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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El capítulo que a continuación se presenta, contiene antecedentes

de investigaciones que tienen estrecha relación con la temática

emprendida y la fundamentación teórica de la cual se sustentó esta

investigación.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

En relación a los antecedentes de la investigación, se tomaron

como insumos para éste estudio, los productos intelectuales generados

por investigadores que han abordado la misma temática planteada a

través de sus tesis doctorales.

Para la variable Planificación Estratégica, se toma en cuanta como

primer referente, la investigación realizada por Vilardy (2009), intitulada

“Innovación Administrativa en la Planeación Estratégica en la Gerencia

Universitaria”, para optar al grado de Dr. en Ciencias Gerenciales en la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Ésta, tuvo como propósito

fundamental, determinar la importancia de la innovación administrativa y

la planeación estratégica en la gerencia del sector universitario.

Entre sus variables de estudio, se destaca en primer lugar, la

“innovación” sustentada en los supuestos teóricos de Escorza y Valls

26

27

(2005), Francés (2005), y Pabón e Hidalgo (2003), entre otros. Como

segunda variable, aborda la “planeación estratégica”, bajo los postulados

de Peters (2006), Porter (2006), Drucker (2004), Walsh y Ungson (1991) y

Goldman (1995), entre otros.

En relación a ésta última variable, el estudio contempla como

bases teóricos, los postulados de Fredman y Gilbert (1996) y Morales

(2006), sobre la Planificación. Hace referencia a la planificación

estratégica, según los enfoques y teorías de Sallenave (2001) y Morales

(2006). En especial, detalla el análisis de fortalezas limitaciones, análisis

del entorno interno, y análisis ambiental (Maya, 2006).

Con respecto a la definición conceptual de planeación estratégica,

el estudio hace referencia a la propuesta por Sallenave (2001), como el

proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en

el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de

comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen

todos los niveles estratégicos de la empresa. Mientras que en la

operacional, se hace referencia a las clases de análisis que comprende la

planificación estratégica, en cuanto a aspectos generales (económico,

social político, y económico), operativos (clientela, competidores, trabajo

laboral y proveedores), y ejecución de estrategia (enfoques y estructura).

Metodológicamente, la investigación fue de tipo descriptiva y

explicativa, con un diseño no experimental transeccional, tomando como

Universidades de análisis la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín en

Venezuela y la Universidad Popular del Cesar, en la República de

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Colombia. Para la recolección de la información, se utilizó un cuestionario

auto-administrado, con escala tipo Likert, conformado por 39 ítems con

alternativas de respuestas múltiples. Para la validación del mismo, se

utilizó el juicio de expertos y el cálculo estadístico de Kuder Richarsond,

obteniendo un resultado de 0,91. Igualmente para la confiabilidad, se

aplico una prueba piloto, con un coeficiente estadístico Alfa Cronbach.

Los resultados arrojaron, que los directivos académicos y

administrativos tienen la oportunidad para generar innovación

administrativa, e identificar sus oportunidades de utilización, en la

contratación de servicios de investigación y extensión universitarias. En

cuanto a la planeación estratégica, se determinó que es una herramienta

administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito, cuando

se quiere alcanzar metas u objetivos, en situaciones de incertidumbre o

conflicto. Asimismo, se verificó que la innovación administrativa y la

planeación estratégica, son de vital importancia en la gerencia

universitaria.

En el estudio se concluye, que a través de la planeación

estratégica, las universidades racionalizan la toma de decisiones y

eficacia institucional produciendo cambios profundos en la cultura interna,

a partir del análisis de la estructura organizacional, se resaltan los

aspectos positivos y negativos, además de profundizar en la división del

trabajo en los departamentos, permitiéndoles preservar sus ventajas

competitivas.

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El antecedente anteriormente citado, constituye un aporte, en virtud

de que en ella se construye un referencial teórico importante para dar

respuesta a las dimensiones del presente estudio. Entre estas, las bases

teóricos propuestas por Morales (2006) y Fredman y Gilbert (1996), sobre

la Planificación; los enfoques y teorías de planificación, presentados por

Sallenave (2001) y Morales (2006), así como también, el análisis de

fortalezas limitaciones, análisis del entorno interno, y análisis ambiental

según (Maya, 2006).

Con respecto al segundo referente, se toma en consideración la

investigación realizada por Morrell (2009), intitulada “Planificación

Estratégica como plataforma de Gestión Pública en órganos responsables

de la Infraestructura Local”, para optar al grado de Dr. en Ciencias

Gerenciales en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Dicha

investigación, tuvo como propósito principal, analizar la planificación

Estratégica como plataforma fundamental de gestión pública en órganos

responsables de la infraestructura local en el Estado Zulia.

La variable planificación estratégica en el trabajo investigativo, esta

sustentada teóricamente en los enfoques de Amat (2003), Anthony

(2004), Serna (2005) y Francés (2006), los cuales argumentan la

necesidad de realizar los diagnósticos situacionales durante un proceso

de planificación estratégica, es decir, realizar un análisis interno, donde se

detalle elementos como la misión, visión, valores objetivos y metas.

Asimismo, en el estudio se caracterizan los niveles y actividades que se

ejecutan dentro del proceso de planificación según los postulados de

30

Morrisey (1999), Sallenave (2001), Koontz (2002) y Robbins (2004), entre

las que se señalan, está el análisis del entorno, filosofía de gestión,

revisión de planes y programas, formulación de estrategias.

Conceptualmente, este investigador basó su estudio en el

postulado de Sallenave (2001), en el cual se expresa que la planificación

estratégica, es una herramienta gerencial, que consiste en la búsqueda

de una o más ventajas competitivas de la organización, para la

formulación y puesta en marcha de estrategias, permitiendo crear o

preservar sus ventajas, siempre tendiendo presente la misión, visión,

objetivos, medio ambiente y recursos disponibles, con la finalidad de

producir cambios profundos en las organizaciones.

En cuanto al marco metodológico, la investigación es de tipo

analítica-descriptiva, con un diseño de campo; calificándose el diseño

como no experimental y cuya muestra quedó constituida por 12 sujetos.

Para la recolección de datos, se aplicó un cuestionario estructurado

dirigido a la población, validándose a través del juicio de diez (10)

expertos. Igualmente, se determinó la confiabilidad del cuestionario por

medio del índice Alpha de Cronbach, arrojando el valor de 0,75. Los datos

obtenidos se interpretaron utilizando el análisis cualitativo y cuantitativo de

la información, así como, el empleo de la estadística descriptiva basadas

en frecuencias absolutas y relativas.

Los resultados, demostraron que la planificación estratégica

representa un vínculo trascendental en el desarrollo y transformación de

los entes públicos, la cual ha de adecuarse e impulsar las

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transformaciones necesarias en sus procesos, convirtiéndolos en

generadores de escenarios que fortalezcan el éxito frente a la realidad del

entorno. Ello, a través de la incorporación de factores clave en el logro de

los objetivos como son, la participación mancomunada sociedad-órganos

públicos, alianzas estratégicas y descentralización. Para esto se

realizaron una serie de recomendaciones que permitirán establecer el

proceso de planificación estratégica como base de la gestión pública.

Adicionalmente, el autor investigador plantea que asumiendo una

actitud estratégica, los organismos públicos están llamados a convertirse

en agentes preactivos, aptos en la generación de escenarios que le

permitan asumir aquellas estrategias que contribuyan a enfrentar con

éxito ante las deferentes realidades que el entorno pueda producir.

A los efectos de la presente investigación, el trabajo de Morrel

(2009), representa un antecedente, puesto que contribuye con su

fundamentación teórica a despejar las dudas en torno a la definición

conceptual y operacional de la variable planificación estratégica, entre lo

cual se destaca la argumentación teórica sobre la sub-dimensión niveles

de planificación estratégica. De igual modo, aporta una conceptualización

detallada de las diferentes tipologías, enfoques y métodos de

investigación posibles de emplear durante el quehacer científico.

El tercer referente, es la investigación realizada por Delgado

(2009), intitulada “Planificación Estratégica y Gerencia del Cambio en

Organizaciones de Seguridad Integral en la Banca Universal”, para optar

el grado de Dr. en Cs. Gerenciales en la Universidad Dr. Rafael Belloso

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Chacín. La misma, tuvo como objetivo principal, determinar la relación

entre la planificación estratégica y los esquemas de la gerencia del

cambio en las organizaciones de seguridad que integran la banca

universal en Venezuela.

La investigación, está fundamentada teóricamente según los

enfoques y teorías de planificación estratégica propuestos por Porter

(1991, citado por Norton y Kaplan, 2000), Mollins (2003), Grouard (2003)

y Corredor (2007). Se destaca, la teoría de la planificación propuesta por

Mollins (2007), el plan estratégico sugerido por Serna (2007), las etapas

de la planificación estratégica según Evoly (2005) y elementos de la

planificación de acuerdo a lo señalado por Corredor (2007). Entre sus

aportes, se pueden mencionar como valor agregado, la presentación de

un cuadro comparativo entre la planificación estratégica y normativa.

En referencia a la metodología, la investigación se contextualizó a

partir de la tendencia epistemológica positivista, cuya tipología de

investigación fue aplicada, descriptiva y correlacional. El diseño, fue de

campo, no experimental, transeccional, tomando como población objeto

de estudio, 20 veinte bancos del sistema financiero venezolano,

catalogados como Bancos Universales por la Superintendencia de

Bancos y Otras Instituciones Financieras.

Las unidades informantes del estudio, se destacan los ejecutivos

(Vicepresidentes o Gerentes) encargados de la función de seguridad en

esas instituciones. Para abordarlos, se aplicó un censo poblacional y se

diseñaron dos cuestionarios, el PE-2009-RD, conformado por 44 ítems y

33

el GC -2009-RD, constituido por 30 ítems. La validez de estos

instrumentos, se determinó a través de la técnica de juicio de expertos, y

se utilizo el coeficiente de Cronbach, cuyo resultado fue de 0,81 y 0,75

respectivamente. Para la confiabilidad de ello, se utilizó el método de

estadística de las dos mitades y la corrección de Spearman-Brown,

obteniéndose coeficientes corregidos de 0,71 y 0,74.

En el estudio se concluye, que la orientación de la planificación

estratégica en las organizaciones de seguridad, responden a satisfacer al

cliente como objeto central de dicha planeación. Aspecto que resalta el

hecho de que la función de seguridad Integral es un servicio, y como tal,

debe atender y cumplir con las necesidades del cliente, tendiendo como

norte la sustentabilidad y sostenibilidad en el tiempo para la organización.

Finalmente, el investigador señala, una cohesión entre las áreas

medulares de la organización, a fin de que los objetivos estratégicos

formulados puedan atender las aristas de satisfacción del cliente,

procesos internos, necesidades del personal, y valor agregado al

accionista; empleando para ello herramientas gerenciales que permitan

una adaptación adecuada a los cambios que estas directrices puedan

causar.

Un cuarto referente lo constituye el estudio de Romero (2008),

intitulado Planificación Estratégica para la Calidad del Servicio de la

Educación Básica, como tesis para optar al grado de Doctora en Ciencias

de la Educación. El estudio tuvo como finalidad determinar la relación que

existe entre la planificación estratégica y la calidad del servicio educativo

34

de las Escuelas Nacionales de I y II Etapa de Educación Básica del

Municipio Escolar Maracaibo I, el mismo, esta sustentado en las teorías

de Genato (2000), Chiavenato (2000), David (2004), Senllé y Gutiérrez

(2007), Izquierdo (1994), Aizpurua (1991), Blanco (1999), Donnelly (1995,

Collerette (1998) Lepeley (2000), Pozner (2000), Robbins (2004), Gómez

Castañeda (2005) (1991), entre otros.

Con respecto a la metodología, la investigación es de carácter

descriptiva, con un diseño de campo, no experimental transeccional, cuya

muestra estuvo conformada por 7 supervisores, 49 directores docentes y

87 docentes, a los cuales se le aplicaron 02 instrumentos tipo

cuestionarios con escala Licker, sometidos a un proceso de validez de

criterio de expertos. Se realizó la confiabilidad de los instrumentos fue

calculada mediante la fórmula de Alfa Cronbach con un índica de PE-RR

2007, 0.96, y el CSE - RR 2007 fue de 0.91, resultando ambos confiables

para los fines de esta investigación. El análisis estadístico se realizó

mediante estadística descriptiva.

En el estudio, la autora concluye que existe una correlación positiva

de 0.01 bilateral con el coeficiente de Pearson, donde los resultados

demostraron que casi nunca los docentes estudiados escasamente

asumen la planificación, como un elemento clave que permita elevar la

calidad de servicio educativo en las instituciones escolares de educación

básica. Por lo que, se establecieron unos lineamientos teóricos para

consolidar la calidad del servicio educativo atendiendo a la planificación

35

estratégica en las Escuelas Nacionales de la I y II Etapa de Educación

Básica del Municipio Escolar Maracaibo I.

Este estudio le confiere a la presente investigación, pertinencia y

vigencia, en la medida que emplea la variable planificación estratégica,

aportando elementos significativos por cuanto sustenta las bases teóricas

para darle calidad y coherencia al estudio, reforzando la dimensión

filosofía de gestión, como un elemento dentro de la planificación

estratégica en las organizaciones. Así mismo, las conclusiones del

estudio, en cuanto a la uso frecuente de la filosofía de gestión, el análisis

externo y análisis interno, como pasos previos a la formulación de una

estrategia, validan la conjunción del análisis estratégico y la definición de

objetivos institucionales, elementos de interés y propósitos específicos de

la presente investigación.

Finalmente, la quinta referencia es la tesis presentada por Inciarte

(2008), intitulada Planificación estratégica y control de gestión en las

gerencias de servicio de la Industria Petrolera, para optar al grado de

Doctor en Ciencias Gerenciales. La investigación, estuvo direccionada a

determinar la relación entre la planificación estratégica y el control de

gestión aplicado en las gerencias de servicio de la industria petrolera . En

cuanto al basamento teórico, para la investigación se emplearon los

referentes teóricos de Serna (2005), Robbins (2005), David (2005), Hill y

Jones (2006), entre otros.

Desde la perspectiva metodológica, el estudio se tipificó como

correlacional en fase descriptiva, con un diseño no experimental,

36

transeccional - descriptivo, de campo; cuya población objeto de estudio,

estuvo constituida por 6 gerentes y 6 líderes del departamento de

planificación presupuesto y gestión de la Gerencia de Servicios de

PDVSA Occidente. Porlo que se emplearon para la recolección de los

datos, dos (2) cuestionarios, los cuales se encuentran estructurados con

treinta (30) ítems, con un escalamiento tipo Likert, con cinco alternativas

de respuestas , siendo éstos validados a través de un juicio de expertos,

apoyado en el análisis discriminante y el método de Crombach, el cual

arrojó un resultado de 0.83 y 0.82.

Los resultados arrojados en la investigación, evidencian una

asociación positiva moderada, lo cual implica que para el desarrollo de un

control efectivo es necesario aplicar una planificación estratégica que

oriente los procesos organizacionales. Se recomendó la medición en los

procesos internos el nivel de innovación, flexibilidad, automatización,

frecuencia de errores y tiempo de respuesta, entre otros que se

consideren pertinentes, con la finalidad de mejorar continuamente sus

procesos y, evitando así cualquier tipo de desviaciones que pudieran

incidir directamente las actividades de la organización.

La investigación anteriormente considerada, le confiere al presente

estudio, aportes significativos, en cuanto a que sustenta los elementos de

la planificación estratégica; el esquema o guía detallada de los pasos que

conforma el proceso estratégico, así como también, permite reforzar los

niveles de planeación en una organización (gerencial, funcional y

operativa).

37

En cuanto a la variable Vinculación Universidad-Sector Productivo,

se toma en cuanta como primera referencia, los insumos de la

investigación realizada por Ríos (2008), intitulada “Gestión para la

Generación de Capital Intelectual en el contexto de la Relación

Universidad-Sector Productivo”, para optar al título de Dr. en Ciencias

Humanas otorgado en la Universidad del Zulia. Ésta, tuvo como propósito

fundamental generar el sistema teórico que sustenta el proceso de

gestión organizacional del capital intelectual y la relación Universidad-

Sector Productivo.

El basamento teórico de dicha investigación, esta soportado

primordialmente por el enfoque de enfoque de Espinoza (2005), para la

estructuración de las organizaciones académicas-empresariales, así

como también, su aporte en el contexto y naturaleza de la relación

Universidad-Sector Productivo (1999); el aporte de Guédez (2001) sobre

las teorías de cooperación, y por último, Gaynor (1992), sobre la base

tecnológica de la empresa y dinámica del cambio organizacional.

Los objetivos y la metodología de investigación empleada,

estuvieron sustentadas según el modelo holístico, en descriptiva,

explicativa y prospectiva. Por lo que se dividió el estudio en tres fases de

investigación.

La primera fase investigati va, fue descriptiva (Fernández y col.,

2000), cuyos objetivos estuvieron direccionados para determinar las

teorías que fundamentan la generación de conocimientos y su

transferencia en el contexto de la relación Universidad-Sector Productivo;

38

definir conceptual y operacionalmente, el proceso de gestión

organizacional para la creación y transferencia de conocimiento en las

instituciones de educación superior, y por último, definir los elementos

epistemológicos que sustentan las explicaciones teóricas del proceso de

gestión organizacional. Las técnicas para la recolección de la información

fue a través del análisis de documentos relacionados con la variable

objeto de estudio.

La segunda fase del estudio, fue exploratoria o conceptual (Barrera

Morales, 1999), en vista de que se tuvo como propósito específico,

diseñar una unidad técnico-operativa para la gestión del conocimiento y

su transferencia de capital intelectual como apoyo a las pasantías de pre-

grado. Para ello, se debió identificar elementos organizativos de la unidad

operativa para la gestión de capital intelectual desde las pasantías de pre-

grado; determinar su estructura organizacional y establecer los elementos

de la cultura organizacional que tendría una vez operativa.

Las técnicas para la recolección de la información en esta fase,

fueron un análisis FODA y la aplicación de una encuesta al personal que

integra la Alta Gerencia de las Escuelas y Núcleos de universidades

públicas de la región zuliana, tales como LUZ, UNERMB y UNE.

En cuanto a la tercera fase de investigación, la misma fue

normativa o prospectiva (Marín, 2003), cuyo objetivo estuvo formulado

hacia la construcción de escenarios posibles que concreten unidades

académicas para la relación Universidad-Sector Productivo en los

estudios de postgrado de las universidades. Para lograr esto, se

39

contextualizó el proceso de gestión de capital intelectual en los sectores

académicos y empresariales; se diseñó la unidad de gestión para la

relación Universidad-Sector Productivo, y se definieron estrategias de

creación y difusión del conocimiento inter-organizacional, para un

desarrollo económico sustentable, a través del empleo de leyes

probabilísticas.

Entre sus aportes, se destaca la sistematización en una matriz de

análisis, de las teorías administrativas relacionadas con el objeto de

estudio gestión y transferencia del capital intelectual en la Relación

Universidad-Sector Productivo, como variables básicas del proceso

administrativo. Entre estas teorías, se presentan el enfoque clásico,

humanista, estructuralismo, por objetivos, sistemas y desarrollo

organizacional situacional, de acuerdo a criterios en común, tales como

aspectos fundamentales, tareas, estructura, personas, tecnología y

ambiente.

Igualmente, se estructuró una unidad académica de gestión para la

relación Universidad-Sector Productivo desde los estud ios de postgrado,

definiendo lineamientos estratégicos para promoción y difusión del

conocimiento inter-organizacional que se genera desde las pasantías.

Este antecedente, constituye un aporte, en virtud de que precisa

elementos epistemológicos que sustentan las explicaciones teóricas del

proceso de la relación Universidad-Sector Productivo; así como también

define conceptual y operacionalmente, el proceso de gestión

40

organizacional para la creación y transferencia de conocimiento en las

instituciones de educación superior.

Un segundo referente, es el trabajo investigativo presentado por

Piñero (2008), intitulado “Impacto de la Vinculación Universidad - Sector

Productivo para el Desarrollo Endógeno Sustentable de las Comunidades

del Municipio Miranda”, para optar al título de Doctora en Ciencias de la

Educación en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El propósito de la

presente investigación consistió en analizar el Impacto de la vinculación

de la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt con el Sector

Productivo para el Desarrollo Endógeno Sustentable de las comunidades

del municipio Miranda del estado Zulia.

Entre los aspectos teóricos estuvieron los planteados por

D´Onofrio, Parra, Llanos De la Hoz, Espinoza, Guadilla, entre otros.

Mientras que entre los aspectos metodológicos, se destaca que la

investigación es de tipo descriptiva, en la modalidad de campo.

Constituida por una población de 38 sujetos compartidos en 2 grupos. Se

diseñó instrumento denominado cuestionario U/SP DENDO contentivo de

5 alternativas de respuestas (siempre, casi siempre, a veces, pocas veces

y nunca) de carácter direccionado, el cual fue sometido a la validez de

contenido por siete expertos y a una confiabilidad a través de la formula

Alfa Cronbach de rkk: 0,74.

Llegándose a las conclusiones siguientes: los mecanismos de

enlace, así como las características sobre las cuales se origina la

vinculación-universidad-sector productivo, no están lo suficientemente

41

consolidadas para integrar la actividad científica que se genera en la UNE

"Rafael María Baralt", con la base tecnológica y producción de las

empresas que conforman el sector productivo, para así contribuir

suficientemente a definir elementos de integración sólidos e impactar

positivamente en el desarrollo endógeno sustentable de las comunidades,

ya que entre ambos sectores no existe una relación inter-organizacional

permanente que implique un proceso formalizado y coherente con la

magnitud y correspondencia de sus acciones.

La tercera referencia, la constituye la investigación elaborada por

Barreto (2007), intitulada “Modelo Académico de la Relación Universidad-

Empresa”, para optar al título de Dr. en Ciencias Humanas otorgado en la

Universidad del Zulia. Éste, tuvo como propósito fundamental configurar

un modelo académico holístico para la relación universidad-empresa.

Este antecedente de investigación, establece basamentos teóricos

para la variable relación universidad-empresa en Bueno (1999), dado que

sustenta en ella los diversos factores socio-económicos que intervienen

en la relación; autores como Espinoza (1999), quien define la naturaleza y

alcance de la relación universidad-sector productivo; Martínez (1999)

sobre los modelos de relaciones y redes de cooperación universidad-

empresa, así como, los postulados de Genatios (2004) y Díaz Barriga

(2005), para los modelos de currículos innovadores.

Los propósitos, etapas y métodos de investigación empleado,

estuvieron sustentados según el modelo holístico, en analítica, explicativa

42

y evaluativa. Por lo que se dividió el estudio en tres fases de

investigación.

En la primera fase investigativa analítica, se determina en el

contexto de la relación universidad-sector productivo, la racionalidad de

un modelo académico para los procesos de formación de recursos

humanos en el área científica y tecnológica. Para ello, se empleó un

muestreo teórico y la abducción inferencial, a fin de identificar las bases

ontológicas y epistemológicas que orientaban los procesos de formación

de recursos humanos para el desarrollo de la ciencia, tecnología e

innovación; caracterizar la naturaleza de las organizaciones universitarias

y empresariales para la formación de éstos, y precisar el alcance de la

relación universidad-empresa en el área científico-tecnológica.

La segunda fase de la investigación, fue explicativa, en vista de

que tuvo como fin en primer lugar, caracterizar la teoría de la acción

explicita de las organizaciones universitarias para la formación de

recursos humanos en el área científico-tecnológica, y en segundo lugar,

determinar si la teoría de acción propicia el desarrollo científico,

tecnológico e innovación. En ésta, se empleó como técnica la observación

participante y se realizó una entrevista semi estructurada a los entes

responsables de coordinar la formación de recursos humanos para el

desarrollo científico, tecnológico e innovación en las universidades.

En la tercera fase de investigación, de tipo evaluativa, se configuró

el modelo teórico-operativo que viabilizaría la formación del recursos

humano desde las universidades hacia la empresa, para el desarrollo de

43

la ciencia, tecnología e innovación. Para lograr ello, primero se determinó

la filosofía organizacional del modelo; luego, se caracterizo la estructura

del modelo teórico-operativo de la relación universidad-empresa, y

finalmente, se diseño el sistema operativo del modelo.

Entre las técnicas metodológicas empleadas, se realizo una

sistematización y prospectiva, a fin de que estableciera una

correspondencia entre el modelo propuesto y los posibles escenarios de

acción.

La investigación una vez finalizada, establece como conclusión que

es necesaria la existencia de una sociedad del conocimiento para el

desarrollo de las actividades productivas que incrementen la calidad de

vida y el bienestar colectivo. Para ello, en los centros de investigación y

demás unidades universitarias de I+D+I, se debe asumir una concepción

y estructura que permita los procesos de transferencia de la ciencia,

tecnología e innovación. Éstos, deben contra además, mecanismos y

dispositivos para tal fin.

Se requiere incorporar conocimientos que tengan la cualidad de ser

capitalizables, es decir, que puedan ser traducidos en bienes, productos y

servicios en las organizaciones del sistema social, a fin de contribuir con

la riqueza colectiva nacional. Por tanto, los programas de postgrado,

donde se formar el recurso humano de relevo, deberán ser también

estructuras que permitan capitalizar los conocimientos generados para su

posterior transferencia. De todo lo anteriormente señalado, se toma como

insumo para el presente estudio, el diseño teórico-conceptual del modelo

44

académico de la relación universidad-empresa que propone el

investigador.

El cuarto referente, es el estudio elaborado por Martínez (2007),

Intitulado “Estrategias para el fortalecimiento de la relación de los

institutos de educación superior y el sector productivo”, para optar al título

de Doctora en Ciencias de la Educación en la Universidad Rafael Belloso

Chacín. El estudio estuvo orientado a diseñar estrategias innovadoras

para la formulación, ejecución y evaluación en el fortalecimiento de la

relación de los Institutos de Educación Superior con el sector productivo.

En la sustentación se utilizaron los aportes de Coldstream (2000), Balza

(2001), Fernández (1999), Schavino (1998), Unesco (1998), Valdés

(1998), entre otros.

Metodológicamente, se tipificó como descriptivo, un diseño no

experimental, transeccional, de campo; la población estuvo conformada

por 118 docentes del IUTC e IUTM, y 25 gerentes, se aplicaron dos

cuestionarios contentivo de 53 y 41ítems, con una escala de cinco (5)

alternativas de respuestas. Para la validez, se utilizó el juicio de expertos,

asimismo para calcular la confiabilidad se utilizó la técnica de estadística

de las dos mitades, con lo cual se obtuvo un resultado de 0.89 y 0.87. Se

aplicó un procesamiento cuantitativo, mediante la estadística descriptiva

(promedio y desviación).

Se concluye, lo siguiente: considerando los objetivos planteado se

diseñaron un conjunto de estrategias que permitan la formulación,

ejecución y evaluación en el fortalecimiento de la relación entre ambas

45

partes, logrando de ésta manera que la misma se ejecute de acuerdo a

criterios de responsabilidad, efectividad y ética; situación que beneficiará

a la sociedad en general por contar con recursos humanos con las

competencias necesarias (conocimientos, habilidades, destrezas y

actitudes) para ocupar un cargo y, brindar su potencial al desarrollo de la

sociedad en general.

Se recomienda, que los docentes profundicen en las problemáticas

más sobresalientes de la comunidad y aunado a sus experiencias,

intercambios, mancomunidad y relación multidisciplinaria, generarán un

ambiente comunitario.

Como quinto referente, se toma en consideración la investigación

elaborada por Martínez (2000), intitulada “Lineamiento estratégicos de

gestión tecnológica en el proceso de vinculación Universidad-Sector

Productivo”, para optar al título de Doctora en Ciencias Gerenciales en la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.

El propósito de este estudio fue el proporcionar lineamientos

estratégicos de gestión tecnológica, que aplicados a las dependencias

universitarias de LUZ, permitan viabilizar el proceso de vinculación

universidad - sector productivo.

Para ello se realizó una investigación de campo de carácter

descriptivo-exploratorio, aplicada y no experimental. La población estuvo

constituida por 22 dependencias de LUZ, que desarrollan actividades de

vinculación con el sector productivo, se seleccionó una muestra con base

a criterios pre-establecidos de 5 dependencias universitarias de LUZ,

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tales como- División de Extensión de Agronomía, División de Extensión

de Ingeniería, Parque Tecnológico Universitario, Instituto de

Investigaciones Petroleras de LUZ y Empresa Rental de Agronomía. El

instrumento utilizado para recabar información, estuvo conformado por un

cuestionario, elaborado por la autora de este trabajo de investigación.

Asimismo, el instrumento fue sometido a una prueba de validación por

medio de la pertinencia y validez del contenido evaluado por el juicio de

10 expertos y la confiabilidad del instrumento de recolección de

información, fórmula de Sperman- Brown.

Los resultados recolectados fueron analizados estadísticamente

con la distribución de las puntuaciones o frecuencias, así como otros

descriptores tales como porcentaje y sumatoria. Con los datos obtenidos,

se concluyó que no existe una efectiva vinculación entre la universidad y

el sector productivo, y se elaboraron lineamientos estratégicos de gestión

tecnológica que aplicados a las dependencias universitarias de LUZ,

viabilicen el proceso de vinculación universidad - sector productivo.

De todo lo anteriormente planeado, se toma como insumo para el

presente estudio, el diseño metodológico de la investigación, puesto que

presenta caracterización de una población objeto de estudio similar a la

presente investigación. Asimismo, el instrumento para recolección de los

datos constituye una guía de referencia para la búsqueda de la

información, a partir de los indicadores de la dimensión Modalidades de

vinculación en la relación universidad-empresa que propone el

investigador.

47

2. BASES TEÓRICAS

2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Antes de analizar y presentar los diferentes elementos que definen

a la planificación estratégica en el contexto de las organizaciones, es

necesario en primer lugar hacer referencia a la definición de términos

básicos como planificación y estrategia.

La planificación, según Rodríguez (2005), es aquella que precede a

las demás funciones del proceso de administración, puesto que planear

significa tomar las decisiones más adecuadas acerca de lo que habrá de

realizarse.

En un mismo orden de ideas, Miklos y Tello (2006), plantean que la

planeación se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro

de cosas, es decir, “la toma anticipada de decisiones”.

Sin embargo, para Francés (2004), la planifi cación puede definirse

como el proceso en el cual se precisan de manera sistemática los

lineamientos estratégicos de la organización, desarrollados en guías

detalladas para la acción, con recursos asignados y se plasman en

documentos denominados planes.

Por otra parte, Villalobos (1989:13) se refiere a la planificación en el

contexto de las universidades, como “el proceso social, técnico y político

que conduce a elaborar, ejecutar y evaluar un plan, con el propósito de

desarrollar y/o transformar un sistema, de tal modo que este pueda

funcionar con mayor eficiencia y con mayor eficacia”.

48

Con base a lo anterior, se puede señalar entonces que la

planificación es proceso necesario en las organizaciones, cuando el

hecho futuro que se desea alcanzar es incierto, e implica un conjunto de

decisiones anticipadas de la acción, para garantizar el éxito gerencial.

En relación al elemento estrategia, autores como Mintzberg (1997),

Morrell (2009) y Delgado (2009), la definen como un plan que integra las

principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la

secuencia coherente de las acciones a realizar.

Según Francés (2004), la estrategia como concepto amplio es

referida a la enunciación de propósitos, acciones y recursos que

direccionan el desarrollo de una organización, mientras que desde una

perspectiva más restringida, puede ser señalada como un plan de acción

para lograr los propósitos ante la incertidumbre. De allí, que el autor

plantea además que una estrategia bien formulada permite canalizar

esfuerzos y asignar los recursos de una organización y lleva a adoptar

situaciones viables, de acuerdo a las fortalezas y debilidades de la

organización, previendo lo que ocurrirá en el mercado y cambios del

entorno.

De manera similar, Rodríguez (2005), se refiere a la estrategia

como un plan general de la organización, para tratar con el medio

ambiente y subsistir en él. En el cual, los objetivos que integran el plan,

han de concebirse e iniciarse con el propósito de dar a la organización

una dirección unificada.

49

De allí, que una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden

y asignar, tomando en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los

recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y

original, así como también, anticipar los posibles cambios en el entorno y

las posibles acciones de los oponentes. Tanto la planificación, como la

estrategia, son elementos definidos como una sola categoría.

Al respecto, los postulados de Rodríguez (2005), sobre

planificación estratégica, señalan que ésta “sirve como un catalizador que

impulsa alguna que otra actividad en la organización”, una manera

intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de los problemas críticos,

intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para

afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.

No obstante, para Serna (2008) la planificación estratégica, puede

ser definida como el proceso mediante el cual, quienes toman decisiones

en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente,

ya sea de manera interna y/o externa, con el fin de evaluar la situación

presente de la empresa, así como también, busca medir el nivel de

competitividad, con el propósito de prever y decidir sobre el

direccionamiento de la institución hacia el futuro. En este sentido, la

planeación estratégica a largo plazo debería enfocarse hacia las

organizaciones como un todo, e implica que el período se establezca

desde el presente hacia el futuro.

De igual forma, Garrido (2003), señala que la planificación

estratégica, permite a la organización pensar en el futuro; visualizar

50

nuevas oportunidades y amenazas; enfocar la misión de la organización,

orientando de manera efectiva el rumbo de una organización, para facilitar

entonces, la acción innovativa de dirección y liderazgo.

Sin embargo, Francés (2004) señala que la planificación

estratégica es aquel proceso que toma en cuenta la incertidumbre

mediante la detección de oportunidades y amenazas en el entorno, con la

intensión de tomar o llevar la delantera sobre lo que otros actores puedan

hacer. Estos factores del entorno, se identifican teniendo en mente los

propósitos de la organización, mientras que las fortalezas y debilidades se

identifican, cuando se decide evaluar las capacidades internas. De la

confrontación de los factores externos con las capacidades internas,

surgen las estrategias para enfrentar escenarios futuros y formular los

objetivos deseados, a corto, mediano o largo plazo .

Además de ello, el autor establece que la estrategia formulada no

en todos los casos resulta ser la ejecutada, dado que ante los imprevistos

que surgen en su desarrollo hacen que la misma sea modificada. La

misma tiene un carácter cíclico.

Partiendo de las premisas anteriores, se puede señalar que la

planificación estratégica es el modo de orientar las acciones de una

organización, partiendo de una situación inicial (resultado del diagnóstico

realizado) y desde ese punto se establece una trayectoria (marco

direccional) hacia la nueva situación objetivo deseada. El desarrollo de la

misma, se traduce en un plan, que produce beneficios relacionados con la

capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos

51

humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una

mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.

Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que

determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso

realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la

planificación estratégica. El proceso de planificación estratégica debe

adaptarse a la organización. Para ello, según Francés (2004) la

planificación estratégica se enfatiza el análisis de las condiciones del

entorno en que la organización se encuentra y en el análisis de sus

características internas.

Para Garrido (2003), el proceso estratégico es el camino lógico y

secuencial que lleva a la elección de una estrategia, constituyendo una

parte fundamental del programa a desarrollar. Por tanto, según el autor, la

descripción de los principales componentes y aspectos a estudiar, la

secuencia lógica de la toma de decisiones y la manera de intervenir y

evaluar las posibilidades y/o alternativas en una organización, han

constituido el eje fundamental de los estudios en materia de planeación

estratégica, dando origen a una serie de métodos y análisis, que una vez

articulados podrían denominarse “modelo de análisis estratégico” o

“proceso estratégico”.

En un mismo orden, este proceso de análisis conllevo a estudios y

reflexiones teóricas sobre la estrategia en la organización, generando una

serie de apoyo útil en el proceso de retroalimentación para la búsqueda

de la mejor alternativa, basada en el establecimiento de guías o catálogos

52

del conjunto de pasos a seguir a la hora de abordar el establecimiento de

una estrategia corporativa.

Sobre este último aspecto, Serna (2008), plantea que el proceso de

planeación estratégica responde a una serie de etapas interconectadas,

que a su vez dan respuesta a una serie de interrogantes tales como ¿cuál

es el negocio?, ¿cuáles son las características del entorno y la

competencia?, ¿dónde están las competencias organizacionales?,

¿dónde se quiere llegar?, ¿cómo llegar?, y ¿cómo medir que se están

logrando metas y objetivos?. Tal como se muestra en el gráfico 1.

En relación a la primera etapa, Rodríguez (2005), considera que el

diagnóstico durante la planificación estratégica se basa, en un análisis

estratégico de la organización que comprende dos áreas fundamentales,

un análisis externo y un análisis entorno”.

Cuando se le da sentido al planeamiento estratégico en términos

de proceso, se hace referencia a diversos aspectos, dado a que en primer

lugar, existe un carácter dinámico de la acción y del pensamiento

estratégico, por lo que la acción estratégica se ve como un curso de

acción que discurre y atraviesa por diferentes fases (Garrido, 2003). En

segundo lugar, el proceso estratégico esta relacionado con la complejidad

de los procesos decisorios para la formulación de la estrategia, su

implementación y control, como una sucesión de hechos o etapas en la

construcción u puesta en marcha de la estrategia seleccionada.

53

Gráfica 1. Proceso de Planificación Estratégica

Fuente: Serna (2008)

El tercer aspecto lo constituye el pensamiento y la acción

estratégica a través de diagramas de flujos o procesos. Tal como se

evidencia en e l gráfico 2.

Gráfico 2. Proceso Estratégico

Fuente: Garrido (2003).

De manera similar, el esquema propuesto por Garrido (2003),

explica como las bases del pensamiento estratégico están sustentadas en

tres ejes fundamentales, a saber el análisis estratégico (análisis de la

54

situación óptica orientada a la acción en competencia, para determinar

cursos de acción que permite posicionar u obtener ventajas frente a los

competidores), la elección estratégica (evaluar la información,

confrontándola con las capacidades y recursos , para la formulación de

alternativas o cursos de acción estratégica y su elección), y la

implementación y seguimiento de la estrategia (implica la preparación de

las personas para el cambio y adecuación de los recursos). Tal como lo

muestra el gráfico 3.

Gráfico 3. Proceso Estratégico sobre Tres Ejes .

Fuente: Garrido (2003)

.

No obstante, a efectos de la presente investigación, se tomará como

sustento teórico el modelo de Garrido (2003), sobre el proceso

estratégico, como una serie de etapas interrelacionadas, donde existe una

55

retroalimentación. Según el autor, el modelo clásico de análisis interno

(fortalezas y debilidades), que unido con el análisis externo (amenazas y

oportunidades), dan a lugar a un análisis conjunto que genera información

cuantificada y que permite formular propuestas de estrategias para cada

una de las áreas de negocios de la organización. Ello, en función de

diversas características, tales como el crecimiento, rentabilidad, atractivos

e incentivos, entre otros; así como también los objetivos de la misma, y de

ésta manera proceder a la elección estratégica.

En otro orden de ideas, la opción estratégica, debe planificarse y

presupuestarse en conjunto con todos los niveles de la organización, para

posteriormente implementarse, e irse adaptando según los cambios.

Mediante funciones de monitoreo y seguimiento, estos cambios pueden

ser controlados y generar un feedback y aprendizaje continuo. Tal como

se muestra en el gráfico 4 .

Gráfico 4. El Feedback del Proceso Estratégico

Fuente: Garrido (200 3).

56

2.1.1 Análisis Estratégico

El análisis estratégico es esencialmente interno en la organización,

da lugar a la estrategia ideal para alcanzar el éxito, y según Sallenave

(1997), algunos de los indicadores y dimensiones pueden estar

incorporadas en elementos de competitividad.

Además de lo anteriormente señalado, Rodríguez (2005), plantea

que el análisis estratégico, es una forma de percibir y estructurar un

problema que afecta a una organización. El mismo, orienta la búsqueda

de información referente a aspectos importantes del problema y

proporciona una forma de relacionar partes de información, a objeto de

mejorar la comprensión de la situación que enfrenta la organización. El

análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y

las debilidades para eliminarlas o corregirlas.

Según Sallenave (1997), la clave de la estrategia empresarial es el

dominio de un sector, un segmento estratégico, apropiado a las

fortalezas , debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, para lo

cual, se requiere en primer lugar, realizar un diagnóstico sobre el estado

actual de la organización en su ambiente, y en segundo lugar, se requiere

un diagnóstico dinámico o pronóstico, relacionado a capacidad de dicha

organización para llevar a cabo tal estrategia sobre una u otra

configuración de sectores. En razón de lo anterior, es imprescindible

enlazar el análisis externo y el análisis interno para realizar un diagnóstico

estratégico.

57

Para esta etapa del proceso de planificación estratégica, que según

Serna (2008), se denomina Diagnóstico Estratégico, se deben identificar

fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas de la organización.

Dicho diagnóstico, puede dividirse de acuerdo a los postulados del autor,

en un análisis interno, cuando en el proceso se persigue identificar las

fortalezas y debilidades, y análisis externo, cuando el interés durante el

proceso de planificación estratégica busca identificar las amenazas y las

oportunidades. En razón de lo anterior, y de acuerdo a los postulados de

Rodríguez (2005), el análisis estratégico se articula de la siguiente

manera:

2.1.1.1 Análisis Externo

El análisis externo, de acuerdo con lo planteado por Sallenave

(1997) es el estudio donde se deben incluir todos los factores que afectan

la demanda actual y futura que podría satisfacer la organización en el

marco de referencia de su misión institucional, previendo la existencia de

factores tecnológicos, económicos, culturales, entre otros, que pudieran

en un futuro impactar significativamente en el crecimiento y desarrollo

institucional.

En razón de ello, el análisis externo tienen como propósito permitir

que la empresa responda a interrogantes como ¿cuáles son los sectores

sobre los cuáles opera la organización en la actualidad?, ¿cómo

evolucionarán esos sectores?, ¿a qué nuevos sectores dará origen la

58

evolución del mercado, los productos y la tecnología?, ¿qué posibilidades

tiene la empresa de posicionarse sobre los sectores más atractivos del

futuro?, y las respuestas a dichas incógnitas constituye el punto de partida

de la estrategia organizacional.

De manera similar, Rodríguez (2005), lo considera como análisis

aquel que trata de determinar las condiciones del macro sistema o

entorno, que afectan o pueden llegar a afectar el sistema (organización).

Se enfoca principalmente en dos variables, las oportunidades y

amenazas.

Al respecto Francés (2004), se refiere al análisis interno como el

estudio que se realiza en la organización para la identificación de los

factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su

desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como

negativos (amenazas). En este análisis, se pueden reconocer como áreas

de interés o relevantes: las condiciones de crecimiento y desarrollo del

país, los aspectos económicos, tratados de comercio, los cambios del

entorno (culturales, demográficos), los recursos (tecnológicos, avances

científicos), los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a

transporte, comunicaciones, información y participación), las políticas

públicas y prioridades del secto r, el riesgo de factores naturales, la

competencia, las regulaciones, condiciones diversas.

Con base a lo anteriormente planteado, se puede señalar entonces

que el análisis externo se orienta hacia la identificación de las amenazas y

59

oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y

operación de la organización.

De acuerdo a lo señalado por Serna (2008:74), el análisis externo

lo integra el estudio de los elementos del entorno que pudieran

representar una oportunidad y/o amenaza para la organización, entre

estos elementos se encuentran los siguientes:

a) Factores Económicos: Implica todas las amenazas y

oportunidades relativas al comportamiento de la economía, índice de

crecimiento, inflación, devaluación, Producto Interno Bruto (PIB), ingresos

per cápita, entre otros.

b) Factores Políticos: Conjunto de amenazas y oportunidades

relacionadas al uso o migración del poder, tales como Acuerdos

Internacionales, Normas, Leyes, Decretos, Órganos de Representación,

entre otros.

c) Factores Sociales: Elementos relacionados con los valores,

cultura, creencias, salud, educación, empleo, entre otros

d) Factores Tecnológicos: Aquellas amenazas y oportunidades

relacionadas con el desarrollo de las máquinas, herramientas, materiales,

es decir el hardware; así como también, lo relativo a los procesos, como el

software.

e) Factores Geográficos: Se refiere a elementos que guardan

relación con la ubicación, el espacio, la topografía, el clima, los recursos

naturales, entre otros aspectos.

60

f) Factores Competitivos: Son todos aquellos aspectos

determinados por el mercado, la calidad y el servicio, en comparación con

los competidores.

2.1.1.2 Análisis Interno

Según lo planteado por Sallenave (1997), el análisis interno es

aquel estudio que se suele realizar cuando se evalúan las capacidades

internas de una organización o empresa, en contraposición a aquellos

factores externos o ambientales de la misma, tales como la capacidad

financiera, capacidad de innovación, capacidad de producción, capacidad

de comercialización, capacidad para gestionar el recurso humano, entre

otras.

En este sentido, dicho análisis queda entendido como aquel que se

realiza a lo interno de la organización, es decir, el que trata de determinar

las condiciones del sistema o empresa que afectan o pueden afectar a

éste, enfocándose en dos variables principales, como lo son las fortalezas

y oportunidades.

El análisis interno , es por otro lado, considerado por Rodríguez,

(2005), como el estudio de los factores claves que en su momento han

condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y

la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la

organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.

Este análisis comprende aspectos tales como el recurso humano,

61

tecnología, estructura formal, redes de comunicaciones formales e

informales, capacidad financiera, entre otros.

Dentro del análisis interno, Francés (2004), determina que las

fortalezas (factores internos positivos) vienen a constituir aquellas fuerzas

impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la institución,

mientras que las debilidades (factores internos negativos) en cambio,

serán todas aquellas fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el

adecuado desempeño.

Según lo planteado por Sallenave (1997), Francés (2004) y Serna

(2008), el análisis interno lo integran:

a) Capacidad Directiva: Conjunto de fortalezas o debilidades en la

planeación, toma de decisiones, coordinación, comunicación, control,

relacionadas con el proceso administrativo.

b) Capacidad Competitiva: Son todos aquellos aspectos

relacionados con el área comercial, calidad del producto, portafolio de

productos, canales de distribución, I+D, publicidad, atención al cliente,

entre otros.

c) Capacidad Financiera : Conjunto de fortalezas o debilidades

relacionadas a la parte financiera de la organización, tales como deudas,

capital, margen financiero, rotación de inventarios, créditos, estabilidad de

costos, índices financieros, entre otros.

d) Capacidad Técnica: Incluye todos los elementos relacionados

con el proceso de producción en la organización e infraestructura,

servicios, normalización, accesibilidad a la información tecnológica,

62

patentes, nivel tecnológico, disponibilidad de software, procedimientos

administrativos y técnicos.

e) Capacidad de Talento Humano: Se refiere a las fortalezas o

debilidades relacionadas con el recurso humanos, tales como nivel de

experiencia, nivel académico, rotación, ausentismo, remuneración,

capacitación, programas de desarrollo, niveles de motivación y

recompensa, entre otros elementos.

2.1.1.3. Herramientas de Análisis Estratégico

Dada la necesidad del estratega para realizar el análisis

estratégico, según Rodríguez (2005), existen herramientas gerenciales

que permiten realizar el mismo y obtener beneficios consustanciales al

momento de su implementación, entre éstas herramientas de análisis, se

encuentra la matriz FODA, definida por él mismo como “un marco de

referencia conceptual para un análisis sistemático que facilita el ajuste

entre amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas

internas de una organización”.

Sobre este aspecto, Serna (2008), señala que cuando se desea

analizar la situación actual de una organización u empresa, existen

métodos como el complementario del perfil de capacidad (PIC), el del

perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y el análisis de

competitividad (PC), por lo que el análisis FODA o DOFA, permite

determinar si la organización objeto de estudio, está capacitada para

63

desempeñarse en su medio. Dado a que la competitividad será un factor

clave y determinante, al momento de comparar la misma con sus

competidores cercanos.

El autor plantea que este análisis puede formularse empleando una

hoja de trabajo que permita clasificar las amenazas, oportunidades,

debilidades y fortalezas, cada una de éstas en cuadrantes y por separado.

Tal como se muestra en el cuadro 1.

Cuadro 1. Hoja de Trabajo FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Enumerar fortalezas claves Enumerar debilidades claves

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Enumerar oportunidades claves Enumerar amenazas claves

Fuente: Serna (2008).

En un mismo orden, una vez llenada la hoja de trabajo, el siguiente

paso de acuerdo a lo planteado por Serna (2008), consiste en seleccionar

diversos factores que inciden en el éxito (FCE) y que sirven de sustento

para el análisis FODA, seleccionando únicamente aquellos elementos que

son imprescindibles y fundamentales para el éxito y/o fracaso de la

organización.

Por tanto, como segundo paso, puede emplearse el uso de una

matriz de impactos, en la cual se defina y categorice cada factor que

64

incide en la relación de la organización con el negocio. Los factores que

se incluyen en el FODA ponderado, serán aquellos de más alto impacto

en cada uno de los cuadrantes y su enumeración debe ser de alto a bajo

impacto en forma descendente. Tal como se indica en el cuadro No. 2.

En tercer lugar, se debe hacer el estudio con base en la selección

de los factores clave de éxito (FCE) de más alto impacto, cuyo análisis se

hará en función de la relación de oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades que existan, preguntándose al mismo tiempo, cómo sería la

conversión de una amenaza en oportunidad, cómo optimizar la fortaleza,

cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una

debilidad. Dicho análisis, permitirá por ende, la formulación de estrategias

para la organización. Tal como lo indica el cuadro 3.

Cuadro 2. Matriz de Impactos- FODA Ponderado

FORTALEZAS Impacto DEBILIDADES Impacto

Alto Medio bajo Alto Medio bajo

OPORTUNIDADES

Impacto

AMENAZAS

Impacto

Alto Medio bajo Alto Medio bajo

Fuente: Serna (2008).

65

Cuadro 3. Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Enumerar las de

mayor impacto FCE

Enumerar las de

mayor impacto FCE

OPORTUNIDADES

Estrategias Estrategias

FO DO

AMENAZAS

Estrategias Estrategias

FA D A

Fuente: Serna (2008).

Finalmente, el último paso consistirá en confrontar cada uno de los

factores clave de éxito, debiendo reflejarse estrategias FO-FA-DO-DA, las

cuales servirá n de base para la formulación de estrategias medulares en

la organización.

2.1.1.4. Lineamientos Estratégicos

Los lineamientos estratégicos, son postulados fundamentales que

reflejan los principales aspectos de la estrategia de una organización o

empresa, en función de las prácticas gerenciales generalmente

establecidas. Según Francés (2004), su definición es realizada durante el

proceso formal de planificación estratégica, no tiene un carácter inmutable

y requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entorno, pudiendo

clasificarse de la siguiente manera:

66

a) Lineamientos Permanentes: Son aquellos que se establecen sin

que se les asigne un período de validez determinada, pudiendo cambiar al

cabo de 10-20 años, entre los cuales están los Fines, la Misión y los

Valores. Para Francés (2004), la misión indica el campo de actuación de

la organización, los fines determinan lo que sus miembros esperan

obtener de ella, los valores definen los límites éticos de su actuación para

la consecución de dichos propósitos y la visión, platea cómo espera la

organización alcanzar los fines dentro de su misión y con base a sus

valores.

Para algunas organizaciones, de acuerdo a Serna (2008) estos

elementos son un marco de referencia denominada filosofía de gestión,

aquella que busca establecer lineamientos generales con relación a cómo

deben hacerse las cosas, cómo actuar en determinadas condiciones y

qué función social tiene la organización.

b) Lineamientos Semi-permanentes: Son aquellos que se

establecen a partir de la visión y las políticas en la organización, se

cambian cada 5-10 años. Según Francés (2004), las organizaciones

deben preguntarse cómo desean llegar a ser en ese período de diez

años, y dicha expectativa es lo que se conoce como visión. Por otra parte,

las políticas son los lineamientos que se deben cumplir a partir de un

conjunto de acciones aceptadas por todos los miembros de la

organización entre la diversidad de opciones para el cumplimiento de los

fines propuestos.

67

c) Lineamientos Temporales: Se refieren a aquellos lineamientos

de corto, mediano y largo plazo, revisados anualmente , entre los cuales

se destacan los objetivos, las metas, las estrategias y tácticas. De

acuerdo a Francés (2004), los lineamientos temporales una vez

traducidos en objetivos estratégicos, son posibles de medir y evaluar,

deben representar las metas y los indicadores, y las estrategias que se

dieran a lugar para alcanzarlos. La relación en el tiempo entre los

lineamientos estratégicos queda representada en el gráfico 5.

Gráfico 5. Relación en el tiempo entre los lineamientos estratégicos

Fuente: Francés (2004), adaptación propia.

Con base a lo anterior, se puede señalar entonces que los

lineamientos estratégicos son un conjunto de medidas, normas y

objetivos, que direccionados a través de un plan de acción, rigen una

organización. Dado a que los lineamientos permanentes y

semipermanentes, constituirán el marco de referencia para la planificación

68

de las actividades en la organización, mientras que los temporales,

definirán los objetivos y estrategias a seguir para alcanzarlos. En este

sentido, debe tenerse claro cuál es la visión y misión que se persigue, y si

son fines último o instrumentales.

De acuerdo a Francés (2004), para formular una estrategia y lograr

los objetivos, dentro del horizonte de tiempo a 5 años, debe hacerse en

primera instancia un análisis externo y luego otro interno. El primero,

revelará las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización para

el logro de los objetivos temporales, mientras que el segundo análisis,

indicará las fortalezas y debilidades frente a las oportunidades y

amenazas. Tal como se indica en el gráfico 6.

Gráfico 6. Relación entre Lineamientos Permanentes y Temporales

Fuente: Francés (2004)

69

2.1.2 Filosofía de Gestión

La filosofía de la organización, de acuerdo a Francés (2004),

comprende la los valores, fines y políticas corporativas comunes,

estableciendo los lineamientos gerenciales con relación a cómo se deben

hacer las cosas . En virtud de ello, queda plasmado el papel que debe

cumplir la organización; es donde se explica el por qué y para qué fue

creada la organización, y se señala claramente su campo de acción y las

condiciones especiales que la caracterizan.

De acuerdo a lo señalado por David (1988), es una declaración

duradera de la misión y objetivos que distinguen a una organización de

otras similares.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, se puede señalar

entonces que la filosofía de gestión, está integrada por diversos

elementos, a saber los fines, misión, la visión, valores, estrategias y

tácticas institucionales.

a) Fines: los fines, son objetivos permanentes de la organización,

que representan su razón de, desde el punto de vista del interés propio de

sus accionistas y empleados.

Éstos, representan la razón de existir de la organización, desde el

punto de vista del interés propio y se establecen respondiendo a los

objetivos personales de quienes lo controlan.

Según Francés (2004), los fines de una organización son objetivos

permanentes y representan su razón de ser, es decir, que muestran la

razón de existir. Entre estos fines están la supervivencia o permanencia,

70

los beneficios (valor económico), el crecimiento, el prestigio y el bienestar

de los miembros. Además de ello, el autor señala que existen fines

instrumentales, que surgen para contribuir con la consecución de los fines

permanentes, pero cuando algunos de ésos se sacrifican para que se

puedan dar los otros, constituye un fin en sí mismo, y se denomina fin

último. Tal como lo indica el gráfico 7.

Gráfico 7. Relación de Instrumentalidad entre los Fines

Fuente: Francés (2004)

Por otra parte, Sallenave (1997) señala que los fines

instrumentales, son aquellos que se interesan por su contribuc ión a la

logro de los fines últimos. El autor, explica que para distinguir entre uno u

71

otro, debe formularse como interrogante si se puede sacrificar el logro de

otros fines para alcanzarlo, de ser la respuesta positiva, entonces se

tratará de un fin último, de lo contrario, es instrumental.

Sobre éste último aspecto Francés (2004), plantea que la

naturaleza de la organización incide en la definición de éstos,

determinando si son últimos o instrumentales, entendiendo ésta

naturaleza como la intención de una búsqueda para el beneficio,

crecimiento, prestigio, y permanencia.

b) Misión: De acuerdo a lo planteado por Sallenave (1997), la

misión es un marco disciplinario dentro del cual el personal que labora

para la organización opera . En un mismo orden, el autor expresa que la

misión debe indicar los productos (qué necesidades serán atendidas),

mercados (quién va ha ser atendido) y la cobertura geográfica (dónde va

a operar).

Es la formulación explicita de los propósitos de la organización o de

un área funcional, así como la identificación de sus tares y los actores

participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la

razón de ser de la organización. Para Serna (2008), constituye la

definición del negocio en todas sus dimensiones, involucrando al cliente

como parte fundamental del deber ser del negocio.

Por su parte, Francés (2004), refiere que la misión proporciona una

definición del área de actividad dentro de la cual deben ubicarse los

negocios presentes y futuros de la organización. Dicha área, se define

además en términos de necesidades a ser satisfechas en el mercado.

72

Así mismo, la misión corporativa será aquella que especificará las

necesidades a ser atendidas y el conjunto de clientes a ser atendidos, los

cuales a su vez, pueden al ser atendidos pueden ser identificados a

través de las variables que se consideren pertinentes, generalmente por

segmento de mercado (edad, educación, nivel socioeconómico, entre

otros) y por área geográfica, nacional o internacional.

Por otro lado, el planteamiento de Francés (2004), señala que en

las organizaciones privadas, fines y misión representan conceptos

complementarios, puesto que los fines son todo aquello que la

organización le exige a la sociedad y la misión, es todo aquello que le

ofrece, y para que la organización sea exitosa, es importante que exista

un equilibrio entre estos dos elementos.

Cada organización tiene una misión única, en vista de que sus

principios, valores, visión y filosofía de los patronos, asesores y grupos

con los que interactúan en el mercado, son diferentes entre sí. Por tanto,

la misión es según Serna (2008) la formulación de los propósitos de una

organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento

de sus operaciones, productos, mercados y talento humano que soporta

el logro de estos propósitos.

En razón de todo lo anteriormente planteado, se puede señalar

establecer que la misión debe formularse claramente, ser conocida por

todos los miembros de una organización, induciendo su comportamiento y

fomentando el compromiso entre estos, debe ser consecuente con los

principios, valores y visión.

73

c) Visión

La visión de una organización, para Serna (2008), puede ser

definida como la guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le

proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en

la misión, objetivos y estrategias de la organización, pudiendo ser medida

de manera tangible a través del conjunto de proyectos y acciones que se

ejecutan, y cuyos resultados, deber ser medidas a través de un sistema

de indicadores de gestión.

La visión, es según el autor, la declaración amplia y suficiente de

dónde se desea que la empresa este en el período de 3 a 5 años. Debe

un enunciado ser comprometedor y motivante, de manera tal que estimule

y promueva la pertinencia de todos los miembros de la organización. Tal

como lo indica el gráfico 8.

Gráfica 8 . Factores determinantes de la Visión Institucional

Fuente: Serna (2008)

Por otra parte, Francés (2004), conceptualiza la visión como la

imagen-objetivo de la empresa o corporación (u organismo) a ser

74

alcanzada en un horizonte de tiempo dado. Para definirla en la empresa u

organización, la misma debe conocer cuál es el propósito fundamental a

seguir y hacia la cual deben dirigir sus esfuerzos, y luego preguntarse

cómo desea llegar a ser en cinco a diez años.

En este sentido, la visión, es el binomio imagen-fin de la

organización a ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado, que estará

determinada por diversos elementos, tales como el entorno, los objetivos

personales, los valores, fines y metas institucionales, con espacial

atención en la misión institucional.

d) Valores: Dada la exigencia de la sociedad para con las

organizaciones, a objeto de garantizar que las mismas tengan una

conducta moral y socialmente responsable, que va más allá de lo

establecido en las leyes, y en vista de que muchos gerentes han iniciado

consideraciones éticas, en la mayor parte de las instituciones se han

definido códigos de conducta, basado en valores socialmente aceptables.

Los valores en la organización, según Fránces (2004), son aquellos

constructos que plantean el marco ético-social dentro del cual la empresa

lleva a cabo todas sus acciones. Los valores, forman parte de la cultura

organizacional y señala que los límites dentro de los cuales debe

enmarcarse la conducta de los individuos, tanto en el plano organizacional

como en el plano personal.

Por otra parte, Soto y Cárdenas (2007) los valores son el grado de

utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer necesidades o proporcionar

75

bienes y deleite, así como también, según Guédez (2004) son una

conjunción de creencias motivadoras y conductas orientadoras

En cuanto a sus características, Soto y Cárdenas (2007:9) plantean

que “los valores son cambiantes en la historia, ya han surgido en

diferentes momentos y contextos, dependen de la cultura, religión, y otros

factores que inciden según la historia del hombre y la humanidad”. Estos

se clasifican de la siguiente manera:

(i) Valores éticos (morales): Contraposición entre lo bueno y lo

malo, y lo deseable para la consecución del bien.

(ii) Valores morales (éticos): cuyos polos van de lo justo a lo injusto,

con búsqueda de la equidad y la justicia.

(iii) Valores vitales: donde se contrapone la vida y la muerte.

(iv) Valores bío-éticos: Entre el bienestar-malestar humano, y lo

deseable es el fomento de la calidad de vida del hombre.

(v)Valores estéticos: Donde se contraponen lo bello y lo feo en lo

que respecta al arte.

(vi) Valores religiosos : donde se confronta lo sagrado con lo

profano en la búsqueda de la santidad.

(vii) Valores del conocimiento: entre lo verdadero y lo falso, con la

posibilidad de alcanzar la sabiduría.

(viii) Valores ambientales: referidos a los aspectos ecológicos de la

calidad de vida y a impulsos vitales biófilos, entre la convivencia del

entorno y la destrucción del mismo, lo que lleva al disvalor del

aniquilamiento del frágil equilibrio telúrico.

76

Por otra parte, Guédez (2004) y Por tanto, Soto y Cárdenas (2007),

consideran que en las organizaciones se deberían instituir por propósitos

responsables dirigidos a la consecución de valores éticos para la

comunidad y los empleados, donde existen un conjunto de valores que

inciden directamente sobre la organización y otros valores que responden

a las necesidades del entorno.

De acuerdo a los autores, los valores son elementos clave en la

organización, siendo los principios, normas o ideas fundamentales, las

que regirán el pensamiento o la conducta de la organización, en vista de

que las prácticas empresariales son un reflejo de los principios y valores

de la misma, al momento de tomar decisiones. Estos valores se definen

clasifican de la siguiente manera:

(ix) Valores permanentes : Son los valores universales, arraigados

en el hombre, para garantizar la esencia humana de la historia, tales

como la justicia, verdad, respeto, belleza. Estos valores son los que

inciden en las estrategias organizacionales para la formulación,

operacionalización, ejecución y evaluación de los procesos, y según Soto

y Cárdenas (2007), las estrategias no pueden desvirtuarlos valores de la

organización, sino que deben procurar nutrirse de ellos.

(x) Valores influyentes: Son convicciones organizacionales que

reflejan un perfil definido de la cultura institucional, lo que hace que una

organización sea diferente a las otras. Tales como: Excelencia,

productividad, calidad, servicio y preservación ambiental. Estos valores

77

responden a las necesidades del entorno, y persiguen la alianza, la

integración o la cooperación.

(xi) Valores emergentes : Son aquellos que afloran en un

determinado momento y que responden a una energía alimentada por

algunas circunstancias a las que se deben enfrentar las organizaciones.

(xii) Valores recurrentes: Son aquellos que rigieron en algún

momento, pero debido a las condiciones del entorno y a las estrategias

organizacionales, se solaparon y guardaron, para resurgir renovados.

Por tanto, entre la vinculación de la empresa u organización con el

entorno, los valores organizacionales interrelacionados contribuyen con la

prosecución de los fines, y se constituyen como atributos de las personas

y grupos de personas que guían la conducta empresarial, se consideran

deseables e sí mismo, más allá de su utilidad para alcanzar determinados

fines u objetivos. Tal como se muestra en el gráfico 9.

Gráfico 9. Interrelación Valores Organizacionales y Fines

Fuente: Soto y Cárdenas (2007) .

78

e) Políticas: La política en la organización, es según Villalobos

(1989), la que guía y establece los límites para la acción. Rige

permanentemente y da origen a un procedimiento de control o a una

directriz, basándose en supuestos y puntos de vista de la organización.

Las políticas de acuerdo a Francés (2004), son entendidas como

las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales

determinadas acciones deben ocurrir, y pueden desencadenarse a partir

de los valores, fines u objetivos de la organización

Vistas como guías, para Garrido (2003), las políticas en la

organización, definen el conjunto de acciones aceptables, entre las

diversas alternativas que se presentan, para el logro de objetivos,

permitiendo evaluar si las mismas están en concatenación con los valores

y/o fines de la organización, o si están en función con los objetivos

generales (a largo plazo).

f) Objetivos: Los objetivos, son el resultado específico a largo

plazo, que una organización busca lograr mediante su misión. Según lo

manifestado por David (1988). Estos son parte del proceso de gerencia

estratégica, permanecen estables por un período considerable de tiempo,

puesto que son imprescindibles para la organización y el direccionamiento

de las metas. Se diferencian de las metas, dado a que se enuncian de

forma cualitativa, pero a través de éstas últimas, es que pueden

especificarse en un tiempo y factibles de ser cuantificados, por lo que las

metas pudieran generalmente ser más susceptibles de modificaciones en

función de las realidades cambiantes.

79

En un mismo orden de ideas, Sallenave (1997), plantea en torno a

los objetivos, que una vez claramente definidos proporcionan coherencia

en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos valores y

actitudes son diferentes. Además de ello, señala que al lograr un

consenso con respecto a objetivos durante las actividades de formulación

de estrategia, puede la organización disminuir los conflictos y situaciones

adversas, posteriores a su ejecución.

Gallardo (2003), refiere sobre los objetivos, que su importancia

radica en que son esenciales para el éxito de una empresa, éstos

establecen un curso a seguir, y sirven como fuente de motivación para

todos los miembros de la organización.

Los objetivos buscan enfocar los esfuerzos hacia una misma

dirección; sirven de guía para la formulación de estrategias en la

organización; asignación de recursos, y base para la realización de tareas

o actividades, permitiendo evaluar resultados, al comparar los resultados

obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o

productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada

trabajador.

Asimismo, los objetivos buscan generar coordinación, organización

y control; participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, y un

grado de satisfacción, revelando prioridades, producen sinergia y

disminuyen la incertidumbre.

Por otra parte, Sallenave (1997), francés (2004) y Serna (2008),

considera que los objetivos se caracterizan de la siguiente manera:

80

(i) Medibles: Deben ser mensurables, es decir, una vez

expresados en metas, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite

de tiempo.

(ii) Claros: Deben tener una definición clara, entendible y precisa,

no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de

interpretación.

(iii) Alcanzables : Deben ser posibles de alcanzar y estar dentro de

las posibilidades de la organización, teniendo en cuenta la capacidad o

recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se

debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para

cumplirlos.

(iv) Realistas: Deben tener en cuenta las condiciones y

circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir. Los objetivos

deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los

recursos de la empresa.

(v) Coherentes: Deben estar alineados y ser coherentes con otros

objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y

valores de la organización.

En relación a su horizonte temporal, Garrido (2003) establece que

la planificación estratégica, debe considerar que los objetivos pueden

variar en el tiempo, a saber, según el alcance en el tiempo existe la

siguiente clasificación:

(i) Estratégicos o a Largo Plazo: Objeti vos basados en las

especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos

81

para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de

largo plazo son llamados también los objetivos generales en una

empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres

años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.

(ii) Tácticos o de Mediano plazo: Son los objetivos prácticos de la

organización y se basan en función al objetivo general de la organización,

son los objetivos formales y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr

su propósito

(iii) Operativos o de Corto plazo: Se refieren a aquellos propósitos

que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son

llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la

empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar

con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto

plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y

largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y

para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en

términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

Con base a las anteriores consideraciones, se puede señalar

entonces que los objetivos en primer lugar, sirven de guía para la toma de

decisiones, en vista de que una parte importante en la responsabilidad de

los gerentes o estrategas, será tomar decisiones que influyen en la

operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la

misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,

se sabrá qué dirección tomar.

82

En segundo lugar, fijar objetivos claros y mesurables, sirve de guía

para la eficiencia de la organización, dado que la ineficiencia se convierte

en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, por o

que la eficiencia se define en términos de la calidad total y del esfuerzo

humano y de recursos que la organización invierte para alcanzar los

mismos

Como tercera consideración, se puede señalar que los objetivos

brindan coherencia a la organización y a su personal, el cual una vez

orientado con su trabajo, será agente de cambio y factor clave de la

actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación

efectiva.

2.1.3 Estrategia

El término estrategia y su significado en torno al campo de la

gerencia, se refiere a un tipo de plan formulado o usado con la intención

de que se cumplan los propósitos de una organización.

Francés (2004), argumenta que la estrategia debe ser flexible y

está sujeta a cambios, a medida que se modifica la situación y se dispone

de nuevos datos.

Por otra parte, para este autor la estrategia se diferencia de la

táctica, en el sentido de que la primera busca conducir al éxito global de la

organización, mientras que la segunda es una estrategia de menor

jerarquía. La estrategia, puede ser formulada con antelación o ser

83

emergente, en los momentos donde las acciones emprendidas no hayan

tenido una definición previa.

Sobre este aspecto, Serna (2008), plantea que la estrategia en la

organización, es una acción de búsqueda de las acciones que se deben

implementar con todos los medios disponibles y recursos necesarios para

ponerla en práctica. En este sentido, una estrategia daría a lugar a

muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es básicamente una

actividad racional que implica capacidad para identificar las oportunidades

y amenazas del entorno, así como evaluar las limitaciones y fortalezas

Por otra parte, Garrido (2003), explica que la estrategia es un plan

resultante de una planeación táctica, es decir, de una decisión ejecutiva

(tomado por los más altos niveles de autoridad en una organización) cuyo

objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y

materiales de la organización, para desarrollarla o lograr su crecimiento

total o parcial a través de los siguientes elementos:

Una ampliación, y consolidación de su situación financiera.

Una ampliación de su mercado potencial.

Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

De acuerdo a lo anterior, se puede señalar que la planeación sea

sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las

reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso

adecuado y selección acertada de la estrategia en la implantación.

La táctica por su parte, constituye entonces un esquema específico

para emplear algunos recursos en una estrategia general, cuyos medios

84

incluyen a toda la organización y para ello hay que atribuir

responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la misma.

Con respecto a los diferentes tipos de estrategias, según David

(1998), Garrido (2003) y Serna (2009), el análisis de los diferentes

enfoques y tipologías debe direccionar a una adecuada selección de las

opciones que han se servir de marco de referencia en la conducción del

proceso de planificación de una organización; entre la gama de opciones,

existen muchas presentaciones, no obstante, la presentación de ellas no

implica que todas sean empleadas en el proceso de planificación

estratégica.

Por tanto, deben utilizar una metodología que encamine hacia el

desarrollo de habilidades del pensamiento estratégico, que además de

fomentar la cultura estratégica, facilite el análisis y propenda al logro del

objetivo final.

Existen diversas clasificaciones que se agrupan en paradigmas

estratégicos, tales como las genéricas y competitivas (David, 1988,

Garrido, 2003, Serna, 2008), las cuales se describen a continuación:

2.1.3.1 Estrategias Genéricas

Son aquellas que se refieren a modalidades estables que se fijan

los negocios para competir, sin embargo no son aplicables a todas las

áreas de una organización. Estas se dividen en:

85

a) Las Estrategias Genéricas de Michael Porter: Definidas como el

conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el

desarrollo general de una empresa. Estas estrategias propuestas por

Porter (citado en Garrido, 2003), buscan obtener una ventaja competitiva

para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la diferenciación

o el enfoque.

Liderazgo en Costos , consiste en vender los productos a precios

unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos. Se logra

reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos

estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de

economías de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso

de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos,

creación de una cultura de reducción de costos en los trabajadores,

reducción de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, entre

otros.

En este sentido, a través de la estrategia de liderazgo en costos, la

empresa busca obtener una mayor participación en el mercado y, por

tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios más bajos

que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.

Diferenciación, la cual consiste en producir o vender un producto

que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que

no sea fácilmente imitable por ésta. A través de la estrategia de

diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores;

86

pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan

las características diferenciadoras del producto.

Enfoque o alta segmentación, estrategia que consiste en enfocar o

concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir,

concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan

las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.

(Serna, 2008).

Con base a lo anterior, se puede decir que este tipo de estrategia

de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo

de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al

ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias

específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.

b) Modelo de Negocios: Propuesta presentada por Treacy y

Wieserman, similar a la de Porter, en función de la satisfacción que la

organización le promete al cliente como un valor agregado. Según Garrido

(2004) y Serna (2008), éste modelo se centra en:

Liderazgo en Productos, la cual implica una lata diferenciación del

producto o servicio, dirigida a un nicho específico y donde la promesa

central es primero el mercado (busca la innovación)

Excelencia operacional, es una estrategia de productividad

centrada en la eficiencia y eficacia de los procesos que integran la cadena

de suministro.

87

A la medida del cliente, estrategia que parte de la promesa de un

conocimiento a profundidad de las necesidades e interés de los clientes, a

partir de sus interés y hábitos de compra.

c) Portafolio Competitivo: Estrategia que desarrolló el Grupo

Consultor e Boston-BCG, y que de acuerdo a lo señalado por David

(1988), Garrido (2004) y Serna (2008), la Matriz BCG o Matriz Competitiva

o de Portafolio, es un planteamiento que se conoce como matri z de

crecimiento-participación. La misma, se divide en cuatro celdas y cada

una indica un tipo distinto de negocio:

Signos de Pregunta : son negocios de empresas que operan en

mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el

mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la

cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el

que ya existe un líder. Requieren de abundante efectivo, puesto que la

compañía tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal

para mantenerse al parejo del rápido crecimiento del mercado y porque

además quiere superar a su líder.

Estrellas: si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se

convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran

crecimiento, pero ello no significa que la estrella produzca un flujo positivo

de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables

para mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los

ataques de la competencia. Habría razón para preocuparse si no hubiera

ninguna.

88

Vacas Lecheras , se observan cuando el crecimiento anual del

mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de

efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de

efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no

tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice

de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder,

disfruta de economías de escala y márgenes de utilidad más altos.

La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a

las interrogantes, estrellas y perros que están hambrientos de efectivo.

Sin embargo, en la ilustración la empresa tiene sólo una vaca y, por

consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo para apoyar sus

otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.

Perros: Describen las empresas que tienen participaciones

raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas

utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. Con

frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados.

Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-

participación, la empresa determina si su cartera de negocios es

saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o

interrogantes o muy pocas estrellas y vacas . Tal como se representa en el

gráfico 10.

89

Gráfico 10. Matriz de Portafolio de Productos

Fuente: Elaboración propia (2010), adaptación de Garrido (2004) y Serna (2008).

2.1.3.2 Estrategias Competitivas

Estas estrategias, consisten en los cursos de acción que puede

seguir la organización ante situaciones coyunturales y pueden referirse a

la corporación como un todo o a una unidad estratégica de negocios en

particular. (Serna, 2008).

a) Estrategias Competitivas de Porter: De manera similar a las

estrategias genéricas, Porter plantea un conjunto de estrategias referidas

a la capacidad de competitividad (Serna, 2008). Estas se dividen en:

De disuasión, las cuales tienen como fin evitar o atenuar la

magnitud de los conflictos con los competidores.

Ofensivas , las que estarán destinadas a eliminar o debilitar la

competencia.

90

Defensivas, aquellas que se formular para dar respuesta a ataques

de los competidores.

De cooperación o alianzas , mediante las cuales varias empresas

combinan esfuerzos para competir más eficientemente.

b) Posicionamiento Estratégico: Esta estrategia, parte del uso de

una matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA).

Según Garrido (2003) y Serna (2008), esta matriz es un marco de cuatro

cuadrantes, que muestra si en la organización se necesitan estrategias

agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.

Los ejes de la matriz PEEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja

competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria

(FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, así como las dos externas,

FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posición

estratégica global de una organización.

De acuerdo al planteamiento de los referidos autores, existen

numerosas variables que podrían abarcar cada una de las dimensiones

representadas en los ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la

organización a que ella refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la

organización particular que estudia y basarse preferiblemente en

información real.

En este sentido, el vector direccional asociado con cada perfil

sugiere el tipo de estrategia a seguir. Cuando se localiza el vector

direccional de una firma en el Cuadrante I de la Matriz: Agresivo, significa

que está en excelente posición de utilizar las fortalezas internas con el

91

objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades

internas y eludir las amenazas externas.

Por tanto la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado,

el desarrollo de productos, la integración hacia delante, la integración

hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación del conglomerado,

la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una

combinación de ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las

circunstancias especificas que afronte la empresa.

El vector direccional puede apuntar hacia el Cuadrante II:

Conservador, superior izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer

dentro de las habilidades básicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos.

Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetración en el

mercado, desarrollo de productos y diversificación concéntrica.

Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el Cuadrante

IV, inferior izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias

Defensivas son las más apropiadas. La firma debería tratar de mejorar las

debilidades internas y de evitar las amenazas externas. Las estrategias

tipo defensivo inc luyen reducción desposeimiento, liquidación y

diversificación concéntrica.

Finalmente el vecto r direccional puede señalar el Cuadrante II

inferior derecho de la matriz PEEA, indicando estrategias de tipo

Competitivo que incluye integración horizontal, hacia delante y hacia

atrás, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del

producto y asociación. Tal como se muestra en el gráfico 11.

92

Gráfico 11. Matriz de Posicionamiento Estratégico

Fuente: Garrido (2003) y Serna (2008)

De acuerdo a lo establecido por Garrido (2003) y Serna (2008),

cuando se ubica a la organización en un cuadrante determinado, es

necesario analizar si a partir de éste se definirán las estrategias para

mantenerse en dicha posición estratégica, o si es conveniente moverse

hacia otro nuevo cuadrante, es decir, cambiar la posición estratégica.

c) Coopetencia: Esta estrategia, surge del planteamiento de Muga-

Naredo (1992), cuando se busca fundamentar en la organización la

cooperación entre los actores del mercado. En este sentido, la

cooperación se presenta en grandes negocios donde es posible

complementar competencias buscando siempre una relación ganar-ganar

y excluir las de ganar-perder, por lo que el autor señala que es vital que la

estrategia este sustentada según Serna (2008), en el concepto de

93

complementos en competencias, aprendizajes o en know- how, lo cual

genera ventajas que no tienen los competidores.

Las alianzas estratégicas, pueden ser temporales o permanentes

entre los actores componentes de la red, y son un elemento clave para la

Coopetencia. Constituyen de acuerdo a Francés (2004) y Serna (2008),

redes de valores que representan los juegos de de los diferentes actores

en cada situación de negocios, las cuales pueden darse horizontal o

verticalmente.

2.2 Vinculación Universidad-Sector Productivo

Según Espinoza (1999), la relación universidad-sector productivo,

puede definirse “como cualquier acuerdo formal o informal, entre dos o

más partes, en el cual los recursos son compartidos y utilizados por las

partes para llevar a una actividad académica, científica, técnica y de

negocios”.

En un mismo orden, Martínez y colaboradoras (2005), refieren que

la actividad de relación entre la universidad y el sector empresarial, ocurre

continuamente, cuando se produce y/o transforma a las investigaciones

científicas en bienes, productos y servicios de interés para este sector.

A diferencia de otros procesos de negociación, donde se piensa

que el beneficiario final es un sujeto con una demanda relativamente

explícita, que normalmente coincide con el solicitante y/o el agente de

financiación, durante el proceso de relación Universidad-Sector

94

productivo, la situación es diferente, pues supone la construcción del

beneficiario final.

Para ello, se debe diferenciar entre un dador del conocimiento

transferible (en este caso el investigador académico) y un agente de

negocio (en este caso el representante o ejecutivo de la empresa), cuyas

demandas se puedes caracterizar más como intermediación

representativa de las partes, que como una forma de manifestación social

concreta.

Entre las diferentes modalidades que existen de relación

Universidad-Sector Productivo, Espinoza (1999), ha clasificado tres

formas que determinan su naturaleza y alcance, a saber vinculación,

asociación y cooperación.

Con respecto a la vinculación Universidad-Sector Productivo , la

misma es definida por el autor como la relación de simple transacción,

con un alto grado de autonomía en cada una de las partes de la relación,

tendiendo una duración de corto plazo y el beneficio en gran medida es

unilateral. La naturaleza de la relación, radica en que una de las partes

tiene capacidad de respuesta inmediata para satisfacer las necesidades

de puntuales del otro, sean éstas de bienes, productos y/o servicios. Entre

las situaciones, se encuentran los contactos entre académicos y

representantes de empresas.

Por otra parte, la asociación (Espinoza, 1999), se refiere a la

relación donde existe un mayor grado de dependencia de uno de los

componentes, contempla la existencia de una estructura y recursos

95

adecuados para tal fin. La duración es de corto a mediano plazo,

tendiendo como finalidad la búsqueda de beneficios bilaterales.

Entre las formas más comunes de asociación, están el

financiamiento y apoyo del empresariado para los proyectos y actividades

de investigación de los académicos; negociación de asesoramiento

técnico de académico durante los períodos sabáticos del personal de

investigación y docencia. La presencia del investigador como consultor

para la transferencia de tecnología, entre otras.

Como tercera forma de relación, para Espinoza (1999), surge la

cooperación, la cual está dada por la relación que descansa en las

alianzas como estrategia de compromiso, donde la dimensión temporal es

a largo plazo. En este tipo, el sector académico y el sector productivo,

supone la compleja disposición de una estructura para tal fin, que permita

la búsqueda de beneficios mutuos a través del aprendizaje, promoción de

la innovación, transferencia del conocimiento y experticia.

La cooperación, según Paredes y Paredes (1997) y Martínez

(2005), puede producirse si los socios (universidad-Empresa) se

comprenden mutuamente, desarrollan objetivos comunes, emprenden un

plan de acción y asignan los recursos necesarios para llevar adelante

dicho plan. Los socios deben dejar a un lado las barreras motivacionales y

estructurales que los separan; también deben reconocer la naturaleza

contrastante pero complementaria de sus respectivos esfuerzos sobre los

derechos de la investigación conjunta y, en algunos casos, el carácter

confidencial del trabajo debe decidirse desde el principio.

96

2.2.1 Modelos de Vinculación Universidad-Sector Productivo

El desarrollo óptimo de una economía de mercado, permite

consolidar bases sólidas para establecer el sistema social, lograr un

adecuado nivel de solidaridad y constituir un marco conceptualizado que

determine la competitividad y productividad de las empresas y en el país.

Por tanto, las transformaciones económicas y los avances tecnológicos

que condicionan el contexto socioeconómico, influyen en la

fundamentación básica del proceso de vinculación y en los diferentes

mecanismos que la rigen.

Entre los agentes socioeconómicos que operan en el Sistema

Nacional de Innovación (LOCTI, 2010), están las empresas (que

transforman los recursos productivos para su explotación comercial), las

universidades (formación del capital humano y de la generación de

conocimiento científico-técnico), el Estado (ente dinamizador del proceso

en el cual se desenvuelven los sistemas científicos, técnicos y

productivos), los centros tecnológicos (entes que desarrollan la

tecnología) y las entidades financieras (ofertan recursos financieros).

Según Sábato y Botana (1986), Hidalgo-Nuguera (1995), Medellín

(1996) y Montero (2003), existen diferentes modelos organizacionales,

bajo los cuales se ha gestionado la innovación, desde hace varias

décadas; pero es a partir de los años 70, cuando se presentó por primera

vez, un modelo que vinculaba a los actores Estado-Empresa-Universidad.

97

a) Modelo de los años 70: Este modelo, estuvo caracterizado por

una escasa interrelación entre el ámbito académico y el mundo

empresarial; financiamiento público de las actividades de I+D en las

universidades y en las empresas; formación de RRHH para la

incorporación posterior al ámbito laboral y dificultad de ofertar

profesionales en el área tecnológica; desconocimiento de los elementos

que impulsan el proceso de innovación y falta de comunicación entre I+D,

producción, marketing, área financiera. Tal como se señala en el gráfico

12.

Gráfico 12. Modelo de Vinculación de los años 70

Fuente: Hidalgo-Nuguera (1995)

b) Modelo de los años 80: Desde mediados de los años ochenta,

las relaciones de las universidades con el entorno socioeconómico y su

papel en el proceso de innovación ha sido un tema recurrente.

De acuerdo a lo establecido por Fernández y Colaboradores

(2000), en general, los responsables de las universidades han sido

conscientes de la necesidad de intensificar y organizar adecuadamente

98

estas relaciones; sin embargo, bien por falta de conocimientos y de apoyo

técnico, bien por condicionamientos de la propia universidad, fueron

capaces de establecer estrategias adaptadas a las características de las

universidades y de los demás elementos del Sistema Regional de

Innovación en el que se encontraban inmersas.

La institucionalización de las relaciones de las universidades con

el entorno socioeconómico, para la década de los años 80, pretendió que

la universidades ganaran prestigio en su ámbito geográfico de influencia,

ya sea por la cualificación de los profesionales que formaban parte o por

la capacidad demostrada por los miembros de la comunidad académica

para resolver las demandas planteadas por los elementos de dicho

entorno en los ámbitos científico-técnicos.

A partir del momento, el modelo de vinculación de las

universidades respecto de la sociedad y empresa, se basa en la financia

del Estado, para la generación de conocimientos entre los miembros de

las Comunidades Universitarias que sirva para dinamizarlos hacia

actividades de I+D y de transferencia de conocimientos hacia el entorno

socioeconómico.

Según León (2004), éste modelo plantea que cada universidad

tiene unas características propias y se encuentra inmersa en un Sistema

Nacional o Regional de Innovación (SNI) singular, por tanto, las posibles

soluciones deben ser diferentes para cada caso. Sin embargo, la

interrelación entre las universidades y su entorno socioeconómico

presenta una problemática común, dado a que existe una variabilidad de

99

las situaciones que se engloban bajo el genérico nombre de interrelación

universidad-empresa.

Por otra parte, Hidalgo-Nuguera (1995) y León (2004), señalan que

dicho modelo orienta al proceso de vinculación, concentrándose en la

creación de mecanismos de coordinación entre los agentes

socioeconómicos; fomento de las actividades de I+D y promoción de la

transferencia del conocimiento; creación de estructuras de interfase:

Fundaciones Universidad-SP (FUE) y las oficinas para la transferencia de

los resultados de investigación (OTRIS); financiamiento del Estado para

I+D; apoyo económico para el intercambio de investigadores entre centros

y unidades de empresas, y toma en cuenta la necesidad de producir

innovaciones en un tiempo corto (inserción en el mercado). Tal como se

señala en el gráfico 13.

Gráfico 13. Modelo de Vinculación de los años 80

Fuente: Hidalgo-Nuguera (1995) y León (2004).

100

Por su parte, Sábato (1986), refiere que en cualquier caso de

vinculación, las relaciones Universidad-Empresa, deben enmarcarse

dentro del Sistema de Innovación (SI) que se haya constituido en el

espacio en el que desarrollen sus actividades ambos elementos, donde la

innovación es considerada como el resultado de una acción múltiple y

coordinada del gobierno, la estructura productiva y la infraestructura

científico-tecnológica y representaba el sistema de relaciones entre estos

elementos por un triángulo.

En este sentido, de acuerdo a lo expresado por el autor, las

interrelaciones entre la estructura productiva y la infraestructura científica -

interrelaciones de tipo horizontal por estar dichos elementos en los

vértices de la base del triángulo, son las más complejas de establecer,

como ya intuían los autores anteriormente citados.

No obstante, a pesar de que las crisis económicas de los países

latinoamericanos y de otros elementos como el escaso personal de I+D en

las unidades de investigación, que han influido en que muchas de sus

universidades se mantengan operando hasta la fecha bajo este modelo

(Martínez, 2005). Lo que ha caracterizado a estas universidades

vanguardistas, ha sido la estrategia empleada para vincular su producción

intelectual y de desarrollo tecnológico, a partir de un modelo de vinculación

contemporáneo.

c) Modelo Contemporáneo: Dicho modelo de vinculación, desde la

perspectiva contemporánea, se caracteriza por la creación de la red de

101

cooperación de los agentes socioeconómicos y el desarrollo de un sistema

multipolar interactivo, que implica dos aspectos.

El primer aspecto, relacionado a la Cooperación entre elementos:

Entorno científico, entorno tecnológico, entorno financiero y entorno

productivo.

Como segundo elemento, existen Relaciones , tales como

Mecanismos con las Estructuras de Interrelación y/o Interfase . Entendidas

éstas como unidades que constituyen el ámbito de influencia de un

entorno, para activar sus agentes y promover sus relaciones con los

agentes de otros entornos) y los instrumentos de fomento (creados para el

financiamiento e incentivo de la I+D). Tal como se señala en la gráfica 14.

Gráfica 14. Modelo de Vinculación Universidad-Empresa

Fuente: Hidalgo-Nuguera (1995).

102

En un mismo orden, el modelo busca una mayor difusión de los

conocimientos científico-técnicos, la integración de las áreas de

producción, marketing e innovación, y por último, tiene una perspectiva

estratégica para incrementar las capacidades de la organización en el

mercado competitivo, que a su vez permita la búsqueda de cooperación

entre los agentes internacionales.

Este modelo conceptualmente no difiere del anterior habiéndose

pasado únicamente de una representación plana a una espacial. Los

elementos que intervienen en dichos procesos, según León (2004) y

Fernández y cols. (2000:2), se agrupan en los siguientes entornos:

(i) El Entorno Científico, en el que mayoritariamente se realiza la

producción de conocimientos científicos y en el que se incluyen los grupos

que llevan a cabo actividades de I+D de las universidades y organismos

públicos (o privados) de investigación.

(ii) El Entorno Tecnológico y de Servicios Avanzados, en el que se

desarrollan tecnologías para otras empresas y una serie de servicios de

contenido tecnológico, en el que se encuentran los Institutos

Tecnológicos, las ingenierías, las empresas de bienes de equipo, las de

informática, las de ensayos, las empresas consultoras de tecnología,

entre otros.

(iii) El Entorno Productivo , en el que se integran las empresas que

constituyen el tejido productor de bienes y servicios, aportando un valor

añadido a la economía del país. Representa la principal aportación

conceptual a otros modelos existentes y su diferenciación de las demás

103

empresas se realiza con objeto de poner en evidencia la necesidad de

dedicar una atención especial a las empresas que contribuyen a la

difusión de tecnología y, en consecuencia, a la innovación de los sectores

manufactureros al proporcionarles los equipos y servicios que precisan.

(iv) El Entorno Financiero, que ofrece recursos económicos a los

elementos de los demás entornos para el desarrollo de sus actividades de

innovación y que comprende tanto entidades privadas como públicas.

Según el desarrollo del SI de cada país o región se pueden incluir otros

entornos cuyos elementos tengan una participación significativa en la

configuración de dichos sistemas, de acuerdo con los criterios emanados

de sus respectivas políticas.

En este sentido, considerando que, desde el punto de vista

socioeconómico, para una región es fundamental contar con un entorno

tecnológico y de servicios avanzados desarrollado, que se encue ntre

fuertemente interrelacionado con el entorno científico y que sea capaz de

dinamizar y dar soporte al entorno productivo.

De acuerdo con lo anteriormente planteado, la producción de

conocimientos en las universidades, actualmente podría considerarse

como un hecho organizacional; es decir, como una actividad que sólo es

rendidora en la medida en que los trabajos intelectuales parciales e

individuales se aglutinen alrededor de sistemas de objetivos, planes,

tecnologías, estructuras de procesos, controles, vías de alimentación-

suministro, entre otros; todo enmarcado en significativos análisis de las

demandas sociales.

104

Bohórquez (2008) argumenta que en el caso de las universidades

venezolanas, se distingue que las investigaciones universitarias son

auténticos procesos de producción de conocimientos en el sentido general

antes expuesto y no son un mero ejercicio curricular que sólo permite, en

el mejor de los casos, crear destrezas metodológicas y/o formar

investigadores.

Por tanto, los trabajos intelectuales, tales como proyectos de

investigación, tesinas, trabajos de ascenso, ponencias a eventos

académicos producidas por los investigadores y hasta las más cotidianas

asignaciones estudiantiles, son considerados elementos de un sistema

organizacional orientado a la investigación y generación de productos de

conocimiento destinados a algún ámbito de consumo.

En los últimos años, la tendencia para el desarrollo de capacidades

de innovación, parte en primer lugar, de identificar aquellos factores que

logren integrar funciones productivas con la creación de conocimientos,

de la existencia de organismos capaces de asumir los riesgos que la

innovación supone; y en segundo lugar, de acuerdo con el marco

establecido en Venezuela por la Reforma de Ley Orgánica de Ciencia,

Tecnología e Innovación (LOCTI, 2010), se presenta un nuevo rol para la

universidad, como un actor mucho más activo, para el desarrollo de

programas de valoración de la investigación que faciliten la transferencia e

innovación tecnológica.

En consecuencia, se propicia un cambio cultural frente a una nueva

forma de investigar para las empresas, desde las universidades. La

105

producción científico-tecnológica es vista entonces, como un fenómeno

social, en el cual la capacidad de cooperar o complementar funciones se

vuelve un factor determinante del éxito.

2.2.2. Mecanismos de Relación Universidad-Sector Externo

Desde el punto de vista de León (2004), el papel de la interfaz que

dinamiza las relaciones de los elementos de los entornos, entre los de

entornos diferentes y entre ellas se facilita mediante tres instrumentos.

Los primeros que surgen son los Instrumentos Pasivos , los cuales están

asociados al objetivo de la formalización de la oferta de la universidad,

que posibilita respuestas a la demanda de la empresa. Los señalados por

este autor son los Proyectos de I+D; licencias de sesión de derecho de

patente; informes técnicos y asesorías de alto nivel; apoyo tecnológico;

servicios de normalización, calibración y ensayos industriales; información

científica y tecnológica y formación de personal científico y técnico.

En segundo lugar, existen Instrumentos Activos, aquellos

asociados con el objetivo de impulsar la transferencia de resultados de

I+D de la universidad y favorecer la obtención de resultados aplicables.

Entre los instrumentos asignados a esta categoría, esta la difusión de las

actividades de I+D; el seguimiento de la evaluación de los resultados de

los proyectos de I+D; la difusión de la oferta tecnológica; la ayuda a la

empresa para contactarse con otros centros de investigación; el apoyo de

la empresa para la venta de tecnología en el extranjero; y propuesta de

106

acuerdo marco entre la universidad-empresa, así como también,

programas de reforzamiento de objetivos aplicados.

Por último, se crean Instrumentos en el Contexto de Política

Científica, aquellos relacionados a la organización moderna de la

universidad y una actitud participativa de la empresa, consciente de la

importancia de la innovación tecnológica para aumentar la competitividad.

Están asociados con el objetivo de facilitar las acciones tendientes a

lograr un mejor conocimiento y una mayor comunicación y colaboración

entre las partes.

Entre los instrumentos asignados a esta categoría están las

acciones de sensibilización y movilización del sector productivo; redes de

cooperación; los foros Industria-Investigación y los programas de

investigación en cooperación.

Sobre éste mismo aspecto, Fernández (1997) en el Diseño de las

Unidades de Vinculación, entre los entornos socioeconómicos presenta

diversos mecanismos de interacción, los cuales los clasifica en

mecanismos operativos de interacción pasiva; operativa de interacción

activa y mecanismos operativos de intercomunicación y cooperación. A su

vez, dichos mecanismos se clasifican teniendo en cuenta el tipo de

vinculación universidad-empresa, si es tradicional y/o reciente. Estos

mecanismos se caracterizan de la siguiente manera:

a) Mecanismos Interrelación Pasiva; tales como Contratos de I&D;

Licencias de patentes, Informes técnicos y asesorías científicas; Apoyo

tecnológico; Servicios de normalización y calibración; Ensayos

107

industriales; Información Científica y tecnológica; Formación de personal

científico y técnico.

b) Mecanismos Interrelación Activa, tales como Seguimiento,

evaluación y difusión de los resultados de los proyectos; Concentración y

difusión de la oferta tecnológica; Acuerdo marco con empresas

Intercambio de personal; Cooperación con las asociaciones de

investigación y/o Creación de empresas.

c) Mecanismos de Intercomunicación y Cooperación, entre los que

se destacan la Acciones de sensibilización y movilización de los sectores

productivos y de los investigadores; Clubes; Investigación/industrial;

Proyectos cooperativos I&D; Institutos mixtos tecnológicos; Centros

formación en empresas .

2.2.3 Estructuras de Interrelación Universidad-Sector

Productivo

Según Fernández y cols. (2000:2), la Estructura de Interrelación es

definida de la siguiente manera:

Una unidad establecida en un entorno o en su área de influencia que dinamiza, en materia de innovación tecnológica, a los elementos de dicho entorno o de otros y fomenta y cataliza las relaciones entre ellos . En la práctica, existen estructuras en el Sistema de Innovación, cuyo propósito principal es otro, pero que realizan determinadas funciones de interfaz, tales como las de información, difusión, relación y asesoramiento a los diferentes elementos del SI.

108

Para Genatios y Lafuente (2006), el poder de articulación de la

Estructura de Interrelación depende de su capacidad de dinamización, por

lo cual la misión de ésta, en términos generales, sería la de dinamizar, en

materia de innovación tecnológica, a los elementos de determinados

entornos y catalizar y fomentar las interrelaciones entre los elementos del

Sistema de Innovación.

Esta misión busca en primer lugar, sensibilizar a los elementos de

determinados entornos y a sus organizaciones sobre los aspectos

relacionados con la innovación, para que se tengan en cuenta en las

decisiones generales de los mismos. En segundo lugar, se persigue

promover y facilitar las relaciones entre los elementos de los entornos de

su área de influencia con los otros entornos, mediante el establecimiento

de contactos bilaterales o de acciones colectivas de diversos tipos.

Como tercer aspecto, intenta propiciar el establecimiento de

marcos de cooperación ordenados, transparentes y equilibrados entre los

elementos de un determinado entorno o entre los elementos de entornos

diferentes.

No obstante, Martínez (2005), señala que pudiendo hacer

extensible a la mayoría de las Estructura de Interrelación esta misión,

cada una de ellas debe definir sus estrategias particulares para el logro de

la misma y describir las actuaciones básicas a que dan lugar, en función

de la situación de partida, y el entorno en el que se encuent ra inmersa

dicha relación (estado del sistema de innovación en cuanto al tipo de

109

empresas/entidades existentes, nivel tecnológico, políticas de apoyo a la

innovación)

En un mismo orden de ideas, Montero (2009), refiere que las

Estructuras de Interrelación deben disponer de una estrategia de

cooperación con socios externos en materia de innovación, con el fin de

asentar una cultura interna y externa en materia de innovación y

tecnología. En general, se considera que dichas estructuras científico-

tecnológicas desempeñen un papel activo, en la prestación de servicios

necesarios para la innovación y también en la creación de un clima

favorable a ésta, y deben actuar para que se produzca un cambio de

actitud de los elementos del Sistema Nacional de Innovación hacia

hábitos de interacción y cooperación en los procesos de innovación

tecnológica.

2.2.3.1 Tipos de Estructuras

Sobre este aspecto, de acuerdo a Espinoza (1999) y al Centro

Interuniversitario de Desarrollo-CINDA (Martínez (2005), las estructuras

para vincular a la Universidad con el entorno productivo se denominan

estructuras de transferencia. Estas, han sido creadas para este propósito

como simples mecanismos de transferencia, y son de diferente

naturaleza, atendiendo a las particularidades de cada institución de

educación superior, teniendo como misión canalizar los requerimientos o

demandas del exterior y se clasifican en:

110

a) Oficinas de vinculación industrial o enlace: Son aquellos

espacios administrativos en la organización que se encargan

exclusivamente de planificar, organizar y gerenciar acciones para

vincularse con la industria a través de la transferencia de ciencia y

tecnología. Entre sus funciones Espinoza (1999) señala que deben

conducir los contratos de investigación y propiedad intelectual; identificar

oportunidades en el mercado de las invenciones; conducción de procesos

de transferencia en conjunto con los docentes-investigadores; divulgación

hacia la industria de la oferta académica; brindar asistencia a los

inventores para la búsqueda de fuentes de financiamiento, registro de

patentes y licencias; y servir de soporte a las empresas universitarias.

b) Empresas derivadas o mixtas: Son empresas con base en

conocimientos universitarios, que se originaron de un centro de

investigación y desarrollo, para la generación de I+D y la producción de

bienes y servicios usables. En su estructura organizacional debe contar

con el personal especializado en I+D para la generación de nuevos

conocimientos, promotor o negociador y el inversionista del capital de

riesgo.

c) Parques Universitarios (científicos y/o tecnológicos): Los PU se

constituye una organización empresarial ubicada en los espacios

geográficos determinados, mayores que las incubadoras, en donde se

alojan Empresas de Base Tecnológica (EBT) , que interactúan con

universidades y centros de investigación.

111

Para que surja un PU, según Astudillo (1991), se deben contar con

una concentración significativa de recursos humanos de alto nivel; una

infraestructura (universidades, centros de investigación), donde puedan

desarrollarse proyectos de investigación con miras a que sus resultados

se transformen en innovaciones tecnológicas, y empresarios capaces y

dispuestos a posibilitar el surgimiento y consolidación de EBT.

Por otra parte, para Espinoza (1999), el parque científico y/o

tecnológico, es una organización que tiene una relación formal y

operacional con la universidad, con centros de investigación y las

empresas. Desde la perspectiva estratégica, fomenta la creación y

crecimiento de empresas y otras organizaciones que demandan

conocimiento, localizadas en las adyacencias de la universidad. Mientras

que desde el punto de vista gerencial, debe transferir tecnología y

habilidades para los negocios de la universidad hacia las empresas

establecidas en el sitio. Entre los beneficios de un PU para el desarrollo

económico de una región, están los siguientes:

(i) Interacción y fácil comunicación entre la industria y los

académicos universitarios para la detección de problemas y necesidades

(ii) Aumenta la accesibilidad del empresario para recibir los

resultados de las investigaciones durante la transferencia del

conocimiento.

(iii) Se propicia la interrelación entre empresarios y estudiantes y

docentes asesores, y el libre acceso a espacios científicos tales como

centros de investigación, bibliotecas, centros de producción, entre otros.

112

(iv) Espacios para la creación de nuevos negocios y/o programas

de cooperación educativa.

Por su parte, Hidalgo Nuguera (1995), clasifica las estructuras de

interrelación o también denominadas de interfaz, acuerdo a los entornos.

Las cuales se pueden representar en el cuadro No. 4.

Cuadro 4. Tipo de Estructuras según el entorno

Entorno Científico

• Fundaciones Universidad-Empresa • Oficinas de Transferencia Tecnológica (OTRI)

Entorno Tecnológico

• Centros e Institutos Tecnológicos • Consultores tecnológicos • Centros de Servicio Técnico • Centros de Formación

Entorno Productivo

• Parques Tecnológicos • Centros de Servicios Empresariales • Asociaciones Empresariales

Entorno Financiero

• Agencias de Desarrollo Regional • Organism os Autónomos del Estado • Entidades de capital de Riesgo

Fuente: Hidalgo Nuguera (1995)

2.2.4 Modalidades de Vinculación Universidad-Sector

Productivo

Según Solleiro (1991), Paredes y Paredes (1997) y Martínez

(2005), las modalidades de vinculación universidad-empresa, se resumen

en:

a) Apoyo Técnico y Prestación de Servicios: Se refiere a la

modalidad en la cual la universidad puede vincularse con la industria a

113

través de la prestación de servicios científicos y tecnológicos, para lo cual

debe darse una organización, que le permita actuar como centro de

prestación de servicios, sin afectar específicamente el desarrollo de sus

funciones sustantivas. Entre los servicios que la universidad está en

condiciones de ofrecer al sector produc tivo se encuentran (Muga, 1991)

los servicios técnicos repetitivos , es decir, aquéllos que se asocian con el

uso pleno de los laboratorios y equipos que posee la universidad para

resolver solicitudes del sector productivo.

Por otra parte, el autor señala otros tipos, como los servicios para

la innovación tecnológica, aquellos que directa o indirectamente

conduzcan a la innovación tecnológica, principal aporte que ella puede

hacer al desarrollo y a la modernización del sector productivo .

Entre estos servicios para la innovación, se destacan la asesoría

tecnológica; edición de boletines especializados donde se reseñe el

material que posee y que puede dar lugar a demandas de nuevos

proyectos tecnológicos por parte del sector productivo; formulación y

evaluación de proyectos tecnológicos, tendientes a provocar innovaciones

en los procesos productivos, entre los que se encuentran la adaptación de

tecnologías universitarias validadas por la universidad para ser

empleadas en el campo nacional, adecuándolas a los requerimientos,

intereses y procedimientos que maneja el sector productivo nacional.

b) Formación y Desarrollo de RRHH en un marco de cooperación:

Se refiere al conjunto de cursos que puede proveer la universidad a partir

de la educación continua para el fortalecimiento del capital humano del

114

país, dado los cambios tecnológicos, variaciones en el contexto

económico el país y las demandas del sector productivo , hacen que cada

día el conocimiento tenga que renovarse y adaptarse a los nuevos

escenarios.

c) Apoyo institucional: Se refiere a la cooperación del sector

productivo para apoyar al establecimiento de cátedras y seminarios

especiales, así como también, en la realización conjunta de seminarios,

conferencias, coloquios, congresos, entre otros eventos científico-

tecnológicos que permitan posicionar la imagen de la empresa en el

marco de una cooperación educativa. Igualmente, existe el apoyo

institucional financiero para la realización de tesis y pasantías

profesionales, es una modalidad que permite la vinculación entre las

empresas y la academia.

d) Difusión Tecnológica: La comunicación de los resultados de las

actividades de investigación, extensión, postgrado y enlace, es importante

para mostrar a la comunidad extrauniversitaria las acciones universitarias

que contribuyen con el desarrollo de la región zuliana. Entre los diferentes

medios de divulgación León (2010), se encuentran:

(i) Correo electrónico: Mecanismo diseñado para que las personas

puedan intercambiar mensajes utilizando computadores. Así mismo, las

listas de discusión son creadas a partir de un grupo de usuarios de correo

electrónico con las mismas inquietudes o necesidades, con la finalidad de

generar una herramienta de comunicación, para distribuir la información

115

de interés para todos los participantes, permitiendo generar un

mecanismo para exposición y discusión de las ideas.

(ii) Portal: Aprovechando las ventajas que presenta Internet para la

divulgación de información y disponibilidad a toda hora, cada organización

debe contar con sitio Web. Este portal contendría toda la información de

los resultados de actividades universitarias, y adicionalmente información

sobre: foros, seminarios, simposios, talleres, entre otros, generados

dentro y fuera de la institución.

(iii) Intranet: Intranet es una red de área local, así como también

una red interna propia de la organización, en donde puede compartirse

información única y exclusivamente para el personal de la universidad. Se

recomienda en esta intranet, crear el grupo de investigadores para que,

entre otras cosas, puedan compartir las carpetas y visualizar información

valiosa.

(iv) Revista Científica Arbitrada: Es un documento que demuestra

la capacidad para generar y comunicar aportaciones al conocimiento en

un campo científico o profesional y que cubre los criterios que establecen

los organismos que editan las publicaciones periódicas especializadas de

más renombre en la disciplina respectiva, a juicio del Consejo Técnico

correspondiente.

A través de las revistas se pueden dar a conocer los

documentos de investigación generados por la universidad, a demás de

servir de insumo para ser candidato a PEII (Programa de Promoción para

el Investigador).

116

(v) Boletínes Informativos: Son los boletines emitidos por la

Coordinación de relaciones Públicas y sirven de medio informativo no solo

para el personal administrativo, sino también para los docentes y el

alumnado. A través de ellos puede informar y publicar mensualmente todo

lo referente las actividades de la universidad y de esta manera mantener

el interés de la comunidad por áreas.

(vi) Carteleras: Es un medio visual de gran importancia ya que es

accedido por todos en la universidad. Pero, en ocasiones, la información

es colocada y no es vista por la mayoría.

(vii) Revistas Técnicas: Publicaciones relacionadas a un área

específica y un público particular, pues su información es de utilidad y

validez técnica.

(viii) Publicaciones en Prensa: A través de este medio pueden ser

comunicados los eventos de investigación de la universidad, informar al

público en general la participación de sus investigadores en cursos,

diplomados, ponencias, eventos, congresos, entre otros. Puede utilizarse

a demás el espacio permanente que posee la universidad en los

periódicos de la región, como medio informativo.

(ix) Emisoras de Radio: Por medio de diferentes emisoras se

puede hacer publicidad para dar a conocer los trabajos efectuados en la

universidad (los resultados de las mismas) para que la comunidad pueda

conocer los efectos positivos de estas.

(x) Eventos Científicos-Tocológicos: Se recomienda propiciar

eventos dentro de las instalaciones de la universidad, en los que puedan

117

promocionarse las investigaciones realizadas. Pueden realizarse charlas,

foros, simposios, talleres, seminarios y otros, en los que se pueda

afianzar el nivel de investigación, no sólo en las especialidades que oferta

de la casa de estudio, sino también en los diferentes temarios que son de

importancia para nuestra sociedad.

(xi) Revista Electrónica: Es el conjunto de artículos ordenados y

formalizados, publicados bajo la responsabilidad de una institución. Su

divulgación hace uso de los computadores y de las redes de

telecomunicaciones como Internet. La importancia de la publicación

electrónica radica en su rapidez, capacidad multimedia, interacción autor-

lector, búsqueda activa de información, espacio y permanencia ilimitada

de la información.

Cada sección podría contener un espacio para: Artículos,

opiniones, noticias de interés, anuncios, números anteriores,

suscripciones, comité (científico, de revisión, editorial), novedades,

sección para publicar, opiniones, sugerencias, entrevistas, conferencias,

reseñas, e-mail, entre otras. Y además de publicar las investigaciones

relacionadas a la temática en sí, debería contener enlaces a otras revistas

electrónicas relacionadas.

(xii) Ponencias Orales: Es un medio de divulgar de un proyecto, ya

que generalmente son exposiciones orales realizadas en lugares en los

que convergen gran cantidad de instituciones. Es un medio también, para

promocionar la casa de estudios y dar a conocer todos los proyectos que

se tienen.

118

(xiii) Ponencias en Carteles: Es un medio impreso que es

generalmente expuesto en congresos. La ventaja en relación a las

ponencias orales es que con ellos se está constantemente en contacto

con el público y de esta manera se promociona más ampliamente los

trabajos aportados por la universidad.

(xiv) Outlook: El Outlook es un programa de agenda ofimática y

cliente de e-mail de Microsoft. Puede ser utilizado como aplicación

independiente para dar servicio a múltiples usuarios dentro de una

organización. Se pueden utilizar las bondades del Outlook para el área de

investigación.

e) Transferencia tecnológica: La transferencia de tecnología puede

ser definida según ALTEC (1992), como el traspaso de un paquete

tecnológico o parte de él, desde una unidad u organización hacia otra, con

el objeto de que esta última produzca y distribuya bienes y servicios.

f) Programas de Cooperación: Estos programas son aquellas

figuras que surgen de la conjunción de varios proyectos de investigación

sobre una misma área problema, pero de gran interés para ambos

agentes socioeconómicos, universidad y empresa.

Se dividen en dos formas, la primera denominada programas de

investigación cooperativa, es decir, al conjunto de grandes y

multimillonarios proyectos de investigación basados en acuerdos de largo

plazo entre una empresa o grupo de empresas con una o más

universidades, en tomo a un tema considerado estratégico. Y la segunda

figura, llamada centros de investigación cooperativos, como aquellas

119

figuras equivalentes a los programas de investigación cooperativos, pero

con una ins titucionalidad propia.

2.3 Operacionalización de las Variables

2.3.1 Variable: Planificación Estratégica

(a) Definición Conceptual

La planificación estratégica es aquel proceso que toma en cuenta

la incertidumbre mediante la detección de oportunidades y amenazas en

el entorno, con la intensión de tomar o llevar la delantera sobre lo que

otros actores puedan hacer. Estos factores del entorno, se identifican

teniendo en mente los propósitos de la organización, mientras que las

fortalezas y debilidades se identifican, cuando se decide evaluar las

capacidades internas. De la confrontación de los factores externos con las

capacidades internas, surgen las estrategias para enfrentar escenarios

futuros y formular los objetivos deseados, a corto, mediano o largo plazo.

Francés (2004).

(b) Definición Operacional

La manera como se medirá en términos de proceso esta variable es

a través del puntaje obtenido del instrumento diseñado por Montero

(2011), para medir los indicadores del conjunto de acciones gerenciales

que trasformados en políticas y fines para la organización, guía los

objetivos, metas y estrategias que de manera coordinada incrementaran

120

la eficacia y eficiencia de dicha organización, tal como se señala en el

cuadro de operacionalización de las variables (Montero, 2009).

2.3.2 Variable: Vinculación Universidad-Sector Productivo

(a) Definición Conceptual

Es la relación de simple transacción entre la universidad y el sector

productivo, con un alto grado de autonomía en cada una de las partes de

la relación, tendiendo una duración de corto plazo y el beneficio en gran

medida es unilateral. La naturaleza de la relación, radica en que una de

las partes tiene capacidad de respuesta inmediata para satisfacer las

necesidades de puntuales del otro, sean éstas de bienes, productos y/o

servicios. Entre las situaciones, se encuentran los contactos entre

académicos y representantes de empresas (Espinoza, 1999).

(b) Definición Operacional

La manera como se medirá en términos de proceso esta variable es

a través del puntaje obtenido del instrumento Montero (2011), el cual

contempla las dimensiones: de interrelación entre la universidad y el

sector productivo dentro de un espacio territorial y/o sectorial, que pueden

ser medidas a través de indicadores producción científico-tecnológica,

enmarcados significativamente en las demandas sociales del entorno , tal

como se señala en el cuadro de operacionalización de las variables

(Montero, 2009).

121

Cuadro 5. Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Analizar la Planificaci ón Estratégica como factor clave en la Vinculación Universidad-Sector Productivo de las Instituciones de Educación Universitarias Oficiales. Objetivos Específicos Variable Dimensión Sub-

Dimensión Indicadores Autor

Elaborar un análisis estratégico en las Instituciones de

Educación Universitarias Oficiales

Planificación Estratégica

Análisis Estratégico

Análisis Externo

• Factores Económicos • Factores Políticos • Factores Sociales • Factores Tecnológicos • Factores Geográficos • Factores Competitivos

• David (1988) • Francés

(2004) • Garrido

(2003) • Guédez

(2004) • Sallenave

(1997) • Serna (2008) • Soto y

Cárdenas (2007)

• Paredes (1987)

• PNCTI (2005)

• LOCTI (2010)

Análisis Interno

• Capacidad Directiva • Capacidad Competitiva • Capacidad Financiera • Capacidad Técnica • Capacidad de RRHH

Identificar la filosofía de gestión en las

Instituciones de Educación Universitarias

Oficiales

Filosofía de Gestión

• Misión • Visión • Valores • Objetivos

Describir las Estrategias Científico Tecnológicas en las Instituciones de

Educación Universitarias Oficiales

Estrategia

Estrategias Genéricas

• Modelo de Negocios • Estrategias Genéricas • Portafolio Competitivo

Estrategias Competitivas

• Posicionamiento Estratégico

• Estrategias de Porter • Coopetencia

Caracterizar los Modelos de Vinculación

Universidad-Sector Productivo en

Instituciones de Educación Universitarias

Oficiales

Vinculación Universidad-

Sector Productivo

Modelos de

Vinculación Universidad

-Sector Productivo

Mecanismos de

Vinculación entre

Universidad-Sector

Productivo

• Mecanismos Pasivos • Mecanismos Activos • Mecanismos de

Interrelación y Cooperación

• Sábato y Botana (1986)

• Hidalgo-Nuguera (1995)

• Muga-Naredo León (2004)

Estructuras de

Interrelación para la

Vinculación Universidad-

Sector Productivo

• Tipos de Estructuras Organizacionales de Interrelación

• Muga-Naredo (1992)

• Vasconcellos (1999)

• Paredes (1997)

• Martínez (2005)

Examinar las Modalidades de

Vinculación entre Universidad-Sector

Productivo en Instituciones de

Educación Universitarias Oficiales

Modalidad de

Vinculación Universidad

-Sector Productivo

• Apoyo Técnico y Prestación de Servicios

• Cooperación en la Formación y Desarrollo de RRHH

• Organización Conjunta de seminarios, conferencias, coloquios, congresos, otros

• Apoyo financiero para tesis y pasantías profesionales

• Difusión tecnológica • Apoyo al establecimiento de

cátedras y seminarios especiales

• Apoyo institucional • Investigación Básica y

Aplicada, e Innovación y Desarrollo tecnológico

• Transferencia tecnológica • Programas de Cooperación

•Solleiro (1991) •León (2004) •Espinoza

(1999) •Paredes

(1997) •Ramos (2003)

Formular lineamientos estratégicos para una vinculación estratégica entre estructuras científico-tecnológicas de

Universidades oficiales y el Sector Productivo (Objetivo de Diseño)

Fuente: Montero (2011)