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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA MBA Administração de Marketing e Comunicação Empresarial Prof. Eduardo Refkalefsky

Caso Outback

Muita gente incluiria restaurantes entre os negócios mais difíceis de se obter sucesso. Milhares de restaurantes disputam os clientes, desde as gigantescas cadeias às minúsculas lanchonetes, botequins e até "pés sujos". Os donos de restaurante vêm tentando tudo. "Bolar" novidades quase sempre termina em rápida expansão do negócio ou encoraja imitadores que roubam os fregueses.

Os donos de restaurante aprenderam com todos os sucessos e fracassos. Disso se originaram algumas regras para obter sucesso. Encontrar uma boa locação, funcionar o maior numero de horas possível a fim de diluir os custos fixos, manter os custos no nível mais baixo possível. Controlar os gastos com pessoal e organizar uma estrutura de gerenciamento altamente centralizada, que nada deixe ao acaso. Seguindo essas regras, tudo dependera do bom senso para fazer crescerem as chances de sucesso.

Em vista desse bom senso, é surpreendente como diversas publicações de negócios e associações tenham destacado e premiado as estratégias de Marketing e Comunicação da rede norte-americana Outback Steakhouse. O restaurante Outback parece ter violado todas as regras estabelecidas. Utiliza em sua propaganda a frase "no rules, just right" ("nada de regras, apenas o certo"). Poderíamos caracterizar sua estratégia, no entanto, como "new rules, the right" ("novas regras, as certas").

Ambições modestas — Quando Chris Sullivan e Robert Basham começaram a brincar com a idéia de montar um restaurante, eles conheciam muito bem as normas que dominavam o setor. Durante 16 anos, aprenderam-nas trabalhando na cadeia Steak & Ale, ajudando o crescimento da Bennigan de 32 para 140 lojas e abrindo 17 restaurantes de comida mexicana. Em 1987, tinham ambições modestas quando usaram suas economias para abrir cinco restaurantes na área de Tampa, Florida. Calculavam que essas cinco casas poderiam garanti-lhes um bom padrão de vida, deixando tempo livre para o golfe e o iatismo.

A pesquisa de Sullivan e Basham identificou uma oportunidade no ramo das churrascarias. Apesar das amplas campanhas aconselhando o público a comer menos carne vermelha, eles notaram que tanto as churrascarias como as cadeias de preço fixo, como a Golden Corral estavam indo muito bem. Os clientes ainda se sentiam atraídos pela extravagância de comer ótimos bifes e queriam comê-los em restaurantes, não em casa. Sullivan e Basham vislumbraram uma abertura para churrascarias médias, com um ambiente descontraído, voltado para cliente entre 25 e 54 anos de idade.

Entretanto, os fundadores perceberam que precisavam engordar sua equipe de administradores. Conheciam bem a operação de restaurantes e sabiam conduzir os negócios imobiliários, mas estavam precisando do "cara da cozinha". Encontraram Tim Gannon, um amigo que tinha sido bem-sucedido no negócio de restaurantes em Nova Orleans. Gannon trouxe uma coleção de belas receitas de preparo rápido para ensinar aos jovens chefs.

Por fim, precisavam de um nome. O filme Crocodilo Dundee II fazia sucesso na época. E a Austrália tinha uma mística que valorizava a vida descontraída. A equipe decidiu-se por Outback porque os clientes iriam lembrar do nome com facilidade, e

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além de dar um certo tom rústico de qualidade de vida ao ar livre — que poderia criar um ponto de diferenciação para a churrascaria.

Decisões estratégicas — Tendo formado a equipe, definido o mercado, conceituado o negócio e escolhido o nome, os fundadores estavam prontos para completar os elementos da sua estratégia. Primeiro, eles consideraram a localização. O Outback iria oferecer apenas jantar — nem almoço, nem café da manhã. Portanto, não precisaria localizar-se em regiões centrais, área de aluguéis altos. Seria melhor um bairro residencial, onde as pessoas estivessem presentes à noite. Como o Outback era o destino principal, poderia ocupar uma locação de segunda categoria para atender um mercado de primeira categoria.

A decisão de servir apenas jantar significava também que os empregados trabalhariam em um único turno diário. Os gerentes poderiam chegar ás 3 horas da tarde e sair à meia-noite. Outros restaurantes tinham alta rotatividade de gerentes devido à extensa carga de seis a sete dias de trabalho por semana, em jornadas cansativas. Os fundadores do Outback proibiram que seus gerentes trabalhassem mais de cinco dias por semana, pois queriam que eles tivessem uma vida pessoal satisfatória e não pretendiam destruir seus casamentos.

Garçons, garçonetes e bartenders gostaram do esquema. Eles dependem de gorjetas, que são muito baixas no horário do almoço. Os funcionários do Outback servem apenas três mesas de cada vez, podendo assim proporcionar um atendimento excelente. Com o rodízio de mesas em torno de uma hora, e uma conta média de 16 dólares por pessoa, incluindo bebidas, um garçom pode ganhar por hora mais de 30 dólares de gorjetas e 125 dólares por noite.

Servir apenas o jantar significa também que os cozinheiros se concentram apenas nessa refeição. Tim Gannon lembrou que "quando você prepara comida o dia inteiro, a qualidade vai decaindo. Se você tem de prepará-la para apenas um turno de trabalho, pode trabalhar com perfeição". O cardápio limitado do Outback significa também que os profissionais podem se concentrar na qualidade da comida. Por exemplo, a rede compra carne de um único fornecedor e exigem que sua origem seja de regiões selecionadas. Gannon escolhe a dedo os lugares onde se produzem os melhores novilhos. A rede usa apenas frangos que jamais foram congelados e sabe onde conseguir as melhores cebolas, batatas e alfaces. Cada restaurante da rede faz o seu próprio molho para salada, pães e outros itens. Esta ênfase na qualidade do que e servido resulta em custos com comida mais altos do que a média (39% contra 36% ou menos que os dos demais restaurantes). De qualquer modo, o Outback serve generosas porções e mantém sua filosofia de entradas com preços moderados.

Os gerentes projetaram o Outback típico para uma área de cerca de 650 m2, com uma cozinha espaçosa ocupando quase metade da área total. Os restaurantes têm apenas 220 lugares, pois os administradores acham que se tivessem mais iriam tumultuar a cozinha, afetando negativamente o serviço. Na logística do Outback, um garçom deve servir um bife perfeitamente preparado 12 minutos após seu pedido ter sido apresentado à cozinha, assim que outro garçom pega os pratos de salada.

Foi planejado um sistema administrativo de restaurante que leva os gerentes a agirem como proprietários e descentralizarem alguns controles. Cada um investe 25 mil dólares e assina um contrato de trabalho de cinco anos. Recebe uma base salarial de 45 mil dólares por ano, mais 10% sobre o faturamento liquido da unidade em que trabalha. Com os restaurantes servindo uma média de 3.800 refeições por semana, apresentando um faturamento anual de 3,2 milhões de dólares e gerando um fluxo de caixa de 736 mil dólares, um gerente médio do Outback ganha em torno de 120 mil dólares por ano, bem

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acima da média salarial do setor. Desse modo, a rotatividade média de gerentes no Outback é de 5,4%, contra os 30 ou 40% do setor.

Pelo fato de também serem proprietários, os gerentes são absolutamente minuciosos ao contratarem o pessoal. O Outback não contrata cozinheiros e garçons experientes e os treina para ser simpáticos. Ao contrário, contratam 75 a 80 pessoas simpáticas e lhe oferecem treinamento profissional. Não há departamento de Recursos Humanos na rede. A matriz tem apenas 55 pessoas que supervisionam as 210 churrascarias — há apenas um nível de supervisão entre os gerentes e a direção geral, contra a media de quatro a cinco níveis hierárquicos praticada no setor.

O Outback promove seus restaurantes com uma propaganda extensiva, que abrange as universidades, eventos esportivos de futebol americano, basquete, hóquei e golfe.

Colhendo lucros — Convencional ou não, a estratégia do Outback valeu a pena. Tem sido considera, pela imprensa especializada e por associações empresariais, a rede com comida de melhor qualidade. Também, nos Estados Unidos, e a primeira em vendas e crescimento. Os saborosos resultados chegaram, ainda aos acionistas, que vêem o valor das ações subir constantemente.

E lembramos que tudo isso ocorreu em um negócio que vende um produto —carne — considerado "morto" devido a criticas de médicos, ambientalistas, naturalistas e ate religiosos.

Questões: 1. Descreva quem são os clientes do Outback. Quais os hábitos e comportamentos

dos clientes que influenciam as estratégias de marketing (= "adaptação ao mercado") da rede.

2. Quem são os concorrentes do Outback nos Estados Unidos? Descreva, em uma frase, o posicionamento da empresa no mercado.

3. Quem são os concorrentes da rede no Brasil? Quais as vantagens do Outback e de cada um dos grupos de concorrentes (caso você identifique mais de um)?

4. Que adaptações você faria no modelo do Outback para o mercado brasileiro (Rio de Janeiro)?

5. A que riscos a estratégia de marketing do Outback, nos Estados Unidos e no Brasil, esta sujeita? O que você recomendaria para administrar este risco?