• Promocionar un sistema de venta de éxito con valor agregado acorde a sus

exigencias.

En investigación y desarrollo se pueden comprender objetivos como:

• Identificar nuevas necesidades de clientes y solventar las diferencias del

servicio mediante el conocimiento de las demandas del consumidor.

• Conocer la forma de actuación de los competidores y ajustar acciones para

desarrollar un mejor servicio competitivo.

• Desarrollar un mejoramiento de los procesos de servicio y atención al

cliente para mejorar imagen de una estación acorde a exigencias de los

proveedores y consumidores.

• Identificar los cambios del mercado, las variaciones necesarias en

organización y métodos de trabajo, así como esforzarse en convertirse en

la mejor empresa.

Sobre la base de objetivos estratégicos y funcionales se fundamentarán

estrategias para la calidad como:

• Innovación tecnológica incorporando nuevas bombas de suministro,

equipos computarizados de facturación y bombas de autoservicio (acorde

a los rendimientos generados).

• Remodelaciones de pistas, ampliación, restructuración de nuevas y otros

dispositivos que permitan agilizar el servicio y mejorar la funcionalidad de

las estaciones.

• Desarrollar acciones que conlleven al mejoramiento del recurso humano

sobre la base de capacitaciones y socialización de todas las variables

estratégicas

• Contratar recurso humano con un alto valor agregado en términos de

eficiencia y productividad de servicio brindado.

• Contratar administradores creativos e identificados con la filosofía para la

calidad con alta creencia ética y moral.

• Desarrollar una cultura organizacional sustentada en la calidad total con

valores compartidos e identificación con la visión y misión de la empresa

que conlleve a un liderazgo y ventaja competitiva sustentable.

Las políticas para la calidad que pueden resurgir son las siguientes:

118

• Responsabilidad integral de administradores y empleados; con alto

compromiso con los clientes de tal forma que esto asegure la

continuidad del mercado y sobre todo que los mismos clientes generen

un publicidad boca oído sobre la serví estación preferida.

• Liderazgo comprometido, soportado en altos valores morales, políticos,

económicos, éticos, estéticos

• Relaciones mas estrechas con los clientes.

• Investigar y observar las practicas de la competencia

• Mas capacitación a todos los niveles

• Organización abierta.

• Servicio justo a tiempo.

• Mejoramiento constante de procesos

• Medición de rendimiento y cumplimiento de valores.

J. LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD. Los nuevos organigramas contemplaran un comité de la calidad, que en nivel

de STAFF pueda brindar tanto a la máxima autoridad de la organización como

a los niveles operativos, elementos propios de la dinámica de calidad.

Esta unidad estará dirigida por el responsable de la calidad, quien desarrollará

todo un plan de calidad para la mejora continua en apoyo al sistema de

gestión de calidad, conformará equipos directamente relacionados con el

manejo de la calidad, tales como: los equipos consultivos, círculos de calidad o

simplemente un equipo responsable de la puesta en marcha y el desarrollo de

la calidad.

La actividad central de esta unidad será la supervisión mediante la verificación

de la realización oportuna y satisfactoria de los procesos identificados en el

que hacer de las estaciones, para reducir el riesgo de que los servicios

defectuosos fueran advertidos por los clientes.

Los integrantes de esta unidad de apoyo serán.

• Gerentes.

• Encargado de tienda.

• Encargado de pista.

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• Encargado de carwash.

• Encargado de lubricentro.

1. FUNCIONES DEL COMITÉ DE CALIDAD:

• Creación de equipos para desarrollar prácticas, objetivos

estratégicos, operativos, planes de acción con respecto a la

seguridad del servicio, daños ambientales y atención a las

relaciones de los clientes.

• Establecimiento de programas específicos ejecutables por las

diversas funciones (producción de servicio, publicidad, promociones

y otros).

• Auditorias para garantizar que se cumplen ademadamente las

funciones, el manejo de políticas y los objetivos.

• Estrategias de motivación de empleados de las diversas áreas, el

control de estadísticas de procesos, el cómputo del coste de la

calidad, manuales de procesos, incentivos, manejo estructural y

automatización del sistema de servicios.

• Difundir el resultado del desempeño de los procesos en la empresa.

2. FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DEL COMITÉ PARA LA

CALIDAD A continuación se detallan las diversas funciones que deberán realizar los

miembros del Comité para la Calidad.

2.1 PRESIDENTE DEL COMITÉ PARA LA CALIDAD • Dirigir el Plan de Filosofía de Calidad de las estaciones de servicio.

• Presidir las sesiones del Comité para la Calidad y hacer cumplir las

resoluciones y acuerdos del mismo.

• Proponer al Comité para la Calidad y autorizar los recursos necesarios y

justificados para el desarrollo e implantación de los procesos específicos

de la empresa.

120

• Asegurar que las responsabilidades y actividades del Comité para la

Calidad sean comunicadas en la estación de servicio.

• Designar o en su caso, ratificar a los integrantes del Comité para la calidad,

dentro de los diez primeros días del mes diciembre de cada año.

• Aprobar la agenda propuesta por el Coordinador del Comité para la

Calidad.

• Presentar anualmente a la junta directiva, el informe de avance y

resultados en la implantación de los procesos del Plan de Filosofía de

Calidad de la estación de servicio.

2.2 REPRESENTANTE DE LA JUNTA DIRECTIVA

Fungir como enlace entre los diferentes departamentos y la alta dirección, en la

implantación y desarrollo de los procesos de la empresa.

• Asegurar que se establezcan, implementen y mantengan los procesos del

Plan de Filosofía de Calidad.

• Informar a la junta directiva sobre el desempeño de los procesos del Plan

de Filosofía de Calidad y la mejora continua, que se ejecutan en la estación

de servicio.

• Asegurar la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos

los niveles de operación en la empresa.

• Coordinar los trabajos de planeación y seguimiento del desempeño del

Comité para la Calidad.

• Elaborar el informe anual de los avances y resultados de la implantación de

los procesos en la estación de servicio, para su respectiva aprobación en el

comité.

• Presidir las reuniones del Comité para la Calidad en ausencia del

Presidente.

121

2.3 SECRETARIO DEL COMITÉ PARA LA CALIDAD

• Llevar a cabo la logística necesaria para el adecuado funcionamiento del

Comité para la Calidad.

• Verificar la existencia del quórum necesario para poder realizar las

sesiones, el cual tendrá que ser como mínimo 3 integrantes del comité,

siendo indispensable la presencia del presidente o el representante de la

junta directiva.

• Verificar que las sesiones del Comité para la Calidad se realicen con

estricto apego a la agenda propuesta.

• Dar seguimiento a los acuerdos.

• Facilitar los recursos necesarios aprobados para las actividades del Comité

para la Calidad.

• Integrar con el representante de la junta directiva, el informe anual de las

actividades del Comité para la Calidad.

2.4 COORDINADOR DEL COMITÉ PARA LA CALIDAD • Revisar la agenda de cada sesión y presentarla al presidente para su visto

bueno.

• Convocar, por acuerdo con su presidente, a las reuniones ordinarias y

extraordinarias del Comité para la Calidad, a los integrantes del mismo.

• Recopilar y proporcionar a los miembros del comité la información

necesaria para el desarrollo de las reuniones con al menos 72 horas de

anticipación.

• Asentar en las actas correspondientes de cada sesión del comité, los

acuerdos aprobados.

• Verificar que se cumplan los acuerdos tomados en las sesiones.

• Coordinar las actividades que se realizan para la implantación de los

procesos del Plan de Filosofía de Calidad en la estación de servicio.

• Controlar la documentación generada de los procesos antes de su

aprobación en el Comité para la Calidad.

122

• Presentar al Comité para la Calidad los informes de avances de la

implementación de los procesos de la empresa.

• Presentar al Comité para la Calidad, los informes de la revisión de los

resultados de la satisfacción de los clientes internos y externos.

• Vigilar el tratamiento de las no conformidades, de las acciones correctivas

y acciones preventivas, y de las quejas, de los procesos de la estación de

servicio.

• Mantener y actualizar la documentación básica de las sesiones del Comité

para la Calidad: convocatorias, listas de asistencia, agendas, actas,

seguimiento de acuerdos, informe de los acuerdos aprobados y los

registros que se generen de éstos.

El organigrama ilustrativo puede verse a continuación, el cual se compara con

el organigrama antiguo, en este muestra la unidad correspondiente al manejo

de la calidad

123

K. DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN La implementación de una cultura de calidad conlleva el desarrollo de planes de

acción enfocados a atender aspectos que deben mejorarse y que son requisitos

para el cumplimiento de la política de calidad que establece una empresa, en ese

sentido se recomienda la implementación de los siguientes planes y programas:

PROGRAMA/PLAN

OBJETIVO

ACTIVIDADES

Plan de

sensibilización del

personal

Desarrollar acciones que

permitan el involucramiento

y concientización de los

empleados.

-Solicitar opiniones de

los empleados para

tomar algunas

decisiones.

-Desarrollo de

incentivos por metas

alcanzadas.

Programa de las 5s

Iniciar con la limpieza

del área de trabajo y

una preparación

mental hacia la

mejora continúa.

Optimizar y organizar el

espacio de trabajo y

mantener niveles de

limpieza adecuados en

todas las oficinas de la

organización.

Supervisar que se

encuentre limpio y

organizado en todas las

áreas de trabajo.

Programa de

medición y monitoreo

del clima

organizacional.

Medir sistemáticamente la

motivación y satisfacción de

los empleados en el

desarrollo de su trabajo, y

canalizar sus esfuerzos

hacia el cumplimiento de la

política de calidad.

-Realizar evaluaciones

semestrales por medio

de encuestas al

personal.

-Informar y concienciar

en reuniones con el

personal, sobre el

cumplimiento de la

política de calidad.

124

Plan de comunicación Desarrollar y formalizar los

canales de comunicación

entre los diferentes niveles

de la Institución.

Informar que los

canales de comunica-

ción serán vía correo

electrónico y a través

de memorando.

L. EL DESARROLLO FINANCIERO PARA LA CALIDAD. La efectividad de las estrategias para el manejo eficiente del sistema de gestión

de calidad se proyecta a trabajos con procesos de gestión financiera:

• Planificación financiera: mediante presupuestos financieros a corto como a

largo plazo, sustentados sobre objetivos y metas para cada unidad.

• El control financiero: mediante la evaluación del comportamiento financiero real

en términos contables.

La mejora financiera sobre la base de análisis financieros y proyecciones que

faciliten la reducción de costos, inversiones estratégicas en construcciones e

instalaciones, maquinarias y equipos, orientados ala productividad aceleración al

proceso de facturación, desarrollo de nuevos servicios complementarios

integrados para aumentar los recursos, tales como: el montaje de lubricentro,

tiendas de conveniencia, cafeterías, carwash, centros recreativos entre otros que

estimulen a los clientes a preferir la serviestaciòn.

La contribución a la gestión de calidad mediante el proceso de desarrollo

financiero se evidencia en tres aspectos claves de la gestión así:

1. EN LA PLANIFICACION:

• Mejorar la capacidad para determinar las necesidades de los clientes (gustos

y preferencias).

• Mejora de servicios.

• Fortalecer la ejecución de planes para las fuerzas operativas,

2. EN CONTROL: • Fortalecer el proceso de evaluación del comportamiento de empleados en la

calidad de servicios.

125

• Reducir diferencias entre lo planeado y ejecutado.

• Incrementar la capacidad de los operadores mediante la proporción de

reconocimientos y recompensas.

3. EN LA MEJORA DE LA CALIDAD:

• Mejorar la infraestructura.

• aplicar proyectos de mejora.

• Organizar equipos efectivos para los proyectos nuevos.

• Implementar con mas frecuencia las capacitaciones.

M. EL LIDERAZGO EN LA GESTION DE CALIDAD:

Esto implica una mayor cuota de competitividad a la vanguardia del mercado,

mediante la implementación de los mejores recursos y servicios.

Algunos criterios de liderazgo que se pueden implementar son:

• Nuevos proyectos, mejora de servicios sobre la base de alto rendimiento

sobre la inversión, el potencial de mejora de servicios, la posibilidad de

implementación tecnológica, ampliación de los bienes y servicios y el buen

manejo de resistencia al cambio, así como proyectos de motivación y

comunicación.

N. EL PAPEL DE LAS DIRECCIONES EN EL PROCESO DE LA GESTION

Deben seguir un curso intensivo en el marco de mejoramiento de proyectos de

mejora y perfeccionamientos de procesos, planificando y replanificando su

desarrollo, mejorando términos de reconocimiento de habilidades y el buen

manejo de activos y procesos de comunicación horizontal y vertical altamente

efectivos, revisando programas realizados tanto colectiva como individualmente.

La alta dirección estará obligada a trabajar intensamente en aspectos como:

• Relanzamiento del servicio de atención al cliente en pista.

• Agilidad en procesos de facturación especialmente mediante medidas

electrónicas.

• Reducción de errores en ventas.

• Redefinición de procesos de servicio.

126

• Reducción de errores de programas en el sistema de servicios.

• Redefinición de procesos de servicios así como de verificación de

productos a servir.

• Reducción de errores de programas en el sistema de servicios

• Reducción del coste de mala calidad que implique reducción en ventas

• La programación y suministros de nuevos recursos.

• Aplicación de practicas de benchmarkin operativo y estratégico

• Aplicación de practicas de merchandising en tiendas de conveniencia

implantadas

• Evaluación de programas diarios de trabajo

• Implantación y Manejo de manuales de organización y funciones que

sirvan de que a los operación de todas las unidades de la empresa

• Programas de reconocimiento y recompensa sobre la base de la

calificación de méritos.

• Reducción de cantidad de trabajo innecesario mediante reprocesas

constantes y efectivos.

Mediante estas prácticas se espera que las estaciones puedan estar

financieramente sanas, crecientes y rentables.

Los directores serán responsables de la motivación de los empleados. Creando

un marco de cultura con cambios de actitudes muy notables, eliminando

obstáculos en mentalidad de los trabajadores tales como:

• Ignorancia del empleado enguanto a la creación de problemas de calidad.

• Poca efectividad por desconcentración del trabajo.

• Sub-optimizacion de recursos.

• Mitos culturales, dadas las creencias equivocadas de actuación.

El trabajo de los administradores de las estaciones y los encargados de área

comprenden puntos creativos como:

• El mejoramiento de la visión del empleado.

• Autointerés.

• Generación de entusiasmo por el desarrollo de valores,

En el nivel gerencial se proyecta eliminar malas percepciones tales como:

127

• Señalamiento absoluto a los operadores sobre la responsabilidad de los

problemas de la mala calidad.

• Exigencias en operación sin previa motivación.

• Exigencia de mejoramiento de la calidad, sin mejorar procesos y organización

de recursos.

• Deficiente comunicación.

• Falta de desarrollo de cultura.

O. LAS PRÁCTICAS DE CONTROL DE CALIDAD COMO BASE DE LA GESTION DE CALIDAD. Los gerentes de las estaciones como los encargados de áreas deben considerar

los aspectos siguientes:

• Cumplimiento de la planificación general y de la calidad establecida como

base para la redefinición de nuevos planes,

• Reestablecimiento del comportamiento de lo planificado,

1. CONTROL A TODOS LOS NIVELES. Tanto en servicios de suministros en pista, tienda, carwash y lubricentro se

aplicara un sistema de control antes, durante y después de completada una tarea,

que comprenda tanto los recursos tangibles como los intangibles, controlando en

gran medida la utilización de construcciones e instalaciones , bombas y

otros equipos así como evaluando la mano de obra de operaciones y la

administración correspondiente.

Se considera oportuno controlar el manejo de procesos , para evaluar el

buen uso del tiempo y los movimientos que realizan los operarios y otros

empleados. A nivel gerencial es imprescindible evaluar lo pertinente a el

manejo estratégico de las empresas, midiendo el cumplimiento de objetivos

estratégicos y funcionales así como la buena aplicación de estrategias que

se realice.

2. EL AUTOCONTROL.

Esta será responsabilidad de todas las áreas que conforman la serviestaciòn,

aplicando mediante criterios sustentables como:

128

• La claridad de objetivos que cada uno tenga.

• El manejo de normas.

• El desarrollo de procedimientos.

• El comportamiento real en el proceso de servicio.

• Aplicación de valores,

En Cuanto a los administradores se debe de tener el cuidado de que se logre

ejercer el control sobre el cumplimiento de objetivos estratégicos y que se logre

aplicar un sistema de control para el resto de operarios, mediante evaluaciones de

desempeño y calificaron de meritos.

Se ilustra un sistema de control de calidad general

129

P. ADMINISTRACION DE EL RECURSO HUMANO COMO EL MOTOR PARA EL MANEJO DE LOS PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTION

ESPECIALMENTE EL BASADO EN PROCESOS

• Las prácticas tradicionales de contratación se basan en habilidades

cognoscitivas y técnicas en vez e las interpersonales, actualmente se ha

basado en atributos como entusiasmo, iniciativa, creatividad flexibilidad

para aprender, para apoyar y mejorar los objetivos de la organización con

el fin de cumplir y exceder las expectativas de los clientes que es la meta

de la misma.

• La calidad de los empleados dependerá de la cantidad de información

compartida, la capacitación, la compensación y los premios.

• Las capacitaciones de calidad generalmente incluyen concientización ,

liderazgo, administración de proyectos trabajo en equipo, reducción de

desperdicios, solución de problemas, interpretación y uso de datos

• Una de las maneras en que los trabajadores pueden involucrarse en la

implementación de la calidad es a través de un buzón de sugerencias de

empleados, que sirva como instrumento para proponer ideas a fin de

ahorrar costos y mejorar la calidad en el producto y otras áreas de trabajo.

• La fuerza de trabajo es la única característica de la empresa que la

competencia no puede imitar, la cual debe comprometerse con toda

seriedad al proceso hacia la calidad.

• Definir la administración como el compromiso intelectual de toda la fuerza

de trabajo al servicio de la empresa, lo que hace que esta viva ante

vicisitudes de este nuevo entorno.

• Las empresas que implementan la calidad total toman encuenta los

siguientes aspectos:

• Apoyan el trabajo en equipo: alentando un flujo libre de la participación y de

la interacción entre sus miembros, entendiéndose por equipo un pequeño

número de personas con habilidades complementarias encaminadas a un

fin común.

130

• Amplias inversiones en capacitación y educación: La compañía invierte

parte de su capital en cursos sobre el valor de la calidad, técnicas de

comunicación solución de problemas entre otros.

• Mantienen un entorno de trabajo: q conduce al bienestar y crecimiento de

todo los empleados manteniendo agradable el mismo y fomentar el

pensamiento innovador libre de burocracias y una comunicación honesta.

• Tienen encuenta la seguridad y ergonomía: a través de auditorias

periódicas.

• Vigilan la extensión y eficacia de las prácticas de recursos humanos y

miden la satisfacción del emplazo como medio de mejora continua: A

través de encuestas a empleados frecuentemente para calificar a sus

superiores, enguanto a liderazgo, comunicación y apoyo

P. FORMULACION DE UN MANUAL DE CALIDAD

1. INTRODUCCION

Dentro del proceso de modernización de la gestión estratégica de calidad que se

debe desarrollar en los centros de servicio de combustibles, se debe creer un

cambio de enfoque de calidad, con la finalidad de acercarlo mas al proceso de

toma de decisiones y la excelencia.

Al atender a los diversos usuarios dentro de las mejores practicas establecidas y

para realizar una gestión pragmática centrada en la identificación y reducción de

los costos de no calidad.

Para orientar al personal e insertarlos en un marco de calidad, se ha desarrollado

el presente manual que servirá de guía y material de consulta para la aplicación

de los diferentes procedimientos establecidos.

131

Se hace referencia sobre la visión, misión y valores empresariales que se centran

en la búsqueda de la excelencia y modernización que garantice los servicios con

calidad y calidez.

En la presente propuesta del manual de calidad se describen los objetos para

servicios tanto de suministros de combustible, como los de tienda y combinados,

desglosándose en objetivo general y específico. Su descripción de sistema de

calidad y los respectivos criterios con la guía para la aplicación del manual de

calidad y su respectivo protocolo de revisión de la utilización.

Con la seguridad, que con este manual de calidad para los servicios de las

estaciones, se hará una importante contribución a los clientes, a la vez que

permitirá el control de los costos de servicio mediante una mejor utilización de

recursos.

2. PRINCIPIOS INSTITUCIONALES

Visión empresarial de las Estaciones de Servicio.

Ser una entidad moderna con una estructura funcional .con liderazgo

transformacional y transaccional que garantice servicios de calidad, con

personal ético y comprometido con el desarrollo empresarial identificado

con los objetivos estratégicos de negocios y funcionales de las entidades

de servicio.

Visión funcional Ser una empresa altamente moderna, líder con responsabilidad integral

económica, social y cultural, que garantice servicios de suministro de

combustible y bienes de consumo con excelencia, equidad y calidez.

Misión Institucional Somos una entidad orientada a servir a un mercado altamente exigente que

administra recursos, para garantizar servicios de atención integral con

beneficios económicos a toda la población mediante el suministro

132

de combustible de alta calidad y justo a tiempo que le proyecta hacia el

bienestar y la satisfacción de las necesidades de nuestros usuarios en forma

oportuna, con personal altamente calificado, capacidad, honradez,

responsabilidad, disciplina y lealtad.

Comprometiéndonos a modernizar la empresa para lograr la excelencia, a fin

de alcanzar una imagen real positiva conforme al desarrollo de nuestro

departamento.

3.VALORES

• UNIVERSALIDAD: extender la cobertura y otorgar la provisión de

servicios de forma progresiva y acelerada a la población.

• SOLIDARIDAD: que la fuerza de trabajo sea integral con efectos

sinergéticos.

• EQUIDAD: garantizar la igualdad de oportunidades a los servicios,

dándole a cada quien según sus necesidades.

• CALIDAD: proveer servicios con eficiencia y eficacia, oportunidad,

profesionalismo, humanitarismo y responsabilidad, satisfaciendo las

expectativas de los usuarios.

• ETICA: adhesión a los principios, dando servicios con honestidad,

disciplina y lealtad.

• EFICIENCIA: utilizar en forma transparente y racional los recursos en el

logro de los objetivos.

• CALIDEZ: calidad humana en el trato al cliente, reflejada en la actitud

del personal que presta el servicio.

• IDENTIDAD: nuestro recurso humano hace propia la misión de la

institución.

133

4. IMPLEMENTACION DE LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD Para establecer una cultura de calidad en las estaciones de servicio, será

necesaria la implementación de los principios de calidad, que se consideran

universales.

A continuación se detallan estos principios, y se define la aplicación que tendría

cada uno de ellos:

4.1. ENFOQUE AL CLIENTE Las empresas en estudio dependen de sus clientes, y por lo tanto el sistema de

calidad que adopten debe tener herramientas para comprender las necesidades

actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y

esforzarse en exceder sus expectativas.

La aplicación de este principio permitirá:

• Investigar y comprender las necesidades de los clientes de las Sociedades

Cooperativas.

• Asegurarse que los objetivos de la empresa estén relacionados con las

necesidades de los clientes.

• Medir la satisfacción del cliente y actuar en base a resultados.

Beneficios: • Aumento del número de asociados en la entidad y la porción de mercado.

• Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para

aumentar la satisfacción del cliente.

• Aumento de la fidelidad del cliente.

4.2. LIDERAZGO Las estaciones de servicio deberán asegurarse de formar un cuadro de liderazgo

capaz de establecer la unidad de propósito y orientación de la organización. Los

líderes serán los encargados de crear y mantener un ambiente interno, en el cual

134

el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de

la organización.

La aplicación de este principio permitirá:

• Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo

clientes, proveedores y estaciones en su conjunto.

• Crear y mantener valores compartidos

• Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad

para actuar con responsabilidad.

• Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.

Beneficios:

• Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas

de la organización.

• Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de la

empresa.

4.3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL El personal de todos los niveles deberá ser considerado la esencia de la estación

de servicio, y su total compromiso posibilitará que sus habilidades sean usadas

para el beneficio de la empresa.

La aplicación de este principio permitirá:

• Comprender la importancia de su contribución y función en la organización.

• Hacer suyos los problemas y sentirse responsables de su solución.

• Buscar activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su

experiencia.

Beneficios:

• Motivación, compromiso y participación del personal en la organización.

• Innovación y creatividad en la consecución de los objetivos de la

organización.

• Responsabilidad de los individuos respecto de su propio desempeño.

135

• Disposición del personal a participar en y contribuir a la mejora continua.

4.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Las estaciones de servicio serán más eficientes en sus resultados, si sus

actividades y recursos se gestionan como un proceso.

La aplicación de este principio permitirá:

• Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un

resultado deseado.

• Establecer responsabilidades claras para gestionar actividades clave.

• Identificar factores tales, como recursos, métodos y materiales, que

mejorarán las actividades claves de la organización.

Beneficios:

• Identificación y priorización de las oportunidades de mejora.

• Costos más bajos del servicio final prestado.

• Periodos más cortos de ejecución, a través del uso eficaz de los recursos.

5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

El adoptar el enfoque de sistema permitirá a las empresas identificar, entender y

gestionar los procesos de una forma interrelacionada, lo que contribuirá a la

eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos

La aplicación de este principio permitirá:

• Estructurar un sistema para lograr los objetivos de la organización en la

forma más eficaz y eficiente.

• Comprender la interdependencia entre los procesos del sistema.

• Brindar una mejor comprensión de las funciones y las responsabilidades de

las diferentes unidades.

• Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación.

Beneficios

• Integración y alineación de los procesos que mejor lograran los resultados

deseados.

136

• Capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos claves.

6. MEJORA CONTINÚA Al adoptar un sistema de calidad la empresa, la mejora continua del desempeño

global de una organización deberá ser un objetivo permanente.

La aplicación de este principio permitirá:

• Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la mejora

continua del desempeño de la organización.

• Hacer de la mejora continua de los productos, los productos, los procesos y

los sistemas el objetivo de cada individuo de la organización.

• Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua.

Beneficios

• Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales

mejoradas.

• Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.

7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN

Las empresas de este sector deberán basar sus decisiones en el análisis de datos

y la información.

La aplicación de este principio permitirá

• Asegurar que los datos y la información son suficientemente exactos y

confiables.

• Hacer que los datos sean accesibles para quienes lo necesiten.

• Tomar decisiones y acciones basadas en el análisis de hechos, equilibradas

con la experiencia y la intuición.

Beneficios

• Toma de decisiones informadas

137

• Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones

anteriores mediante la referencia a los registros de los hechos.

8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR

Las empresas del sector deben mantener una relación de cordialidad con los

proveedores, con el objetivo de que la interdependencia que existe entre ambos

sea de beneficio para crear valor.

La aplicación de este principio permitirá

• Identificación y selección de proveedores

• Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora

• Información y planes futuros compartidos

Beneficios

• Aumento de la capacidad para crear valor para ambas partes.

• Optimización de los costos y recursos.

• Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del

mercado o de las necesidades y expectativas de los clientes.

9. APLICACION DEL CÍRCULO DE DEMING EN EL TRABAJO ORGANIZACIONAL

Un Plan de Filosofía de Calidad implica que todos los empleados en los diferentes

niveles organizacionales de las estaciones de servicio tienen que adoptar un

enfoque de trabajo orientado a la aplicación de las cuatro etapas del ciclo de

Deming: Planificar, hacer, verificar y actuar.

La mejora permanente de los procesos será el resultado de la cultura de calidad

sustentada en los principios de calidad y en el desarrollo efectivo del ciclo de

Deming.

138

Las etapas del ciclo de Deming se presentarán en diferente forma en los distintos

niveles de organización, tal como lo ejemplifica el siguiente cuadro:

ACTIVIDAD

NIVELES DIRECTIVOS,

GERENTES

SUPERVISORES,

OPERATIVOS

Planificar

65%

15%

Hacer

15%

60%

Verificar

10%

15%

Actuar

10%

10%

Total

100%

100%

139

Se definen a continuación las principales actividades a realizar para la aplicación del círculo de Deming, detallando cada etapa

de éste:

ETAPA

ASPECTOS A LOGRAR

ACTIVIDADES

HERRAMIENTAS

PLANIFICACION

• Definición de política de

calidad, misión y visión.

• Definición de objetivos

estratégicos.

• Evaluación de

infraestructura.

• Evaluación de

ambiente de trabajo.

• Rediseño de procesos.

• Involucrar a la gente correcta en el

desarrollo de los aspectos a lograr.

• Recopilar los datos disponibles.

• Comprender las necesidades de los

clientes.

• Estudiar exhaustivamente el/los

procesos involucrados.

• Evaluar si los proceso son capaces

de cumplir las necesidades.

• Desarrollar el plan/entrenar al

personal.

• Análisis FODA.

• Lluvia de ideas.

• Resultados de encuesta a

clientes.

• Resultados de auditorías

internas.

140

HACER

• Implantación de

procesos.

• Requisitos de la

documentación.

• Implantación de las

acciones correctivas y

preventivas.

• Implementar la mejora/verificar las

causas de los problemas.

• Recopilar los datos apropiados.

• Análisis de pareto.

• Encuesta a clientes.

• DFC (QFD).

• Diagrama de flujo.

• Análisis de modo y efectos

de falla.

VERIFICAR

• Evaluación de la

implantación de

procesos.

• Analizar y desplegar los datos.

• Verificar si se han alcanzado los

resultados deseados.

• Revisar los problemas y errores.

• Encuesta de satisfacción

del cliente.

• Desarrollo de auditorias

internas e inspecciones in

situ.

ACTUAR

• Desarrollar acciones de

mejora a procesos,

documentación, etc.

• Revisiones (inventarios de la gestión)

y acciones consecuentes.

• Incorporar la mejora al proceso.

• Comunicar la mejora a todos los

integrantes de la empresa.

• Identificar nuevos

proyectos/problemas.

• Revisión por la dirección.

• Mejora: Mejora continua,

acción correctiva, acción

preventiva.

• Normalización.

141

Q. MANUAL DE CALIDAD PARA LAS ESTACIONES DE SERVICIO EN EL MUNICIPIO DE AHUACHAPÁN.

1. INTRODUCCION

1.1 OBJETIVO GENERAL.

El presente manual de calidad, se redacta con el objetivo de brindar una

herramienta que proporcione los lineamientos mínimos idóneos de tal forma

que los servicios brindados se otorguen sobre la base de un liderazgo con

atención Integral, facilitando a cada empleado el control y manejo de calidad

en busca de la Excelencia con Equidad y Calidez en los servicios

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.

• Se brindará un servicio con calidad que se rija en base a los

lineamientos establecidos en las especificaciones del manual de calidad

propuesto.

• Incentivar al personal en la prestación de un mejor servicio y a la vez,

proporcionarle satisfacción al cliente en la búsqueda de la calidad en los

servicios

• Disminución de costos de no calidad, por malos procedimientos e

inadecuadas practicas, así como por la toma de decisiones.

equivocadas

• Diseñar el manual acorde a ampliaciones de oferta de combustible así

como la diversificación del negocio hacia otras ramas del sector.

2. DESCRIPCION DEL SISTEMA DE CALIDAD. A continuación se describen las características básicas del sistema de calidad,

su enfoque y los resultados que se esperan de su implementación.

142

2.1 CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CALIDAD. Desarrollar una herramienta gerencial construida por el conjunto de insumos y

procesos que destina la entidad con la finalidad de incrementar el desempeño de

la organización determinando en que medida los resultados de los procesos

realizados y de la atención brindada satisfacen las necesidades del usuario, tanto

en la dimensión técnica como en la interpersonal, con la mayor efectividad y la

mas optima utilización de los recursos e incentivando los procesos de

mejoramiento requerido.

Identificar, documentar, coordinar y mantener las actividades necesarias

para que los productos/servicios, que cumplan con los requisitos de calidad

establecidos sin tener encuenta donde estas actividades se producen.

Se entiende que la responsabilidad del mejoramiento de la calidad es un deber

de la Organización en conjunto y que en consecuencia cualquier actividad en

la prestación de servicios o cualquier estrategia gerencial debe incidir en la

mejora continua de la calidad y es función del sistema de calidad incentivar

sus desarrollos y evaluar en que medida impacta los estándares de calidad

independientemente de que desarrolle los métodos específicos del

mejoramiento continuo.

Entendiéndose el mejoramiento como “enfoque hacia la continua evaluación y

mejora de los procesos de prestación de servicios en las estaciones de

combustible para satisfacer las necesidades de los clientes, ese enfoque tiene

varias implicaciones:

• En el componente del sistema de calidad. Es su principal énfasis en

alcanzar la diferenciación con la competencia y por el mejoramiento del

posicionamiento de la estación, en términos de la calidad percibida por

el cliente.

• Es el componente de sistema de calidad que vigila que la contención de

costos se de, sin disminuir o incluso mejorando la calidad de los

servicios brindados al usuario de la estación.

143

• Como pre-requisito para la obtener la finalidad del sistema de calidad,

se entiende que el ámbito de los procesos de calidad va mas allá de la

prestación de servicios y compromete la totalidad de la estación

3. GUIA PARA LA APLICACIÓN DEL MANUAL DE CALIDAD.

• Dominar la visión, misión y valores, ya que esto permitirá al

empleado conocer la evaluación de la empresa y le ayudara a la

identificación con ella, facilitándole la aplicación con el manual de

calidad.

• Estudiar un Marco Conceptual que se presenta, de la manera que el

lector conozca los términos mas utilizados y le permita familiarizarse

con ella.

• El lector debe conocer el sistema de calidad descrito en este

manual. Se presenta la descripción del sistema, la identificación de

las actividades necesarias para cumplir con los requisitos de calidad

establecidos, y enfocar la importancia del mejoramiento continuo en

la evaluación y mejora de los procesos de aseguramiento y

prestación de servicios.

• revisar y evaluar los estándares de calidad descritos en este

documento, los cuales describen los lineamientos que deben

cumplirse en la consulta externa.

• Enfocar al desempeño del manual en torno a aspectos estratégicos

como el servicio al cliente altamente efectito, el suministro de

combustible justo a tiempo.

144

4. PROTOCOLO DE LA REVISION DE LA UTILIZACION DEL SISTEMA DE CALIDAD.

El objetivo del protocolo de la revisión de la utilización de identificar y reducir el

uso inadecuado de los procesos, este ha sido desarrollado para obtener un

sistema de revisión eficiente, que pueda ser utilizado para determinar si estos

servicios ofrecidos se presentan con calidad y calidez.

En vista de la revisión de la utilización del sistema de calidad que actualmente

ofrece las estaciones de servicio en comparación con el sistema descrito en este

documento se puede observar que existe una utilización inadecuada de los

servicios que muchos criterios no son aplicados por el personal, al obviar algunos

o muchos procedimientos lo que implica que no se pueda ofrecer un servicio con

calida y calidez.

La utilización inadecuada implica diversas variantes de la utilización de servicios

que no aportan ningún beneficio a los usuarios. Aunque no necesariamente

resulten perjudiciales.

La reducción del componente inapropiado de la atención es una de las estrategias

con las cuales el sistema de calidad, se propone contribuir a la contención de

costos, actuando sobre los servicios innecesarios o incluso perjudiciales para el

cliente, al cual se le brinda la atención son afectarlo y por el contrario mejorando

la calidad de la atención.

El protocolo esta diseñado para ayudar a identificar no solo cas individuales de

cuidados inadecuados o ineficientes, sino problemas del sistema donde

permanecen las ineficiencias. Esta metodología, tan solo constituye un

instrumento de tamizaje, no es el juez definitivo sobre lo que resulta o no

adecuado, por lo cual en su aplicación en el contexto del sistema de Calidad

siempre estará bajo la responsabilidad de un profesional que haya sido

previamente entrenado en la empresa, lo que le ayudará a poder tener las bases

necesarioas y la orientación adecuada sobre el mejoramiento continuo y tenga

clara la diferenciación de este, con los enfoques tradicionales de garantía y otro,

145

pues de no ser así la distorsión de esta orientación impedirá la obtención de los

resultados deseados.

Debemos de ser coherente, con los planteamientos de la mejora de la calidad,

centradas por el usuario como la razón de ser de la empresa.

Es pues, esencial que la aplicación del sistema de calidad, nos permita conocer

las causas de los problemas que mantienen la inadecuación de la utilización de

los recursos avanzando mas allá de las causas esporádicas hasta las causas

comunes, logrando detectar los procesos que están fallando e incrementando

costos y deteriorando la atención al usuario.

La detección, análisis y corrección de estas fallas es de gran utilidad tanto para el

presentador como para el cliente como herramienta de mejoramiento continúo.

4.1 CRITERIOS DE CALIDAD Es esencial la comprensión de los criterios previa al proceso de revisión. El

adecuado conocimiento del contenido de los criterios mejorará la validez de sus

decisiones aumentando la consistencia entre los administradores, empleados y

clientes.

En la definición de los criterios no se menciona diagnósticos, debido a que las

razones que condicionan los servicios de suministro de combustible están en

función de su estado general, así como las características de las pruebas en

términos de la demanda de los clientes.

Una vez que los evaluadores se hayan familiarizando con los criterios, el primer

paso para poder utilizar el protocolo de revisión de utilización es leer los procesos

para valorar si se cumple algunos de los criterio. Si se esta evaluando la situación

administrativa. Los tramites respectivos según el caso y cada uno de los pasos o

el proceso que como usuarios deberá cumplir para la realización de su consulta

medica.

Cuando se aplique los criterios administrativos de los clientes utilice los pasos o la

lista de criterios administrativos correspondientes para poder evaluar, ya que eso

permitirá al evaluador considerar todos los factores implicados relativos al trámite

administrativo.

146

4.2 APLICACIÓN DE CRITERIOS

Los criterios están clasificados en diferentes secciones y ellas a su vez, en grupos

relacionados con el proceso administrativo, técnico y procesos complementarios.

• CRITERIOS ADMINISTRATIVOS DEL SERVICIO.

Criterios de situación administrativa para clientes de estaciones de servicio y

clientes de tienda

Constituyen una sección que esta diseñada para permitirle al cliente realizar su

compra de acuerdo al caso, verificar las disponibilidades y la capacidad de

suministros en el menor tiempo, tomando encuenta la satisfacción de la demanda

según sea el caso el tipo de cliente que se presente será diferente por lo que se

recomienda tener mucho mas cuidado. De igual forma, la serie de pasos a seguir

serán diferentes según el caso, tanto de automóviles livianos como pesados.

Recuerde que los criterios son genéricos mas que específicos por diagnostico.

• CRITERIOS TECNICOS DE HABILIDADES CRÍTICAS DE ÉXITO.

Constituyen una sección que esta estructurada de acuerdo a la evaluación

técnica que exige el cliente, contiene una lista de los servicios a disposición que el

solicitante tiene derecho en su compra.

De acuerdo a las listas que contiene esta sección existen tres tipos de

evaluaciones las cuales describen cada uno de los pasos o requisitos a cumplir.

En la evaluaron de servicio inmediato se detallaran todos aquellos pasos antes o

preparatorios para recibir al comprador en su momento.

En la evaluación de movimientos de servicio se determinan todos pasos que el

suministrarte completa para el procedimiento de aplicación y la explicación del

requerimiento y en la post-venta se contemplan son todos aquellos procesos que

motivan al cliente a retornar, esto exige que se identifique la satisfacción del

mismo.

147

• Criterio de procesos complementarios para la venta de productos.

Constituyen una sección de servicio complementarios que se derivan de los

anteriores, es decir, que resultan de la exigencia del cliente, en las evaluaciones,

limpieza de parabrisas, revisión de llantas y chequeo de niveles, existe una lista

de proceso o requisitos que deben ser oportunos de acuerdo a la planeación de

servicios y para la realización optima de los mismos.

En el caso de las evaluaciones de servicio, debe ser indispensable ya que no

deben suceder los casos de no-existencia de estos servicios, o que esos sean de

mala calidad por negligencia o descocamiento.

La administración de inventarios de combustibles y combustibles y productos

accesorios exige el buen manejo de conservación de

Para el caso de ventas en tienda su importancia radica en la buena identificación

de productos por los clientes para acceso inmediato.

5. TABLAS DE CONTENIDOS DEL MANUAL DE CALIDAD.

Criterios

INSTALACIONES

• Los equipos deben estar ubicados en forma accesible a los operarios

• Las estaciones, tiendas y otras unidades de negocios que funcionen,

deben tener una iluminación y ventilación adecuada. De preferencia luz

solar difusa que penetre por el tragaluz y ventanas, los pasillos interiores

deben ser iluminados con luz artificial en horas de trabajo, cuando la luz

natural no sea suficiente, tiene que ser de intensidad adecuada y uniforme

para que no proyecte sombras en el área de trabajo.

• Todos los operarios y empleados, durante las labores en tienda tienen

que disponer de una ventilación suficiente, para que no vicie la atmosfera

poniendo en peligros la salud de los trabajadores y clientes.

• En los locales de tienda , se deberá tener un espacio libre de ventanas que

abran directamente al exterior, cuya área será de 1/6 de la superficie del

piso como mínimo, sin embargo podrá permitirse a áreas de ventanas

148

menores toda vez que los locales sean ventilados artificialmente.

• Acceso y áreas de tráfico amplias para el ingreso de vehículos de todo tipo

y con libre movilidad.

• Las tiendas deben tener puertas e doble acción para mayor facilidad en los

movimientos de los clientes.

• Los techos de tienda deberán ser impermeables y buenos ecualizadores

del calor.

• Los pisos, paredes y techos, tienen que ser adecuados e impermeables

que permitan una limpieza rápida.

• La tienda debe contar con aire acondicionado y refrigeradora para

almacenar productos que se pueden deteriorar con el calor, además debe

contar con estantes funcionales.

• El color de las paredes y techos de be ser claro para favorecer la

iluminación.

• Las instalaciones deben estar provistos de servicios sanitarios (inodoros,

urinarios, lavamanos y baños) para mujeres y otro independiente para

hombres en buen estado e higiénico.

• Todos los inodoros deben contar con depósitos y tapadera, y en cada

servicio deberán tener papel higiénico necesario, el cual se depositara en

el recipiente después de su uso, los cuales estarán señalizados.

• Según los clientes y empleados de la institución la norma es:

1 lavamanos por cada 15 personas o fracción mayor que cinco

1 inodoro o retrete por cada 25 personas

1 baño con regadera con suficiente agua y uno mas por cada 15 personas.

1 urinario por lo menos y uno mas por cada 50 hombres o fracción mayor

de veinticinco.

• En la instalación de los servicios sanitarios todas las medidas higiénicas

relativas a impermeabilización de pisos y muros; el buen

acondicionamiento de iluminación y ventilación como también

aprovisamiento de agua y drenaje de acuerdo a lo dispuesto por la

ingeniería sanitaria.

• Todas las instalaciones deben ser construidas bajo normas de

149

ingeniería que garantice la seguridad de empleados y clientes al

momento de un fenómeno sísmico

• Las construcciones e instalaciones deben tener la suficiente estética

para su presentación idónea.

ORDEN Y LIMPIEZA

• Limpieza de las áreas circundantes de la serví estación, tiene que estar

libre de basura común que arrojan los clientes. Deben colocarse

recipientes amplios para su depósito.

• Deben haber suficientes instrumentos de limpieza para que los

operarios efectúen con efectividad tales operaciones

• Cada trabajador tiene que mantener limpia y ordenada su área de trabajo.

• Las diferentes áreas de trabajo tienen que estar limpias y ordenadas para

facilitar el desempeño del trabajo y dar buena atención.

• En cada estación y tienda debe existir una adecuada separación de los

desechos sólidos comunes con los desechos sólidos peligrosos, una bolsa

roja para los desechos sólidos peligroso, bolsa negra para basura común.

• La manipulación de los desechos deber ser cuidadosa

• Debe de existir una caseta de almacenamiento temporal de desechos

sólidos que este lejos del público, para luego ser transportado a su destino

final por un transporte especial.

• Mantener un control de plagas para que estas no se desarrollen evitando

así que afecten o dañen la salud de clientes.

COMITÉ DE CALIDAD

• Existencia de comité local para hacer recorrido semanal por las

instalaciones, supervisar el manejo de recolección y almacenamiento

temporal de los desechos.

• Determinar el perfil local del servicio para analizar las primeras causas de

denuncia de los clientes y tomar alternativas de solución para disminuir el

perfil negativo que se presente

• El monitoreo de notificaciones de casos de insatisfacción debe ser

constante

• El comité de calidad responderá ante el ministerio de salud y del medio

150

ambiente

• Cumplir las normas de seguridad en el área de serví estación y tienda de

manera estricta

• Aplicar normas de seguridad en el tratamiento y manejo de combustible y

tomar medidas de protección en áreas restringidas al momento de

reabastecimiento.

• Garantizar el buen manejo de bombas y otros artefactos, así como los

equipos de cómputo que operan en el procesamiento de información.

MEDIDAS DE PREVISION

• Señalización necesaria para cada área con letreros ubicados en lugares

visibles que permitan mejor coordinación de clientes y visitantes.

• Señalización de puerta de tienda si se puede entrar o no al lugar para que

no existan peligros a las personas que no estén debidamente protegidas.

• Las instalaciones tanto de serví estación como de tienda y otros deben

tener extintores de diferentes tipos de fuegos, según el área que se

pretende proteger y que los empleados estén capacitados para el uso y

manejo del equipo.

• Las instalaciones y la ubicación de los extintores deben estar visibles a un

radio de 30 mts. Y capacidad de 20 lbs. A una altura de 1.5 mts de la

manecilla; y designar dos empleados responsables por área; para el

manejo de los extintores en caso de emergencias.

• Deben existir letreros que prohíban fumar dentro de las instalaciones de la

gasolinera.

• El personal que labora en el suministro de combustible y tiendas debe

estar capacitado para actuar en caso de desastres (incendios, terremotos,

etc).

• Investigación de accidentes de trabajo para disminuir los riesgos.

• Señalización con características fotoluminocente para salidas de

emergencia, estas vías deben estar arriba del rodapié.

• Contar con un directorio o medico para cualquier emergencia en caso de

desastre natural o causado por el hombre.

• Tiene que existir un plan de evacuacion y seguridad, para poder afrontar

151

cualquier problema de desastre.

• Mapa de riesgo laboral identificado y señalando los riesgos existentes en

cada departamento o seccion.

• Los estantes de tienda y archivos deben estar fijados al piso y paredes

según el caso, para evitar accidentes de trabajo en caso de terremotos.

• Las entradas y salidas de tienda deben estar despejadas en todo

momento.

• La señalización para entrada y salida tanto de gasolinera como de tienda

tiene que ser con letras y símbolos de color blanco y el fondo de color

amarillo, deben estar situados de manera que ordenen y distribuyan

transito de vehículos y personas, también deben tener el tamaño adecuado

para que sean visibles desde cualquier punto de trabajo.

• Tiene q contar con carteles que informen a los clientes, visitantes y al

personal como actuar en caso de emergencia.

• Tiene que existir un comité de seguridad industrial ya que es una exigencia

de la Ley Orgánica del Ministerio de Trabajo y Prevención social y eliminar

los riesgos ocupacionales, accidentes de trabajo y enfermedades

profesionales.

• El comité de seguridad tiene que cumplir con las funciones

correspondientes, hacer simulacros de incendios y de evacuación.

• Debe de existir un generador de energía, en casos de emergencia que

falle la energía eléctrica, para mantener la iluminación en pista y que no se

deteriore los alimentos que necesitan refrigeración, y que no se suspendan

los servicios.

PERSONAL

• La empresa tiene que reclutar y seleccionar al recuso humano idóneo que

cuente por lo menos con nivel académico medio y de ser posible con

experiencia en el ramo.

• Tiene que existir un comité de Atención al Cliente para solventar

problemas del cliente externo y mejorar la atención prestada.

• Cada empleado según su área tiene que tener equipo de protección

personal (gorro, mascarillas, gabachas, guantes, zapateras).

152

• Debe desarrollarse un código ético para la calidad que comprenda

claramente los valores fundamentales de la materia de servicio al cliente.

• El personal que labora en operación de reparación, tiendas, engrase u otro

tiene que utilizar guantes, mascarillas, lentes protectores y gabachas.

• Capacitar a todo el personal según las necesidades de su área así como

también en atención al cliente, exclusivamente.

• Los trabajadores deben ingerir sus alimentos en lugares especialmente

destinados para ese objetivo con dotación de un número suficiente de

bebedores higiénicos, mesas, asientos.

• Los aspirantes a laborar en la serví estación, lubricentro, tienen que

someterse a un examen pre-ocupacional o examen físico de ingreso, para

determinar las condiciones físicas de los aspirantes, su asignación a una

ocupación adecuada a las aptitudes individuales y que sus incapacidades

actuales no afecten su eficiencia personal la salud y seguridad del

examinado ni de sus compañeros de trabajo.

• El plan de Salud del personal consiste en practicar exámenes médicos y

de laboratorio anualmente según el, caso que la actividad ofrezca algún

riego para la salud.

• Todo empleado de oficina o de tienda debe contar con asientos

ergonómicos adecuados a la clase de trabajo que desempeña.

PROCEDIMIENTOS

• Disponer de transporte para personal y otras necesidades que

requieran el servicio y proporcionar mantenimiento preventivo a las

unidades de transporte.

• Archivo debe contar con la papelería necesaria para el expediente.

• Debe destacarse en oficina de gerencia una recepcionista.

• En caso de problemas de enfermedades de cliente en el Servicentro,

debe de auxiliarse con la silla de ruedas o camilla según sea el caso.

• Debe de ordenarse al usuario según el orden de llegada

correspondiente.

• El técnico tiene que cumplir las guías de manejo según las

necesidades del cliente

153

• Los empleados de pista deben de conocer la técnica de suministro de

combustible para la administración del tiempo.

• El jefe de pista revisara la existencia de combustible que cumpla con

los niveles adecuados.

• Los empleados de pista daran indicaciones sobre especificaciones de

productos.

• El responsable de tienda revisa el orden de los productos y que hayan

existencias.

CLIENTES Y VISITANTES

• A los clientes con dificultad de desplazamiento se les transportara en

silla de ruedas-

• Los encargados de transportar a las personas en sillas de ruedas tienen

que brindar las indicaciones a los clientes.

• Los servicios sanitarios tienen que mantenerse en buenas condiciones

para cuidar la salud de los clientes y empleados.

• Contar con un área de descanso para visitantes y clientes, que esta

cumpla con las medidas higiénicas necesarias.

• Los clientes de la tercera edad, darle prioridad al momento de su

despacho.

• Los visitantes y clientes deben de respetar las normas básicas de

seguridad.

• Mejoramiento continuo.

• Formación del comité de calidad, que identifique problemas y sus

causas

• Circulo de calidad para otorgar soluciones a todos los problemas

• Proyecto por proyecto como técnica para atender problemas.

• Comité de auditoria de calidad.

• Comité de directivo de la calidad.

• Aplicación de técnicas de procesos por procesos.

• El servidor recibe al cliente y tiene la responsabilidad de generar

una excelente impresión en este, sobre todo si el cliente llega por

154

primera vez a la serviestaciòn. Igual obligación tienen los

responsables administrativos y operativos de las tiendas.

• El técnico de la serviestaciòn tiene que cumplir las guías de

manejo según las necesidades del cliente tomando en cuenta la

importancia de la satisfacción de este y sobre todo en los procesos

de recompra

• Los encargados y operarios de la pista deben conocer de manera

exhaustiva el manejo de la técnica del combustible lograr una

efectiva administración del tiempo.

• El técnico de almacenamiento revisa la existencia de combustible ,

cumpliendo con el principio del JUSTO A TIEMPO que como

estrategia complementa la gestión de calidad proyectada. Y

obviamente cumpliendo con lo exigido por el cliente.

• El responsable de la pista dará indicciones sobre la información

especifica

• El responsable de tienda revisa el orden de los productos que

estén ordenados y completos y efectuando además labores

especificas de merchandising

• Se realizan evaluaciones de los empleados utilizando métodos

directos e indirectos mediante los cuales se evalúe el rendimiento

y la identificación del empleado, así como conocer el grado de

aprendizaje de estos.

155

6. FORMULACION DE INSTRUMENTOS DE FORTALECIMIENTO DE LA GESTION

PLAN DE AUDITORÍA INTERNA DE CALIDAD FECHA:

TIPO DE AUDITORÍA

Auditoria Documental: Auditoria Integral: Auditoria Parcial:

ÁREA O ÁREAS A AUDITOR Y RESPONSABLES DE LA AUDITORÍA

(Defina los Responsables principales subrayando el nombre respectivo).

Área: Responsable: Auditor o equipo auditor designado: Objetivo de la Auditoría: Alcance de la Auditoría (Actividad, áreas o requisitos normativos a cubrir en la auditoría): Documentación necesaria y aplicable: Fechas de Auditoría: Recursos: ________________________ ____________________________ Nombre y firma Nombre y firma Director de Calidad Responsable del área a auditar

156

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE

Persona que evalúa: ______________________________

Fecha: ________________________________________

1. ¿Cuál es el nivel general de satisfacción con la estación?

Muy satisfecho

Insatisfecho

Regular

Satisfecho

2. ¿Cuál es su nivel de satisfacción en cuanto a la calidad de nuestro servicio?

Muy satisfecho

Insatisfecho

Regular

Satisfecho

3. ¿Cuál es su nivel de satisfacción en cuanto al desempeño de nuestro personal?

Muy satisfecho

Insatisfecho

Regular

Satisfecho

4. ¿Cuál es el grado de satisfacción en cuanto al tiempo que le tomó a nuestro vendedor,

atender su necesidad?

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

157

Malo

5. ¿Cómo evalúa a nuestro vendedor en los siguientes aspectos?

Conocimiento de Productos y Servicios

Habilidad para escuchar y responder a sus necesidades

Apariencia Profesional

Desempeño General

6. Agradecemos cualquier comentario, queja o sugerencia sobre el servicio que le

brindamos:

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_

INFORME DE AUDITORIA DE PROCESOS

EQUIPO AUDITOR:

FECHA: DURACION:

OBJETIVOS DE LA AUDITORIA

CRITERIOS DE LA AUDITORIA

HALLAZGOS DE LA AUDITORIA PROBLEMAS DETECTADOS OPORTUNIDADES DE MEJORA

Excelente

Regular

Malo

158

CONCLUSION DE LA AUDITORÍA AREAS NO CUBIERTAS DEL ALCANCE DE LA AUDITORÍA RECOMENDACIONES PARA LA SIGUIENTE AUDITORÍA

SEGUIMIENTO ACORDADO PARA LOS PLANES DE ACCION INFORME DEL PROCESO DE AUDITORÍA (Incluyendo los obstáculos encontrados y las oportunidades de mejora)

_______________________________________________ Nombre y firma del Auditor

159

R. IDENTIFICACION, MANEJO Y REDISEÑO DE PROCESOS TECNICOS DE SERVICIOS QUE SE DESARROLLAN EN LAS

ESTACIONES DE SERVICIO

1. IDENTIFICACION DE PROCESOS Se han identificado una serie de procesos en los diferentes centros de

servicio que pueden constituir a una serví estación . de acuerdo al detalle

siguiente:

ATENCION DEL CLEINTE EN EL AREA DE GASOLINERA

ATENCION DE CLIENTE EN AREA DE CARWASH

ATENCION AL CLIENTE EN LUBRICENTRO

ATENCION AL CLIENTE EN AREA DE TIENDA

RECIBO DE COMBUSTIBLE EN LA ESTACION DE SERVICIO

MEDICION DE TANQUE

VERIFICACION DE CALIDAD DE COMBUSTIBLE POR DELEGADOS

DE MINEC

EVALUACION DE LAS CAPACIDADES DE LAS BOMBAS

160

2. DESCRIPCION DE PROCESOS

• PROCESO: DESPACHO DEL CLIENTE EN EL ÁREA DE GASOLINERA.

REALIZADO ACTUALMENTE

Sujeto de grafica: Encargado y ayudante de pista.

Principio: Recibir al cliente a su llegada.

Final: Entrega de factura previamente cancelada.

Paso # Tiempo

(min) Distancia(mts)

Descripción del proceso

1 0.50 1.2 X Recibir al cliente en su llegada

2 0.50 - X Esperar decisión del cliente.*

3 2.5 - X Servir al cliente.*

4 0.7 - X Cobrar al cliente.*

5 1.3 - X Elaborar factura.*

6 0.3 2.7 X Entregar factura.*

El tiempo promedio que actualmente se registra es de 5.8 minutos,

* Tiempos promedios tomados a partir de la observación directa. 

161

REDISEÑO DE PROCESO PROPUESTO DE ATENCION AL CLIENTE EN AREA DE COMBUSTIBLE

Paso # Tiempo (min)

Distancia(mts)

Descripción del proceso

1 0.25 1.2 X Recibir al cliente en su llegada

2 0.25 - X Esperar decisión del cliente.

3 2.5 - X Servir combustible.

4 2.5 X Revisión de niveles y PSI.*

5 0.25 X Recomendar otros servicios de la estación.*

6 0.40 - X Cobrar al cliente.

7 1.0 - X Elaborar factura. ++

8 0.3 2.7 X Entregar factura.

* Procesos de mejora para la atención al cliente, lo que nos permitirá servir y hacer sentir  al cliente que se le atiende  con calidad y calidez, al mismo tiempo que generara un nivel superior de ganancias para la estación. 

++ facturación   desarrollada  mediante  sistema  computarizado con lo cual   se  agiliza  el proceso  

Con  las  diversas  mejoras   que  se  realicen  en materia  de capacitaciones   e  innovaciones  tecnológicas  se  espera  reducir  el  tiempo . 

162

PROCESO ACTUAL DE ATENCION AL CLIENTE EN AREA DE CARWASH

Proceso: Despacho de cliente en el área de carwash

Sujeto de grafica: Personal encargado del área de carwash

Principio: Recibir al cliente a su llegada.

Final: Indicar finalización del servicio al cliente.

* Tiempo promedio tomado a partir de la observación directa. 

Paso # Tiempo (min)

Distancia(mts)

Descripción del proceso

1 0.50 1.2 X Recibir al cliente en su llegada

2 0.25 - X Ofrecer servicio.

3 0.25 - X Esperar decisión del cliente

4 45 X Limpieza del vehículo.*

5 0.7 X Cobrar al cliente.

6 0.10 1 X Indicarle al cliente finalización de servicio.

7 1.3 - X Elaborar factura.

8 0.3 2.7 X Entregar factura.

163

PROCESO DE LUBRICACION Proceso: El cliente llega al área de lubricentro

Sujeto de grafica: Personal encargado del área de lubricentro

Principio: Recibir al cliente a su llegada.

Final: Entrega de factura al cliente.

* Tiempo promedio tomado a partir de la observación directa. 

 

Paso # Tiempo (min)

Distancia(mts)

Descripción del proceso

1 0.25 1.2 X Recibir al cliente en su llegada

2 0.20 - X Ofrecer servicio.

3 0.20 - X Esperar decisión del cliente

4 30 X Lubricar vehiculo*

5 0.50 X Cobrar al cliente.

6 0.10 1 X Indicarle al cliente finalización de servicio.

7 0.75 - X Elaborar factura.

8 0.20 2.7 X Entregar factura.

164

PROCESO DE DESPACHO DEL CLIENTE EN EL AREA DE TIENDA

Proceso: Despacho de cliente en el área de tienda

Sujeto de grafica: Personal encargado del área de tienda

Principio: Recibir al cliente a su llegada.

Final: Entregar el ticket al cliente

Paso # Tiempo

(min) Distancia

(mts) Descripción del

proceso 1 0.25 2 X Recibir al cliente en su

llegada 3 0.32 - X Esperar decisión del

cliente 4 2.00 - X Preparación de comida

rápida. 5 0.20 - X Ofrecer otros

productos.

6 0.50 X Cobrar al cliente.

7 0.10 1 X Entregar ticket al cliente

165

PROCESO ACTUAL DE RECIBO DE COMBUSTIBLE Proceso: Recibo de combustible en la estación de servicio.

Sujeto de grafica: Gerente de la estación de servicio.

Principio: Recepción de documentos por parte del motorista designado de pipas.

Final: Entrega de duplicado y triplicado se factura a motorista de pipa.

Paso # Tiempo (min)

Distancia (mts)

Descripción del proceso

1 0.30 1.5 X Recepción de documentos por parte del motorista de pipa.

2 0.50 - X Comparar cantidad pedida, contra lo que viene plasmado en el recibo.

3 3.00 - X Medición de tanques.

4 3.00 X medición a compartimentos de pipa

5 0.75 3.0 X Abrir conexiones de tanques para la pipa

6 40.0 1.0 X Recepción a tanques de combustible

7 0.50 - X Comprobar que los compartimentos de pipa estén vacíos.

8 0.25 X Cierre de conexiones de tanque para pipa.

9 0.37 6.0 X Entrega del duplicado y triplicado de facturas a motorista de pipa.

166

Proceso: Medición de tanques en estaciónes de combustibles.

Sujeto de grafica: Jefe de pista de estación.

Principio: Tomar instrumentos de medición.

Final: entrega de datos a gerente.

Paso # Tiempo (min)

Distancia(mts)

Descripción del proceso

1 1.0 5 X Tomar instrumentos de medición de tanques (vara de medición, pasta especial, cuaderno y lapicero).

2 1.7 - X Busca de aberturas de tanques para medición.

3 0.40 1 X Aplicar pasta de medición a vara.

4 0.80 1 X Insertar en el tanque la vara.

5 0.50 X Revisar pulgadas en vara

6 0.15 0.4 X Tomar nota de medida.7 0.65 10 X Presentar informe a

gerencia.

Este proceso se hace a las 5:00 am y se repite a las 10:00 pm, la conversión de

pulgadas a galones lo hace el gerente por cuestiones de seguridad.

167

Proceso: Pedido de combustibles a central.

Sujeto de grafica: Gerente de estación.

Principio: conversión de medidas.

Final: Realizar pedido.

Paso # Tiempo (min)

Distancia(mts)

Descripción del proceso

1 0.40 1 X Convertir pulgadas a galones.

2 0.93 - X Dividir, el numero de galones en tanque contra la media de las ventas de los ultimos 3 días

3 0.78 X si el numero de galones tiene existencia para 5 días, se realiza el pedido según necesidad y ventas de la estación

4 3.00 X Vía telefónica o fax se envía el pedido.

168

S. ORGANIZACIÓN POR PROCESOS En las estaciones de servicio, se han identificado los diferentes procesos que se

ejecutarán, siendo éstos los procesos estratégicos, procesos clave, los procesos

de apoyo y los procesos de medición, análisis y mejora, de los cuales se presenta

a continuación el macro proceso, que muestra en forma gráfica estos elementos:

169

1. MACRO PROCESO

170

2. PROCESOS A continuación se describe los procesos que se identificaron:

2.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS Los procesos estratégicos que ejecutarán las estaciones de servicio se detallan a

continuación:

2.1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Se deberá tomar como un proceso estratégico, porque la planificación es la base

de la ejecución de los procesos que se llevarán a cabo, orientados hacia la

calidad en el servicio que brindarán a todos sus clientes, además de exceder las

expectativas más exigentes para atraer y mantener la fidelidad de los mismos.

La elaboración del plan estratégico estará a cargo de la junta directiva y el gerente

general, los cuales también estarán supervisando constantemente para el

cumplimiento del mismo.

Este proceso iniciará con una reunión de junta directiva y gerente general en cada

estación de servicio, en la cual se revisará el cumplimiento del plan anterior y se

elaborará el contenido del nuevo plan para un periodo anual, donde definirán la

misión y la visión, así como también los objetivos y demás lineamientos

estratégicos a seguir para la consecución de éstos.

Posteriormente se emitirá un ejemplar como base para el seguimiento de dicho

plan, así como para darlo a conocer a los empleados. Luego se hará monitoreos

cada trimestre para verificar el cumplimiento de las líneas estratégicas

planteadas.

171

2.1.2 MARKETING Se propone que las empresas en estudio, implementen un plan de marketing que

integre el cliente a la empresa.

El Gerente de la estación, será el encargado de elaborar un plan anual de

Marketing, orientado a cumplir los objetivos establecidos en el plan estratégico.

El Plan de Marketing, será la base para la implementación de las acciones a

seguir en la publicidad y promoción y demás actividades que incidan en la

comercialización de hidrocombustibles que se ofrece en las estaciones de

servicio.

Después de elaborado dicho plan, se expondrá a la junta directiva para su

respectiva aprobación u observaciones al respecto.

El plan aprobado se dará a conocer a los empleados del departamento de

Marketing, los cuales serán los encargados de llevar a cabo las acciones

definidas en dicho pan.

2.2 PROCESOS CLAVE

El proceso clave que se ha identificado en las estaciones de servicio es la compra

de hidrocarburos y la comercialización de los mismos.

2.2.1 COMPRA DE HIDROCARBUROS Es el proceso mediante el cual se compra y almacena hidrocarburos para

posteriormente ser vendido a los clientes cuando estos así lo necesiten.

El gerente de la estación es el encargado de velar por la correcta medición de

niveles en tanques y de mantener día con día existencias.

172

2.2.2 COMERCIALIZACIÓN

Es el proceso por el cual las estaciones de servicio ponen a disposición de sus

clientes la venta de hidrocarburos, a través de las distintas instalaciones en el

municipio.

2.3 PROCESOS DE APOYO Los procesos de apoyo que ejecutan las estaciones de servicio se describen a

continuación:

2.3.1 RECURSO HUMANO El Recurso Humano deberá ser el elemento primordial dentro de la empresa, por

lo que se deberá establecer las pautas y requisitos necesarios para asegurar que

la actividad de reclutamiento, selección e Inducción posibilite incorporar, transferir

y colocar al personal más idóneo para cada puesto dentro de las estaciones de

combustible.

Se considerará el Recurso Humano como un proceso de apoyo, por la incidencia

que tiene en el proceso principal, ya que el personal es el ejecutor de todas las

acciones a seguir para llevar a cabo la prestación de productos y servicios que

ofrecen.

2.3.2 INFORMÁTICA Las estaciones de servicio basan su desempeño en la tecnología, máquinas,

equipos y un sistema operativo computacional. En medio de este proceso se

encuentra el ser humano, siendo este el encargado de ingresar la información

requerida en el sistema para ejecutar cada uno de los procesos que se llevan a

cabo en cada departamento.

Existen empresas ajenas a la Institución las cuales son las encargadas de

desarrollar programas y también darles el mantenimiento necesario al equipo, así

173

como las actualizaciones del sistema Informático con que trabajan las estaciones

de servicio para que exista una mejor eficiencia en los servicios que ofrecen.

2.3.3 CONTABILIDAD La contabilidad es un proceso de apoyo que se encarga del registro de la

documentación generada en la compra y venta de hidrocarburos así también

genera reportes y emite estados financieros.

3. PROCESOS DE MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

• Medición de satisfacción al cliente Una de las actividades que exige una cultura de calidad es la medición de la

satisfacción del cliente, en este sentido dependiendo del objetivo de la medición

se propone a las estaciones de servicio el adoptar la siguiente metodología con el

fin de tomar en cuenta las expectativas y emociones de los clientes.

• Uso de técnicas cuantitativas Para estudios orientados a cuantificar la información para una proyección al

universo a través de muestras representativas y significativas, reflejando lo que

ocurre con el servicio al cliente en un momento determinado, se recomienda

entrevistas transaccionales utilizando una muestra cuyo tamaño se identificara a

través de la formula de cálculo de la muestra de un población finita.

Así también para efectos de una mayor representatividad se recomienda

desarrollar un diseño muestral que permita diferenciar la información que

proporcionen mujeres, hombres, microempresas o según sea el caso.

Z2 * P * Q * N n = ___________________

(N-1)* E2 + Z2 * P * Q

Donde:

n = tamaño de la muestra.

174

N = tamaño de la población.

Z = valor crítico correspondiente a un coeficiente de confianza con el cual se

desea hacer la investigación.

P = proporción poblacional de ocurrencia de un evento.

Q = proporción poblacional de la no ocurrencia del evento.

E = error muestral máximo permisible en la investigación.

• Uso de técnicas cualitativas Para estudios orientados a penetrar, a través de las ciencias de la conducta, en la

percepción de los clientes con respecto al servicio al cliente, a través de muestras

pequeñas, se recomienda la aplicación de una guía de entrevista aplicando la

técnica de focus group o entrevista de profundidad, previa aplicación del muestreo

dirigido.

Y para completar el monitoreo de satisfacción del cliente las estaciones deberán

ubicar en puntos estratégicos de las estaciones buzones de quejas y sugerencias

que voluntariamente sean proporcionados por los clientes y que servirán de forma

constante para la mejora del servicio.

• Auditorías e inspecciones de calidad A continuación se describe como las estaciones de servicio pueden implementar

auditorias de calidad orientadas a medir la eficacia de sus procesos y en general

la gestión del Plan de Calidad:

• Objetivos de la Auditoría La adopción de un enfoque de procesos de parte de la empresa exige que se le

de seguimiento a través de auditorias e inspecciones.

Los objetivos de la auditoria interna de calidad, se detallan a continuación:

• Determinar la conformidad o no conformidad del Plan de Calidad con los

requisitos especificados.

• Evaluar la efectividad del plan de calidad establecido para el logro de los

objetivos de calidad o normas a cumplir.

175

• Verificar el cumplimiento del programa de calidad de acuerdo con las

regulaciones establecidas,

• Dar al auditado la oportunidad de perfeccionar su Plan de Calidad con

proyección de implementar un sistema de calidad

• Formación de auditores internos La organización deberá formar un cuadro de auditores internos cuya

responsabilidad será:

• Planear y desarrollar las tareas asignadas, objetiva, efectiva y eficientemente.

• Recopilar y analizar las evidencias de auditoria relevantes y suficientes para

determinar los resultados de la auditoria.

• Preparar los documentos de trabajo.

• Documentar los resultados individuales de la auditoría.

• La redacción del informe de auditoria.

Así también deben quedar claras las responsabilidades de la junta directiva de la

empresa en un proceso de auditoria, las cuales deberán ser:

• Definir los objetivos de la auditoría.

• Proveer los recursos a las autoridades apropiadas para conducir la auditoría.

• Aprobar el plan de auditoria.

• Recibir el informe de la auditoría y determinar su distribución.

• Informar a los empleados de los objetivos y alcance de la auditoria, cuando sea

necesario.

• Proveer el acceso a las instalaciones, personal y registros relevantes a solicitud

de los auditores.

• Informe de Auditoría El informe de auditoria será el documento en donde se ubicarán las

observaciones y acciones que no se están desarrollando de acuerdo a lo

planificando en la hipótesis estratégica y los procesos implementados.

De los hallazgos, producto de las auditorias se derivarán las acciones correctivas

y preventivas.

176

Acciones correctivas/preventivas. Seguimiento de auditorias

La identificación de acciones correctivas y preventivas permitirán hacerle frente a

las condiciones adversas a la calidad, investigar causas y determinar las acciones

que deben tomarse para evitar su repetición.

Los problemas que requieren la aplicación de acciones correctivas son detectados

a través de informes de no conformidades, auditorias internas de calidad,

reclamos de clientes y revisiones de parte de la dirección.

T. METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE

GESTION DE CALIDAD Adoptada una Filosofía de Calidad, basada en el enfoque de procesos, las

estaciones de servicio deberán aplicar la siguiente metodología para efectos de

implementar y certificar un sistema de calidad. El Plan de Calidad propuesto en

este trabajo contribuye en parte al desarrollo de algunas etapas.

ETAPA 1

Las estaciones de combustible deberán

identificar todas las actividades que desarrollan.

ETAPA 2

El siguiente paso consistirá en describir las

interrelaciones entre las distintas actividades

identificadas.

ETAPA 3

Luego deberán recopilar toda la documentación

actual utilizada en cada actividad.

ETAPA 4

A continuación se debe establecer la relación

entre las actividades de su empresa y los

distintos apartados de la norma ISO 9001-2000.

ETAPA 5

Se deberá determinar si con la documentación

actual cumple con los requisitos de la norma

Seguidamente se debe elaborar la

177

ETAPA 6 documentación que hiciera falta.

ETAPA 7

Capacitar al personal involucrado en la nueva

documentación.

ETAPA 8

Luego se deberán implementar las actividades

nuevas.

ETAPA 9

Evaluación por medio de auditorias internas

que se cumple con lo establecido en cada

actividad tanto las nuevas como las actuales.

ETAPA 10

Deberán hacerse los ajustes necesarios.

ETAPA 11

Evaluación a nivel gerencial de la eficacia del

sistema.

ETAPA 12

Buscar una organización acreditada que

certifique su sistema.

U. PLAN DE IMPLEMENTACION DE PROPUESTA Para poder llevar a cabo la implementación del Plan de Filosofía de Calidad, es

necesario desarrollar actividades que permitan a las estaciones de servicio la

aplicación de este, para reorganizar los procesos descritos en la propuesta.

• OBJETIVO Proponer la implementación del plan de filosofía de calidad para reorganizar los

procesos de las estaciones de servicio del municipio de Ahuachapán.

• PLAN DE ACCION Para poder ejecutar la propuesta, es necesario identificar un proceso que permita

la implementación de éste de una manera más fácil. No se puede iniciar un plan

de acción si no se sabe lo que se quiere lograr con él, para ello se presentan los

siguientes puntos:

• PRESENTACIÓN DEL PLAN DE FILOSOFÍA DE CALIDAD

178

Reunión con los directivos de estaciones de servicio, para comunicar las

expectativas y alcance que se persigue con el plan. Se presentan los diferentes

procesos a seguir para su aplicación y ejecución.

• REVISIÓN Y APROBACIÓN DE LA PROPUESTA En este apartado los directivos, revisarán y harán un análisis para aprobar la

propuesta, ya que ellos deben evaluar las ventajas de la implementación del plan

de filosofía de calidad y la disponibilidad presupuestaria.

• ACCIONES A REALIZAR Los directivos, gerentes y empleados en general deberán adoptar

responsabilidades en la implementación del Plan de Filosofía de Calidad, así

como también deberán tener claro el alcance y magnitud de la propuesta.

• CAPACITACIÓN Es de vital importancia capacitar al personal involucrado en la implementación del

plan, indicándoles las funciones y actividades a seguir, ya que todos deben estar

bien identificados.

• EVALUACIÓN FINAL Finalmente los directivos, evaluarán los resultados obtenidos y de esta forma se

llevarán a cabo las medidas correctivas en caso de ser necesario.

179

V. PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN A continuación se describe el presupuesto para la implementación de la propuesta

en estudio:

Cabe mencionar que el presupuesto puede variar, dependiendo de las

necesidades, existencias y de las condiciones que cada estación de servicio.

Descripción Cantidad Costo unitario Costo Total

RECURSO HUMANO

Proceso de certificación con

auditorias los 2 primero años 1 $ 7,000 $ 7,000

MOBILIARIO Y EQUIPO

Equipo de computo portátil 1 $1,800.00 $1,800.00

Impresor 1 $ 390.00 $ 390.00

Proyector 1 $ 850.00 $ 850.00

Archivo 2 $ 250.00 $ 500.00

Escritorio 1 $ 225.00 $ 225.00

Silla 1 $ 40.00 $ 40.00

PAPELERIA Y UTILES

Papelería y útiles ---- $ 300.00 $ 300.00

Imprevistos 10% $ 650.00

TOTAL

$ 11,755.00

180

W. PLAN DE CONTINGENCIA.

Los planes de contingencia se desarrollan como una alternativa ante la posible

presencia de imprevistos o previstos en cualquier actividad, manteniendo el

objetivo general del plan promocional en lograr un aumento de demanda de las

pequeñas empresas comercializadoras de gasolina en el municipio de

Ahuachapán.

1) OBJETIVOS: Se presentan a continuación una serie de objetivos como un respaldo al

sistema de gestión en caso se presentara cualquier eventualidad al realizar

su implementación.

2) OBJETIVO ESPECIFICO: • Establecer un proceso de comunicación interna que pueda impulsarse ante

cualquier imprevisto.

• Establecer nuevas alternativas que busquen un incremento en la demanda

a través de la calidad del servicio, según lo planteado dentro del Sistema

de Gestión de Calidad.

• Ofrecer nuevas estrategias que contemplen el desarrollo del sistema de

gestión de calidad.

3) IDENTIFICACIÓN DE ACCIONES. A continuación se describe cada una de las estrategias a utilizar, de igual

forma los objetivos, acciones y recursos a utilizar.

181

EXPANSIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.

DESCRIPCIÓN DE LA

ESTRATEGIA.

OBJETIVO

ACCIONES

RECURSOS A UTILIZAR.

Establecer una fuerza de

ventas para las estaciones

de servicio en el municipio

de Ahuachapán, con lo que

se pretende tenga y sienta

una nueva percepción del

servicio en todas las áreas

de las empresas en

cuestión.

Promover los productos y

servicios que ofrecen las

estaciones de servicio y lograr

de esa manera un verdadero

posicionamiento dentro del

mercado.

• Reclutamiento del

personal.

• Realizar contacto con

instituciones de

reclutamiento.

• Ejecutar un proceso de

selección de personal.

• Determinación de

responsabilidades del

personal a todo nivel.

• Salarios.

• Comisiones.

• Bonificaciones.

182

EVALUACIÓN DE PRECIOS.

DESCRIPCIÓN DE LA

ESTRATEGIA

OBJETIVO

ACCIONES

RECURSO A UTILIZAR

Analizar la posibilidad de

analizar una evaluación de los

productos y servicios

considerando y comparando

con la competencia, con el fin

de establecer preciosa

competitivos en el mercado,

buscando obtener mayor

incidencia en el mercado del

municipio de Ahuachapán.

Establecer políticas de precio

acorde a los productos

ofrecidos y a la competencia.

• Investigación de los

precios de los

competidores.

• Análisis de los precios de

los bienes y servicios.

• Ajuste de precios y

comunicación de los

mismos tanto a personal

de las distintas áreas

como al público en

general.

• Persona encargada

de analizar precios

(gerente).

• Formatos para

comunicación de

nuevos precios.

183

CRONOGRAMA DE PLAN DE CONTINGENCIA

No ACTIVIDADES MES I MES II MES III MES IV MES V MES VI 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Reclutamiento de Personal. X X X

2 Proceso de Selección de los candidatos X

3 Contratación y capacitación X X

4

Determinación de responsabilidades del personal de todas las áreas

X

5 Investigación de Precios de competidores

X X X X X X

6 Análisis de precios de los bienes y servicios X X X X X

7

Ajuste de precios y comunicación tanto al

publico como empleados

X X X X X X X X X X

184

PRESUPUESTO DEL PLAN DE CONTINGENCIA Este presupuesto se detalla a continuación

CONCEPTO

CANTIDAD

COSTO UNITARIO

TOTAL

Proceso de selección

(papelería) 6 $10

$60

Papelería para

capacitación 6 $25 $150

Salario vendedores de

todas las áreas 6 $180 $1080

Comisiones al personal 6 $35 $210

Material de ventas (papelería y útiles)

6 $12 $72

TOTAL PRESUPUESTO

$1,572

Cabe mencionar que este presupuesto está calculado para un mesy para un número de 6 empelados, variará dependiendo del

número de empleados para cada estación de servicio; ya que los gastos que se mantendrán mensualmente constantes

seránSalario para personal de ventas en las distintas áreas, comisiones, material de ventas. los gastos de papelería para el

proceso de selección y gastos de papelería para la capacitación solo será para el primer mes en que se ponga en marcha el

plan de contingencia.

185

X. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DEL PLAN DE FILOSOFIA DE CALIDAD

No ACTIVIDADES RESPONSABLE MES I MES II MES III MES IV MES V MES VI 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Reunión con Directivos para planteamiento del plan.

Directivos y autores del Plan X

2 Establecimiento de tiempo Directivos X

3 Asignación de responsables Directivos X X

4 Capacitación inicial Consultor X X X

5 Implementación del Plan

Personal Asignado X X X

6 Evaluación / ajustes necesarios

Directivos y Gerente General X X X

7 Aplicación del Plan Personal asignado X X X X X X X X X X X X X X X X

8 Seguimiento y evaluación

Directivos y Gerente General X X X X

9 Análisis de resultados Directivos y Gerente General X X X X