capÍtulo ii marco te Órico
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CAPÍTULO II __________________________________
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
A. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
1. RESEÑA HISTÓRICA DE P.D.V.S.A.
El petróleo crudo y el bitúmen natural se les ofrecieron
abundantemente a nuestros aborígenes en numerosos rezumaderos, menes
como les decían ellos.
La primera referencia al petróleo venezolano en la literatura universal
fue de Gonzalo Fernández de Oviedo y Valdés, en Septiembre de 1535. Al
año siguiente, la Reina de España pidió que se le enviara la sustancia en
todos los navíos que zarpaban de Cubagua; así la primera exportación
documentada data del 30 de abril de 1539.
En el siglo XIX, con Alejandro de Humboldt, comienzan las visitas de
los naturalistas europeos y la descripción de los menes en oriente y
occidente. En 1829, el Libertador ordena aplicar las ordenanzas de minería
de Aranjuez a la Gran Colombia, decreto que fue ratificado al año siguiente
por la nueva República de Venezuela.
Las primeras concesiones para la explotación del asfalto natural y el
petróleo crudo se otorgaron en 1854 y 1865, respectivamente. La compañía
FIGURA 1
La figura 2 ilustra cómo fluye el proceso –ineficiente e ineficazmente – a
través de los muchos controles y fronteras de la mayoría de las
organizaciones corporativas existentes. Toda frontera crea un pase lateral y,
por lo general, dos controles: uno para la persona que hace el traspaso y el
segundo para la persona que recibe. Por tanto, cuanto más serpentino sea el
flujo del proceso dentro de la organización – es decir, cuantas más fronteras
tenga que cruzar a su paso a través de una corporación – más actividades
que no agregan valor se incorporan al proceso.
La definición dada de reingeniería diferencia entre dos tipos de
procesos. Mediante un rediseño rápido y radical se modifican no sólo todos
los procesos dentro de una organización sino también aquéllos que son a la
vez estratégicos y de valor agregado.
FIGURA 2
Los tipos de procesos de una organización se muestran en la figura 3.
Los estratégicos son los más importantes e indispensables para los objetivos,
las metas, el posicionamiento y la estrategia declarada de una compañía; los
procesos estratégicos son una parte integrante de la manera como la
compañía se defina a sí misma. Los de valor agregado son los procesos
indispensables para satisfacer los deseos y las necesidades del cliente, y
por los cuales éste está dispuesto a pagar; suministran o producen algo que
él aprecia como parte del producto o servicio que se le ofrece.
FIGURA 3
La figura 4 muestra dónde se debe buscar para identificar los procesos
que se deben rediseñar. El objetivo primario de la reingeniería de procesos
(RP) lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de
valor agregado. Si la mayoría de las unidades corporativas de negocios se
pueden descomponer en doce a veinticuatro procesos, por lo general no más
de media docena son a la vez estratégicos y de valor agregado. Para obtener
un máximo rendimiento sobre la inversión en reingeniería, es tan lógico como
prudente empezar por concentrarse en los procesos más importantes de la
corporación.
FIGURA 4
En la Reingeniería de Procesos se examinan no sólo los procesos
estratégicos y que agregan valor sino también los sistemas, las políticas y las
estructuras organizacionales que sostienen dichos procesos:
q Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde sistemas
de procesamiento y administración de información, por una parte, hasta
sistemas sociales y culturales, por otra.
q Las políticas que sostienen actividades de procesos incorporan
normalmente las reglas escritas y los reglamentos que prescriben la
conducta y el comportamiento relativos a cómo se ha de realizar el
trabajo.
q Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos
son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las
divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores
para llevar a cabo sus labores.
Un proceso no se puede cambiar, a menos que se cambien también
todos los elementos que lo sustentan. Por tanto, un paso temprano esencial
de un esfuerzo de rediseño es identificar claramente y cuantificar todos los
recursos de la corporación que están dedicados a cada proceso específico.
La definición referida de reingenierìa espera producir la optimización
del flujo de trabajo y la productividad en una organización. Esta optimización
se mide en función de los resultados del negocio: incrementos de
rentabilidad, participación de mercados, ingresos y rendimiento sobre la
inversión, el capital social o los activos. Por otra parte, la reingeinería se
puede medir por reducción del costo, bien sea costo total o unitario.
Un elemento importantísimo de la RP es la correlación deliberada y
explícita de estos resultados del negocio, que son de interés para los altos
ejecutivos que patrocinan el programa, con los resultados del proceso que el
equipo de reingeniería trata de optimar. Sin establecer este vínculo explícito,
cuantificable, entre los resultados del negocio y del proceso, los programas
de reingeniería están condenados a fracasar. Los resultados del proceso –
medidos en rapidez, precisión y reducción del tiempo de ciclo – no son fines
en sí mismos; son solamente medios que conducen a lograr la meta de
rendimiento mejorado, medido por los parámetros financieros normales que
se usan para medir a las corporaciones.
Utilizando la RP se espera alcanzar estas metas de mejora decisiva en
el rendimiento – niveles de rendimiento que nunca se había podido alcanzar
y que nunca se habría creído que se pudieran lograr – identificando los
procesos estratégicos de valor agregado y aplicándoles un rediseño rápido y
radical:
q La reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos
ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho más
corto que nunca antes: los programas de reingeniería fracasan
inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados.
q Los programas de reingeniería tienen que ser radicales – es decir, los
resultados deben ser notables y hasta sorprendentes – porque el
proceso es difícil, y nunca conseguirá el respaldo ejecutivo necesario
ni su sanción sin la promesa de resultados más que simplemente
incrementales.
q La reingeniería exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y
realizar en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar
todo lo demás.
Así se ve que para cumplir todos los elementos de la definición dada de
reingeniería de procesos, se requiere identificar:
q Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta del
esfuerzo de reingeniería.
q Los procesos – generalmente de doce a veinticuatro en total – que
representan todas las actividades que se llevan a cabo para producir
los bienes o servicios del negocio.
q Los procesos estratégicos de valor agregado, es decir, el subconjunto
de todos los procesos que son importantes tanto para la estrategia
corporativa como para los clientes.
q Los elementos sustentadores, es decir, los sistemas, las políticas y las
estructuras organizacionales que existen a fin de permitir procesos
estratégicos de valor agregado.
q Una definición de “rediseño rápido y radical”.
Las actividades que se han definido como reingeniería tienen que
ejecutarse tomando como base las actitudes de la alta administración y
las realidades comerciales que gobiernan y afectan a la forma en que los
proyectos de reingeniría se pueden realizar con éxito.
1.1. TENDENCIAS DE REINGENIRÍA.
q La reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos
para alcanzar sus metas estratégicas (figura 5).
FIGURA 5
q La competencia, la rentabilidad y la participación de mercado son las
cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para
apelar a la reingeniería de procesos (figura 6).
q La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de
procesos en un año o menos (figura 7).
q Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniería si
puede afectar a por lo menos el 10 % de sus ingresos o gastos; casi el
90 % de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar al 25 %
de ingresos o gastos (figura 8).
FIGURA 6
FIGURA 7
FIGURA 8
q Casi las dos terceras partes de los esfuerzos de reingeniería son
interdepartamentales y transfuncionales (figura 9); el consenso es que
entender los mercados y a los clientes es el proceso más crítico de
resideñar para la mayoría de los ejecutivos (figura 10).
q Las metas de la empresa, tales como aumento de rentabilidad, aumento
de satisfacción de los clientes, disminución de costos y aumento de
ingresos, son más importantes para los ejecutivos en la reingeniería que
las metas de proceso tales como aumentar la precisión y la rapidez
(figura 11).
q El impacto organizacional de la reingeniería y el tiempo que se tarda en
rediseñar son más importantes que el riesgo o costo de rediseñar cuando
los ejecutivos están pensando en patrocinar un proyecto de reingeniería
(figura 12).
FIGURA 9
FIGURA 10
FIGURA 11
FIGURA 12
La reingeniería responde a la evolución de las tendencias en el ambiente
de los negocios donde fallan programas de mejora incremental más
tradicionales. En muchos casos sólo la reingeniería promete un cambio
suficientemente rápido y radical para mantenerse a tono con el cambiante
ambiente de los negocios.
3.3 RESUMEN GENERAL DE LA METODOLOGIA PARA LA
REINGENIERIA DE PROCESOS
La Rápida Re consta de cinco etapas: Preparación, Identificación,
Visión, Solución y Transformación. La etapa de Solución se divide a la vez
en Diseño Técnico y Diseño Social, que se ejecutan simultáneamente. Las
etapas estan diseñadas para ejecutarse consecutivamente. El final de cada
una representa un hito importante en el proceso de reingenieria.
Las etapas se subdividen en cincuenta y cuatro tareas. Aun cuando
las limitaciones del idioma escrito hacen aparecer como si se realizaran una
tras otra, el orden es sólo parcial. Algunas tareas se pueden adelantar a
otras, algunas se pueden ejecutar a un mismo tiempo, unas se pueden hacer
más de una vez, y otras no. Hasta es posible trasladar algunas tareas de
una etapa a otra.
ETAPA 1: PREPARACIÓN
El propósito de esta etapa es movilizar, organizar y estimular a las
personas que van a realizar el rediseño. Esta etapa producirá un mandato
de cambio, una estructura organizacional y una constitución para el
equipo de reingenieria, y un plan de acción.
Las preguntas claves que resuelve esta etapa son:
q ¿Cuáles son los objetivos y las expectativas de los altos ejecutivos?
¿Cuál es su nivel de compromiso con este proyecto?
q ¿Cuáles deben ser las metas de este proyecto? ¿Cuán atrevidas
podemos hacerlas sin sacrificar el realismo?
q ¿Quiénes deben estar en el equipo? ¿Qué combinación de
destrezas y capacidades deben estar representadas en el equipo?
q ¿Qué destrezas y capacidades no están representadas por los miembros
del equipo? ¿Cómo se pueden desarrollar o adquirir?
q ¿Qué destrezas especificas de reingenierÍa tendrán que aprender los
miembros del equipo?
q ¿Qué necesitamos comunicar a los empleados para merecer su apoyo y
su confianza?
TAREA 1.1: RECONOCER LA NECESIDAD
La necesidad de hacer reingenieria se reconoce por lo general como
resultado de un cambio: un cambio en el mercado, o en tecnologÍa, o
ambiental. Como resultado de tal cambio, un alto administrador (el
“patrocinador") motivado por el dolor, el temor o la ambición resuelve
hacer algo: rediseñar. En este punto el patrocinador con frecuencia consigue
un facilitador.
TAREA 1.2: DESARROLLAR CONSENSO EJECUTIVO
Se celebra una reunión de trabajo, por lo general de un día de
duración, a la cual asisten los patrocinadores, los dueños del proceso y el
facilitador. Su propósito es educar al grupo gerencial en la metodologia y la
terminologia que se van a usar; asegurar liderazgo y apoyo para el proyecto;
definir las cuestiones que se van a tratar; identificar a otros interesados y fijar
metas y prioridades para el proyecto.
En esta tarea se organiza también el equipo de reingeniería y se
desarrolla su mandato.
TAREA 1.3: CAPACITAR AL EQUIPO
Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Incluye definir
las expectativas de la administración, desarrollar trabajo en equipo, aprender
el método, escoger las herramientas manuales o automatizadas que se van a
usar en el proyecto, adoptar una terminología común, trabajar con ejemplos
de reingenieria y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.
TAREA 1.4: PLANIFICAR EL CAMBIO
Esta tarea reconoce explícitamente que habrá resistencia a los
cambios que introduzca el proyecto de reingeniería y que el cambio hay que
gestionarlo para que el proyecto salga adelante. Inicia la gestión del cambio
identificando a los interesados y sus intereses. Define cómo se manejarán
las comunicaciones para asegurar que los interesados se mantengan
informados de una manera constructiva. Identifica métodos de evaluar el
grado de aceptación de los diversos interesados y métodos de intervención si
esa aceptación no es adecuada.
Esta tarea desarrolla igualmente el plan y la programación del
proyecto y define los métodos de administración de éste si todavía no se han
especificado.
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
El propósito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo del
negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones
de clientes, procesos, rendimiento y éxito, identificación de actividades que
agregan valor, un diagrama de organización, recursos, volúmenes y
frecuencia, y la selección de los procesos que se deben rediseñar.
Entre los interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen:
q ¿Cuáles son nuestros principales procesos?
q ¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los
procesos de clientes y proveedores?
q ¿Cuáles son nuestros procesos estratégicos de valor agregado?
q ¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de noventa días, de
un año, posteriormente?
TAREA 2.1: MODELAR CLIENTES
En esta tarea se identifican los clientes externos, se definen sus
necesidades y deseos y se identifican las diversas interacciones entre la
organización y sus clientes.
TAREA 2.2: DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO
Esta tarea define medidas de rendimiento orientadas al cliente y
determina los actuales niveles de rendimiento, tanto promedios como
variaciones. También examina las normas actuales e identifica los
problemas de rendimiento.
TAREA 2.3: DEFINIR ENTIDADES
Esta tarea define las entidades o "cosas" con que negocian las
organizaciones. Una entidad es una abstracción que se realiza en uno o más
casos especificos. Por ejemplo, la entidad "empleado" puede presentar los
casos "Juan", "Pedro" y "Enriqueta". Las entidades tienen atributos que las
describen, v. gr., número del seguro social, fecha de nacimiento, dirección.
Algunos atributos de entidad guardan relación con el estado en que se
encuentra la entidad, por ejemplo, empleado o jubilado. Algunas entidades,
como clientes y empleados, son de larga duración y se denominan
"permanentes". Otras, como pedidos o cheques, son "transacciones".
Esta tarea define también los estados en que puede encontrarse cada
entidad, y correlaciona los cambios de estado con las interacciones, es decir,
identifica qué interacción causa cada cambio de estado.
TAREA 2.4: MODELAR PROCESOS
Esta tarea define cada proceso e identifica su serie de cambios de
estado. Define los objetivos del proceso y los factores críticos del éxito.
Identifica los insumos y los resultados del proceso.
El propósito de esta tarea es obligar al equipo de reingeniería a ver el
trabajo del negocio en una forma nueva: relación con los procesos en vez de
las funciones. Los procesos proceden del análisis de las series de camblos
de estado, o sea, que un proceso es una serie de actividades que convierte
insumos en productos cambiando el estado de una o más entidades de
interés.
TAREA 2.5: IDENTIFICAR ACTIVIDADES
Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para
efectuar cada cambio de estado. Determina, asimismo, el grado en que cada
actividad agrega valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a
satisfacer las necesidades o deseos del cliente.
TAREA 2.6: EXTENDER MODELO DE PROCESO
Esta tarea identifica a los abastecedores internos y externos y sus
interacciones con los procesos. En este punto, el modelo del proceso
empieza a revelar que ciertos individuos y grupos dentro de la organización
son a la vez proveedores y clientes. El proceso toma la forma:
PROVEEDOR EXTERNO ⇒ CLIENTE / PROVEEDOR INTERNO ⇒
CLIENTE / PROVEEDOR INTERNO ⇒ CLIENTE / PROVEEDOR INTERNO
⇒ CLIENTE EXTERNO
La tarea identifica luego medidas adicionales de rendimiento
orientadas a los clientes internos y las incorpora también en el modelo de
proceso.
TAREA 2.7: CORRELACIONAR ORGANIZACIÓN
Esta tarea define las organizaciones que toman parte en cada una de
las actividades principales y el tipo de su participación (v. gr. "es
responsable de", "suministra insumo a", "recibe aviso de", etc.). Por
consiguiente, define la frontera proceso/organización.
TAREA 2.8: CORRELACIONAR RECURSOS
En esta tarea se calcula el número de empleados y los gastos en cada
actividad y cada proceso. También se calculan los volúmenes y la frecuencia
de las transacciones. Esta información se utili za para computar los costos
anuales estimados por actividad y por proceso, lo mismo que el costo unitario
por transacción.
TAREA 2.9: FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS
En esta tarea se pondera cada proceso por su impacto sobre las
metas del negocio y las prioridades fijadas en la tarea 1.2, "Desarrollar
consenso ejecutivo", y por los recursos consumidos. Se toman gastos en
cuenta, lo mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la
reingenierfa en un enfoque multidimensional a fin de fljar prioridades para el
proceso de reingenieria.
Una vez que se fljan las prioridades, la tarea programa las etapas 3, 4
y 5 para cada proceso seleccionado.
ETAPA 3: VISIÓN
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, capaz
de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en Ia etapa de
Visión los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones,
sistemas, flujo de información y problemas y cuestiones corrientes. También
se producen medidas comparativas del rendimiento actual de los procesos,
oportunidades de mejoramiento v objetivos, una definición de los cambios
que se necesitan, y una declaración de la "visión" del nuevo proceso.
Las preguntas claves que se deben contestar en esta etapa son:
q ¿Cuáles son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que
constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado? ¿En qué
orden se Ilevan a cabo?
q ¿Cómo fluyen los recursos, la información y el trabajo por cada uno de los
procesos seleccionados?
q ¿Porqué hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad? ¿Qué
supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, las políticas y los
procedimientos actuales?
q ¿Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las necesidades
de la clientela, que parecen imposibles hoy pero que si se pudieran
realizar cambiarían fundamentalmente nuestro negocio?
q Considérense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en
el negocio, esto es, clientes, proveedores, aliados estratégicos. ¿Cómo
podríamos redefinir estas fronteras para mejorar el rendimiento total?
q ¿Cuáles son los puntos fuertes y las debilidades de cada uno de los
procesos seleccionados?
q ¿Cómo manejan otras compañías los procesos y sus complejidades?
q ¿Qué medidas debiéramos emplear para referenciar nuestro rendimiento
en comparación con las mejores compañías?
q ¿Qué está causando la diferencia entre nuestro rendimiento y el de las
mejores compañías?
q ¿Qué podemos aprender de esas compañías?
q ¿Cómo se pueden usar los resultados de la visualización y del
benchmarking para rediseñar nuestros procesos?
q ¿Cuáles son las metas específicas de mejoramiento para nuestros
nuevos procesos?
q ¿Cuáles son nuestra visión y nuestra estrategia para el cambio?
q ¿Cómo podemos comunicar nuestra visión a todos los empleados?
TAREA 3.1: ENTENDER LA ESTRUCTURA DEL PROCESO
Esta tarea amplía nuestra comprensión de los aspectos estáticos del
proceso modelado en las tareas 2.4 a 2.6 identificando todas las actividades
y los pasos del proceso, identificando todas las organizaciones, funciones y
cargos primarios que toman parte en él, preparando una matriz de
actividades / pasos contra organización/cargos e identificando sistemas y
tecnologfa usados y políticas aplicables.
TAREA 3.2: ENTENDER EL FLUJO DEL PROCESO
Esta tarea amplía nuestra comprensión de los aspectos dinámicos del
proceso modelado identificando puntos primarios de decisión y subprocesos,
identificando variaciones de flujo, preparando una matriz de
insumos/productos y estímulos contra actividades/pasos e identificando
variaciones del flujo.
El objetivo de las tareas 3.1 y 3.2 es desarrollar suficiente
comprensión de la manera como funcionan los procesos actuales para
asegurar que sus remplazos rediseñados realmente representen mejoras
considerables. El nivel de detalle necesario para lograr esta comprensión
puede variar, pero siempre será inferior al que se requiere para "rectificar" el
proceso actual. Por eso hablamos de "entender" más bien que de "analizar"
en los enunciados de estas tareas.
TAREA 3.3: IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO
En esta tarea se evalúa el impacto de cada actividad del proceso
sobre las medidas de rendimiento externo para identificar actividades que
agregan valor, las que no lo agregan y las que son puramente de control
interno.
TAREA 3.4: REFERENCIAR EL RENDIMIENTO
En esta tarea se compara el rendimiento de los procesos de la
empresa y la manera como se llevan a cabo, con los de organizaciones
semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar. Las organizaciones
semejantes pueden estar dentro de la misma familia corporativa o pueden
ser companías comparables, líderes de la industria o realizadores que se
consideran los mejores en su clase. La tarea consiste en identificar
empresas comparables, determinar el rendimiento de su proceso y las
diferencias principales que explican las diferencias de rendimiento, y evaluar
la aplicabilidad de dichas diferencias de procesos a nuestros procesos.
TAREA 3.5: DETERMINAR LOS IMPULSORES DEL RENDIMIENTO
Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento del
proceso identificando fuentes de problemas y errores, capacitadores e
inhibidores del rendimiento del proceso, disfunciones e incongruencias,
fragmentación de actividades u oficios, lagunas de información o demoras.
TAREA 3.6: CALCULAR OPORTUNIDADES
Esta tarea aprovecha toda la información adicional desarrollada hasta
ahora en la etapa 3 para ampliar la evaluación inicial de la oportunidad de
mejorar el proceso hecha en la tarea 2.9. Calcula el grado del carnbio que se
necesita y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo
que tendrá, y los riesgos de efectuarlo. También se definen las
oportunidades de mejoramiento a corto plazo que pueden emprenderse
inmediatamente.
TAREA 3.7 : VISUALIZAR EL IDEAL (EXTERNO)
Esta tarea describe cómo operaría el proceso una vez optimizadas
todas las medidas de rendimiento externo (definidas en la tarea 2.2: Definir y
medir rendimiento). En particular, describe el comportamiento de las
actividades que tienen interfaz con clientes y proveedores.
TAREA 3.8: VISUALIZAR EL IDEAL (INTERNO)
Esta tarea describe cómo operaría el proceso con todas las medidas
de rendimiento interno optimizadas (definidas en la tarea 2.6: Extender
modelo del proceso). Repite, pues, la tarea 3.7, tratando a los participantes
internos como clientes y proveedores. Esta tarea describe también cómo se
ejecutarían las funciones claves de cada cargo para alcanzar el rendimiento
ideal.
TAREA 3.9: INTEGRAR VISIONES
Es posible que los ideales internos y externos estén en conflicto. Esta
tarea identifica tales conflictos y busca relaciones entre las capacidades
alternas para producir la visión integrada más eficaz.
TAREA 3.10: DEFINIR SUBVISIONES
En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar la visión
del proceso, y la posibilidad de definir subvisiones sucesivas entre el proceso
actual y la visión completamente integrada. Cada subvisión, si se define, se
relaciona con metas de rendimiento.
ETAPA 4A: SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO
El propósito del diseño técnico es especificar las dimensiones técnicas
del nuevo proceso. Esta etapa produce descripciones de la tecnología,
normas, procedimientos, sistemas y controles empleados por el proceso de
reingeniería. Produce (juntamente con la etapa 4B, "Diseño social") diseños
para la interacción de los elementos sociales y técnicos. Finalmente,
produce planes preliminares para el desarrollo de sistemas y procedimientos,
aprovisionamiento de máquinas, programación electrónica y servicios, mejora
de instalaciones, pruebas, conversión e implantación.
Las preguntas claves que contesta esta etapa son:
q ¿Qué recursos técnicos y tecnologías necesitaremos en el proceso de
reingeniería?
q ¿Cuál es la mejor manera de adquirir estos recursos y tecnologías?
q ¿Cómo van a interactuar los elementos técnicos y sociales? (v. gr., la
interfaz humana del sistema).
TAREA 4A.1: MODELAR RELACIONES DE ENTIDADES
Esta tarea identifica las relaciones entre entidades. Identifica también
la dirección y cardinalidad de dichas relaciones, esto es, si la relación es de
uno a uno, de uno a muchos, o de muchos a muchos, y cuál entidad es
"dueña" de otra entidad. Puesto que las entidades son las “cosas" con que
tiene que ver un proceso, los elementos técnicos del proceso comprenden
recolección de información sobre las entidades. Esta tarea es un primer paso
para modelar los datos.
TAREA 4A.2: REEXAMINAR CONEXIONES DE LOS PROCESOS
Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de
actividades entre procesos o la redistribución de la responsabilidad de los
pasos pueden mejorar el rendimiento. Identifica también casos en que una
mejor coordinación entre actividades mejoraría el rendimiento.
TAREA 4A.3: INSTRUMENTAR E INFORMAR
Esta tarea identifica la información necesaria para medir y manejar el
rendimiento del proceso, define puntos donde la información se puede
almacenar (generalmente archivos relacionados con las entidades) y agrega
subprocesos, según se necesite, para captar, reunir y diseminar la
información necesaria.
TAREA 4A.4: CONSOLIDAR INTERFACES E INFORMACIÓN
Esta tarea define los cambios de proceso necesarios para reducir o
simplificar interfaces, tanto internas como externas. Identifica y elimina
corrientes de información duplicadas, y con ellas las actividades de
reconciliación necesarias. En términos más generales, esta tarea reduce la
redundancia.
TAREA 4A.5: REDEFINIR ALTERNATIVAS
Esta tarea evalúa la necesidad continua de casos especiales, si los
hay en el proceso. Si es necesario, considera segregar los casos especiales
en procesos separados. En otros términos, busca reemplazar un solo
proceso complejo por uno o más procesos simples.
TAREA 4A.6: REUBICAR Y REPROGRAMAR CONTROLES
Esta tarea busca reducir el número de actividades que no agregan
valor en el proceso, simplificando la estructura de control de éste. Se logra
ésto integrando los controles en actividades que sí agregan valor,
remplazando detectar errores por evitar errores, y moviendo la detección del
error lo más cerca posible del punto donde éste ocurre. Esta tarea revisa
también las relaciones lógicas entre actividades con objeto de descubrir
oportunidades para realizar en paralelo actividades que en la actualidad se
ejecutan en serie. Obviamente, esto aumentaría la rapidez del proceso.
TAREA 4A.7: MODULARIZAR
El propósito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseñado
que se pueden implantar independientemente. Esta partición del proceso, si
ella existe, permite que el proceso sea distribuido en el espacio (v. gr.
descentralizándolo) o en el tiempo (v. gr. sustituyendo partes del proceso al
moverlas de una subvisión a otra).
El análisis formal de esta tarea consiste en determinar las
dependencias entre las actividades del proceso revisado y en determinar
interacciones entre actividades y entidades. Este análisis permite agrupar
actividades por cambios relacionados entre sí y por proximidad en el tiempo
o en el espacio, de modo que se puedan definir módulos para movimiento y
para implementación.
TAREA 4A.8: ESPECIFICAR IMPLANTACIÓN
Esta tarea utiliza los módulos definidos en la tarea anterior para
evaluar alternativas estructurales (centralizadas o descentralizadas) y
alternativas de implementación (primera subvisión, segunda subvisión, etc.)
El análisis de estas alternativas conduce luego a la implantación elegida de
cada módulo en el espacio, el tiempo y la organización. Obsérvese que esta
tarea se ejecuta simultáneamente con la tarea 4B.6: Rediseñar fronteras
organizacionales.
TAREA 4A.9: APLICAR TECNOLOGÍA
La tecnotogía es uno de los dos capacitadores claves de la
reingeniería de procesos (la otra es el potencial humano.) La nueva visión del
proceso desarrollada en la etapa 3 ciertamente habrá sido informada por un
conocimiento de las capacidades, los usos y las limitaciones actuales de la
tecnología. Pero en esta tarea se harán aplicaciones específicas de
tecnología al proceso.
Las principales aplicaciones de tecnología en la reingeniería de
procesos son para lo siguiente:
q Analizar, p. ej., simulaciones, estadísticas.
q Captar y documentar, p. ej., imagen.
q Comunicar, p. ej., comunicaciones de datos.
q Control, p. ej., telemetría, control de proceso.
q Interfaces humanas, p. ej., gráficas, reconocimiento y respuesta de voz.
q Identificar, p. ej., códigos de barras, bandas magnéticas.
q Informar, p.ej., telemetría, acceso en línea.
q Gerenciar, p.ej., apoyo de decisiones, información gerencial.
q Manufacturar, p.ej., CAD, CAM, CIM.
q Dar movilidad, p. ej., teléfono celular, computadores laptop.
q Compartir pericia, p. ei., sistemas expertos basados en conocimientos.
q Compartir información, p. ej., bases de datos.
TAREA 4A.10: PLANIFICAR IMPLEMENTACIÓN
Esta tarea desarrolla planes preliminares (que se refinarán en la etapa
5) para implementar los aspectos técnicos del proceso rediseñado, incluso
desarrollo, adquisiciones, instalaciones, prueba, conversión e implantación.
A estos planes se les asignan luego tiempos en fase junto con los planes
paralelos para implementar los aspectos sociales del proceso desarrollados
en la tarea 4B. 12: Planificar implementación.
ETAPA 4B: SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL
El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del
proceso. La etapa de diseño social produce descripciones de la
organización, dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos
que se emplean en el proceso rediseñado. Junto con la etapa 4A, "Diseño
Técnico", produce diseños para la interacción de los elementos social y
técnico. Financieramente, produce planes preliminares de contratación,
educación, capacitación, reorganización y reubicación del personal.
Las preguntas claves que esta etapa contesta son:
q ¿Qué recursos técnicos y humanos necesitaremos para rediseñar? ¿De
qué actividades serán responsables los miembros del equipo de
reingeniería? ¿Qué prioridades y dependencias existen?
q ¿Qué oportunidades inmediatas existen? ¿Qué podemos realizar en
noventa días? ¿En un año? ¿En más de un año?
q ¿Qué recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseñado?
q ¿Qué metas y medidas debemos establecer?
q ¿Cómo cambiarán las responsabilidades? ¿Qué programas de
adiestramiento se van a necesitar?
q ¿Quiénes se opondrán probablemente a los cambios que se necesitan?
¿Cómo se les puede motivar para que los acepten? ¿Qué obstáculos
existen?
q ¿Cómo será nuestra nueva organización?
Téngase en cuenta que la etapa 4B, "Diseño social", se hace al mismo
tiempo que la etapa 4A, "Diseño técnico", y por las mismas personas: el
equipo de reingeniería. Así, pues, las cuestiones sociales y técnicas se
atienden simultáneamente.
TAREA 4B.1: FACULTAR AL PERSONAL QUE TIENE CONTACTO CON
EL CLIENTE
Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso
presta al cliente, es preciso facultar al personal que tiene contacto con éste.
Esta tarea define los cambios de responsabilidad, autoridad, conocimiento,
destrezas e instrumentos que se necesitan para capacitar al personal que
tiene contacto con el cliente, a fin de que mejore su desempefio. Luego,
reconociendo que estos empleados son ellos mismos clientes de otros
empleados, y así sucesivamente, la tarea define los cambios necesarios para
que todo el personal mejore su servicio a sus respectivos clientes.
TAREA 4B.2: IDENTIFICAR GRUPOS DE CARACTERISTICAS DE
CARGOS
Esta tarea identifica el conjunto de destrezas , conocimientos y
orientación (p. ej., facilitación o control, personas o cosas, ctc.) pertinentes
tanto al proceso actual como al rediseñado. Luego prepara dos matrices de
los cargos actuales y los redefinidos (esto es, facultados) frente al conjunto
de destrezas, conocimientos y orientación. Cada casilla de la matriz da el
nivel (ninguno, bajo, mediano, alto) de destrezas, conocimientos y orientación
que se necesitan para el cargo. Usando estas matrices, la tarea identifica
luego grupos de características de cada cargo.
TAREA 4B.3: DEFINIR CARGOS Y EQUIPOS
Esta tarea evalúa la correspondencia entre los grupos de
caracteristicas de los cargos actuales y los que se necesitan, y entre equipos
de cargos actuales y necesidades. Sobre la base de esta evaluación, la
tarea define nuevos cargos y nuevos equipos. En otros términos, cuando es
posible, se define un solo cargo para satisfacer las necesidades del proceso
rediseñado; si esto no es posible, se define un equipo.
TAREA 4B.4: DEFINIR NECESIDADES DE DESTREZAS Y PERSONAL
Esta tarea identifica el nivel de destreza necesario para cada nuevo
cargo y revisa la matriz preparada en la tarea 4B.2: Identificar grupos de
características de cargos. La tarea define igualmente la relación entre
niveles de dotación de personal y volúmenes e identifica las necesidades de
dotación de personal a los niveles actuales y a los proyectados.
TAREA 4B.5: ESPECIFICAR LA ESTRUCTURA GERENCIAL
Esta tarea especifica cómo se realizarán en el proceso rediseñado los
tres componentes principales de la gerencia (dirección del trabajo, liderazgo
y desarrollo del personal). Identifica al dueño del proceso y las
responsabilidades de la dirección del trabajo y del desarrollo del personal;
define el liderazgo del equipo y evalúa la necesidad de gerencia de primer
nivel y de segundo nivel. Para tomar estas decisiones, la tarea estructura y
analiza alternativas factibles.
TAREA 4B.6: REDISEÑAR FRONTERAS ORGANIZACIONALES
Esta tarea considera la conveniencia de cambiar la estructura
organizacional a fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una
sola organización y reducir el número de fronteras organizacionates que el
proceso atraviesa. Obsérvese que esta tarea se ejecuta al mismo tiempo
que la tarea 4A.8: Especificar implantación.
TAREA 4B.7: ESPECIFICAR CAMBIOS DE CARGOS
Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de destrezas,
conocimientos y orientación, frente a transiciones de cargos viejos a cargos
nuevos. Los elementos de la matriz consisten en el número de grados de
cambio que requiere la transición. Por ejemplo, si el cargo A requiere un bajo
nivel de la destreza X y el cargo B requiere un alto nivel de esa misma
destreza, entonces el elemento que se encuentra en la intersección de
"transición de cargo A a cargo B" con "destreza X" será + 2 (de bajo a alto).
Esta tarea también asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas,
conocimientos y orientación, ponderaciones que representan la dificultad
relativa de adquirir esa característica. Los cambios ponderados se suman
luego para producir una medida de la dificultad de efectuar la transición de
los cargos viejos a los nuevos. La medida de dificultad de la transición se
usa para planificar por adelantado la reorganización y un plan de estudios
para capacitar y educar al personal del proceso, lo que ocurrirá en la etapa 5.
TAREA 4B.8: DISEÑAR PLANES DE CARRERAS
Esta tarea es parecida a la anterior, salvo que ahora la matriz es de
transición de un cargo nuevo a otro cargo nuevo. La tarea proporciona una
solución formal para uno de los problemas más enfadosos de la reingeniería.
En los procesos rediseñados, las distinciones de cargos (tales como la
remuneración) basadas en posición jerárquica y relaciones de dependencia
tienden a ser reemplazadas por distinciones basadas en conocimientos y
destrezas. Pero como la mayor parte de los cargos se enriquecen, son
multidimensionales, de manera que es difícil compararlos directamente.
Esta tarea desarrolla medidas de la dificultad de efectuar transiciones
del cargo A al cargo B, o del cargo B al cargo A. Si pasar de A a B es más
difícil que de B a A, entonces claramente el cargo B es "mayor". Esta tarea
considera todas estas transiciones y determina cuáles son factibles. Esto
lleva directamente al desarrollo de carreras.
Algunos empleos (los "más grandes") no tendrán desarrollo de carrera
dentro del proceso. En este caso, es necesario identificar transiciones
factibles a otros procesos. Puesto que el interrogante "¿Cómo me afectará
esto a mí?" está en el fondo de la resistencia al camblo, el éxito en completar
esta tarea y comunicar sus resultados es uno de los componentes más
importantes del programa de gestión del cambio.
TAREA 4B.9: DEFINIR LA ORGANIZACIÓN DE TRANSICIÓN
Hasta aquí la ctapa 4B se ha concentrado en el diseño social
necesario para realizar la visión final del proceso. Esta tarea examina el
diseño social de las subvisiones, si las hay. Se lleva a cabo paralelamente
con la tarea 4A.8 - "Especificar implantación" - para que los elementos
sociales y técnicos del proceso sean congruentes. Habitualmente, la
necesidad de alcanzar la visión final por medio de una serie de subvisiones la
impone el diseño técnico, puesto que desarrollar un nuevo sistema, por
ejemplo, puede tardar largo tiempo. Pero a veces el diseño social impone el
avance por etapas, por ejemplo, cuando se necesita un programa importante
de educación y capacitación.
Esta tarea describe los cargos, los métodos gerenciales y las
estructuras organizacionales en puntos intermedios entre la situación
corriente y el diseño del proceso final. También identifica los cambios que se
necesitan para efectuar las transiciones.
TAREA 4B.10: DISEÑAR PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CAMBIO
Ésta es la tarea más importante de la Rápida Re porque más
proyectos de reingeniería fracasan por falta de una eficiente gestión del
cambio que por razón de defectos en su diseño técnico o social. Esta tarea
refina y amplía el plan de cambio preparado en la tarea 1.4.
La tarea empieza con la identificación de los interesados y sus
problemas. Algunos interesados son personas que desempeñan los mismos
cargos y tienen intereses comunes, de modo que el cargo mismo se puede
tratar como el interesado. Otros interesados (típicamente los
administradores) tienen empleos únicos, de modo que el interesado es el
individuo. Sin embargo, cuando se ejecuta el programa, a cada persona hay
que tratarla como un individuo, cualquiera que sea su cargo. Para cada
interesado, esta tarea define también cómo se espera que resista, y define
medidas del nivel de resistencia o aceptación. Luego planifica un programa
de comunicaciones, un programa para evaluar aceptación e intervenir si es
necesario, y un programa de educación general y capacitación para todo el
personal.
TAREA 4B.11: DISEÑAR INCENTIVOS
El propósito de esta tarea es concertar las metas individuales,
organizacionales y del proceso definiendo incentivos que motiven a la gente
para hacer la transición al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados
de rendimiento y comprometerse a una mejora continua. Esta tarea define
también mecanismos de medición y retroinformación que se necesitan para
sostener la administración de incentivos. Éste es otro ejemplo de
instrumentar e informar. El principio que se sigue es que los incentivos son
más eficaces cuando la persona a quien se destinan tiene siempre
consciencia de su actual rendimiento.
Los incentivos son adjudicaciones monetarias y no monetarias y
reconocimiento. No deben ser ascensos, pues éstos se deben basar en la
capacidad, no en el rendimiento.
TAREA 4B.12: PLANIFICAR IMPLEMENTACIÓN
En esta tarea se desarrollan planes preliminares para implementar los
aspectos sociales del proceso rediseñado, incluso alistamiento, educación,
capacitación, reorganización y reubicación. Estos planes serán luego
introducidos por fases juntamente con los planes paralelos de
implementación de los aspectos técnicos del proceso desarrollados en la
tarea 4A. 1 0.
Esta tarea define también la "estructura de gobierno" para la etapa 5,
esto es, el papel y las responsabilidades del patrocinador del proyecto de
reingeniería, del dueño del proceso, del gerente del proyecto de rediseño y
de otros individuos y organizaciones. A las funciones de información y de
recursos humanos les corresponde un papel principal en la etapa 5.
ETAPA 5: TRANSFORMACIÓN
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso
implementando el diseño producido en la etapa 4. La etapa de
Transformación produce una versión piloto y una versión de plena producción
para el proceso rediseñado y mecanismos de cambio continuo.
Según sean los detalles específicos del diseño de proceso y el número
y la naturaleza de sus subvisiones, algunas tareas de la etapa 5 se pueden
repetir. En otros casos, los mecanismos de cambio continuo se usarán para
pasar de una subvisión a otra.
Las preguntas claves que contesta esta etapa son:
q ¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso? ¿Cómo sabemos si
vamos por buen camino?
q ¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas
imprevistos?
q ¿Cómo podemos asegurarnos de que en el periodo de transición no haya
tropiezos?
q ¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?
q ¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización?
TAREA 5.1: COMPLETAR EL DISEÑO DEL SISTEMA
En esta tarea, lo mismo que en las subsiguientes, la Rápida Re se
vale de la nomenclatura de ingeniería informática. Sin embargo, cualquier
método probado de desarrollo de sistemas es igualmente válido.
La tarea tiene que ver con el diseño "externo" de un sistema nuevo o
revisado de apoyo del proceso rediseñado. Incluye modelar subprocesos,
modelar datos, definir aplicaciones, y diseñar diálogos o memos e informes
en pantallas. Alternativamente, esta tarea podría incluir la selección de un
paquete de aplicaciones disponible en el comercio y el diseño externo de
cualquier modificación.
TAREA 5.2: EJECUTAR DISEÑO TÉCNICO
Esta tarea escoge la plataforma o plataformas sobre las cuales se va a
montar el sistema de aplicación. Diseña las estructuras de datos y de
sistema y define cualquier prototipo que se necesite para validar el diseño.
Esta tarea tiene que ver con el diseño "interno" del sistema nuevo o revisado
que apoya el proceso rediseñado. Para paquetes, esta tarea ya la realizaba
el vendedor.
TAREA 5.3: DESARROLLAR PLANES DE PRUEBAS Y DE
INTRODUCCIÓN
Esta tarea determina los métodos que se van a usar para validar el
sistema, entre los cuales pueden incluirse pruebas paralelas o piloto. La
tarea determina también los métodos que se van a usar para conversión y
transición y desarrolla un plan de implantación por fases.
Finalmente, la tarea evalúa los impactos del nuevo sistema y define
los planes de retirada y contingencia.
TAREA 5.4: EVALUAR AL PERSONAL
Esta tarea evalúa al personal actual en función de sus destrezas,
conocimientos, orientación, el grado de su conformidad con el cambio y su
aptitud.
La evaluación de aptitud es muy importante porque la determinación
de la disposición de cada persona debe basarse en ella misma, no en el
cargo que desempeña. Algunas personas no están suficientemente
calificadas para su oficio, y a otras les sobran calificaciones. Algunas tienen
destrezas, conocimientos y orientación que no se relacionan con su cargo
actual pero que son muy deseables en otros cargos. La evaluación de cada
persona se coteja luego con los requisitos del cargo y los niveles de dotación
de personal desarrollados en la tarea 4B.4 a fin de identificar las deficiencias
o los excesos de personal y las necesidades de capacitación.
Las necesidades identificadas en esta tarea se usan luego para
finalizar los componentes del plan de estudios para educación y capacitación
y para asignar a individuos a cursos específicos.
TAREA 5.5: CONSTRUIR SISTEMA
Esta tarea produce una versión del nuevo proceso lista para
operaciones. Incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y
prueba de sistemas y procedimientos, documentación y conversion de datos.
TAREA 5.6: CAPACITAR AL PERSONAL
Esta tarea proporciona capacitación en la operación, administración y
mantenimiento del nuevo proceso,justo a tiempo para que el personal asuma
sus nuevas responsabilidades. Igualmente, incluye instrucción particular
cuando los empleados asumen dichas responsabilidades por primera vez.
TAREA 5.7: HACER PRUEBA PILOTO DEL NUEVO PROCESO
Esta tarea pone en operación el nuevo proceso en un área limitada a
fin de identificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr el riesgo de
una implantación total.
TAREA 5.8: REFINAMIENTO V TRANSICIÓN
Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operación piloto e
implanta el nuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo con el plan
de introducción desarrollado en la tarea 5.3.
TAREA 5.9: MEJORA CONTINUA
Para que haya mejora continua del proceso, hay que cumplir tres
requisitos:
1. Al personal del proceso hay que darle metas claras de rendimiento,
medidas de realización de las metas e información sobre los valores
actuales y pasados de esas medidas.
2. Hay que dar al personal del proceso las herramientas necesarias para
efectuar cambios de rendimiento.
3. Hay que dar al personal del proceso responsabilidad, autoridad e
incentivos para mejorar el rendimiento.
Los dos primeros requisitos se estudiaron en la tarea 4A.3: Instrumentar e
informar. Los dos últimos requisitos se estudiaron en la tarea 4B.1: Facultar
al personal que tiene contacto con el cliente. Y el tercer requisito se estudió
también en la tarea 4B.11: Diseñar incentivos. En algunos casos, se
utilizarán métodos de mejora continua para realizar la próxima subvisión.
Entonces las mejoras de rendimiento serán continuas en esos puntos. En
otros casos, se utilizará algo de repetición de la etapa 5 para lograr la
siguiente subvisión, y los beneficios discontinuos se asociarán con el plan de
introducción. Métodos de mejora continua se usarán entre cada plan de
introducción.
2. PLANIFICACIÓN.
La primera y más importante de las funciones administrativas es La
Planificación. A través de ella es posible determinar hacia dónde se quiere
llegar y la manera de hacerlo. Esto involucra todo el conjunto de la
organización en sus distintas partes y distintos campos de acción. Toda
institución, sea cual fuere su naturaleza de trabajo o su tamaño, debe decidir
de antemano sus objetivos y la forma de lograrlos, o sea, los planes para
alcanzarlos. La Planificación en sus términos más elementales, es decidir,
con anticipación, qué hacer, cómo hacerlo y quiénes deberán realizarlo.
Se trata entonces de proyectar el futuro y los medios efectivos para
alcanzarlo. Predecir el futuro nunca ha sido labor sencilla y en nuestro
momento, es todavía más complejo dadas las condiciones cambiantes de
nuestro mundo social y económico. Aunque en muchas ocasiones los
mejores planes se pueden ver influidos por factores adversos inesperados, el
no planear aumenta el riesgo y hace que los negocios queden en manos del
azar. La Planificación permite disminuir los riesgos y aprovechar mejor las
oportunidades disminuyendo la incertidumbre. La intuición y la experiencia
solas no garantizan hoy día la supervivencia de las empresas; es necesario
utilizar correctamente las funciones administrativas, y entre ellas la
Planificación ocupa lugar prioritario.
Los Planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor
procedimiento para obtenerlos. Además, permiten: 1) que la organización
consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos;
2) que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos, y 3) que el progreso en la obtención de los
objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso
de ser insatisfactorio.
Según lo dicho anteriormente, podemos definir a la Planificación como la
“Determinación de los objetivos y elección de cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro” (Galindo, 1992, p.64).
4.1 PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN.
La naturaleza de la planificación puede entenderse a través de los
siguientes principios básicos:
• La planificación es una toma de decisión anticipada. Si se quiere
emprender una determinada acción, es necesario antes haber tomado la
decisión de lo que se va a hacer y cómo se va a hacer. Todo plan debe ir
entonces orientado al logro de un objetivo, especificando la utilización de
los recursos necesarios para cumplir lo decidido.
• Toda persona vinculada a la dirección de una empresa, en sus distintos
niveles debe planificar. Su dedicación a esta actividad variará de acuerdo
a la labor que desarrolla. Más importante aún, toda empresa, no importa
cual sea su tamaño o actividad debe planificar.
• La eficiencia de un plan se confirma en la medida en que los objetivos
sean alcanzados a un costo racional y posible.
No se puede decir que por haber trazado mal un plan es peor
planificar que no hacerlo. Los planes deben responder a las posibilidades
del grupo en cuanto a recursos; esto debe formar parte de un buen plan.
Estos tres principios enunciados explican la esencia de la planificación y
permite responder en gran parte el por qué de la planificación.
Pero, además, existen principios que regulan o guían la aplicación de
la planificación en las organizaciones, para lograr la efectividad y evitar
que la planificación se convierta en una actividad teórica.
El principio del compromiso
Definir el tiempo para el cual se debe planificar es uno de los aspectos
prácticos más importantes para determinar. Al respecto, hay que empezar
por aclarar que no existe un tiempo estándar para la planificación en una
empresa.
Por lo general, un plan se traza por el tiempo necesario para recuperar
la inversión que se requirió hacer. Dependiendo del tipo del plan es posible
determinar el tiempo para el cual se piensa proyectar. En la práctica lo que
se debe hacer es prever el tiempo lógico necesario para el cumplimiento de
un compromiso. El hecho de proyectar más o menos del tiempo real
necesario puede ser muy costoso. Es importante para efectos de fijar ese
tiempo, consultar el plan con las personas que por su experiencia y
conocimientos en el tema, puedan dar información objetiva y lo más precisa
posible.
Este principio del compromiso se asimila a lo que normalmente se
expresa como fijarle fecha de iniciación, ejecución y finalización de una
decisión.
El principio de flexibilidad
Un plan que no contempla la posibilidad de cambiar la dirección en un
momento dado, tiene muchos riesgos de fracasar. Los planes deben tener la
suficiente flexibilidad para poder tomar rumbos diferentes de los inicialmente
previstos, cuando así las circunstancias lo exijan. La flexibilidad en los planes
evitará pérdidas cuantiosas ocasionadas por cambios imprevistos o
inesperados.
La flexibilidad es, en el concepto de muchos administradores, el
principio más importante de la planificación. Gracias a él es posible evitar
gastos y pérdidas de recursos por cambios, que alteran el desarrollo normal
de la planificación.
El principio del factor limitante
De la habilidad de los administradores para reconocer los factores que
pueden evitar el cumplimiento de una decisión, depende en gran parte el
éxito de un plan. La objetividad debe prevalecer ante la ilusión o el optimismo
desmedido al tener que escoger entre varias alternativas o cursos de acción
para lograr un objetivo.
Se debe analizar cada una de ellas contemplando su posibilidad o
factibilidad de operación, reconociendo los diferentes factores de limitación
que contienen.
Un factor limitante en un momento dado puede ser determinante, pero,
en un período posterior, ser insignificante. La búsqueda de factores limitantes
de la planificación es permanente.
4.2. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACÍON.
La planificación necesita que los gerentes tomen decisiones con
respecto a cuatro elementos fundamentales de un plan: los objetivos, las
acciones, los recursos y la implantación.
Los objetivos especifican las condiciones futuras que un gerente
espera lograr.
Las acciones son los medios o actividades específicas planificadas
para lograr los objetivos.
Establecer objetivos y seleccionar cursos de acción también requiere
pronosticar el futuro. Un gerente no puede planificar sin considerar los
sucesos y factores futuros que puedan afectar lo que posiblemente logre.
Los recursos son restricciones a los cursos de acción. Un plan debe
especificar las clases y cantidades de recursos requeridos, así como las
fuentes potenciales y las asignaciones de los recursos. La identificación de
las restricciones de recursos incluye la confección de presupuestos, es decir,
identificar las fuentes y los niveles de recursos que pueden ser dedicados a
los cursos de acción.
Finalmente, un plan debe incluir los medios y las formas de implantar
las acciones que se pretenden. La implantación incluye asignar la dirección
que debe tomar el personal para llevar a cabo el plan.
Aunque los cuatro elementos de la planificación se analizan por
separado, en realidad están muy relacionados. Los objetivos deben fijarse de
acuerdo con lo que es posible y considerando los pronósticos del futuro y los
recursos del presupuesto. Más aún la disponibilidad de los recursos puede
verse afectada por las acciones que la gerencia está en proceso de
planificar.
Las actividades de la planificación pueden variar de procedimientos
formales complejos a simples e informales; aunque la forma de las
actividades varía de una organización a otra la sustancia es la misma. La
planificación y los planes siempre incluyen objetivos, acciones, recursos e
implantación dirigidos hacia el mejoramiento del rendimiento de la
organización en el futuro.
B. REVISIÓN DE LA LITERATURA.
Respecto al objeto de estudio se han realizado diversas investigaciones,
las cuales a través de sus resultados han contribuido de manera relevante a
la comprensión, difusión e implementación de la reingeniería dirigida a la
transformación de los negocios.
Mcnamara (1996), llevó a cabo una actividad de evaluación del plan de
restructuración de Texaco demoninada BENEFICIOS DEL PLAN DE
RESTRUCTURACIÓN DE TEXACO. Las principales estrategias de dicha
empresa fueron la concentración en la producción de crudo y gas, mejorar
la capacidad de entrega de éstos y disminuir sus costos de transporte. Por
otra parte, la empresa logró la reducción de su fuerza hombre en un
20 % mediante la aplicación y ejecución de procedimientos de jubilaciones,
así como también la eliminación de funciones gerenciales que no
agregaban valor a los procesos vitales de Texaco. El autor concluye
recomendando establecer indicadores de gestión que definieran los límites
mínimos de eficiencia para la producción de hidrocarburos.
F. Carpenter (1996), llevó a cabo una jornada de acción profesional que
tituló ANÁLISIS DEL NUEVO DISEÑO ORGANIZACIONAL DEL GRUPO
SHELL. Alli estudió la situación y rendimiento de dicha empresa para las
décadas de los 70’, 80’ y entrada de los 90’, centrándose específicamente
en su participación en el Medio Oriente. A partir del año 1993, el destino de
del Grupo Shell fue mucho mejor, ya que se desprendió de los procesos no
vitales (metales y minería), centrando su atención en los mercados de Asia
y América Latina en materia de exploración y producción de crudo. Esta
estrategia, junto al fortalecimiento de su participación en la producción de
gas para los mismos mercados, permitió a la compañía a lograr un mejor
desempeño desde el mismo momento en que la reingeniería se llevó a
cabo.
C.DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.
q Actividades: Los principales componentes del trabajo que se hacen en un
proceso. Cada actividad se compone de insumo-proceso-resultado
(producto).
q Actividades del valor agregado: son las que agregan valor (desde el punto
de vista del cliente) a los productos o servicios que son el resultado del
proceso.
q Benchmarking: El proceso de encontrar los puntos de referencia
pertinentes para los procesos y entender las diferencias de proceso que
explican las diferencias en los resultados.
q Diseño social : El diseño de los elementos sociales de un proceso: cargos,
dotación de personal, organización, relaciones de dependencia,
capacitación, incentivos, instrucciones, etc.
q Diseño técnico: El diseño de los elementos técnicos de un proceso
(tecnología, sistemas, procedimientos, políticas, etc.).
q Entidades: Las cosas que nos interesan, p. ej., clientes, empleados,
máquinas, pedidos y productos. Cada entidad es una abstracción que se
realiza en uno o más casos, v. gr., Juan Pérez, María López. Las entiddes
tienen relaciones, v. gr., un cliente coloca un pedido. Cada entidad se
describe en función de sus atributos (v. gr., edad, sexo, etc).
q Equivalente de jornada completa: La cantidad de trabajo que hace una
persona trabajando tiempo completo, o dos personas trabajando medio
tiempo, etc.
q Estado: Las condiciones en que se encuentra una entidad, descritas por
el valor de sus atributos.
q Etapas: Componentes principales de la metodología Rápida Re
(Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación).
q Informar: Suministrar información sobre el rendimiento o estado de un
proceso o parte de él en forma continua. Requiere instrumentación y
retroinformación.
q Instrumentar: Implementar medidas del rendimiento o del estado, esto es,
instalar instrumentos de medición.
q Interesados: Todos los que tienen intereses creados en un proceso y en
el resultado de rediseñarlo.
q Modularizar: Divivir un diseño en módulos.
q Módulos: Subdivisiones principales de un diseño.
q Pasos: Subdivisiones de las actividades.
q Proceso: Una serie de actividades relacionadas entre sí, que convierten
insumos en resultados (cambiando el estado de las entidades
pertinentes).
q Puntos de referencia (benchmarks): Comparaciones con los resultados
específicos alcanzados por diferentes organizaciones.
q Reingeniería de procesos (RP): El rediseño rápido y radical de los
procesos estratégicos de valor agregado – y de los sistemas, políticas y
estructuras organizacionales que los sustentan – para optimar los flujos
de trabajo y la productividad en una organización.
q Rendimiento de avance decisivo: Ganancias en rendimiento que no es
razonable esperar de una continuación de los actuales métodos
gerenciales. Pueden ser desde el 30 por ciento hasta el 1000+ por
ciento.
q RP: reingeniería de procesos.
q Subvisiones: Serie de visiones provisionales, intermedias entre la realidad
actual y la visión totalmente realizada.
q Tareas: Subvisiones de las etapas.
q Visión: Una conceptualización de alto nivel de un resultado que se desea.
Generalmente se describe en función de rendimientos económicos y no
económicos y del “estilo de vida” del trabajo.
D. SISTEMA DE VARIABLES.
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN.
1.1. PROCESO.
a. Definición conceptual.
En su forma más elemental se define como el procedimiento o juicio en el
cual está basada una actividad sencilla o compleja con el fin de mantener un
orden secuente y lógico para la obtención de los resultados esperados, los
cuales pueden estar representados por un servicio, idea, producto nuevo o
ya existente, entre otros (Enciclopedia Encarta, 1995).
b. Definición operacional.
Es el conjunto de pasos metodológicos que lleva a cabo una organización
con la finalidad de desarrollar una tarea concreta, considerando para ello la
disponibilidad de diferentes factores como insumos, proveedores, clientes y
productos, los cuales, están relacionados lineal y directamente por una(s)
actividad(es) de transformación que representa(n) la esencia o médula del
negocio.
1.2. TRANSFORMACIÓN.
a. Definición conceptual.
Es el cambio o variación que experimenta un elemento o sistema en
particular para mejorar las características de su salida y de todo cuanto se
obtiene por concepto del desarrollo de un proceso definido, acorde con la
naturaleza de los elementos involucrados (Enciclopedia Encarta, 1995).
b. Definición operacional.
Es el proceso de reestructuración o modificación de la misión, objetivos,
visión y de las estrategias utilizadas para garantizar la existencia y vigencia
de una organización. La necesidad de experimentar este proceso obedece al
hecho de que las condiciones y características de cualquier sistema o
empresa son cambiantes en el tiempo y espacio, geografía, mercado, etc.
ESTRATEGIAS.
a. Definición conceptual.
Se definen como los planes o cursos de acción que lleva a cabo una
organización o entidad legal previamente definida, con el propósito de
cumplir su misión, objetivos, sin perder en momento alguno la visión que la
caracteriza e identifica. Por supuesto, con las estrategias se persigue lograr
el mejor desempeño financiero posible para la empresa y obtener así la
máxima rentabilidad que garantize la continuidad de sus operaciones y su
propia existencia (Enciclopedia Encarta, 1995).
b. Definición operacional.
Es la táctica puesta en práctica por la empresa para mantenerse activa
y productiva dentro del mercado del cual forma parte, y mantener así la
posición que ocupa dentro del grupo de corporaciones del mismo género y
características.
RESULTADOS.
a. Definición conceptual.
Son los elementos obtenidos en la fase de salida de cualquier proceso
y que generalmente pueden ser medidos cualitativa y cuantivamente, según
las técnicas de evaluación que más efectivamente se adapten a la naturaleza
del proceso en sí. Algunas veces, al hablar de resultados también se hace
referencia a los conceptos de efecto, consecuencia y beneficios, entre otros.
b. Definición operacional.
Es el balance de estados de ganancias y pérdidas que caracteriza y
resume el ejercicio económico y financiero de una organización, la cual,
busca maximizar la cantidad y calidad de beneficios obtenidos al final del
período que garanticen la continuidad operacional y vigencia de la empresa.