caso compensaciones

7/23/2019 Caso Compensaciones

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Caso preparado por el Asistente de Investigacin Juan Antonio Ramos, bajo la supervisin de losProfesores Miguel Angel Gallo y Jos Luis Alvarez, como base de discusin en clase y no comoilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Octubre de 2000.

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registro o por otros medios.

ltima edicin: 14/12/041

DG-1335

0-301-009

Remuneracin en BFC, S.A.

BFC, S.A. es una empresa de capital 100% familiar, dedicada principalmente

a la elaboracin y envasado de productos alimentarios. Los principales

productos se comercializan bajo una misma marca, BFC, aunque se

gestionan de forma independiente.

En el ao 2000 trabajan en la empresa 248 personas, de las que 150 son

operarios o encargados de seccin. Los directivos y el personal

administrativo y de laboratorio suman 90 personas. La empresa tiene una

cifra de facturacin de 10.000 millones de pesetas anuales, en crecimiento

durante los ltimos tres ejercicios, y un cash-flow entre 450 y 550

millones (vase Anexo 1). El beneficio antes de impuestos en el ltimo

ejercicio se situ en 280 millones de pesetas.

Estedocume

ntoesunacopiaautorizadaparausoparticulardeD./D.FERNANDOBU

LNESURRUTIACASTRO,2015-0

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2 IESE Business School-Universidad de Navarra

DG-1335 Remuneracin en BFC, S.A.

Segn el director general de BFC, S.A.:

La empresa tiene que hacer frente a dos grandes retos: crecer y ser ms rentable.Trabajamos con mrgenes muy bajos, que se estn reduciendo con la concentracin

de la distribucin y el consiguiente mayor poder negociador que adquieren las

grandes cadenas. Por otro lado, nuestros productos son commodities para los

consumidores, y es difcil aumentar la calidad percibida por stos. Aunque una de

nuestras grandes fortalezas ha sido desde siempre el liderazgo de la marca BFC,

S.A., el predominio cada vez mayor de las marcas de la distribucin hace que

nuestra cuota de mercado peligre. Tenemos que esforzarnos en innovar en

productos y en servicios, as como en mejorar la productividad. Sin embargo,

disponemos para ello de recursos limitados.

En el ejercicio 1998-1999, la direccin de BFC, S.A. decidi poner en marcha unsistema de retribucin variable para una parte del equipo directivo, cinco personas

responsables de reas comerciales. Las finalidades perseguidas con la implantacin del

sistema eran mltiples. Segn la propuesta de implantacin elaborada por el director

general y hecha llegar al consejo de administracin, tena que servir para:

Incrementar la implicacin de los directivos en la consecucin de los

objetivos de la compaa.

Vincular la retribucin a la evolucin general del negocio, ganando as

flexibilidad en costes.

Evaluar con parmetros menos subjetivos el desempeo del equipo,introduciendo criterios conocidos a priori e independientes de factores

personales no relacionados directamente con el contenido de los

respectivos puestos de trabajo.

El sistema funcionaba de conformidad con las siguientes reglas:

Porcentaje. Se fijaba un porcentaje del salario bruto anual de cada uno de los

directivos implicados, que operaba como base para el clculo. Por ejemplo, el 10%

del saldo bruto anual. Ello significaba que en condiciones de normal cumplimiento

de los objetivos fijados, el directivo podra conseguir ese 10%.

Objetivos. Se estableci una divisin en tres grupos: de empresa, cuantitativos deldepartamento/rea y cualitativos del departamento/rea. Los primeros tenan que ver

con resultados econmicos de la empresa en su conjunto (a travs de una tabla que

estableca un coeficiente multiplicador para cada cifra alcanzada por el cash-flow de

la empresa en el ejercicio anterior). Los segundos guardaban relacin con los resultados

del departamento/rea, por medio de otra tabla que fijaba otro coeficiente multiplicador

en funcin de los importes vendidos por cada departamento/rea tambin en el ejercicio

anterior. Los objetivos cualitativos del departamento/rea no estaban en relacin directa

con ninguna magnitud econmica explcita, sino que eran fijados por el director

general, quien valoraba tambin su grado de consecucin al final del ejercicio. As, si

un objetivo x supona el 15% del total de la retribucin variable, el director general

asignaba el valor 0 si no se haba conseguido, 15% si se haba conseguido totalmente, o

un valor intermedio (8%, 12%...), en funcin del grado de cumplimiento.

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3IESE Business School-Universidad de Navarra

DG-1335Remuneracin en BFC, S.A.

Frmula.La frmula empleada para el clculo era la siguiente:

Objetivos de empresa: 30% del total.Objetivos cuantitativos del departamento: 45% del total.

Objetivos cualitativos del departamento: 25% del total.

De manera que:

[(30% x A) + (45% x B) + (025%)] x 10% remuneracin bruta anual =

Remuneracin variable a cobrar.

Los resultados de la puesta en marcha del sistema el primer ao fueron enteramente

satisfactorios, pudindose constatar un alto grado de satisfaccin entre los cinco

directivos objeto de la experiencia. Ello anim a la direccin de BFC, S.A. a extender laaplicacin del sistema a todo el equipo directivo.

Al hacerlo, la direccin de la empresa se encontr ante un problema de cierta

envergadura: una parte considerable del equipo directivo trabajaba en reas en las que

no era sencillo fijar unos objetivos cuantitativos de departamento, tal y como ocurra

en el caso de los directivos que haban participado en la prueba piloto (vaseAnexo 2).

Se plante entonces la disyuntiva entre optar por un sistema con slo dos tipos de

objetivos (de empresa y cualitativos del directivo o del departamento) o forzar

ligeramente la sistemtica para encontrar variables que pudieran ser medidas en cifras

incluso en los departamentos ms difciles, como, por ejemplo, la direccin de

recursos humanos o la de marketing. Finalmente se decidi medir lo medible y dejaralgunos departamentos con slo dos tipos de objetivos, mientras que para otros se

utilizaba la divisin en tres propia de la prueba piloto. Para quienes se haban fijado

dos tipos de objetivos, stos tenan los siguientes pesos:

Objetivos de empresa: 50% del total.

Objetivos cualitativos del departamento: 50% del total.

Durante el mes de junio de 1999, el director general de BFC, S.A. estableci los

objetivos para cada uno de los directivos, y se los comunic de manera informal en el

curso de las reuniones que, como parte del trabajo cotidiano, mantena con ellos

regularmente (vaseAnexo 3).

A mediados del ejercicio empez a apuntar una tendencia clara a la disminucin de los

resultados, que el ao anterior haban sido brillantes. La tabla general (valores del

cash-flow) se haba fijado dentro de una lgica alcista, coherente con el

comportamiento de aquella variable en los ejercicios inmediatos anteriores, de manera

que el resultado que permita el cobro del 100% era ligeramente superior al obtenido el

ao anterior. El sbito descenso de la cifra de beneficios ms amortizaciones pona a

los incluidos en el sistema de retribucin variable por objetivos en situacin de cobrar

entre un 60 y un 70% de la parte correspondiente a los objetivos de empresa.

BFC, S.A. vena sufriendo un grave problema con las devoluciones de productos, tanto

por parte de los distribuidores como de las grandes superficies. Por ello, una gran parte

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del equipo directivo (departamentos comerciales y de produccin) tena la disminucin

de las cantidades de gnero devueltas como uno de sus objetivos. Esto haba ocasionado,

ya en el momento de la comunicacin de los objetivos, las quejas de algunos directivos,que argumentaban que era un problema de produccin si ellos trabajaban en reas

comerciales, o que era un problema de los comerciales, en el caso inverso.

A la hora de liquidar la parte variable de la retribucin, una vez finalizado el ejercicio

econmico, pudo constatarse un grave malestar entre el equipo directivo. Algunos

hechos ocurridos en las semanas inmediatamente anteriores al momento de la

liquidacin aparecan como relevantes:

El director tcnico y de produccin,que tena entre sus objetivos cuantitativos de

departamento el incremento de la productividad media (unidades envasadas/hora),

segn una escala ponderada que tena en cuenta las diferencias en velocidad deenvasado de los distintos formatos, vena quejndose desde la mitad del ejercicio de

que le era imposible conseguir ese objetivo a causa de tres motivos fundamentales:

a) la baja cualificacin del personal contratado a travs de ETT que la empresa

incorporaba en puntas de produccin; b) la escasa motivacin del personal de

fbrica, y c) la mala calidad de las bobinas de bolsas de plstico para envasar, que

provocaban continuos paros en las lneas. En sus propias palabras: No me es

posible mejorar la productividad si no dispongo de medios para procurarme unas

condiciones de trabajo adecuadas. En el estado actual de cosas, los factores

esenciales para conseguir mis objetivos estn fuera de mi esfera de control.

El director de exportacin a Europatena como objetivos cualitativos los siguientes:Formacin y desarrollo profesional del personal del departamento y Consecucin

de dos nuevos clientes y fidelizacin de los actuales. En el departamento

trabajaban nicamente l y su ayudante, Elena, que cobraba un salario de 2.400.000

pesetas brutas al ao, bastante por debajo de los ayudantes de otros directores, con

formacin y experiencia equivalentes, cuyos sueldos oscilaban en torno a los

3.000.000 de pesetas brutas al ao. En reiteradas ocasiones durante el ejercicio se

haba quejado a su jefe de esta circunstancia, y l haba trasladado sus demandas a

direccin general.

Dada la tendencia de reduccin de beneficios que se haba dado en los ltimos meses,

el director general haba instaurado una poltica de contencin salarial, por lo que laspeticiones de aumento de Elena haban sido desatendidas. Desde haca algn tiempo,

el director de exportacin a Europa se haba volcado literalmente en la bsqueda de

nuevos mercados, y haba contactado con varios clientes alemanes aprovechando los

buenos conocimientos de esta lengua que tena Elena. Ella se ocupaba, adems, del

da a da de la relacin con los clientes holandeses y franceses, que representaban

aproximadamente el 65% del total de los del departamento.

El 14 de febrero, Elena comunic a su jefe su decisin de abandonar la empresa en

15 das para incorporarse a una multinacional de productos qumicos en calidad de

Export Manager Assistant. La contraoferta de BFC, S.A., que incluso mejoraba

ligeramente la cantidad que Elena dijo ir a cobrar en la nueva empresa, no sirvi denada, de manera que Elena abandon su puesto el 29 de febrero. A causa de ello, el

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director del departamento se vio en la imposibilidad de mantener contactos

comerciales con sus clientes alemanes durante algo ms de mes y medio (tiempo

que dur el proceso de seleccin de una nueva ayudante con conocimientos dealemn), y el servicio se resinti de tal modo que, pasados dos meses, se haban

perdido dos clientes de mediana importancia.

Al finalizar el ejercicio no se haba conseguido tampoco ningn nuevo cliente.

Elena, por otra parte, no lleg siquiera a matricularse en un curso de comercio

internacional del que haba hablado con su director y que daba inicio el 2 de abril.

Si hubiera podido contar con Elena, todo esto no hubiera sucedido. Y eso equivale

a decir que si se la hubiera situado en el nivel salarial en el que deba estar, no

hubiera abandonado el trabajo. Por eso considero injusto que no se corrija la cifra

de ventas que figura en los objetivos cuantitativos del departamento, atendidas las

circunstancias, y que no se me tengan por cumplidos los objetivos cualitativos,cuando yo haba hecho todo lo que estaba en mi mano para conseguirlos, indicaba

el director de exportacin a Europa.

Produccin, logstica y direccin comercial nacional, tenan relaciones ms que

tirantes. BFC, S.A. vena sufriendo un grave problema con las devoluciones de

productos por parte tanto de los distribuidores como de las grandes cadenas de

alimentacin y las centrales de compra. Por ese motivo, el director general

introdujo, como un objetivo a conseguir por los directivos de las reas de

produccin y logstica, el descenso en el nmero de devoluciones, ya que

consideraba que en su gran mayora se deban a problemas de calidad o de servicio.

Sin embargo, a juicio de los directores de produccin y de logstica, la principalcausa de las devoluciones era una deficiente gestin de los stocks por parte de los

distribuidores, as como tambin que los comerciales, en su afn por vender,

colocaban ms producto del necesario en depsito, producto que luego era devuelto

al acercarse su fecha de caducidad o de consumo preferente.

El propio director de logstica achacaba tambin gran parte de las devoluciones a

mala calidad de las materias primas y a errores en el envasado y el etiquetado,

mientras que para el director de produccin, una de las causas principales son los

retrasos en la entrega que provoca el hecho de que se trabaje siempre con las

agencias de transporte ms baratas, aunque sean tambin las que menos garantas

ofrecen de que los productos puedan servirse en los plazos adecuados. Ambos se

haban quejado de esta circunstancia en el momento de liquidar la remuneracin

variable con el director general.

Poda decirse que en la organizacin haba opiniones, en general, poco favorables

acerca del sistema, y que el desencanto era patente entre la mayor parte de los

directivos. Algunos de los comentarios que podan orse en aquellos momentos eran del

tenor siguiente:

Yo creo que la empresa lo nico que pretende con la implantacin de sistemas de

retribucin variable es engaarnos como a nios. Por qu no los pusieron en marcha

en los aos en que las ventas y los negocios iban bien? Es muy fcil negociar tusalario en trminos como los que se usan aqu (por ejemplo, siete millones fijos y

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uno en variable) cuando sabes que ese uno no va a ser ni siquiera medio. No estoy

conforme, y menos an cuando mis compaeros de otras empresas, y la mayor parte

de los otros directores de BFC, S.A., cobran todava unos dos millones brutos al aoms que yo en fijo, afirmaba el director administrativo-financiero.

A m no me parece mal, siempre que tengas los medios adecuados para cumplir los

objetivos. No se puede, como ocurre en mi caso, pretender que sin una herramienta

informtica que me facilite la planificacin, reduzca al mximo los cambios de

formato, y menos an si no se me da la potestad de decidir, caiga quien caiga, el

orden en que se debe envasar. No es lgico que se mida mi actuacin por este

parmetro cuando luego tengo que cambiar todos mis planes de produccin por

orden expresa del director general, mantena el director de planificacin de fbrica.

Pues yo creo que, con una estrategia clara, el sistema puede funcionar. Sinembargo, si no hay criterios de actuacin empresarial bien definidos, estos sistemas

hacen ms dao que bien. Porque, qu ocurre si a medio ejercicio hay un giro de

360 en una materia?, se rectifican los objetivos? Y si es as, qu pasa con el

trabajo ya realizado? Es todo ms difcil de lo que parece. Qu hubiera pasado si

hace dos aos, cuando se decidi pasar de la publicidad masiva a la publicidad en

punto de venta, uno de mis objetivos hubiera sido la calidad de los anuncios en

televisin, como este ao lo ha sido la calidad de las promociones?, se planteaba el

director de marketing.

De todos modos, tampoco resultan agradables las entrevistas de liquidacin de los

objetivos, en especial por lo que se refiere a los cualitativos. Uno no sabe bien sitiene que vender lo que ha hecho en el ejercicio o si lo que se espera de l es que

se preste a ser valorado en forma ms bien pasiva. Sobre todo es incmodo cuando

no has conseguido algn objetivo: si explicas el porqu, parece que te justifiques y

ds excusas, mientras que si no lo haces es como si aceptaras que tienes t la culpa

de no haber alcanzado la meta propuesta. Se pasa un rato verdaderamente malo,

sealaba el director comercial.

Pues eso ser en tu caso, porque yo, lo nico que recib fue una hojita por

duplicado, una de las cuales tena que devolver firmada, en la que se me liquidaba

el variable. Y punto. No he hablado con el director general ni siquiera cuando me lo

encontr en la mquina de caf ese mismo da: Nada ms verme se puso a comentarlos colores del diseo de un nuevo envase y, cuando intent sacar el tema, se

mostr incmodo y evasivo, le contest el director de marketing.

Este ao no pienso firmar nada que no haya sido antes bien discutido y razonado.

Considero que lo que hice el ao pasado, comprometerme a conseguir unas

determinadas metas tras media hora escasa de conversacin, me ha perjudicado mucho

en lo econmico. Si la direccin quiere algo de m, tendr que ser algo que yo pueda

hacer (medios, medios, medios...) y que dependa enteramente de mi actuacin. Si no,

prefiero renunciar al variable. Adems, considero injusto que el peso de la marcha de la

empresa sea mayor para unas personas que para otras. Precisamente los departamentos

que mayor incidencia tienen en los resultados son los que se ven afectados en menormedida por un descenso del cash-flow, indicaba el director de calidad.

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Anexo 1

Cuenta explotacin (En millones de pesetas)Ejercicio 1999

Ventas 10.000

Ventas nacionales 5.500

Ventas export 4.500

Coste de las ventas 8.696

Margen bruto 1.304

Gastos de explotacin 798

Cash-flow 506

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Anexo 2 Organigrama

Consejo de administracin

Consejero delegado

Director general

Director

planificacin

fbrica

Director

de

calidad

Director

recursos

humanos

Director

tcnico

de produccin

Direct

logst

Director

comercial

nacional

Director

exportacin

Europa

Director

exportacin

resto mundo

Director

ventas

graneles

Director

marcas

privadas

Consejo de administracin

Consejero delegado

Director general

Director

planificacin

fbrica

Director

de

calidad

Director

recursos

humanos

Director

tcnico

de produccin

Direct

logst

Director

comercial

nacional

Director

exportacin

Europa

Director

exportacin

resto mundo

Director

ventas

graneles

Director

marcas

privadas

Estedocumentoesunaco

piaautorizadaparausoparticularde

D./D.FERNANDOBULNESUR


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Anexo 3

Retribucin variable 1999Puesto: director tcnico de produccin

Objetivos de empresa 30%

Cash-flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0De 510 a 540 0,60De 540 a 570 0,75De 570 a 600 0,90De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15

De 660 a 690 1,30Ms de 690 1,45

Objetivos cuantitativos de departamento 45%

Productividad(unidades equivalentes/ao)Hasta 225 millones 0De 225 a 250 0,75De 250 a 275 1,00De 275 a 300 1,25

Ms de 300 1,50


Reduccin de las devoluciones de producto 15%Mejora de la formacin del personal de fbrica 5%

Mejora del clima laboral en la fbrica 5%

Total 100%

Puesto: director de exportacin a Europa


Cash-flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0De 510 a 540 millones de ptas. 0,60De 540 a 570 millones de ptas. 0,75De 570 a 600 millones de ptas. 0,90E

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Anexo 3 (continuacin)

De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15De 660 a 690 1,30

Ms de 690 1,45


Productividad(unidades equivalentes/ao)Menos de 900 millones 0De 900 a 950 0,75De 950 a 1.000 1,00

De 1.000 a 1.050 1,25Ms de 1.050 1,50


Formacin y desarrollo del personal del departamento 15%

Consecucin de dos nuevos clientes y fidelizacin actuales 10%

Total 100%

Puesto: director de logstica


Cash-flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0De 510 a 540 0,60De 540 a 570 0,75De 570 a 600 0,90De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15De 600 a 690 1,30

Ms de 690 1,45


Coste medio transporte por carretera (ptas./km)Ms de 21 0De 20,5 a 21 0,75De 20 a 20,5 1,00De 19,5 a 20 1,25

Menos de 19,5 1,50


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Disminucin de las devoluciones de producto 20%Mejora de las relaciones departamento comercial y produccin 5%

Total 100%

Puesto: director administrativo financiero


Cash Flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0

De 510 a 540 0,60De 540 a 570 0,75De 570 a 600 0,90De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15De 600 a 690 1,30Ms de 690 1,45


Formulacin puntual balances y cuentas explotacin 15%Redaccin puntual presupuestos anuales 15%Ampliacin de los plazos de pago a proveedores 10%

Mejora de la relacin corto/largo endeudamiento 10%

Total 100%

Puesto: director de planificacin fbrica


Cash-flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0De 510 a 540 0,60De 540 a 570 0,75De 570 a 600 0,90

De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15De 600 a 690 1,30Ms de 690 1,45


Tiempo efectivo trabajo lneas sobre tiempo tericoHasta el 75% 0Del 75% al 80% 0,75Del 80% al 85% 1,00Del 85% al 90% 1,25Ms del 90% 1,50

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Reduccin del nm. De cambios de lnea 25%

Total 100%

Puesto: director de marketing


Cash-flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0

De 510 a 540 0,60De 540 a 570 0,75De 570 a 600 0,90De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15De 600 a 690 1,30

Ms de 690 1,45


Mejora de la calidad de las acciones promocionales 20%Rediseo de los envases de cartn 15%

Adecuacin al presupuesto de gastos de departamento 15%

Total 100%

Puesto: director de calidad


Cash-flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0De 510 a 540 0,60De 540 a 570 0,75De 570 a 600 0,90

De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15De 600 a 690 1,30

Ms de 690 1,45


Reduccin de las no conformidades ISO 9002 25%

Mejora de la calidad de los productos elaborados 25%

Total 100%

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