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CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS

A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administración de Starbuks para

USA, estaba sentada en la sala de conferencia del séptimo piso del edificio de Starbucks en

Seattle y bebía su segunda taza de “toffee-nut latte”. La bebida, un café con sabor a nuez

acaramelada con crema batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de

cada tarde para Christine Day desde que se introdujo el producto a principio de año.

Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenzó a reflexionar sobre la reciente

performance de la empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesión

posterior al 11 de setiembre, Starbucks disfrutaba su undécimo año consecutivo de crecimiento

del 5%, que hizo que su fundador y presidente Howard Schultz declarara: “Pienso que hemos

demostrado que estamos en presencia de un producto a prueba de recesión”.

Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente

investigación de mercado de Starbucks reveló algunos hallazgos no esperados. “Nosotros

siempre hemos estado orgullosos en nuestro servicio al cliente”, dijo Christine Day, “Pero de

acuerdo a los datos, no siempre conocemos las expectativas de ellos en el área de satisfacción

del consumidor”.

Como resultado de esta preocupación, Day y sus asociados han diseñado un plan para

invertir u$s 40 millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicaría adicionar

20 horas de trabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y así

incrementar la satisfacción del consumidor.

En dos días, Day estaba obligada a hacerle una recomendación final a Shultz y al CEO

de Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversión. Day,

preparándose para la reunión con Schultz y Smith, consultó con uno de sus asociados: “La

verdadera cuestión es si realmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen acerca de que el

servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa excelencia, ¿cuál será el impacto en

nuestras ventas y utilidades?

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Historia de la empresa

La historia de cómo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenómeno

cultural a gran escala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanáticos del café, Gerald

Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron un pequeño negocio en Seattle que vendía café

en grano.

En 1982, Schultz pertenecía al equipo de marketing de Starbucks. Viajó a Italia, donde

quedó fascinado con la cultura de café de Milán, en particular con el rol de las cafeterías

“Espresso” de la ciudad que representaban la vida social de los italianos. Cuando regresó,

convenció a la empresa a abrir una cafetería espresso en una esquina del centro de Seattle.

Como Schultz explicó, la cafetería se hizo con el prototipo de aquella visión: “La idea fue crear

una cadena de cafeterías que representara el tercer lugar de reunión de los habitantes de USA.

Es decir, muchos estadounidenses tenían dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero

yo creía que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar

con otras personas o con ellos mismos. Imaginé un lugar separado del hogar y del trabajo, un

lugar que represente cosas distintas a todas las personas”.

Unos años más tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visión cuando los

fundadores aceptaron venderle la empresa. Así, inmediatamente comenzó a abrir las nuevas

cafeterías. La empresa vendía café en granos y café bebible de nivel premium en taza y para

llevar, principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 años de edad. Por 1992,

la empresa tenía 140 tiendas en el noroeste y en Chicago y competía exitosamente contra otras

cadenas de café a pequeña escala, tales como Gloria Jean´s Coffee Bean y Barnie´s Coffee &

Tea.

Ese mismo año, Schultz decidió hacer más notoria la empresa. Como él recordó, muchas

cafeterías de Wall Street estaban dudosas de la idea: “Ellos han dicho: “¿Usted piensa que

puede vender café por un dólar el vaso de cartón, con un nombre italiano que ninguno puede

repetir? ¿Y además cuando en USA casi nadie bebe café? ¿Y además yo puedo obtener café

en el “Doughnut Shop” por cincuenta centavos? ¿Usted me está haciendo una broma?”

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Ignorando a los escépticos, Schultz avanzó con la idea invirtiendo 25 millones en el

proceso. Los beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir más tiendas en todo el país (Ver

Cuadro 1).

Para 2002, Schultz había convertido a Starbucks como la marca líder en cafeterías en

todo USA. Las ventas han subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo

notoria, y con unos ingresos netos que crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a

20 millones de clientes a través de 5000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de 3

tiendas por día.

Lo que hizo el éxito de Starbucks aún más impresionante es que la empresa no gasta

nada en publicidad para lograr ese éxito. El marketing de la empresa en USA consiste

principalmente en materiales entregados en los puntos de venta y marketing local en la tienda,

mientras que muchas cadenas de fast-food gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas.

La propuesta de valor de Starbucks

La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase “Vivir el café”,

una frase que refleja la importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el café.

Desde la perspectiva del negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene durante su vida.

Hay 3 componentes en esta estrategia de marca experiencial.

El primer componente es el café en sí mismo. Starbucks está orgullosa de ofrecer un

café de la más alta calidad mundial, importado de África, América Central, Sudamérica y Asia.

Para hacer valer este estándar exactamente, Starbucks ha controlado lo máximo posible la

cadena de suministro ya que trabajó directamente con productores en muchos países de origen

para la compra de granos, supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores, y

controlando la distribución alrededor del mundo.

El segundo componente de la estrategia de la marca es el servicio o lo que las

empresas suelen referir como “Intimidad con el cliente”. “Nuestro objetivo es crear una

experiencia íntima toda vez que el cliente atraviesa la puerta del negocio”, explicó Jim Alling,

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vicepresidente de ventas para USA. “Nuestro consumidor leal nos visita alrededor de 18 veces

al mes, y así nos permite reconocerlo y reconocer la bebida que le agrada y suele consumir”.

El tercer componente de la estrategia de marca es la atmósfera. “Las personas vienen

por el café, explica Day, pero el ambiente es lo que hace que desee quedarse”. Por esta razón,

Starbucks tiene áreas para sentarse para fomentar la permanencia y “layout” que fue diseñado

para proveer un clima que invite a quedarse en el lugar. “Este es nuestro recurso universal,

remarca Schultz”. “Está basado en el espíritu humano, en el sentido de comunidad, en la

necesidad de las personas de estar juntas”.

Canales de Distribución

Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en zonas de alto

tránsito, alta visibilidad pública cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus

universitarios. Estas tiendas venden café en granos, café elaborado, espresso estilo italiano,

bebidas calientes saborizadas, y te premium. La mezcla de productos tiende a variar según el

tamaño y la localización de la tienda, pero muchas también ofrecen pasteles, refrescos, y jugos,

junto con accesorios relacionados al café, CDs, juegos, y novedades de temporada, tales como

selección de sandwichs y ensaladas.

Las bebidas representan el más alto porcentaje de ventas de estas tiendas (77%), lo que

representa un cambio desde hace 10 años a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por

café en granos (Ver Cuadro 2).

Starbucks también vendía productos a través de tiendas de terceros. Estas llamadas

“Operaciones especiales” representaban el 15% de los ingresos netos. Alrededor del 27% de

estos ingresos vienen de negocios de servicios en USA, es decir, ventas de café en granos y

molido a hoteles, aerolíneas, restaurantes y similares. Otro 18% de estos ingresos es por ventas

a tiendas domésticas franquiciadas en USA, que eran concesionadas cuando no había otra

manera de acceder al lugar deseado, por ejemplo en aeropuertos. El remanente 55% de estos

ingresos surge de una variedad de fuentes como licencias internacionales y grandes almacenes

como Kraft Foods, así como también ventas online. También Starbucks posee un Joint-Venture

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con Pepsi Cola para distribuir en USA “Frapuccino” embotellado, así como también se asoció

con Dreyer´s Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una línea premium de helados.

Day explica la estrategia amplia de distribución de la empresa: “Nuestra filosofía es

simple, deseamos llegar a los consumidores donde ellos trabajan, viajan, compran y comen.

Para ello, a veces debemos establecer relaciones comerciales con terceras partes que

participen de nuestro valor y devoción por la calidad. Esta es una manera efectiva de llegar con

nuestra marca, y menos intimidatoria que los coffee stores para los que deseen comprar café en

los almacenes. De hecho, muchos clientes de los coffee stores primero han comprado nuestro

producto en almacenes”.

“Socios” de Starbucks

Todos los empleados de Starbucks son llamados “Socios”. La empresa emplea 60.000

“socios” en todo el mundo, de los cuales son 50.000 en USA. Muchos fueron empleados por

hora, quienes trabajaron en los coffee stores de Starbucks. Alling señala, “desde el primer día,

Howard remarcó que la satisfacción del “socio” conduce a la satisfacción del consumidor. Esta

creencia es parte del sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir también”.

La empresa tiene una política de seguro de salud y opción de compra de acciones (Stock

option) hasta para el socio de menor nivel. Como resultado de esto, la tasa de satisfacción del

“socio” está en el rango del 80 al 90% por arriba de la norma de la industria, y además la

empresa fue ubicada por la revista Fortune en el número 47 del mejor lugar para trabajar, que

representa un importante logro para una empresa que posee trabajadores por hora.

Por otra parte, Starbucks tiene una de las más bajas tasas de la industria de rotación de

empleados. Esta tasa es aún más baja para el nivel gerencial, con la particularidad de que casi

el 70% de ellos eran ex-empleados por hora.

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Entrega del servicio

Cuando un “socio” es contratado en un coffee store de Starbucks en USA tiene dos tipos

de entrenamiento. El primer tipo se enfoca en las “Habilidades Duras”, tales como aprender a

usar la caja registradora y como mezclar las bebidas. Muchas de las bebidas son

confeccionadas a mano para asegurar la calidad del producto, a través de procesos previamente

especificados. Hacer un espresso, por ejemplo, requiere 7 pasos específicos.

El otro tipo de entrenamiento se enfoca en la “Habilidades Blandas”. Alling explica:

“”En nuestro manual de entrenamiento detallamos la enseñanza para conectarse con el

consumidor, por ejemplo brindar una bienvenida entusiasta, contacto visual, sonreir, tratar de

recordar su nombre y el pedido que suele hacer. Insistimos en que nuestros “socios” conversen

con los clientes en cuestiones que vayan más que de un sí o un no”.

La política de Starbucks “Es apropiado decir si” implica a los “socios” a proveer el mejor

servicio posible, aún si lo requerido va más allá de las reglas de la empresa. “Esto significa que

si el consumidor derrama una bebida y les solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo”, dijo

Day. “O si un consumidor no posee efectivo y desea abonar con cheque, lo cual no está previsto

aceptarlo, deben proveer gratis la bebida. Lo último que deseamos hacer es ganar en el

argumento y perder el cliente”.

Muchos “socios” suelen cambiar de empleo dentro de los primeros 90 días, pero aquellos

que exceden este tiempo suelen permanecer en la empresa por 3 años o más. “Nuestro

entrenamiento termina siendo un proceso de autoselección”, dijo Alling. Incluso, la capacidad de

balancear las habilidades duras y blandas requieren de un tipo particular de persona, y Alling

cree en este desafío: “Recordando los días en que vendíamos solamente granos, todo

consumidor que ingresaba al local era un entendido, y resultaba fácil para los empleados

entablar una conversación mientras se lo atendía. Hoy casi todos los consumidores ordenan una

bebida compleja hecha a mano y como todos esperan su café, no resulta fácil entablar una

conversación”.

La complejidad del trabajo del empleado-socio se incrementa todo el tiempo, ya que

confeccionar un “venti tazoberry and creme” requiere 10 pasos diferentes. “Hay alrededor de

cientos de combinaciones de bebidas en nuestro portafolio de productos”, dice Day.

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Esta complejidad de trabajo está agravada en que casi la mitad de los clientes de

Starbucks personaliza su bebida. Esto crea una tensión entre la calidad del producto y el

enfoque de Starbucks: “Por una parte, nosotros capacitamos a los empleados a confeccionar

bebidas con nuestra preestablecida calidad y a través de procesos que los empleados saben

dominar. Por otra parte, si el consumidor desea una mezcla distinta, por ejemplo extra vainilla,

¿que hacemos? Además, nuestros clientes leales suelen ser los más demandantes. Toda vez

que personalizamos una bebida, se hace lento el servicio. Se aplica una presión extra al

empleado.”, comenta Day.

Una solución obvia al problema sería contratar más empleados. Sin embargo la empresa

ha sido renuente para hacer esto porque se afecta la economía de la empresa. La empresa se

ha enfocado en incrementar la eficiencia del empleado tratando de remover las tareas que no

agregan valor al consumidor, simplificando el proceso de producción de bebidas y así evitar

cuellos de botella.

Recientemente la empresa ha comenzado a instalar máquinas automatizadas de café

espresso en sus locales de USA para aliviar el trabajo.

Midiendo la performance del servicio

Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes

mensuales y reportes de listados de control. La herramienta de medida más importante para

Starbucks fue el programa de “Mystery Shopper” o compradores simulados. Por medio de este

programa, toda tienda es visitada por un anónimo cliente simulado 3 veces por cuatrimestre.

Este comprador simulado evalúa la tienda en 4 criterios de servicios básicos:

Servicio: Si el empleado-socio que trabaja en la caja registradora saluda al cliente; si los

empleados-socios que preparan el pedido y atiende la caja, hacen contacto visual con el

cliente; si dicen gracias.

Limpieza: Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento están

limpios.

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Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la temperatura de la

bebida está en el rango previsto, si la bebida es presentada apropiadamente.

Rapidez del Servicio: Cuánto suele esperar el cliente para ser atendido (El estándar

impuesto por la empresa es de 3 minutos desde que ingresa al momento de retirar la

bebida, tiempo que la investigación de mercado nos señaló como excelente servicio)

Adicionalmente al servicio básico, las tiendas miden también el “servicio legendario” que es

definido como aquella conducta que crea una experiencia memorable al consumidor y que lo

hace regresar y recomendar a un amigo. Este servicio se controla a través de observaciones de

compradores simulados que verifican atributos tales como: Si los empleados-socios entablan

conversaciones con los clientes, si reconocen a los clientes por su nombre o la bebida que

consumen habitualmente, y si responden adecuadamente a problemas en el servicio.

Competencia

En USA, Starbucks compite contra varias cadenas de café especializadas, muchas de

las cuales están concentradas regionalmente. Cada una trata de diferenciarse de Starbucks en

diferentes formas. Por ejemplo, Café Caribou opera más de 200 tiendas en 9 estados y tiende a

diferenciarse por el entorno de la tienda. En vez de ambientarse en una atmósfera pseudo-

europea, lo hace al simular un ambiente tipo lodge de Alaska con ebanistería de pinoy hogar a

leña. Otro ejemplo es Peet´s Coffee & Tea que opera con 70 tiendas en 5 estados. Más del 60%

de sus ingresos provienen de la venta de café en grano y la estrategia es construir una marca

super-premium al ofrecer el más fresco café del mercado. Una de las formas en que proporciona

esta promesa es “tostarlo y molerlo por pedido”.

Starbucks también compite contra miles de cofee-shops independientes. Algunos de

ellos ofrecen una amplia variedad de comidas y bebidas como cerveza, vino y licores. Otros

ofrecen TV satelital o computadoras con conexión a internet, mientras que otros coffee-shops

buscan diferenciarse por brindar un servicio altamente personalizado para clientes especiales.

Finalmente, Starbucks también compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales

como Dunkin Donuts que opera 3700 tiendas en 38 estados. Dunkin Donuts obtiene la mitad de

sus ventas a través del café y recientemente ha comenzado a ofrecer otras alternativas como

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cafés saborizados y otras combinaciones como el Dunkaccino, que es una combinación de café

y chocolate, y el Vainilla Chai que es una combinación de té, vainilla, miel y especias.

Expansión mundial

El objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca más

reconocida a nivel mundial. Esta meta ambiciosa requería una estrategia de crecimiento

agresiva, y en 2002 los dos principales factores de crecimiento fueron la expansión de centros

de venta y la innovación de producto.

Expansión de centros de venta

Starbucks ya poseía alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, más que los 5

principales competidores juntos. Sin embargo, la empresa planeó abrir 525 locales operados por

la empresa y 225 licenciados en 2003 en USA, y Schultz creyó que no había razón para no

expandirse por al menos 10000 tiendas.

El plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de

consideraciones:

Primero, el consumo de café estaba creciendo en USA después de años de declinación.

Más de 109 millones de personas (La mitad de la población de USA) toma café todos los días y

otros 52 millones lo hacen ocasionalmente. El mayor crecimiento del mercado es por los cafés

especiales, y se estima que alrededor de un tercio de todos los consumidores de café de USA lo

bebe fuera de la casa, en oficinas, restaurantes y coffee-shops.

Segundo, no había en 8 estados de USA algún Starbucks. De hecho, la empresa posee

solamente en 150 de las 300 áreas metropolitanas de la nación.

Tercero, la empresa estima que se está lejos de saturar el mercado. En el Sudeste, por

ejemplo, había una tienda cada 110.000 personas (Comparado con una tienda cada 20.000 en

el noroeste).

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La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos

mercados y agrupar tiendas en los mercados existentes. Aunque esto último resulte una

canibalización, la empresa cree que será mayor el aumento de ventas que el incremento de la

concentración de tiendas.

El plan de expansión internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La empresa

opera 300 negocios propios en UK, Australia y Thailandia, y alrededor de negocios licenciados

en varios países de Asia, Europa, África y Latinoamérica (El más grande mercado es Japón con

400 tiendas). El objetivo global de la empresa es poseer 15.000 tiendas internacionales.

Innovación de productos

El segundo factor de crecimiento era la innovación de producto. Internamente, este factor

era considerado el más significativo en el crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran

lanzados como algo regular, por ejemplo, Starbucks introducía al menos una nueva bebida cada

temporada.

El proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 12 a 18 meses,

mientras que el departamento de I&D probaba formulaciones nuevas, hacía focus group y otros

tests de mercado. Además de probar si la bebida es aceptada por el consumidor, también

depende de otros factores como el adecuado proceso de operaciones y la velocidad de

elaboración manual. Pero lo más importante es verificar que la nueva bebida sea aceptada por

el empleado-socio. “Hemos aprendido que no importa lo buena que es una bebida, ya que si

nuestros “socios” no se entusiasman con ella, no se venderá”, dijo Alling.

En años recientes, la innovación más exitosa de la empresa fue la introducción en 1995

del Frappuccino ya que no solo aumentó las ventas sino que también aumentó el tráfico de

clientes en las horas no-pico. La versión en botella del Frappuccino, distribuida por PepsiCo, se

tradujo en 400 millones en franquicias.

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Innovación del servicio

En términos de innovación de factores extrínsecos al producto, la “Tarjeta de Valor” ha

sido lanzada en noviembre de 2001. Esta tarjeta inteligente prepaga, la cuál era descripta por

Schultz como la introducción más exitosa desde el Frappuccino, puede ser usada para abonar

compras en todas las tiendas de la empresa de USA. Antes de cumplir un año en el mercado, 6

millones de tarjetas habían sido emitidas. En las encuestas se ha observado que los tenedores

de la tarjeta tienden a visitar Starbucks el doble de los clientes de efectivo.

Day comenta, “Hemos descubierto que una gran cantidad de tarjetas son entregadas

como regalo, en especial a compradores de primera vez. Además está el hecho de que nos

permite colectar datos de las transacciones de los clientes”.

La última innovación en el servicio fue el servicio de wireless, introducido en 2002. El

servicio ofrece acceso a internet de alta velocidad en tiendas seleccionadas de Starbucks en

USA y Europa.

Investigación de mercado: ¿Una elaboración problemática?

Paradójicamente, aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones más

efectivas en marketing, carecía de un grupo de marketing estratégico. La empresa no tenía

responsable del departamento de marketing y funcionaba en tres grupos separados: Un grupo

de investigación de mercado que recolectaba y analizaba los datos de mercado que eran

requeridos por distintas unidades de negocios de la empresa; un grupo que manejaba el

desarrollo de nuevos productos y los márgenes; y un grupo de marketing que desarrollaba los

planes de publicidad y promoción.

Esta estructura organizacional forzaba a los ejecutivos senior de Starbucks a asumir las

responsabilidades relacionadas con el marketing. Como Day señaló, “El marketing está en todo

Starbucks y no es necesario tener un departamento llamado marketing, más bien un esfuerzo

colaborativo que involucra a todos”. No obstante, la estructura organizacional puede hacer que

las tendencias del mercado sean pasadas por alto. “Nosotros tendemos a ser muy buenos para

medir cosas a través de colectar datos del mercado”, comentaba Day, “pero no somos muy

disciplinados al usar esos datos para la toma de decisiones. Esto es lo que está comenzando a

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suceder desde hace unos pocos años. Tenemos evidencias desde la investigación de mercado

que contradicen algunos de los supuestos fundamentales que tenemos sobre nuestra marca y

nuestros consumidores. El problema fue que esta evidencia estaba en todas partes, no se podía

observar claramente, y por ello tomaba algún tiempo para que nos percatemos de ella”.

Significado de la marca Starbucks

El equipo de la empresa, al percatarse de esta situación, descubrió algunas cosas. Primero, a

pesar de la abrumadora presencia y aceptación de la marca Starbucks, existía poca

diferenciación entre Starbucks y las cadenas de café más pequeñas en las mentes de los

consumidores. Sin embargo, había una importante diferenciación entre Starbucks y las

cafeterías independientes (Ver Cuadro 3).

El equipo de investigación de mercado descubrió que la imagen de marca de Starbucks tenía

una arista áspera. El número de entrevistados que respondieron estar “muy de acuerdo” con la

afirmación “Starbucks se interesa principalmente en hacer dinero” estaba por arriba del 53% en

el año 2000 y en 61% en el año 2001, mientras que el número de entrevistados que

respondieron estar “muy de acuerdo” con la afirmación “Starbucks se interesa principalmente en

abrir más tiendas” eran entre el 48% y el 55%. Day nos comenta, “Esto implica que nosotros

debemos respondernos “Estamos enfocando en el aspecto correcto?” y “Estamos comunicando

nuestro valor y nuestros valores a nuestros clientes en vez de nuestros planes de crecimiento?”

(Ver Cuadro 4).

El consumidor cambiante

El equipo de investigación de mercado también descubrió que el consumidor principal de

Starbucks estaba evolucionando. Los nuevos clientes de Starbucks tendían a ser más joven,

menos educado y con menor nivel de ingresos, respecto al cliente tradicional. Además, suelen

visitar la tienda con menos frecuencia y tienen diferentes percepciones de la marca que los

clientes tradicionales.

Además, el equipo aprendió que el perfil del cliente tradicional de Starbucks

(Acaudalado, con educación, de entre 24 a 44 años) se había desplegado. Por ejemplo,

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alrededor de la mitad de las tiendas en el sur de California tenían muchos clientes hispanos. En

Florida, la empresa tiene tiendas que son visitadas principalmente por cubano-americanos.

Comportamiento del consumidor

Al respecto, el equipo descubrió que, sin reparar es la característica del consumidor

(Urbano-rural o nuevo-habitual), tienden a utilizar la tienda de la misma manera. El equipo

también descubrió que, a pesar de que los clientes más frecuentes nos visitaban en promedio

18 veces al mes, el cliente típico la visitaba 5 veces al mes (Ver Cuadro 5).

Midiendo e impulsando la satisfacción del consumidor

Finalmente, el equipo encontró que, a pesar de los altos índices de aceptación,

Starbucks no cumplía las expectativas en términos de satisfacción. Los índices de satisfacción

eran considerados críticos porque también había evidencia de un vínculo directo entre el nivel

de satisfacción y la lealtad del consumidor (Ver Cuadro 6).

Mientras que la satisfacción del consumidor se debía a varios factores diferentes (Ver

Cuadro 7), Day pensaba que la brecha existente podría ser atribuida en principio a una brecha

en el servicio entre los índices de Starbucks sobre los atributos claves y las expectativas de los

consumidores. Cuando Starbucks ha investigado esto en sus consumidores para determinar que

factor podría ser de mayor valor, “mejora de servicio” (En particular la rapidez) ha sido

mencionada más frecuentemente por los consumidores (Ver Cuadro 8).

Redescubriendo el cliente de Starbucks

Los datos de la investigación presumían dificultades a nuestro desafío gerencial. La

propuesta más controvertida fue la que había propuesto Day antes, invertir 40 millones anuales

para adicionar 20 horas semanales de trabajo por semana por tienda. No sorprendía que este

plan tenía en algunos una importante resistencia interna. “Nuestro CFO está comprensiblemente

preocupado por el impacto del plan en los costos”, dijo Day, “Pero mi argumento es que si

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transformamos ese aumento en horas de trabajo de un gasto a una inversión centrada en el

consumidor, obtendremos un retorno positivo. Necesitamos reducir el tiempo de servicio por

debajo del nivel de 3 minutos en todas nuestras tiendas. Si lo hacemos, no solo

incrementaremos la satisfacción del consumidor y construiremos relaciones más largas con

ellos, sino que también mejoraremos nuestra capacidad de producción”.

En dos días, Day tenía programado hacer una recomendación final a Howard Schultz y

Orin Smith sobre si la empresa lanzaría el plan de 40 millones. Al prepararse para esta reunión,

Day había solicitado a Alling que le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por última

vez. Ella reflexionaba: “Hemos estado trabajando con el supuesto que nuestro servicio al

consumidor era bueno. Pero la realidad nos indica que estábamos perdiendo de vista al

consumidor. Es sorprendente que esto le suceda a una empresa como la nuestra que es

considerada una de las marcas más destacadas del mundo. Pero hemos perdido la conexión

entre satisfacción de nuestros consumidores y crecimiento de los negocios”.

La respuesta de Alling fue sencilla: “Sabemos que Howard y Orin están totalmente

comprometidos a satisfacer a nuestros clientes. Nuestro desafío es lograr la satisfacción del

consumidor en un nivel aceptable para que no deteriore las ganancias”.

Cuadro 1: Crecimiento en tiendas de Starbucks

1998 1999 2000 2001 2002

Estados Unidos:

Tiendas operadas por la empresa

Tiendas licenciadas

Total USA

Internacionales:

Tiendas operadas por la empresa

Tiendas licenciadas

Total Internacional

Total de Tiendas

1.622

133

1.755

66

65

131

1.886

2.038

179

2.217

97

184

281

2.498

2.446

530

2.976

173

352

525

3.501

2.971

809

3.780

295

634

929

4.709

3.496

1.078

4.574

384

928

1.312

5.886

15

Cuadro 2: Mix de productos en tiendas operadas por la empresa en 2002

% de ventas

Cafés bebibles 77%

Alimentos 13%

Cafés en granos 6%

Accesorios y Merchandising 4%

Cuadro 3: Significado de Marca entre Cafeterías independientes Vs Starbucks

Cafeterías Independientes:

Conocido y no exclusivo

Variedad e intelectual

Extravagante y relajado

Liberal y poco animado

Poco animado

Atractivo para clientes jóvenes

Algo intimidante para clientes mayores

Starbucks:

Está de moda

Buen café y muy demandante

Lugar de encuentro y paseo

Ubicación conveniente, de camino al trabajo

Accesible y lógico

Cuadro 4: 5 Principales atributos que los consumidores asocian con la marca Starbucks

Conocido por su café gourmet o especial (54% muy de acuerdo)

Muy disponible (43% muy de acuerdo)

Corporativo (42% muy de acuerdo)

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Moderno (41% muy de acuerdo)

Siempre sentirse bienvenido (39% muy de acuerdo)

Cuadro 5: Frecuencia de visitas de los consumidores

100% Vista 8 veces al mes

80% 21% 62%

60% 37% Visita de 3 a 7 veces al mes 40%

20% 42% 27% Visita de 1 a 2 veces al mes

0% 11%

% total de clientes % de transacciones

Cuadro 6: Comportamiento del consumidor por nivel de satisfacción

Cliente Cliente Cliente Altamente

Insatisfecho Satisfecho Satisfecho

Visitas al mes 3,9 4,3 7,2

Promedio venta por visita $ 3,88 $ 4,06 $ 4,42

Promedio vida del cliente (Años) 1,1 4,4 8,3

Cuadro 7: Importancia de los atributos en la creación de satisfacción al consumidor.

Limpieza de la tienda: 83%

Accesible o bien situado: 77%

Trato al consumidor: 75%

Empleados amistosos: 73%

Sabor del café: 72%

Alta calidad del café: 67%

Rapidez del servicio: 65%

Precios razonables: 65%

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Frescura del café: 60%

Calidad del espresso: 60%

Atmósfera o ambiente placentero: 50%

Empleados capacitados: 39%

Placentero para relajarse o encontrarse con amigos: 37%

Excelentes mezclas: 34%

Involucrado con la comunidad: 30%

Alta calidad en té: 20%

Postres y pastrys de alta calidad: 17%

Buena selección de bebidas no cafeinadas: 17%

Selección de granos de café: 16%

Bebidas innovativas: 13%

Selección de merchandising: 5%

Cuadro 8: Percepciones de valor de los consumidores

¿Cómo puede Starbucks entregarle mayor valor? % de afirmaciones

Mejoras en el servicio: 34%

o Personal amistoso y amigable 19%

o Servicio rápido y eficiente 10%

o Trato (Recordar el nombre y lo que ordena) 4%

o Empleados capacitados 4%

o Mejor servicio en general 2%

Mejores precios o programas de incentivos: 31%

o Bebida gratis después de determinadas visitas 19%

o Precios reducidos 11%

o Otras promociones 3%

Otros: 21%

o Mejor calidad y/o variedad de productos 9%

o Mejor ambiente o atmósfera 8%

o Ayuda a la comunidad 2%

o Más tiendas o mejores ubicaciones 2%

No sabe o está totalmente satisfecho: 28%

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Harvard Business Review