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Management stratégiqueCas Renault-Nissan

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Question 1- Quel est le diagnostic de la situation ex ante

pour le marché automobile ? - Pour Renault et pour Nissan ?

- Pourquoi le choix de « l’Alliance » parmi d’autres options stratégiques envisageables ?

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Intensité concurrentielle

- Ralentissement de la croissance

du marché mondial

- Barrière à la sortie

- Concentration

Menace de nouveaux entrants

- Barrière à l’entrée élevée

- Marché oligopolistique

Pouvoir de Négociation des

clients

- Fragmentation du marché

- Différenciation des produits Pouvoir étatique

- Normes environnementaux et de sécurité- Incitation à la consommation

Menace des produits de substitution

- les 2 roues- Transports aériens et maritimes

Pouvoir de Négociation des

fournisseurs

- Conglomérat- Externalisation

Diagnostic externe du marché de l’automobile

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Diagnostic Interne Renault

Forces FaiblessesMarketing/Conception 85% des ventes en Europe

Bonne implantation en Europe Echec d’alliance dans le passé

Situation financière stable Image - entreprise publique

Structure des coûts

Management

Relation avec les fournisseurs

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Diagnostic Interne Nissan

Forces FaiblessesExpertise industrielle et technique Situation financière : dettes, faible rentabilité …

Bonne implantation en Asie et USA Usines trop nombreuses sous-production

Expérience dans le luxe Trop de fournisseurs, de plates formes et de concessionnaires

Manque d’objectifs, de priorité, de stratégie

Stylisme/Marketing/Conception

Pratiques commerciales et managériales culturelles

Mauvais fonctionnement du CA

Faible implication du personnel

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Alliance Stratégique

Définition : coopération entre des entreprises concurrentes qui mènent à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, les moyens et les ressources nécessaires.Permet de préserver l’autonomie de chaque entreprise en respectant leurs image d’entreprise et image de marque

Objectifs de Renault Objectifs de NissanAméliorer la qualité Réduire les coutsInternationalisation Réduire les dettes

Objectifs communsEconomies d’échelle

Technologies Qualité et attractivité des produits et services

Couverture géographique

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Avantages d’une alliance

Complémentarité entre forces et faiblesses Ressources et compétences différentes

Pour Renault - Avec Nissan Pour Nissan - Avec Renault 2ème constructeur japonais/8ème fabricant mondial Renforcement des postions en Europe, Amérique

LatineExpertise technique et industrielle Aspect FinancierProduits Pick-up et 4x4 à essence Relations avec fournisseursMarché Asiatique et USA Marketing/Conception

Amelioration pratiques commerciales et managériales

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Quelles sont les difficultés managériales, culturelles, organisationnelles à surmonter ?

Question 2

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Difficultés culturelles• Particularité Japonaise qui promeut l’emploi à vie et le

rattachement à une entreprise dès le début de la carrière professionnelle => peu de flexibilité, et peu enclin au changement

• Keiretsu: conglomérats d’entreprises japonaises liées par une même banque qui joue un rôle de coordination et de financement.

• Transparence totale n’est pas culturellement intégré par les Japonais « rompit avec la tradition en autorisant la présence de la presse »

• Barrière de la langue et du protocole japonais: réunions désormais en anglais. Exemple de Ghosn qui oublie de saluer poliment.

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Difficultés managériales • Problème de leadership :

– Manque de motivation de certaines équipes, tendance à sous estimer les équipes

– « Mettre les bons catalyseurs au bon endroit »

• Problème de transparence et de communication:– Encouragement, depuis Ghosn à l’utilisation du courrier électronique, peu

utilisé.

– Publication du planning-type de Ghosn en annexe, toujours pour la transparence et ainsi donner confiance

– Visite des usines, services, chaines de production, pour forcer les responsables à parler des problèmes.

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Difficultés organisationnelles

• Manque de communication et de travail entre les différents services, principe déjà culturellement établi, la hiérarchie étant très importante. Il y a même parfois concurrence au sein de l’entreprise.

• Concurrence entre plusieurs même concessions Nissan.

• Organisation du Keiretsu en soi, duquel Ghosn veut sortir en démantelant en partie le réseau de fournisseurs. Le but étant de réorganiser tout cela.

• Usines fonctionnant « à 53% de leur capacité » => réorganisation et fermeture usines.

• Tous les points que Ghosn veut changer et améliorer sont édités dans le Nissan Recovery Plan (NRP).

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Question 3

Quelle est la vision stratégique proposée pour l’Alliance ? Sur quelles bases cette vision est-elle proposée ?

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La vision stratégique (philosophique) :

Rendre fiers les salariés de travailler au sein de l’entreprise Nissan.

Les moyens employés :

- Le redressement de Nissan - Une stratégie de croissance, cohérente pour Renault-

Nissan- La coexistence de deux identités de marques distinctes

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- Les facteurs clés succès pour obtenir une alliance efficace et durable

Technologie et design innovant

Qualité

Coûts réduits

Distribution bien

implantée

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Question 4

Quel est le rôle et le poids du leader, ses « facteurs clés de succès » ?

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• Quel est le rôle du leader ?– Mettre en œuvre le redressement de Nissan– Assurer le fonctionnement de l’alliance – Conduire le changement – Montrer l’exemple 

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• Quel est le poids du leader ? – Il a le pouvoir de décision. – Il est responsable de l’ensemble de la

mission….– Mais n’agit pas seul de manière unilatérale

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• Quels sont les facteurs clés de succès ? – Motiver et à impliquer le personnel– Se montrer charismatique – S’adapter et s’ouvrir à son environnement – Communication continue percutante au niveau interne

comme au niveau externe– Savoir bien s’entourer– Fixer des objectifs exigeants mais réalisables et

réalisés– Prise d’Initiative et vitesse d’exécution

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Comment cette vision est-elle transposée dans l’organisation sur les plans du management et de la structure ?

Question 5

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Vision transposée sur le plan du managementSe focaliser sur un planning rigoureux pour mener à bien les objectifs fixés.Exemple d’une journée type de Ghosn en Annexe 1.

Inciter les salariés à faire preuve d’audace : proposer des projets innovants et les réaliser dans un laps de temps limité.

Avoir la main sur tous les échelons de l’organisation pour garantir l’omniscience sur la stratégie. Par exemple, Ghosn donne son avis aux agences de design.

Accroitre la proximité avec les salariés en misant sur une communication interne assidue : Ghosn visite les chaines de montage et rencontre les ouvriers, les ingénieurs et les managers.

Récompenser les salariés qui ont contribué au lancement de la nouvelle stratégie de Nissan à travers des augmentation de salaire (6% des salariés).

Accorder la confiance à Shuri Fukunaga dans la mise en place d’un plan de communication solide. Objectifs : garantir la notoriété de Nissan et se débarrasser de l’image de marque « low-cost »

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Vision transposée sur le plan de la structureCréer un comité de contrôle et de surveillance

Mettre en place de 9 équipes inter-fonctionnelles

Instaurer une synergie entre Nissan et Renault

Favoriser les réductions : du nombre d’usines, de certaines fonctions, de partenariats avec des fournisseurs. Objectifs : réduire les coûts et optimiser l’efficacité

A travers les nouvelles stratégies managériales et structurelles, les objectifs du NRP ont été remplis 1 an avant l’échéance fixée.

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Question 6

Bilan 2002 et 2014

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Objectifs de départ de l’alliance

• Développer un groupe d’envergure internationale.

• Proposer des produits attractifs et de qualité pour chaque zone géographique.

• Développer des produits innovants et des technologies aussi bien au niveau des moteurs que dans l'électronique et le respect de l'environnement

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Bilan économique et stratégique en 2002

• Economique– Bénéfice en hausse depuis 2000.– Une rentabilité multiplié par 10 pour Nissan.– Réorganisation des ressources humaines.– Diminution de la dette et augmentation des ventes.

• Stratégique– Réussite du plan NRP avec un an d’avance, développement

du plan 180.– Un leader s’installe dans cette alliance : Carlos Ghosn– Développement d’une nouvelle image de marque, appuyé par

la sortie de 13 nouveaux modèles sur l’année.

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Bilan économique et stratégique en 2014

• Economique- 5,1 millions de vente en 2013 pour Nissan et 2,63 millions pour Renault

(+2% par rapport à 2012)- 4ème groupe auto mondial - 12% de part de marché mondiale - Nissan : 2,9 milliards d’euro de bénéfice net, soit une hausse de 4 %

par rapport à 2012- 2,9 milliards d’euros de synergies (objectif 4 milliards en 2016), 1,03

milliards réalisés rien que par les achats effectués par RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organisation)

• Stratégique– Continuer de développer une stratégie Low-Cost pour les marchés

émergents– Véhicules électriques de plus en plus présents (exemple de Zoé pour

Renault, Leaf pour Nissan)