Remuneração Variável Alinhada ao Balanced Scorecard na Polibrasil Resinas S/A Edilson G. Teixeira7

As empresas se deparam cada vez mais com desafios impostos pela concorrência, pelas exigências de comportamento ambiental regidas por lei, pela transformação das preferências de consumo, e também pela instabilidade e pela competitividade do cenário mundial. A globalização domina o horizonte competitivo, implicando a necessidade de a empresa atender a novos mercados, criar produtos e adotar novas mentalidades e maneiras de agir sobre os negócios. Essas mudanças obrigam a administração a desencadear movimentos que possam garantir o sucesso da organização.

Para que a implementação da Gestão Estratégica Polibrasil fosse bem sucedida, sua estrutura foi realizada em competências organizacionais. Estas por sua vez, devem ser sustentadas por pessoas qualificadas e com experiências apropriadas para a execução da estratégia escolhida. Portanto recorreu-se ao “Modelo de Competências Polibrasil”, amplamente comunicado a todos os funcionários, cujo objetivo é incentivar a mudança de atitude, o foco no resultado, o auto-desenvolvimento, visão sistêmica e espírito participativo e questionador.

O principal objetivo desta vinculação entre a gestão estratégica e o modelo de competências é garantir que todos os funcionários da Polibrasil estejam motivados para executar e implementar a estratégia, baseada nos pilares de crescimento, rentabilidade e sustentabilidade. Para tornar este vínculo ainda mais efetivo é que foi feita a conexão entre estrutura de remuneração variável e o alcance de metas e objetivos de desempenho operacional. É sabido que as lideranças não atingem resultados sem a participação de sua equipe.

Todos os funcionários foram estimulados a serem mais criativos e a participarem ativamente da busca da excelência na gestão empresarial. Uma das premissas para aproveitar os recursos e potenciais da equipe é gerar um clima de confiança e de harmonia, que busque encorajar as pessoas a crescerem junto com a empresa. A outra premissa é entender que o futuro das organizações dependerá da nossa capacidade de aprender coletivamente.

Para simbolizar este movimento na Polibrasil, foi criada uma logomarca, que busca transmitir a mensagem de engajamento em torno da Gestão Estratégica como tarefa de todos.

7 Edilson G. Teixeira é atualmente o responsável pela Área de Planejamento na Polibrasil Resinas, desenvolvendo sua experiência nas áreas de Planejamento Estratégico, SMO e CPM (Corporate Performance Management), onde participou e liderou projetos vinculados a expansão e aumento de capacidades produtivas no Brasil. Edilson é formado em Ciências Contábeis, com especialização em Administração Financeira pela FGV-SP e Mestrado em Administração de Empresas (Linha pesquisa de Econômico-Financeiro) pela Universidade Mackenzie. É professor universitário nas disciplinas de Administração Financeira, Planejamento e Controladoria.

Figura 11 – Logomarca do Programa de Gestão Estratégica na Polibrasil

Perfil da Empresa

A Polibrasil é uma empresa brasileira de sociedade anônima, sendo a Suzano Petroquimica S/A a detentora de maior quantidade do capital social.

Atua no ramo petroquímico, sendo considerada empresa de 2ª geração, dedicando-se à produção e comercialização de polipropileno. As resinas possuem ampla utilização no setor de embalagens, na produção de utilidades domésticas, indústria têxtil e, por ser um produto atóxico, também são utilizadas na indústria farmacêutica, de alimentos, entre outras aplicações podemos citar os compostos de polipropileno que têm como principal mercado a indústria automobilística.

A Polibrasil iniciou suas atividades em 1978 quando inaugurou a primeira fábrica de polipropileno da América Latina, em Mauá, no estado de São Paulo. No ano seguinte foram iniciadas as atividades em Camaçari na Bahia, pela empresa Polipropileno S.A. que, em 1989, foi incorporada pela Polibrasil. Em Duque de Caxias, no Rio de Janeiro iniciou suas operações no início de 1992.

A empresa possui um escritório corporativo na cidade de São Paulo e três unidades industriais estrategicamente localizadas.

Os produtos são comercializados no mercado nacional para cerca de 550 clientes e exportados para mais de 40 países, com faturamento bruto, em 2004, superior a R$ 2,4 bilhões.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional básica da Polibrasil é funcional e compõe-se de um diretor superintendente e de 3 diretorias (industrial, financeira e comercial).

A partir de 2000, com a adoção dos critérios de excelência do PNQxii, como modelo de gestão, foram reforçados os focos em gestão por processos, aprendizado organizacional, e visão sistêmica da organização.

A produção é desenvolvida em três unidades industriais sob a responsabilidade de Gerentes. As áreas de recursos humanos, SSCA (Saúde, Segurança e Conservação Ambiental) e qualidade, controle de gestão, planejamento, sistemas e logística atuam transversalmente e apóiam as unidades industriais localmente. Para atender com flexibilidade e rapidez às necessidades operacionais e estratégicas, são formados

grupos multifuncionais com a responsabilidade de assegurar e aprimorar o desempenho do processo especificado.

Remuneração Variável e Gerenciamento de Desempenho - GD

A avaliação dos funcionários ocorre anualmente no processo de Gerenciamento de Desempenho (GD), e é pautada na avaliação do desempenho (para os gestores e para todos os demais funcionários) e das competências comportamentais e de gestão. Na avaliação de competências, adota-se um modelo no qual o gestor avalia seu funcionário e é também por ele avaliado.

O principal intuito deste processo é promover a cultura da excelência e o crescimento na carreira, pois considera os seguintes aspectos: resultados (alcance das metas), competências, requisitos de auto-desenvolvimento e eficácia de treinamento, contemplando praticamente todos os fundamentos da excelência.

O GD é mensurado em uma escala de 0 a 160% na qual:

• 75% do total são referentes ao alcance das metas de desempenho e resultados do negócio

• 25% refere-se à avaliação das competências e à eficácia dos treinamentos.

Para cada nível da estrutura existe um modo de definição e negociação de metas: a avaliação conjunta do desempenho da diretoria é feita com base em um conjunto de metas negociadas entre a diretoria e o conselho, denominado Fator C correlacionado com os indicadores selecionados dentre os indicadores estratégicos. A avaliação de desempenho das áreas e de cada diretor de forma individualizada baseia-se em um conjunto de metas negociadas entre eles e com o diretor superintendente.

Fator B é o conjunto de metas negociados pelos gerentes com os seus respectivos diretores. Este fator mantém a coerência com as metas do Fator C e com os indicadores estratégicos e operacionais.

Para a avaliação individual, cada gestor negocia com seus subordinados um conjunto de metas e compromissos, denominado Fator A, cujo atendimento influencia o Fator B. A correlação desses três fatores determina o bônus da alta direção e a participação no lucro e resultados - PLR dos demais funcionários.

Essas práticas são extensivas para todas as unidades e níveis da organização, compondo o sistema de avaliação 360º, conforme Figura 12:

Figura 12 – Sistema de Avaliação 360º na Polibrasil

Alinhar para crescer

Para assegurar o crescimento da empresa com a rentabilidade adequada nos investimentos realizados e para que os objetivos alcançados se sustentem ao longo do tempo, é necessária a escolha adequada das metas para composição do sistema de GD – remuneração variável, garantindo que estejam com foco ajustado no atendimento dos resultados desejados e no alinhamento com a gestão estratégica Polibrasil.

Para isso, foi proposta no final de 2004, a estruturação de um sistema de alinhamento dos fatores A, B e C do GD, e destes com os objetivos da Gestão Estratégica, assegurando um mínimo de 100% do atendimento dos objetivos do Fator C da empresa.

Foi necessário que todos os funcionários internalizassem os conceitos de alinhamento das metas dos fatores A, B e C e também, de que forma o atendimento das metas escolhidas interferiria na Gestão Estratégica da empresa. Não poderia existir nenhum conflito de interesses entre as áreas da companhia para que fosse possível otimizar e flexibilizar as metas (A,B e C) visando à maximização dos resultados.

O alinhamento de metas é feito em dois momentos:

1- Alinhamento do Fator C (metas da companhia curto prazo) à Gestão Estratégica.

2- Alinhamento entre os Fatores C, B e A.

Premissas e ações para o primeiro momento do alinhamento:

• As metas do Fator C devem contemplar os principais indicadores da Gestão Estratégica, buscando atender os pilares de Crescimento, Rentabilidade e Sustentabilidade.

• Necessariamente, devem contemplar os indicadores da perspectiva financeira com o objetivo “gerar valor aos acionistas”.

• A área de planejamento deverá apresentar, à diretoria, propostas de indicadores que tenham relação com a Gestão Estratégica.

Para o segundo momento do alinhamento, as principais premissas e ações são:

• Alinhamento do Fator C (companhia) com o Fator B (diretorias):

o As diretorias devem contemplar no mínimo três metas no Fator C.

o Obrigatoriamente, devem possuir os indicadores de lucratividade e geração de valor na escolha dos seus indicadores.

o Uma das metas específicas deve contemplar as identificadas no Fator C, mesmo que não seja parte de suas atividades, porém com peso menor.

o Cada diretoria deve contemplar, uma meta conectada com sua Gestão Estratégica (mapa desdobrado)

• Alinhamento do Fator B (Diretoria) com Fator B (Gerência):

o NOPAT (lucro operacional após IR) e SVA (gerar valor ao acionista) serão metas para todas as gerências.

o NOPAT, para algumas gerências, terá peso de 80% do Fator C no mínimo (a maioria das gerências possuirá pesos de 100%).

o O SVA será dividido em duas partes: SVA metas comuns e SVA metas específicas, sendo que a soma das metas será, no mínimo, 100% do peso considerado no Fator C.

o As metas comuns do SVA para as gerências será o fluxo de caixa (geração de caixa + capital de giro). Essa meta é obrigatória para todas as gerências.

o Cada gerência deve contemplar, também, uma meta conectada com sua Gestão Estratégica.

Na figura 3 abaixo registramos o alinhamento das metas e estrutura das metas de desempenho

Figura 13 – Estrutura das Metas de Desempenho

O resultado desse alinhamento das metas atreladas à remuneração variável com a Gestão Estratégica Polibrasil, foi refletida com a quantificação das metas das gerências dentro do mapa estratégico. Resumindo, o número de metas das gerências considerando as perspectivas do mapa estratégico ficou assim registrado para 2005:

Quadro 1 – Metas das Gerências & Perspectivas do Mapa Estratégico

Perspectiva Metas

Financeira 10 metas

Mercado 07 metas

Processo Interno 12 metas

Aprendizado e Crescimento 04 metas

O GD é notadamente reconhecido como um alavancador da estratégia para a Polibrasil. Sua função é distribuir metas desafiadores a todas as gerências, buscando alinhar o objetivo da remuneração variável às metas de curto e longo prazo

Foi criado em dezembro de 2004, um grupo de trabalho multifuncional para discutir as metas de todas as gerências, equilibrar as atenções de todos os departamentos e evitar que alguma gerência escolha metas não tão desafiadoras quando comparadas com outra gerências.