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CAPITULO VIII
CONCLUSIONES
Desarrollo Industrial como proceso de aprendizaje y de cambio
En la imagen sobre la industria en América Latina y en Colombia predomina una visión de atraso y de estancamiento tanto en la discusión sobre la 'dependencia' como en el reciente debate sobre 'Internacionalizacion' y 'Apertura' se enfatizan las fuerzas económicas y políticas que han generado y reproducido una estructura industrial poco eficiente, tecnológicamente obsoleta y sin dinámica propia. Esta visión es muy estructural y estática, al ignorar los procesos de aprendizaje y cambio en la organización y en las relaciones sociales que han experimentado la industria. En sus estudios sobre la industria metalmecánica en América Latina, Katz y sus co-investigadores constataron vias típicas por las cuales muchas empresas han pasado, durante un lapso de solamente dos o tres décadas, de una menera rápida por diferentes 'generaciones' de la organización industrial: a menudo comenzaron como empresas
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familiares con una producción poco planificada y sin organización
deliberada, sin administración burocrática y sin profesionales, y con
relaciones sociales en las que predominaban los lazos familiares. La
experiencia continua, el crecimiento de la producción y los cambios
en los mercados han impulsado, según Katz, procesos de cambio
internos típicos en la estructura y en las relaciones sociales de las
plantas, que pueden ser interpretados como procesos de aprendizaje
y de racionalización.
Tales procesos implican: el reemplazo del dueño-patron por una
gerencia; la especificación y división de funciones en la
administración y la sustitución de la comunicación verbal por la
información escrita; el ingreso de ingenieros y técnicos y la
expansión del 'trabajo indirecto' dedicado al diseño, a la
planificación y programación y control de la producción; secuencias
típicas en la introducción e implementación de ingenierías de
diseño, de procesos y de organización y métodos. Aunque se
observan vias típicas de aprendizaje y cambio industrial, no hay, sin
embargo, una evolución homogénea. Se destacan, entre empresas
como entre países, las diferencias en los ritmos y los alcances en
este proceso: muchas empresas todavía se encuentran al principio,
mientras que otras ya han pasado por amplios trayectos del proceso
de cambio (ver Katz 1986 y 1990).
La empresa Surcarr, que hemos presentado en este estudio,
representa un caso ejemplar del cambio industrial, sobre todo a
nivel organizativo, y manifiesta en su historia muchas de las
características y cambios observados por Katz: Empieza como
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empresa pequeña sin una estructura formal administrativa. La
producción se basa en diseños copiados y equipos y materiales
importados. La organización de producción tiene características de
una manufactura, con una base técnica antigua y poco especializada
y con formas de aprendizaje y cooperación semejantes a las del
taller artesanal: rige la experiencia empírica que se transmite de una
generación de obreros a la otra. Durante décadas la producción
constituye un mundo aparte, en el que se ritualizaron las técnicas,
costumbres y prácticas tradicionales que se resistían a un régimen
de cálculo.
Sólo en los ochenta, después de un proceso de fuerte crecimiento
y en una fase de crisis, se muestran tendencias de cambio en la
organización y en las relaciones sociales dentro de la empresa y en
el área de producción: a) la profesionalización, sobre todo por el
ingreso de ingenieros, b) la implantación de nuevas formas de
análisis, planificación, programación y control de producción
basadas en cálculos técnico- económicos, entre ellas la ingeniería de
diseño y de organización y métodos c) la estandarización y
formalización de los procesos de trabajo y de las relaciones de
cooperación y autoridad d) la erosión de formas de capacitación
interna propias de mercados internos de trabajo.
En estas tendencias de cambio se encuentran y sobreponen
principios de organización industrial correspondientes a diferentes
generaciones: un 'taylorismo tardío' que apunta a analizar,
estandarizar y normalizar los procesos de trabajo se combina con
la concepción de la empresa como sistema interdependiente, con
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formas de planificación y programación integral y de comunicación
horizontal.
Los elementos de la organización social y de las políticas de
personal en cada una de las dos fases de la empresa -la fase que va
desde la fundación en los años cincuenta hasta los años ochenta y
la fase actual, de rápido cambio a partir de mediados de los años
ochenta-muestran una consistencia entre sí suficiente como para
distinguir dos 'ordenes sociales':
el 'orden antiguo' y el 'orden emergente'.
Los dos 'órdenes sociales' pueden interpretarse tanto como etapas
en un proceso de aprendizaje técnico, organizativo y social, así
como 'respuestas' a las condiciones económicas de la rama y del mercado de trabajo. Cada uno tiene su propio régimen de normas y prácticas, valores,
intereses y conflictos que estructuran las relaciones sociales y las
orientaciones y estrategias de los actores. El cambio, sin embargo, no es un proceso dirigido y consistente,
sino un proceso social contradictorio y conflictivo, en que
diferentes grupos en la empresa defienden sus intereses, tratan de imponerse u oponerse.
A continuación presentamos un resumen de las características de los
dos órdenes y de la transición:
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a) El orden antiguo
Por muchos años Surcarr mantuvo la estructura de una empresa
pequeña, a pesar del crecimiento de la producción y de la nómina.
Tenía una administración pequeña, con una organización poco dife
renciada, formalizada y sistematizada. Las relaciones sociales eran
personalizadas y no había profesionales en la administración ni en
la producción.
Las políticas de la empresa se orientaban ante todo por la
comercalización de los productos. Con un mercado, protegido
durante mucho tiempo fué posible hacer buenas utilidades sin
elaborar estrategias de diseño y aplicar sistemas de control estricto
de los costos de producción. Por eso la empresa pudo producir con
base en diseños muy sencillos y poco estandarizados y conservar la
misma estructura de la producción durante décadas.
El bajo volumen de producción y las múltiples variaciones de los
tipos básicos de modelos, no han hecho económicamente factible
una alta mecanización ni una fuerte división y estandarización de
trabajos como en las fábricas que producen altos volúmenes. Por lo
tanto el proceso productivo tiene las características de una
manufactura: una división de trabajo rudimentaria en las líneas, con
trabajos complejos y variados y una base técnica sencilla y poco
mecanizada.
Pero, además, se trataba de un tipo de producción que conservaba
muchas características de un taller artesanal: la 'pareja' operario-
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ayudante como figura básica de cooperación y de capacitación; la variabilidad de los trabajos y de la división de trabajo dentro de cada especialización; técnicas informales y habituales de trabajo, sin planos, programas u otras instrucciones por escrito; la falta de contabilidad del trabajo como si se tratara de productos individuales y sencillos; las responsabilidades extensas y la amplia autoridad que tenían los supervisores.
A la ausencia de una planificación, programación y contabilidad estricta correspondía un sistema de control descentralizado sobre la producción y el trabajo, que combinaba el auto-control por parte de los equipos de trabajo con un régimen autoritario y "favoritista" de los mandos medios. Estos que habían sido todos antiguos obreros, tenían que elaborar los diseños, coordinar e improvisar, controlar la calidad y los tiempos y disponían de una autoridad poco limitada sobre los obreros; de ellos dependían los traslados y ascensos, las sanciones y despidos.
Para la gerencia la producción era como una "caja negra": pasaba sus ideas, pedidos y órdenes a producción, facilitaba los insumos de mano de obra y materiales y contaba con los resultados, interviniendo en la organización del proceso. Solamente cuando se presentaban problemas. La transformación de los datos globales en diseños y programas de producción era tarea del jefe de produción y de los mandos medios.
De tal manera, la administración y la producción representaban dos mundos separados y poco interconectados. Con estos elementos del "orden antiguo", se vinculaba otro que se
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refería al mercado y la oferta de trabajo. Para obtener la mano de obra adecuada a su proceso de producción, la empresa "optó" por el aprendizaje interno aplicando el modelo tradicional de los artesanos: los ayudantes trabajan con un titular y aprenden su oficio en y por la cooperación. En la selección inicial, más que determinadas calificaciones previas valían las actitudes que permitían prever la capacidad y disposición de aprender e integrarse el orden social; la fase de selección más importante comenzaba después, en el mismo trabajo, con los compañeros antiguos y los mandos medios. El salario inicial -en un régimen salarial que se orienta estrictamente por la antigüedad- era tan bajo que el ingreso a la fábrica solamente era atractivo para trabajadores jóvenes y sin experiencia en determinados oficios. El medio predominante de reclutamiento era la red informal de los obreros ya empleados; este es un canal que asegura la homogeneidad social y deja prever la integración social sin mayores complicaciones.
El aprendizaje interno se combinaba con el principio estricto de la promoción interna: todos los cargos en la producción, menos los de entrada, se ocupaban desde dentro; en los traslados y ascensos la antigüedad como * sinónimo de experiencia, tenía un peso importante.
Todas estas características corresponden al concepto del "mercado interno de trabajo" de la empresa1. Por el lado de la empresa
Comp. Doeringery Piore 1971; Sengenberger 1987,150 sig; Lutz 1987,19 sig.
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implica la valoración de la experiencia y la calificación interna,
mediante promociones, aumentos salariales y estabilidad laboral, y
son estos los medios para mantener a los obreros con experiencia,
es decir, con calificaciones adquiridas en la empresa.
Sin embargo, el mercado interno de la empresa tiene algunas
características particulares2:
1. Las operaciones en gran parte del ensamble están relacionadas con oficios, aunque fragmentados y estandardizados. El pintor o el tapicero no hacen trabajos muy diferentes a los de sus compañeros en un taller artesanal; un operario de armado realiza por lo menos parte de la tarea de un carrocero de un taller y aplica las mismas técnicas; el electricista de mantenimiento hace trabajos de oficio, aún sea en una gama menor.
El proceso de calificación interna, en muchas áreas, cor
responde al aprendizaje de oficios, por lo menos en una
forma rudimentaria. Los obreros, que han ingresado hace
años como ayudantes de pintura o tapicería, ahora tienen
experiencia en oficios que, en principio, podrían aplicar en
otras empresas o talleres.
2 Y por estas se distingue del concepto del 'mercado interno' discutido en la literatura.
Doeringer/Piore (1971) y Lutz (1987), p.ej., explican la emergencia de mercados internos por la necesitad de un determinado tipo de calificación: la 'calificación específica' para empresas o procesos parciales. A diferencia de calificaciones u oficios 'universales', es un tipo de calificación no disponible ni valorizado en el mercado de trabajo; por lo tanto, las empresas no tienen alternativas diferentes a una capacitación interna.
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2. La forma de aprendizaje conserva una tradición artesanal. El
'ayudante' aprenden el oficio en la cooperación con 'su'
operario. La diferencia entre ellos descansa sobre el 'más'
en experiencia y habilidad que tiene el operario y no en
conocimientos o actividades radicalmente diferentes. El
ayudante, con tiempo y experiencia y aprendiendo las
técnicas, prácticas y costumbres ritualizadas, 'crece' hacia
el rol de operario.
A la concepción 'artesanal' del aprendizaje y de las ocupaciones
corresponden las características de la organización de trabajo en el
orden antiguo: la forma de aprendizaje no permite una división
formal y estricta entre el operario y su ayudante; por otro lado,
procesos de trabajo poco normalizados requieren de formas flexibles
de trabajo y cooperación.
En Surcarr encontramos, por lo tanto, una forma de capacitación
interna que, por lo menos en algunas partes importantes, lleva a
oficios universales comunes en el mercado; se ha 'internalizado' el
aprendizaje integrándolo a las normas de un mercado interno. Los
oficios se aprenden en el marco específico de la organización
manufacturera y dp una producción en serie y el aprendizaje se
combina con trayectorias internas a largo plazo.
Es por esta forma particular de capacitación interna que muchos
obreros no tienen conciencia de poseer un oficio universal: no
pueden evaluar sus conocimientos con criterios de mercado, porque
todas las calificaciones las adquirieron en la empresa y esta es el
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único lugar donde las han aplicado. Los obreros no se orientan hacia el mercado: no tienen ideas sobre los "precios de mercado", ni piensan en cambiar de empresa para seguir en el oficio. Este modelo de un mercado interno de trabajo con base en procesos de calificación que corresponden a oficios, se remonta a la oferta escasa de mano de obra ya calificada en el mercado de trabajo;además permite un control mayor sobre las actitudes y el trabajo de los obreros.
Surcarr, con la capacitación interna en la forma institucional de un mercado interno, escogió una de las opciones posibles para disponer de una mano de obra que cumpliera con los requisitos complejos del proceso productivo3. Esta opción, si bien le permitía a la empresa mantener los salarios en un nivel relativamente bajo, tenía sus costos y limitaciones: implicaba costos de capacitación y necesitaba un tipo de organización de trabajo propicio al aprendizaje interno. El aprendizaje interno, además, implicaba un tradicionalismo: por
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. Otras empresas se decidieron por opciones diferentes: una ensambladoraque fue incluida en la investigación, siempre ha reclutado personas que ya habían adquirido experiencia en un oficio; podía atraerlas por sus salarios mucho más altos que los de Surcarr. Otra empresa pequeña de carrocerías, al trabajar con contratistas por obra, se apoya en obreros de oficio altamente experimentados; pero tiene que pagar precios muy altos para atraerlos. La opción 'fordista', ampliamente discutida en la literatura, no ha sido realista en este caso: fragmentar y rutinizar el proceso de trabajo por principios tayloristas con el fin de utilizar una mano de obra no calificada. Una opción de este tipo requiere de procesos productivos sistematizados y menos complejos y, además, de experiencias en la organización y la ingeniería industrial. Estas condiciones no se aplican en Surcarr y aún menos al momento en que se establecieron las pautas del orden antiguo (comp. Piore y Sabel 1984; Duell y Lutz 1989,pag.22ff;y como estrategiade la internalizaciónde producción: Froebel, Heinrichs, Kreye 1977) La capacitación interna dentro del marco institucional de mercados internos parece una forma frecuente en países sin tradición industrial y sistema de aprendizaje técnico industrial (comp. p.ej. para México Dombois 1987)
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la falta de experiencias en otros establecimientos y por la falta de criterios de mercado, se transmiten técnicas, métodos y normas de trabajo ritualizadas de una generación a otra de obreros.
b) La transición al nuevo orden
La crisis económica de los años ochenta fué el marco para la reorganización de la empresa: los márgenes de utilidades habían descendido, y se habían manifestado los problemas de la
dependencia de pocos modelos y de una ensambladura.
Al nivel de la empresa la reorganización combina varias
dimensiones:
La burocratización: la diferenciación de funciones y subfunciones, con responsabilidades definidas y una ubicación en líneas jerárquicas.
La profesionalización: la creación de una capa de mandos medios profesionales quienes, por un lado, son los actores principales de la reorganización, y, por otro lado, se ubican como capa social nueva y ajena a las tradiciones del mercado interno, en funciones de planificación, programación y control, quitando responsabilidades a los antiguos mandos medios 'empíricos' antiguos. La sistematización e interconexión de las diferentes áreas y actividades en la empresa: Los cambios recientes en la or-
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ganización combinan la estructura burocrática con nuevas formas de comunicación y cooperación horizontal. Ante todo con los comités se ha creado un nuevo tipo de coordinación horizontal: las informaciones no pasan solamente por las líneas sino también entre los niveles jerárquicos; los especialistas de diferentes áreas y niveles participan en decisiones y comparten la responsabilidad. En esta estructura otra concepción de la empresa se sobrepone a una concepción burocrática4: La empresa como un sistema con procesos y funciones enlazados que requieren formas de información, coordinación y cooperación mucho más flexibles y abiertas que en la estructura burocrática tradicional5.
A nivel de la producción se muestran cambios profundos:
Ingresaron ingenieros en cargos de gerencia, de ingeniería industrial, de diseño y en la jefatura de la línea modelo, por una parte creando nuevas funciones de planificación y programación, y por otra parte, profesionalizando funciones
Comp.M.Weber 1964, pag. 160-165; P.Blau 1983, pag.30 sig.
Pries observa en las nuevas formas de la reorganización "sistémica" de procesos de la producción una concepción nueva de la empresa que toma en cuenta la interrelación de los procesos y anticipa ya las repercusiones de decisiones parciales sobre los demás procesos. Las estrategias que corresponden a esta concepción las llama .apoyándose en U.Beck , "modernización reflexiva" ¡requieren formas de la coordinacióny cooperaciónnuevasy redefinen el papel de los especialistas.(comp.L.Priesl989,pag.55-134)
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hasta ahora realizadas por mandos medios Se sistematizaron e interconectaron procesos que hasta ahora estaban separados o subordinados: se coordinaron e integraron diseño, almacén y producción. Se comenzó a analizar la producción y los procesos de
trabajo con varios efectos: se normalizaron los trabajos a
través de planos e instrucciones; las operaciones de
transporte y de control de calidad se separaron de los
trabajos de producción; el trabajo en las líneas y secciones fué sometido a una demarcación de los cargos individuales acabando con la informalidad de la división de trabajo y,
ante todo, formalizando el trabajo en pareja.
Los trabajos en todas las áreas están integrados en un sistema de programación y coordinación central sobre la
base de instrucciones escritas.
Los cambios se han realizado ante todo al nivel de la organización,
más que a nivel técnico: el proceso productivo mantiene todas las
características de la manufactura. La profundidad de los cambios se
debe ante todo al carácter sistémico de la reorganización (comp.
Altmann 1986; Baethge/Oberbeck 1987): todos los procesos de la
decisión, información, planificación, control y ejecución han sido
considerados en el proyecto de la reorganización como elementos
de un sistema integrado. La organización emergente de la empresa
muestra una alta integración de las diferentes áreas, las somete al
control sistematizado de la gerencia y las convierte en áreas de
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políticas empresariales integradas. Sin embargo, la implantación de
conceptos sistémicos coincide y se combina con la implantación
'tardía' de principios 'tayloristas', que apuntan a una división
estricta entre dirección y ejecución, a la fragmentación y la
normalización de los procesos de trabajo.
De tal manera, en la organización de la empresa se 'sobreponen'
formas modernas 'sistémicas' y tradicionales propias de un
'taylorismo tardío' , todo esto sobre la base técnica de la
producción manufacturera antigua.
Con estos cambios se vinculan otros en la política de personal: se
ha comenzado a reclutar obreros, que ya vienen con las
calificaciones necesarias en la producción; estos obreros a menudo
llegan a través de agencias temporales o medios anónimos, no
relacionados con la red informal de los trabajadores de la empresa
y, desde el principio, se desempeñan como operarios con oficios y
con salarios que corresponden al mercado y no al régimen salarial
antiguo de la empresa.
Así la empresa reemplaza los principios del orden antiguo: el
aprendizaje y ascenso internos y la remuneración según antigüedad,
por los de un nuevo orden: ubicación y remuneración según
calificación. La nueva política de selección conlleva el cambio de
criterios, acompañado de la desvaloración de la experiencia: se ha
perdido la estabilidad en la relación de empleo, una de las con
traprestaciones de la empresa para lograr la permanencia de los
obreros antiguos.
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De tal manera, se manifiestan cambios complejos en las relaciones
laborales: una erosión del mercado interno y el desplazamiento de
sus principios institucionales por los del mercado de oficios; así, los
despidos después de nueve años, forman solamente una parte de un
proceso más complejo de erosión del modelo antiguo de relaciones
obrero-patronales, con sus compromisos mutuos y garantías
inmanentes. Se caen los muros de protección y separación entre el
mercado laboral de la empresa y el mercado externo; los criterios,
precios, exigencias y compromisos comunes en el mercado extemo
de trabajo comienzan a estructurar las relaciones, la contratación,
la ubicación, la remuneración y la estabilidad, y con estas cambian
las orientaciones y perspectivas de los obreros.
Este conjunto de cambios en la organización y en la política de
personal que modifican tanto el mismo trabajo como las relaciones
entre los obreros y la empresa, forman parte de estrategias
empresariales que se ubican en un nuevo contexto económico: En
la crisis de los años ochenta surgen nuevos conceptos empresariales
que no podían nacer del tradicionalismo del orden antiguo; por eso
una nueva capa, los profesionales, ante todo los ingenieros, juegan
el papel estratégico del cambio.
Las estrategias reflejan, por otro lado, cambios profundos en el
mercado de trabajo en las últimas décadas: la empresa no tiene
dificultades para contratar profesionales. Además, la gran oferta de
mano de obra calificada permite reclutar obreros de fuera con
calificaciones que antes se habían generado internamente.
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c. Cambio empresarial como proceso de conflicto intrq-empresarial
El cambio en la organización industrial, el proceso de cambio técnico- organizativo, la transición de un tipo de producción a otro a nivel de la sociedad, parece como un proceso de la evolución social al que se acogen y 'subsumen' las empresas, presionadas por fuerzas del mercado; asimismo, nuestro análisis de la transición del 'orden antiguo' hacia el 'orden emergente' sugiere un modelo de aprendizaje continuo y desarrollo evolutivo al nivel de la empresa. Esta perspectiva de interpretación del cambio industrial, sin embargo, tiene grandes limitaciones. Capta procesos sociales por sus resultados y supone implícitamente que los resultados corresponden a concepciones integrales estratégicas de las empresas.
Al cambiar la perspectiva e investigar procesos sociales como procesos de interacción de actores, el cambio industrial, como se realiza a nivel de las empresas, pierde su 'sentido histórico' aparentemente claro y dirigido. Se vuelve un proceso social contradictorio, que involucra actores diferentes con intereses heterogéneos y conflictivos y, con frecuencia, los resultados no tienen como base o no corresponden a concepciones integrales estratégicas; en este sentido, 'la empresa' como actor es una ficción y las políticas empresariales no están representadas por un actor, p.ej. la gerencia.
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Para captar el mismo proceso de cambio al nivel de la empresa, por
lo tanto, es más fértil, partir de un modelo de políticas
empresariales más bien como resultado de la interacción y
negociación entre actores diferentes (con recursos diferentes de
poder) (comp. Aichholzer/Schienstock 1989)6.
En el proceso del cambio en Surcarr pueden distinguirse los
siguientes actores principales: la gerencia; los ingenieros; los
mandos medios antiguos; los trabajadores antiguos; los trabajadores
recien ingresados con un perfil 'profesional'7.
a) la gerencia: el ascenso del antiguo subgerente a la gerencia
general en la fase de crisis, en la que se hacen necesarios
cambios en las políticas empresariales, abre el espacio para
los cambios. El gerente, economista de profesión, define
nuevos objetivos estratégicos - por ejemplo producción para
la exportación y modernización de la producción- y crea
nuevas formas de consulta y decisión. Contrata un ingeniero
como gerente de producción.
b) los ingenieros: el nuevo gerente de producción asume todas
las responsabilidades referentes a la planificación,
programación, re-organización de producción y su
. Esta dimensión de la negociación del cambio técnico- organizativo en los últimos años ha ganado importancia en el análisis sociológico, sobre todo en países donde el sindicalismo tiene un impacto fuerte, comp. Wilkinson 1983;Altmann 1992
. No incluimos el sindicato, que no tiene tradición en la negociación del cambio técnico-organizativo
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coordinación con las áreas vinculadas a la producción (como
almacén; mantenimiento, etc)
Asume también las funciones anteriormente ejercidas por un
mando medio 'empírico', el jefe de producción. Contrata
otros ingenieros en diferentes funciones y dirige y coordina
el trabajo de estos.
Los ingenieros comenzaron a analizar y a reorganizar la estructura de la empresa; abrieron la "caja negra" de la producción, sistematizándola e integrándola a las estrategias globales de la empresa; trataron de cambiar los criterios de selección, calificación y remuneración de una manera consistente con la reorganización de la producción. Tienen una orientación 'tecnocrática' que se enfoca hacia la productividad, sin tomar en cuenta las estructuras sociales 'tradicionales'.
c) Los mandos medios 'empíricos': es un grupo de operarios
ascendidos con mucha antigüedad que tradicionalmente
combinaba un fuerte control sobre la programación y
coordinación de los procesos productivos con amplia
autoridad frente a los obreros.
d) Los operarios antiguos: forman un grupo que se calificó y
socializó en la misma empresa en el marco de los códigos
tradicionales de normas sociales y técnicas de trabajo.
e) Los obreros con oficios recien ingresados: adquirieron sus calificaciones fuera de la fábrica y, sin aprendizaje interno;
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ya desde el comienzo se desempeñan como operarios de oficios, capacitando muchas veces a ayudantes que tienen mucha mas antigüedad mucho mayor en la empresa.
Esta constelación social es conflictiva, no solamente por las orientaciones e intereses divergentes entre algunos de los principales actores, sino por la manera en que chocan las nuevas políticas con costumbres y prácticas tradicionales.
Las relaciones más conflictivas en el proceso del cambio en Surcarr, surgen entre los ingenieros y los mandos medios empíricos por un lado, los operarios antiguos y los operarios con oficios recien ingresados. Los ingenieros se establecen como una nueva capa social en la empresa: redistribuyen, redefínen y asumen funciones que antes eran asignadas a los mandos medios empíricos; dotados de una orientación 'tecnocrática', se basen en una concepción de productividad que no toma en cuenta las normas y técnicas tradicionales en la empresa sino la ven como un obstáculo. El grupo más afectado por los cambios y, ante todo por la nueva capa de los mandos medios profesionales, son los mandos medios empíricos: los jefes de las áreas y los jefes de las líneas. Ellos no solamente tienen que transferir una parte de sus poderes tradicionales (de planificación, programación y organización corriente y de selección del personal) a los profesionales, sino que se limita y formaliza su poder y se restringe su autonomía, que en el antiguo orden se debía a la descentralización, a la informalidad y al bajo
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grado de normalización. Los contenidos de su trabajo están sometidos a cambios profundos: Las bases del trabajo ahora las forman programas, planos, instrucciones por escrito. Ellos ahora tienen que cumplir con un régimen impersonal de contabilidad y control y adquirir nuevas calificaciones, sobre metrología y relaciones humanas. Por otro lado han perdido recursos de poder ante los operarios: el poder de despedir y sancionar. Es este el grupo, con una orientación 'tradicionalista', que muestra más inconformidad con los cambios. Algunos de ellos renuncian y salen de la empresa; algunos se quedan y se oponen a los cambios y aprovechan las fallas en el proceso de cambio para justificar el orden antiguo. Otra fuente clave de conflicto la representa la contratación de operarios con oficios que no pasaron por la trayectoria de aprendizaje y ascenso interno. La conviviencia de este grupo con los operarios antiguos se vuelve conflictiva por varias razones: En primer lugar, los 'nuevos' ingresan con salarios que son mucho más altos que los previstos para principantes en el régimen salarial convencional; para no violar la convención colectiva, la empresa, por lo tanto, los contrata por medio de agencias temporales. Se crean, de esta manera, dos grupos con formas contractuales y salarios diferentes, desestimando la convención y el principio tradicional consagrado de antigüedad.
En segundo lugar, los 'nuevos' ingresan como personas que, por formación o experiencia, han adquirido conocimientos y habilidades más amplias en su oficio que los obreros antiguos; incluso, muchos se sienten 'subutilizados' y subvalorizados en el nuevo trabajo en
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la fabrica. Generan celos entre los obreros antiguos, no solamente
por sus salarios altos desvinculados de la antigüedad, sino por las
técnicas nuevas y supuestamente superiores que aplican los
operarios nuevos y que ponen en duda la productividad y la calidad
de las técnicas antiguas.
En medio de esta situación conflictiva, el gerente general trata de
intermediar entre los dos órdenes antes que imponer las nuevas
pautas. Como no es técnico y ya tiene una larga trayectoria en el
orden antiguo, muestra alguna ambivalencia frente a los ingenieros
y su orientación tecnocrática: el cambio, aunque considerado
necesario, es riesgoso, sobre todo cuando se trata de nuevos
modelos y nuevas técnicas; además piensa, más que los ingenieros,
en la convivencia de los grupos 'antiguos' y los nuevos percibe los
conflictos y trata de intermediar. Finalmente, por las nuevas formas
de comunicación, por ejemplo en el comité gerencial, en que
participan tantos los profesionales como los empíricos, se filtran,
modifican y nivelan las concepciones del cambio. Por lo tanto, el
cambio en la empresa entre los dos 'órdenes' no se realiza de una
manera consistente; mas bien, debido a conflictos y la 'negociación
interna', tiene sus reveses, echando atrás el proceso en algunos
aspectos y conservando otros8
. Tres años después de nuestra fase principal de investigación empírica, en 1992, los mandos medios empíricos han recuperado algo del terreno perdido: tres jefes antiguos han desplazado al ingeniero que se desempeñó como gerente de producción y concibió el cambio al nivel de producción; este último se limita a funciones de ingeniería. La gerencia paró el proceso de normalización, así como la elaboración del manual de funciones. Sin embargo, quedan vigentes muchas innovaciones, como el diseño por parte de ingenieros, la estandarización de partes, la programación y el control de producción.
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Los obreros de Surcarr: obreros industriales u obreros en la industria?
Surcarr representa un caso ejemplar de una empresa que, dentro de un lapso de tres décadas ha pasado por un proceso de cambio rápido en la organización de la empresa y la producción: una empresa pequeña se ha transformado una empresa mediana que combina elementos tradicionales y elementos 'modernos': una base técnica-organizativa que conserva las características de una manufactura, con formas nuevas de gestión, planificación, programación y control de producción; códigos tradicionales y nuevos de normas sociales y técnicas; una nueva capa de profesionales al lado de 'empíricos'; mercados internos de trabajo como medio de socialización y capacitación y, recientemente, la 'apertura' por la contratación de obreros calificados. A este proceso de crecimiento, de cambio y consolidación de la empresa- corresponde la formación de los obreros como un grupo que oriente su futuro hacia la empresa y el trabajo industrial? O, para plantear un interrogante más general: el proceso de 'maduración' de empresas industriales va acompañado de la formación de un grupo social de obreros industriales, con su propio perfil social e intereses y perspectivas sociales comunes? Los obreros de Surcarr representan, a nivel de sus familias, una primera generación que trabaja en la industria; una gran parte -casi la mitad- realiza este cambio social dentro de su propia trayectoria: comienza en la agricultura, migra a la ciudad y se dedica a
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actividades urbanas, en ocupaciones y ramas muy diferentes, la
mayor parte en trabajos 'informales'. Algunos trabajan en la
industria o en ocupaciones relacionadas con la industria, pero
todavía en la última estación anterior al ingreso a Surcarr, la
mayoría se encuentra en otros sectores, como servicios u oficios
tradicionales y trabaja en otras ocupaciones no relacionadas con el
trabajo actual: no se han cristalizado caminos consistentes ni hacia
el trabajo industrial ni hacia ocupaciones u oficios determinados. En
estas características se muestran pocas diferencias entre los grupos
de edad y entre los grupos ocupacionales; quienes hoy se
desempeñan en ocupaciones relacionadas con oficios manifiestan
antecedentes poco diferentes a sus compañeros en otras
ocupaciones.
Son muchos los caminos diferentes que conducen a la misma
empresa, Surcarr, e incluso a la misma ocupación o al mismo
oficio: en Surcarr se reúnen y cooperan personas con pasados
ocupacionales muy diferentes. Es la empresa el sitio principal de
aprendizaje y de la socialización en el trabajo industrial; aquí se
determina la diferenciación de probabilidades de calificaciones y
remuneraciones. Los obreros ingresan sin experiencia en el trabajo
industrial o en oficios y se especializan y capacitan a lo largo de
una trayectoria interna, típica para 'mercados internos de trabajo';
con la antigüedad no solamente adquieren experiencia, sino,
también, probabilidades de aumentos salariales, de promociones y
de estabilidad en el empleo.
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Solamente en los últimos dos años, desde que cambiaron los criterios de selección, ingresan personas que representan un nuevo tipo de obrero más homogéneo en sus antecedentes: en su mayoría ya tienen experiencia en trabajo industrial y en oficios relacionados con la industria; para ellos la empresa es más un lugar donde aplicar y aprovechar sus calificaciones y el trabajo una continuación de la trayectoria anterior.
Nos preguntamos, si es la misma empresa Surcarr la entidad en la cual se reúnen y socializan personas con antecedentes ocupacionales tan diferentes- es la empresa también el lugar donde se forman obreros industriales, obreros que se orientan hacia la perspectiva de seguir en el trabajo industrial o en el oficio, sea en la misma empresa o en otra?
- Cuál es el papel de la empresa y del trabajo industrial en la concepción que tienen los obreros acerca de su trayectoria en el futuro? Cómo se manifiestan las diferencias en antecedentes, edad y calificación?
Es cierto que la mayor parte de los operarios quiere permanecer en la empresa por las dificultades que ven en el mercado del trabajo o por las ventajas que les ofrece la relación de empleo con la empresa. Pero el trabajo en la empresa, después de todas las experiencias en otras áreas, solo parece ser apetecido por las "garantías", salarios, prestaciones y la estabilidad -condiciones que permiten subsistir y mantener a la familia. Por otro lado el trabajo
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en la fábrica conlleva fuertes restricciones, más que todo por las
relaciones sociales subordinadas, "esclavizantes", como muchos las
llaman, pero también por la contaminación o la carga o las extensas
horas extras necesarias para aumentar el bajo salario básico.
Aunque los obreros, los jóvenes más que los mayores, ven sus
alternativas en el mercado del trabajo con optimismo, sus proyectos
van más allá de las puertas de la empresa y del mercado de trabajo.
Para la gran mayoría el sueño es establecer un negocio
independiente, con el propósito de deshacerse de las restricciones
del trabajo asalariado, subordinado y reglamentado en la industria.
Este sueño para muchos se convierte en un proyecto realista,
alimentado tanto por las políticas de indemnizaciones y cesantías
como por sus propias experiencias, aunque sean fracasadas, de
trabajo independiente en el pasado.
Ante todo el grupo de reciente ingreso tiene amplias experiencias
en el trabajo por cuenta propia y guarda la ilusión de un futuro no
asalariado. Los proyectos en los cuales piensan los obreros, a
menudo no tienen nada que ver con el trabajo actual y las
calificaciones adquiridas. El trabajo por cuenta propia representa
para muchos obreros una alternativa atractiva que se buscaría
después de una fase de trabajo "cansón" en la fábrica y cuando se
disminuyan las necesidades de la familia; parece una perspectiva
muy común en la sociedad para la tercera fase de la trayectoria
212
laboral9. Dada la probabilidad de desempeñarse en un 'rol alternativo10', que es económicamente viable y cúlturalmente legítimo o incluso atractivo, se aguantan con más paciencia las carencias y la dureza vinculadas al rol actual como obrero industrial. En resumen, los operarios de Surcarr, por su extracción y trayectoria, se caracterizan menos como obreros industriales que como obreros en la industria: en su mayoría han llegado más por casualidad a una empresa industrial que por un rumbo consistente ya establecido en su camino anterior, y las perspectivas van más allá del trabajo asalariado e industrial.
El trabajo dependiente en la industria no representa algo atractivo ni parece una perspectiva inevitable y los proyectos alternos se alimentan por las experiencias de trabajo no asalariado en el pasado. Frente a esta tendencia general se manifiestan pocas diferencias entre los distintos grupos de edad, antigüedad o
Las amplias experiencias en trabajos independientesy los deseos de los obreros tanto como los espaciospara tal tipo de trabajos en Colombia, forman elementos importantespara el análisis de la situación de los obreros industriales. Por lo tanto, Pecaut parece equivocado al interpretar estas manifestaciones más como ideológicas (comp. Pecaut 1971,111,1 sig.) El análisis de la Misión de Empleo apoya nuestra conclusión:" El sector informal juega el doble papel de puerta de entrada y puerta de salida de la actividad laboral. En los jóvenes, casi el 70% de los empleados se vincula a actividades "informales" Por otra parte, la mayoría de las personas activas con más de 50 años son trabajadores por cuenta propia o patronos, en actividades igualmente informales. En la edad productiva plena -de 25-5o años- tiende a primar una vinculación como asalariado en el sector moderno, privado o estatal." (Misión de Empleo 1986,62 y 64)
El concepto del "rol alternativo" se aplica en la sociología alemana para explicar la discriminación de algunos grupos sociales en el mercado de trabajo, ante todo de mujeres y extranjeros: a su situación débil, debida a calificaciones baja, se agrega una actitud sumisa subjetiva que hace aguantar condiciones desfavorables sin resistencia; esta actitud se explica por la disponibilidad de un "rol alternativo" ,sea de ama de casa , sea de campesino, como alternativa viable y cúlturalmente sancionada.(comp. Offe y Hinrichs 1977)
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calificación y los obreros del 'nuevo tipo' no expresan una inclinación más fuerte hacia el trabajo industrial que los demás. La percepción de su situación social y las perspectivas de los obreros, al parecer, no se determinan por las condiciones específicas en la empresa. Ser obrero industrial, a nivel más general, ni es fuente de orgullo ni constituye la base de una conciencia colectiva; parece, en la jerarquía de la sociedad, más como algo desprestigiado y desfavorecido11. Esta actitud se manifiesta en las aspiraciones que tienen los obreros para sus hijos:
Cuadro 32;
Le gustaría que sus hijos realicen el mismo trabajo que Ud.?
No
Si
Otro
TOTAL
SURCARR TODAS
EMPRESAS
(n = 50) (n=418)
74
10
16
100
69
15
16
100
Las aspiraciones indican más la percepción sobre la situación propia que las probabilidades de los hijos. Solamente uno entre cada diez obreros (y menos que en la muestra total) quieren que sus hijos
Archila, en su historia oral de obreros anota que en las primeras décadas del siglo se identificaba "la palabra obrero con la de pobre" (Archila 1989,pag.98);" 'obrero' incluía desde vagos y mendigos hasta artesanos y trabajadores de industrias"" (37)
214
realicen el mismo trabajo; mientras tres entre cuatro tienen otras
aspiraciones. Las razones revelan el grado en el que los obreros se
sienten socialmente desfavorecidos:
Cuadro 33:
Razones para otras aspiraciones para los hijos
SURCARR
(n=46)
"Que sean algo mejor, más calificado,
profesionales"
"Que sean algo, que no sean un pobre
obrero como yo"; yo he sufrido tanto,
es un trabajo sin prestigio"
"Es un trabajo sucio, pesado,
esclavizante"
"Yo no les impongo"; "lo que les guste"
Otras
TOTAL
39
15
15
25
5
100
La situación obrera (no solamente en la empresa actual sino en las
diferentes estaciones anteriores de la trayectoria) parece
consecuencia de la mala suerte. Un camino de sufrimiento y social
mente despreciado. Para los obreros mismos el trabajo
independiente parece como salida de la condición obrera; trasfieren
las opciones no viables, las ilusiones no realistas de su propia vida,
a los hijos, para quienes aspiran un futuro como profesional a
través del sistema educativo.