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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO SOBRE SISTEMAS, ADMINISTRACIÓN, OBJETIVOS, ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y COMPETITIVIDAD. A. SISTEMAS 1. Generalidades Durante la década de los años de 1970, los investigadores empezaron a analizar las
organizaciones desde una perspectiva de enfoque de sistemas, el cual se define
como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes, arregladas de
manera que produzca un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como lo son
los automóviles, los animales y el cuerpo humano. Los fisiólogos lo han empleado
para explicar cómo los animales mantienen un estado de equilibrio al aceptar
entradas y generar salidas.
2. Definición El sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados entre si y con el medio o
entorno que lo rodea, de tal manera que forman una suma total o totalidad.1 La
definición de sistemas parece simple; sin embargo, implica una diversidad de
elementos, los cuales se detallan a continuación:
Conjunto: Cualquier colección de elementos dentro de un cierto marco de referencia.
Elementos: Son los componentes o partes que constituyen el sistema.
Entorno: Lo constituye todo lo que reside fuera del control del sistema y tiene alguna
influencia sobre él.
Totalidad: Es un atributo definidor de una cosa o un ser.
1AUDIRAC CAMARENA Y CARLOS AUGUSTO. ABC Del Desarrollo Organizacional. México, Trillas, 1999. P. 55
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Estabilidad: Permite que el sistema funcione eficazmente frente a las acciones de los
factores externos al mismo.
Adaptabilidad: Para que el sistema sea capaz de evolucionar dinámicamente con
arreglo a su entorno.
Eficiencia: Por lo cual el sistema atiende su objetivo.
Sinergia: Es la capacidad de actuación del sistema total en mayor magnitud que la
suma de las partes que lo componen.
3. Partes Básicas de un Sistema Dentro de las partes básicas que determinan un sistema están las siguientes:
Entrada: Es la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades
operativas; puede ser materia, energía, personas o información.
Proceso: Es lo que transforma una entrada en una salida; puede ser una maquina,
un individuo, una computadora, un producto químico, un equipo, una tarea realizada.
Salida: Es el resultado del funcionamiento del proceso, es decir, el propósito para el
cual existe el sistema, puede ser un producto, un servicio, energía.
Realimentación: Representa una reintroducción de una parte de la salida de un
sistema como entrada del mismo sistema. El objetivo de la realimentación es
mantener la salida bajo ciertas condiciones deseadas.
Medio: Es aquella parte que se encuentra al margen del control completo del sistema
y que determina de algún modo el desempeño del mismo. Debe ejercer, asimismo,
una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema.
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4. Principios de los Sistemas 4.1 Principio de Integración. La teoría general de sistemas es análoga al principio o de las partes integrantes
dentro de un todo. Por lo tanto el principio de integración es vital en el concepto de
sistemas. Los principios de integración según Jonson, Kant y Rosenwing son los
siguientes:
• El todo es primario y las partes son secundarias.
• La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes
dentro de un todo.
• Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual, ninguna
parte puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.
• El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el
todo.
• La naturaleza de la parte y su función se derivan de su posición dentro del
todo y su conducta es regulada por la relación del todo a la parte.
• El todo es cualquier sistema o complejo o sin figuración de energía y se
conduce como una pieza únicamente, no importando que tan compleja sea.
• La totalidad debe empezar como una premisa y las partes así como sus
relaciones deberán evolucionar a partir del todo.
El todo se renueva así mismo constantemente a través de un proceso de
transposición, la identidad del todo y su unidad se preserva, pero las partes cambian,
este proceso continúa indefinidamente, algunas veces es planeado y observado, en
tanto que las otras ocurren sin notarlo, a menudo es alentado, pero otras veces se le
resiste.
4.2 Principio de Equifinalidad. El fundamento de este principio, sugiere que el administrador no necesariamente
debe buscar la solución óptima sino diversas soluciones satisfactorias; buscar la
solución óptima rígidamente, es propiedad de los sistemas cerrados que conciben a
los organismos sociales como una simple relación causa efecto. La equifinalidad
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implica el logro de resultados finales con diferentes condiciones iniciales y de
múltiples maneras; con diferentes insumos y actividades; en síntesis, disponer de
una variedad de alternativas satisfactorias que las caracterizan como sistema abierto.
4.3 Principio de Jerarquización. Consiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros dependen de
él. En general, todos los sistemas físicos, biológicos y sociales pueden ser
considerados en un sentido jerárquico. Un sistema está compuesto de subsistemas
de orden menor, los que a su vez forman parte de un sistema de orden mayor. Por
tanto, existe jerarquía entre los elementos o componentes de todo sistema.
4.4 Principio de Interacción. Todos los sistemas influyen en su actividad interna e influyen en los demás que
están en su medio ambiente, de tal manera que las acciones de un sistema
repercuten en forma directa en los demás existentes, esta repercusión puede ser de
mayor intensidad, dependiendo de la importancia relativa que exista entre ellos para
el logro de los objetivos trazados. De tal manera si un sistema ejerce una actividad
negativa, perjudica a los demás y, si por el contrario, ejerce una actividad positiva,
generará beneficios.
5. Clasificación de los Sistemas Existen algunos criterios para distinguir los sistemas; fundamentalmente interesa
enunciar los siguientes:
> Sistemas naturales y sistemas creados o hechos por el hombre.
Indudablemente que las organizaciones o instituciones, constituyen sistemas creados
o hechos por el hombre.
> Considerando el número y complejidad de los elementos y sus relaciones, y la
posibilidad de predecir su comportamiento, los sistemas pueden ser simples,
complejos y deterministas probabilistas. Esto permite una clasificación dicotómica
que arrojará luz sobre estos componentes.
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> Otras clasificaciones de los sistemas, distingue a los cerrados de los abiertos.
La mayor parte de los sistemas orgánicos son abiertos: esto quiere decir que hay un
intercambio de energía con sus integrantes. Se dice que un sistema es cerrado,
cuando hay aportación o expedición de información, de calor o de materiales físicos y
por lo tanto no se verifica ningún cambio en sus componentes. Al estudiar un sistema
natural o un sistema fabricado por el hombre como un sistema abierto, el interés se
debe concentrar sobre los datos iniciales y finales del sistema, o los datos desde el
principio a fin como debe llamárseles, puesto que, es la transportación de la energía
a través del sistema lo que nos permite percibir su trabajo
> Sistemas mecánicos o no vivientes y sistemas vivientes. Es de fácil
compresión que las organizaciones son sistemas vivientes, puesto que su
principal componente es el ser humano como ente individual y como miembro de un
grupo social.
> Sistemas adaptables y no adaptables. Las organizaciones son sistemas
adaptables, puesto que reaccionan o responden a cambio del contexto,
produciéndose una nueva situación del sistema frente a la reacción o respuesta,
mediante el análisis se puede establecer en el tiempo, los diferentes estados del
sistema.
6. Funciones de un Sistema Al estudiar un sistema o subsistema se puede identificar la realización de alguna de
las siguientes funciones:
> Conseguir los fines y objetivos planteados
> Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que ha de desenvolverse
> Conservar su equilibrio interno, o lo que es lo mismo, mantener los puntos,
reglas o modelos sobre los que esta constituido.
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> Mantener su cohesión interna, es decir, permanecer integrado.
> Establecer la capacidad casi continua de descubrir nuevas oportunidades para
el negocio, pero manifestadas sobre todo en aquellos momentos en los que la
oportunidad de la elección decida el futuro de la empresa a un plazo más o menos
largo.
7. Realimentación en los Sistemas. Puede hacerse que los sistemas se muevan en dirección a una salida específica,
mediante la regulación de las entradas con un mecanismo controlado llamado
realimentación. Este mecanismo se basa en el principio de realimentar una porción
de la salida para controlar la entrada, es decir que vuelve al proceso para hacerlo
más eficiente (Ver diagrama No.1).
La realimentación se usa para controlar, de tal forma que se alcance el resultado
deseado (producto o servicio). Con esta realimentación se debe ajustar
continuamente la combinación de insumos y tecnología necesarios para lograr los
productos deseados.
Diagrama No. 1
Fuente: ABC Del Desarrollo Organizacional, Audirac Camarena y Carlos Augusto, Trillas, 1ª Edición, México, 1994, Pág.60.
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7.1 Realimentación Positiva. Con este tipo de realimentación, la multiplicación entre la entrada y la salida es tal
que la salida aumenta con incrementos en la entrada. La realimentación positiva
generalmente conduce a la inestabilidad del sistema. Por ejemplo: respuestas y
reacciones del medio.
Es decir que, no existe un verdadero control en la realimentación pues no se recibe
una experiencia y no se aprende de ella, si no que se limita a la mayor entrada de
información sin regulación que al final del sistema ayuda muy poco, o no lo hace,
para el logro de la maximización del esfuerzo y los recursos empleados en el proceso
(Ver diagrama 2)
Diagrama No. 2
Fuente: ABC Del Desarrollo Organizacional, Audirac Camarena y Carlos Augusto, Trillas, 1ª Edición, México, 1999, Pág.60. 7.2 Realimentación Negativa. Con este tipo de realimentación, la salida disminuye al aumentar la entrada. La
realimentación negativa se usa para proporcionar un control de sistema estable. Es
decir, se controla la calidad de la información que vuelve al proceso para volverlo
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más eficiente. Por ejemplo, reportes de control de calidad, de desperdicio, de control
presupuestal. (Ver diagrama 3)
Diagrama No. 3
Realimentación Negativa
Entrada Proceso Salida
Aumenta la entrada Realimentación negativa Disminuye la salida
Fuente: ABC Del Desarrollo Organizacional, Audirac Camarena y Carlos Augusto, Trillas, 1ª Edición, México, 1999, Pág.60.
8. La Organización como Sistema. Toda organización puede ser considerada con siete características básicas, dada sus
relaciones con sistemas superiores o laterales, que establecen las interrelaciones
con los mismos. El diagrama No 4 esquematiza los elementos que interactúan
en una organización y que están inmersos en las características de sistemas.
> Propósito: Misión, cometido o asunto primordial del sistema.
> Insumos: Toda entrada física, información, persona y/o realimentación.
> Salidas: Productos finales que resultan del procesamiento de los insumos.
> Secuencia: Proceso, transformación u orden de los pasos, incluso
realimentación y control necesarios para convertir insumos en salidas.
> Ambiente: Factores físicos y sociológicos en los cuales se dan todas las
demás características.
> Catalizadores: Recursos físicos que sirven de catalizadores o agentes de cada
paso de la secuencia para convertir insumos e ingresos en salidas o resultados.
> Agente humano: Recursos humanos que sirven como agentes o catalizadores,
manejando el equipo de catalizadores físicos dentro del ambiente y la secuencia de
convertir los insumos en productos para cumplir el propósito.
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Diagrama No. 4
Fuente: ABC Del Desarrollo Organizacional, Audirac Camarena y Carlos Augusto, Trillas, 1ª Edición, México, 1999, Pág.60.
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B. ADMINISTRACIÓN. 1. Antecedentes de la Administración2 La Revolución Industrial desarrolló una nueva concepción del trabajo, provocada por
un cambio en el orden económico y social originado en Inglaterra.
La sustitución de la fuerza animal por la máquina de vapor, la aparición de la
máquina que sustituyó el trabajo artesanal, hicieron posible la producción en gran
escala. Se inició así el desarrollo industrial en diferentes países.
A partir del siglo XVII, los economistas liberales, entre los que se destacan Adam
Smith, John Stuart Mili y David Ricardo, defendieron la economía de mercado
basada en el individualismo y en el libre juego de las leyes de la oferta y la demanda.
En el Siglo XX el movimiento más importante se denominó Administración Científica
y se desarrolló como disciplina, hoy se le considera como parte del enfoque clásico.
Para una mayor comprensión se presenta a manera de resumen el cuadro No.3
sobre la historia de la Administración.
Cuadro No 3 Aspectos Históricos de la Administración.
Periodo Contribuyente Principales aportaciones
5000 a.c. Sumerios Establecieron registros escritos
para uso comercial y
gubernamental.
4000-2000 a. c. Egipcios Practicaban inventarios.
Llevaban diarios ventas e
impuestos; desarrollaron una
elaborada burocracia para la
agricultura y la construcción a
2 JUAN GERARDO GARZA TREVIÑO. Administración Contemporánea. México, Mc Graw Hill, 2000. P.4.
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gran escala, emplearon de
tiempo completo administradores
y usaban proyecciones y
planeación.
4000 a.C. Hebreos Aplicaron el principio de
excepción y la
departamentalización, los Diez
Mandamientos, la planeación a
largo plazo y el tramo de control.
2000 – 1700 a. C. Babilónicos Reforzaron leyes para la
conducción de los negocios,
incluyendo estándares, salarios y
obligaciones de los contratistas.
500 a. C. Chinos Establecieron la Constitución de
Chow y Confucio sentó las
primeras bases para un buen
gobierno.
500-200 a.C. Griegos Desarrollaron la ética del trabajo;
la universalidad de la
administración (Sócrates);
iniciaron el método científico para
la solución de los problemas.
200 a.C. – 400
d.C.
Romanos Desarrollaron sistemas de
fabricación de armamento, de
cerámica y textiles; construyeron
carreteras; organizaron
empresas de bodegas; utilizando
el trabajo especializado;
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formaron los gremios; emplearon
una estructura de organización
autoritaria basada en funciones.
300 d.C. – Siglo
XX
Iglesia Católica Estructura jerárquica
descentralizada con control
estratégico y políticas
centralizadas.
1300 Venecianos Establecieron un marco legal
para el comercio y los negocios.
Tomado de http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml. Revisado el día 25 de agosto de 2007.
2. Definición 2.1 Definición Etimológica.3 La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta última
palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de
inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación. La etimología de
minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de
superioridad, y de ter.
Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo
contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro; el que
presta un servicio a otro.
La etimología da la idea que la administración se refiere a una función que se
desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta
Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para
3 JOSE ALBERTO ORTIZ. Historia de la Administración [En Línea]1997,http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml
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efectos de la fácil comprensión e incluyendo los aspectos más importantes a través
del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia.
2.2 Concepto de Administración. La Administración es una de las ciencias que ha sido mayormente estudiada, esto
debido a que es utilizada para toda actividad del ser humano, tanto económica,
política, de negocios, así como en lo personal; es por ello que numerosos
investigadores han dedicado estudios a dicha ciencia.
A continuación se presenta la definición del salvadoreño Melgar Callejas:4
Es una ciencia social que aplicada a la unidad económica, social y jurídica, busca el
logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de los recursos
humanos y materiales de que se dispone, y poder así tener como resultados bienes y
servicios que la sociedad demanda.
3. Características de la Administración5 La Administración se aplica a todo tipo de actividad con el propósito de proporcionar
los lineamientos que faciliten la consecución de los objetivos que se persiguen, esto
lo hace gracias a la flexibilidad y adaptabilidad de la misma a los diferentes
quehaceres, ya que poseen características especificas que la diferencian. Las
características de la administración se describen a continuación:
3.1 Universalidad El fenómeno Administrativo se da donde quiera que exista un fenómeno social,
porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una
sociedad religiosa. Por lo que, los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existen variantes accidentales.
4 JOSÉ MARIA MELGAR CALLEJAS. Organización y Métodos para el mejoramiento Administrativo de las Empresas. El Salvador, UFG editores, 2003. P. 6. 5 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración de Empresas Teoría y Práctica 1ª Parte. México, Limusa, 2003 P. 27.
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3.2. Especificidad Aunque la Administración va acompañada de otros fenómenos de distinta índole (por
ejemplo: en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas y
jurídicas), el fenómeno administrativo es especifico y distintos a los que acompaña.
3.3. Unidad Temporal En la Administración aunque se distingan fases y elementos, el proceso
Administrativo es único y se da en todo momento de la vida de un organismo social.
3.4. Unidad Jerárquica Siempre se respetan los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la
organización.
4. Importancia de la Administración. 6 La Administración proporciona elementos útiles al organizador y al gerente, que se
deben considerar para el adecuado funcionamiento de la empresa, es por ello que la
importancia de la Administración radica en:
a. La Administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria cuanto mayor y más compleja sea ésta.
b. El éxito de un organismo social depende directa e indirectamente, de su buena
Administración, y solo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos,
técnicos y financieros con que ese organismo cuenta.
c. Para las grandes empresas, la Administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por la magnitud y complejidad,
simplemente no podrían actuar sino fuera a base de una administración sumamente
técnica.
d. Para las pequeñas y medianas empresas, la única posibilidad de competir con
otras, es a través del mejoramiento de la administración, es decir, obtener una mejor
6 AGUSTÍN REYES PONCE. Ob. Cit., P. 28.
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coordinación de los elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de obra,
en los que indiscutiblemente son superados por los grandes competidores.
e. El aumento de la productividad, es la preocupación de mayor importancia en el
campo económico y social que depende de la adecuación administrativa de las
empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social es eficiente y
productiva, la sociedad misma, formada por ellas tendrá que serlo.
5. Enfoques de la Administración7 Dentro de los enfoques de la administración se mencionan los siguientes:
5.1 Enfoque Clásico Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar métodos para
entender la organización y mejorar la productividad fueron Frederick Winslow Taylor
y Henry Fayol.
5.2. Enfoque Humanístico George Elton Mayo, modificó la concepción de la administración al afirmar en sus
estudios que la productividad no es un problema de ingeniería, sino un problema
humano. Por tal motivo, este enfoque se denomina Teoría de las Relaciones
Humanas.
5.3. Enfoque Estructuralista Max Weber, es el iniciador del modelo burocrático de la administración, que
incorpora los elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones.
Una burocracia debe manejarse mediante normas escritas, basarse en la división
sistemática del trabajo y fijar reglas para el desempeño en cada cargo.
5.4. Enfoque Neoclásico Peter F. Drucker, es el más famoso de los seguidores. La Escuela Neoclásica
destaca en la práctica de la administración el logro de objetivos y resultados.
El valor radica en recuperar las aportaciones de los clásicos de la administración
pero con una perspectiva ecléctica, es decir, tomar lo bueno de cada una de las
aportaciones.
7 JUAN GERARDO GARZA TREVIÑO. Ob. Cit.
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5.5. Enfoque Conductista Dos nombres sobresalen en esta corriente Douglas McGregor y Abraham Maslow,
los cuales dieron una nueva orientación a la administración a partir del
comportamiento del ser humano.
5.6. Enfoque Cuantitativo Este enfoque aparece ante la indispensable necesidad de lograr mensurabilidad. Las
organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenómeno. Los dos promotores
de este enfoque que proceden de disciplinas científicas, son Herbert A. Simón y J.
Von Newman.
5.7. Enfoque de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert L. Kahn han aportado a la
administración la visión de sistemas. Es un enfoque totalizador que aparece en la
década de los años cincuenta. El enfoque de sistema parte de la identificación de
variables o componentes para así descubrir las múltiples y, en ocasiones, complejas
relaciones. El enfoque de sistemas analiza una realidad de manera global. La
aportación consiste en destacar la interdependencia entre las partes que conforman
una organización.
6. Administración Contemporánea y Tendencias Futuras.8 El estudio de la evolución del pensamiento administrativo, en la actualidad, se
muestra la base fundamental en que descansa la ciencia de la administración, ya se
aplique al sector público o al privado. A pesar de que las teorías han sufrido una
transformación radical y se siguen desarrollando, aún conservan en varios aspectos
la validez original o bien ameritan el análisis histórico, por las proyecciones que
tuvieron en los actuales principios administrativos y en la aplicación práctica. Dentro
de los principios de la administración se pueden mencionar:
8JOSÉ CONTRERAS. Edad Contemporánea [en línea] 2007 http://www.joseacontreras.net/admon/page06.htm.
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6.1. Principios de la Administración Científica de Frederick W. Taylor.9 El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las
tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos
de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial.
Frederick W. Taylor, es considerado el Padre de la administración científica (1856 -
1915). La obra denominada "Principios de la Administración Científica", publicada en
1911; fundamentaba la filosofía en cuatro principios:
a. Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para
reemplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo,
teniendo en cuenta los puntos, tiempos, demoras, movimientos, operaciones,
responsables y herramientas.
b. Selección y Entrenamiento del Trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado al trabajo correspondiente según las
capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el
trabajador se analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos
mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo siempre al
personal mas capacitado.
c. Cooperación entre Directos y Operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr
esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal
manera que el trabajador que produzca más, gana más y evite la simulación del
trabajo.
9RONY GARCÍA. Administración Científica. [En Línea] 1997 http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml
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d. Responsabilidad y Especialización de los Directivos en la Planeación del Trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental y los operarios
del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor
eficiencia.
6.2 Teoría Clásica de la Organización.10 Henry Fayol (1841-1925), de origen francés. Señaló que la teoría administrativa se
puede aplicar a toda organización humana (universalidad).
Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la
división de las áreas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henry Fayol, representan la escuela de la teoría del
"Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration
Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General). El libro contenía las
opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y de las personas
dentro de éstas.
Fayol, identificó cinco reglas o deberes de la administración:
a. Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
b. Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
c. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
d. Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la información y se resuelvan los problemas.
e. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.
Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le
interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios
para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran en el cuadro No. 4
10 AULAFACIL. Teoría clásica de la organización. [en línea] 2007http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-7.htm octubre 2007
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Estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que en
diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura.
Lo más importante es que constituyen guías universales, que pueden aplicar en
cualquier tipo de organización.
CUADRO No.4 14 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR HENRY FAYOL
1. División del trabajo Este es el principio de especialización que los economistas
consideran necesario para obtener un uso eficiente del
factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto
técnicas como administrativas. 2. Autoridad y responsabilidad Considera que la autoridad y la responsabilidad están
relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla
como consecuencia. Concibe la autoridad como una
combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición
del administrador, y la autoridad personal, desprendida de
su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios
prestados.
3. Disciplina Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que
tiene como fin lograr obediencia, aplicación, energía y
señales exteriores de respeto, declara que para lograr
disciplina se requiere contar con buenos superiores en
todos los niveles. 4. Unidad de Mando Cada empleado no debe recibir órdenes de más de un
superior. 5. Unidad de Dirección Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe
tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio,
se refiere a la organización del cuerpo directivo, más que al
personal. 6. Subordinación de interés de lo individual a lo general
Es función de la administración conciliar estos intereses en
los casos en que haya discrepancia.
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7. Remuneración
(justa remuneración al personal) La remuneración y los métodos de retribución deben ser
justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los
trabajadores y para el empresario. 8. Delegación vs. Centralización Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser
dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central.
Pero la cantidad de centralización o descentralización
apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el
grado de centralización que permita el mejor uso de las
habilidades de los empleados.
9. Cadena escalar (jerarquía de autoridad)
Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los
más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá
modificar cuando sea necesario.
10. Orden Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos,
bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de
manera que la organización opere con suavidad.
11. Equidad Los administradores deben ser leales y respetuosos con el
personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato.
12. Estabilidad en el empleo Los cambios en las asignaciones de los empleados serán
necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia
pueden perjudicar la moral y la eficiencia.
13. Iniciativa Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser
profundamente satisfactorio. Los administradores deben
dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los
empleados a hacer esto en la medida que sea posible.
14. Unión del Personal (espíritu de grupo)
Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es
una extensión del principio de unidad de mando, y subraya
la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo. Fuente: http://www.monografias.com/trabajos20/enfoques-administracion/enfoques-administracion.shtml?. Revisado el día 25 de octubre de 2007.
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7. Habilidades Administrativas y Jerarquía Organizacional11 Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades: la técnica, la humana y la
conceptual para los administradores. A esto se le puede agregar un cuarto: la
capacidad para diseñar soluciones.
7.1. Habilidad Técnica: Es el conocimiento, la experiencia y la habilidad para realizar actividades que
incluyen métodos, procesos y procedimientos. Por lo tanto representa trabajar con
determinadas herramientas y técnicas.
7.2. Habilidad Humana: Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres
de expresar las opiniones.
7.3. Habilidad Conceptual: Es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más
significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.
7.4. Habilidad de Diseño: Es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces
y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores
deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer
además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica
a un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores de
problemas fracasarían.
Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar
soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.
La importancia relativa de esas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de
jerarquía organizacional de que se trate.
11HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Administración: Una Perspectiva Global, México, Mc Graw Hill, 2004 P. 9
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Las habilidades técnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisión.
Las habilidades humanas también son útiles en las frecuentes interacciones con los
subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualización no suelen ser
decisivas para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades
técnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las
habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de
conceptualización cobran mayor importancia.
En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de
conceptualización, de diseño y humanas, mientras que la necesidad de habilidades
técnicas es relativamente menor. Especialmente en las grandes organizaciones, se
supone que los directores generales pueden usar las habilidades técnicas de sus
subordinados. En las pequeñas empresas en cambio, es probable que la experiencia
técnica sea de gran importancia en este nivel.
8. Proceso Administrativo12 El Proceso Administrativo está compuesto por la fase mecánica y la fase dinámica en
donde la fase mecánica comprende la planeación (trata más o menos de que cosas
se van a realizar en la empresa; se elaboran planes, programas, presupuestos,
propósitos, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, entre otros) y a la
organización (trata de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas,
recursos, descripción de funciones, división del trabajo y de la coordinación,
jerarquización, departamentación, entre otros).
En la fase dinámica se encuentra la dirección que se encarga de ver que se realicen
las tareas y para ello cuenta con la Integración, toma de decisiones, supervisión,
liderazgo, comunicación, y motivación y por último, se encuentra el control que es el
encargado de decir cómo se ha realizado, qué se hizo, cómo se hizo, y compara los
estudios. (Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección).
12 UAS. El proceso administrativo [En Línea] 1990 http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm
43
8.1 Definición.13 El concepto de proceso en su acepción más sencilla, significa el conjunto de fases
sucesivas de un fenómeno, que deben desarrollarse dentro de un organismo social
para satisfacer sus fines.
8.2. Importancia del Proceso Administrativo14 Para poder realizar un buen proceso administrativo dentro de una empresa, es
necesario tomar en cuenta la importancia que tiene dicho proceso para realizar con
eficiencia el logro de las metas.
a. Se constituye en un medio útil para comprender mejor lo que deben hacer las
personas que administran una empresa.
b. Permite desarrollar un trabajo ordenado obteniendo el ahorro de esfuerzo, tiempo
y dinero.
c. Se logra una mejor coordinación en la ejecución de las tareas de la empresa.
8.3. Universalidad del Proceso Administrativo15 Significa que las etapas del Proceso Administrativo (Planeación, Organización,
Integración, Dirección y Control), son aplicables a cualquier tipo de empresas y en
cualquier país del mundo. Asimismo dentro de una empresa puede ser aplicado a
través de la Presidencia, Gerente General y por todos los Jefes de los
Departamentos de Mercadeo, Finanzas, Producción y Recursos Humanos.
9. Etapas del Proceso Administrativo16 Distintos autores del campo administrativo han dividido el proceso administrativo en
diferentes etapas, cambiando el nombre de una o varias de estas, encerrando en un
13 JOSÉ MARÍA MELGAR CALLEJAS. Ob cit. P. 7 14 UAS. Ob. cit. 15 Ibidem 16 HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Ob. Cit. P. 122
44
solo paso, dos o más. Todas las divisiones que se hagan del proceso administrativo
son válidas, siempre que comprendan el todo administrativo.
Las etapas básicas del proceso administrativo son cinco: Planeación, Organización,
Integración, Dirección y Control.
9.1 Planeación Acto de definir las metas de la organización, determinar las estrategias para
alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organización.17
9.2 Organización Es el proceso de hacer que la estructura organizacional de la empresa se ajuste a su
objetivo, su recurso y su ambiente.
La organización une a las personas en tareas interrelacionadas, que implica
estructura formal y explicita de funciones o posiciones.18
9.3 Integración Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
Organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.19
9.4 Dirección Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.20
9.5 Control. Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido
los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.21
17 STEPHEN ROBBINS Y MARY COULTER. Administración. México, Prentice Hall, 2005. P.159. 18 JOSÉ MARÍA MELGAR CALLEJAS. Ob cit. P. 9 19AGUSTÍN REYES PONCE. Administración de Empresas Teoría y Práctica 2ª Parte. México, Limusa, 2003.P. 256. 20 HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Ob. Cit. P. 494
45
C. OBJETIVOS 1. Generalidades22 • Los objetivos comprenden criterios para juzgar resultados: iniciando con los
insumos, continuando con los procesos y llegando a los resultados.
• Los objetivos son los resultados de resultados esperados.
• Los objetivos se definen antes de aportarse los insumos.
• Los objetivos determinan que actividades y procesos se emplearán y que insumos
serán necesarios.
• Los Objetivos se deben contrastar con los valores de los individuos.
Los objetivos en general pueden clasificarse como:
a) Económicos
b) Sociales
c) Filantrópicos
Los objetivo económico tienen que ver con la obtención de utilidades; los objetivos
sociales incluyen providencias para el bienestar de los empleados y los objetivos
filantrópicos tienen relación con el establecimiento de fundaciones para
investigaciones científica o para hospitales para investigaciones mentales.
2. Definición. 2.1 Definición Etimológica. 23 La palabra objetivo proviene de dos raíces: jactum, que significa lanzado; y la
preposición "ob": hacia. Implica esta etimología, por lo tanto, que un objetivo es
aquello que se lanza hacia una meta concreta y precisa.
Pueden considerarse por ello, como sinónimos de objetivo, las palabras "metas",
goles, y estándares, y, sobre todo, fines .En realidad, cuando se fija un objetivo, lo
que se indica son los fines se quieren alcanzar.
21 HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Ob. Cit. P. 640 22 UNAM. Definición de Objetivos[En Línea] 2000 www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAIV.1.pdf 23 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. México, Limusa, 2005. P. 29.
46
2.2 Definición Conceptual.24 Los objetivos son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u
otra índole. Los objetivos representan no solo el punto terminal de la planeación, sino
también el fin que se persigue mediante la organización, la integración del personal,
la dirección y el control.
Algunos sinónimos con los que se puede identificar o tratar indistintamente a los
objetivos son: "propósitos", "misiones", "metas" o "blancos".
3. Clasificación de los Objetivos.25 3.1Objetivos Individuales Objetivos Individuales son los fines que persigue cada persona física. Así, para un
empleado, su objetivo principal puede ser el colocarse en una senda o camino de
progreso, aunque por el momento deba conformarse con un sueldo menor; el
objetivo individual de un propietario o accionista puede ser el colaborar en una labor
que habrá de ser benéfica al país; podrían ponerse otros ejemplos análogos.
3.2 Objetivos Colectivos. El Objetivo Colectivo, por el contrario, es aquel que persiguen varias personas
físicas. Obviamente, este objetivo puede identificarse, total o parcialmente, con los
objetivos individuales; pero con bastante frecuencia se opone de alguna manera, a
veces hasta radicalmente, a algunos de ellos. Así, si el objetivo de los empleados de
una empresa es obtener buenos salarios, lograr promociones o adquirir prestigio, el
de la empresa, en su conjunto, podrá ser prestar un servicio adecuado a la clientela,
como base para la obtención de las mayores ganancias posibles. Si bien en
conjunto, a la larga, los objetivos individuales y los colectivos tienden a armonizarse,
de hecho, en un problema concreto, es fácil, y aun frecuente, que se opongan, total o
parcialmente.
24 HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Ob. Cit. P. 129 25 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 31-34
47
3.3 Objetivos Particulares. Como su nombre mismo lo indica, son objetivos particulares los que forman "parte"
de otros objetivos más amplios.
3.4 Objetivos Generales. Son objetivos generales, aquellos que comprenden dentro de sí mismos el logro de
varios objetivos particulares.
Sin embargo, un objetivo puede ser bajo un aspecto particular, y bajo otro general,
según que se le compare con otro más amplio o más concreto.
3.5 Objetivos Subordinados Son objetivos subordinados aquellos que son meros medios para alcanzar los
objetivos básicos o principales.
3.6 Objetivos Básicos Son objetivos básicos, en cambio, aquellos en que, de alguna manera, se detiene la
intención de la persona o institución.
Así los objetivos de la empresa tales como obtener ganancias o prestar bien los
servicios a los que está dedicada, son objetivos básicos; en tanto que los objetivos
de la atención al personal, los del mantenimiento de la planta, son objetivos
subordinados al objetivo general. Los objetivos subordinados, no obstante su
carácter de meros medios para alcanzar el objetivo general, son "inmediatos", es
decir que si no se obtienen previamente no se lograrán los principales. En cambio,
los objetivos principales o básicos, son objetivos "mediatos", su logro depende de
que se hayan obtenido ya los objetivos secundarios o subordinados.
Suelen añadirse en esta clasificación un tipo más de objetivos:
48
3.7 Objetivos Colaterales. Son aquellos que, si bien no se buscan como objetivos
básicos, tampoco son meros medios para llegar a dichos objetivos básicos. Con
frecuencia, determinadas partes de un proceso, que no se buscan por si mismas,
sino como mero medio para lograr el objetivo principal, se aprovechan, se utilizan,
para lograr algo útil a la empresa. No es raro el caso de que un objetivo meramente
colateral llegue a constituirse en el objetivo principal de un departamento, sección, e
inclusive, de toda una empresa.
4. Principios de los Objetivos.26 4.1 Principio de la Precisión. Los objetivos deben fijarse en forma tal que no queden expuestos por su vaguedad,
a ser entendidos de distinto modo por personas diversas. Por ello deben fijarse,
siempre que sea posible, cuantitativamente, o sea determinando, a base de cifras y
cantidades, cuando debe considerarse que se han alcanzado y cuando no.
Cuando esta cuantificación no pueda realizarse, por lo menos deben definirse sus
características con el mayor número posible de criterios, comparaciones y registros
en forma tal que pueda precisarse en el momento de Ia revisión, si el objetivo se
obtuvo o no se alcanzó.
4.1.1 Cuantificación Directa La cuantificación directa puede hacerse por tres medios principales:
• Por número, por ejemplo que se desea obtener una producción de 10,000 unidades
mensuales de un artículo, o se considera que deben ser visitados 200 clientes por
mes.
• Por dinero, por ejemplo se establece que los gastos deben disminuir en $500.00
semanales o si se fija que las utilidades mínimas deben ser de $2.000,000.00 al año.
26 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 35-42
49
• Por porcentaje, En este supuesto, se trata de establecer la relación entre lo que se
está obteniendo y lo que se desea lograr. Así, si se señala que el objetivo es
disminuir el costo en un 5% o aumentar las ventas en un 10%.
4.1.2 Cuantificación Indirecta Hay muchos elementos que son imposibles de cuantificar en forma directa, lo que se
refiere a la moral o entusiasmo del trabajador, al estado de las relaciones publicas, o
la coordinación entre eI personal; no obstante, que estos elementos pueden ser los
más importantes y vitales en Ia precisión. Por ello, cuando es imposible realizar una
cuantificación directa, como es la que se logra en los presupuestos, convendrá usar
de medios de cuantificación indirecta, entre los cuales destacan:
• Cuantificar por sus efectos. Si no se puede medir una realidad que interesa, pero
que es difícil de cuantificar, como por ejemplo, la moral o entusiasmo del personal, si
se puede medir el número de faltas de asistencia, eI numero de quejas presentadas
o el aumento de la producción. Si en todos estos elementos hay alguna elevación, es
obvio que ha mejorado la moral del personal, por que son efectos que no se lograrían
sin ella,
• Cuantificar por sus causas. En este supuesto se trata más bien de establecer y
controlar la realización de elementos, técnicas o medios que buscan mejorar esa
realidad que nosotros tratamos de controlar. Así, para elevar la moral del personal
se puede señalar que se tendrá una entrevista semanal con los empleados, con el fin
de entusiasmarlos; que se hará una encuesta una vez al año; que se entregará un
boletín semanal. En este caso, lo que se controla cuantitativamente es la realización
de técnicas o actividades para tratar de corregir la situación, dando por supuesto que
esta realización habrá de mejorar lo que se desea.
• Por programa. Indiscutiblemente, la cuantificación indirecta, si se realiza a través de
un solo efecto, o lo que es peor; de una sola causa, merece poca confiabilidad. Lo
que debe hacerse, es formular un programa congruente que fijaremos con cuidado,
para determinar todo un conjunto armónico de actividades que tiendan a mejorar la
50
característica del personal que deseamos controlar, así como, al mismo tiempo, una
serie de estadísticas sobre efectos concretos que necesariamente deba producir la
mejoría que a este respecto se logre. Si todas las causas que se han acordado, se
han cumplido; y si todos los efectos que hemos medido, se han elevado, obviamente
se puede deducir que existió una mejor realización en aquel aspecto que se trata de
cuantificar y de elevar.
• Por tiempo. Cuando no exista ninguna otra forma de cuantificar la realización de las
metas que nos proponemos, hay una, que es indispensable también en la
cuantificación directa, ya que esta se hará por años o semestres: nos referimos al
tiempo.
4.1.3 Fijación Cualitativa Este tipo de fijación presupone, ante todo, que no es posible en forma real, o al
menos económicamente aconsejable, o bien por otras dificultades, realizar una
fijación cuantitativa. En este supuesto, se trata de establecer los objetivos con tales
características, que, al compararlos con los resultados obtenidos, pueda
determinarse con seguridad y sin lugar a dudas, apreciaciones meramente
subjetivas, si los objetivos se alcanzaren, llegaron a superarse, o si debe
considerarse que no se lograron realizar,
Lo anterior se lleva a cabo por varios métodos:
• En ocasiones se rodea al objetivo de varios ejemplos, criterios y detalles, en forma
tal que, en caso de que no se hayan logrado, esto se ha de reflejar en la carencia de
todos estos elementos, o al menos de la mayor parte de ellos.
• En otros casos, se usa el establecer ciertas bases para precisar, por comparación,
si el objetivo se alcanzó o no. En ocasiones se hace referencia a libros, registros y
reportes que, al consultarse, podrán darnos idea de si el objetivo se alcanzó, o no fue
realizado.
51
4.2 Principio de la Flexibilidad. Para poder dar precisión a los planes y objetivos, sin perjuicio de su flexibilidad,
suelen seguirse diversos sistemas. Se menciona aquí algunos de los principales:
• Establecimiento de máximos y mínimos. En este supuesto se fija aquello que se
considera como normal en Ia cuantificación.
• Un segundo sistema consiste en el establecimiento de planes substitutivos. En este
caso que suele usarse sobre todo cuando se ha hecho uso de recursos, empíricos o
matemáticos para la fijación de diversos planes, o del análisis de diversas
alternativas y al final de la previsión quedan cuatro o cinco planes, alguno de los
cuales, puede ocurrir que represente el menos costoso, pero obviamente el menos
eficiente; otro, el más costoso, que rendirá el mayor efecto; otro intermedio en
eficiencia y costo.
El principio de flexibilidad se aplica por ejemplo en el caso que se adopta el plan
intermedio y si en los primeros meses se encuentra que no se cuenta con el dinero
suficiente, ni para ese plan intermedio, se pasará quizá al plan más sencillo que se
había estudiado.
4.3 Principio de la Participación. Indica que en la fijación de los objetivos y en la determinación de los resultados que
se esperan, deben participar todos los jefes, en la parte que ellos corresponden, o
sea en la fijación de las metas que ellos han de realizar.
Los subordinados del jefe encargado de alcanzar una meta son sus colaboradores
inmediatos en ese logro, y por ello comparten necesariamente con él la
responsabilidad de alcanzarla.
En la teoría clásica, hasta ahora casi substancialmente en vigor en la mayor parte de
las empresas, o por lo menos en la mayor parte de los sectores y niveles de la
misma, los objetivos van de arriba a abajo, fluyendo gradualmente, permitiendo
52
apenas en los mas altos niveles alguna consulta, alguna discusión. En los niveles
inferiores, suele decirse: "a usted le corresponde hacer; los de arriba estamos para
pensar y mandar".
La fijación del objetivo hecha por diversas personas que representen "puntos de vista
distintos y complementarios", enriquece la eficacia de estos porque hace que se
tomen en cuenta criterios y enfoques diversos, que no entorpecen, sino que mas bien
complementan los elementos para hacer eficiente su realización. Si es un axioma el
que "dos cabezas piensan mas que una", esto es tanto mas verdad cuanto que estas
ocupen posiciones diferentes dentro de la acción común: uno ve lo sintético, lo
general; los otros verán, por el contrario, lo analítico, lo de detalle.
Más no es precisamente la eficacia, referida al mero aspecto de la capacitación de
los elementos que se aporten para determinar un objetivo, lo que hace en la
actualidad importantísimo este principio. Es el problema de "la realización que la
persona siente en su colaboración", de su satisfacción personal, lo que ha dado una
importancia vital a este principio, en forma tal que, como se ha señalado, es este el
punto clave.
4.4 Principio del Realismo Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar, y al mismo
tiempo que estimulen a alcanzarlos o superarlos.
Cuando se fijan objetivos sumamente elevados, se corre el riesgo de no incentivar o
estimular a que se alcancen, ya que, al considerar la dificultad que representa el
intento de lograrlos, las personas que los persiguen se desaniman por ello mismo
para hacer el esfuerzo: "Esto es tan difícil, que no vale la pena intentarlo", es el
raciocinio que, consciente o inconscientemente se hace.
Por supuesto, cuando se establecen objetivos muy fáciles de alcanzar, o lo que es
mas, que de alguna manera ya se están logrando, con mayor razón esto no
53
producirá estímulos de ninguna especie. El hombre, si se le motiva bien, gusta de
alcanzar cumbres, no de arrastrarse en la mediocridad.
4.5 Principio de la Objetividad Este principio esta para poder fijar con eficacia los objetivos, lo primero que se
necesita es realizarlos sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en
la realidad, y con apoyo en un análisis fundado, lo mas que sea posible, en hechos.
Fijar objetivos por apreciaciones puramente subjetivas, obviamente es casi inútil. Se
requiere la experiencia de los objetivos anteriores, la de otras empresas, las
consideraciones sobre lo que es factible o no, de acuerdo con la experiencia de los
administradores, para determinar, sobre esos "hechos", lo que puede mejorarse.
Por ello, al fijarse algún objetivo nuevo o mejor, debe establecerse de algún modo,
aunque sea general, como se piensa alcanzar, sin bajar a detalles.
5. Reglas sobre los Objetivos.27 5.1 Reglas Negativas
Se conoce con este nombre algunos criterios que tienden a evitar que erremos
tomando como objetivo lo que realmente no lo es. Fácilmente se comprende que
tiene especial importancia dentro de la Administración por Resultados, evitar tal error.
5.1.1 Regla 1 “No debe confundirse el objetivo con alguno de sus síntomas”.
El objetivo es lo que se busca como causa de la que depende que se alcancen los
resultados que se han fijado; los síntomas son efectos de esa causa que
precisamente por encontrarse mas cerca, porque suelen constituir "el problema",
fácilmente se toma como "lo que interesa resolver", siendo que, aunque se alcanzase
esos resultados inmediatos, mientras permanezca la causa, volverán a presentarse.
27 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 43-44
54
Así, por ejemplo, puede ocurrir que se sitúe el problema en recobrar el número de
clientes que tenia en años anteriores, y que se han perdido en el ultimo". Esto podría
ser efecto de que los precios no son competitivos, o la calidad ha bajado; subir esa
calidad, o reducir esos costos y los precios respectivos, son el verdadero objetivo;
tratar de recuperar los clientes a base, de mas publicidad o visitas, no lo será, porque
se ha apuntando entonces a un síntoma, no al verdadero objetivo, que no habremos
de lograr con estos últimos medios.
.
5.1.2 Regla 2 "No confundir el objetivo con uno de los medios de alcanzarlo"
En este caso ocurre algo totalmente distinto: en realidad, es fijando como objetivo
uno subordinado, que habrá de conducir al principal: pero, por costumbre, rutina,
análisis incompleto o cualquier otra causa, se escoge un objetivo inmediato o
subordinado, que no es el mas conveniente: se saca como si el escogido fuera el
único, o el mejor, siendo que pueden intentarse otros mas efectivos, mas rápidos o
menos costosos.
Si, por ejemplo, se dice el resultado que debemos perseguir es cambiar la
maquinaria en un tiempo determinado.
Para poder obtener mejor calidad, más cantidad o menores costos, ese objetivo o
resultado inmediato, es ciertamente adecuado. Pero puede ocurrir que existan otros
más eficaces, más baratos, más rápidos, tales como mejorar los sistemas de
producción sin cambiar la maquinaria, o dar mayor adiestramiento al personal.
5.2 Reglas Positivas. Reciben este nombre, porque van directamente encaminadas a ayudar a la mente a
localizar, analizar y fijar los objetivos o los resultados que se quieren alcanzar.
5.2.1Regla 3 Los objetivos deben fijarse por escrito.
55
Es obvio que esto impide que cada persona los entienda de distinto modo, antes
bien, ayuda a que todos tengan exactamente la misma idea de lo que se pretende
lograr.
Por otra parte, cuando el objetivo se fija por escrito, es más fácil analizar si esta
completo, si es claro o si conviene cambiar el orden de sus elementos.
Para fijar con precisión y en forma completa los objetivos, nos ayudaran las seis
famosas preguntas de Rudyard Kipling:
¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Quién?, ¿Por qué?, ¿Dónde? y ¿Cuándo?
6. Funciones de los Objetivos Organizacionales.28 6.1 Presentación de una Situación Futura: se establecen objetivos que sirven
como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
6.2 Fuente de Legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una
organización y sirven como estándares para evaluar las acciones y la eficacia de la
organización.
6.3 Unidad de Medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su
Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad
de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la
relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
28 EVELIN LÓPEZ. Objetivos Organizacionales[En Línea] 1997 http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml
56
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organización.
7. Características de los Objetivos.29 Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
características que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en
el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero no están limitados a ello),
logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
7.1 Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.
7.2 Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
7.3 Medible o Mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
7.4 Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
7.5 Coherentes: Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí,
es decir no deben contradecirse.
7.6 Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
29 EVELIN LÓPEZ. Ob. Cit.
57
7.7 Deben ser deseables y confiables por los miembros de la Organización. 7.8 Deben Elaborarse con la Participación del Personal de la Empresa
8. Establecimiento de los Objetivos.30 Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes
para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
8.1 Escala de Prioridades para definir Objetivos: es necesario establecer escalas
de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su
importancia o urgencia.
8.2 Identificación de Estándares: es necesario establecer estándares de medida
que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo
y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para
determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario
modificarlos o no.
9. Tipos de Objetivos.31 9.1 Objetivos Operacionales y Estratégicos. Los objetivos a corto plazo se refieren a aspectos que tienden a ser más cuantitativos
o específicos, relativos a la operación, siendo la intención de estos la de mejorar o
corregir situaciones actuales. A estos objetivos se les denomina operacionales y no
pasan de un año de proyección.
Los objetivos a largo plazo es cuando implican más de un año. Actualmente suelen
denominarse o identificarse como estratégicos.
9.2 Objetivos Estilísticos. Contienen las descripciones cualitativas de lo que podrán alcanzar y la forma en que
se desea alcanzarlo.
30 EVELIN LÓPEZ. Ob. Cit. 31 UNAM. Ob Cit.
58
9.3 Objetivos de Rendimiento. Son los que describen cualitativa como cuantitativamente el progreso de la empresa.
9.4 Objetivos Regulares o de Rutina. Los enunciados de objetivos necesarios en toda empresa son definiciones de los
requerimientos regulares y comunes, precisos para la supervivencia de la firma,
abarcados muchas veces en las descripciones de los trabajos, estos objetivos
rutinarios pueden definirse aún más, indicándose los requisitos normales para
mantener la estabilidad de la organización.
Tales declaraciones debido a su falta de precisión, son inadecuadas para propósitos
administrativos, pero se pueden considerar como objetivos.
9.5 Objetivos de Adquisición o Retención. Un ejemplo de estos objetivos es la certificación ISO 9000 versión 2000 ya que para
lograr esta certificación es necesario cumplir una serie de disposiciones y normas lo
que seria un objetivo de adquisición y una vez obtenida se necesita seguir
cumpliendo con disposiciones para continuar con la certificación esto seria un
objetivo de retención.
9.6 Objetivos de Solución de Problemas. Además de los deberes rutinarios tenemos aquellos que a menudo están a cargo de
grupos de personal superior, Ingenieros industriales, contadores de costos,
planificadores de producción y diseñadores de sistemas encuentran la mayor parte
de sus objetivos en el campo de la solución de problemas.
Los problemas pueden surgir por la tendencia natural de las cosas a empeorar sino
se interviene. Los objetivos de esta categoría exigen habilidades gerenciales y
racionales más elevadas que los objetivos comunes, su mantenimiento puede tratar
de resolver problemas como estos:
• Descubrir las causas de trabajos deficientes
59
• Reducir la contaminación de productos
• Disminución de venta
• Un retroceso en la participación en el mercado
• Un empeoramiento del espíritu de organización
9.7 Objetivos de Innovación y Mejora. El orden más elevado de objetivos son los que hacen que sucedan cosas. Adoptar
decisiones acerca de tales objetivos es algo muy distinto a tomar decisiones
tendientes a resolver problemas.
La categoría de los objetivos de innovación empieza con la suposición de que ni
siquiera el cumplimiento perfecto de los objetivos comunes es bastante bueno.
Supone que la solución de problemas no es más que un paso necesario para
conservar este nivel normal de los objetivos.
Los objetivos deben de compararse mediante métodos de medición.
El simple hecho de tener un objetivo no conduce a decisiones sanas. El objetivo ha
de enunciarse en términos que permitan medir los resultados, cuando se han hecho
todos los esfuerzos, una vez aplicada la lógica, la medición de los resultados
esperados es el único medio de especificar un camino seguro hacia la realización de
la decisión.
La categoría de los objetivos de innovación empieza con la suposición de que ni
siquiera el cumplimiento perfecto de los objetivos comunes es bastante bueno.
Supone que la solución de problemas no es más que un paso necesario para
conservar este nivel normal de los objetivos.
60
D. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 1. Antecedentes32
Generalmente, a Peter F. Drucker (1954) se le atribuye el mérito de haber
proporcionado el primer enunciado definitivo de la filosofía y del proceso de APO.
Según él, la labor de administración es equilibrar varias necesidades y metas "en
cada área (condición del mercado, innovación, productividad, recursos físicos y
financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo del administrador, desempeño y
actitud del trabajador y responsabilidad pública) donde el desempeño y los
resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad de los
negocios".
Edward C. Schleh (1961) describe "administración por resultados", una versión
ligeramente modificada del concepto original APO Este enfoque se basa en la
creencia de que el mejor desempeño organizacional está directamente en relación
con el grado en que sus objetivos están expresados en términos de resultados
finales medibles. El objeto de esta técnica es "integrar el trabajo de persona,
respecto de los objetivos globales de la institución, a sus propios intereses y deseos
personales". Según Schleh, las personas pueden fácilmente perder de vista el
propósito central de la empresa si sólo se especifican las actividades que de ellos se
requieren.
El proceso difiere un poco del originalmente descrito por Drucker. El establecimiento
de metas es considerado esencialmente como labor del superior jerárquico y es "la
expresión final de su delegación" de autoridad. Consulta a sus subordinados antes
de establecer los resultados esperados de ellos en un intento por integrar objetivos
individuales con quienes forman la organización. Schleh también defiende al
autocontrol como una eficaz administración por resultados. En cuanto hay una
desviación dentro de la esfera de autoridad del hombre, "el plan de control debe
informar las desviaciones al mismo administrador y no a su superior".
32 ANTHONY P. RAIA. Administración por Objetivos. México, Trillas, 1993. P. 23-24.
61
Douglas McGregor (1960) propuso un enfoque básico ligeramente modificado de
la APO. Su concepto de "administración por integración y autocontrol" estaba basado
en el supuesto de que la gente ejercitará autodirección y autocontrol en el logro de
las metas organizacionales, al grado de que se vean comprometidos con aquéllas.
Según McGregor, el trabajo del administrador profesional es esencialmente un
"esfuerzo intelectual creativo" y la administración de tal trabajo consiste
principalmente en establecer objetivos o metas y obtener de los profesionales que se
comprometan a alcanzarlos.
Él pensaba que un compromiso genuino está basado en el principio de integración.
Este principio exige que sean reconocidas tanto las metas de la organización como
las de las personas. Implica la "creación de condiciones tales que los miembros de la
organización puedan alcanzar mejor sus propias metas dirigiendo sus esfuerzos
hacia el éxito de la empresa".
Por lo tanto, la administración por integración y autocontrol es una ligera modificación
del concepto originalmente propuesto por Drucker. Su objetivo primario es favorecer
la integración adecuada de los propósitos de la empresa y las metas personales.
Probablemente esto se logra mediante la participación activa y responsable del
administrador subordinado en el proceso.
La metodología global es similar a aquélla discutida previamente, excepto en que las
metas son establecidas por el subordinado y no por el superior. El papel del
superior, en el proceso, es esencialmente de consulta y consiste principalmente en
ayudar al administrador subordinado a establecer metas realistas para su área de
responsabilidad. Entonces, el individuo ejercita autocontrol más o menos en la misma
forma y, probablemente con los mismos beneficios, descritos anteriormente.
62
La aplicación real del concepto de la APO ha evolucionado a través de tres fases:33
Fase 1: Valuación del desempeño
Durante las primeras etapas de su aplicación, los programas de APO se
concentraron en la evaluación del desempeño de los administradores. Se hacía
hincapié en desarrollar criterios objetivos y estándares de desempeño para las
personas en un trabajo dado. Esto se debía primordialmente a la inconformidad de la
gerencia con los enfoques tradicionales de la valuación del desempeño que, en su
mayoría, intentaban evaluar a la gente con base en su trato personal. El
administrador estaba en la incómoda e insostenible posición de tratar de juzgar la
valía personal de sus subordinados.
La APO ofrece un enfoque más sólido en el cual el subordinado participa
activamente en el proceso del establecimiento de desempeño de metas objetivas y
en la valuación de su propio progreso respecto de aquéllas.
Como resultado de que se hiciera hincapié en lo anterior, los programas de APO fase
1, han desarrollado varias características distintivas. Primero, y quizá sea lo principal,
sólo están ligeramente apoyados por la alta gerencia. El liderazgo y la
responsabilidad del programa provienen esencialmente del departamento de
personal. La participación de la gerencia de línea se limita a llenar las formas y a
seguir los procedimientos establecidos por el departamento de personal. Las
revisiones del desempeño se llevan a cabo una vez al año y generalmente incluyen
sólo al subordinado y a su inmediato superior. Ya que es una forma lógica y
relativamente fácil de empezar, la valuación del desempeño todavía constituye la
base para la introducción de muchos programas de APO. Sin embargo, pueden
tender a ser menos eficaces si retienen las características anteriores y no se mueven
más allá de las otras fases.
33 ANTHONY P. RAIA. Ob. cit. P. 24-25
63
Fase 2: Planeación y control
Los programas comenzaron a cambiar. Prevaleció un panorama mucho más amplio.
Se ponía énfasis en incorporar la APO en el proceso de planeación y control de la
organización. Los objetivos se unieron a los planes, éstos a su vez proporcionaron la
base para el control a través de los presupuestos. La valuación del desempeño era
todavía un elemento esencial en el programa. Consecuentemente, la fase 2 de los
programas de APO tiende a reflejar características diferentes de las descritas
anteriormente. La primera, que hay considerablemente más interés y apoyo por parte
de la alta gerencia. Segunda, el ímpetu y responsabilidad del programa proviene de
la administración de línea con un fuerte apoyo del departamento de personal.
Tercera, generalmente el programa esta unido al ciclo de planeación y presupuesto
de la organización, el cual usualmente cubre un periodo de un año. Y cuarta, se hace
hincapié en la capacitación y el desarrollo de los subordinados.
Fase 3: Sistemas administrativos integrados
En los últimos años la APO ha surgido como un sistema diseñado para integrar los
procesos y actividades administrativas clave en una forma lógica y coherente. Esto
incluye el desarrollo de las metas organizacionales globales y de los planes
estratégicos, solución de problemas y toma de decisiones, valuación de desempeño,
compensación ejecutiva, planeación de la mano de obra y entrenamiento y desarrollo
administrativos. Las características de los sistemas de APO integrados son muy
diferentes de las descritas anteriormente: la dirección y el empuje provienen de la
alta gerencia, pero los administradores en todos los niveles se comprometen
activamente con el proceso; la mayor necesidad de "un trabajo de equipo" requiere
de más grupos para establecer los objetivos, planear la acción y revisar el
desempeño; el establecimiento de objetivos es más flexible y cubre periodos más
largos; hay revisiones del desempeño más frecuentes y hay más énfasis en el
crecimiento y el desarrollo personales.
64
2. Generalidades La APO no se presenta como un sistema distinto a los hasta ahora empleados, sino
mas bien como un enfoque o criterio especial que, en los últimos años se esfuerza
por presidir toda la administración tradicional, la llamada Administración por
Resultados ha avasallado la practica en las empresas. Puede decirse que es hoy el
fundamento de su actuación o la practica más usual en muchas de ellas.
La APO es el mismo sistema de administración que siempre ha existido, con
enfoques especiales, con mayor énfasis en determinadas partes del proceso
administrativo, y por último, iluminando cada paso del proceso administrativo con un
enfoque de lo que el objetivo y sus requisitos señalan, de manera que todo vaya
mejor orientado y dirigido a la obtención de esos resultados.
Los elementos comunes de las ideas que se tienen sobre la Administración por
objetivos se pueden resumir en:
a) La participación, mayor o menor, pero necesaria, por la que los jefes y sus
subordinados inmediatos, fijan las metas que en cada campo han de lograrse en
un periodo determinado. Esta es la base fundamental de este sistema.
b) La cuantificación máxima posible, o por lo menos, una mayor precisión al fijar los
objetivos o resultados que se pretenden alcanzar. Se trata de evitar objetivos
vagos e imprecisos, para que no haya dificultad en determinar si se lograron o no
los establecidos. Junto con estas características primarias, se pueden añadir las
siguientes:
Una serie de reglas sobre la manera de fijar y eslabonar los objetivos, y los
pasos para mejor alcanzarlos. Así:
c) Ante todo, se trata de fijar en que campos se van a establecer dichos objetivos,
para poder alcanzar los más amplios o generales.
d) A que nivel se van a conseguir.
e) Para cuando se espera lograr dichos objetivos: nunca dejar que se logren "tan
pronto como sea posible".
f) El eslabonamiento de unos objetivos con otros, de tal manera, que la
consecución de los más sencillos, facilite y favorezca la de otros más elevados.
65
g) Como se van a lograr, esto es: el señalamiento de medios, por lo menos
generales, sobre como se han de alcanzar dichos resultados, dejando a cada
jefe la fijación de los métodos mas concretos.34
Las metas organizacionales globales, debidamente desarrolladas y aplicadas, juegan
un importante papel en el éxito de cualquier empresa. No sólo proporcionan la base
para la selección de lo recursos, sino que guían la formulación de los planes de largo
y corto alcance, de las políticas y de los procedimientos. De aquéllas provienen los
criterios empleados para evaluar el desempeño y el progreso de la organización.
Las metas específicas proporcionan los parámetros que ayudan a guiar las
operaciones diarias de la empresa. Es más probable que las diversas actividades
asumidas por individuos distintos en tiempos diferentes, sean consistentes, si las
metas organizacionales son: expresadas y entendidas claramente. Además, los
esfuerzos individuales no contribuyen a los propósitos globales de la organización a
menos que se precisen submetas y objetivos.
Sin embargo, a pesar de su claridad, es necesario traducir las metas básicas en
objetivos específicos que sean tangibles y significativos para las actividades
cotidianas de la organización. El proceso de asignar una parte de un papel
importante a un departamento determinado y después subdividir la tarea entre
secciones e individuos, crea lo que podría llamarse una jerarquía de objetivo y
subobjetivos; los objetivos de cada subunidad contribuyen con aquéllos de una
unidad más grande, de la cual forma parte.
La esencia: misma de la administración implica coordinar las actividades de la gente
para el logro de estos objetivos. Por consiguiente, una de las principales labores del
administrador es definir e interpretar claramente las principales "metas
organizacionales; proceso que incluye el desarrollo de una jerarquía de objetivos
para integrar las actividades individuales en una expresión del propósito
34 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 29
66
organizacional. Sin embargo, la integración apropiada de estos objetivos implica a la
vez, una comprensión y una aceptación de los mismos por los individuos a quienes
les conciernen.
La teoría y la práctica administrativa van generado una amplia variedad de técnicas y
programas, para facilitar el proceso del establecimiento de metas en las
organizaciones. La administración por objetivos (APO) está quizá entre las más
conocidas.
La administración por objetivos es, ante todo, una filosofía de administración. Es una
filosofía que refleja una forma "pro-activa" y no "reactiva" de administración. Lo que
se trata de hacer es predecir e influir en el futuro y no responder y reaccionar
espontáneamente. Es también una filosofía de administración "orientada hacia los
resultados" que hace hincapié en los logros y en los resultados. El punto central
generalmente está en cambiar y mejorar tanto la eficacia individual como la
organizacional. Es una filosofía que fomenta una participación creciente en la
administración de los negocios de la organización en todos los niveles. Su estilo de
"administración participativa" está de acuerdo con las necesidades y demandas de
una sociedad moderna.
La administración por objetivos es también un proceso que consiste en una serie de
pasos interdependientes e interrelacionados: Paso 1. la formulación de un enunciado
claro y conciso de los objetivos; Paso 2. el desarrollo de planes de acción realistas
para su logro; Paso 3. la revisión y medición sistemática del desempeño y del logro; y
Paso 4. la toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los resultados
planeados. Los elementos clave en el proceso son "establecimiento de metas",
"planeación de la acción", "autocontrol" y "revisiones periódicas del progreso."
Finalmente, la administración por objetivos es un sistema de administración diseñado
para facilitar la planeación y el control organizacional, la organización y la asignación
de labores, la solución de problemas y la toma de decisiones, la motivación y el
67
autocontrol, así como otras funciones y actividades administrativas importantes. Es
un sistema que permite que algunas de las cosas que la organización está haciendo
(quizá desordenadamente) se hagan en una forma lógica y sistemática. Actividades
tales como la valuación del desempeño, el desarrollo del gerente, la compensación y
la planificación de la mano de obra, pueden ser integradas significativamente en el
sistema.35
Son 2 las dos claves maestras en que descansa la Administración por
Resultados:36
a) En la fijación de todas las metas debe intervenir la persona a quien se va a
encomendar lograrlas. Es mas se debe procurar que sea ella misma quien las fije,
con vista en las metas generales, y del logro de esas metas, dependerá en gran
parte su progreso en la empresa, y esto, sin necesidad, o aun sin la posibilidad, de
que se empleen criterios de apreciación meramente subjetiva, o al menos limitando
estos en gran parte: se trata de cosas concretas que el ha propuesto; el ha escogido
los medios concretos que necesita para poder llegar a aquellos, y en los que, por
todo lo anterior, siente vinculada su responsabilidad con sus jefes superiores.
b) Pero esta fijación se ha hecho, no en forma vaga, sino eminentemente
cuantitativa. Más que pensar en objetivos, se fijaron resultados. Así pues, al cabo de
cada periodo se establecerá lo que se logro, y lo que no se logro; se vera quien fue
el responsable de que se lograra o no; se vera también por que causas pudo o no
realizarse.
Se han apretado, así, los dos puntos de apoyo fundamentales de la efectividad en
el trabajo: la precisión en las metas, y una intensa impulsión espontánea, personal y
humana del trabajo de cada jefe, ligada, en cuanto es posible, con su realización.
35 ANTHONY P. RAIA. Ob. cit. P. 21-22 36 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 87
68
3. Mecánica y Dinámica Administrativa en la Administración por Objetivos. 3.1 La Mecánica Administrativa en la APO.37 a. El Primer Elemento es la Previsión. Dentro de esta se considera tres aspectos
principales:
Los objetivos: la importancia de este aspecto es, obviamente la máxima dentro de un
sistema de administración por objetivos que, precisamente toma ese nombre como
calificativo, porque todo el resto de los elementos, habrá de iluminarse y orientarse
por esos objetivos.
Las investigaciones: no hay empresa moderna que no las realice para saber con que
elementos cuenta, y, cuales le estorban para alcanzar los objetivos.
Las alternativas: todo administrador, en todos sus actos, esta vinculado, fatal y
necesariamente, con la toma de decisiones. Y toda decisión, implica necesariamente
elegir entre dos o más alternativas.
Los sistemas modernos de administración —y en especial la Administración por
Objetivos— buscan estimular y ayudar a la mente del administrador, para que no se
sienta confinado o limitado a escoger entre un "se hace, o no se hace", ya que, en la
mayoría de los casos, hay otras muchas y variadas posibilidades, no solo
intermedias, sino aun distintas.
Puede decirse que el éxito del administrador moderno radica en gran parte en su
capacidad para presentar diversas alternativas, señalando a cada una sus ventajas y
limitaciones. Esto es mucho más importante cuando se cuenta con todas las
modernas técnicas que, a base de métodos cuantitativos, estudian por medio de
modelos, de preferencia matemáticos y por medio de simulaciones, las muy diversas
alternativas posibles, para escoger la más adecuada.
37 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 19-22
69
b. El Segundo Elemento de la Mecánica Administrativa es la Planeación. Los
planes de tipo administrativo son muy diversos. Todos ellos tienen que ver con la
Administración por Resultados.
En primer lugar se formulan los programas. La esencia de los programas es la
fijación del factor tiempo y el mínimo para actuar dentro de la Administración por
Resultados, radica en fijar tiempos precisos a cada actividad concreta, y asegurarse
después de que esos tiempos se cumplen con exactitud. De ahí, que los programas
sean una de las actividades esenciales en la Administración por Resultados.
Los programas establecen, además, para cada tiempo, la lista de funciones y
actividades que deben realizarse, por eso los programas bien formulados, son
esenciales en la Administración por Resultados.
Los Presupuestos no son sino planes estimados en cantidades, ya sea que estas se
fijen en números o que inclusive se estimen en su aspecto monetario y financiero.
Los presupuestos forman uno de los elementos más útiles a la Administración por
Resultados, sea que se fijen con toda precisión y técnica, sea que solo se realicen de
una manera bastante general.
Los Procedimientos se caracterizan esencialmente por la fijación de pasos y
secuencias, es decir, por el "cómo" concreto de cada actividad. Esto fija también uno
de los elementos básicos de la Administración por Objetivos, sobre todo al discutirse
a quien corresponde su fijación.
Las Políticas son cursos generales de acción. Son, como las llama Terry, "los
objetivos en acción". Esto significa que la política contiene, no solo la orden de
alcanzar ese objetivo, sino, inclusive, marca los grandes caminos o criterios para
hacerlo, en forma de que pueda existir una delegación adecuada.
70
La delegación adecuada es uno de los grandes beneficios de la Administración por
Objetivos, fácilmente se comprenderá el papel que en ella desempeña la fijación de
políticas, ya que dicha delegación no puede realizarse eficazmente sin políticas bien
establecidas.
c. El Tercer Elemento de la Mecánica Administrativa es la Organización. En esta
existen tres grandes campos:
• La determinación y división de las funciones. Estas tendrán muchas veces que
cambiarse o suprimirse, al establecer un sistema de Administración por
Resultados.
• La fijación de niveles jerárquicos, lo que equivale a la determinación de la
autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel. Por lo dicho antes
sobre la delegación, se comprende lo indispensable que es esta fijación en el
sistema de la APO.
• Finalmente el Análisis de Puestos determina las funciones y labores concretas
que se encomiendan a cada jefe y a cada trabajador.
3.2 La Dinámica Administrativa en la Administración por Objetivos.38 Dentro de la dinámica administrativa existen tres elementos la integración, la
dirección y el control.
a. La Integración. Ésta comprende los siguientes aspectos básicos:
• El reclutamiento y selección del personal adecuado. De alguna manera tendrá
que ver con la Administración por Resultados, ya que una de las principales
cosas que esta puede señalar, exigir, o a veces realizar, será la de buscar si
los hombres, sobre todo los jefes, son adecuados para las tarea que se les
encomienden.
38 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 23-25
71
• La Introducción consiste en todas las técnicas que buscar que un nuevo
trabajador o jefe, sean adecuados a su nuevo puesto y, de alguna manera, la
permanente y consistente actividad para estarlos acoplando constantemente a
él.
• Por ultimo, el Desarrollo, —que comprende el adiestramiento práctico, la
capacitación teórica y la formación—, ha de tener gran trascendencia y recibir
especiales modalidades dentro de la Administración por Resultados.
b. La dirección. Se encuentra ante todo con la autoridad, y su fuerza motivadora.
Aun cuando, a primera vista, quizás muchos puedan pensar que la autoridad es algo
meramente teórico, es sin embargo, junto con la fijación de cantidades, el verdadero
pilar de la Administración por Resultados. Esta constituye un nuevo modo de
concebir y ejercer la autoridad, acorde con los tiempos modernos y con la naturaleza
del hombre. Mientras no exista ese cambio, una empresa se halla en riesgo de sufrir
serios quebrantos en su funcionamiento, dadas las corrientes actuales. Por otra
parte, aquí es donde se aplicaran todas las modernas técnicas, resultado de los
avances en las ciencias del hombre: psicología, sociología, antropología o teoría de
la conducta.
En lo que se refiere a la Delegación, que consiste en hacer participes a otros de la
autoridad recibida, sin perder por ello la responsabilidad correspondiente, es uno de
los frutos naturales, por una parte, y por la otra, de los requisitos esenciales, para la
eficaz Administración por Resultados.
Por ultimo, la Comunicación, tanto vertical como horizontal, tanto para la fijación de
los planes, como para la vigilancia constante de su resultado, es tan importante, que
en muchas empresas la Administración por Objetivos no produjo resultados
72
efectivos, mientras no se mejoro la comunicación; al intensificar esta, rindió
automáticamente todos sus frutos.
c. El Control. Éste se realiza en tres etapas:
Su fijación y establecimiento: tiene que analizarse que controles deberán ser
establecidos, y cuales serán más efectivos. Esto, como se comprende, es un
elemento esencial en la Administración por Resultados.
Por cuanto a su Operación, esta tiene que realizarse por todos los jefes o empleados
y, eventualmente, para los grandes y más complejos capítulos, por técnicos
especialistas.
Pero lo más importante radica en la Interpretación de los Resultados. En realidad, se
trata de comparar lo que se esperaba, con lo que se obtuvo. De ello puede resultar:
i) Que se obtuvo exactamente lo que se deseaba, y en la forma y tiempo en que se
deseaba.
ii) Que una parte de lo que se había previsto, no fue obtenido.
iii) Que se obtuvo más de lo que se deseaba, en uno o varios campos.
iv) Que se obtuvieron otros resultados, además de los esperados, los que pueden ser
positivos, negativos o indiferentes.
Aquí se miden los resultados, por ello existe discusión sobre si debe llamarse
Administración por Objetivos o por Resultados. En el fondo y en la realidad, lo que se
trata es hacer que los objetivos, que suelen ser teóricos y abstractos, se traduzcan
desde el principio en resultados concretos.
En vez de que la Administración por Resultados o por Objetivos supere y haga
obsoletos los conceptos tradicionales de la Administración, requiere de todos ellos, y
solo se comprende profesionalmente, cuando se la estudia a través de estos.
Por otra parte, la Administración por Resultados, —al igual que la Administración
General— puede aplicarse, tanto en los campos de la Alta Gerencia, como en los
73
concretos de la Producción, la Mercadotecnia, las Finanzas, las Compras, los
Registros y, principalmente, en el mas amplio, fecundo y general del personal.
4. Definición39 Miller: "El proceso de administración por virtud del cual, todo el trabajo se organiza
en términos de resultados específicos que habrán de alcanzarse en cada tiempo
determinado, en forma tal, que las realizaciones concretas contribuyan al logro de
los objetivos generales de la empresa".
Koontz y O'Donnell en su conocida obra de Principios de Administración la definen
así: "Es un sistema por el cual, al principio de un periodo que se pretende evaluar,
superior y subordinado discuten los resultados específicos que deben obtenerse en
el, midiéndolos, siempre que se pueda".
George S. Odiorne, en su obra clásica en la materia, Management by Objetives, da
esta definición: "Es un proceso por el cual, el superior y el subordinado de una
organización, identifican conjuntamente sus fines comunes, definen cada una de las
principales áreas de responsabilidad individual en términos de los resultados que se
esperan, y usan estas medidas como guías para manejar la unidad y fijar la
contribución de cada uno de los mismos".
La ALCOA, la define como "un método de administración que enfatiza las metas que
deben alcanzarse, y, para su optima realización, exige objetivos específicos que
deben establecerse dentro de cada puesto".
Dale D. McConkey, en su pequeña, pero muy valiosa obra sobre la materia, la define
así: "Es un enfoque para la Planeación y evaluación administrativas, en el que se
establecen por cada jefe, metas especificas para un año, u otro periodo de tiempo,
39 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 54
74
sobre la base de las metas que cada uno de ellos debe lograr, para que los
resultados totales de la empresa puedan realizarse".
George L. Morrisey, mas que definir la Administración por Resultados, describe
algunos de sus elementos importantes al señalar que: "En esencia, este enfoque
divide el trabajo del administrador en sus funciones y, actividades básicas, con el fin
de escoger las de mayor importancia para una administración efectiva, y diseña un
proceso que, si es seguido, conducirá inevitablemente a una mayor productividad y
mayor satisfacción en el trabajo".
5. La APO como un Sistema40 La administración por objetivos no es un enfoque de procedimiento o de recetario de
la administración. Es más que una simple herramienta o técnica administrativa. Es
una forma de integrar los procesos y actividades administrativas clave, de una
manera lógica y significativa. En el diagrama No.6 se presenta un panorama
conceptual de la administración por objetivos como sistema. Se identifican los
elementos y pasos importantes en el proceso de APO y también se indican sus
relaciones con las actividades administrativas clave.
a. Pasos de la APO41
Paso 1 Formular metas de largo alcance y planes estratégicos. Éstos generalmente están
basados en una revisión y análisis críticos del propósito fundamental de la
empresa. "¿Por qué existe la organización?" "¿Qué clase de organización es?" La
planeación estratégica ayuda a identificar aquellas áreas que necesitan
mejoramiento del desempeño y de los resultados.
Paso 2 Desarrollar los objetivos específicos que se van a lograr en un periodo dado. Esto
generalmente en áreas clave, las cuales reflejan el rendimiento organizacional
global.
40 40 ANTHONY P. RAIA. Ob. cit. P. 30-32 41 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 29-30
75
Metas de largo alcance y
planes estratégicos
Compensación del gerente
Valuaciones del desempeño individual
Entrenamiento y autodesarrollo del
gerente
Plantación de carrera y de
mano de obra
Revisiones periódicas del
progreso
Implantación y autocontrol
Plantación de la acción
Establecimiento de metas
* De la organización
* Del individuo
Paso 6
Insumos externos
Otras variables
Desempeño en otras áreas
Desempeño global
Desempeño de la APO
Otros insumos internos
Paso 5Paso 2,3,4Paso
1
Paso 8c
Paso 8a
Paso 7
Paso 8
Paso 8b
Solución de problemas
DIAGRAMA No 6
La APO como un Sistema
Fuente: Administración por Objetivos, Anthony P. Raia, Trillas, México, 2ª Reimpresión, Pág. 31, 1993
76
Paso 3 Establecer los objetivos derivados y los subobjetívos para los departamentos
principales y para las subunidades. Por ejemplo, las metas de productividad
globales pueden ser definidas por el departamento de producción en términos de
cosas tales como número de unidades producidas por producto o línea de
producto, volumen de desecho o pérdida, niveles de inventario y costo, y otras
medidas del rendimiento.
Paso 4 Establecer objetivos realistas y estimulantes, estándares de desempeño para los
miembros de la organización. Éstos generalmente se proponen mejorar el
desempeño individual o del grupo, en términos de actividades de resultados clave,
actividades de solución de problemas y actividades innovadoras y creativas. En el
establecimiento de metas también pueden ser incluidos objetivos sobre crecimiento
y desarrollo personal.
Paso 5 Formular los planes de acción para alcanzar los objetivos fijados. Esto implica,
esencialmente, especificar las actividades o los sucesos que deben ocurrir
lógicamente para lograr los objetivos efectiva y eficazmente.
Paso 6 Establecer y adoptar las medidas correctivas necesarias, cuando se requiera para
asegurar el logro de los objetivos. Para este paso es necesaria la existencia de
criterios y estándares para medir el rendimiento, un conjunto de datos y criterios de
retroalimentación relevantes, y cualesquiera otros mecanismos que faciliten el
autocontrol.
Paso 7 Revisar el desempeño individual y organizacional en función de las metas y de los
objetivos establecidos. Esto implica revisiones periódicas y sistemáticas para medir
77
y discutir el progreso, identificar y resolver problemas y revisar con información
nueva o adicional, los objetivos y prioridades que se requieran.
Paso 8 Valuar el desempeño global, reforzar la conducta y fortalecer la motivación por
medio del entrenamiento y el desarrollo gerenciales eficaces, de la compensación y
de la planeación de carrera. Este paso es esencial para el desarrollo eficaz de los
recursos humanos y debe ser una parte explícita del proceso de APO.
6. El Papel de la Alta Gerencia en la APO42 La responsabilidad principal de la alta gerencia en la planificación organizacional
global, ha sido bastante reconocida tanto por los teóricos como por los
profesionales de la administración. En un tratado excelente y extenso sobre este
tema, Steiner (1969) hace las observaciones siguientes:
a. La planeación corporativa fracasará en ausencia de ayuda, participación y
dirección del ejecutivo en jefe.
b. La planeación corporativa es la responsabilidad del ejecutivo en jefe y no puede
ser delegada a un equipo planeador.
c. El ejecutivo en jefe es responsable de asegurar que se cree una organización
propia para planear, que la forma de su funcionamiento sea clara y se entienda,
además de que opere eficaz y eficientemente.
d. El ejecutivo en jefe debe supervisar que todos los administradores entiendan que
la planeación es una función continua y que no establece sobre una base o sólo
durante un ciclo formal de planeación.
e. El ejecutivo en jefe debe supervisar que todos los administradores reconozcan
que planeación significa cambio y que se debe entender y considerar la interacción
de los planes sobre la gente y sobre las instituciones.
42 ANTHONY P. RAIA. Ob. cit. P. 37-38
78
f. Una vez que los planes estén preparados, la alta gerencia debe tomar decisiones
con base en ellos. Hace mucho alguien dijo que el mejor fertilizante que se ha
inventado son los pasos del agricultor. De la misma forma, la mejor garantía de la
planeación eficaz en una organización es la participación activa del ejecutivo en
jefe.
Así pues es esencial, que el ejecutivo en jefe y su equipo proporcionen la dirección
y el empuje para el sistema de APO. Deben comprometerse activamente en el
establecimiento de metas de largo alcance y de planes estratégicos; en el
suministro a la organización de los mecanismos para su implantación y en el
desarrollo de objetivos de corto alcance para la organización. Estos insumos son
esenciales para cualquier sistema integrado de APO. Sin embargo, es quizá de
igual importancia ayudar a comunicar a todos los miembros de la organización, el
nivel y la profundidad del compromiso de la alta gerencia, con una filosofía, un
método y un proceso de administración por objetivos y con objetivos.
7. Problemas, Beneficios y Limitaciones de la APO 7.1 Problemas43 Falta de Ayuda e Intervención de la Alta Dirección. Muchos estudios han hecho hincapié en el compromiso de la alta dirección para
administrar por objetivos. El compromiso activo y la participación de los altos niveles
de administración son especialmente importantes para un sistema de APO que está
ligado a metas organizacionales y planes estratégicos de largo alcance, así como al
desempeño total de objetivos. Además, los objetivos personales de trabajo no se
pueden construir en el vacío; requieren una base de metas y prioridades
organizacionales y, como se vera más adelante, generalmente se requiere el apoyo e
intervención de la alta dirección para cualquier tentativa de cambio a gran escala.
43 ANTHONY P. RAIA. Ob. cit. P. 161-164
79
Distorsión de la Filosofía Administrativa Muchos problemas tienden a surgir cuando la conducta del gerente no está de
acuerdo con los valores y la filosofía que fundamenta a la APO. La mayoría de los
sistemas están diseñados para incrementar la responsabilidad y la participación
administrativa en todos los niveles de la organización; generalmente están
destinados a incrementar la motivación y el autocontrol. La resistencia a la APO
tiende a incrementarse cuando el sistema se emplea como un "látigo" para aumentar
el "control" sobre los subordinados. Tales distorsiones tienden a conducirnos a un
juego de probabilidades numérico y estadístico.
Dificultad para Establecer Objetivos Algunos trabajos y algunas áreas de desempeño son difíciles de medir y de
cuantificar. Esto se debe parcialmente a la naturaleza del trabajo, y en parte también,
a la falta de datos y a la falta de experiencia en el establecimiento de objetivos. En
algunos casos, los problemas se pueden tratar empleando "sub objetivos". Sin
embargo, en otros se requiere capacitación y experiencia.
Sobreestimación de los Objetivos Es humana la tendencia a orientar los esfuerzos sólo hacia aquellos objetivos que
pueden ser fácilmente cuantificados y verificados. Consecuentemente, sólo una parte
de todo el trabajo gerencial se verá reflejado en un conjunto de objetivos. Esto es
especialmente cierto en las primeras etapas de experiencia con la APO. Varios
estudios han mostrado que una prioridad muy marcada de los objetivos puede
conducir a una toma de decisiones de corto alcance y a descuidar otras áreas vitales
de desempeño. Como lo hemos visto anteriormente, el mantenimiento de objetivos y
niveles de desempeño en estas áreas puede ser útil.
Incremento del Trabajo de Oficina Existe el peligro de incrementar las responsabilidades laborales del ya sobrecargado
administrador. Esto puede suceder fácilmente si la APO se adiciona simplemente a
todo lo que él tiene que hacer. Es necesario un esfuerzo consciente para asegurar
80
que los datos e informes que ya no se necesiten se hayan eliminado del sistema. Sin
embargo, y tal vez sea lo más importante, la APO debe ser integrada
apropiadamente a los otros sistemas informativos.
Incremento de las Presiones de Tiempo Administrar por objetivos requiere tiempo para establecer y examinar los objetivos,
para planear acciones y para supervisar los progresos. Se crearán presiones
adicionales de tiempo si la APO simplemente se suma a todo lo que tienen que hacer
los administradores. El administrador tiene que aprender a establecer prioridades y a
planear más eficazmente el empleo de su tiempo. Esto es útil cuando las metas y las
prioridades organizacionales son claramente comunicados desde arriba. También
puede ayudar a proporcionar a los administradores entrenamiento adicional.
Falta de Habilidades Apropiadas Contrariamente a lo que alguno de nosotros podría pensar, la práctica de la APO
generalmente exige un conjunto de habilidades que muchos administradores no
poseen. Necesitan desarrollar la habilidad de identificar y establecer los objetivos
clave de desempeño (y la habilidad para expresarlas en términos claros y concisos);
necesitan desarrollar herramientas y técnicas adicionales para planear acciones y, lo
más importante, necesitan mejorar sus habilidades personales. La APO requiere alta
destreza en capacitación, en asesoramiento, en realimentación y en otras áreas de
comunicación interpersonal. La capacitación y el desarrollo organizacional son
aspectos importantes en el diseño y ejecución de los sistemas de APO.
Falta de Motivación Individual Como se indicó anteriormente, el problema de la motivación es complejo. Las
personas no lo entenderán, no verán necesidad alguna de la APO o carecerán de las
habilidades requeridas, o bien sentirán que la alta gerencia, no está realmente
comprometida con la APO. Y quizá, lo más importante, no verán "qué es lo que tiene
para mí". La motivación ayuda a establecer el vínculo claro y distinto entre la APO, y
el sistema de recompensas y castigos. También ayuda a incorporar los objetivos de
81
desarrollo personal a los objetivos laborales personales. Y, como más adelante se
presenta, esto es útil cuando se está comprometido en la planeación e implantación
del cambio a la APO.
Escasa Integración con otros Sistemas Si la APO ha de ser realmente eficaz, debe estar apropiadamente integrada a otros
sistemas administrativos. Ésta no es tarea fácil. El establecimiento de objetivos y el
ciclo de revisión deben estar relacionados con los cálculos económicos, el
presupuesto y otros importantes procesos y procedimientos. Se requiere de
planeación y coordinación cuidadosas, para facilitar el cambio a la administración por
objetivos y su integración con otros sistemas. Generalmente, dependiendo del
tamaño y complejidad de la organización, lleva tiempo "institucionalizar" cualquier
cambio importante en el estilo de vida de la organización.
Estrategia Inapropiada de Cambio En la mayoría de los problemas anteriores está implícita la idea de que la APO fallará
o será menos eficaz, si no se implanta apropiadamente. La experiencia nos indica
que esto es así. Se debe dar cuidadosa atención a cuestiones tales como la forma en
que el sistema está diseñado, cómo va a ser introducido e instalado y quién va a
participar en el proceso si estos problemas van a ser resueltos. Esto requiere que el
diseño y la implantación de un sistema de APO deban ser planeados.
7.2 Beneficios de la Administración por Resultados44 7.2.1 Para el Subordinado:
• Le permite conocer exactamente que es lo que se espera de el dentro de la
administración por el sistema ordinario, uno de los más serios problemas radica en
que los superiores alegan que esperaban resultados mayores, en tanto que los
jefes inferiores consideran que lo que obtuvieron fue muy elevado. Esto se elimina
44 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 139-146
82
en la Administración por Resultados, ya que estos se precisan anticipadamente con
la mayor exactitud posible.
• Le permite mayor libertad de acción. En realidad, una vez fijado el objetivo o
resultado concreto, las políticas generales, y, a lo mas, aprobado el modo o
procedimiento en sus grandes términos, el jefe inferior queda en libertad de usar en
cada caso los medios necesarios. Es más "jefe", esto es: decide más. A el se le va
a exigir que "obtenga resultados", no solo en cantidad de producción o de costos,
sino en cosas tales como satisfacción del personal, a través de ciertos elementos
concretos que puede el escoger, según su criterio.
• Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. Con mucha
frecuencia los jefes se quejan de que no se toman en cuenta sus méritos, su
esfuerzo, su capacidad y su empeño. La calificación de méritos, lo más que puede
conseguir, será la evaluación subjetiva de que un jefe se porto de tal o cual
manera, que tuvo o no, tal mérito. Pero esto es susceptible de discutirse, ya que se
funda más bien en apreciaciones. En cambio, en la Administración por Resultados
se encuentra con cosas mensurables, tangibles, que no se prestan a discusión,
sino que, una de dos: o se lograron, o no se lograron
• Le permite "demostrar" objetivamente, por que no se pudo lograr algo. Por
ejemplo que un jefe no logro los resultados que se habían fijado; como sabia que
se los iban a exigir, esa misma situación le obligara a acumular todos los
elementos objetivos e indiscutibles de que ello era imposible; que la falla no fue
suya, sino de otros departamentos o sistemas. Esto, independientemente de que al
jefe inferior lo exime responsabilidades, bajo un plan de discusión objetiva, permite
además que se analicen para el siguiente periodo, o dentro del proceso de acción
correctiva, que cosas estén estorbando la productividad.
• Le permite concentrarse en áreas concretas. En la administración ordinaria,
el jefe tiene muchos campos: todos aquellos que, aunque no se le señalen de
83
manera objetiva en un Análisis de Puestos, se le van a exigir que cubra. Pero en
este caso, se ha admitido y se ha dado por supuesto, que hay puntos clave que
son en los que se va a concentrar. Para un periodo determinado el problema sea el
de los costos, el cumplimiento exacto de las fechas y la disminución del
ausentismo.
• Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cual es su situación
frente al trabajo y ante a la empresa. Se puede decir que "sabe como va". En
muchas ocasiones, los jefes parecen "descontrolados" porque, hasta el final de un
periodo —a veces muy largo— es cuando pueden tener una idea de si su trabajo
fue o no adecuado.
En cambio, un jefe que trabaje bajo Administración por Resultados, se encontrará
con que cada mes, cada bimestre, quizá cada semana, en los puntos clave de su
trabajo conoce con precisión si esta obteniendo lo que se le va a exigir, o, mejor
dicho, lo que el mismo contribuyo a fijar, o bien lo esta superando, o quizás no lo
esta pudiendo alcanzar. Pero siempre estará bien orientado sobre cual es su
situación frente a la empresa.
• Lo anterior permite que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las
promociones o ascensos. Esto es uno de los problemas más serios, porque no es
fácil demostrar que se tomaron en cuenta justamente la capacidad y los méritos de
cada persona. Dentro de este sistema, es mucho mas preciso. Así, un jefe que
logró todos los objetivos que con su aceptación o colaboración se le fijaron,
indiscutiblemente es un buen jefe. Un jefe que por el contrario no alcanzo ninguno,
o solo una parte mínima, no podrá objetar que se promueva a otro, que si lo logró,
o que quizá supero las metas que se le habían fijado.
• Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se
pretenden, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión de la
discusión o del conflicto, sino por decirlo así "en frió". El podrá, en todo caso,
84
alegar todos los motivos por los cuales es imposible alcanzar ciertas metas,
cuando se han presentado tales motivos, e inclusive podrá presentar esas razones
en el momento en que surjan, si no pudieron preverse.
• Sabe siempre lo que se espera de el.
• Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. Cuando un jefe,
de un periodo a otro, ha mejorado la cantidad de su producción, la calidad de la
misma, sus cuotas de ventas, su rendimiento humano o el modo de tratar a su
personal, fácilmente —puesto que tiene concentrada toda su atención en estos
aspectos—, ha visualizado que le ha servido, que le ha estorbado y que no ha
influido, aunque, quizá teóricamente, el pensaba que era muy útil.
• Pero, por sobre todo esto, lo mas importante es el hecho de que las metas
no se le van a "imponer"; sino que, por el contrario, quizá el va a escoger el área en
la que se han de lograr mejoras; tal vez, el mismo será el que se haya fijado dichas
metas; se han tomado en cuenta sus criterios u opiniones; se han consultado, en el
ultimo de los casos, sus puntos de vista .Esto es la verdadera raíz de la eficiencia,
de la actitud, y del mejoramiento de la administración.
7.2.2 Para el Jefe que la Aplica • En primer lugar, vincula a todos en la responsabilidad de lograr los
resultados. No es el jefe superior quien va a fijar todas las metas que otros han de
alcanzar; no es el solo quien van exigir: va a responsabilizar a sus subordinados,
de manera ínfima, o en los grados mas adelantados del sistema, haciendo que
ellos elijen las metas, por consiguiente se sabrá que tiene razón en exigir esos
resultados.
• Obviamente la calificación de sus subordinados es objetiva e indiscutible. La
Administración por Resultados surgió en algunas empresas como una ampliación
de la Apreciación de Resultados, establecida con miras a pagos de salarios,
85
ascensos y promociones. La Calificación de Méritos, usada anteriormente, tiene el
inconveniente de que se fundamenta en criterios u opiniones subjetivas. La
Administración por Resultados, por el contrario, se basa en la idea de que si el
subordinado ha logrado o mejorado las metas o resultados fijados, merece ser
calificado altamente; en cambio, si no logró ninguna, o pocas de esas metas, aún
cuando tuviera en teoría muchas cualidades, no merece de la empresa ascensos o
promociones por este motivo.
• Concentra la supervisión en pocas áreas, pero que son las principales. Se
supone que, al determinar las áreas, y después, al fijar las metas, se han tornado
para la Administración por Resultados los aspectos vitales, los "factores limitantes".
Por consiguiente, cuando un jefe superior ha logrado establecer con sus diversos
subordinados la Administración por Resultados, de hecho, no tiene que atender
intensamente a las cuestiones repetitivas y rutinarias, sino más bien a los pocos
aspectos que se han colocado bajo la Administración por Resultados.
El tiempo que el supervisor y su jefe inmediato, perdieron en comunicación,
revisión, se compensa con la disminución que implica el tener que vigilar los
detalles: ahora pueden concentrarse en los aspectos básicos.
• Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización. Esto se ve
muy claramente frente a la calificación de méritos. Muchos jefes no se atreven a
calificar en el último grado, ni en el primero, porque cuesta trabajo demostrar que
un trabajador es pésimo o magnifico en determinado aspecto. En cambio, en la
Administración por Resultados aparece claramente que: a) logró las metas
señaladas; b) las supero total o parcialmente; c) no las consiguió, o solo lo hizo
parcialmente.
• Con este sistema, el jefe recibe ideas sobre mejoramientos que —hay que
reconocerlo— en ocasiones a él personalmente no se le habrían ocurrido.
86
Estas razones son el fundamento de los sistemas de sugerencias. El jefe, por más
que su capacidad, su experiencia y su visión puedan ser más amplias que las de
sus inferiores, esta menos cerca de los problemas concretos; posee por otra parte,
una habilidad de tipo más general y sintético, en tanto que aquellos, hallándose
cerca de los problemas, y poseyendo una capacidad más bien analítica, pueden
sugerir muchas cosas. Si hoy no lo hacen, es principalmente porque a veces se les
toma como una critica; por lo menos no tienen interés, porque sus sugerencias no
van a repercutir ni en su salario, ni en su prestigio.
• Hace que se cumpla mejor —al mismo tiempo que de manera mas fácil y
efectiva— el principio de la organización —"la responsabilidad no se delega, solo
se comparte". Hay que tener en cuenta que, anteriormente, el jefe que había
delegado autoridad, aunque sea indebidamente sentía que no era directamente
responsable; dejaba toda la responsabilidad por la buena o mala ejecución —sobre
todo por la segunda— en el jefe inferior. Aquí en cambio, la fijación de los objetivos
no la hizo solo el jefe superior; la determinación del "cómo" no la dio muchas veces
el superior, el sigue siendo responsable de aprobar o rechazar; de dar razones o
de buscar el por qué no son validas las que le presentan. Pero han quedado
vinculados en la responsabilidad del éxito todos los jefes de un grupo.
Si se aplica en toda la empresa, desde el director o gerente generales, hasta el
ultimo nivel de jefes, todos son ahora responsables de que las cosas se planeen
bien, de que se apliquen bien, y de que se obtengan los resultados que deben
obtenerse.
• Le exige mayor comunicación con sus subordinados. Uno de los requisitos
para el éxito en la Administración por Resultados, es el establecer una constante
comunicación informal entre todos los jefes.
Actualmente, parece que los jefes se encierran en sus despachos, para, desde ahí,
solo hacer planes, pero no supervisar directamente su realización. En el sistema de
87
Administración por Resultados se exige que, diariamente, o varias veces a la
semana, los jefes se comuniquen entre si. Y como han demostrado numerosos
experimentos, entre ellos los famosos de la Western Electric, el solo hecho de
mejorar esta comunicación, aumenta, no solo la productividad, sino inclusive, el
estado de ánimo, la satisfacción en el trabajo.
• Obliga a cada jefe a asumir su función vital: es decir, a hacer que sus
subordinados "logren resultados", y lleva a cada uno a lo que es propio de el: la
coordinación.
7.2.3 Para la Eficiencia de la Empresa: • Quizás lo primero que sea el hombre, y en este caso, todos los jefes que
trabajen bajo este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y
que sean alcanzables a corto plazo. Cuando se señalan metas muy amplias, muy
diferidas y vagas, la voluntad no puede reaccionar con tanta energía como cuando
se nos dice concretamente: lo que espero de ti es que aumentes en 5% la
producción para el mes de diciembre.
• Facilita —y exige al mismo tiempo— una mayor delegación. Siendo toda la
administración un "hacer a través de otros", la delegación, sea mayor o menor, es
esencial dentro de todo sistema administrativo. Pero quizá la dificultad para poder
delegar, consiste en que no se sabe exactamente como poder hacerlo, en forma
tal, que el jefe inferior no se convierta en una especie de "mandadero o cuidador
del cumplimiento de reglas u ordenes", sino que el ponga algo y trate de mejorarlo
por sus propios métodos, siempre dentro de políticas y limites definidos. Al señalar
el procedimiento general de la Administración por Resultados, se ve claro que, si
se discute las áreas con nuestros jefes subordinados, si se hace que ellos
participen en la fijación de las metas, y solo se les señala los procedimientos y
políticas generales, pero dentro de estos se les deja el como hacerlo
concretamente, se obtendrá delegación con pleno control.
88
• Fija responsabilidades personales. Se verá en cada caso quien fue el
responsable de que tal meta se haya conseguido, o el culpable de que no se haya
logrado. Permite pagar los sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos
reduciendo las discusiones. De sobra sabemos que el salario debe pagarse en
proporción a la importancia del puesto, pero también a la eficiencia del trabajador.
Precisamente, lo que hizo cambiar de la Calificación de Méritos a la Administración
por Resultados, fue el pasar a un campo de objetividad mas clara. Se pagara mas,
se preferirá para puestos superiores, a aquel que haya logrado, o superado, metas
que el mismo se fijó ó que ayudo a fijarse.
Se hace notar aquí el error en que caen algunos expositores en materia de
Administración por Resultados. Dan a entender que, mediante ella, desaparece por
completo el valor de los organigramas, de la valuación de puestos y del análisis de
puestos. Esto implica una grave confusión de ideas se supone que solo se paga a
una persona por su eficiencia, y se olvida que también hay que pagarle por razón
de su puesto. De acuerdo con este criterio, se podría pagar más al mayordomo que
llenó o superó sus tareas, que a un gerente o director general que no alcanzaron a
lograrlas todas. La verdad es que, dentro de los márgenes que permite la
evaluación de puestos —y con mayor razón en los altos ejecutivos donde la
evaluación es solo un medio secundario para determinar el puesto— se establece
lo que se debe pagar a cada jefe, en proporción a los resultados que obtiene.
• Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo. En realidad, el tema de los
grupos de trabajo —el «team-work» americano— es uno de los más apasionantes,
tanto en la organizativo, como en la administración de personal. Pero es
indiscutible que no es tanto la capacidad de cada persona aislada, sino, de acuerdo
con la esencia misma de lo administrativo, es la coordinación lo que permite lograr
la máxima eficiencia. Pero además de los aspectos de organización formal, es la
formación de agrupaciones espontáneas entre los trabajadores y sus jefes, o entre
grupos de jefes, lo que da mayor impulso a las unidades de una empresa.
89
La Administración por Resultados, esta exigiendo que cada jefe forme un grupo de
trabajo con sus subordinados inmediatos, que discuta los campos y las metas, y
este en constante comunicación y revisando periódicamente los resultados. Todo
ello obliga a una comunicación, formal e informal, intensa y constante, sobre
propósitos e intereses comunes. Y se requiere también que cada uno de esos
grupos pequeños, se conecte con los demás, para poder decir que se han obtenido
los resultados esperados.
• Es una base para el desarrollo de funcionarios. Cuando se establece la
Administración por Objetivos, cada jefe necesita poseer todos los conocimientos
indispensables, para poder obtener los resultados que se ha propuesto. Cuando
esto no sea así, la empresa, se vera en la necesidad de ampliar sus conocimientos
en los diversos aspectos relativos a su trabajo.
7.3 Algunas Limitaciones45 Frente a todos los beneficios la Administración por Resultados presenta también
algunas limitaciones, se compensan más que ampliamente con los beneficios que
produce. Se mencionan aquí algunas:
La Administración por Resultados necesariamente exigirá dedicarle al principio un
tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes en la planeación de sus
actividades. Toda planeación, implica invertir tiempo en el momento actual, que
habrá de redituar solo en el futuro. No obstante de momento parece un gasto inútil,
ya que se está mal acostumbrado a pensar en que no era necesario ese tiempo,
sino que las cosas aparentemente resultaban mucho más sencillas. En realidad se
trata de una autentica inversión, esto es: el tiempo que hoy se dedica habrá de
ahorrarlo después; o mejor dicho, se podrá aprovecharlo más fructuosamente en
otras actividades.
45 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración por Objetivos. Ob. Cit. P. 146-147
90
Se encuentran resistencias, oposiciones y disgustos, que anteriormente no surgían,
ya que en el sistema de Administración ordinaria, la costumbre descansaba en
señalar simplemente a cada quien lo que debía hacer, sin importar si esto era
aceptado o no por el; en tanto que ahora se tiene que discutir con cada jefe inferior
el por que, el como, si es posible, y una serie de circunstancias similares. Aunque a
primera vista esto debilita la autoridad, en el fondo la robustece, puesto que los
inferiores habrán de aceptar con mayor convencimiento, entusiasmo, y cuidado,
todas las indicaciones en las que se coincida, o que —en último termino— se les
impongan, pero después de haber escuchado sus puntos de vista. La prudencia
puede exigir que se vaya por pasos, mientras se desarrolla en los subordinados —
cuando sea necesario— la responsabilidad indispensable.
Sobre todo debe tomarse en cuenta que los fenómenos de crisis de autoridad que
están afectando a toda la vida social, habrán de llegar necesariamente, tarde o
temprano, a las empresas, y producirán en estas graves desafíos, si no se
compensa con algo que sea efectivo para evitar esos riesgos. La Administración
por Resultados lleva consigo todos los beneficios, pero a la vez, exige todos los
cuidados que supone la buena delegación. De hecho, se trata de que cada jefe
inferior señale —o participe en el señalamiento— de los resultados cuantificados y
discuta su fijación; pero todo ello para poder después dejarle a el la forma concreta
de realizarlos. Cuando un jefe superior trata de establecer la Administración por
Resultados, pero quiere vigilar hasta el ultimo de los detalles de como lo ha de
hacer el inferior, indiscutiblemente no lograra los beneficios que con ella se
propone.
La Administración por Resultados exige —como todo nuevo sistema—, cambios,
nueva papelería, pero más que todo ello, implica un verdadero reto a los jefes —de
alto o bajo nivel— para ver si son capaces de vencer el más pesado lastre que
obra para impedir todo mejoramiento: "la resistencia al cambio".
91
Exige una mentalidad nueva, que este dispuesta a eliminar por completo como
argumento el de decir: "siempre se ha hecho así", convencida de que tal afirmación
no encierra razón alguna, sino solo es la expresión de la rutina. Mirada hacia el
pasado, es el orgullo de que, lo que uno mismo o familiares establecieron, es
inmejorable; en su confrontación con el presente, es la pereza de las nuevas
actividades que se tiene que realizar; para el futuro, es el miedo a las
responsabilidades. Pero hay que recordar que sin estas no hay empresario ni
administrador.
E. COMPETITIVIDAD 1. Antecedentes46 El término competencias se introduce en la jerga empresarial a partir de Boyatzis con
la publicación de su libro El gerente competente, el cual alcanza gran popularidad a
finales de la década de 1980.
El uso se generalizó rápidamente en los países europeos y se difundió a partir de su
enfoque original de Inglaterra (1980), país que consolida el modelo en el sector
privado en el intento inicial de revisar y adecuar los sistemas de formación y
capacitación para prepararse a la competencia próxima de la globalización. Dados
los resultados que logran los sectores experimentales, se introduce como
herramienta para el logro de la eficiencia pública en la administración de Margaret
Tatcher. Después se proyecta en Francia, fundada en los paradigmas participativos
de la corriente constructivista de Bertrand Schwartz, y en América aparece con un
enfoque comportamental definido para Estados Unidos por McClelland y la
Universidad de Harvard. Canadá se aproxima al modelo funcionalista inglés.
Actualmente son innumerables las proyecciones de asesorías realizadas en América
Latina, continente donde se internacionaliza en un gran porcentaje mediante la
compra y el uso paquetes tecnológicos de evaluación de competencias; sin embargo,
46 OLGA BENAVIDES ESPÍNOLA. Competencias y competitividad. España, Mc Graw Hill, 2002. P. 33-34.
92
en el 95% de los casos no se cuenta con el sustento teórico que fundamente su
aplicación, ni existe un consenso oficial general sobre metodologías ni usos de
términos, los cuales se han adecuado según los paradigmas y los estilos utilizados
por cada asesor o firma consultora.
Algunos estudiosos de la psicología interpretaron las competencias como
equivalente de "rasgo", termino que jamás abarca el alcance pretendido por las
competencias. Otros atribuyen su origen a McClelland, quien durante la década de
1970 proyecto investigaciones motivacionales relacionadas con el estudio de
carencias en rendimientos laborales bajos, pero en este caso la orientación de corte
clínico, distorsiona el sentido del concepto integrado de competencias laborales y
ocupacionales.
Sin embargo, años después orienta la evaluación de calificación personal y
desempeño laboral, incursiona en un enfoque y un uso de competencias nuevos en
el ámbito laboral y especialmente en la gestión de recursos humanos. Como se
observa en la estructuración de su corriente, integra variables relacionadas con la
calificación de la pericia y el conocimiento, sumados al talento para proyectarse en el
mundo laboral, y el talante, entendido como el motor del comportamiento que esta
relacionado con los motivos, los deseos, los gustos y los valores.
En dicho devenir, cada intento requiere el análisis y la construcción de una sólida
base conceptual, de identificación de competencias, que sea coherente con la
realidad organizacional y los paradigmas impresos; en caso contrario, se torna
imposible o distorsionado su uso y se cuestionaría la pretensión de contribuir a la
implantación de una "gestión por competencias", mucho menos podría tener los
referentes conceptuales que permitan explicar como se desarrollan las competencias
en un individuo y su impacto en el desempeño laboral.
Sin embargo, no debe desconocerse que se encuentran cada día más posicionados
los instrumentos de evaluación de competencias como herramienta de gestión en el
mercado internacional.
93
Es así como abunda la diversidad conceptual en criterios y proyecciones sobre el
término "competencias" generando confusión. Su interpretación depende del autor,
de las tendencias culturales, de sus paradigmas, sus contextos de origen y la
racionalidad organizacional que lo soporta. Estos fenómenos o variables, de no ser
consideradas, pueden ocasionar dispersión y atomización de criterios, dilapidar
intervenciones, hasta tanto el analista de la materia confronte las corrientes
existentes con los objetivos previstos.
Boyatzis define las competencias en términos generales como "las características
fundamentales de una persona, estas pueden ser un motivo, una habilidad, un rasgo,
una destreza, un aspecto del autoconcepto o función social, o un conjunto de
conocimientos usados por la persona". Según Woodruffe, este término se utiliza con
frecuencia para nombrar cualquier característica que directa o indirectamente "afecte
el desempeño en un trabajo".
Hornby y Thomas (1989) definen las competencias como los conocimientos, las
habilidades y las cualidades de un gerente efectivo.
En los modelos de competencias se consideran como cualidades de la persona que
están interrelacionadas y se proyectan en su comportamiento productivo. Se
establecen como parámetros relevantes para realizar el trabajo eficazmente.
Se menciona que las diferencias individuales en competencias laborales marcan la
cualificación del desempeño, razón por la cual algunas personas se proyectan mejor
que otras, destacándose en el medio laboral.
Para resumir, las competencias pueden entenderse como comportamientos
manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona actuar
eficazmente. Su aparición y su permanencia están soportadas en el conocimiento, el
deseo y la habilidad de lograr sus objetivos, razones por las cuales vale la pena
considerar que las personas producen desempeños cualificados si saben como y si
94
pueden estimar las consecuencias de los resultados de sus acciones. Con esta
afirmación, se observa la integración de aspectos cognitivos y afectivos asociados al
comportamiento laboral.
Autores y asesores en competencias recomiendan identificar en su determinación
una visión futura que aporte al desarrollo organizacional y sea simultáneamente
ampliada, de manera que faciliten la flexibilidad que la empresa requiere para
implantar ajustes o cambios necesarios diferenciando competencias de cambio y
competencias promotoras del cambio.
Puede decirse que se ha vuelto frase clisé decir que las organizaciones actuales
deben ser flexibles y con habilidades de cambio, pero en esencia lo que se requiere
son competencias de adecuación, flexibilidad y agilidad, para comprender y realizar
las transferencias requeridas y las exigencias por los requerimientos de cambio
contextual de manera oportuna.
Barham, Fraser y Heath (1988) afirman que la necesidad de cambio requiere
sensibilidad a las influencias externas, habilidad para mover personal y perspicacia.
Se considera una alternativa interesante definir los desempeños desde el punto de
vista de acciones que se exteriorizan en las funciones y en las responsabilidades del
empleado en su actividad laboral cotidiana y las proyecciones previstas.
2. Definición.47 La competitividad es la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios
sin solución de continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de
distribución.
47 UGO FEA. Competitividad es Calidad Total. España, Alfaomega. 1995 P.47.
95
Donde:
— La capacidad estructural es función directa de sus principios estratégicos, del
bagaje cognoscitivo de su factor humano y de su organización.
— La continuidad en la generación de beneficios y de la empresa misma, es
directamente proporcional a su dinamismo estructural.
Se presenta el siguiente axioma fundamental:
El nivel de competitividad de una empresa está siempre definido por su intrínseca
"manera de ser" dentro de un determinado contexto socioeconómico.
De lo anterior se extraen tres corolarios:
• La competitividad es una característica interna al sistema empresa.
• Un mercado, o mejor un entorno sociopolítico y económico, determina el nivel
temporal de su capacidad competitiva intrínseca.
• Una empresa tiene continuidad sólo si es capaz de adecuarse constantemente
a las nuevas condiciones del entorno.
Si éstas son las condiciones básicas que definen la capacidad competitiva propia
de la empresa, puesto que los resultados alcanzables están condicionados por el
mercado en el que se desarrolla la actividad, se examinarán también las
situaciones en las que la empresa puede encontrarse respecto a dicho mercado:
• Empresa líder, la que domina un determinado mercado porque su capacidad
de innovación es superior al nivel medio expresado por la competencia.
• Empresa competitiva, la que mantiene sus parámetros vitales por arriba del
nivel medio del mercado.
• Empresa en crisis, la que sufre una insuficiencia coyuntural de capacidad
competitiva.
• Empresa en estado agónico, la que padece un deterioro estructural de sus
funciones vitales.
96
3. Tipos de Competencias48
Los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de competencias
fundamentales, los cuales implican discriminarse y usarse de conformidad con los
objetivos que plantee la intervención o cointervención organizacional. Ellos son:
competencias genéricas, competencias laborales y competencias básicas.
Con las definiciones se pretende ofrecer el concepto generalizado y los usos en
los estudios o procesos de modernización organizacional.
3.1 Competencias Genéricas Se consideran como una serie de características requeridas por los individuos que
pueden generalizarse en una empresa, entidad, consorcio, sector o Estado. Su
finalidad esta orientada a fortalecer la identidad, considerando que nacen de las
políticas y los objetivos de la organización; estas variables son el fundamento para la
determinación de competencias con base en la orientación organizacional. Así, se
establecen las competencias genéricas siguientes:
- Para desempeñar satisfactoriamente un empleo.
- Para un grupo de empleos, lo que implica la clasificación y la estandarización por
niveles.
- Para ingresar o permanecer en una empresa, consorcio o sector. Existen
compañías que determinan una serie de competencias genéricas para todos sus
empleados, generalizando así unos comportamientos que se consideran
fundamentales para el cumplimiento de su misión o que son coherentes y
fundamentales para la aplicación de sus políticas institucionales.
- Para identificar clasificaciones especiales vinculadas a los ámbitos gerenciales
específicos: para la alta gerencia y para las gerencias intermedias, variando según
los autores o analistas de empresas.
48 UGO FEA. Ob. Cit. P. 39-43
97
3.2 Competencias Laborales
Se entiende por competencia laboral o gerencial el conjunto de atributos personales
visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeño
idóneo y eficiente. Las competencias laborales integran elementos característicos
del ser humano:
- Conocimiento
- Habilidades y destrezas
- Autoconcepto
- Rasgos y temperamento
- Motivos y necesidades
3.3 Competencias Básicas
La literatura internacional sobre competencias básicas hace referenda a tres grupos
fundamentales:
a) Habilidades básicas
- Capacidad lectora
- Escritura
- Aritmética y matemáticas
- Hablar y escuchar
- Desarrollo del pensamiento
- Pensamiento creativo
- Solución de problemas
- Toma de decisiones
- Asimilación y comprensión
- Capacidad de aprender a aprender y razonar (organizar conceptos)
- Cualidades personales
- Auto responsabilidad
- Autoestima
98
- Sociabilidad
- Auto dirección
- Integridad
La preocupación por elevar la competitividad nacional ha elevado el interés
internacional por su identificación y su evaluación, en consideración a su incidencia
en la gestión y los logros laborales en toda la organización. A fines de la década de
1990 las competencias básicas se constituyen como indicador del desarrollo
humano de cada país.
Entre las entidades de reconocimiento internacional se consideran la
Asociación Internacional de Evaluación de Resultados Educativos, que al año 1996
presenta su tercera evaluación internacional de matemáticas y ciencias realizado
con 42 países, pruebas identificadas en el ámbito educativo como evaluaciones
TIMSS. Los resultados se presentaron en el capitulo sobre globalización en el nivel
micro.
4. Factores que Determinan la Competitividad49 Primeramente se define lo que es una empresa: La empresa es un organismo
que coordina las prestaciones de trabajo y medios para conseguir finalidades
económicas en favor de la comunidad, generando beneficios, y es también, un
proceso productivo mediante el cual es posible transformar recursos en bienes
vendibles con generación de valor añadido y beneficios.
Los cuatro factores principales que la componen son:
• La comunidad, que ofrece las condiciones básicas para el desarrollo de la
empresa y es, al mismo tiempo, codestinataria de los beneficios conseguidos.
49 OLGA BENAVIDES ESPÍNOLA. Ob. Cit. 48-49
99
• El empresario, es el catalizador del proceso económico de la comunidad, que
aporta su creatividad y capacidad de gestión al proceso productivo,
transformando recursos en bienes y servicios.
• La fuerza-trabajo, que confiere al producto el valor añadido activo de la
transformación.
• El capital, que aporta los medios financieros necesarios e indispensables para
la realización de la empresa y controla la fiabilidad de sus iniciativas.
• El proceso productivo es el eje principal de todas las actividades de la
empresa.
El principal objetivo de la empresa es la satisfacción del cliente al mínimo coste y
con los máximos beneficios.
La competitividad es función directa de:
• optimización del proceso productivo, es decir la mejor organización
tecnológica para producir50
• excelencia de los recursos, que lo compone un genio empresarial superior; un
factor humano motivado, profesionalmente preparado y con un notable bagaje
cognoscitivo; de estructuras sociales eficientes; de capitales adecuados y de
óptimos materiales.
• nivel de calidad del proceso de transformación, con un producto final capaz de
ofrecer al cliente la máxima satisfacción, en términos de prestaciones,
fiabilidad, precios y servicio.
• calidad y cantidad del valor añadido, al optimizar la utilización de los factores
anteriores, los recursos originan una producción sobresaliente por calidad y
cantidad.
• calidad del producto y minimización del coste de producción, que permite un
margen elevado entre los recursos empleados y el precio de venta.
50 OLGA BENAVIDES ESPÍNOLA. Ob. Cit. P.40.
100
5. Niveles de Competitividad.51
Es preciso determinar el nivel de competitividad de la empresa en función de los
siguientes tres macro parámetros: competitividad absoluta, competitividad relativa y
competitividad tendencial.
Competitividad Absoluta.
Para tener una referencia concreta de los valores determinados, se tienen que
comparar con un ciclo sin defecto, que se define como:
el proceso de transformación más racional, tecnológicamente en vanguardia, que
excluya cualquier intervención por controles o reparaciones.
Los datos analizados permiten determinar las desviaciones entre este ciclo óptimo y
la realidad operativa.
Es un análisis ineludible porque la competitividad —siendo un factor interno de la
empresa— debe evaluarse en términos absolutos a fin de determinar el nivel de
calidad de los procesos internos y del propio bagaje cognoscitivo.
Competitividad Relativa.
Los datos tienen valor relativo cuando se comparan con los parámetros del
competidor líder del mercado permiten evaluar la distancia que hay entre la eficiencia
de la empresa y la del que "lo hace mejor" en un determinado momento.
El sistema, denominado benchmarking, prevé la continua comparación entre los
parámetros de los procesos de la empresa y los de cualquier proceso similar realizado
por otra empresa, no importa de qué sector, que logra hacer esta función de la forma
más racional con el máximo nivel de calidad y con el mínimo coste.
51 OLGA BENAVIDES ESPÍNOLA. Ob. Cit. P.80-82.
101
Estos análisis evidencian las prioridades de los problemas y de las acciones
necesarias para corregir las disconformidades encontradas.
Competitividad Tendencial.
Asumiendo que:
— el dinamismo es intrínseco a cualquier fenómeno,
— la mejora continua de la calidad considera provisional cualquier situación,
— una empresa es competitiva cuando tiene capacidad de generar beneficios a largo
plazo.
De los resultados de los parámetros anteriores se podrá determinar de manera
realista, cuál es el nivel de competitividad de la empresa.
6. La Competitividad Sistémica.52 6.1 Concepto y Variables
Junto al empleo, la competitividad se ha constituido en la mayor preocupación de los
gobiernos y empresas de todo el mundo en la última década. ¿En que consiste?,
¿Cómo se puede medir?, ¿Cuáles son sus factores y elementos determinantes?, ¿La
competitividad se reduce solo a la productividad o hay que incluir variables sociales,
políticas y ambientales?, ¿Como se le puede mantener en períodos largos de tiempo,
es decir hacerla sostenible? Estas son solo unas de las cuantas inquietudes que se
plantean en este campo.
A la par y en la década de los 90's, se han realizado diversas reuniones a nivel
mundial que han servido para ir delineando las reglas de juego de la competencia
entre países y empresas (reuniones del GATT, Banco Mundial, UNCTAD, FMI,
Cumbres Mundiales de Desarrollo Social, del Medio Ambiente, de la mujer, entre
otras). Esto ha evidenciado las grandes dificultades, no solo a nivel de relaciones
52DR. CARLOS ALEMÁN. La competitividad sistémica y las MIPYME en El Salvador, El Salvador, Sn, 2002. P. 13-24.
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internacionales (entre países, entre bloques de países, y entre estos y las
multinacionales), sino las dificultades metodológicas relacionadas con el análisis y
medición de la competitividad. Estas, no siendo pocas, también se enfrentan con la
carencia de información valida, muy frecuente en países como el nuestro.
Los análisis sobre la metodología de la competitividad, se han realizado básicamente
en tres ámbitos: regional (el más común), sectorial y a nivel de empresa. Asimismo,
los estudios realizados se pueden agrupar en dos grandes áreas: los estudios de la
competitividad dirigidos a la cuantificación y evaluación del concepto (estudios de
empresas o de regiones), y los análisis sobre las formas de adquirir competitividad,
partiendo de realidades concretas y cuyo objetivo es establecer recomendaciones de
política económica para desarrollar estas habilidades. Este ultimo enfoque, parte del
análisis de las estructuras económicas con el fin de lograr un mejor desempeño
económico y aumentar la competitividad de un país o región; visión conocida con los
nombres de competitividad estructural y de competitividad sistémica.
Este apartado se enmarca preferencialmente dentro de la segunda línea, lo que no
obvia la utilización de herramientas con el fin de medir la competitividad del país, en
sus diversos aspectos.
Prosiguiendo con la introducción teórica, la competitividad sistémica utiliza el
enfoque de sistemas para analizar el comportamiento de la estructura productiva de
una región; enlazando metodología de sistemas con sus símiles del área de la
competitividad estructural. Este último concepto fue desarrollado en el ámbito del
OCDE en 1992, con el fin de sistematizar los diferentes enfoques existentes sobre el
fenómeno y resumirlos en un enfoque integral. Sus elementos medulares son:
Se hace énfasis en la innovación como factor central del desarrollo económico y
social;
Persigue una organización situada mas allá de las concepciones tayloristas
103
(basadas en la división del trabajo), que sea capaz de activar los potenciales de
aprendizaje e innovación en todas las áreas operativas de la empresa (lo que es
conocido como "organización inteligente");
Busca la formación de redes de colaboración orientadas a la innovación y
apoyadas por diversas instituciones en un contexto con capacidad para
fomentarla.
De esta manera, el método de la competitividad sistémica analiza una economía
especifica como un conjunto de sistemas que interactúan entre ellos (sistema de
producción, político, jurídico, financiero y el tecnológico entre otros), y cuyos
resultados pueden ser una menor o mayor competitividad internacional, mejores
niveles de vida de su población, mayores ingresos, etc. El objetivo, como se ha
señalado es visualizar los puntos débiles y las fortalezas, y los lineamientos de
política económica para reforzar los primeros y ampliar los segundos. Esto trae dos
consecuencias muy importantes para nuestro estudio:
En primer lugar, el enfoque adoptado parte del marco de la política económica
prepositiva (especialmente política industrial estratégica), lo cual se contrapone a las
medidas propuestas por la visión neoclásica del crecimiento económico. Según este
ultimo enfoque, se persigue la liberación de las relaciones económicas externas y
ajustes estructurales de la economía domestica para realinear los precios nacionales
con los internacionales, mejorando las condiciones de los mercados locales. Por el
contrario, la competitividad sistémica establece la necesidad de crear una estructura
económica competitiva a partir de una visión estratégica de mediano y largo plazo.
Construcción que no se basa solamente en el mejoramiento de las condiciones en
las que opera el mercado domestico, sino principalmente en la identificación y
reforzamiento de las partes de la estructura económica que se encuentran débiles y
en la consolidación de las fuertes.
El fortalecimiento de la estructura económica presupone, claro esta, una visión
estratégica de competitividad a través de la cual se establecen los objetivos de
104
mediano y largo plazo. En la operación de los lineamientos estratégicos, se pueden
aprovechar las fuerzas del mercado cuando ellas conducen a los objetivos
establecidos; sin embargo, cuando esto no sucede, se establece la necesidad de una
intervención de la sociedad (pública y privada), que permita lograr las metas
previamente definidas. Como se comprueba más delante, para mejorar el mínimo
nivel de competitividad sistémica de las diferentes regiones en nuestro país, se hace
necesario la intervención en forma sostenida de los diferentes actores del desarrollo:
el gobierno, los municipios, las empresas y la comunidad.
En segundo lugar, para la utilización del enfoque de la competitividad sistémica, se
hace necesario establecer las características de cada elemento que conforma la
estructura productiva y su rango de aportación a la competitividad total, así como la
identificación y cuantificación del nivel de interrelación entre ellos, y la evaluación del
resultado total mismo. Lo anterior, deja al descubierto no solo el vacío de estudios
sobre la competitividad estructural y sistémica en El Salvador, sino la carencia de
estudios detallados sobre las relaciones intra e inter-sectoriales (industrial, agrícola y
servicios), así como la evaluación de las redes de interrelación e interdependencias
entre instituciones privadas, estatales y municipales, empresas y ONG's, entre otros.
La teoría de la competitividad sistémica ha sido sistematizada por diversos autores,
entre los que sobresalen los exponentes del Instituto Alemán para el Desarrollo: Dirk
Messner, Klauss Esser, Jorg Meyyer-Stamer, y Wolfgang Hillebrand. Para estos
autores, la competitividad de un país "debe sustentarse en acuerdos sociales,
basado en un concepto multidimensional de conducción que incluye competencia,
dialogo y toma conjunta de decisiones, en donde se entrelazan los principales grupos
de actores". Por lo que este proceso, no se reduce a aspectos puramente
económicos, sino mas bien abarca la manera como se ha organizado la sociedad en
su conjunto para desarrollar el proceso productivo a través de organizaciones, es
decir "la competitividad de las empresas esta basada en un arreglo social en el cual
interactúan factores relevantes de competición, actores y políticas a diferentes
105
niveles, mas una estructura de referencia sobre las cuales estos niveles pueden
interactuar para lograr ventajas competitivas".
Son dos los elementos que particularizan el concepto de competitividad sistémica y
lo diferencian de otros similares:
La diferenciación entre cuatro niveles analíticos distintos (meta, macro, meso y
micro), siendo en el nivel meta donde se examinan factores tales como la capacidad
de una sociedad para la integración y la estrategia, mientras que en el nivel meso se
estudia la formación de un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar
los esfuerzos al nivel de la empresa;
La vinculación de los planteamientos pertenecientes a la economía industrial, la
teoría de la innovación y la sociología industrial, con los argumentos del debate
sobre gestión económica ("policy-networks").
Estos cuatro niveles se corresponden con los acuerdos necesarios para lograr una
competitividad de nación. El meta-nivel, se corresponde a la existencia de una visión
compartida y aceptada por la sociedad con respecto a los objetivos nacionales y a
las estrategias por alcanzar en el mediano y largo plazo. El macro-nivel, representa
los acuerdos sociales del nivel previo y se expresa por las grandes políticas del
estado que ofrecen un ambiente estable para lograr estos objetivos (políticas
económicas: comercial, monetaria, fiscal). El meso-nivel por su parte, refleja la
concreción de las políticas anteriores a partir de la determinación de políticas
sectoriales y sus implicaciones en áreas específicas: industriales, de infraestructura,
educativas, tecnológicas y del medio ambiente. Por ultimo, el micro-nivel, evidencia
la situación concreta de la unidad empresarial, que condensa la eficacia de las
políticas anteriores y en donde se expresa directamente la competitividad del país.
De forma que la competitividad global, así como la industrial, es el producto de la
interacción compleja y dinámica entre esos cuatro niveles económicos y sociales de
106
un sistema nacional. En el nivel micro, las empresas buscan simultáneamente
eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas
articuladas en redes de colaboración mutua; en el nivel meso, correspondiente al
Estado y los actores sociales, se desarrollan políticas de apoyo especifico, se
fomentan la formación de estructuras y se articulan los procesos de aprendizaje en el
ámbito de la sociedad; en el nivel macro, se ejercen presiones sobre las empresas
mediante niveles de eficiencia y rentabilidad promedios; y por ultimo, el nivel meta ó
media, es donde se estructuran los patrones básicos de organización jurídica, política
y económica, de las que dependen la capacidad estratégica y el rol definido para
cada actor en el sistema. Por lo anterior, la competitividad de una empresa, en
realidad, se basa en el patrón organizativo de la sociedad en su conjunto y por la
interrelación entre sus componentes, siendo por tanto sistémica (ver diagrama No.
7).
Por otra parte, Fajnzylber desde la CEPAL, colabora en el debate de un concepto de
competitividad más integral, al desarrollar su enfoque de desarrollo sostenible; el
cual incluye aspectos económicos, institucionales, valores sociales y hasta
tradiciones. Es que en el mercado internacional compiten no solo empresas, sino
"sistemas productivos completos, esquemas institucionales y organizaciones
sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante, pero integrado
en una red de vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura tecnológica,
las relaciones gerencial-laborales, el aparato institucional publico y privado, y el
sistema financiero, entre otros".
No esta demás aclarar que las ventajas competitivas que señalan estos autores, se
refieren a la competitividad real o autentica. El mismo Fajnzylber, establece la
diferencia entre la competitividad espuria (basada en bajos salarios, la manipulación
de los tipos de cambio, los subsidios a las exportaciones y la alta rentabilidad del
mercado interno), y la competitividad autentica (que exige aumento en la
productividad, a través de la incorporación del progreso tecnológico).
107
Por todos los aportes anteriores, en la actualidad se ha ampliado el contenido del
concepto de competitividad, incorporando elementos de índole social y político.
Esto no es mas que la aceptación del hecho que, "en el mundo actual los productos
no solo compiten, sino que en ellos se manifiesta la competencia de los sistemas
productivos, tecnológicos y educativos a los que pertenecen". El fenómeno de la
competitividad, estaría ahora asociado con la capacidad que tiene una nación, sector
productivo o empresa, de incrementar su participación en los mercados donde
compite a partir de la creación y realización de mayor valor agregado en sus
procesos productivos, aumentando la retribución a los factores y manteniendo e
incluso mejorando, las condiciones del stock de capital natural existente.
De esta manera, la competitividad internacional no dependería solo de la capacidad
de los empresarios nacionales para desenvolverse con éxito en los mercados
correspondientes, sino que tendría que ver con factores como la eficiencia del
sistema de formación del así llamado capital humano, el grado de interrelación del
sistema científico y tecnológico con el productivo, la formación de una cultura
empresarial nacional, y hasta la consolidación de las tradiciones propias.
6.2 Medición
Como es usual, diversos problemas metodológicos surgen al aplicar el esquema
teórico mencionado. Dificultades a las que habría que agregar, las relacionadas con
las características de la información en un país No industrializado y Dependiente
como es el caso de El Salvador. Esto es: falta de valides y coherencia de la misma,
dispersión y dualidad de las fuentes de información, distorsiones técnicas y políticas.
108
Diagrama Nº 7
Interrelación Empresarial Competitiva
Fuente: La competitividad sistémica y las MIPYME en El Salvador. Dr. Carlos Alemán. El Salvador, Pág. 5, 2005.
A nivel macro Política
presupuestaria Política
monetaria. Política fiscal Política de
competencia Política
cambiaria Política comercial
A nivel meso Política de
infraestructura física Política educacional Política tecnológica Política de
infraestructura industrial
Política ambiental Política regional Política de
importación Política de
exportación
A nivel media Factores socioculturales Escala de valores Patrones básicos de
organización política, jurídica y
La competitividad se realiza a través de la interacción
A nivel microeconómico. Capacidad de gestión Estrategias empresariales Gestión de innovación Mejores prácticas en el ciclo completo de producción desarrollo, desarrollo
y comercialización. Integración en redes de cooperación tecnológica. Logística empresarial
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Para ir salvando las dificultades anteriores se presenta en el cuadro No. 5, el detalle
de los indicadores mas comúnmente utilizados al medir la competitividad de un país.
Como se observa, el elemento tecnológico prevalece como indicador del dinamismo
y de las sinergias de desarrollo en el periodo actual (medición de la difusión del
paradigma tecnológico al interior).
Cuadro No 5.
TÉCNICAS DE MEDICIÓN DE LA COMPETITIVIDAD
Técnicas de medición Indicadores
Reporte anual de Competitividad RAC
(Elaborado por el International Institute
of Management Development IIMD)
Carácter economía doméstica
Internacionalización de la economía
Carácter del gobierno (finanzas, modelo)
Infraestructura disponible
Características de las organizaciones
Capacidad científica y tecnológica
Características de los recursos humanos
Indicadores de Competitividad basado
en Tecnología (Elaborado por el
Instituto Tecnológico de Georgia ITG)
Orientación nacional
Infraestructura socioeconómica
Infraestructura tecnológica
Capacidad productiva
Posicionamiento tecnológico
Énfasis tecnológico
Tasa de cambio tecnológico Fuente: “Globalization and competitivences: relevant indicators”. Hatzichronoglou T. .OECD, París, 1996.
Basado en los indicadores anteriores y en el marco teórico presentado sobre la
competitividad sistémica, se ha elaborado el cuadro No. 6. En este se presenta una
propuesta de indicadores que para medir los diversos niveles de la competitividad
sistémica en El Salvador. Naturalmente existen otros indicadores, pero se han
110
elegido los anteriores tomando en cuenta los más importantes y relevantes, así como
el nivel de información veraz disponible.
En forma de conclusiones de este apartado, hay que recordar que el concepto de
competitividad sistémica hace énfasis en los siguientes aspectos: la competitividad
de una economía descansa en medidas dirigidas a un objetivo, articuladas en cuatro
niveles del sistema (el nivel meta, macro, micro y meso). Para su logro y
mantenimiento, es necesario consolidar un concepto pluri-dimensional de
conducción que incluye competencia, dialogo y la toma conjunta de decisiones,
concepto al que están adscritos los grupos de actores relevantes de la sociedad.
De esta manera, los países industrializados más competitivos a nivel mundial,
cuentan con estructuras que promueven la competitividad desde el nivel meta, un
contexto macro que presiona a las empresas para que mejoren su eficiencia y un
espacio meso estructurado, en el que el Estado y los actores sociales negocian las
políticas de apoyo e impulsan la formación social de estructuras; así como
numerosas empresas en el nivel micro, que buscan mejorar sus niveles de
rentabilidad y eficiencia. Al contrario y por eliminación, la mayoría de los países no
industrializados y dependientes, se distinguen por las graves carencias existentes
en los cuatro niveles.
La interrelación e interdependencia juegan aquí un importante papel, si uno de los
niveles presenta poco desarrollo, esto obstaculiza la evolución de los demás y
repercute negativamente en la competitividad total. En forma contraria, el apoyo
decidido de uno de los factores y niveles específicos, puede resultar estratégico
para acelerar el desarrollo de la competitividad total.
Para terminar este apartado, se señala que los cuatro niveles anteriores estarían
conformando el anál isis de la competitividad sistémica del país con respecto a las
empresas en general.
111
Cuadro No 6. NIVELES E INDICADORES DE LA COMPETITIVIDAD SISTEMICA
NIVEL CONTENIDO INDICADORES Nivel Meta Existencia de factores de cohesión social, de
proyecto de nación, de modelo de desarrollo
claro y definido. Niveles de los sistemas
de organización, integración y acción
estratégica de la sociedad. Elementos del
Indicadores de integración social: niveles absolutos y
relativos de pobreza (nacionales y locales), indicadores de
concentración Gini, Indicadores de desarrollo (IDH), índices
de delincuencia (común y organizada), índices de
representatividad electoral, existencia de planes nacionales, Nivel Macro Políticas orientadas a mantener un ambiente
estable y con señales claras para el
desarrollo del sistema productivo. Campo
de la política económica: comercial,
fiscal, monetaria, cambiaria, industrial.
Indicadores de crecimiento (tasa crecimiento PIB y PIB per
capita), de estabilidad (inflación, déficit comercial, nivel RIN,
etc.), de endeudamiento (deuda externa, deuda per capita,
intereses, etc.), patrón de especialización comercial,
indicadores de capacidad tecnológica (monto l+D, gasto Nivel Meso Políticas de apoyo y fomento especifico a las
empresas. Formación de redes y relaciones de
colaboración e interdependencia entre
empresas, y entre estas y los centros de
investigación y las universidades. Tejido
institucional de apoyo a las MIPYME en los
Indicadores de resultados de las políticas, población
beneficiada, relación objetivos y metas logradas, etc.;
existencia y características red locales y micro-regionales.
Indicadores cobertura nivel crediticio a las MIPYME;
índices de inversión en capital fijo y de operación de las
empresas; índices de capacitación.
Nivel Micro Procesos internos de las empresas:
características del proceso de producción
(tipo procesos trabajo, nivel tecnológico,
uso recurso humano calificado), formas de
organización del trabajo, control de calidad
total.
Indicadores de productividad del trabajo (producción per
capita, por tipo de empresa), indicadores tecnológicos micro
(FBK por trabajador, Máq. /Herramientas por trabajador, etc.),
indicadores de localización (relación proveedores,
infraestructura vial y de comunicaciones)
Fuente: La competitividad sistémica y las MIPYME en El Salvador. Dr. Carlos Alemán. El Salvador. Pág. 22