Naslo Veliz, Jefe del Comité de

Innovación de Synapsis, y Cristian

Baeza, Ingeniero de Estudios de la

Asociación Chilena de Seguridad

(ACHS), nos cuentan sobre las

principales dificultades que

enfrentaron en sus respectivas

empresas. Profundizan en la manera

en que las dirigieron para potenciar

sus procesos de innovación, y poder

generar así, una cultura propicia que

fomente la consolidación y

crecimiento de nuevos proyectos.

Caso ACHS y Synapsis :

Cambios para catalizar la innovación

ACHS y Synapsis: Cambios para

catalizar la innovación

Naslo Veliz, Jefe del Comité de

Innovación de Synapsis, y Cristian Baeza,

Ingeniero de Estudios de la Asociación

Chilena de Seguridad (ACHS), nos

cuentan sobre las principales dificultades

que enfrentaron en sus respectivas

empresas. Profundizan en la manera en

que las dirigieron para potenciar sus

procesos de innovación, y poder generar

así, una cultura propicia que fomente la

consolidación y crecimiento de nuevos

proyectos.

Synapsis: Forjando un camino propio

Corría el año 2008 cuando en Synapsis,

empresa tecnológica, surge la directriz

desde la alta gerencia de comenzar a

explorar la innovación. Ante la

incertidumbre que esto generaba y el

riesgo detrás de explorar nuevos caminos

desconocidos para la empresa, el primer

paso que dieron fue buscar a empresas de

similares características que hubieran

explorado estos temas de manera exitosa.

Lamentablemente esta búsqueda fue

infructuosa, pues para ese entonces la

innovación se confundía fácilmente con la

Investigación y desarrollo. “Una de las

primeras cosas que nos dimos cuenta es

que I+D no es igual a innovación” asegura

Naslo Veliz.

Si bien algunos de sus competidores ya se

habían subido al carro de la innovación, su

enfoque no era sistemático y tampoco

constituían casos de éxito que pudieran ser

usados como referentes. Por ello, el primer

objetivo era sistematizar la innovación:

formaron un comité y diseñaron un

workflow para el manejo y desarrollo de

los proyectos.

Expositor:

Naslo Veliz y Cristian Baeza.

Junto a Naslo Veliz y

C r i s t i a n B a e z a ,

c o n o c e r e m o s l a s

experiencias de las empresa

Synapsis y de la Asociación

Chilena de Seguridad.

Ambas empresas, han

logrado superar ciertas

b a r r e r a s i n t e r n a s ,

involucrando a diversos

actores de la compañía.

Además han podido generar

flujos de ideas, seleccionar

proyectos y definir a

intraemprendedores capaces

de llevar adelante estos

desafíos.

Octubre 2010

Cristián Baeza

Ingeniero de Estudios de

la Asociación Chilena de

Seguridad

Los objetivos a alcanzar eran:

Diseñar criterios de evaluación; Establecer un

portafolio de ideas;Identificar capacidades de la

compañía; Y crear alianzas estrategias.

De acuerdo a Naslo, uno de los factores clave

en el proceso, ha sido el apoyo del Gerente

General, Leonardo Covalschi, ya que su

preocupación y empuje por el tema ha

permitido que la empresa se mueva y esté

alineada con la innovación.

El primer paso fue formar un área y un equipo

de innovación que seleccionó a 2 personas por

gerencia para obtener profesionales con

distintas competencias y miradas. Se conformó

un grupo de 15 personas, 3 de las cuales

articulaban las instancias de innovación en la

empresa. “Se dio la casualidad de que los

gerentes eligieron a personas jóvenes, donde el

90% era sub 30 y calzaba con el perfil de un

emprendedor. Gente joven que quería hacer

cosas nuevas” asegura Naslo.

Se buscó una herramienta tecnológica que

pudiera realizar por sí misma la gestión del

sistema de innovación, para ello se ocupó el

sistema del grupo Endesa que se llama

Innovare. Se implementaron metodologías de

ideas para evaluarlas, separándolas en ideas de

mejora continua e ideas disruptivas, agregando

la variable de cuánto se demoraba su tiempo de

implementación.

En el año 2009, ingresaron 17 ideas gracias a

que se comunicó la iniciativa por redes internas

y al apoyo constante del Gerente General en sus

discursos y en su visión de la empresa. “Nos

dimos cuenta que gracias a la intervención del

Gerente General, cada vez que daba un speach

del tema de innovación, la cantidad de ideas que

se inscribían aumentaba considerablemente.

De acuerdo a Naslo, lo que comenzó a suceder

en Synapsis es que surgió la analogía que

hemos escuchado muchas veces en el Club de

Innovación: jinete, caballo, pista. Donde el

jinete es el emprendedor, el caballo es el

proyecto y el entorno junto con el sistema de

innovación es la pista. Fue aquí donde surgió la

primera problemática para la empresa “por

como habíamos estructurado el sistema y los

procedimientos de innovación, lo que nosotros

teníamos era una pista del tamaño de una

cancha de fútbol, en donde el jinete se subía al

caballo y podía ir hacia los costados, hacia

adelante o hacia atrás. Mirando hacia atrás nos

faltaba un norte, un foco”. Durante este período,

Synapsis comenzó a enfrentarse a una anomalía

que complicó el desarrollo de su sistema de

innovación “con el tiempo aparecieron muchos

caballos gracias al flujo de ideas en el sistema,

pero los jinetes eran cada vez menos”.

A medida que el proceso se iba complejizando,

el equipo de innovación dividió sus tareas en 4

funciones principales:

Cultura y Comunicación: Motivar una cultura

de innovación, comunicando el proceso e

induciendo involucramiento interno

Gestión de Información: Apoyar el proceso de

investigación de las ideas en proceso evolutivo

y contribuir en la búsqueda de nuevas

oportunidades de negocios.

Alianza Estratégica: Gestionar alianzas que

colaboren con el desarrollo de ideas en proceso

evolutivo y aporten con nuevas iniciativas de

innovación.

Evaluación de Ideas: Evaluar factibilidad de

Octubre 2010

“Los gerentes eligieron a personas jóvenes, donde el 90% era sub 30 y calzaba

con el perfil de un emprendedor”.

Naslo Véliz

Jefe del Comité de

Innovación de Synapsis

desarrollo de las iniciativas de innovación

ingresadas al sistema Novare y retroalimentar el

proceso.

De acuerdo a Naslo Veliz, entre el 2008 y el

2009 se cumplió la primera era del desarrollo de

la innovación en Synapsis. En este período

existieron variadas complejidades y aciertos, de

los cuales Naslo destaca los siguientes:

Negativo:

Fue una etapa compleja para la innovación en la

empresa puesto que el 90% de las ideas

generadas no superaron la etapa inicial.

Faltó tiempo en el equipo (razón por la cual

segmentaron sus roles).

Existió poca difusión interna respecto a la

innovación. Si bien hubo comunicación, ésta no

fue sistemática.

Positivo:

Existió un gran apoyo por parte del Gerente

General.

Alcanzaron un programa de incentivos muy

bien definido (dependiendo de las etapas que

superaba el proyecto).

Synapsis: Una Nueva Era

Pese a las complicaciones, se siguió insistiendo

por el camino de la innovación. A finales del

2009 y principios del 2010, Synapsis se ganó,

junto a otras 4 empresas, al programa CORFO

“Concurso promoción de la gestión de la

innovación en las empresas Chilenas”. De

acuerdo a Naslo, este programa les permitió

darse cuenta que su camino inicial había tenido

aciertos importantes, pero que les faltaban pasos

y concepciones metodológicas que ahora los

han ayudado a angostar su pista y poner foco a

sus proyectos de innovación. “Agarramos la

cancha de fútbol que teníamos y empezamos a

emparejarla y a angostarla para que los

proyectos fueran en una sola dirección, hacia

adelante” asegura Naslo.

Uno de los primeros aprendizajes de este

proceso fue darse cuenta que la herramienta

tecnológica no es lo principal, sino que factores

como la difusión, la cultura y la gestión en sí

misma de los proyectos y de los emprendedores

es lo crucial. A esto se suma el involucramiento

directo de los gerentes de primera línea en el

proceso de innovación.

El proceso comenzó por definir qué sería la

innovación para Synapsis y elaboraron los

focos. Luego desarrollaron un Brainstorming

donde participaron 50 trabajadores de Synapsis

y surgieron 269 ideas. De éstas, se desarrollaron

30 conceptos de negocios. “Los focos son

tremendamente importantes. En Synapsis

decidimos innovar en mejora continua, en

Brasil, potenciando nuestro mercado y en

conceptos más tecnológicos de TI. Eso nos

ordenó, logramos achicar la cancha,

focalizarnos, eliminamos ideas que no estaban

dentro de nuestros focos y logramos catalizar y

potenciar todo el proceso” asegura Naslo. Hoy

están con 4 proyectos de innovación; cada uno

tiene Sponsor y emprendedores asignados.

Mirando hacia atrás las principales lecciones

aprendidas son:

- Las herramientas de gestión de ideas es sólo

un repositorio

Octubre 2010

Cristián Baeza

Ingeniero de Estudios de

la Asociación Chilena de

Seguridad

Naslo Véliz

Jefe del Comité de

Innovación de Synapsis

- El objetivo del proceso es el apoyo a los

emprendedores

- La sistematización es iterativa, adaptándose a

la organización “si algo les resulta, repítanlo

sistemáticamente”

-Definir políticas de incentivos e incorporar la

innovación a objetivos de rendimiento.

Pese a estos nuevos aprendizajes, siguen

existiendo algunos problemas sin solución:

Difundir la innovación más allá de los

participantes actuales. Ha sido difícil gestionar

el conocimiento relativo a la innovación

De acuerdo a Naslo, 3 factores han sido claves

en el proceso:

1.- Definir los focos de innovación que guíen el

proceso, permitiendo:

- Definir prioridades, de acuerdo a la visión y

misión de la empresa, estableciendo los

lineamientos para el trabajo en el proceso de

innovación.

- Ahorran tiempo y esfuerzos al generar o

evaluar ideas

- Dar continuidad y velocidad al desarrollo de

una idea

2.- No temer a la generación de ideas internas:

- Permitir que fluyan las ideas internas

-No esperar obtener aprendizajes sólo de

referentes externos

-Con metodología y las personas adecuadas

podemos generar ideas brillantes

3.- Potenciar el emprendimiento como motor de

la innovación:

-Hay que ejecutar

-Hay que hacer las cosas simples

-Para hacer, debemos solucionar todas las trabas

organizacionales (Sponsor)

-El procedimiento (La Pista) no será el mismo

para todos. “Un buen emprendedor avanzará no

importando las condiciones de la pista.”

-No se necesita un 50% extra… se debe estar

innovando 100%

ACHS: Sistematización y capacidades

latentes

La Asociación Chilena de Seguridad es una

empresa sin fines de lucro y que tiene un

formato multiservicios, es aseguradora porque

entrega prestación económica en caso de

accidentes, presta el servicio de salud por lo que

posee centros médicos propios y relacionados

(más de 100 centros de salud en todo Chile) y

alcanzando alrededor de 40.000 empresas

afiliadas y 2 millones de trabajadores

asegurados.

De acuerdo a Cristian Baeza, el hecho de que la

labor de las mutuales de seguridad esté

amparado bajo una ley ha restringido las

oportunidades de innovar, puesto que al ser un

mercado protegido las compañías existentes se

han ido gemelizando, transformándose en

trillizos donde el más gordo, al tener una mayor

cuota de mercado, es la ACHS lo que se puede

llegar a transformar en una amenaza cuando la

innovación requiera velocidad y precisión. “En

ese sentido, no podemos olvidar que la ACHS

como empresa fue una innovación y ha estado

innovando. Nosotros nacimos el año 1958, 10

años antes que se creara la Ley de Accidentes

del Trabajo de la mano de Eugenio Heiremans,

para ese entonces un emprendedor sistemático”

Cristian nos plantea que la innovación es de por

sí una necesidad en las empresas y algo que

constantemente está ocurriendo de una u otra

forma. El tema está en lograr que estas

innovaciones sean sistemáticas y de muy alto

impacto. Para ello, uno de los primeros pasos Octubre 2010

Cristián Baeza

Ingeniero de Estudios de

la Asociación Chilena de

Seguridad

Naslo Véliz

Jefe del Comité de

Innovación de Synapsis

innovación es la habilidad de ver el

modelo de negocio desde una

perspectiva diferente, sin paradigmas ni

restricciones, identificando las

necesidades latentes de los clientes y las

capacidades latentes de la misma

organización creando nuevas ofertas

para nuestros clientes y formas de

mejorar nuestros procesos…

DIFERENCIACIÓN.

Gracias a este ejercicio, la ACHS logró detectar

que si bien el conocimiento respecto de las

necesidades de sus clientes no era suficiente

para generar innovación sistemática, también

era necesario identificar cuáles eran las

capacidades latentes de la compañía. Dado su

tamaño, era difícil visualizar todas las

capacidades existentes en la empresa por lo que

definieron el concepto de capacidades latentes

como todo aquello que la empresa podía hacer o

articular y no sabía que podía hacerlo,

permitiéndoles indagar mucho más en la

compañía para detectar lo no evidente.

La Oportunidad y la Cultura

De acuerdo a Cristian, posicionar la innovación

como un proceso sistemático al interior de la

ACHS no fue fácil. Para ello se requiere mucha

perseverancia y si no se puede tener al Gerente

General alineado y comprometido con el tema,

es necesario tener a un gerente de primera línea

que ayude en la evangelización del tema,

convocando a otras gerencias y jefaturas.

“Nosotros pasamos 3 años en el Club de

Innovación sentándonos bien atrás.

Escuchábamos a otras empresas avanzar en

innovación y pensábamos „algún día nosotros‟.

En ese proceso, el año 2009 salió el Concurso

de CORFO para la Promoción de la Gestión de

la Innovación en Empresas Chilenas. Ahí

decidimos lanzarnos, sin presupuestos, sin nada

en materia de innovación, no le presentamos al

Gerente General, nada, sólo nos atrevimos”,

asegura Cristian.

Poco a poco, fueron convocando al resto de la

organización hasta penetrar en las distintas

áreas y lograr el compromiso suficiente para ser

partícipes de esta iniciativa. Pero esto fue sólo

el comienzo. Iniciado el proyecto tuvieron que

generar muchas alianzas internas, buscando a

emprendedores en distintos departamentos. Esta

tarea no fue simple puesto que la desconfianza

de muchos frente a la iniciativa frenaba los

ímpetus. Poco a poco, y dada la perseverancia,

esta situación fue cambiando hasta lograr que

los gerentes no sólo permitieran que sus

ejecutivos fueran intraemprendedores, sino que

buscaron que fueran los mejores exponentes de

cada departamento. “En algunas de nuestras

reuniones iniciales, sobre todo cuando tuvimos

fuga de algunos de los interesados dada la

presión, alguien me dijo „yo me quedo, porque

si logramos que esto cambie, yo quiero ser parte

de ello‟” Asegura Cristian Baeza.

Actualmente la Asociación Chilena de

Seguridad, cuenta con variados proyectos en

desarrollo, liderados por intraemprendedores,

los cuales reciben el apoyo de la Gerencia

General y de la primera línea de ejecutivos.

Octubre 2010

Cristián Baeza

Ingeniero de Estudios de

la Asociación Chilena de

Seguridad

Naslo Véliz

Jefe del Comité de

Innovación de Synapsis