capÍtulo ii marco teÓrico sobre administraciÓn,...
TRANSCRIPT
33
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, MODELO, DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH), RECURSO HUMANO Y VENTAJA COMPETITIVA.
A. ADMINISTRACIÓN
1- DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN35 Administración se define como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con
eficiencia y eficacia. 2- CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN36
a) UNIVERSALIDAD: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática
de medios.
b) ESPECIFICIDAD: la administración va acompañada de otros fenómenos de
índole distinta como en la empresa existen funciones económicas, contables,
productivas, mecánicas, jurídicas, el fenómeno administrativo específico y distinto
a los que acompaña.
c) UNIDAD TEMPORAL: aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos.
d) UNIDAD JERARQUICA: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administración. Así en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde
el Gerente General, hasta el último nivel jerárquico.
35 Chiavenato, Idalberto. Administración. 3ª Edición. Mc Graw Hill. Colombia, 2001. Pág. 3 36 Harold Koontz/Heintz Weihrich. Administración: una perspectiva global. 12ª Edición. Editorial Mc Graw Hill. México, 2004. Pág. 387
34
3- IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.37
La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste. El éxito de
un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración,
y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos con que cuenta el
organismo.
Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no
podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. Para las
empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de competir con
otras, es el mejoramiento de su administración, o sea obtener una mejor
coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de obra,
en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras. La
elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia
actualmente en el campo económico social, depende de la adecuada administración
de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económico social es eficiente y
productiva. En especial para los países que están desarrollándose, uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque para
crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores,
es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la
que viene a ser un punto de partida de ese desarrollo.
4- FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN.38 La Administración busca en forma directa precisamente la obtención de resultados
de máxima eficiencia en la coordinación, y sólo a través de ella, en la eficiencia o
aprovechamientos de los recursos materiales, tales como capital, materias primas,
maquinas.
37 Agustín Reyes Ponce. Administración de Empresas: Teoría y Práctica. 1ª Edición. Editorial LIMUSA. México, 2003.Pág. 18-29 38 Idem 37. Pág. 18
35
La coordinación es considerada por ello, como la esencia misma de la
Administración. Coordinar, implica el ordenamiento simultaneo y armonioso de varias
cosas; la coordinación depende de la eficacia de los resultados. La coordinación,
traducida en concreto en forma como se estructure y maneje una empresa está
también sujeta a la ley de la máxima eficiencia.
5- EL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo es el corazón de la administración, se aplica a todo tipo de
empresa del mundo, sus fases varían de acuerdo al autor, pero sin perder su
esencia., entre las cuales podemos mencionar:
a) PLANEACIÓN: la planeación es un proceso que comienza por los objetivos,
definirse estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una
organización para la instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del
desempeño y mecanismo de retroalimentación para el inicio del nuevo ciclo de la
planeación.
b) ORGANIZACIÓN: la organización implica establecer una estructura para
coordinar los esfuerzos humanos para que las personas puedan contribuir con
eficiencia y eficacia a los propósitos de la empresa.
c) INTEGRACIÓN: consiste en ocupar la estructura de la organización y mantenerla
cubierta con personal competente.
d) DIRECCIÓN: es el proceso consistente en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
e) CONTROL: Control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar
que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes idóneos para
alcanzarlos.
B. MODELO
Los modelos son aplicados a todo tipo de organizaciones, estos presentan un
modelo conceptual que permite el análisis y síntesis del medio, unificándose en
diferentes campos en los que se mueven las empresas.
36
Han sido usados como marco de referencia para la integración de las organizaciones
modernas de cara a los nuevos retos del mundo globalizado.
1- DEFINICIONES DE MODELO a) El modelo es una representación simplificada que permite analizar,
comprender y resolver problemas complejos que se presentan en una
organización.39
b) Es una teoría que comprende varios elementos que están relacionados entre
si, para dar forma o estructurar un plan, técnica o norma que da para el logro
de un objetivo.40
2- IMPORTANCIA DEL MODELO La importancia de los modelos radica en la forma de ejemplificar lo que se requiere
lograr para la elaboración de un producto o servicio. Cientos de empresas utilizan
actualmente modelos para enseñar las técnicas pertinentes en áreas tales como: la
supervisión, ventas, dirección de ventas, negociación, realización de entrevistas y
evaluación de resultados.
También su importancia esta fundamentada en dos ventajas que guardan estrecha
relación entre si. La primera es el ahorro en la presentación y en la búsqueda. Y la
segunda radica en que los modelos pertinentes se deben analizar y experimentar
situaciones en una forma que resultaría imposible si se produjera el sistema y su
ambiente real. Un modelo puede ser tan sencillo como una simple simplificación con
palabras de lo fundamental de una realidad.
3- CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS Las características básicas que debe reunir un modelo son:
39 Koontz O’Donnel VI edición. Curso de Administración Moderna. Editorial Mc Graw Hill. México 1979. Pag 38 40 JM Rosemberg. Diccionario de Administración y Finanzas. Editorial OCEANO. España, 1989. Pág. 268
37
Que represente un modelo económico real: esto se refiere que debe ser
necesariamente representativo, de un fenómeno que existe en la realidad
económica, que se encuentre afectando positiva o negativamente el mercado.
Que la representación sea simplificada: básicamente se busca con esta
característica, que el modelo este representado en una forma sintetizada.
4- ELEMENTOS DE LOS MODELOS
Los modelos deben cumplir con ciertos elementos los cuales son:
Objetivos: es la formulación de un modelo que comienza determinando lo que
se quiere que este haga. Una vez conocido el objetivo, las variables
fundamentales capaces de influir en el, se identifica su orden, se clasifica y
definen las relaciones.
Variables: se llaman variables a todas las características generales que pueden
medirse y que cambian con amplitud e intensidad o en ambas formas. Es
importante distinguir dos de las variables de suma importancia dentro de un
modelo, estas son: la variable dependiente que es una respuesta en la cual
influye la variable independiente. La variable independiente afecta a la
dependiente Una variable independiente es la causa supuesta de la variable
dependiente, o sea el efecto supuesto.
Relaciones: es de interés por la casualidad. Una posible causa y efecto.
5- TIPOS DE MODELOS41
5.1- MODELOS FÍSICOS: Para conocer un poco más sobre tipos de modelos, se
hace una clasificación de la siguiente manera.
41 http://www.saum.uvigo.es/reec/volumenes/volumen3/Numero3/ART4_VOL3_N3.pdf . Consultado 23/05/05
38
a) Modelos Icónicos: Representan la unidad estudiada en cuanto a su apariencia y
hasta cierto punto. En cuanto a sus funciones. Con frecuencias son versiones a
escala reducida a lo real, como por ejemplo: aviones a escala, maquetas de
edificios y paisajes como los que emplean los ingenieros, diseñadores y
arquitectos.
b) Modelo Analógico: exhibe el comportamiento de la entidad real del que esta
siendo estudiada pero no tiene el mismo aspecto. Los modelos analógicos son
mucho más abstractos que los modelos iconos.
5.2- MODELOS SIMBÓLICOS: Estos modelos utilizan un conjunto de símbolos para
señalar las propiedades del sistema en estudio, por medio de ecuaciones
matemáticas o conjunto de dichas ecuaciones.
a) Modelo Narrativo: es una descripción por medio del lenguaje de las
relaciones que existen en un proceso o en línea de sistema.
b) Modelos Gráficos: describe partes o pasos de una entidad o proceso
mediante una representación grafica. Un diagrama de flujo, que se usa en las
aplicaciones de las computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y
muestra el orden o la secuencia que debe seguir en el caso de que cierta
acción debe ser ejecutada, o un problema específico debe ser resuelto.
c) Modelos Matemáticos: son mucho más rigurosos que los anteriores y se
valen de variables cuantitativas, para representar las partes de un proceso de
sistema.
5.3- MODELOS ORGANIZACIONALES
a) Modelos de Cambio Organizacional Empleados42: para provocar el cambio
en las organizaciones se usan diferentes modelos de cambio que de una
forma u otra se han abordado en estos tiempos en las organizaciones. Entre
ellos podemos señalar:
42 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hosteleria. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág. 15
39
Dirección por objetivos y resultados
Desarrollo Organizacional
Programa de mejora de rendimiento
Calidad Total
Bechmarking
Modelo de las 7’s
b) Modelo de Cambio Positivo43: no se trata únicamente de diagnosticar el
estado actual de la organización sino que hay que tener en cuenta el entorno (que
es el que decide sobre los cambios que hay que asumir). Soñar un futuro
deseado sino que deben trazarse estrategias que nos permitan diseñar como
saltar los obstáculos. Luego el pensamiento estratégico hay que trazarlo desde un
diagnóstico lo más nítido posible y tomando en cuenta tanto el entorno como las
barreras existentes (las objetivas y subjetivas) para trazar una estrategia que
permita visionar el futuro deseado.
C. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1- SURGIMIENTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la
administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el cursar del
tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formación de
políticas y la estrategia inicial. El enfoque de la formulación de las políticas no es más
que la implementación de reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo
que un área funcional puede o no hacer. Cuando un empresario individual ofrece una
clase de productos a un grupo reducido de clientes, las actividades de la empresa
pueden formularse de manera informal.
43 Idem40. Pág. 10 y 26
40
Pero cuando el producto se modifica o se sustituye o cuando los territorios de ventas
se expanden, las funciones de la empresa aumentan.
La actividad de integrar las funciones pronto requiere procedimientos más formales
para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como en las áreas
funcionales. Así surge el enfoque de las formulaciones políticas, que dejo de ponerse
en práctica en los años 50 y principios de los 60. En 1962, el historiador comercial
Alfred D. Chandler propuso un enfoque de “estrategia inicial”, definiéndola como la
determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las
acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas
metas. Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los
rápidos cambios en la interrelación con el entorno y el rápido crecimiento en tamaño
y complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el paradigma de la
dirección estratégica comenzó a tomar forma.
2- DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
a) Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula
objetivos, está dirigida a la obtención de los mismos. 44
b) La dirección estratégica consiste en los análisis, decisiones y acciones que una
organización emprende a fin de crear y sustentar ventajas competitivas.45
44 http://monografías.com/trabajos3/dirección/dirección.sthml. Consultado 25/05/05 45 Dess Gregory G; Lumpkin G.T; Rivera Hernández, Olga. Dirección estratégica. Mc Graw Hill. España, 2003. Pag.9
41
Análisis de Metas y
Objetivos
Análisis Externo
Análisis Interno
Valoración del Capital Intelectual
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Formulación Estrategias
Competitivas
Formulación Estrategias en Internet
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Formulación Estrategias
Corporativas
Formulación Estrategias
Internacionales
Implantación Controles
Estratégicos
Liderazgo Estraté-gico: fomentar el
espiritu emprendedor
IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
Implantación Diseño
Organizativo
Liderazgo Es-tratégico: Ex-
celencia, etica y cambio.
3- PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA46 ESQUEMA No. 1
EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Gregory G. Dess. Dirección Estratégica. Pág.12
El análisis estratégico puede ser considerado como el punto inicial del proceso de
dirección estratégica. Consiste en el «trabajo previo» que debe ser realizado con el
fin de formular e implantar eficazmente las estrategias. La formulación estratégica de
una empresa se desarrolla a varios niveles: formulación de estrategias competitivas,
formulación de estrategias corporativas, formulación de estrategias internacionales y
formulación de estrategias en Internet. Las estrategias eficaces son de poco valor si
no se implementan apropiadamente. La implantación estratégica requiere asegurar
que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos.
4- PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA47
a) Para que se considere que una organización está excelentemente dirigida, ésta
debe mostrar una ejecución excelente de una estrategia excelente.
46 Idem45 Pág.11 - 17 47 Idem45 18-22
42
b) Una misión bien pensada prepara a la compañía para el futuro; establece su
dirección a largo lazo e indica sus intenciones de delimitar una posición
empresarial particular.
c) Los objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el
avance de una organización.
d) La misión, los objetivos, la estrategia o el enfoque hacia la implantación de la
estrategia de una compañía nunca es suficiente; la evaluación del resultado, la
revisión de los cambios en el entomo exterior y la realización de ajustes son
componentes normales y necesarios del proceso de la dirección estratégica.
5- DIFERENCIACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN TRADICIONAL Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
CUADRO No.15 DIFERENCIACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN TRADICIONAL Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
DIRECCIÓN TRADICIONAL DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso consistente en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento
de las metas organizacionales y grupales.
Consiste en los análisis, decisiones y acciones
que una organización emprende a fin de crear y
sustentar ventajas competitivas.
Es una etapa del proceso administrativo que esta
inmersa en cada una de las actividades
realizadas por la organización.
Es un proceso integrado en el que están
presentes la planeación, organización, dirección
y control de las estrategias de la organización.
Elementos:
Toma de decisiones
Integración
Motivación
Comunicación
Supervisión.
Elementos:
Aspiraciones de la alta dirección
Oportunidades y amenazas del entorno y
la empresa.
Existencia de un sistema de información
y comunicación.
La Dirección Estratégica es una herramienta de la cual se vale de dirección para mejorar y alcanzar
los resultados establecidos en las metas y objetivos de la empresa tanto a corto, mediano y largo
plazo.
Fuente: Thonpson/Strickland. Dirección y Administración Estratégica, conceptos casos y lecturas. Mc Graw Hill. 5ª Edición. Pág. 23-31
43
D. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH).
1- SURGIMIENTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS (DERH).48
Los años ochenta fueron singularmente importantes en el desarrollo del enfoque
estratégico de la función de personal, tradicionalmente relegada a un segundo plano.
Es en esta década cuando la literatura empieza a reconocer que las personas y la
forma en que se las dirige son variables estratégicas, es decir, influyen en los
resultados de la empresa. Ello se pone de manifiesto con la aparición a principios de
la década de la denominada Dirección de recursos humanos (DRH), sustituyendo a
la tradicional Administración de personal (AP). Casi de forma simultánea surge
también el concepto DERH. Aunque comparte las ideas básicas de la Dirección de
Recursos Humanos y, a veces se utiliza como sinónimo del de DRH, tiene
características específicas que lo diferencian del mismo. Se puede entender como
una nueva fase en la evolución de la gestión de personal, la más reciente, que
implica un enfoque proactivo en su relación con la estrategia empresarial. En este
sentido se pronuncian Hendry y Pettigrew al afirmar que la diferencia en la gestión de
personal entre los años ochenta (DRH) y los noventa (DERH) es que la relación entre
la estrategia y los recursos humanos (RH) es cada vez más proactiva. De forma
breve, ello implica que mientras que en la DRH las cuestiones de personal se
consideran relevantes para la implantación exitosa de las estrategias de la empresa,
en la DERH, también lo son los procesos de elección de las mismas, reconociéndose
cada vez más su papel en la formación de ventajas competitivas. La cuestión que se
plantea es por qué se produce este aumento de importancia de los RH en el proceso
estratégico. Estos cambios substanciales experimentados por la gestión de personal
han tenido su origen, sin duda, en las condiciones cambiantes del entorno. Por un
lado, porque éstas han provocado modificaciones en el pensamiento administrativo y,
por tanto, en la forma de entender y dirigir al elemento humano en la empresa.
48 Raquel Sanz Valle, Ramón Sabater Sánchez. Fundamentos de la Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Evolución del Pensamiento en Estrategia. Pág. 59-60
44
Por otro, porque los cambios del entorno han dado lugar a la aparición de nuevas
formas de entender el proceso estratégico, en nuestra opinión, de gran relevancia
para la gestión de personal y que han permitido que la función de personal ganara en
consideración dentro de la empresa, hasta considerarse hoy estratégica.
2- DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
(DERH). a) La Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH) es el campo, qué
genéricamente, estudia las relaciones existentes entre la estrategia
empresarial, la organización Empresarial, y la gestión de los Recursos
Humanos (RH) .49
b) La Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH) es el campo que
estudia las relaciones que existen entre la Estrategia, la Estructuración de
una organización, y los Recursos Humanos, en un entorno determinado.50
3- ENFOQUE DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. a) La Estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la Estrategia de
Recursos Humanos.
b) En esa relación influyen las características específicas del entorno y las
condiciones internas.
c) Una estrategia de Recursos Humanos es más efectiva cuando es coherente
con todos los condicionantes.
4- CARACTERÍSTICAS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS (DERH).51
a) Dirección proactiva “los esfuerzos reactivos complican los problemas y
desaprovechan las oportunidades que se presentan” (Wherter y Davis, 1991)
49 Enema Albizu, Jon Landeta. Dirección Estratégica de los Recursos Humanos. Teoría y práctica. Ed. Pirámide. Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág. 169 50 Idem49. Pág. 170 51 Idem49 Pág. 174-175
45
Estrategia Empresarial
Dirección y Gestión de los RH Organización
EmpresarialOrganización Empresarial
Organización Empresarial
DERH
b) No limitarse a la simple operatoria cotidiana, orientación al medio y largo plazo
y anticipación de oportunidades y amenaza.
c) Abandonar un enfoque rígido de funciones diferenciadas y sustituirlo por uno
más flexible e integrado
d) En la Dirección de RR.HH. el carácter multivariado y contingente se recalca
aún más porque no sólo cada situación es diferente, sino que cada colectivo e
incluso cada individuo también lo es.
5- ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS (DERH).52
ESQUEMA No.2 ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA DERH
FUENTE: Albizu/Landeta. Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH). Pag. 170
Como se puede observar en el esquema No. 2 la Dirección Estratégica de Recursos
Humanos estudia la relación que existe entre estos tres elementos:
a) Las estrategias empresariales o estrategias competitivas: es el plan de
actuación directiva que determina cómo compite la empresa en su sector o
negocio. Las estrategias competitivas son: Liderazgo en Costos, Diferenciación y
de Enfoque.
b) Organización Empresarial: Estos son la principal referencia para formular los
objetivos y estrategias de recursos humanos. Como: misión, visión. Objetivos,
recursos, entre otros. 52 Idem49. Pág. 170-171.
46
c) La Dirección y Gestión de los Recursos Humanos: es el proceso de crear y
mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto
a favor de la consecución de los objetivos comunes tanto para la empresa como
para las personas. Algunas de las actividades que realiza son: reclutamiento y
selección de personal, inducción, formación, planes de carrera y promoción,
retribución, motivación, comunicación, entre otros)
6- PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS (DERH).53 Los principios son los que sirven de base o fundamento a otras y que, por tanto,
constituyen los cimientos o filosofía básica de esta disciplina.
a) Énfasis en la importancia de los recursos humanos como fuente potencial de
ventaja competitiva
b) Papel crítico de los directivos de línea que como responsables directos de los
recursos humanos de la empresa han de asumir importantes responsabilidades
en esta materia
c) Diseño estratégico de las políticas del recursos humanos:
– Alineamiento o congruencia con el contexto organizativo
– Consistencia interna de las políticas de recursos humanos
d) Conexión con la eficiencia y eficacia organizativa: la DRH debe incrementar el
valor económico de la empresa
7- DETERMINANTES DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS.54
Objetivos y Estrategias Organizacionales: estos determinan el marco de
actuación del área de RH y son la principal referencia para la formulación de
los objetivos y estrategias de RH.
53 Idem49. Pág. 173-175. 54 Idem49. Pág 267-268.
47
Análisis del Entorno: esté análisis permite conocer cuales son las
oportunidades y amenazas del negocio. Análisis Interno: este análisis permite conocer las fortalezas y debilidades
asociadas a los recursos humanos.
8- PREMISAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA DERH Constituyen suposiciones del proceso estratégico, ambiente esperado en el que
opera dicho proceso.
a) Los Recursos Humanos se consideran determinantes del éxito de la empresa y,
por tanto, pueden condicionar su estrategia general.
b) Los responsables funcionales del área de Recursos Humanos participan en todo
el proceso de Dirección Estratégica.
c) Las Estrategias de Recursos Humanos y de las unidades de negocio deben estar
interrelacionadas entre sí.
d) Las distintas estrategias de Recursos Humanos deben ser coherentes entre sí y
estar dirigidas al cumplimiento de las estrategias de negocio.
9- PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRÁTÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS (DERH).55
La visión, misión y estrategias empresariales entran como principal input y referente
de los objetivos y estrategias de Recursos Humanos. Éstos se formularán, así
mismo, en función del análisis específico desde la perspectiva de Recursos
Humanos (tanto externo como interno). Establecidos los objetivos y estrategias de
Recursos Humanos, se procede a implantar la estrategia de Recursos Humanos, en
orden a la consecución de los objetivos funcionales de Recursos Humanos. La
implantación estará asociada a la habilitación de los presupuestos que permitan la
puesta en marcha de las diferentes actuaciones. Posteriormente se procederá a
realizar la evaluación de la estrategia de Recursos Humanos.
55 Idem47 Pág. 189-191
48
Proceso de DERH
Formulación de Objetivos y
Estrategias de RH
Misión/VisiónEstrategias
Competitivas
Implantación de la
Estrategia de R H
Analisis Interno
Analisis del
Entorno
EvaluaciónEstrátegica
de RH
La información derivada de la evaluación de la estrategia de Recursos Humanos se
incorpora tanto al análisis interno dentro del siguiente proceso de reflexión
estratégica como al propio proceso de DERH.
ESQUEMA No. 3
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH)
Fuente: Albizu/Landeta. Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH). Pág. 190
49
10- DIFERENCIACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH).
CUADRO No.16 DIFERENCIACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL Y LA
DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS.
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH)
Es el proceso de crear y mantener las
condiciones adecuadas para que los individuos
trabajen en conjunto a favor de la consecución
de los objetivos comunes tanto para la empresa
como para las personas.
Es el campo, qué genéricamente, estudia las
relaciones existentes entre la estrategia
empresarial, la gestión de los Recursos Humanos
(RH) y la organización Empresarial.
Para la Dirección de Recursos Humanos
Tradicional las cuestiones de personal se
consideran relevantes para la implantación
exitosa de las estrategias de la empresa.
Para la DERH también lo son los procesos de
elección de las mismas, reconociéndose cada vez
más su papel en la formación de ventajas
competitivas.
La dirección tradicional funciona bajo cualquier
tipo de liderazgo existente.
La DERH funciona bajo el tipo de liderazgo
participativo y de relaciones humanas.
Elementos:
Toma de decisiones
Integración
Motivación
Comunicación
Supervisión.
Elementos:
Estrategia Empresarial
Organización Empresarial.
Dirección y Gestión de los RH
La diferencia entre la Dirección de Recursos Humanos Tradicional y la Dirección Estratégica de
Recursos Humanos (DERH), es que la relación entre la estrategia y los recursos humanos es cada vez
más proactiva.
Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis.
50
E. RECURSO HUMANO
1- DEFINICIÓN DE RECURSO HUMANO.
a) Recurso humano es el conjunto de individuos con que cuenta una organización
para el desarrollo de todas las funciones y actividades que se llevan a cabo dentro de
los puestos de trabajo.56
b) La Administración de Recursos Humanos es el proceso de crear y mantener las
condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor de la
consecución de los objetivos comunes tanto para la empresa como para las
personas.57
2- IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO58
El recurso humano en la actualidad es considerado el activo más importante de la
empresa, ya que nada serviría tener lo último en tecnología, instalaciones adecuadas
y recurso financiero suficiente, si el recurso humano no esta capacitado para utilizar
óptimamente los recursos disponibles. La administración de los recursos humanos es
la encargada de proporcionar las capacidades humanas requeridas en una
organización y desarrollar habilidades y actitudes de los individuos en beneficio de
ellos mismos y de la organización. Dicha administración ha tenido que ir
evolucionando, adaptándose a los continuos cambios y exigencias del mercado, es
por ello que nacen nuevas tendencias en materias de recursos humanos, cuyo
objetivo es pasar del individualismo al trabajo en que el equipo de las
especificaciones de un puesto a la delegación de autoridad para lograr un
desempeño eficiente.
56 Sikula Andrew F. Administración de Personal. 2ª reimpr. Ed. LIMUSA. México, 1998. Pág. 15 57Werther, William B Jr. Administración de Personal y Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. 5ª Edición. México, 1996. Pág.34. 58 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial 5ª Edición. Mc Graw Hill. Bogotá, 2000. Pág. 15
51
3- OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSO HUMANO59
Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan los objetivos de la
organización. Toda empresa tiene como uno de sus objetivos la elaboración y la
distribución de algún producto (un bien de producción o de consumo) o la prestación
de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la
empresa, la administración de recursos humanos debe considerar los objetivos
individuales de los miembros. Los principales objetivos de la administración de
recursos humanos son:
a) Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y
motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
b) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de
los objetivos individuales.
c) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
4- LIDERAZGO
El Liderazgo es uno de los pilares sobre los que se construye una ventaja
competitiva basada en los recursos humanos.
4.1- DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.60 El Liderazgo se ha definido como un rasgo de personalidad, una habilidad para
inducir obediencia, el ejercicio de influencia, una forma de persuasión, una relación
de poder o simplemente una percepción de los subordinados.
Jhon Kotter define al buen líder como la persona que establece la dirección y metas
para un grupo de individuos, consigue el compromiso de los miembros del grupo
hacia estas metas y motiva e inspira a los miembros del grupo para alcanzar las
metas establecidas.
59 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág. 54-55 60 Bonache, Jaime; Cabrera, Ángel. Dirección Estratégica de Personas: evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Edit. Prentice Hall. Colombia, 2001. Pág. 62
52
4.2- ESTILOS DE LIDERAZGO61 a) EL AUTORITARIO O AUTOCRÁTICO: este se caracteriza por estar orientado
exclusivamente hacia la tarea, y en lo fundamental no importan mucho los seres
humanos, ni sus sentimientos, vivencias, ni ocupaciones.
b) EL DE RELACIONES HUMANAS: su esencia estriba en que el hombre constituye
el principal activo de cada organización, y que a partir de catalogarlo como tal, en
toda su inmensa dimensión, como ser humano portador de necesidades e intereses y
de en consecuencia, brindarle una atención adecuada, esto producirá efectos que
influirán más que los estrictamente económicos. El objetivo principal de este estilo se
fundamenta en que cada empleado se sienta importante y útil, por lo que estará
motivado en lo que hace.
c) EL LLAMADO “LAISSEZ FAIRE” O “DEJAR HACER”: este se caracteriza por
ser evidente el hecho de que no existe ni interés por la tarea ni por las personas. Más
bien es una indiferencia bastante extendida y generalizada.
d) LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA: algunos le llaman dirección por grupos. Este se
caracteriza por compaginar un equilibrio entre la orientación hacia la persona, y
hacia la tarea y los resultados. Se parte de la sana concepción de que la figura
central es el empleado, el colaborador, que ha dejado de ser un recipiente vacío, que
adopta la forma del recipiente que lo contiene para ser un activo y protagónico
participante de las decisiones y actividades fundamentales de la organización.
61 Idem60. Pág. 257-260
53
5 – PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5.1- ANÁLISIS DE PUESTOS62 El análisis del puesto es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la
naturaleza de los puestos y los tipos de personas (en términos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Proporciona datos sobre los
requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las
descripciones del puesto (lista de tareas, responsabilidades, relaciones de informes,
condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto) y las
especificaciones del puesto (lista de los requerimientos humanos del puesto, esto es,
educación, capacidad, entre otros).
5.2- PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.63
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que tendrá una organización.
Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el
departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación y otras más. Esta permite al departamento de personal suministrar a la
organización el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte
en una actividad altamente prioritaria.
TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS.
En el campo de los recursos humanos existen diversas prácticas que orientan a
determinar cuales serán las futuras necesidades de personal:
62 Dess Gregory G; Lumpkin G.T; Rivera Hernández, Olga. Dirección estratégica. Mc Graw Hill. España, 2003. Pág.77. 63 http://www.monografias.com/trabajos24/planeacion-recursos/planeacion-recursos.shtml. Consultado 14/06/06
54
a) Análisis de tendencia: una manera lógica de empezar el pronóstico es
estudiando las tendencias de empleo de la empresa en los últimos cinco años
aproximadamente. Por ejemplo, se podría calcular el número de empleados en la
compañía al final de cada uno de los últimos cinco años, o quizás el número de cada
subgrupo (como vendedores, personal de producción, secretarial y administrativo) al
final de cada uno de esos años. El propósito es identificar las tendencias de empleo
que pueda pensarse que quizás continúen en el futuro.
b) Análisis de margen: es una técnica de proyección para determinar las
necesidades futuras de personal utilizando los márgenes entre el volumen de ventas
y el número de empleados requeridos. Consiste en determinar el margen entre 1)
algunos factores causales (como el volumen de ventas) y 2) el número de empleados
requeridos (por ejemplo, número de vendedores). c) Análisis de correlación: es la determinación de las relaciones estadísticas entre
dos variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad
económica. En el caso de la proyección de personal requerido se debe determinar si
dos factores (un indicador de la actividad comercial y los niveles de personal) están
relacionados. Si lo están, y si es posible proyectar el indicador de la actividad
comercial, entonces también se podrán proyectar los requerimientos de personal.
d) Uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal: con
un sistema computarizado el empleador puede traducir rápidamente las estimaciones
de los niveles proyectados de productividad y ventas en proyecciones de
necesidades de personal y puede verificar con facilidad los efectos de diversos
niveles de productividad y ventas sobre los requerimientos de personal. Los modelos
de computadora incorporan periódicamente los cambios que van ocurriendo en el
mundo real para mantener vigente su capacidad de predicción.
e) Juicio administrativo: sea cual fuere el enfoque que se utilice, el juicio
administrativo desempeña un papel muy importante. Es difícil que cualquier
tendencia histórica, margen o relación se mantengan sin cambios para el futuro.
55
Por lo tanto el juicio es necesario para modificar el pronóstico con base en factores
que se considere que cambiarán en el futuro. Los factores importantes que podrían
modificar la proyección de requerimientos de personal son:
- Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en
nuevos mercados. Estas decisiones tienen implicaciones en la naturaleza del
personal que se va a necesitar. Es necesario preguntar, por ejemplo, si la
experiencia de los empleados actuales es compatible con los nuevos productos o
servicios de la organización.
- Cambios tecnológicos y administrativos que signifiquen una mayor productividad.
Una mayor eficacia (en términos de producción por hora) podría reducir las
necesidades de personal y podría lograrse, por ejemplo, a través de la instalación de
equipo nuevo o un plan nuevo de incentivos financieros.
- Los recursos financieros disponibles.
f) Otros métodos
Pronósticos basados en la experiencia: se apoyan principalmente en el
juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras
necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las
personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos
que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Pronósticos basados en tendencias: los métodos más sencillos son la
extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las
tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las
necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento
o descenso en el empleo con un índice determinado.
56
5.3- RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL64 5.3.1- RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Reclutamiento es el proceso del que se sirven las organizaciones para atraer
candidatos y cubrir las vacantes de puestos que se producen en la organización.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO Existen dos tipos de fuentes de reclutamiento: Internas y Externas. Las Fuentes de reclutamiento Internas ocurren cuando los candidatos a los puestos
los proporciona la propia organización, como en el caso de los traslados o
promociones. Las fuentes de reclutamiento externas es cuando los candidatos se
buscan fuera de la organización, por ejemplo en el mercado laboral o en otras
organizaciones. Entre las fuentes de reclutamiento externo más comunes tenemos:
a) Referencias de empleados
b) Anuncios
c) Agencias de trabajo
d) A través de Internet.
5.3.2- SELECCIÓN DE PERSONAL65 La selección de personal podría ser definida como el proceso utilizado por las
organizaciones para tomar una decisión sobre la adecuación de los candidatos para
los puestos ofertados, amparándose tal decisión en la información obtenida mediante
instrumentos evaluativos.
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.
El proceso de selección no es un fin en sí mismo; es un medio para que la
organización logre sus objetivos. El proceso de personal consta de ocho pasos, los
cuales son: 64 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hostelería Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002Pág. 96-99 65 Bonache, Jaime; Cabrera, Ángel. Dirección Estratégica de Personas: evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Edit. Prentice Hall. Colombia, 2001. Pág.104-128.
57
PASO 1- Recepción preliminar de solicitudes PASO 2- Administración de exámenes PASO 3- Entrevista de selección Existen diversos tipos de entrevista entre las cuales están:
Entrevistas no estructuradas: es la que permite que el entrevistador formule
preguntas no previstas durante la conversación.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas
predeterminadas.
Entrevistas Mixtas: en la práctica los entrevistadores despliegan un estrategia
mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas.
PASO 4- Verificación de referencias y antecedentes PASO 5- Evaluación Médica PASO 6- Entrevista con el Supervisor PASO 7- Descripción realista del puesto PASO 8- Decisión de Contratar
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL Los instrumentos de selección más utilizados son:
a) Entrevistas.
b) Curriculum Vitae
c) Test de Habilidades cognitivas y psicomotoras
d) Cuestionarios y test de personalidad
e) Referencias
5.4- INDUCCIÓN66
Su denominación puede ser plan de acogida, plan de incorporación o plan de
integración o sencillamente preparación inicial, y socialización. Sea cual sea, nos
enfrentemos ante una de las herramientas más importantes de los recursos
humanos.
66 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hosteleria. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág Pág. 120-121
58
La puesta en marcha de esta fase favorece la adaptación e integración del candidato,
que como es normal ante cualquier situación desconocida, se encuentra extraño ante
su nuevo puesto sus nuevos compañeros y su nueva cultura empresarial. Además
conlleva un entrenamiento y un seguimiento de las funciones de su trabajo.
PASOS PARA LA INDUCCIÓN Un plan de acogida, incorporación, integración o inducción debe contemplar varios
pasos:
a) Debe dar pie a un pequeño intercambio comunicativo a través de reunión o
entrevista con sus compañeros inmediatos superiores.
b) Ofrecer un conocimiento de la misión, políticas y estrategia de la empresa y,
en especial, de su área.
c) Transmitirle un mayor conocimiento de su puesto de trabajo, funciones y
responsabilidades para su mejor adaptación.
d) Visión puntualizada de los diferentes aspectos de la empresa, ya sea política
de empresa, plan de recursos humanos, plantilla, objetivo y medios.
e) Debe incluir la presentación de los dientes externos e internos con los cuales
mantendrá un contacto directo o indirecto, ya sea comercial o en política de
franquicia.
f) Formación necesaria del candidato para su total adaptación al puesto.
g) Como se diría coloquialmente hacerle sentir como en casa».
h) Darle a conocer el análisis y diseño del puesto de trabajo que desempeñará y
las expectativas que se esperan de él
No hemos de olvidar que el plan de acogida no finaliza con la incorporación del
candidato, todavía hemos de realizar la formación necesaria para su adaptación al
puesto de trabajo y seguimiento correspondiente pira confirmar su bienestar y
adaptación a la empresa y lugar de trabajo.
59
5.5- LA FORMACIÓN Podemos definir la formación como aquella cuyos contenidos están dirigidos a todo
el Personal que manifieste interés en adquirir o ampliar conocimientos de una
determinada materia, con independencia del área funcional o actividad profesional en
la que se encuentre el/la trabajador/a.67
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN68
a) Análisis empresarial: implica examinar factores generales de la empresa como
los objetivos, entorno y estructura, así como el apoyo que se da a la formación.
b) Análisis de tareas: Centrándose en los cometidos y tareas de los puestos de
trabajo de la empresa, para determinar que puestos requieren formación.
c) Análisis de persona: Observar como llevan a cabo las tareas los trabajadores,
detectando quienes necesitan mejorar.
5.6- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado.
MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO69 Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:
a) MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS: lista varias características y un rango
de desempeño para cada una. Al colaborador se le califica al identificar la calificación
que describa mejor su nivel de desempeño para cada característica.
67 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hosteleria. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág. 128-129. 68 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hosteleria. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág. 129-130. 69 Dess Gregory G; Lumpkin G.T; Rivera Hernández, Olga. Dirección estratégica. Mc Graw Hill. España, 2003. Pág. 332-336.
60
b) MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO: método de evaluación del
desempeño, desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación,
con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus
subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño,
mediante el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más
amplio que permite, además de emitir un diagnóstico del desempeño del empleado,
planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. c) MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS: el método de incidentes críticos se basa
en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características
extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En
consecuencia, el método no se preocupa por las características normales, sino
exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de
una técnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al
desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en
las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeño de las personas.
d) EVALUACIÓN 360º70: la evaluación o feedback 360º es un instrumento que
recoge información del empleado a través de los que están trabajando activamente
alrededor del mismo. Estos pueden ser compañeros de trabajo, responsables
directos e incluso clientes externos que mantienen una relación con el empleado que
es evaluado. Es recomendable que la evaluación comienza haciéndose el empleado
una autoevaluación, lo que resulta una evaluación valiosa. 5.7- RETRIBUCIÓN.71 El término “retribución” normalmente hace referencia a estas recompensas
monetarias que recibe el empleado en intercambio por el trabajo realizado en el
ámbito de la relación de empleo establecida con la empresa.
70 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hosteleria. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág.. Pág. 144 71 Bonache, Jaime; Cabrera, Ángel. Dirección Estratégica de Personas: evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Edit. Prentice Hall. Colombia, 2001. Pág.193-196.
61
COMPONENTES DE LA RETRIBUCIÓN. La renumeración total o cantidad total de bienes (susceptibles de ser valorados en
dinero) recibida por el empleado en pago por su trabajo puede dividirse en tres
componentes esenciales, que conforma su retribución: el salario base, los incentivos
salariales y las prestaciones o retribuciones indirectas. El salario base es la cantidad
fija de dinero que el empleado recibe regularmente (p. Ej., mediante pagos
semanales o mensuales). Dicho salario suele sufrir ajustes periódicos, normalmente
al alza, por ejemplo para paliar el efecto de la inflación. Los incentivos salariales
comprenden los programas destinados a recompensar a aquellos empleados con
altos niveles de rendimiento. Estos incentivos pueden proporcionar una recompensa
al empleado, sobre la base de su contribución individual o en base al rendimiento del
grupo, la división o toda la compañía. A menudo a estos incentivos se les denomina
pago variable, debido a que la cantidad recibida varía en función de los cambios en
el rendimiento. Las prestaciones, también denominadas retribuciones indirectas, son
también una parte importante de la retribución total. Dentro de estas prestaciones se
incluyen elementos como las cotizaciones a la seguridad social, planes de
pensiones, seguro de desempleo o las vacaciones.
5.8- RETENCIÓN.72 Para la empresa es importante retener a sus trabajadores más capacitados, dado
que su pérdida supone la pérdida de conocimiento importante difícil de sustituir, y
una potencial amenaza para su capacidad de competir en el mercado.
Análogamente a lo que ocurriría con la atracción, la aproximación económica enfatiza
la idea de que la capacidad de la empresa para retener a un trabajador es función
directa de la retribución que recibe en relación con la que recibiría en empleos
alternativos. Esta idea es sencilla e intuitiva, pues todos conocemos o hemos oído
hablar de trabajadores que abandonan su actual empleo para pasar a una empresa
de la competencia que le ofrece una mejor retribución.
72 Idem71. Pág.199-200,
62
Obviamente, la retribución no es el único factor que determina está decisión, y al
igual que antes, podemos pensar en otros muchos factores que influyen en la misma.
Sin embargo, hay que resaltar que el nivel retributivo (e incluso la forma) es
importante.
ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN.73
Son todas aquellas que van encaminadas a retener al personal valioso para la
organización. Algunos mecanismos de retención son los siguientes:
a) Iniciativas de selección: la falta de ajuste entre los valores del empleado y los de
la empresa constituye una de los motivos de rotación laboral. No limitarse a analizar
las capacidades técnicas, sino evaluar también su adaptación a la forma de trabajar
en la empresa, es una vía para prevenir la rotación. Esta evaluación en torno al
ajuste entre el candidato y la empresa puede hacerse incluso antes de que el
empleado entre en el proceso de selección. En efecto, si la compañía se crea una
reputación en torno a qué tipo de trabajo y ambiente laboral ofrece, la empresa solo
atraerá a aquellos individuos que, a priori, tienen cierta afinidad con esa
organización. b) Iniciativas de diseño de puestos: para reducir la rotación, la iniciativa tradicional
en diseño de puestos ha consistido en dotarlos de un contenido que posea un alto
potencial motivador. Se pueden diseñar los puestos de forma que exijan la
realización de diferentes tareas que impliquen la utilización de distintos
conocimientos, habilidades y talentos (sea variado), tengan un impacto significativo
en los demás (posea significado), se disfrute de libertad e independencia para la
toma de decisiones (tenga autonomía), permita realizar un trabajo de principio a fin
con un resultado visible (posea identidad) y suministre al empleado información clara
y directa de los resultados que obtiene y de su rendimiento (sea retroalimentación).
73 Idem74. Pág.273-277.
63
Se espera que los puestos así diseñados proporcionen estados psicológicos
positivos que, en última instancia, conduzcan a una alta motivación, satisfacción,
rendimiento y, como no, una menor rotación.
c) Iniciativas de compensación: la mayoría de las compañías tratan de atrapar a
sus empleados más valiosos a través de “esposas doradas” (golden hadcuffs):
paquetes salariales en alguna forma de retribución diferida. Las stock options u
opciones sobre acciones (derechos a comprar o vender dichas acciones en un plazo
determinado a un precio inferior al que se espera que tenga en el momento de la
compra) pertenecen a esta categoría.
d) Iniciativas en base al entorno externo: en el cuadro No.18 se muestra a manera
de ejemplo, una serie de iniciativas basadas en el entorno externo, clasificadas en
cada una de las tres dimensiones implícitas en la noción de atadura. Además de las
detalladas en el cuadro No.17, existen otras iniciativas. Por ejemplo, una empresa
puede implantarse en un mercado de trabajo muy poco activo. O puede tratar de
potenciar los vínculos sociales entre sus empleados. En última instancia es el
mercado y no la compañía, quien decide el movimiento de los empleados: siempre
se podrán ir tras una mejor oferta laboral. Pero tampoco es menos cierto que una
empresa que siga tales iniciativas logrará una menor tasa de rotación que aquellas
que se limitan a no hacer nada. Desde este punto de vista, la alternativa está clara.
CUADRO No.17 INICIATIVAS DE RETENCIÓN BASADAS EN EL ENTORNO EXTERNO.
DIMENSION EJEMPLO DE INICIATIVA
Vínculos Patrocinio o apoyo a actividades en que estén involucrados los empleados.
Ajuste Reclutamiento en el mercado laboral.
Programas de equilibrio vida-trabajo. (por ejemplo: horarios flexibles, trabajo
compartido).
Sacrificios Promociones que no requieren traslados a otros destinos
Ayudas para vivienda, colegios, etc.
Fuente: Bonache, Jaime; Cabrera, Ángel. Dirección Estratégica de Personas: evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Edit.
Prentice Hall. Colombia, 2001. Pág.196
64
F. VENTAJA COMPETITIVA
1- DEFINICIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA a) “Son las capacidades fundamentales que colocan a una organización por encima
de las demás”.74
b) “Es aquello que la empresa hace mucho mejor que las compañías rivales, por lo
que representa una fuerza para competir y una experiencia especializada que los
competidores no pueden igualar”.75
2- ¿CÓMO SE DESARROLLAN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS?76 Según Georges de Sainte-Marie, las ventajas competitivas surgen del “saber hacer”,
que es el factor esencial para el desarrollo de la organización y, en ocasiones de su
sobrevivencia. Explica el autor que conviene preparar la “cartera de conocimientos”
(es decir, el conjunto de conocimientos de la organización) para deducir una cadena
de conocimientos” (Cómo y en que orden se entrelazan). Sainte-Marie distingue
cuatro formas de conocimiento; convencional, de servicio especializado, tecnológico
y de artículos propios.
El conocimiento convencional se basa en las horas de trabajo. Es el más
simple, ya que no requiere imaginación ni innovación. Actúa principalmente en
el plano de la administración de la mano de obra.
El conocimiento de un servicio especializado atañe a la comercialización de
una actividad específica en un ámbito particular. Supone estar actualizado en
tecnología, mantener un nivel adecuado de eficiencia y dominar el proceso, la
organización y la logística de la empresa, permanecer competitivo en precios y
ofrecer una calidad elevada.
74 .Acevedes Ramos, Víctor Daniel. Dirección Estratégica Editorial Mc Graw Hill. México, 2004. Pág.36 75 Idem74. Pág 36. 76 Idem74. Pág. 37-38.
65
El conocimiento tecnológico requiere el dominio de tecnologías avanzadas en
una organización evolucionada e innovadora y en constante actualización
científica y tecnológica.
El conocimiento a la venta de artículos propios exige el dominio total de un
sector del mercado.
La cadena de valor es otra forma de adquirir ventajas competitivas. La cadena fue
postulada por Michael Porter para explicar cómo se convierte una estrategia
competitiva en una ventaja competitiva. Consta de todas las actividades que se
realizan dentro de la empresa y que juntas crean un valor total, que viene a ser el
valor pagado por el consumidor. Hay dos tipos de actividades: primarias y de
soporte.
Las actividades primarias abarcan la logística de entrada (recepción,
almacenes, etc.), operaciones (actividades que transforman las entradas en
productos procesados), la logística de salida (almacén, embarque, distribución) y
el Marketing, ventas y servicios.
Las actividades de soporte son aquellas sin las cuales no es posible lograr las
primarias. Se trata de áreas que también contribuyen al logro del valor agregado
final, aunque no de forma directa.
3- ESTRATEGIA COMPETITIVA.
3.1- DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA COMPETITIVA.77 a) “La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva
favorable en un sector industrial, la arena fundamental en donde ocurre la
competencia.”
b) La estrategia competitiva es la que trata de establecer una posición
provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el
sector industrial.
77 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Editorial Continental. 1ª Edición. 15 reimpr. México, 1997. Pág. 19
66
3.2- TIPOS DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS.78 Siguiendo a Porter, tradicionalmente se consideran tres estrategias competitivas
genéricas:
a) La estratégia de Liderazgo de Costes: el objetivo básico es lograr el
liderazgo total en costes y, para alcanzar este liderazgo, las compañías
necesitan una elevada participación en el mercado y evitar todo tipo de
factores o agentes que provoquen un incremento en los costes.
b) La estratégia de Diferenciación: está se caracteriza porque la compañía
ofrece un producto que es percibido por el mercado como algo único, de tal
modo que los costes no son percibidos como un producto estratégico, aunque
ello no quiere decir la empresa los pueda ignorar. Para desarrollar una
estrategia de diferenciación, las compañías deben ser una alta inversión en
productos y servicios únicos, tales como una alta orientación al servicio del
cliente o una elevada innovación.
c) La estratégia focalizada o de alta segmentación: se caracteriza por
centrarse en un grupo de clientes en particular, en un segmento de la línea de
producto o en un mercado geográfico particular.
Más recientemente, Dess y Millar (1993) han sugerido una cuarta estrategia
denominada de “Respuesta Rápida”, que consiste en actuar de un modo más
rápido que los competidores. Se trate de dar una respuesta rápida a los clientes
mediante un nuevo producto, una mejora del producto o acelerar una decisión.
78 Bonache, Jaime; Cabrera, Ángel. Dirección Estratégica de Personas: evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Edit. Prentice Hall. Colombia, 2001. Pág. 123-124.
67
4- MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.79 El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, como se describe en el
Esquema No.4 es un poderoso instrumento para diagnosticar de manera sistemática
las principales presiones competitivas de un mercado y evaluar la fortaleza e
importancia de cada una de ellas. La técnica de análisis de la competencia no sólo
es la que se utiliza con más frecuencia, sino que también es relativamente fácil de
entender y aplicar. El estado de la competencia en una industria es una combinación
de cinco fuerzas competitivas:
a) El antagonismo entre vendedores rivales: por lo común, la más poderosa de las
cinco fuerzas competitivas es la que consiste en lograr una posición y la preferencia
del comprador por el producto o servicio de uno en vez de los vendedores rivales.
b) El ingreso potencial de los nuevos competidores: los nuevos competidores
que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de producción, el
deseo de tener un lugar seguro en el mercado, y, en ocasiones, considerables
recursos para competir. La seriedad de su amenaza competitiva de ingreso en un
mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras para el ingreso y
la reacción esperada de las empresas afectadas por el nuevo ingreso.
c) Presiones competitivas de productos sustitutos: con mucha frecuencia, las
empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra debido a
que sus productos son buenos sustitutos. La presencia de sustitutos fácilmente
disponibles y de precio atractivo crea una presión competitiva al asignar un precio
tope a cierto producto sin ofrecer a los clientes un incentivo para optar por los
sustitutos y arriesgarse a una disminución de las ventas.
d) Presiones competitivas emanadas del poder de negociación del proveedor y de la colaboración entre proveedor y vendedor: que las relaciones entre
proveedor y vendedor se conviertan en una fuerza competitiva fuerte o débil depende
de: que los proveedores puedan ejercer a favor un suficiente poder de negociación
79 Thonpson Arthur; Strickland, A.J. Dirección y Administración Estratégica, conceptos casos y lecturas. 11ª Edición. Editorial Mc Graw Hill. México, 2003.. Pág. 82-92.
68
EMPRESAS EN OTRAS INDUSTRIAS QUE OFRECEN PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Posiciones competitivas que se originan debido a los esfuerzos del mercado de los intrusos por atraer compradores para sus
productos.
RIVALIDAD ENTRE LOS VENDEDORES EN COMPETENCIA
Presiones competitivas creada por la pugna para lograr una mejor posición de mercado y una ventaja competitiva.
Presiones Competitivas que se originan del poder de
negociación y la colaboración de los
proveedores.
PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA, PARTES, COMPONENTES U OTROS INSUMOS.
Presiones Competitivas que se originan del poder de
negociación y la colaboración de los
compradores.
COMPRADORES
Posiciones competitivas que se originan de la amenaza de ingreso de nuevos rivales.
NUEVOS INTEGRANTES POTENCIALES
para influir en los términos y condiciones del suministro, y el grado de colaboración
que exista entre proveedor y vendedor.
e) Presiones competitivas que emanan del poder de negociación del comprador y de la colaboración entre vendedor y comprador: que las relaciones entre
vendedor y comprador constituyan una fuerza competitiva débil o una pujante
depende de: si los compradores tienen suficiente poder de negociación para influir a
su favor en los términos y condiciones de venta, y el grado y la importancia
competitiva de las sociedades estratégicas entre vendedor y comprador que se
establezcan dentro de la industria.
ESQUEMA No.4
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.
Fuente: Dirección y Administración Estratégica, conceptos casos y lecturas. Thonpson/Strickland. Mc Graw Hill. 9ª Edición.
Pág. 83.