CASO DE ESTUDIO Realizado por:

Carlos Eduardo Pupo Villarejocarlospupov@gmail.com

TABLA DE CONTENIDO

• Caso Dell Online

• Cadena de Valor DELL

• Gobierno de TI de DELL (CobiT )

• Cultura de medición de DELL (BSC)

• Administración de riesgos

• Bibliografía

• Conclusión

CASO DELL ONLINE

En 1983, Michael Dell, de 18 años de edad, cursaba el primer año en la Universidad de Texas en Austin y pasaba sus noches y fines de semana preformateando discos duros para mejorar Computadoras personales (PC) compatibles con IBM. Un año después, abandonó la Universidad para dedicarse a su creciente empresa, la cual había crecido de la nada a la suma de 6 millones de dólares en 1985 simplemente mediante la mejora de equipos compatibles con IBM para las empresas del área local. En 1985, Dell cambió el enfoque de su empresa para dedicarse al ensamblaje de su propia marca de computadoras.

El crecimiento de Dell fue impresionante con ventas de 70 millones de dólares a finales del año 1985. En 1990 las ventas crecieron aún más alcanzando los 500 millones de dólares. 1993 Dell enfrento una pérdida operativa por primera vez. Rápidamente, Dell descubrió que los problemas fueron originados en parte por su intención de vender los productos a través de los canales minoristas , como por ejemplo CompUSA, Staples y los Sam’s Clubs en los EE.UU. Además, los problemas de calidad en las computadoras portátiles habían exacerbado las penurias financieras de Dell. La empresa actuó de manera decisiva, dejando de lado el canal minorista y resolviendo retomar el mercado de las computadoras portátiles sólo cuando la calidad del producto igualase o superase la calidad de la computadora de escritorio de Dell. En 1996 la compañía obtenía unos ingresos de 5.300 millones de dólares y empleaba a más de 8000 personas en todo el mundo. Dell continuó ofreciendo a sus clientes productos de alta calidad, servicios de valor agregado y costos reducidos de propiedad. Hoy esta empresa es una multinacional que ha conseguido desbancar a los grande “pesos pesados” del sector como HP, IBM y COMPAQ , convirtiéndose en el principal fabricante de ordenadores personales y empresariales de todo el mundo. Esta multinacional con sede en Austin (Texas), ha experimentado tasas de crecimiento del 50% superando notablemente la rentabilidad media de sus competidores. Casi en forma unánime, tanto los clientes como los analistas atribuyeron la reputación y éxito de Dell a su único y singular “Modelo Directo Dell” y a su apuesta por Internet en 1996 como nuevo canal de distribución el cual a finales del año 2005 alcanzaba los 18 millones de dólares de venta diaria.

CADENA DE VALOR TRADICIONAL DE LA COMPETENCIA

MARGEN

MARGEN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

AC

TIV

IDA

DES

D

E S

OPO

RTE

Proveedores de Componentes

Fabricante (Ensamblador)

Distribuidores Puntos de Ventas (Minoristas)

Clientes

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej.: Financiación , planificación , relación con inversores )

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Ej.: Reclutamiento , capacitación , sistema de remuneración )

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA (Ej.: Diseño de productos , benchmarking )

COMPRAS (Ej.: Componentes , publicidad, servicios )

CARACTERISTICAS DEL MODELO

• Producción en masa por una estimación de la demanda • Pocas opciones de personalización • Modelo clásico de producción industrial en cadena , FORD y TAYLOR en EEUU• Elevado nivel de Stock (Fabricantes , mayoristas y puntos de ventas )• Riesgo de perdida financiera a causa de la obsolescencia tecnológia• Fabricante no tiene información directa sobre sus clientes reales

CADENA DE VALOR DE DELL INC. POR PEDIDOS Y VENTA DIRECTA

MARGEN

MARGEN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

AC

TIV

IDA

DES

D

E S

OPO

RTE

Proveedores de Componentes

Fabricante (DELL INC.)

Empresa de Logística

Equipo de venta Interno y Externo de DELL

Clientes

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej.: Financiación , planificación , relación con inversores )

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Ej.: Reclutamiento , capacitación , sistema de remuneración )

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA (Ej.: Diseño de productos , benchmarking , Ingeniería de productos )

LEGAL (Ej.: directrices legales por cada continente , región o país )

• Producción bajo pedido , integrando las ordenes de pedidos de los clientes con el sistema de producción • Productos de alto nivel de personalización , con un proceso de fabricación “just-in-time”.• “just-in-time” permite bajar los niveles de stock de fabricación y utilizar la ultima tecnología disponible.• Integración con otros competidores para ofrecer productos relacionados con la compra del PC ( Impresoras , Scanner , Altavoces , Office)• Dell consigue rotar su inventario cada 6 días , mientras que otros competidores como Compaq o IBM lo hacen cada mes. • Integración de con la empresa de logística para la entrega de monitores fabricado por otro proveedor , ahorro de 30 dólares

por flete de envió. • Dell acordó con sus proveedores que almacenaran sus componentes en depósitos a solo 15 min de la fabrica DELL.• Los clientes cancelaban sus productos 15 días antes de su entrega , lo que hacia que DELL trabajara ese capital antes de cancelarle a los

proveedores de componentes. • Más del 70 % de las consultas de postventas se resolvían por la web , reduciendo drásticamente los costos de soporte.

CARACTERISTICAS DEL MODELO

DELL ONLINE (Ej.: Comercio , manejo del sitio web , contenido y mercadeo , paginas Premier Pages , soporte técnico )

DELL Online

“just-in-time”. “reducción de 200 a

47 Proveedores”.

5: Optimizado4: Administrado3 : Definido2: Repetible1: Inicial

GOBIERNO DE TI – NIVEL DE MADUREZ

Estado Actual DELL

Pautas Internacionales Practicas de la Industria Estrategia de la empresa

Nivel de Madurez Estrategias de gobierno

E1: Cultura Ganadora E2 : Modelo DirectoE 3 : Credo de DELL

La mayoría de las normas internacionales , se encuentran en un nivel 4 . Dell tenia la necesidad de innovar y sobrepasar estas normar

El mercado de ordenadores realmente es muy competitivo , si bien Dell es muy éxito empresas como Hp, Sun microsystems , IBM , Lenovo tienes una gran participación del mercado

Dell.com , Integración de la cadena de valor , Dispositivos móviles , Almacenamiento en la nube , crecimiento horizontal

CULTURA DE MEDICION DE DELL (BSC)

Visión: Convertirse en la empresa de informática de mayor éxito en el mundo, brindando la más alta tecnología, para asegurar una satisfacción plena y lealtad de nuestros clientes.

Dell considera que el modelo directo de desarrollar a pedido productos ricos en tecnología, aun costo más bajo, beneficia a la humanidad

Misión: Ser la más exitosa compañía de computadoras en el mundo, brindando la mejor experiencia al clientes en los mercados donde tiene presencia.

Dell llenara de expectativas de los clientes en: • Las más alta calidad • Tecnología de punta • Precios competitivos • El mejor servicio y soporte en su clase • Capacidades para personalizar sus computadoras • Responsabilidad social con la comunidad

Objetivos empresariales :

Relaciones directas con clientes Brindar productos de alta tecnología a un costo más bajo Éxito del equipo Dell Cultura ganadora Generar el 50% de las ventas de DELL por Internet

PROCESOS

FCE VELOCIDAD HONESTIDAD ADAPTABILIDAD FLEXIBILIDAD

APRENDIZAJE

CLIENTES

FINANCIERO

Penetraciónde Mercado

Retorno deInversión

Crecimiento de Ingresos

PUSHPUSHPUSHPUSH

Lealtad

Relación Directa

Segmentación de clientes

Continuidad de Negocio

Pronostico de los niveles de

producción

Metodología“just in time”

Integración CV de proveedores Células de

Producción

Crecimiento Profesional y

Personal Meritocracia

Retener y Atraer mejor

gente

Cultura ganadora

Productos de Alta Calidad

Precios Competitivos

Mejoramiento continuo de productos

Soporte Postventa exitoso

Estrategia de Venta exitosa

Dell Online

CREDO DE DELL (BSC)

“El alma de Dell” es una declaración de valores y creencias que comunican el tipo de compañía que es y aspira a ser Dell. Resumen

“En Dell valoramos y estamos comprometidos con nuestros Clientes, con el Equipo Dell , con las Relaciones Directas , con la Ciudadanía Global y con la Victoria ”. “Creemos en crear clientes leales brindando una experiencia superior.” “Creemos que nuestro éxito continuado radica en el trabajo en equipo y en la oportunidad que cada miembro del equipo tiene de aprender, desarrollarse y crecer”. La compañía se compromete , entre otras cosas , a ser una “Meritocracia ”, y a desarrollar , retener y atraer a la mejor gente , que refleje el mercado mundial de la compañía; a mantener una conducta ética en cada interacción y en cada aspecto de su forma de hacer negocios ; a entender y respetar las leyes , los valores y las culturas de todas las naciones ; a desarrollar una cultura de excelente operativa ; a liderar en los mercado globales a los que atienden, y a ser conocida como una gran empresa y un gran lugar de trabajo.

Fuente: Dell Inc.

Mediciones de desempeño

Medición de lideres

Encuesta “TELL DELL”

Alma de Dell

50 % 50 % MICHEL DELL: somos una empresa muy analítica, basada en mediciones y que mira constantemente los números. El alma de Dell era muy subjetiva y emocionante así que tuvieron que incluir indicadores para monitorear el progreso.

RIESGO O CONSECUENCIA CONTROL O ESTRATEGIA IMPLEMENTADA

R1: Crecimiento de Dell se detuvo en consecuencia a la explosión de la burbuja de internet en el año 2000

R2: Fuga de información confidencial a causa alto índice de empleados insatisfechos.

C1: Análisis detenido de los valores corporativos y los sistemas de creencia ; C2: Contratación de especialistas en comportamiento organizacional y cultura organizacional. C3: Serie de reuniones mundiales, destinadas a ampliar el panorama cultural actual. C4: Encuesta trimestral para conocer el pensamiento de los empleados de todos los niveles. “TELL DELL”.

R3: Perdida Operativa debido a la venta de productos a través de canales minoristas y la calidad de las computadoras portátiles

C5: Dejar a un lado la venta a través de canales minoristas y retomando el mercado de las computadoras portátiles, solo cuando estas superan o igualaran la calidad de los pc de escritorio

R4: Perdida de imagen corporativa a causa del desempeño de las computadoras

C6: Reducir la cantidad de veces en que existía interacción humana con el disco duro durante el montaje. Bajaron de 30 a 15 contactos. Índice de fallas general PC bajo un 20%

R5: Perdida de imagen corporativa a causa del incumplimiento de la promesa de entrega.

C5: Acuerdo con sus proveedores para instalaran sus bodegas a solo 15min de la fábrica DELL

ADMINISTRACION DE LOS RIESGOS (ADRI)

* R1 : Los líderes necesitaban comprender cuál era la verdadera alma de DELL, algo que amaran o disfrutaran además de ganar dinero Buscaban saber si la cultura actual era la que estaba afectando el rendimiento financiero a largo plazo y la fortaleza de la organización a largo plazo.

BIBLIOGRAFIA

Caso Dell Online en español , Harvard business review for America Latina , Disponible Online.

IT Governance Institute. (2011). Marco de Trabajo CobiT 4.1. [Online]. Disponible http://www.itgi.org/

IT WORLD - Develop a supply chain strategy - Disponible Online - http://www.itworld.com/IWD010423hnpackagetca

http://www.dell.com/ - Acerca de Dell

CONCLUSION Y RECOMENDACIONES

Podemos concluir que el éxito de una empresa no solo se debe a la rentabilidad que esta pueda dar , adicionalmente se necesita de una buena cultura organizacional que ayude entender a los colaboradores la verdadera razón por la cual trabaja en esa empresa.

La integración de cadenas de valor , hacia atrás y hacia adelante ayuda a maximizar el desempeño del negocio y a concentrarte realmente en lo que sabes hacer.

Recomendaciones para asegurar el éxito de Dell en empresas colombianas

• Mejorar el Modelo educativo actual del estado

• Cambio cultural en las organizaciones colombianas

• Que la gerencia se asegure que cada uno de los empleado tenga claro cual es el rumbo de la empresa. Fijar metas

claras y trasparentes +

• El gobierno y el sector empresarial deben trabajar arduamente para que el uso de las transacciones por internet

sea mayor en nuestra región y permita el éxito de estrategias como la de dell.com en mercados colombianos.

PREGUNTAS